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LA MOTIVACIÓN EN EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA CIUDAD DE...
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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “LA MOTIVACIÓN EN EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO” TESIS Pedro Manuel Cutz Jerez Carné 1519804 Quetzaltenango, abril de 2013 Campus Quetzaltenango
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“LA MOTIVACIÓN EN EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA
CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Pedro Manuel Cutz Jerez
Carné 1519804
Quetzaltenango, abril de 2013
Campus Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“LA MOTIVACIÓN EN EMPRESAS PANIFICADORAS DE LA
CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Pedro Manuel Cutz Jerez
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, abril de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Directora Maestría en Finanzas Licda. Lilia de la Sierra
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Máster Víctor Adolfo Guzmán
Miembros Terna Evaluadora
Licenciado Eduardo Solórzano Guillen
Licenciada Nancy Irene Menéndez
Licenciado Juan Carlos Barrios
Agradecimientos
A Dios: Por permitirme culminar una etapa más de mi vida ya
que sin la ayuda de él nada fuera posible
A mis Amigos: Por brindarme su amistad, apoyo y por compartir
alegrías, penas y aventuras en todo momento, les
agradezco y se les aprecia muchísimo, en especial a
mis amigos Vinicio, Mónica e Iván por vivir
momentos que se recuerdan siempre
A mis Catedráticos: Quienes me brindaron sus conocimientos y
experiencia a lo largo de mi carrera y poder así
culminar en especial a: Lic. Eduardo Solórzano,
Licda. Carolina Félix, Lic. Víctor Guzmán
Dedicatoria
A mi Padre: Fredy por sus enseñanzas en mi libro de vida
empresarial y ser fuente de inspiración para seguir
adelante en el ámbito empresarial
A mi Madre: Mary Por sus sabios consejos y por todo su apoyo
incondicional
A mis Abuelas: Marta Margarita por enseñarme el amor al trabajo y
el arte de la panificación
Francisca Jerez sus consejos que sirvieron en mi
formación
A mi Hermano: Freddy José por contar siempre con su apoyo en
momentos de mi vida
A mi Sobrino: Que cambio mi vida
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
I. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 3
1.1 Marco teórico .......................................................................................................... 15
a) Definición motivación ........................................................................................ 15
b) La motivación humana ....................................................................................... 15
c) Motivadores ....................................................................................................... 17
d) Diferencia entre motivación y satisfacción ........................................................ 17
e) Ciclo motivacional ............................................................................................ 18
f) Jerarquía de las necesidades de Maslow ........................................................... 19
g) Teoría de la X y teoría de la Y ............................................................................ 20
h) Teoría de los dos factores de herzberh ............................................................... 23
i) Modelo situacional de motivación de Vroom ..................................................... 26
j) Teoría de las expectativas ................................................................................... 27
k) Teorías de las expectativas según Edgar E. Lawer ............................................. 29
l) Modelo de Porter y Lawer .................................................................................. 30
m) Teoría de la equidad ........................................................................................... 32
n) Teoría del reforzamiento ..................................................................................... 34
o) Teoría sobre las necesidades sobre motivación Mecdelland .............................. 37
p) Técnicas motivacionales ..................................................................................... 38
1.2 Panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango ........................................................ 40
a) Concepto ............................................................................................................. 40
b) La clasificación de industria panificadora en Guatemala ................................... 41
c) Limitaciones ....................................................................................................... 41
II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 43
2.1 Objetivos del estudio ............................................................................................... 44
2.1.1 Objetivo general ...................................................................................................... 44
2.1.2 Objetivo específicos ................................................................................................ 45
2.2 Variables e indicadores ........................................................................................... 45
a) Variables de investigación .................................................................................. 45
b) Definición operacional ........................................................................................ 46
2.3 Alcances y Limites .................................................................................................. 47
2.3.1 Alcances .................................................................................................................. 47
2.3.2 Limites .................................................................................................................... 48
2.4 Aporte ...................................................................................................................... 48
III. MÉTODO .............................................................................................................. 49
3.1 Sujetos ..................................................................................................................... 49
3.2 Población y muestra ................................................................................................ 49
3.3 Instrumento ............................................................................................................. 49
3.4 Procedimientos ........................................................................................................ 50
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .............................................................. 52
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................. 76
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................. 86
VII. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 88
VIII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 89
IX. ANEXOS ................................................................................................................ 105
Resumen
La motivación fundamentalmente mantiene culturas y valores corporativos que conduzcan a un
alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los
miembros de una organización con el fin de dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que
favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
La motivación es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el
comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a
despertar diferentes clases de motivación. Es por esto que, para que la organización produzca los
resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los
incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación.
No todas las personas trabajan de la misma manera algunas ponen entusiasmo y esfuerzo
mientras otras no pero esto no siempre depende del individuo si no que del grado de motivación
que su jefe le brinde observando este fenómeno nace la inquietud de investigar la motivación en
empresas panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango. La siguiente investigación describe la
importantes teorías de motivaron existentes como lo son jerarquía de necesidades de Maslow,
Teoría del factor dual de Herzberg, Teoría X y Teoría Y de McGregor, Teoría de la Equidad de
Stancey Adams entre otras recabando aspectos fundamentales y aplicables a una administración
del recurso humano. Partiendo del planteamiento del problema surgió la interrogante ¿Cómo se
aplica la motivación en las empresas panificadoras de Quetzaltenango? Sabiendo que la
motivación para el recurso humano es importante.
Se procedió a elaborar los objetivos de la investigación quedando como objetivo general
Determinar como se aplica la motivación en empresas panificadoras de la ciudad de
Quetzaltenango, partiendo de los objetivos se procedió a elaborar la boletas de encuesta con el fin
de indagar como se aplica la motivación en empresas panificadoras de Quetzaltenango
concluyendo que mayoría de los empleados tanto en ventas como producción no se encuentran
motivados y que la opinión de los gerentes es opuesta por tal motivo se genero la propuesta
llamada plan de capacitación sobre motivación y guía sobre incentivos económicos y no
económicos.
1
INTRODUCCIÓN
Todos los autores e investigadores del talento humano coinciden en que la motivación es un
componente importante para el desarrollo humano, profesional y ocupacional. Una persona
motivada es capaz de dar mucho más respecto de otra que se desempeña en condiciones
normales.
La motivación es una fuerza interior espectacular que impulsa a la persona a la acción, es su
deseo de alcanzar su meta u objetivo; lograr el éxito en forma permanente. Se caracteriza por un
enorme entusiasmo y emociones positivas.
La motivación Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado" en otras palabras, la motivación es el fiel reflejo de la personalidad del
individuo. El impacto que tenga la motivación determina la manera en que la persona actúe en
relación a sí mismo y en relación a sus actividades, es decir, la motivación está estrechamente
relacionada con el comportamiento humano.
La motivación para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la
personalidad del individuo y que factores la estimulan; por ejemplo para un trabajador satisfacer
la necesidad de alimentación para su familia será motivo suficiente para trabajar con ahínco, salir
adelante ante la adversidad y superar la prueba laboral de presión que pueda llegar a ejercer el
gerente, debido a que su motivación es la más fuerte de todas: Cumplir con las necesidades no
solo de él sino la de su familia.
El estudio de la motivación depende de muchos factores que la estimulan. Estos factores varían,
en su influencia, de individuo a individuo, afectándolos de diferente manera. La motivación es
considerada por los expertos en talento humano como herramienta vital, dentro de todos los
campos, específicamente cuando se pretende mejorar el desempeño laboral.
En este sentido, la motivación laboral se centra en la empresa, entendida esta como una entidad
con vida propia, por tanto concebida como una organización que es dirigida o coordinada por
2
algunas personas para alcanzar el éxito, en decir, la empresa depende en gran parte de la
motivación de sus trabajadores.
En el caso específico del presente estudio, la motivación representa la razón del estudio y las
empresas panificadoras, el área de investigación. Lo que se pretende es verificar si lo que dicen
los expertos del talento humano respecto a la incidencia que tienen ciertos factores en la
motivación de los trabajadores es cierto. Para lograr este propósito se realizó una serie de
procesos, dando como resultado que lo afirmado por los expertos del talento humano es verídico.
3
I. MARCO DE REFERENCIA
Se dice que cuando el hombre de Neanderthal horneó el pan, se tornó civilizado”. Y el
ingrediente principal era la harina, ya que los granos se cultivaban desde el año 10.000 A.C. en el
valle del río Tigris, en Asiria y Mesopotamia
El hombre del neolítico hacía sus tortas aplastando los cereales que posteriormente cocía encima
de piedras calientes; luego, comenzó a machacar estos cereales entre dos piedras, una grande y
plana donde se ponían los granos de cereales, y otra piedra redonda y pequeña con la que los
machacaba. Las primeras noticias que se tienen sobre el pan se remontan a Babilonia y al antiguo
Egipto, de hecho se conocen por lo menos hasta quince palabras para designar distintas
variedades de panes y de pastelería en Egipto según las variedades de harina, el grado de cocción
o los productos que se le añadían, miel, huevos, leche, manteca, fruta, etc.
Se sabe que en Mesopotamia se consumía una masa preparada con cereales machacados y
molidos y que se vendía no por piezas sino valiéndose de medidas de capacidad. Los asirios, más
tarde, comían unas galletas cocidas al rescoldo del fuego y que los pobres la acompañaban con
cebolla.
Los primeros cocineros griegos fueron panaderos, fabricaban una galleta de pasta sin levadura tal
y como la conocemos hoy, preferían el trigo a cualquier otro cereal. En el siglo II D.C. un escritor
grecorromano describe hasta setenta y dos formas distintas de hacer pan. Un griego de la época
clásica podía encontrar en el mercado pan de centeno, de salvado egipcio, de trigo negro o
sarraceno, de avena, etc, y también con distintos tipos de elaboración, cocido en molde, al
rescoldo, entre dos planchas de hierro, a la sartén, amasado con leche, con especies, ... "El pan
que hoy se trae a la mesa y el que se compra en el mercado, es de una blancura deslumbrante y de
un gusto sorprendente. El arte de fabricarlo, perfeccionado, que nació en el siglo pasado en
Sicilia, se revela en nuestra patria en todo su esplendor y hemos de decir que se ha mejorado
extraordinariamente la fabricación de los amasados. Hoy poseemos mil medios de transformar
toda clase de harinas en una alimentación tan sana como agradable. Añadiendo un poco de aceite,
de leche o de sal a la harina de cereales encontraréis los panes más delicados. En las panaderías el
4
proceso de panificación se automatiza. Se introducen las amasadoras, que airean la masa, las
cámaras de fermentación controlada y las cámaras de ultracongelación. Se empiezan a utilizar
los aditivos para lograr panes de mayor calidad y se mejoran los sistemas de horneado (surgen los
hornos rotativos). El pan es uno de esos productos que por su diversidad se adapta a todas las
exigencias de la gente que lo consume, su forma cambia de acuerdo a las regiones, por ejemplo:
baguette en París, pan amasado en el campo, etc. La composición del pan depende de la harina
empleada, de la materia grasa, materias dulces, etc.: pan de molde, pan integral, pan de huevo.
También depende de otros ingredientes, como por ejemplo especias o hierbas aromáticas: pan de
ajo, de cebolla, de comino, de aceitunas. Su fabricación depende de los métodos de panificación,
masa fermentada, levadura, depende también de la velocidad del amasado o del tiempo de
fermentación. Es aquí donde el maestro panadero juega su rol, además de su arte en la
fabricación, tiene que saber aconsejar a sus clientes, indicándoles las características y
composición de cada una de sus variedades.
Gonzáles (2007) Motivación del recurso humano como estrategia para mejorar el servicio a los
contribuyentes en la SAT. (Tesis universitaria) Universidad Rafael Landívar Quetzaltenango,
Guatemala. El estudio se realizó en el municipio de Huehuetenango y utilizó como unidad de
análisis la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) de ese departamento. Los
sujetos fueron los contribuyentes y el personal de oficina de la agencia de Huehuetenango. El
objetivo general fue determinar si el personal recibe algún tipo de motivación como herramienta
para mejorar el servicio que se proporciona a los contribuyentes de la SAT de Huehuetenango.
Luego de la investigación se pudo comprobar que los empleados de la SAT de Huehuetenango no
reciben inducción al momento de ingresar a laborar, lo que afecta el desarrollo de sus actividades
por lo que recomienda que las personas encargadas del recurso humano de la SAT de
Huehuetenango, realicen una inducción del personal y lo doten de información actualizada
respecto a la legislación tributaria de Guatemala, de esa manera se recupera la credibilidad del
recurso humano de la SAT ante los contribuyentes.
5
A razón de lo anterior se propone que se capaciten a los colaboradores de la SAT sobre la visión,
misión y objetivos de la institución como estrategia de motivación para orientar el trabajo del
personal hacia puntos claros y concretos.
Por otro lado, Coyoy Saquic (2008) en su tesis (tesis universitaria) titulada motivación del
personal como una herramienta para mejorar la imagen en empresas cosméticas de multinivel en
la ciudad de Quetzaltenango, de la Universidad Rafael Landívar Quetzaltenango, Guatemala. Dio
a conocer que las herramientas de motivación que las empresas cosméticas de multinivel han
implementado ayudan a mejorar la imagen empresarial. Estas empresas han aplicado
herramientas de motivación generales para todos los distribuidores.
Las herramientas motivacionales que las empresas multinivel de cosméticos utilizan son:
capacitaciones, talleres, sistemas de liderazgo, programas de incentivos, políticas de metas sobre
ventas, sistemas de remuneración (paquetes de inscripción). Factores que tienen como objetivo
motivar a los distribuidores a partir de proporcionarles un trabajo independiente, de crecimiento
económico rápido y desarrollo personal, sin embargo, descuida la proyección de la imagen
empresarial, por lo que recomienda que se complementen esas herramientas motivacionales con
estrategias de imagen para las nuevas redes de trabajo como para las actuales.
Sugiere además que no se utilicen solamente los incentivos como instrumentos para medir el
desempeño, sino también se tome en cuenta la satisfacción del consumidor, por lo que propone la
aplicación de estrategias de imagen para mejorar la proyección de la empresa.
Demetrio Cruz (2007) en su tesis titulada (tesis universitaria) Motivación e incentivos que recibe
el recurso humano y su efecto en el servicio al cliente. De la: Universidad Rafael Landívar
Quetzaltenango, Guatemala. Estudio que se realizara en las empresas Mekap Clean y Serseppsa,
prestatarias de servicios de limpieza y seguridad de la ciudad de Quetzaltenango.
El objetivo principal de la investigación fue medir el nivel de motivación del recurso humano. Al
final concluyó que es necesario implementar un plan de motivación, luego de comprobar que el
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plan piloto de motivación generó cambios positivos en todo el personal, entre ellos, mejorar la
atención y servicio al cliente.
Ovalle (2008) en su tesis titulada (tesis universitaria) Capacitación y motivación enfocada hacia
los trabajadores de artesanías. De la: universidad Rafael Landívar Quetzaltenango, Guatemala.
Estudio realizado en Panajachel con artesanos residentes y no residentes, y cuyo objetivo
principal consistió en demostrar que la capacitación y la motivación son determinantes en el
rendimiento laboral. Luego del estudio concluyó que la mejor manera, según los artesanos de
obtener capacitación es por medio de talleres, para que los productos sigan teniendo la aceptación
necesaria y por consiguiente su fuente de comercialización sea al extranjero y que los niveles de
motivación se eleven al saber que su producto es exportado y les genera más y mejores utilidades.
Por lo que Ovalle recomienda implementar un proceso de capacitación y motivación artesanal,
crear una escuela técnica artesanal y una asociación de artesanos para mejorar la calidad de sus
productos, colocarlos en nuevos mercados y mantener su motivación respecto a los resultados de
su trabajo.
Arias (2006) en el artículo motivación: ¿Cómo enamorar al equipo?, que aparece en la revista
rrhhmagazine.com, recuperado http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=441 en el expone
la teoría de Maslow, agrupando las necesidades del ser humano a partir de cinco niveles:
a) En el primer nivel se encuentran las necesidades fisiológicas como la necesidad de abrigo,
alimento, etc.
b) En el segundo nivel agrupa la necesidad de seguridad como la salud o el cobijo.
c) El tercer nivel está compuesto por la necesidad de relación con los demás, amigos o gente
con quien hablar.
d) El cuarto nivel está basado en el reconocimiento personal como el prestigio.
e) En el quinto nivel lo conforman las necesidades relacionadas con la autorrealización,
sentirse competente y realizado en la vida.
7
Arias expone que Maslow asegura que toda persona está obligada a seguir esa escala de
satisfacción de necesidad. Cuando ha satisfecho las del primer nivel siente la necesidad de
satisfacer las del segundo y así sucesivamente.
Aplicando la teoría de Maslow, se puede deducir que las personas que trabajan en el occidente
del país, tienen problemas de motivación porque no cubren totalmente sus necesidades
fisiológicas y de seguridad.
Otra de las afirmaciones de Arias es que el salario es un factor motivador, pero a su vez llegarse a
convertir como desmotivador, por tanto, la inestabilidad salarial afecta la seguridad personal. De
igual manera sucede con las relaciones con los demás, debido a que los mismos puestos
jerárquicos afectan las relaciones entre unos y otros, lo que desmotiva a los trabajadores.
Las necesidades de reconocimiento se ven afectadas cuando el trabajador no recibe el estímulo
por el trabajo realizado. Si el trabajo no se reconoce, el personal se desmotiva y puede que deje
de hacer bien su trabajo por falta de un acertado estimulo.
Para demostrar lo anteriormente expuesto, Arias alude al ejemplo de los “yuppies”, en la que las
posesiones materiales eran la base de la motivación. Los salarios fueron una fórmula muy
utilizada. Posteriormente el reconocimiento pasó a asociarse a los master y éstos proliferaron
hasta agotarse como fuente de motivación.
Por último, la autorrealización es aún más compleja, pues no todos los trabajadores pueden tener
las mismas funciones, como tampoco a todos los empleados les gustan las mismas tareas. Por
tanto, que una persona disfrute de su trabajo se ha convertido en la gran utopía de los recursos
humanos.
