La meta grupo omega

Bienvenidos

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Nosotros somos el grupo OMEGA, compuesto por Marco, Nahuel, Guido, Germán, Manuel y Martín.

¿Sabés qué es la meta?

¿Querés ser productivo?

¿Querés ser de los que llegan a cruzarla?

¿Querés saber las respuestas?

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Esta presentación es un resumen de los temas tratados en el libro LA META, escrito por Eliyahu Goldratt.

¿Estas en el camino correcto?¿Sabes como encontrarlo?¿Cual es la meta?¿Somos realmente productivos?

¿Que piensan que es la

PRODUCTIVIDAD?

****

Presenter

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Para empezar con el tema les dejamos planteados una serie de interrogantes, de los cuales nos gustaría empezar por el último: ¿Qué es la productividad?

PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO / META

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Nosotros pensamos que el concepto de productividad solo tiene sentido si está relacionado a un objetivo, y a ese objetivo lo llamamos META. Para ejemplificar esto, nos situamos en una empresa manufacturera tradicional. La mayoría de nosotros podría afirmar lo siguiente: La meta del área Producción es fabricar la mayor cantidad de productos finales en el menor lapso de tiempo y al menor costo. La meta del área de compras es la de adquirir materias primas e insumos en la cantidad mínima y suficiente para satisfacer a Producción y al menor costo. La meta del área Ventas es la de vender la mayor cantidad de productos finales y en las mejores condiciones de precio y financiación posibles. Así podríamos seguir con todas las áreas de una empresa y, como vemos, muchos de los objetivos o metas de cada área incluyen los intereses de otras áreas, aunque generalmente cada área busca cumplir con sus objetivos de manera independiente del resto.

INTENTAR TIRAR TODOS PARA EL MISMO LADO

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Sin embargo, nosotros creemos que lo más importante en una organización es que todos tengan el mismo objetivo global, o sea que todos tiren para el mismo lado. Como vemos no siempre se trabaja así en una empresa, sobre todo sino se conoce con claridad el objetivo global o meta de la misma.

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Entonces habría que preguntarse ¿cuál es el objetivo global o meta de una empresa? para contestar esta pregunta se podría pensar en algunos casos puntuales. Uno se podría preguntar: ¿Cuál es la meta de Coca-Cola como empresa? Una posible respuesta sería: “ser el líder mundial en ventas de bebidas no alcohólicas”. ¿Y la meta de una empresa como Rolls Royce? Una posible respuesta sería: “fabricar los autos más lujosos y de mejor calidad para los clientes más exclusivos”. ¿Y la meta de una panadería de barrio? Una posible respuesta sería: “elaborar productos panificados de buena calidad a un costos competente para los vecinos del barrio” Si bien parecería ser que las metas son diferentes, los tres casos corresponden a ejemplos de empresas.

Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios confines lucrativos.

“EMPRESA

”Real Academia Española

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¿Por qué no volvemos a las bases y buscamos la definición formal de empresa? De esta definición, queremos destacar “con fines lucrativos”, por lo que podemos concluir que la meta de toda empresa es ganar dinero, hoy y en el futuro. De esta forma podemos ver que la meta de toda empresa es ganar dinero, sin importar su rubro o tamaño.

LA META

LA META DE TODA EMPRESA ES GANAR DINERO HOY Y

EN EL FUTURO

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Todas las áreas de un empresa deben estar alineadas a la meta de la misma, o sea ganar dinero. Cada sector de la empresa deberá actuar en todo momento sin perder de vista el objetivo global de la misma. De lo contario, es decir si únicamente se busca cumplir con los objetivos parciales, no podremos asegurar que su actuar contribuya al objetivo global de la empresa, ya que en la búsqueda de una mejora local se podría estar perjudicando a otras áreas involucradas. En otras palabras, las mejoras locales no nos llevan (necesariamente) a un óptimo global. Esto nos lleva a razonar que todo lo que nombramos anteriormente como “metas locales” (correspondientes a las distintas áreas de una misma empresa) son en realidad, solo medios o estrategias para alcanzar este objetivo global o meta.

ACCIONES PRODUCTIVAS:

TODA acción es PRODUCTIVAen la medida en que nos ayuda a acercarnos a la

META.