Salón (2008) en su artículo titulado la motivación de la revista Ínter forum Electrónica
recuperado en http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/public_negocios.html afirma
que la motivación es un derivado de la ambición y autoestima. El catalítico necesario para que
esta fórmula funcione se denomina incentivo.
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Todas las personas trabajan para obtener un beneficio, por lo regular tangible, de no ser así, se da
un desequilibrio en la ley del intercambio. Toda empresa debe de tener y mantener activo un
dinámico programa de incentivos y motivación con el propósito de establecer una dinámica
exitosa y productiva con todo el personal.
La ausencia del programa implica la omisión de instrumentos sumamente necesario para poder
obtener los mayores beneficios de los recursos humanos refrenando así el crecimiento y
desarrollo de la empresa.
Los ejecutivos son personas que deciden el triunfo o fracaso de la institución. Por deducción
lógica, la motivación, la ambición, la habilidad de integración para trabajar como equipo, entre
otros, son prerrequisitos para que los logros y los retos de una empresa sean alcanzados.
(2006) Pagina Web de Navarro consultores en su artículo titulado el A B C de la motivación
considera que para que la empresa sea productiva debe responder a una determinada motivación,
recuperado en http://www.navarroconsultores.es/articulos/el-abc-de-la-motivacion/ esto es un
conjunto de razones que explican los actos de las personas.
La motivación es un conjunto de razones que explican los actos de una persona, es decir, los
motivos por los que hace una cosa. Los motivos pueden ser impulsos, necesidades, intereses,
pensamientos, inquietudes, aspiraciones, expectativas, incentivos que activan la conducta.
La motivación debe contribuir a que las personas consigan sus objetivos, es decir, cubra sus
necesidades, satisfaga sus intereses, consiga sus aspiraciones, se cumplan sus expectativas. La
persona considerará que el comportamiento es adecuado y seguramente éste se repita y persista
siempre y cuando no cambien los motivos.
Los motivos no sólo activan la conducta, sino que hacen persistir en ella, en otras palabras se
puede decir que hay dos tipos de motivación: Los motivos primarios o necesidades básicas,
comunes en todas las personas y más o menos estáticas a lo largo del tiempo, aunque su
intensidad puede variar: descanso, alimento, seguridad…Y los motivos secundarios relacionados
9
con procesos mentales y muchos de ellos se desarrollan dentro del proceso de socialización,
maduración y experiencia de cada persona, es decir, son motivos más particulares de cada
persona.
Los motivos suelen cambiar en el tiempo y en función de las circunstancias que rodean al
individuo: necesidad de afecto, reconocimiento, competencia, uso de poder… Sin embargo, hay
que estar conscientes de que el dinero no es un motivo en sí mismo, sino un medio que
contribuye a satisfacer los verdaderos motivos, en concreto, las necesidades primarias del
trabajador: comer, tener un lugar donde vivir, vestir etc.
Por ello, la empresa debe asegurarse de que la remuneración de todos sus trabajadores sea la
idónea. En algunas ocasiones, el dinero también es un medio para satisfacer motivos de carácter
secundario como por ejemplo: adquirir un carro de lujo, tener un apartamento en primera línea de
playa…pero esto ya no es tanto un asunto que deba resolver la empresa. Si el dinero fuese el
único factor de motivación, muchos gestores de personas no tendrían ninguna influencia sobre la
motivación de sus colaboradores ya que muchas veces el establecimiento del salario o la decisión
de aumentarlo depende de puestos de niveles jerárquicos superiores u otros factores que quedan
fuera de su alcance.
Pero como ya se dijo, hay muchos elementos implicados en la motivación de los colaboradores
sobre los que los gestores de personas sí pueden influir. Motivar es una responsabilidad diaria del
directivo, día a día debe estar pendiente de los motivos que llevan al trabajador a desempeñar su
trabajo con eficacia y de manera satisfactoria tanto para él mismo como para la empresa. El
directivo debe procurar mostrar actitudes positivas, provocar hechos y llevar a cabo
comportamientos que refuercen los motivos del colaborador que le llevan a trabajar.
Colina (agosto 2009) aparece el articulo Recursos humanos Gestión del talento Humano
recuperado www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/adminrrhhcolina.htm Para
explicarlo hacen una diferenciación entre el modelo Tayloriano y el presente que viene dado por
la concepción de un hombre como un sustituible engranaje más de la maquinaria de producción,
en contraposición a una concepción de indispensable para lograr el éxito de una organización.
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La pérdida de capital o de equipamiento posee como posibles vías de solución la cobertura de una
prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías
de solución no son posibles de adoptar.
Entre las razones está que toma años reclutar, capacitar y desarrollar al personal para la
conformación de grupos de trabajos competitivos. Las organizaciones han comenzado a
considerar a los recursos humanos como el capital más importante y la administración de los
mismos como una de sus tareas más decisivas.
En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organización
junto con las reglas burocráticas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus
miembros y las actividades en las que se comprometen. En la mayoría de los casos el
comportamiento de las personas escapa a esos parámetros estructurales preestablecidos.
A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las
personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperación o de
resistencia hacia la autoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la
organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las
herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los
esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en las
motivaciones.
Jiménez (2008) en su articulo llamado que es la motivación y como encontrarla recuperado en
http://www.degerencia.com/articulo/que_es_la_motivacion_y_como_encontrarla.
Derby asegura que la motivación es una serie de pasos que impulsan a actuar. Para que la persona
se mueva, primero necesita saber hacia dónde moverse, lo que la mueve, se conoce como
motivador. Dependiendo de las circunstancias en las que se encuentre, los motivadores son
diferentes, por ejemplo Si una persona tiene apenas lo necesario para sobrevivir, sus motivadores
principales serán la comida y un techo donde dormir, es decir, todos los esfuerzos se enfocarán en
obtenerlos, pero estos son los motivadores básicos, los necesarios para la existencia. Alguien
11
puede elegir como lograr obtener esos motivadores, como por ejemplo obtener esa casa y comida.
El que decida para llegar a lograrlos determina el carácter y vida de la persona.
Pancardo V. Pancardo S. (2008) en su artículo las dos caras de la motivación recuperado en
http://www.degerencia.com/articulo/las_dos_caras_de_la_motivacion (2009), en el artículo Las
dos caras de la motivación, se lee que la mayoría de las personas se encuentran buscando la mejor
manera de salir adelante y ser feliz. Una de las cosas que ayudan a que estos deseos se conviertan
en realidad es la motivación para realizarlos; el éxito y felicidad dependen en gran parte de la
motivación con la que se trabaja diariamente, sin embargo, la motivación tiene dos formas de
expresión o dos caras distintas.
Existe la motivación a corto plazo o rápida que consiste en la capacidad de hacer sentir a una
persona bien ya sea con un libro, cuento, circunstancia o en una conferencia logrando motivar
para hacer nuevas cosas y a ser mejores; a veces, tan solo en una hora de un motivante discurso
pueden lograr hacer sentir bien a una persona al igual que lo hace una aspirina al calmar nuestro
dolor rápidamente, aunque no nos cura para siempre.
La motivación a largo plazo o lenta es aquella que paso a paso y poco a poco enseña los
principios que se deben usar en la vida con lo que después de un proceso logra arrancar todos
nuestros problemas de raíz, logrando un entusiasmo permanente así como lo hace un tratamiento
médico que logra terminar con la enfermedad de raíz y la persona esté nuevamente sana.
No se puede decir que la motivación rápida sea mala porque no arranca el problema de raíz,
aunque la motivación a largo plazo es mejor; la motivación rápida también ayuda a curar los
males y a inyectar entusiasmo y así, a pesar de que existe un tratamiento contra la migraña, la
mayoría de las personas usa la aspirina para calmar su dolor rápidamente aunque sea por un
momento y no por eso la aspirina es mala. Por eso el autor recomienda utilizar en nuestra vida las
dos caras de la motivación “porque ambas ayudan a ser mejor”.
Zulay (2006) en su articulo no 186 titulado Ideas Para Motivar y Mejorar el Desempeño de los
Colaboradores (tercera Parte) recuperado en http://www.lanzateya.com/article.php?At=186, en el
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articulo, Zulay Pulido expone que los líderes tienen la incansable labor de proporcionar
ambientes de trabajo que provoquen la motivación de sus colaboradores, a fin de promover la
interacción y la germinación de relaciones significativas que redunden en la mejora del
desempeño laboral.
Un método que ayuda a los líderes o gerentes a fabricar relaciones motivadoras y productivas
consiste en buscar, con su iniciativa personal, mejorar la conexión y el servicio que prestan a sus
colaboradores y, luego, escuchar las sugerencias que puedan tener, para descubrir lo que
realmente es aporte o valor para el desempeño.
También significa cultivar una cultura en que las personas produzcan resultados basándose en un
sentido de motivación, bienestar y de pertenencia por su trabajo, y no en el miedo a las
represalias de la administración.
Diseñar espacios físicos permite fomentar las conexiones y la concentración El espacio físico
puede tener un pequeño rol en un mundo en el que la tecnología une a las personas trascendiendo
océanos y todo tipo de fronteras, pero, cuando los grupos comparten misiones comunes en la
misma localidad, el diseño del espacio físico puede catalizar las interacciones informales que
conducen al aprendizaje y a la innovación. Puede también ser la diferencia entre trabajadores
energizados, con mejor desempeño y trabajadores apáticos. En lugar de agrupar a la gente por
departamentos, muchas organizaciones juntan personas interdependientes alrededor de proyectos
con estrategias claves.
Tanto la proximidad física como la disposición son importantes. Cuando la comunicación y la
interacción son elementos críticos del proceso de trabajo, los espacios abiertos conducen a una
mayor motivación y eficacia que los ambientes cerrados. Las decisiones de la distribución,
finalmente dependen del objetivo. Las organizaciones líderes les brindan a las personas la
flexibilidad que necesitan: espacios dedicados para equipos con colaboración formal; lugares de
trabajo tranquilos en los que se puedan concentrar; y áreas informales en las cuales puedan
relajarse, hacer lluvias de ideas, o simplemente toparse con otros. También ponen atención a
13
otros factores, como permitir a las personas el control sobre la iluminación, lo cual puede
impactar su motivación, desempeño de tareas, salud y bienestar.
La sobrecarga cognoscitiva y de información, así como de ruidos, empantana la motivación y el
desempeño, inhibe la creatividad y perjudica la toma de decisiones. Otras formas de ruido, como
las frecuentes reestructuraciones y reorganizaciones pueden interrumpir las redes de contacto,
relaciones, y metas de maneras que afectan la moral, fracturan la confianza, y accionan el
comportamiento tóxico.
Cambiar prioridades y estar solucionando emergencias constantemente, sofocan la motivación
por la innovación. Por otra parte, la presión intensa de alcanzar objetivos conduce a menudo a la
hiperactividad, distracciones frecuentes y actos heroicos individuales, que frustran el desempeño
del equipo. Las condiciones causadas por la actual economía híper-competitiva han originado que
las personas se encuentren saltando de una actividad a la siguiente y corriendo a través de
conversaciones en una intensa ráfaga por mantenerse al ritmo. Muchos se queman por la
tecnología, están atados a sus herramientas, sin embargo incesantes llamadas y e-mails producen
sentimientos de insuficiencia, más que de satisfacción son realmente desmotivantes.
La tendencia es clara: la gente en todos los niveles de las organizaciones se siente cada vez más
tensionada. La forma en que mucha gente clave trabaja es simplemente insostenible, pone en
peligro la salud y lastima la motivación y el desempeño de los líderes, sus colaboradores y las
organizaciones. Cuando la gente pierde su sentido de conexión a la gente y al propósito, la
motivación en el desempeño se ve afectada.
Los líderes deben proporcionar un amortiguador de tiempo para aprender, para pensar, para
reflexionar, o para perseguir otros intereses, así las organizaciones alcanzan una mayor
motivación, desempeño, creatividad y compromiso del empleado, que empujen al extremo de su
capacidad. La clave es ayudar a hacer más significativas las horas que la gente dedica al trabajo,
para que no estén obligados a hacer su verdadero trabajo durante las noches o fines de semana.
14
Esto requiere crear espacios libres de distracciones, proteger el tiempo de la gente para que
puedan cumplir con su labor individual, y proveerles de la flexibilidad y las herramientas que
necesiten para hacer un gran trabajo.
Díaz (2009) en el artículo Ofrezca Estabilidad a sus Empleados, escrito en La Prensa de
Honduras edición electrónica publicado 04/01/2009 afirma que el constante cambio de
empleados representa un verdadero problema para todas las empresas en cuanto a costos de
entrenamiento, productividad y desempeño del personal. Díaz, asistente de recursos humanos,
dice que una empresa no se puede dar el lujo de estar cambiando trabajadores constantemente.
Esto, porque además del costo de adiestramiento, los colaboradores nuevos, por su poco
conocimiento de la organización, sus políticas y procedimientos, tarda un buen tiempo en
adaptarse y lograr su máxima productividad. Por tanto considera de gran importancia para las
empresas desarrollar en sus empleados un sentido de pertenencia y lealtad y eso no se consigue
cuando no se ofrece estabilidad laboral.
Los expertos recomiendan que un empleado que está ante la constante incertidumbre de la
posible e inminente desvinculación laboral, no pueda ofrecer el mejor rendimiento. Siempre
tendrá su mente ocupada en qué será del mañana, qué solución dará a su posible despido,
descuidando así sus funciones en la empresa si después de entrenar a un empleado éste es
despedido en poco tiempo, es necesario iniciar un nuevo; proceso de reclutamiento y
entrenamiento, que además de costoso, resulta innecesario si adopta una política de estabilidad
laboral.
Un empleado tranquilo, feliz, es un trabajador productivo, que ofrece rendimiento a su empresa,
por tanto ésta ganará por partida doble: evita costos innecesarios por adiestramiento y logra la
máxima productividad de sus colaboradores. Del capital humano depende que la organización
haga las cosas bien o mal.
15
1.2 Marco teórico
a) Definición motivación:
Hay dos definiciones que es conveniente analizar, por su gran riqueza de contenido.
Weihrich, y Koontz, (2004) define la motivación como una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares que buscan ser satisfechas, por tanto, los
administradores deben realizar muchas cosas para satisfacer esos impulsos y deseos, de
paso, inducir a los colaboradores a actuar de determinada manera.
Espada. (2003) la define como un factor emocional básico de todo ser humano por el que
se pretenden realizar tareas cotidianas sin que esto provoque apatía o sobreesfuerzo
alguno.
Como se puede apreciar, la motivación es el punto de encuentro entre factores internos de la
persona y elementos externos facilitados por el entorno. Una motivación puede existir pero si no
existe el satisfactor la motivación se desvanece, de igual manera, un satisfactor puede estar
presente pero si no existe la motivación el satisfactor también se pierde. La labor del
administrador está en encontrar los puntos de enlace entre necesidades y satisfactores para
generar productividad en las empresas.
b) Motivación humana:
Desde el punto de vista humano, Chiavenato (2004) describe la motivación como un factor
interno que requiere atención. Para el autor si no existe un mínimo conocimiento de la
motivación que genera un comportamiento, es imposible comprender el funcionamiento del
satisfactor.
Chiavenato agrega que la motivación es un término difícil de definir puesto que es utilizado en
diferentes sentidos, sin embargo de una manera amplia la describe como el motivo que impulsa a
una persona a comprar o actuar de determinada manera o por lo menos que origina una
16
preposición hacia un comportamiento especifico y que puede ser ocasionado por un estimulo
externo o interno.
La motivación, resulta en función de las fuerzas activas e impulsadoras, traducidas como deseo y
rechazo. El individuo por naturaleza desea poder, estatus, y rechaza el aislamiento social y toda
amenaza a su autoestima. Además la motivación establece una meta determinada cuya
consecución representa un gasto para el ser humano
Según Chiavenato las personas son diferente por tanto las necesidades varían de persona a
persona produciendo diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y las
capacidades de la persona varían con el tiempo, no obstante esas diferencias, la dinámica del
comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En esencia auque varíen los
patrones de comportamiento, el proceso que los origina es el mismo para todas los casos. Se
exponen tres premisas que explican en detalle la teoría de Chiavenato.
El comportamiento es causado: todo acto tiene una causa, interna o externa, algo que lo
impulsa a ser acto, es decir, existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia
como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, su
origen puede ser un estímulo interno o externo.
El comportamiento es motivado: todo comportamiento humano parte de una finalidad, un
deseo de querer actuar en base a un estímulo. El comportamiento no es aleatorio siempre
hay algo que lo provoca, lo incentiva.
El comportamiento esta orientado hacia objetivos: todo comportamiento tiene una
finalidad, existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia que orienta ese acto a
un objetivo por el que se explica el acto o el comportamiento mismo.
17
El modelo de motivación (ver anexo Fig. 01) aplica a todas las personas, pero el resultado puede
variar debido a la manera como cada persona percibe el estimulo, la necesidades que tiene, el
tiempo en que se requiere, los conocimientos que se tengan y el tipo de persona que sea.
c) Motivadores:
Weihrich, y Koontz, (2004) definen los motivadores como las cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeño.
Las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible
conciliar necesidades contrapuestas o destacar la necesidad para darle prioridad a otra.
Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el
establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos, por ejemplo los colaboradores que
se han creado un prestigio y alta calidad tienden a sentirse motivados y a contribuir a favor de
ese prestigio de excelencia y alta calidad.
De igual manera las condiciones de una empresa favorables a la eficiencia y eficacia del
desempeño administrativo tienden a alimentar el deseo de una administración de alta calidad
entre la mayoría o la totalidad de administradores y colaboradores.
El motivador es algo que influye en la conducta del individuo, hace la diferencia en lo que la
persona realiza, por eso, Weihrich sugiere a los administradores de empresas interesarse en los
motivadores y aplicar su inventiva en la manera de usarlos.
d) Diferencia entre motivación y satisfacción:
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por llegar a satisfacer un deseo, mientras la
satisfacción es resultado de la motivación, es decir, ese cambio y gusto que se experimenta una
vez que se ha cumplido el deseo. Motivación y satisfacción están íntimamente ligadas y
relacionadas.
18
Desde un punto de vista administrativo, una persona podría disfrutar de una alta satisfacción de
trabajo con altos índices de motivación, pero mantenerse desmotivada por la carencia de
estímulos que la impulsen a ser más productiva dentro de la empresa.
Comprensiblemente, cabe la posibilidad de encontrarse con personas altamente motivadas pero
con escasa satisfacción laboral, que buscan otro empleo. Del mismo modo, las personas que
consideran insatisfactorio el puesto que ocupan pero a las que se le paga sustancialmente menos
de lo que desean o creen merecer buscan otras opciones. (ver anexo Fig.02)
e) Ciclo motivacional:
Chiavenato (2004) afirma que el ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad del
individuo que en su ámbito de trabajo lo desequilibra. Es una fuerza dinámica y persistente que
origina un comportamiento inadecuado. Cada vez que surge una necesidad, esta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción incapaz de
descargar la tensión liberando la inconformidad y desequilibrio. Si este se resuelve cubriendo la
necesidad del individuillo este volverá a su estado anterior de equilibrio y podrá adaptarse al
ambiente que tuvo mejoras.
En la gráfica (ver anexo Fig.03) muestra cómo se desarrolla el ciclo motivacional y si este no
llega a satisfacer la necesidad se rompe el ciclo y puede ocasionar frustración.
En este ciclo la necesidad se ha satisfecho. A medida que se repite con el aprendizaje y la
repetición; los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento
puesto que ya no causa tensión o inconformidad, hasta que nuevamente se repita la necesidad.
Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional si no es así hay frustración
o compensación. La tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u
obstáculo que impide su liberación al no hallar salida normal.
19
En otras palabras la tensión representada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien
sea de origen psicológico o fisiológico, en otras ocasiones, auque la necesidad no se satisfaga
tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse.
En la gráfica (ver Anexo Fig.04) se muestran un ciclo con dos opciones: frustración o
compensación esta dependerá de cómo se resuelva la necesidad del individuo. Si es satisfecha el
resultado será optimo si no es satisfecha tendrá obstáculos que imposibilite que se ajuste a su
ambiente de trabajo y que el desempeño no sea el deseado.
La satisfacción de unas necesidades es transitoria o pasajeras lo que equivale a decir que la
motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de las necesidades a medida que van apareciendo. Las teorías más
conocidas sobre la motivación están relacionadas con las necesidades humanas y esto es de suma
importancia ya que muchos piensan que si no se le da seguimiento a la motivación la satisfacción
de las necesidades nunca llegará.
f) Jerarquía de las necesidades de Maslow:
Abraham Maslow escribió que las necesidades del personal se satisfacen de manera progresiva,
en otra palabras, solo cuando se satisfacen las necesidades básicas aumentan las aspiraciones y se
establecen otros objetivos.
En primer lugar lo más inmediato a satisfacer es la alimentación, vivienda y el vestido. En
cualquier entorno laboral el personal tiene que ganar lo necesario para suplir estas
necesidades. De lo contrario no se cumple el primer escalón de la pirámide de Maslow
En segundo lugar están las necesidades de seguridad y protección, desde la estabilidad
laboral como el empleo, hasta las condiciones para asegurar una buena salud, seguros de
vida, servicio médico. El salario puede cubrir lo primero pero no lo segundo esto crea
tensión, inestabilidad y preocupación por lo que el rendimiento laboral se ve afectado.
20
En tercer lugar Maslow describió las necesidades sociales asociadas con trabajar en
grupos con otras personas. El entorno de trabajo en un entorno social, de hecho para
algunas personas puede representar la mayoría del contacto con las personas en sus vidas
vinculadas a ellas.
En cuarto lugar las necesidades como el reconocimiento dentro de la empresa influyen en
la seguridad del individuo ya que produce poder prestigio y seguridad de la persona.
En quinto lugar está la capacidad de sentirse autoconfiado y autosatisfecho. Mirar
positivamente a un futuro mejor, dispuestos a dar y demostrar todo el potencial y
capacidad y de los cual sentirse contento.
Esta teoría define y describe jerárquicamente cada uno de los niveles de motivación y los
motivadores que el administrador debe identificar para satisfacerlos.
Seguidamente se presentan la síntesis y gráfica (ver anexo Fig. 05) de la teoría de Maslow en
función a la motivación:
Necesidades fisiológicas: Necesidades básicas: alimentación, casa, ropa etc.
Necesidades de seguridad: Estabilidad laboral en la empresa,
Necesidades sociales: Amigos y relaciones de convivencia con los trabajadores.
Necesidades del ego (estimación): Reconocimiento por el trabajo realizado y logros
alcanzados,
Necesidades de auto actualización (realización): satisfacción por el potencial y la
capacidad personal demostrada en las actividades realizadas.
g) Teoría X y Teoría Y
Según aparece en la enciclopedia Océano (2001) estas primeras teorías motivadoras fueron
propuestas por Douglas Mcgregor.
21
Mcgregor definió el comportamiento laboral de dos maneras contrastadas:
La Teoría X empieza por asumir que el personal es perezoso. Poco interesado en el
trabajo, en las responsabilidades y por ello debe de ser empujado y adulado a fin de
conseguir que haga lo que sea de manera disciplinada, con alguna recompensa para
ayudar al proceso, en algún grado, pero sin algo que los motive a seguir adelante.
La Teoría Y parte del punto de vista opuesto, asume que el personal quiere trabajar,
disfruta de sus logros, obtiene satisfacción de sus asunciones de responsabilidades y están
inclinados naturalmente a buscar maneras de hacer del trabajo una experiencia positiva,
esto puede ser posible si la persona esta en un ambiente motivado, y esta en una condición
de gusto por su trabajo.
La verdad reside en ambas imágenes. Lo que Mcgregor estaba haciendo era describir las
posibilidades extremas en que puede caer el personal. Hay empleos que son aburridos y vulgares
otros obviamente más interesantes y no debería de sorprender que resulte más fácil motivar a los
que se dedican a estos últimos. Puede haber casos en el que la teoría X caiga en la Y o viceversa.
Con esta teoría, Mcgregor trata es demostrar las situaciones en que el personal de trabajo puede
estar.
A continuación los supuestos respecto a cada teoría:
Supuestos de la teoría X Weihrich, y Koontz, (2004) consideran que los supuestos
tradicionales, de acuerdo con Mcgregor acerca de la naturaleza humana, fueron recogidos
en la teoría X a partir de los siguientes términos:
Los seres humanos poseen un gusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto que
sea posible a menos que sean forzados o se encuentren en una situación que lo
necesite.
Dada la característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de personas
deben de ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
22
Los seres humanos promedio prefieren que se le dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por encima de todo
ansían seguridad.
Supuestos de la teoría Y quedan como sigue:
La inversión del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el
juego o el descanso y es una etapa de la vida de cualquier persona.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales, las personas
ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometan.
El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia
de las recompensas asociadas con su cumplimento o como llegue a completarlos.
En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales de haya amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
Lo que tratan de aclarar estas teorías es que los supuestos son únicamente para tomar parámetros
de cómo pueden comportarse las personas en una situación de trabajo. No se pretende demostrar
dos tipos de administración una suave y una rígida sino un parámetro de cómo los
administradores pueden analizar y aprovechar al personal con sus habilidades y capacidades.
23
h) Teoría de los dos factores de Herzberg:
Chiavenato (2004) explica que la teoría de Herzberg se basa en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo, por tanto, la motivación de la persona depende, al parecer de Herzberg de
los siguientes factores:
Factores higiénicos Comprende las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
entre ellas condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, reglamentos internos, las oportunidades
existentes etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo los
factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento
de lo trabajadores la expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y
profiláctico y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el
ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción puesto que su
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando
son precarios, producen insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción ellos
incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad,
Políticas de la organización y la administración,
Relaciones con el supervisor,
Competencia técnica del supervisor,
Salarios,
Estabilidad laboral,
Relaciones con los colegas.
24
Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el puesto, que pueden llegar a producir un efecto de satisfacción
duradera y un aumento en la productividad, es decir, muy por encima de los niveles
normales.
El término motivación incluye sentimientos de realización crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran
desafío y tiene bastante significado para el trabajo. Cuado los factores motivacionales son
óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción por estas razones se denominan factores de satisfacción
constituyen el contenido del cargo en sí, incluye:
Delegación de la responsabilidad,
Libertad de decir cómo realizar el trabajo,
Ascensos,
Utilización plena de las habilidades personales,
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos,
Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña),
Ampliación o enriquecimiento del cargo horizontal o vertical.
En síntesis la teoría de los dos factores afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los factores llamado motivadores.
La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la superrevisión de los
colegas y del contexto general del cargo: estos son llamados factores higiénicos.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción del profesional
están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional.
25
Para introducir mayor motivación en el cargo Herzberg propone enriquecimiento de las tareas
que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las
tareas del cargo.
En la práctica el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores motivacionales que
tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas en los intentos de elevar el
desempeño y la satisfacción del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg
coincidían con las de Maslow en que los niveles más bajos de las necesidades humanas tienen
relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado. Los enfoques de
Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de concordancia que permiten una
configuración más amplia y rica respecto a la motivación. No obstante, también presentan
diferencias importantes. A continuación se presenta el esquema de la motivación según Herzberg:
(Ver Anexo Fig. 06)
Weihrich, y Koontz, (2004) considerando la teoría de los dos factores de la motivación de
Herzberg propusieron el Modelo de Motivación-Higiene a partir de dos grupos: los
insatisfactores y los satisfactores.
Insatisfactores (no motivadores o de mantenimiento) incluyen necesidades tales
como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y
vida personal, estos factores son de mantenimiento del personal.
Satisfactores (motivadores) descritos como el logro, reconocimiento de las
habilidades, el trabajo interesante, el avance y crecimiento laboral y que según
Herzberg son factores fundamentales de motivación. Son la clave para que las
personas lleguen a motivarse. Lo descrito se expone a partir de la siguiente
gráfica: (ver Anexo Fig. 07)
26
i) Modelo Situacional de Motivación de Vroom:
Chiavenato I (2004) alude a la teoría de Maslow para afirmar que el Modelo Situacional de
Motivación se basa en una estructura uniforme y jerárquica de necesidades, la de Herzberger en
dos clases de factores (higiénicos – motivacionales), ambas teorías apoyan la premisa implícita
de que existe una manera mejor (the best way) de motivar a las personas, bien sea a través del
reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los factores
motivacionales y del enriquecimiento del cargo.
Vroom afirma que las personas son diferentes por tanto actúan de manera diferente según la
situación en que se encuentren. La teoría de Vroom respecto a la motivación se basa en el
rechazo a las nociones preconcebidas y reconocimiento a las diferencias individuales. Su teoría se
refiere únicamente a la motivación para producir, por consiguiente, considera que, en cada
individuo, existen tres factores que determinan la motivación para producir:
Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad y la motivación que la persona
posee para alcanzar los objetivos.
La relación entre el individuo, la productividad y el logro de objetivos: El individuo se
siente satisfecho de su productividad y esta es bien recompensada.
La capacidad del individuo para influir en la productividad: Es la medida de creer que
puede hacerlo y que puede superar su producción actual.
Vroom explica sus tres factores en la grafica (ver Anexo Fig. 08) y propone tres fuerzas para que
un individuo sea más competitivo:
Objetivos personales: Incluye dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social,
reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
Relación percibida entre conseguir los objetivos y alta productividad: Si un
obrero tiene como objetivo importante devengar un salario mejor y se le paga
según su producción, puede tener una fuerte motivación para producir más; pero si
27
se esfuerza más en producir y no percibe la recompensa puede que deje de
producir o llegar a producir la mitad de lo que producía y sentirse frustrado al ver
que no se valore su esfuerzo. Sin embargo, si la aceptación social por parte de los
demás compañeros de trabajo cuenta más, podrá producir por debajo del nivel
porque pensará que el al producir más estará afectando a sus demás compañeros
en que noten el cambio los jefes de la empresa o por lo contrario si ellos son
productivos y lo motivan a alcanzar una producción elevada el se sentirá
satisfecho de alcanzar un nivel que no tenia al ingresar a la empresa.
Percepción de su capacidad de influir en su productividad: Un empleado que cree
que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá a no esforzarse demasiado. Es
el caso de una persona que desempeña un cargo sin tener suficiente capacitación, o
del obrero asignado a una línea de montaje de velocidad fija.
j) Teoría de las Expectativas:
Vroom propone el Modelo de Expectativa Chiavenato (2004) de la motivación basada en
objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines), producir.
Según el modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El
individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados de
una cadena de relaciones entre medios y fines.
De ese modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la
productividad), está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación del grupo).
Cada individuo tiene preferencias (valencias) por determinados resultados finales ver (ver Anexo
Fig. 09).
Valencia positiva: indica el deseo de alcanzar cierto resultado final.
Valencia negativa: indica un deseo de evitar determinado resultado final.
28
Los resultados intermedios presentan valencia en función de su relación percibida con los
resultados finales deseados. En la gráfica anterior, la productividad elevada (resultado
intermedio) no posee valencia en sí misma; sin embargo, la logra porque está relacionada con el
deseo del individuo de conseguir determinados resultados finales.
Esta relación causal entre resultado inter- medio y resultado final se denomina instrumentalidad,
la cual presenta valores que van de +1,0 a -1,0 (coeficientes de correlación), dependiendo de si
está o no ligada directamente a la obtención de los resultados finales.
En la misma gráfica (ver Anexo Fig. 09) se puede apreciar que si el individuo percibe que no
existe relación entre su elevada productividad y el dinero que percibe, la instrumentalidad será
igual a cero; es decir, la elevada productividad no le sirve para ganar dinero. El deseo del
individuo (valencia) de lograr una elevada productividad está determinado por la suma de las
instrumentalidades y valencias de los resultados finales. Por esta razón la teoría de Vroom se
denomina modelo situacional de motivación, ya que hace énfasis en las diferencias entre personas
y cargos. El nivel de motivación de una persona bajo la acción de dos fuerzas que operan en una
situación de trabajo (las diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es situacional. La
teoría de Vroom se refiere a la motivación, no al comportamiento.
La diferencia entre la teoría de Vroom y demás es que Vroom reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de alguna de las
características simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg. Adopta una apariencia más
realista. Concuerda además con el concepto de armonía entre objetivos: Las metas personales de
los individuos difieren de las coherentes con el sistema de administración por objetivos.
Pero la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las
percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos
lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. Así mismo congruente la idea de que la
labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño
para lo cual necesariamente se deben tomar las diferencias entre diversas situaciones.
29
k) Teoría de Expectativas según Edgard E. Lawer:
Chiavenato (2004) Lawler encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el
desempeño y otros tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la
organización. Pero considera que el dinero no es el mejor incentivo para motivar, según las
siguientes razones:
El largo período transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial
correspondiente: es decir, la modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa
impresión de que las ganancias de las personas son independientes del desempeño. Como
el refuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil.
Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales, puesto que a los
gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no
están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial
que el recibido por las personas que logran mejor desempeño y solo les da la pauta de
quienes tienen mejor rendimiento y quién no.
Los salarios, generalmente, se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el
desempeño excelente de algunos, esto desmotiva al empleado, por lo que termina
provocando una relación no coherente entre dinero y desempeño. La relación queda
desigual ya que no hay un premio al desempeño excelente.
La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales o a
convenciones laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los salarios para
neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se tornan planos y no distinguen el buen
desempeño del malo ya que casi muchas empresas no toman el concepto de la paga por
rendimiento o cumplimiento de metas.
A partir de lo anterior, Lawler concluyó que:
Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de
30
autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos
artículos que satisfacen necesidades personales pero solo cubre parte de lo que
necesita la persona.
Si la persona percibe y cree que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñará de la mejor
manera posible, sino este disminuirá. Sólo se necesita establecer este tipo de
percepción.
Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la
remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente. Si esa
percepción se confirma, las personas tendrán mejor desempeño con miras al
resultado financiero deseado. La teoría de la expectativa de Lawler puede
expresarse mediante la siguiente ecuación (ver Anexo Fig. 10)
l) El Modelo de Porter y Lawer:
Inconforme Lawer plantea juntamente con Porter un modelo basado en la teoría de las
expectativas.
Weihrich, H. y Koontz, H. (2004) Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un modelo
de motivación sustancialmente más completo, basado en gran medida en la teoría de la
expectativa. En su estudio, aplicó este modelo principalmente a administradores.
El modelo indica que la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía
empeñadas) depende del valor de una recompensa, más la cantidad de energía que una persona
cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad
de obtener realmente una recompensa se ven influidas a su vez por el historial del desempeño
real.
31
Obviamente, si los individuos reconocen ser capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho,
poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener
una recompensa por lo cual se le hará más fácil la labor.
El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas) está
determinado principalmente por el esfuerzo invertido.
Pero también se ve influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un
individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea requerida (el grado en que la
persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una tarea).
Se entiende que, a su vez, el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (como la sensación
de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas (como las condiciones de trabajo y la
categoría), y según lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción y
motivación para el.
No obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas, lo
que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos, esta percepción tendrá
necesariamente efecto en la satisfacción que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las
recompensas se verá influido por la satisfacción.
El modelo es más complejo que otras teorías (ver Anexo Fig. 11) sobre la motivación. Representa
sin duda una descripción más adecuada del sistema de la motivación.
Para el administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivación no se reduce a una
simple cuestión de causa y efecto.
Significa también que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de
recompensas y que por medio de la detallada planeación.
32
La administración por objetivos y la clara definición de deberes y responsabilidades en una sólida
estructura organizacional pueden integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-
satisfacción a un sistema completo de administración. Es decir, se debe entender la motivación
como más integral y holística.
m) Teoría de la Equidad:
Weihrich, y Koontz, (2004) Un factor importante en la motivación es verificar si los individuos
perciben como justa o no la estructura de recompensas. En otras palabras si los incentivos son
acordes a lo que ellos necesitan.
Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad. Se refiere a los juicios
subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los
insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás.
J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teoría de la equidad
(o inequidad).’ Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se formulan a continuación:
Según J. Stacy Adams, debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona
y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente, puede sentirse
insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la organización. Si, en
cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de
producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo, quizá trabaje
más arduamente, aunque también es posible que las desestime.
Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos
sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los demás. Los empleados pueden
tolerar por un tiempo ciertas desigualdades pero la persistencia de la sensación de desigualdad
puede resultar en reacciones desproporcionadas a sucesos menores.
33
La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación
que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios
que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto
de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...).
Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes
de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes
propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes:
Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y
los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente.
En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeño.
Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal
caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias
(por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier
vía).
Sí, (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando
sus aportes o disminuyendo sus resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los
resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
Según la Teoría de la Equidad, (ver Anexo Fig. 12) el individuo puede hacer las comparaciones
con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra
34
organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma
organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización
(externo propio).
Ejemplo, un empleado al que se llame la atención por un retraso de unos cuantos minutos puede
enojarse y optar por dejar su empleo, debido no tanto a la llamada de atención como a su
duradera percepción de que las recompensas a sus contribuciones son injustas en comparación
con las recompensas de los demás. De igual manera, una persona puede sentirse sumamente
satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta enterarse que otra persona que realiza un
trabajo similar gana 10 dólares más.
n) Teoría del reforzamiento:
Weihrich, y Koontz, (2004) El psicólogo B. F. Skinner, de Harvard, creó una interesante
técnica de motivación. Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta.
Este enfoque sostiene que las personas pueden ser motivadas de acuerdo a sus condiciones de
trabajo y elogio por las cosas que hacen bien. El castigo al desempeño deficiente produce
resultados negativos o frustraciones para la persona.
Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la situación del
trabajo para determinar las causas de sus acciones, a partir de acertar en los puntos de conflicto o
en la insatisfacción del colaborador. Después emprenden cambios para eliminar áreas
problemáticas y obstáculos ya analizados que imposibilitan el buen desempeño.
Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores. Ofrece
pronta y regular retroalimentación sobre resultados obtenidos y se compensan con
reconocimiento y elogios a las mejoras de desempeño adquirido. Pero, si esto no sucede, se
buscan medios que ayudan a la gente a mejorar el desempeño y se elogia lo que hizo bien.
Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar detalladamente al personal de los
problemas de la compañía, como también las mejoras de ella. Especialmente aquellos que están
involucrados en la mejora de su desempeño. Esta técnica parece demasiado simple como para
35
funcionar y, en efecto, muchos científicos de la conducta y administradores dudan de su eficacia;
sin embargo importantes compañías han comprobado sus beneficios.
La Emery Air Freight por ejemplo, reveló que este método le ahorró grandes cantidades de dinero
por el solo hecho de inducir a los empleados a acometer grandes esfuerzos para cerciorarse de
que, antes de su embarque, los contenedores hubiesen sido debidamente rellenados con paquetes
pequeños.
Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner sea su estrecho parentesco con los requerimientos
de la buena administración. En él se enfatiza la eliminación de obstrucciones al desempeño, la
cuidadosa planeación y organización, el control por medio de retroalimentación y la ampliación
de la comunicación. Skiner describe detalladamente los dos refuerzos que fundamentan su teoría:
El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con
recompensas o retroalimentación, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos
recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de
zapatos, va aparejado con la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al
comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que
se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos
que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden
hacer que el comportamiento real se acerque más al comportamiento deseado.
En el refuerzo negativo la persona actúa para detener un estimulo desfavorable, es decir,
el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el comportamiento
no deseado. Skinner lo denomina supresión, al acto de eliminar pasivamente un
comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Otro elemento a considerar
es el castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho
negativo después del comportamiento no deseado.
El castigo de diferencia del refuerzo negativo, en el sentido que el sujeto actúa para
detener o evitar un estimulo adverso; el castigo también puede tener consecuencia para los
36
observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar,
en forma positiva, el comportamiento que se castiga.
De acuerdo a lo anterior Skinner propone:
Programas de refuerzo: El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente
el impacto que estos tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos:
Programas de la modificación de la conducta: Los administradores pueden
aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asociándolos con los niveles
de desempeño. Por ejemplo: Ofrecer bonos o pagos únicos para recompensar un
comportamiento particularmente creativo o productivo.
Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compañías que usan la teoría del
refuerzo, se podría plantear las siguientes preguntas:
¿Qué comportamientos se quieren?,
¿Se pueden observar y medir estos comportamientos?,
¿Qué refuerza estos comportamientos?,
¿Cuándo se aplican los refuerzos?,
¿Cuáles son las consecuencias de estos refuerzos?,
¿Cómo se puede mejorar el patrón de los refuerzos .
Evaluación de la teoría del refuerzo. La formulación básica de la teoría del refuerzo es
sencilla y clara, ha generado muchas investigaciones y tiene bastante capacidad
explicativa, sin embargo; su enfoque centrado en el individuo, su restricción a comparar
similitudes y algunos problemas metodológicos podría limitar su utilidad.
Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados aplicando
una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo más común utilizado es el dinero, aunque
parece tener poco impacto en el comportamiento, los administradores también pueden recurrir a
alabanzas para fomentar comportamientos deseados; aunque se trate de uno de los beneficios más
baratos; no se usan tanto como podrían. Los administradores pueden rediseñar las tareas como
37
respuesta a un comportamiento exitoso o no exitoso por parte de un empleado. Los
administradores deben estar seguros de que refuerzan el comportamiento que desean.
o) Teoría de las Necesidades sobre Motivación de McClelland:
Weihrich, y Koontz, (2004) David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación
al identificar tres tipos de necesidades básicas que clasificó de la siguiente manera:
Necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociación
suelen disfrutar enormemente de la estimación. Tienden a evitar la desazón de ser
rechazados por un grupo social. Casi siempre buscan estar bien con todos. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales,
experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y
auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.
Necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de
vencer obstáculos y tener éxito. Los individuos con una gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y
se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente
al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y
evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan
excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse
cargo ellos mismos de sus asuntos.
Necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos
y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las
personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia
y control a los demás. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo y
reconocimiento; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a
38
discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en
público.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento
una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la
satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a
través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones.
McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario
desempeño) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio
solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de
conocimientos). Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de
riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño.
McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de
personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Si una elevada
motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la
gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados
objetivos.
Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la
administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa
organizada funcione adecuadamente.
p) Técnicas motivacionales:
Weihrich, y Koontz, (2004) Aunque la motivación es tan compleja e individualizada es posible
identificar algunas de las principales técnicas motivacionales:
39
Dinero El dinero nunca debe pasar por alto como elemento motivador, no es cualquier
pago, incentivo, bono, opciones de acciones, seguros y todo lo que se puede dar a cambio
de un desempeño. El dinero es importante, situado en un alto sitio en la escala de los
motivadores. El valor concedido al dinero puede exceder su estricto valor monetario,
porque puede significar categoría, poder u otros.
Es probable que el dinero sea más importante para personas que desean conseguir
un nivel de vida mínimo e inmediato que para otros que sus necesidades no son
tan urgentes y que le restan importancia.
Es probable que la mayoría de empresas e instituciones emplea el dinero como
medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no
primordialmente como motivador.
Las organizaciones manejan diferentes tipos de compensaciones, más los
individuos usualmente evalúan su compensación en base a lo que reciben los que
poseen la misma jerarquía.
Es preciso que personas en diferentes puestos, así sea de nivel similar reciban
sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual; es imprescindible que las
compensaciones se basen en el desempeño tanto como sea posible.
Remuneraciones Son los pagos en dinero que el empleador hace al trabajador a cambio
de sus servicios. Dentro de ellas se encuentran, entre otros:
El sueldo, estipendio fijo, en dinero, pagado por períodos iguales estipulados en
el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios.
El sobresueldo: la remuneración de horas extraordinarias de trabajo. La comisión:
porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras
operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador. Esta
debe estar estipulada en el contrato.
40
La participación: proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una
empresa sólo de una o más secciones o sucursales de la misma. Esta se establece
de común acuerdo en el contrato individual o colectivo de trabajo.
La gratificación: monto de dinero que le corresponde al trabajador en función de
las utilidades de la empresa.
Participación Se ha convertido en una técnica eficaz con buenos resultados y qué merece
sólido apoyo. Todas las personas se sienten motivadas por el hecho de que se les consulte
respecto a las acciones que les afectan, que se le tome en cuenta, al encontrarse en el
centro mismo de las operaciones de la empresa están al tanto de los problemas y las
soluciones. La participación es también un medio de reconocimiento, apela a la
necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo genera una sensación de logro,
alentar la participación no significa debilitar el orden jerárquico.
Calidad de la vida laboral (CVL) Es uno de los métodos de motivación más interesante.
Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el
amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el
enfoque de sistemas sociotécnicos de administración. El CVL es un prometedor
instrumento para la solución del estancamiento de la productividad, el mejoramiento de
las condiciones de trabajo, así como justificar salarios más elevados y reducir al mínimo
los conflictos laborales.
1.2 Panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango
a) concepto
“El concepto de industrial en Guatemala fue introducido por los europeos afínales del siglo XX,
quienes popularizaron el pan tipo sándwich debido a que era conveniente para el consumidor por
su duración. Sin embargo, en Guatemala no solamente se da la panificación a nivel macro Como
en las grandes industrias sino también se dan las pequeñas industrias, son muy abundantes ya que
41
en cada sector del país esta localizada una panadería, aunque cada una con una participación de
mercado insignificante.
Esta industria en Guatemala ha mostrado un crecimiento acelerado en los últimos años ya que la
incorporación de empresas con capital extranjero ha crecer y utilizar una estrategia competitiva
muy agresiva a las empresas ya existentes. En la industria de la panificación en Guatemala y
Centro América se están produciendo cambios que proceden de tres diferentes formas:
penetración de grupos multinacionales de la industrial panificadora, proliferación de las
Panaderías en supermercados, difusión y expansión de las tecnologías del ultra congelado y del
precocido.”
b) La clasificación de industria panificadora en Guatemala:
Por lo general la empresa panificadora guatemalteca es de origen familiar, que con esfuerzo ha
logrado liderazgo a nivel nacional a principios de los años setenta tomándose como muestra una
de las panificadoras que introdujo cambios dentro de la industrial del pan, tal como el empaque
de bolsa plástica entre otros, anteriormente la empresa no contaba con ninguna competencia
significativa desde su fundación. Se podría decir que el sector está dividido en empresas
pequeñas, medianas y grandes que generan aproximadamente 100 mil puestos de trabajos
directos y una cantidad no determinada de empleos indirectos. Cerca del 90% de este sector está
formado por pequeñas y medianas empresas, que producen entre cinco y siete mil panes diarios,
mientras los grandes panificadores fácilmente triplican esa cantidad.
c) limitaciones:
Algunos de los limitantes que tiene la industria de panificación en la actualidad, es que el oficio
de panadero se desenvuelve en un ámbito de muchos sacrificios, cuyas condiciones de horarios
son muy exigentes, que repercute en escasez de mano de obra, pocos son los que hoy en día
quieren incorporarse al trabajo en esta profesión y cada vez hay menos personas calificadas que
se dedican a este oficio, prácticamente cada panadería debe formar a sus propios panaderos y
Enseñarles el oficio. Se dispone de gran cantidad de maquinaria para fabricar el pan que se vende
en el mercado local, principalmente del tipo dulce y desabrido o saldado. Sin embargo, con la
apertura de fronteras y la incursión en el país de nuevas empresas fabricantes de pan, todo el
42
sector industrial ha tenido que actualizarse en sus procesos y mejorar considerablemente sus
productos. El gran beneficiado ha sido el público consumidor que ha visto en menos de cinco
años, grandes cambios. Se estima que a nivel nacional existen alrededor de 10,0000 pequeñas.
Panaderías disgregadas a lo largo de todo el territorio guatemalteco, mientras que tan solo 12 a
nivel nacional, cuentan con más de 200 empleados en sus plantas productoras y son las que más
abastecen grandes porciones del mercado. En estas grandes panaderías, la producción diaria
utiliza más de 75 quintales de harina. Alrededor de 60,000 empleos directos e indirectos son
generados por este sector de actividad. Generalmente se puede observar a familias enteras
dedicadas al negocio de la panadería. Las principales materias primas que se utilizan en este
sector de actividad son: harina de trigo (dura, suave, integral, de sabores), manteca vegetal,
huevos, levadura, azúcar blanca, margarina, polvo de hornear, propianato de calcio, vitaminas
varias, sal y otros aditivos para productos especiales.”
43
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La ciudad de Quetzaltenango es un centro de comercio e industria que propicia el crecimiento
económico y la competencia. Las condiciones comerciales, económicas y de competencia,
promovidas por la industria, han dirigido a las empresas a pensar y aplicar estrategias que les
permitan enfrentar múltiples retos y desafíos.
La industria de panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango se encuentran seriamente
comprometidas a ser competitivas debido a que el mercado exige aspectos que se deben de tomar
en cuenta como una adecuada planificación, calidad en los productos, atención hacia el cliente,
la motivación etc. Las panificadoras en la actualidad necesitan estar en actualización constante
de diferentes herramientas administrativas para estar al tanto de los cambios e innovaciones con
el fin de ser eficientes y competitivas pero ello no es posible si no se cuenta con un personal
puesto a cumplir las metas.
Es muy común escuchar esta frase en administradores o dueños de empresas, “Yo no tengo
problemas de desmotivación entre mis colaboradores” pero cuando se toma contacto con los
empleados, la situación real suele ser otra. Si se observa la desmotivación desde el punto de vista
laboral se puede ver que los gerentes están frecuentemente sometidos a grandes presiones entre
los objetivos de la empresa y las características de sus colaboradores, y no le dan importancia
alguna si el personal esta dispuesto a cumplir con los objetivos. Los gerentes que han trabajado
con un grupo desmotivado han experimentado diversas situaciones como que los colaboradores
no se esfuercen en hacer bien su trabajo, actitud negativa para cualquier solicitud de la
organización estén a la expectativa de generar conflicto con gerentes o supervisores y los
resultados finales son infinitamente opuestos a los de un grupo altamente motivado
Un personal con falta de motivación tiende a enfermar a la empresa o empezar a tener problemas
que no se visualizaron a un principio y que con el tiempo empiezan a surgir afectando la empresa
como lo es la ejecución de tareas en un nivel de resultado inferior al que podría ser esperado y
suficiente para salir del paso, la limitación voluntaria de la capacidad de reacción e investigación
al momento de buscar soluciones ante problemas que puedan surgir en el trabajo diario. No
44
actúan más allá de lo estrictamente necesario. Negatividad al conjunto de la organización. Todo
esto puede ir en cadena de un colaborador a otro y esto contagiar a todo el personal. Una
problemática común en las empresas de panificación es que constantemente cambian de personal
afectando a toda la estructura empresarial y cuando integran un elemento nuevo no esta
familiarizado con los todos los colaboradores ocasionando atrasos a todos en general, existe
personal muy capacitado y con experiencia pero no es valorado sintiéndose desmotivado dentro
de la empresa.
Sabiendo que un personal incurre de gran manera en los objetivos y metas de la empresa si este
no es motivado no podrán culminar lo planificado y para la empresa generara inconvenientes
como lo son: cambio de personal, mala atención y servicio, baja en la calidad, aumentar costos en
capacitaciones y reclutar personal sabiendo que los colaboradores necesitan elementos de
motivación que lo impulsen a desarrollar mejor su trabajo. Si estos elementos motivacionales no
existen, las empresas panificadoras se verán afectadas.
Por lo tanto al implementar técnicas de motivación, planes de incentivos, aplicabilidad de
diversas teorías motivacionales, con colaboradores ayudaría a la simplificación de problemas con
personal, cambio constante de personal, con cumplimiento de nuestros objetivos, la disminución
en costes de reclutacion y selección de personal y de ayudar de gran manera a la empresas
panificadoras en ser mas competitivas en los mercados, empresas rentables, una perspectiva mas
amplia de crecimiento empresarial.
Dado lo anterior, se formulan la siguiente interrogante:
¿Cómo se aplica la motivación en las empresas panificadoras de Quetzaltenango?
2.1 Objetivos de estudio
2.1.1 Objetivo general
Determinar como se aplica la motivación en empresas panificadoras de la ciudad de
Quetzaltenango
45
2.1.2 Objetivos específicos
1. Identificar el conocimiento básico sobre las teorías de motivación en las
panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango.
2. Detectar la motivación de empleados al realizar sus actividades y funciones dentro de
empresas panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango.
3. Identificar que factores y técnicas motivacionales utilizan en empresas panificadoras
de la ciudad de Quetzaltenango.
4. Determinar la existencia de planes motivacionales dentro de las empresas
panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango.
5. Estructurar una propuesta atreves de información de los datos recabados en la
investigación
2.2 Variables e indicadores de investigación
a) Motivación
Weihrich, y Koontz, (2004) La motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir
y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, a pretender
continuamente mejorar las situaciones con el propósito de realizarse profesional y
personalmente.
46
b) definición operacional
La motivación es la fuerza que nos impulsa ejercer una acción de una manera
agradable y mantiene la conducta positiva en los individuos
Variable Indicadores Preguntas Entrevistado
Motivación Criterio para
realización de labores
Teoría X & Y
Criterio sobre
aspectos
motivacionales
Factores de higiene
extrínsecos teoría de
Herzberg
Factores de higiene
extrínsecos teoría de
Herzberg
Criterios planes de
incentivos
Necesidades de
afiliación según teoría
McClelland
Comportamiento hacia
objetivos de la teoría
motivación humana
Comportamiento hacia
objetivos de la teoría
motivación humana
¿Siente gusto por realizar las
labores asignadas por la
empresa?
Colaborador
¿Siente que los factores
facilitados por la empresa
(salario, incentivos,
capacitaciones, etc.) cubren
sus expectativas
motivacionales
Colaborador/ dueños o
gerentes
¿Su jefe de área lo motiva
para el desempeño de sus
labores?
Colaborador
¿Se siente motivado por las
disposiciones tomadas por la
empresa?
Colaborador / dueños o
gerentes
¿Sabe si existe un plan
motivacional en la empresa?
Colaborador
¿Cómo califica las relaciones
interpersonales existentes
entre el personal y la gerencia
Colaborador /gerentes o
dueños
¿Conoce los objetivos de la
empresa?
Colaborador /gerentes
¿Los objetivos de la empresa
le resultan motivantes?
Colaborador
Motivación Criterio sobre
aspectos
motivacionales
Teoría de los factores
herzberg
Factores
motivacionales
¿Le resultan motivadoras las
capacitaciones recibidas para
el desempeño de su trabajo?
Colaborador
¿La empresa le facilita los
insumos y herramientas para
mantenerlo motivado en su
trabajo?
Colaborador/gerentes o
dueños
¿La empresa genera Colaborador
47
Necesidades de
afiliación según teoría
McClelland
factores
motivacionales
teoría de vroom
tres aspectos para un
individuo sea mas
competitivo
técnicas
motivacionales
participación en la
empresa
criterios sobre la
importancia de la
motivación
oportunidades de desarrollo
para que el personal pueda
crecer como persona,
Profesional y trabajador?
¿La empresa promueve
actividades para mantener y
aumentar su motivación?
Colaborador
¿Le genera motivación las
políticas de estabilidad laboral
que maneja la empresa?
Colaborador
¿Considera que ceder
espacios para que los
trabajadores opinen y den
sugerencias resalta motivante
al trabajador?
Colaborador/ dueños o
gerentes
¿Cree que es importante
motivara a su personal?
Gerentes o dueños
Motivaron Técnicas
motivacionales ¿Aplica alguna técnica
motivacional descrita dinero,
participación, comisiones,
reconocimiento por logros?
Gerentes o dueños
Aspectos
motivacionales ¿Cuenta con un plan
motivacional para sus
colaboradores?
Gerentes o dueños
Motivación Aspectos
motivacionales
¿Quién elabora su plan
motivacional?
Gerentes o dueños
Motivación aplicación Es aplicada la motivación en
la empresa donde Ud. trabaja
colaboradores
2.3. Alcances y límites
2.3.1 Alcances
El presente estudio se realizó en tres panificadoras de Quetzaltenango, entrevistando a personal
de producción sala de ventas y administración con un total de 67 personas que laboran en
diferentes áreas de las empresas panificadoras. El objetivo general del estudio fue determinar
como se aplica motivación en panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango. Lo anterior implicó
48
recopilar información respecto a la experiencia motivacional que viven los trabajadores, así como
conocer los factores que a su criterio los motivan, de paso aprovechar esta información para
evaluar la opinión general que tienen los trabajadores respecto a su desempeño laboral.
2.3.2 Límites
Dentro de las limitantes encontradas estuvo la de realizar el estudio utilizando distintas
estrategias para la recopilación de la información porque los trabajadores no cuentan con
disponibilidad del tiempo dentro de la empresa, por lo que en algunos casos se recurrió a hacer la
entrevista y administrar la boleta fuera de la institución. También la poca bibliografía actualizada
en la biblioteca de la Universidad Rafael Landívar
2.4. Aporte
La presente investigación busca ayudar al departamento administrativo de la empresas
de panificación de la ciudad de Quetzaltenango para que conozcan la importancia de la
motivación a sus colaboradores como un aspecto que ayuda a la calidad del servicio y la
eficiencia de sus labores
A los colaboradores una ayuda para que la empresa cree planes de motivación y sean
beneficiados
A los estudiantes de la facultad de ciencias económicas que la presente investigación
sirva como una fuente de consulta para una futura investigación con el tema relacionado
Al publico en general una fuente de consulta sobre como es aplicada la motivación en
empresas panificadoras de Quetzaltenango
49
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para la presente investigación se analizaron a administradores o gerentes colaboradores del
departamento de administración, producción y sala de ventas
Descripción Producción Sala de ventas Administración Totales
Panificadora 1 6 6 1 13
Panificadora 2 8 6 1 15
Panificadora 3 22 13 4 39
Total 36 25 6 67
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
3.2 Población y muestra
Para determinar las unidades de análisis se tomó como criterio en la investigación un censo ( es
el recuento de individuos que conforman una población estadística, definida como un conjunto de
elementos de referencia sobre el que se realizan las observacionestres) Levin y Rubin (2004) en
tres empresas panificadoras, para ello se entrevistó al personal de las panaderías y en el estudio
se tomó al total de los sujetos de cada panificadora que comprende un total de 67 personas.
Siendo integrados de la forma siguientes 36 personas en el área de producción 25 en el área de
sala de ventas y 6 gerentes en área de administración.
3.3 Instrumento
Para la obtención de información se utilizó 2 métodos para recabar información:
Una boleta de opinión dirigida a los trabajadores, con 14 preguntas para los colaboradores
para determinar el nivel de motivación que tienen en funcion a las empresas y
Una boleta de opinión para los administradores o propietarios de las Empresas
panificadoras con 10 preguntas para determinar como motivan a el personal de las
empresas panificadoras
50
3.4 Procedimiento
Selección del tema: para la realización del tema se observo y analizo todo el entorno de la
organización y se indago con la problemática que tenia la organización a razón de ello
surgieron tres temas a investigar los cuales se presentaron a coordinación de la
universidad los cuales posteriormente fue analizado por entidades de Guatemala y se
procedió a seleccionar el tema que mas nos gustara y el cual se pudiera investigar en las
organizaciones.
Diseño de investigación: ya con el tema seleccionado se procedió a elaborar el
planteamiento del problema, en el cual se explicaron las razones importantes del tema, a
su vez se plantearon un objetivo general y objetivos específicos de la investigación.
Antecedentes: se buscó en la biblioteca de la universidad tesis y revistas que se
relacionaran con el tema de investigación después se recopiló información de Internet
donde se buscaron artículos de revistas electrónicas y artículos publicados en la Internet.
Fundamentación teórica: se buscaron un buen número de libros los cuales tuvieran la
mayor parte de información de la variable de investigación con el fin de conocer más
sobre el tema tomando en cuanta en buscar la bibliografía más actualizada en el ámbito
actual.
Instrumento: se diseñó una entrevista con preguntas dirigida para colaboradores y gerentes
o dueños.
Presentación de resultados y análisis: se analizó la información recabada luego se
procedió a discutir los resultados obtenidos con el fin de confrontar las diversas teorías.
Conclusiones: como resultado de interpretar comparar y evaluar los resultados obtenidos
con la teoría citada en la investigación se describen las conclusiones obtenidas.
51
Recomendaciones: al concluir con la investigación se proporcionan las recomendaciones.
Bibliografía: se citaron libros, revistas, artículos de prensa, e información obtenida de
páginas electrónicas.
52
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Seguidamente se presentan los datos recopilados a partir de las boletas administradas. En cada
cuadro aparece la pregunta planteada en el orden de la boleta, los criterios a responder, la
frecuencia de las respuestas tanto numérica como porcentual, los gráficas estadísticas y la
respectiva interpretación.
Colaboradores
1) ¿Se siente motivado al realizar las actividades y funciones asignadas?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 24 40%
No 37 60%
Total 61 100%
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
40%
60%
60% no
40% si
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
La mayoría del personal no se encuentra motivado por las labores que realiza (60%) mientras otro
grupo si afirma sentirse motivado (40%), eso indica que existen algunos aspectos o condiciones
que motivan a unos trabajadores y otros que los desmotivan o simplemente no inciden
positivamente en su desempeño laboral.
53
2) ¿Cree que la motivación brindada por la empresa (salario, incentivos, capacitaciones, etc.)
cubre sus expectativas motivacionales?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 31 50.80%
No 30 49.20%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
50%50%
50% si
50% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Existen opiniones contrarias entre el grupo de trabajadores encuestados. La mitad de ellos (50%)
aseguran que los factores facilitados por la empresa los mantiene motivados, pero la otra mitad
(50%) dice todo lo contrario.
54
3) ¿Su jefe de área o jefe inmediato lo motiva para el desempeño de sus labores?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 31 50.80%
No 30 49.20%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
50%50%
50% lo
motiva
50% no lo
motiva
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
La mitad de los trabajadores (50%) siente que el jefe los mantiene motivados en la realización de
sus labores, es decir, incide, en la realización de su trabajo, pero otro grupo (50%) parece no
recibir o experimentar la motivación de la misma manera, no sienten que su jefe de área incida en
la motivación por la realización de su trabajo. El jefe de área no motiva de manera ecuánime a
todos los trabajadores.
55
4) ¿Se siente motivado por las disposiciones tomadas por la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 24 40%
No 37 60%
Total 61 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Porque:
Concepto Frecuencia Porcentaje
Justas 14 23%
Injustas 19 31%
No le gustan 18 30%
Si les gustan 10 16%
Total 61 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
40%
60%
40%
motivado
60% no
motivado
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Las disposiciones tomadas por la empresa han resultado motivantes para un grupo de trabajadores
(40%), llenan en alguna medida sus expectativas o cubren sus intereses, que les gustan y sienten
que son justas Otro grupo mayor considera que lo dispuesto no tiene tanta relevancia como para
ser una razón suficiente para estimularlos a realizar con mayor motivación su trabajo. Y creen
que las disposiciones son injustas y no les gustan.
56
5) ¿Sabe si existe un plan motivacional en la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 12 19.70%
No 49 80.30%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Cual es:
Concepto Frecuencia Porcentaje
Incentivos no económicos 6 10%
Incentivos económicos 7 11%
No sabe si existe 25 41%
No les han dicho que
existe
23 38%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
20%
80%
20% si existe
80% no
existe
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Esta respuesta se puede observar que la gran parte del personal (80%) no sabe ni conoce si se
aplica un plan de incentivos. Ellos únicamente reciben su salario y no existe algo motivante para
ellos. El (20%) asegura que si se cuenta con un plan motivacional pero creen que no es adecuado
y mencionan algunos aspectos que creen que se aplican como los incentivos no económicos y
económicos pero no son muy constantes.
57
6) ¿Cómo califica las relaciones interpersonales existentes entre el personal y la gerencia?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Buena 31 50%
Regular 18 30%
Mala 12 20%
Total 61 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
50%
30%
20%
50% buena
30% mala
20% regular
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Las opiniones respecto a la relación entre trabajadores y gerencia o viceversa son diversas,
prueba de ello es la diferencia porcentual expresada en los datos. 50% de los trabajadores tienen
una buena relación con la gerencia que es un número muy significativo porque la mayoría de
trabajadores mantienen una buena interrelación con la gerencia, pero un 30% opina que la
relación con la gerencia tiene algunas dificultades debido a que no existe estrecha vinculación en
relación al trabajo y las actividades que realizan. Un 20% la califica como regular, solo
mantienen comunicación y se relacionan con ellos cuando es muy necesario, no porque sea
propiciada o muy importante para realizar sus actividades. En pocas palabras la interrelación
entre gerencia y trabajadores depende de los puestos y no forma parte de una política
administrativa.
58
7) ¿Conoce los objetivos de la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 12 20%
No 49 80%
Total 61 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
20%
80%
20% si
80% no
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Como se observa en la grafica solo un (20%) de los encuestados conocen los objetivos de la
empresa debido a que se les han dado a conocer pero este pequeño numero solo es el que tiene
interacción a gerencia mientras que el otro (80%) no los conocen porque no se les ha informado
ya que su relación entre las gerencia es minima.
59
8) ¿Los objetivos de la empresa le resultan motivantes?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 2 20%
No 10 80%
Total 12 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
20%
80%
20% si
80% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
La relación entre objetivos y logros para un 20% de los encuestados es motivante debido a que el
trabajo se centra en las ventas o la producción, 80% afirma que su trabajo es de apoyo y no
interactúan con gerencia por tanto. ellos inconformes afirman que debería ser parejo y que los
logros deberían asignarse a todos, ser mas equitativos pues son parte de un equipo de trabajo y
no de trabajos individuales o de pequeños grupos, eso los desmotiva cuando le dan crédito a unos
y a otros no.
60
9) ¿Le resultan motivadoras las capacitaciones recibidas para el desempeño de su trabajo?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 24 39.35%
No 37 60.65%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Porque:
Concepto Frecuencia porcentaje
Aprenden mas 17 28%
Mejoran su curriculum 7 11%
Son aburridas 8 13 %
no le ayuda en nada 14 23%
No aprenden 15 25%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
40%
60%
40% si
60% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Un 40% afirma que algunas capacitaciones lo estimulan a mejorar su desempeño laboral, pero
hay otras que no debido a la forma teórica o desajustada que está con su trabajo. Un 60% sienten
que son aburridas, no aprenden y no les trae algún beneficio En términos generales, a pesar que
hay un grupo que opina que las capacitaciones les benefician no están de acuerdo en las temáticas
ni la forma teórica y desajustada que a veces tienen respecto a su trabajo y reconocen que les
ayudan en otros aspectos pero no específicamente para mejorar su desempeño laboral. Mientras
que el otro prefieren que no haya
61
10) ¿La empresa le facilita los insumos y herramientas para mantenerlo motivado en su trabajo?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 43 70%
No 12 20%
A veces 6 10%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
70%
20%
10%
70% si
20% no
10%
aveses
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Respecto a la facilitación de insumos y herramientas 70% de los trabajadores se sienten apoyados
y motivados para cumplir con las tareas y funciones asignadas. Manifiestan que la empresa les
facilita el equipo que necesitan y que eso los tiene complacidos pero un 20% opina que hace falta
cubrir ciertas herramientas o equipo que se ha dañado y que requiere ser cambiado, por lo que
sugieren mantener el equipo en buenas condiciones porque se han dado casos donde la
producción se para porque el equipo se descompuso por falta de mantenimiento y eso les afecta
en el cumplimiento y logro de los objetivos y un 10% afirma que ha necesitado asistencia de
insumos y herramientas y no se han facilitado como en otras ocasiones ha sido la asistencia
inmediata.
62
11) ¿La empresa promueve actividades para mantener y aumentar su motivación?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 12 20%
No 49 80%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Cuales
Concepto Frecuencia Porcentaje
Excursiones recreativas 5 8%
Convivíos navideños 7 12%
No sabe si existe 49 80%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
20%
80%
20% si
promueve
80% no
promueve
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
De los encuestados el 20% considera que existen actividades que estimulan su motivación dentro
de la empresa pero son mínimas, como convivíos excursiones. Generalmente las actividades son
de convivencia entre los trabajadores, ellos las definen como pequeños espacios para conocerse,
convivir, conversar y consolidarse como equipo de trabajo; pero parece que los jefes no lo ven de
esa manera, pero a opinión de los trabajadores lo poco que han convivido los ha ayudado
demasiado un 80% opina que las pocas actividades nos los motivan.
63
12) ¿Le genera motivación las políticas de estabilidad laboral que maneja la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 49 80%
No 12 20%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
80%
20%
80% si
20% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
En esta gráfica el 80% de los trabajadores se sienten seguros y la empresa les proporciona
estabilidad laboral. Reconocen que muchas veces esto no se toma en cuenta pero es un gran
elemento motivador. Un 20% que no los motiva pero considera que no solo depende de la
estabilidad laboral, también hay que generar oportunidades para crecer como profesionales y
trabadores y poder ascender en algún momento a otro puesto superior o accesar a un trabajo con
mejor remuneración económica.
64
13) ¿Considera que ceder espacios para que Uds. opinen y den sugerencias resultaría motivante?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 49 80%
No 12 20%
Total 61 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
80%
20%
80% si es
motivante
20% no es
motivante
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Un 80 % de los trabajadores opina que existen espacios de opinión y sugerencias, para ellos si
resultaría motivante porque así pudieran sugerir las mejores que ellos necesitan en su área de
trabajo. Sugieren que se abran esos espacios y que como equipo de trabajo asuman los
compromisos, retos y desafíos, eso asegurará mejor el logro de los objetivos y los beneficiará a
todos. El 20% opina que no hay espacios por lo tanto las disposiciones las esperan de arriba y
solo les queda operar las disposiciones. Pero si hubiera hay temor de hacerlo por considerar que
lo pueden tomar como intervención en el trabajo principalmente de los jefes y no como aporte
para mejorar el trabajo.
65
14) ¿es aplicada la motivación en la empresa donde Ud. trabaja?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 24 40%
No 37 60%
Total 61 100%
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
40%
60%
40% si
60% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
La mayoría del personal considera que no aplican motivación en la (60%) mientras otro grupo si
afirma que si aplican (40%)
66
Gerentes o dueños
1) ¿cree que es importante motivar a su personal?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 6 100%
No 0 0%
Total 6 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Porque:
Concepto Frecuencia porcentaje
Trabajan mejor 1 17%
Para motivarlos 3 50%
Poder ser eficientes 2 33%
Total 6 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
0%
100%
0% no
100 % si
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
Todos los gerentes o dueños (100%) coinciden en que es importante motivar al personal para
mejorar su desempeño ser eficientes que trabajen mejor y para que estén motivados pero creen
que alguna ves no le ponen tanto enfoque a este teme en especifico y lo dejan en el olvido
67
2) ¿aplica alguna técnica motivacional descrita a continuación?
Concepto Frecuencia porcentaje
Dinero 4 60%
Participación 2 40%
Comisiones 0 0% Reconocimientos por logros 0 0%
Total 6 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
60%
40%
0%
0%
60% dinero
40%
participacio
n
0%
comisiones
0%
reconocimi
entos por
logros
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
En este respuesta los gerentes o dueños piensan que la mejor alternativa para la motivación de sus
colaboradores es el dinero un 60% y participación un 40% pero se enfocan mas en el dinero
aludiendo que el dinero es lo que mas motiva al personal ya que muchos no quieren
reconocimientos sino que mejor se premie en efectivo y de las demás técnicas no las aplican
como las comisiones 0% y que los reconocimientos no los usan 0% porque muchos de sus
colaboradores cambian constantemente
68
3) ¿Cuenta con un plan motivacional para sus colaboradores?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 2 30%
No 4 70%
Total 6 100% Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
30%
70%
30% si
70% no
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
En este grafica un 70% de los gerentes no cuentan con un plan motivacional ya que no lo
conocen y solo un 30% afirma que si pero necesita alguna revisión ya que se ha hecho mucho
tiempo atrás.
69
4) ¿Quién elabora su plan motivacional?
Concepto Frecuencia Porcentaje
Ud mismo 2 100%
Recursos humanos 0%
Externos 0 0% No posee uno 0 0%
Total 2 100%
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
100%
0%0%0%
100% ud mismo.
0% no lo poseen
recurso humano
externos
Fuente: trabajo de campo septiembre 2012
La mayoría de gerentes Posee un plan motivacional 100% que es hecho por ellos mismo pero
consideran que deben mejorar algunos aspectos porque has surgido inconvenientes a la hora de
aplicarlos
70
5) ¿se cuenta con los recursos adecuados para el desempeño de las funciones de los
colaboradores?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 5 83%
No 1 17%
Total 6 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
83%
17%
83% si
17% no
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Respecto a la facilitación de insumos y herramientas 83% de los de los gerentes afirman que su
personal cuenta con todo lo que ellos necesitan y que esto debería motivarlos para cumplir con
las tareas y funciones asignadas. Manifiestan un 16% que talvez algunos aspectos en
infraestructura le queda pendiente pero por lo demás aseguran que los colaboradores tienen lo
necesario para el cumplimento de sus funciones
71
6) ¿le gustaría que sus colaboradores le pudieran sugerir sobre algo referente a la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 5 83%
No 1 17%
Total 6 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
83%
17%
83% si
17% no
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Un 83 % de los gerente opina que espacios de opinión y sugerencias son de mucha ayuda para
saber que ocurre con la empresas mientras que otro 17% considera que no porque hay personas
que no saben como se maneja la empresa.
72
7) ¿Cree que la motivación brindada por la empresa (salario, incentivos, capacitaciones, etc.)
cubre sus expectativas motivacionales?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
67%
33%
67% si
33% no
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
La gran parte de dueños y gerentes 67% creen que la motivación brindada por la empresa
(salario, incentivos, capacitaciones) es la adecuada para ellos pero otro grupo 33% indica que le
hacen falta muchos aspectos que deben mejorar.
73
8) ¿cree que el personal se siente motivado por las disposiciones tomadas por la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 100%
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
40%
60%
40%
motivado
60% no
motivado
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Los gerentes afirman 60% que las disposiciones tomadas por la empresa han resultado
motivantes para un grupo de trabajadores llenan en alguna medida sus expectativas o cubren sus
intereses. Otro grupo mayor considera que 40% hay algunas disposiciones que deberían mejorar.
74
9) ¿Cómo califica las relaciones interpersonales existentes entre el personal y la gerencia?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Buena 3 60%
Regular 2 30%
Mala 1 10%
Total 6 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
60% 30%
10%
60% buena
30% regular
10% mala
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
Un 60% afirma que mantienen una buena relación entre sus colaboradores que les gusta la
manera ñeque interactúan entre sus actividades diarias pero un 30% afirma que es buena pero hay
algunos aspectos que deben de mejor y solo un 10% asegura que no existe buena relación
75
10) ¿conocerán los colaboradores los objetivos de la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 5 80%
No 1 20%
Total 6 100% Fuente: estudio de campo septiembre 2012
80%
20%
20% no
80% si
Fuente: estudio de campo septiembre 2012
La mayoría 80% afirman que los colaboradores conocen los objetivos de la empresa que sin
ellos no tendría rumbo para dirigir la empresa y sol un 20% afirma que no han estructurado
bien sus objetivos por tal manera no los han trasmitido a los colaboradores
76
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Luego de conocer los resultados de la investigación de campo, se puede decir que existen factores
de motivación. Uno de los primeros factores son los objetivos, los cuales inciden en la
motivación de los trabajadores y de ellos dependen los logros positivos e incentivos adquiridos.
(Grafica#1 y 19) La mayoría del personal no se encuentra motivado por las labores que realiza
(60%) mientras otro grupo si afirma sentirse motivado (40%), eso indica que existen algunos
aspectos o condiciones que motivan a unos trabajadores y otros que los desmotivan o
simplemente no inciden positivamente en su desempeño laboral. Partiendo Desde el punto de
vista humano, Chiavenato (2004) describe la motivación como un factor interno que requiere
atención. Para el autor si no existe un mínimo conocimiento de la motivación que genera un
comportamiento, es imposible comprender el funcionamiento del satisfactor. Según Chiavenato
las personas son diferente por tanto las necesidades varían de persona a persona produciendo
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y las capacidades de la persona varían
con el tiempo, no obstante esas diferencias, la dinámica del comportamiento es más o menos
semejante en todas las personas. En esencia auque varíen los patrones de comportamiento, el
proceso que los origina es el mismo para todas los casos.
(Grafica # 2) Existen opiniones contrarias entre el grupo de trabajadores encuestados. La mitad
de ellos (50%) aseguran que los factores facilitados por la empresa como (salario, incentivos,
capacitaciones, etc.) mantiene motivados, pero la otra mitad (50%) dice todo lo contrario Como
dice Arias D. (2008) en el artículo ¿Cómo enamorar al equipo?, las personas tienen problemas
de motivación porque no cubren totalmente sus expectativas, sea este el salario, las relaciones
con los demás, como lo afirma Ovalle (2008) en su tesis Capacitación cuyo objetivo principal
consistió en demostrar que la capacitación y la motivación son determinantes en el rendimiento
laboral. el estudio concluyó que la mejor manera, según los artesanos de obtener capacitación es
por medio de talleres. Comparando la opinión de los gerentes ellos indican que un 67% creen
que la motivación brindada por la empresa (salario, incentivos, capacitaciones) es la adecuada
para ellos pero otro grupo 33% indica que algunos aspectos deben mejorar pero consideran que
tienen los necesarios. Como vemos hay una brecha entre las dos opiniones de los colaboradores y
77
gerentes según Chiavenato (2004) explica que la teoría de Herzberg se basa en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo, por tanto, la motivación de la persona depende, al parecer
de Herzberg de factores como las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; entre
ellas condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas
de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los
empleados, reglamentos internos, las oportunidades existentes etc. Posiblemente en algún aspecto
los gerentes no concuerden y esa se la causa de la cual difieren el personal con los gerentes.
(Grafica #3) La mitad de los trabajadores (50%) siente que el jefe o dueño los mantiene
motivados en la realización de sus labores, es decir, incide, en la realización de su trabajo, pero
otro grupo (50%) parece no recibir o experimentar la motivación de la misma manera, no sienten
que su jefe de área incida en la motivación por la realización de su trabajo. El jefe de área no
motiva de manera ecuánime a todos los trabajadores. Weihrich, y Koontz, (2004) considerando
la teoría de los dos factores de la motivación exponen Relaciones con el supervisor Competencia
técnica del supervisor, Salarios, Estabilidad laboral, Relaciones con los colegas Cuando estos
factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción puesto que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción de su influencia en el comportamiento no logra
elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfacción Salón G. (2008) confirma lo opinado por los encuestados, en el artículo titulado
Motivación, de la revista Interforum, expone que toda empresa debe de tener y mantener activo
un dinámico programa de incentivos y motivación con el propósito de establecer una dinámica
exitosa y productiva con todo el personal. La motivación, la ambición, la habilidad de integración
para trabajar como equipo, entre otros, son prerrequisitos para que los objetivos, logros y los
retos de una empresa sean alcanzados.
(Grafica#4) Lo anterior, es parte de lo afirmado por los encuestados, cuando afirman que las
disposiciones tomadas por la empresa les resultan motivantes, llenan en alguna medida sus
expectativas o cubren sus intereses (40%),. Pero para otros (60%) lo dispuesto no tiene tanta
relevancia como para estimularlos a realizar con mayor motivación su trabajo. Las disposiciones
solo cubren las expectativas de un grupo de trabajadores y no de la totalidad, lo que refleja que lo
dispuesto no ha sido consensuado ni involucra la participación de los trabajadores. Se hace de
78
manera parcial. Pero por parte de los gerentes afirman 60% que las disposiciones tomadas por la
empresa han resultado motivantes para un grupo de trabajadores llenan en alguna medida sus
expectativas o cubren sus intereses. Otro grupo mayor considera que 40% hay algunas
disposiciones que deberían mejorar. Zulay (2006) en su articulo no 186 titulado Ideas Para
Motivar y Mejorar el Desempeño de los Colaboradores (tercera Parte) aconseja que los líderes
tienen la incansable labor de proporcionar ambientes de trabajo que provoquen la motivación de
sus colaboradores, a fin de promover la interacción y la germinación de relaciones significativas
que redunden en la mejora del desempeño laboral.
El método propuesto para los líderes o gerentes es la construcción de relaciones motivadoras y
productivas, que pretendan la iniciativa personal, la conexión y el servicio entre colaboradores y
la escucha de sugerencias. Esto es aporte o valor agregado para el desempeño. También sugiere
cultivar una cultura donde las personas produzcan resultados basándose en un sentido de
motivación, bienestar y de pertenencia por su trabajo, y no en el miedo a las represalias de la
administración.
Propiciar espacios físicos que fomenten las conexiones y la concentración, que catalicen las
interacciones informales que conducen al aprendizaje y a la innovación. En lugar de agrupar a la
gente por departamentos, muchas organizaciones juntan personas interdependientes alrededor de
proyectos con estrategias claves. La comunicación y la interacción son elementos básicos del
proceso de trabajo. Los espacios abiertos conducen a una mayor motivación y eficacia que los
ambientes cerrados. Las decisiones de la distribución, finalmente dependen del objetivo.
(Grafica #5) Todo esto tiene que ser plasmado en un plan motivacional que pueda contener
diferentes aspectos motivacionales según los colaboradores la gran parte del personal (80%) no
sabe ni conoce si se aplica un plan de incentivos. Ellos únicamente reciben su salario y no existe
algo motivante para ellos. El (20%) asegura que si se cuenta con un plan motivacional pero creen
que no es adecuado y mencionan algunos aspectos que creen que se aplican como los incentivos
no económicos y económicos pero no son muy constantes. Weihrich, y Koontz, (2004) El
psicólogo B. F. Skinner, de Harvard, creó una interesante técnica de motivación. Conocido como
reforzamiento positivo o modificación de la conducta. Este enfoque sostiene que las personas
79
pueden ser motivadas de acuerdo a sus condiciones de trabajo y elogio por las cosas que hacen
bien. En los programa de modificación de la conducta expone Los administradores pueden
aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asociándolos con los niveles de desempeño.
Por ejemplo: Ofrecer bonos o pagos únicos para recompensar un comportamiento particularmente
creativo o productivo.
(Grafica#6) Las opiniones respecto a la relación entre trabajadores y gerencia o viceversa son
diversas, prueba de ello es la diferencia porcentual expresada en los datos. 50% de los
trabajadores tienen una buena relación con la gerencia que es un número muy significativo
porque la mayoría de trabajadores mantienen una buena interrelación con la gerencia, pero un
30% opina que la relación con la gerencia tiene dificultades debido a que no existe estrecha
vinculación en relación al trabajo y las actividades que realizan. Un 20% la califica como regular,
solo mantienen comunicación y se relacionan con ellos cuando es muy necesario, no porque sea
propiciada o muy importante para realizar sus actividades. En pocas palabras la interrelación
entre gerencia y trabajadores depende de los puestos y no forma parte de una política
administrativa. Pero desde el punto de vista de los gerentes Un 60% afirma que mantienen una
buena relación entre sus colaboradores que les gusta la manera ñeque interactúan entre sus
actividades diarias pero un 30% afirma que es buena pero hay algunos aspectos que deben de
mejor y solo un 10% asegura que no existe buena relación
Por estas razones, McClelland propone la Teoría de las Necesidades sobre Motivación, centradas
en algunas necesidades como el de afiliación (nAf), que implica el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. Para McClelland, las personas con una gran necesidad de
asociación suelen disfrutar enormemente de la estimación. Tienden a evitar la desazón de ser
rechazados por un grupo social. Casi siempre buscan estar bien con todos. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de
comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y
gozar de amigables interacciones con los demás.
Según Chiavenato (2004) explica que la teoría de Herzberg se basa en el ambiente externo y en
el trabajo del individuo, por tanto, la motivación de la persona depende, al parecer de Herzberg
80
de factores como Factores higiénicos Comprende las condiciones que rodean al individuo
cuando trabaja; entre ellas condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones
entre las directivas y los empleados, reglamentos internos, las oportunidades existentes etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen factores que las empresas han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo los factores higiénicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de lo trabajadores la
expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico y muestra que solo se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción puesto que su influencia
en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de su influencia en el comportamiento no
logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfacción. En pocas palabras la interrelación entre gerencia y trabajadores depende de los
puestos.
(Grafica #7) Entre los encuestados (20%) afirman que el logro de objetivos les genera motivación
y que como valor agregado llegan a recibir algunos incentivos, sin embargo, la gran mayoría de
ellos (80%) afirma que los objetivos pueden ser atractivos pero no son tan fuertes como para
motivarlos ya que aunque se logren, no reciben ningún incentivo. Eso quiere decir que existe
estrecha relación entre incentivos y objetivos.
Al momento de consultar a los trabajadores sobre el efecto motivador que generan los objetivos
de la empresa, respondieron que les motivan (20%) en tanto a otros (80%) no. A opinión de los
encuestados, los objetivos se logran a partir del trabajo en equipo y del mutuo apoyo pero el
resultado final se le asigna solo a unos y no a todos los que participaron en el proceso. Para los
inconformes el reconocimiento debería ser parejo y los logros asignarse a todos, pues son parte
de un equipo de trabajo y no de trabajos individuales o de pequeños grupos, eso los desmotiva
pero del lado de los gerentes La mayoría 80% afirman que los colaboradores conocen los
objetivos de la empresa que sin ellos no tendría rumbo para dirigir la empresa y sol un 20%
81
afirma que no han estructurado bien sus objetivos por tal manera no los han trasmitido a los
colaboradores Según Chiavenato Se exponen tres premisas que explican en detalle la teoría de
Chiavenato. Y una de ellas afirma que El comportamiento esta orientado hacia objetivos: todo
comportamiento tiene una finalidad, existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia
que orienta ese acto a un objetivo por el que se explica el acto o el comportamiento mismo.
(Grafica # 8) también se comprueba al conocer que la mayoría del personal no se encuentra
motivado por las labores que realizadas (60%) aunque existe un grupo del personal que afirma lo
contrario (40%). Para los encuestados existen algunos aspectos o condiciones que los motivan
(60%) mientras a otros parece no afectarles (40%) En otras palabras, las condiciones que la
empresa posee no tienen ni provocan los mismos resultados e impacto motivacional en el grupo
total de trabajadores. De aquí que Agustín, J., (2007) en su tesis Motivación del Recurso
Humano como Estrategia para Mejorar el Servicio a los Contribuyentes recomiende que para
elevar los niveles de motivación de los trabajadores es necesario involucrarlos en la visión,
misión y objetivos de la institución mediante incentivos motivacionales.
Weihrich, y Koontz, (2004) Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un modelo de
motivación basado en gran medida en la teoría de la expectativa. En su estudio, aplicó este
modelo principalmente a administradores. Concluye que Para el administrador en ejercicio, este
modelo significa que la motivación no se reduce a una simple cuestión de causa y efecto.
Significa también que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de
recompensas y que por medio de la detallada planeación, la administración por objetivos y la
clara definición de deberes y responsabilidades en una sólida estructura organizacional pueden
integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción a un sistema completo de
administración. Es decir, se debe entender la motivación como más integral y holística.
(Grafica # 9) Un 40% afirma que algunas capacitaciones lo estimulan a mejorar su desempeño
laboral, pero hay otras que no debido a la forma teórica o desajustada que está con su trabajo. Un
60% sienten que son aburridas, no aprenden y no les trae algún beneficio En términos generales,
a pesar que hay un grupo que opina que las capacitaciones les benefician no están de acuerdo en
las temáticas ni la forma teórica y desajustada que a veces tienen respecto a su trabajo y
82
reconocen que les ayudan en otros aspectos pero no específicamente para mejorar su desempeño
laboral. Mientras que el otro prefieren que no haya. Comenta Ovalle (2008) en su tesis
Capacitación y motivación enfocada hacia los trabajadores de artesanías. Objetivo consistió en
demostrar que la capacitación y la motivación son determinantes en el rendimiento laboral.
Concluyó que la mejor manera, según los artesanos de obtener capacitación es por medio de
talleres, para que los productos sigan teniendo la aceptación necesaria y por consiguiente su
fuente de comercialización sea al extranjero y que los niveles de motivación se eleven al saber
que su producto es exportado y les genera más y mejores utilidades. Por lo que Ovalle
recomienda implementar un proceso de capacitación y motivación artesanal, crear una escuela
técnica artesanal y una asociación de artesanos para mejorar la calidad de sus productos,
colocarlos en nuevos mercados y mantener su motivación respecto a los resultados de su trabajo.
(Grafica #10) Respecto a la facilitación de insumos y herramientas 70% de los trabajadores se
sienten apoyados y motivados para cumplir con las tareas y funciones asignadas. Manifiestan que
la empresa les facilita el equipo que necesitan y que eso los tiene complacidos pero un 20% opina
que hace falta cubrir ciertas herramientas o equipo que se ha dañado y que requiere ser cambiado,
por lo que sugieren mantener el equipo en buenas condiciones porque se han dado casos donde la
producción se para porque el equipo se descompuso por falta de mantenimiento y eso les afecta
en el cumplimiento y logro de los objetivos y un 10% afirma que ha necesitado asistencia de
insumos y herramientas y no se han facilitado como en otras ocasiones ha sido la asistencia
inmediata. Herzberg, a partir de su Teoría de los dos Factores, propone tomar en cuenta las
condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; entre ellas condiciones físicas y ambientales
del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión
recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, reglamentos internos, las
oportunidades existentes, los insumos y herramientas, etc.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción puesto que su influencia
en el comportamiento logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son
precarios, producen insatisfacción. Por otro lado, habla de los factores motivacionales,
relacionados con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el puesto, que
pueden llegar a producir un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad, es
83
decir, muy por encima de los niveles normales. Incluye sentimientos de realización crecimiento y
reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen
un gran desafío y tiene bastante significado para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción.
(Grafica # 11) De los encuestados el 20% considera que existen actividades que estimulan su
motivación dentro de la empresa pero son mínimas, como convivíos excursiones. Generalmente
las actividades son de convivencia entre los trabajadores, ellos las definen como pequeños
espacios para conocerse, convivir, conversar y consolidarse como equipo de trabajo; pero parece
que los jefes no lo ven de esa manera, pero a opinión de los trabajadores lo poco que han
convivido los ha ayudado demasiado un 80% opina que las pocas actividades nos los motivan.
Dentro de las Técnicas Motivacionales, el dinero, las remuneraciones, la participación se
consideran elementos de motivación. La participación (convivencia) es reconocida como una
técnica eficaz de motivación que genera buenos resultados y qué merece sólido apoyo. Todas las
personas se sienten motivadas por el hecho de que se les consulte respecto a las acciones que les
afectan, que se le tome en cuenta, al encontrarse en el centro mismo de las operaciones de la
empresa, apoyar en la solución de los problemas y las soluciones, y eso solo se puede propiciar
en espacios de convivencia.
Porter y Lawer plantea, al respecto, un modelo basado en la teoría de las expectativas. El modelo
indica que la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende
del valor de una recompensa, más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la
probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener
realmente una recompensa se ven influidas a su vez por el historial del desempeño real.
Obviamente, si los individuos reconocen ser capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho,
poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener
una recompensa u una mejor oportunidad de desarrollo.
84
Porter y Lawer agrega que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (como la sensación
de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas (como las condiciones de trabajo y la
categoría), y según lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción,
motivación y oportunidades de desarrollo.Si se toman en cuenta estas acciones como parte de las
políticas institucionales el desempeño mejorará.
(Gráfica # 12) el 80% de los trabajadores se sienten seguros y la empresa les proporciona
estabilidad laboral. Reconocen que muchas veces esto no se toma en cuenta pero es un gran
elemento motivador. Un 20% que no los motiva pero considera que no solo depende de la
estabilidad laboral, también hay que generar oportunidades para crecer como profesionales y
trabadores y poder ascender en algún momento a otro puesto superior o accesar a un trabajo con
mejor remuneración económica. Díaz (2009) en el artículo Ofrezca Estabilidad a sus Empleados,
escrito en La Prensa de Honduras afirma que el constante cambio de empleados representa un
verdadero problema para todas las empresas en cuanto a costos de entrenamiento, productividad
y desempeño del personal. Díaz, asistente de recursos humanos, dice que una empresa no se
puede dar el lujo de estar cambiando trabajadores constantemente. Esto, porque además del costo
de adiestramiento, los colaboradores nuevos, por su poco conocimiento de la organización, sus
políticas y procedimientos, tarda un buen tiempo en adaptarse y lograr su máxima productividad.
Por tanto considera de gran importancia para las empresas desarrollar en sus empleados un
sentido de pertenencia y lealtad y eso no se consigue cuando no se ofrece estabilidad laboral.
Los expertos recomiendan que un empleado que está ante la constante incertidumbre de la
posible e inminente desvinculación laboral, no pueda ofrecer el mejor rendimiento. Siempre
tendrá su mente ocupada en qué será del mañana, qué solución dará a su posible despido,
descuidando así sus funciones en la empresa si después de entrenar a un empleado éste es
despedido en poco tiempo, es necesario iniciar un nuevo; proceso de reclutamiento y
entrenamiento, que además de costoso, resulta innecesario si adopta una política de estabilidad
laboral.
Un empleado tranquilo, feliz, es un trabajador productivo, que ofrece rendimiento a su empresa,
por tanto ésta ganará por partida doble: evita costos innecesarios por adiestramiento y logra la
85
máxima productividad de sus colaboradores. Del capital humano depende que la organización
haga las cosas bien o mal.
(Grafica # 13) Un 80 % de los trabajadores opina que existen espacios de opinión y sugerencias,
para ellos si resultaría motivante porque así pudieran sugerir las mejores que ellos necesitan en su
área de trabajo. Sugieren que se abran esos espacios y que como equipo de trabajo asuman los
compromisos, retos y desafíos, eso asegurará mejor el logro de los objetivos y los beneficiará a
todos. El 20% opina que no hay espacios por lo tanto las disposiciones las esperan de arriba y
solo les queda operar las disposiciones. Pero si hubiera hay temor de hacerlo por considerar que
lo pueden tomar como intervención en el trabajo principalmente de los jefes y no como aporte
para mejorar el trabajo. Según las técnicas motivacionales la de participación Se ha convertido en
una técnica eficaz con buenos resultados y qué merece sólido apoyo. Todas las personas se
sienten motivadas por el hecho de que se les consulte respecto a las acciones que les afectan, que
se le tome en cuenta, al encontrarse en el centro mismo de las operaciones de la empresa están al
tanto de los problemas y las soluciones. La participación es también un medio de reconocimiento,
apela a la necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo genera una sensación de logro,
alentar la participación no significa debilitar el orden jerárquico.
86
VI. CONCLUSIONES
Luego de la recopilación, interpretación y discusión de los resultados, destacan las siguientes
conclusiones:
1) La mayoría de los empleados tanto en ventas como producción manifestaron no sentirse
motivados dentro de las empresas aunque un menor número considera que si se sienten
motivado. Sin embargo al momento de entrevistar a los gerentes de tiendas manifestaron que
su personal se encuentra motivado puesto que aplican todos los elementos necesarios de
motivación entre ellos dinero y participación esta conclusión contesta a nuestro objetivo
general.
2) Se concluye que la mayoría de gerentes aplican algunas teorías motivacionales
empíricamente puesto que algunos no tienen conocimiento de todas las teorías sin embargo
la mayoría de colaboradores opinan lo contrario porque no manifiestan sentirse motivados
en la empresa. Esta conclusión contesta a nuestro objetivo específico no 1.
3) Se concluye que menos de la mitad de los empleados se sienten motivados por el desempeño
de sus labores y las actividades dentro de las empresas sin embargo existe una discrepancia
por la opinión de los gerentes ellos manifiestan que la mayoría de su personal se encuentran
motivados. Respecto a las dispociones tomadas por la empresa los colaboradores no se
sienten motivados por ellas, caso contrario es la respuesta de los gerentes. Esta conclusión
contesta a nuestro objetivo específico no 2.
4) Que las únicas técnicas empleadas en la motivación de los empleados son dinero y
participación por ende los colaboradores no se sienten motivados por las técnicas que la
empresa emplea según gerentes ellos emplean algunas técnicas y factores motivacionales
como dinero y participación y que estos deberían motivarlos pero los colaboradores creen
que estos no llegan a cubrir sus expectativas. Esta conclusión contesta a nuestro objetivo
específico no 3.
87
5) No existe algún plan de motivación estructurado en base a las necesidades de los
colaboradores y que existen algunos pero carecen de estructura la realización y aplicación de
los mismos es ejecutada de manera empírica por lo que su efectividad no es la deseada por los
colaboradores. Esta conclusión contesta nuestro objetivo especifico no 4
88
VII. RECOMENDACIONES
1. Realizar constantes evaluaciones con respecto a la motivación y elementos usados en la
misma de tal forma que motiven al personal de las panificadoras para que no exista una
desmotivación en el personal y este pueda responder con éxito a los objetivos empresariales.
Esta recomendación surge de la conclusión numero 1
2. Capacitar a los gerentes de las industrias panificadoras para que posean conocimientos
básicos sobre las diferentes teorías de motivación puesto que a la investigación se noto que
algunas se aplicaban empíricamente por lo tanto los empleados no perciben la motivación de
una manera efectiva. Esta recomendación surge de la colusión numero 2
3. Evaluar las actividades y funciones asignadas a los empleados dentro de la institución puesto
que la mayoría de colaboradores no se sienten motivados al realizarlas pudiendo ser por
exceso de trabajo, una distribución no equitativa de las funciones entre otras razones también
aumentar el número de actividades de capacitación y convivencia para mantener su efecto
motivador. Esta recomendación surge de la conclusión numero 3
4. Considerar desde la administración, los factores y técnicas motivacionales dentro de la
planificación y coordinarlas de la mejor manera en un plan de motivación, utilizando la
mayoría de técnicas de motivación como el dinero, participación, renumeraciones y calidad
de vida. no enfocar en una en particular como lo fue el dinero así mismo tomar en cuenta la
experiencia y sugerencias de los trabajadores puesto que esto mejora el desempeño en el
trabajo y el logro de los objetivos. Esta recomendación surge de la conclusión numero 4
5. Dar a conocer la importancia de los planes motivacionales dentro de las empresas puesto que
el plan es el elemento direccional que guiara las actividades, específicamente motivacionales
de la institución. Esta recomendación surge de la conclusión numero 5
89
VIII. BIBLIOGRAFÍA
1. Agustín, J (2007) Motivación al Recurso Humano Como Estrategia Para Mejorar el
Servicio a los Contribuyentes en la SAT de Huehuetenango. Tesis Universidad Rafael
Landívar Quetzaltenango Guatemala
2. Arias D. (2008) articulo ¿Cómo enamorar al equipo? De la revista rrhhmagazine.com
disponible en http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=441
3. Chiavenato, I. (2004). Administración de recursos humanos 5ta Edición Editorial MC
Graw Hill. México ISBN: 958-41-0037-8
4. Colina M.(2009) Articulo recursos humanos gestión del talento humano consultado
mayo, 2010 documento disponible en
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/adminrrhhcolina.htm
5. Cruz J (2007) Motivación e Incentivos que Recibe el Recurso Humano y su Efecto en el
Servicio al Cliente de las Empresas Mekap Clean y Serseppsa tesis Universidad Rafael
Landívar Quetzaltenango Guatemala
6. Díaz M (2009) Ofrezca Estabilidad a sus Empleados, articulo de La Prensa de Honduras
edición electrónica publicado 04/01/2009 consultado mayo 2009 disponible en
http://archivo.laprensa.hn/Suplementos/Ediciones/2009/01/04/Noticias/Ofrezca-
estabilidad-laboral-a-sus-empleados.
7. Espada. M. (2003) La motivación Nuestro motor emocional 2da edición Editorial Días
de Santos Madrid España.
8. Jiménez, D. (2009) articulo. Que es la motivación y como encontraba consultado julio
2009 disponible en
http://www.degerencia.com/articulo/que_es_la_motivacion_y_como_encontrarla.
90
9. Levin, R. y Rubin, D. (2004) Estadística para administración y economía. 7ma. Edición.
Editorial Pearson Educación. México. ISBN: 9702604974
10. Muñoz M (2007) articulo. El A B C de la motivación responder a una determinada
motivación consultado mayo 2009 disponible en
http://www.navarroconsultores.es/articulos/el-abc-de-la-motivacion/
11. Océano G. (2004) Enciclopedia del empresario 1ra Edición Editorial Océano México
ISBN: 84-494-2299-X
12. Ovalle E. (2008) Capacitación y motivación enfocada hacia los trabajadores de
artesanías de la ciudad de Panajachel tesis Universidad Rafael Landívar de
Quetzaltenango Guatemala
13. Pancardo, S. y Pancardo, V. (2009) articulo. las dos caras de la motivación consultado
mayo 2009 disponible en
http://www.degerencia.com/articulo/las_dos_caras_de_la_motivacion.
14. Salón G. (2008) en su articulo. la motivación consultado mayo 2009 disponible en
www.revistainterforum.com/espanol/articulos/public_negocios.html
15. Weihrich, H. y Koontz, H. (2004) Administración una Perspectiva global. 12ª. Edición.
Editorial MC Graw Hill. México. ISBN: 9701039491
16. zulay pulido (2006) articulo. 8 ideas para motivar y mejorar el desempeño laboral de los
colaboradores articulo 186 consultado mayo 2009 disponible en
http://www.lanzateya.com/article.php?At=186
91
Propuesta
Nombre Plan de capacitación sobre motivación y guía de incentivos
económicos y no económicos
Dirigida por: Lic. Admon de empresas
Dirigida a: Gerentes o dueños de panaderías
Temática: Capacitaciones por módulos
Inversión: Q8,390.00
Ejecutada por instituto técnico de capacitación
Tiempo planificado Organización
Modulo 1
Modulo 2
Modulo 3
Modulo 4
Evaluación
Tiempo ejecutado Organización
Modulo 1
Modulo 2
Modulo 3
Modulo 4
Evaluación
92
Introducción
Sabiendo que el recurso humano es importante dentro de una organización se genera la siguiente
propuesta basándose que un recurso humano motivado en un fuerte motor dentro de la
organización. Para alcanzar un recurso humano motivado no se consigue de la noche a la
mañana para lograrlo es necesario saber que factores inciden en motivar al recurso por lo cual se
encomienda a gerencia inicie la labor de motivar a el personal por medio del presente estudio en
el cual se detalla como puede iniciar este proceso desde factores motivantes hacia el personal y
su aplicación, ejecución como también poder aplicar factores que motiven al personal en todo lo
que implique personal y empresa.
Un recurso humano altamente motivado puede hacer cambios significativos en el crecimiento de
una organización ya que por ser el motor de la empresa si este es bien conducido y bien
aprovechado en su rendimiento la empresa puede ir con buenas expectativas de expansión
crecimiento.
Justificación
Un personal motivado es indispensable para alcanzar las metas y objetivos de la organización el
presente estudio nos presenta información en donde se determino que las empresas panificadoras
no aplican la motivación dentro de las mismas así mismo carecen del conocimiento básico sobre
las teorías, factores y técnicas motivacionales. Los gerentes carecen de planes organizacionales
de la organización por eso se justifica la implementación de la presente propuesta en donde se
capacitara a gerentes sobre las técnicas, teorías y planes de incentivos
93
Objetivo general:
Elaborar una plan de capacitación sobre motivación que le permita al empresario tener las
directrices necesarias para la futura ejecución del mismo.
Objetivos específicos:
Proporcionar el conocimiento básico sobre las teorías de motivación en las panificadoras
de la ciudad de Quetzaltenango.
Adiestrar a los gerentes sobre los factores y técnicas motivacionales que podrían utilizar
en las panificadoras de la ciudad de Quetzaltenango.
Enseñar los pasos para la realización de un planes motivacionales.
Módulos Contenido
Modulo 1 Motivación
Concepto
Importancia
Beneficios
Diagnostico de necesidades de motivación
Modulo 2
Teorías de motivación
Maslow teoría de las necesidades
Técnicas motivacionales
Teoría X y Y
Teoría de equidad
Modulo 3
Teoría del reforzamiento
La teoría de los dos factores higiénicos
Teoría de las expectativas
Modelo situacional de vroom
Modulo 4
Factores y técnicas motivacionales
Plan de motivación y guía de incentivos económicos y no económicos
94
Recursos:
Resultado de la investigación.
Equipo audio visual: cañonera, computadora, pantalla,
Tarjetas,
Marcadores, tape,
Papel periódico en pliego,
Profesional o institución especializada en capacitación,
Salón para capacitación,
Refrigerio,
Boletas de monitoreo y evaluación.
Presupuesto
Cantidad Descripción Costo individual Costo total
Recurso técnico
1 Computadora Q100
1 Cañonera Q250
1 Pantalla Q50 Q400
Recurso humano
1 Moderador
Modulo 1
Modulo 2
Modulo 3
Modulo 4
Q1500
Q1500
Q1500
Q1500
Q6000
Recurso informativo
X Datos de Internet Q50
3 Revistas Q100 Q150
1 Documento de
investigación
0
Recurso material
95
10 Marcadores azul y
rojo
Q30
100 Pliegos de papel
periódico
Q120
1 Alquiler salón de
conferencia
Q500
50 Refrigerio Q750
50 Impresión de boleta Q50
1 Resma de papel Q40
75 Gafetes de
identificación
Q150
50 Invitaciones Q150
50 Fólderes lapiceros Q150 Q1840
Costo total Q8390
Evaluación
evaluación Fecha Instrumento Indicadores Responsable
Exante La programada
de acuerdo de a
las actividades
numeradas del 1
al 10
Cronograma
Análisis de resultados de
tesis
Perfil de capacitador
Reclutamiento
Selección y contratación
de capacitador
Preparación de materiales
Gerentes
cámaras intecap
Capacitador
secretaria
Durante La programada
de acuerdo a las
actividades del
11 al 14
Cronograma
Boleta de
evaluación por
módulo
Modulo 1
Modulo2 modulo
3
Modulo 4
Gerente de
cámaras intecap
capacitador
secretaria
Después La programada
de acuerdo a la
actividad 15
Evaluación final
al terminar la
capacitación
Compresión y
satisfacción de el
gerente
Gerente y
secretario
96
Guía de incentivos económicos y no económicos
Introducción
Los incentivos comprenden todas aquellas recompensas y retribuciones que no tienen relación
con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace
evidente el aumento en esfuerzo y empeño.
Toda empresa debe actualizarse con herramientas modernas que incentiven y motiven al personal
La administración debe buscar, adecuar e implementar los instrumentos, programas y
documentos que se conviertan en una guía que servirá para la toma de decisiones referente a los
empleados.
Metodología a Utilizar
Implementación del presente guía de incentivos económicos y no económicos estará a cargo de
los gerentes de las empresas panificadoras, quienes deberán ver que incentivos se adecuan a su
empresa y estos contemplarlos en su plan motivacional. La forma de darlos a conocer puede ser
a través de; una reunión con todos los empleados y mencionarles como pueden ser beneficiosos e
importantes en función a la motivación de los colaboradores
Descripción de la guía.
La guía de incentivos nace por la necesidad de que gerentes conozcan todo lo que contienen un
plan de incentivos económicos y no económicos como también valorar mejor el trabajo que los
empleados desempeñan en las empresas panificadoras en el cual estará compuesto por la
descripción de tipos de recompensas como: diferentes premios, tarjetas de felicitaciones (según
sea la ocasión), , cursos, platicas, conferencias, capacitaciones, entre otros; como también
incluye recompensas económicas como bonos etc.
De acuerdo a al resultado obtenido de la boleta de encuesta se determinará el tipo de incentivos
motivacionales que los empleados requieran y que necesiten y la cual se aplicará con varias
opciones en las cuales el empresario decidirá cuales considera convenientes para implementar
para el beneficio de la empresa.
97
Evaluación Motivacional
Fecha: ________/________/________
Nombre: ______________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________
Encargado de realizar la evaluación: ___________________________________________
En las siguientes frases, escriba una (X) en las columnas en blanco para indicar como ud ve las condiciones de la
empresa.
No. Elementos de motivación Muy
Bueno
Bueno Regular Malo
1 ¿Estar en su cargo le motiva?
2 ¿El horario de entrada y salida del trabajo?
3 ¿Tener las herramientas necesarias?
4 ¿Tener un buen salario?
5 ¿Le gusta trabajar en equipo?
6 ¿Qué exista promoción en la empresa?
7 ¿Buena comunicación entre compañeros?
8 ¿Buena comunicación con sus jefes superiores?
11 ¿La atención de los superiores hacia él?
12 ¿Reconocimiento por su trabajo?
14 ¿Más capacitación?
15 ¿Mejor trato?
16 ¿Más seguridad?
17 ¿Aprender más y de otras temas de trabajo?
18 ¿Una charla motivacional?
19 ¿Más trabajo?
20 ¿Respeto en la empresa?
21 ¿Cumplir con las metas?
22 ¿Superación personal y familiar?
23 ¿Superación para el país?
24 ¿Orientación sobre el trabajo?
25 ¿Higiene en la empresa?
Según los resultados obtenidos se analizaran que tipos de incentivos se adecuan a la empresa
tomando como base criterios:
Renumeraciones,
Condiciones de la empresa,
Cumplimiento de objetivos,
Capacitaciones ,
Asistencia,
Relaciones interpersonales,
98
Desenvolvimiento laboral,
Recreación,
Trabajo en equipo.
Tipos de incentivos
Eventos Deportivos:
Investigar la preferencia deportiva del grupo de empleados, se puede determinar e implementar
estos eventos, que fomentaran un comportamiento de equipo. Estos no deben de interferir en el
horario de trabajo.
Celebraciones:
Festejos en relación a fechas especiales en donde los empleados puedan celebrar días festivos en
un ambiente de cordialidad con sus compañeros de trabajo preparando la decoración, refrigerios y
regalos que serán repartidos en esos días. (Se puede fijar una cuota entre los empleados del área
administrativa, ventas y producción).
Cumpleaños:
Organizar celebraciones o menciones especiales para los empleados que cumplen años en el mes,
de tal forma que se sientan incluidos, respetados e importantes para la institución.
Tarjetas de felicitación:
Facilitar por medio de una tarjeta firmada por el gerente o administrador, reconociendo su labor
efectuada en beneficio de la organización o por el cumpleaños de cada miembro de la empresa .
Excursiones:
Establecer reuniones informales en lugares fuera de la institución que recreen y desestrecen al
grupo.
99
Reconocimientos por tiempo y lealtad:
Facilitar por medio de un diploma, medalla, trofeo u otro elemento de reconocimiento entregado
el gerente o administrador, reconociendo su labor efectuada en beneficio de la organización.
Lluvias de ideas:
Fomentar la reunión entre los empleados para intercambiar ideas y conceptos en relación a temas
o problemas que conciernen al área de la empresa con el fin de aprovechar la información que se
vierta en este evento. Se puede realizar mediante reuniones de mesa redonda que se llevarán a
cabo cada en un tiempo prudencial esto se hará por departamento procurando que todos los
empleados participen en esta práctica para hacerles sentir que son tomados en cuenta.
Chequeo Médico:
La calidad de vida de un trabajador debe ser una de las principales de toda empresa, por este
motivo es necesario contar con un plan donde se tenga contemplado un chequeo médico.
También podrá proporcionarse un plan dental y/o de la vista, en el cual el gerente o empresa
cubrirá el pago.
Oportunidades de desarrollo y crecimiento personal:
Esto significa el progreso del colaborador y adquirir nuevas capacidades métodos distintos de
aprendizaje que beneficien a los empleados y con ello mejorar la calidad de vida.
Aprovechar las capacitaciones que ofrece el INTECAP, ya se realizan cursos impartidos a
empleados de pequeñas empresas para aprovechar el recurso humano.
Seminarios:
Entre las capacitaciones idóneas para los empleados están cursos sobre relaciones humanas,
Servicio al cliente, como vender, convencimiento de clientes y autoestima personal, motivación
personal, trabajo en equipo
100
Regalos y/o premios:
Se le otorgarán implementos como: playeras, termos, vasos, lapiceros o capas, que identifiquen el
logotipo de la empresa. Esta actividad se puede realizar uno o dos veces al año cuando el gerente
lo considere necesario.
Rifas dentro del personal de la empresa:
Realizar rifas de electrodomésticos entre los empleados de la empresa entre los electrodomésticos
a rifar a los empleados están: licuadoras, o extractores de jugos, cafeteras, etc., la realización de
las rifas se pueden dar de manera anual dependiendo la decisión del propietario o administrador
se puede realizar el día o mes en el cual se fundó la empresa.
Canastas navideñas:
La canasta navideña se realiza en el mes de diciembre, y se le entregará a cada empleado, esto
con el fin de que ellos se sientan valorados, la canasta incluirá productos que el gerente o los
gerentes consideren para los empleados.
Bonos por cumplimientos de metas:
Se la aplicara un bono en efectivo, adicional a su sueldo cuando se hayan plasmado metas y este
las cumpla con el fin de motivar al empleado.
Comisiones por ventas:
Las comisiones sobre las ventas se pagan a los empleados que venden mercaderías en negocios.
El objetivo de la comisión es motivar a los agentes de ventas a vender más. Una comisión se
puede pagar además del sueldo o en lugar del sueldo.
Bonos por productividad:
Los bonos de productividad son los pagos que el empleador hace al trabajador en forma
voluntaria y en reconocimiento al cumplimiento de metas determinadas. Se pueden dar en
relación al cumplimiento de sus labores como también la puntualidad de horarios.
101
Presupuesto
Incentivo Criterios de aplicación Costo
Eventos deportivos Para todo el personal
Para recreación
Alquiler cancha Q100.00
por hora
Celebraciones Para todo el personal
Para Convivencia grupal
Menú de refrigerio Q25.00
Cumpleaños Todo el personal
Para Convivencia grupal
Menu de refrigerio Q25.00
Tarjetas de felicitación Personal con mas años de labor
Personal con mejor desempeño
Personal menos conflictivo
Tarjeta de felicitación
Q15.00 c/u
Excursiones Todo el personal
Para recreación
Convivencia grupal
trasporte Q500.00
desayuno Q35.00 c/u
almuerzo Q50.00 c/u
Reconocimientos por
tiempo y lealtad
Personal Mas años de labor
Personal con mejor desempeño
Personal con lealtad
Personal menos conflictivo
Medallas Q35.00 c/u
Diploma Q10.00 c/u
Trofeo Q250.00 c/u
Lluvia de ideas Todo el personal
Conflicto entre personal
Sugerencias para la empresa
Alternativas de solución a problemas
empresariales
Valoración de opiniones
Refrigerio Q10 c/u
Chequeo medico Mayor mas años de labor
Personal con mejor desempeño
Personal con lealtad
Personal menos conflictivo
Personal identificado con la empresa
Costo de chequeo Q125.00
c/u
40% de apoyo económico
sobre medicamento
recetado
102
Incentivo Criterios de aplicación Costo
Oportunidades de
desarrollo y
crecimiento personal
Para con mejor desempeño
Con mas tiempo y experiencia
Lealtad hacia la empresa
Menos conflictos
Curso Intecap Q350.00
Seminarios Para con mejor desempeño
Con mas tiempo y experiencia
Lealtad hacia la empresa
Menos conflictivos
Seminarios Q500.00 por
persona es un estándar
Depende mucho del tema y
quien lo imparta
Regalos y/o premios Todo el personal
Mejorar apego a la empresa
Mejor desempeño demostrado
Cambios de conducta
Posillos Q20.00 c/u
Playeras Q25.00c/u
Lapiceros Q4.00 c/u
Capas Q30.00 c/u
Tarjetas de felicitación Personal con mas años de labor
Personal con mejor desempeño
Personal menos conflictivo
Tarjeta de felicitación
Q15.00 c/u
Rifas dentro de la
empresa
Todo el personal
Para recreación
Convivencia grupal
Mejorar relaciones
Crear apego a la empresa
Mejorar conductas
Licuadora Q300.00
Bicicleta Q500.00
Estufa Q550.00
Percolador Q 225.00
Procesador Q175.00
Extractor jugos Q200.00
Canastas navideñas Todo el personal
Para recreación
Convivencia grupal
Mejorar relaciones
Crear apego a la empresa
Mejorar conductas
Costo por canasta Q200.00
103
Incentivo Criterios de aplicación Costo
Bonos por
cumplimiento de
metas
Con mejor desempeño
Con mas tiempo y experiencia
Lealtad hacia la empresa
Menos conflictos
Se recomienda un bono de
un 20% sobre su sueldo
base
Comisiones por ventas Con mejor desempeño
Con mas tiempo y experiencia
Menos conflictivos
Los mejores vendedores
Se recomienda un 15%
sobre la ventas realizadas
en función a las metas
establecidas
Bonos por
productividad
Todo el personal
Mejor desempeño demostrado
Cumplimiento de metas
Se recomienda un bono de
Q200.00 por mes según
informes de crecimiento en
función al producción del
colaborador por un lapso
de 3 meses
Nota: los bonos sobre ventas, producción y comisiones sobre ventas quedan a criterio del gerente
o dueño en función a la disponibilidad de la empresa o criterios propios de la empresa los valores
presentados son unos estándares y fueron descritos en función de ejemplificar su aplicabilidad en
la empresa.
Al analizar los incentivos mencionados se procede a incluirlos en el plan de motivación que
gerentes o dueños elaboren en el cual deben de seguir la siguiente metodología
1. Elaborar un cronograma de actividades donde se pueda contemplar en que espacio y
tiempo se puedan desarrollar las actividades de los incentivos,
2. elaborar un presupuesto de cuanto se gastaría en poner en marcha los incentivos,
3. evaluar el antes y después de la implementación de incentivos con el fin de saber que
impacto ocasiono los incentivos hacia el personal.
104
Recomendaciones antes de poner en marcha la guía
Hacer una evaluación de los recursos materiales:
Establecer las necesidades materiales y de comodidad que tenga el empleado, por lo que se
hace necesario que sean satisfechas a fin de proporcionarles el ambiente adecuado en el cual
desarrollen sus actividades eficientemente.
Mantenimiento y Suministros:
Proporcionar el mobiliario y equipo adecuado así como lo necesario a los empleados, al igual
del mantenimiento constante y periódico, que facilite el desempeño eficiente del trabajo.
Espacio Físico:
Los gerentes o dueños de encargarán de los aspectos del espacio y distribución del área en el
que desempeñará el recurso humano, para ser mejorados y estos que contribuyan a la
productividad laboral.
Limpieza:
Se debe asegurar el orden e higiene de toda la institución, a fin de contribuir a la buena
imagen y funcionamiento de las empresas. Mejorará la imagen para la institución, El
ambiente es mas agradable, mayor comodidad para el personal Beneficia la salud del personal
105
Anexos
ESQUEMA BÁSICO DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Fuente Chiavenato I (2004)
Fig.01
Fuente Weihrich, H. y Koontz, H. (2001) La motivación es el impulso por satisfacer un deseo (obtener un resultado) la satisfacción se experimenta
una vez obtenido el resultado
Fig. 02
106
Etapas del ciclo motivacional que implica la satisfacción de una necesidad
Fuente Chiavenato I (2004) etapas del ciclo motivación que satisface una necesidad
Fig. 03
Ciclo motivacional con frustración o compensación
Fuente Chiavenato I (2004)
Fig. 04
107
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Fuente Enciclopedia Océano G (2001)se muestran las necesidades de Maslow según el orden Jerárquico que el estableció
fig. 05
Teoria de los dos factores
Fuente: Chiavenato I (2004) teoría de dos factores (los que satisfacen y los que no) como continuos separados.
Fig. 06
108
Comparacion de maslow y Herzberge
Fuente Weihrich, H. y Koontz, H. (2004) en esta se muestra que los 3 niveles de Maslow que son similares a los de Herzberge en los factores de
mantenimiento y los dos ultimos son los que motivan a las personas
Fig 07
Fuente: Chiavenato I (2000) según Vroom el individuo necesita estas tres fuerzas para ser mas productivo y alcanzar metas que le proponga la empresa
Fig. 08
109
Esquema del Modelo de las expectativas
Fuente: Chiavenato I (2004) en esta grafica se muestra como va ser el comportamiento del individuo según sea su comportamiento si llega a
alcanzar las metas el se propone elevar su producción mediante consiga como meta los elementos que se marcan con las flechas
Fig. 09
Fuente: Chiavenato I (2004) en enta grafica se muestra como el dinero puede cubrir algunas de las necesidades que desea completar la persona
Fig. 10
110
Esquema del Modelo de Motivación según Porter y Lawler
Fuente; Weihrich, H. y Koontz, H (2004) en esta grafica se resume la teoria de Porter y Lawer empezando desde el primer cuadro que muestra el esfuerzo del individuo y si tiene o no tiene la capacidad y conosimeiento de realizar las tareas de esta forma cumplirá lo requerido y se premiara
con las recompensa y su satisfacción de logro.
Fig 11
Modelo de la teoría de la equidad
Fuente Weihrich, H. y Koontz (2004) en este grafica se muestra como las recompensas deben de ser en una escala media ya que de no ser
aplicada de una forma adecuada puede causar un resultado no deseado Fig. 12
111
La presente Investigación tiene como objeto recabar información referente a un estudio de tesis
titulado “la motivación en empresas de ciudad de Quetzaltenango” de la Universidad Rafael
Landívar por lo que se le suplica su valiosa colaboración ya que dicha investigación tiene fines
únicamente de estudio para el estudiante
Boleta de encuesta gerentes o dueños
1) ¿cree que es importante Motivar a su personal?
Si_____ No______ porque______________________________________________
2) ¿aplica alguna técnica motivacional descrita a continuación?
Dinero___ participación____ comisiones___ reconocimiento de logros___
3)¿Cuenta con un plan motivacional para sus colaboradores?
Si ______ no______
4) ¿quien elabora su plan motivacional?
Ud. mismo______ recursos humanos_______ personas ajenas a su empresa______
5) ¿se cuenta con los recursos adecuados para el desempeño de las funciones de los
colaboradores?
Si______ no______
6) ¿Le gustaría que sus colaboradores le pudieran sugerir sobre algo referente a la empresa?
Si_______ no_______
porque_________________________________________________________________
7) Cree que la motivación brindada por la empresa (salario, incentivos, capacitaciones, etc.)
cubre sus expectativas motivacionales del colaborador?
Si_________ no_________
La presente Investigación tiene como objeto recabar información referente a un estudio de tesis
titulado “la motivación en empresas de ciudad de Quetzaltenango” de la Universidad Rafael
Landívar por lo que se le suplica su valiosa colaboración ya que dicha investigación tiene fines
únicamente de estudio para el estudiante
8) ¿creé que el personal Se siente motivado por las disposiciones tomadas por la empresa?
Si________no_________
112
9) ¿Cómo califica las relaciones interpersonales existentes entre el personal y la gerencia?
Buena________ regular _______ Mala__________
10) ¿cree que el personal conoce los objetivos de la empresa
Si_________ no________
113
La presente Investigación tiene como objeto recabar información referente a un estudio de tesis
titulado “la motivación en empresas de ciudad de Quetzaltenango” de la Universidad Rafael
Landívar por lo que se le suplica su valiosa colaboración ya que dicha investigación tiene fines
únicamente de estudio para el estudiante
Boleta de encuesta colaboradores
1) ¿Se siente motivado al realizar las actividades y funciones asignadas?
Si_________ no_______
2) Cree que la motivación brindada por la empresa (salario, incentivos, capacitaciones, etc.)
cubre sus expectativas motivacionales?
Si_________ no_________
3) ¿Su jefe de área o jefe inmediato lo motiva para el desempeño de sus labores?
Si________ no_________
4) ¿Se siente motivado por las disposiciones tomadas por la empresa?
Si________no_________
Porque________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
5) ¿sabe si existe un plan motivacional en la empresa
Si___ no ________
Si su respuesta es (si) cual es_______________________________________________
6) ¿Cómo califica las relaciones interpersonales existentes entre el personal y la gerencia?
Buena________ regular _______ Mala__________
7) ¿conoce los objetivos de la empresa
Si_________ no________
8) ¿Los objetivos de la empresa le resultan motivantes
Si______ NO___________
9) ¿Le resultan motivadoras las capacitaciones recibidas para el desempeño de su trabajo?
Si________ No_______
Porque______________________________________________________________
10) ¿La empresa le facilita los insumos y herramientas o asistencia para mantenerlo motivado en
su trabajo?
Si________ no________ aveces_________
114
La presente Investigación tiene como objeto recabar información referente a un estudio de tesis
titulado “la motivación en empresas de ciudad de Quetzaltenango” de la Universidad Rafael
Landívar por lo que se le suplica su valiosa colaboración ya que dicha investigación tiene fines
únicamente de estudio para el estudiante
11) ¿La empresa promueve actividades para mantener y aumentar su motivación?
Si ____ NO______
Cuales: __________________________________________________________
12) ¿Le genera motivación las políticas de estabilidad laboral que maneja la empresa?
Si__________ no___________
13) ¿Considera que ceder espacios para que Uds. opinen y den sugerencias les resultaría
motivante?
Si_________ no___________
14) ¿es aplicada la motivación en la empresa donde ud trabaja ?
Si____________ no_______________