Presenter

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A partir de la definición de productividad podemos afirmar que toda acción se considera productiva cuando llevar a cabo esta nos acerca a la meta. Para el caso particular de las empresas, las acciones productivas son aquellas que llevan a esta a ganar dinero.

INDICADORES(TRADICIONALES)

FLUJO DE EFECTIVO

EFICIENCIA POR MÁQUINA

ROI (rendimiento sobre inversión)

RESULTADO DEL PERÍODO**

*

*

Presenter

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Entonces ser productivos es acercarnos a la meta. Ahora deberíamos preguntarnos si estamos siendo productivos. Esto se puede responder a través de varios indicadores, ustedes tal vez conozcan los siguientes: ROI (rendimiento sobre inversión) Eficiencia por máquina Resultado del período. Flujo de efectivo. Estos indicadores (entre otros), si bien son ampliamente utilizados, no son prácticos en operaciones cotidianas de la organización industrial para determinar si nos acercamos o no a la meta. Volviendo al caso de la fábrica, supongamos que ya terminamos nuestra orden de producción, disponemos de materia prima y tiempo como para seguir produciendo, por lo tanto decidimos poner las máquinas correspondiente en funcionamiento. De esta forma estamos aumentando la eficiencia de esta máquina, pero ¿realmente aumentar la eficiencia de esta máquina nos indica que nos esta acercando a la meta?. No podemos saber esto basándonos solo en la eficiencia de esa máquina ya que esta nos brinda una visión solo local y no una perspectiva global. Al igual que este último, los indicadores tradicionales tienen la falencia de que no son prácticos para la toma de decisiones a corto plazo y que además tienen una perspectiva local y no una visión global. De esta forma, la información que brindan puede ser insuficiente para determinar si una determinada acción va acerca a la empresa a o no a su meta, o sea, ganar dinero. Por eso ahora vamos a introducir tres nuevos indicadores, que analizados en conjunto, suelen ser de gran utilidad para guiarnos en el camino correcto.

#1 RITMO DE INGRESO

Velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las

ventas.

INDICADORES

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El primero de ellos es el RITMO DE INGRESO, que es velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas; no considera todo lo que se produce, sino todo lo que se vende, ya que lo se produce pero no se vende, no genera dinero para la empresa.

#2 STOCK

Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que

pretende vender.

INDICADORES

Presenter

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El segundo indicador es el STOCK, que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

#3 GASTO DE OPERACIÓN

Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el STOCK en

INGRESO.

INDICADORES

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El tercer y último indicador que vamos a utilizar se corresponde con los GASTOS DE OPERACIÓN que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el STOCK en INGRESO.

#1 RITMO DE INGRESO

#2 STOCK

#3 GASTO DE OPERACIÓN

INDICADORES

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Fíjense en algo interesante, cada una de las definiciones anteriores contiene la palabra dinero. El ritmo de ingreso es el dinero que se genera a través de las ventas. El stock es el dinero que está actualmente dentro el sistema. El gasto operativo es el dinero que hay que pagar para que se genere el ingreso por ventas, o sea, para aumentar el ritmo de ingreso. Ahora redefinimos a las acciones productivas como aquellas que nos permiten aumentar el ritmo de ingreso, a la vez que se reducen los stocks y los gastos de operación. Para que los anteriores conceptos queden claros, volvamos al contexto de una fábrica. Ante cualquier decisión a tomar, hay que plantearse algunas simples preguntas para poder decidir de manera eficaz: la acción a tomar ¿nos lleva a elevar el RITMO DE INGRESO? ¿Y qué sucede con los STOCK y los GASTOS DE OPERACIÓN? Una vez encontrada las respuestas a estas preguntas, tendremos la información suficiente para tomar la decisión correcta.

META (Empresa) $$$

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Recapitulando: la meta de cualquier empresa es ganar dinero hoy y en el futuro, y por lo tanto todos sus departamentos deben enfocarse en la meta de ganar dinero. También vimos que las acciones productivas son solo aquellas que nos acercan a la meta, en el caso de una empresa, las que las nos llevan a ganar dinero. Asimismo definimos tres indicadores robustos que nos permiten tomar decisiones que nos guíen a la meta. Estos son: el RITMO DE INGRESO, el STOCK y el GASTO DE OPERACIÓN. Todo esto, si bien parece obvio, representa un enfoque muy ventajoso, ya que a diferencia de los enfoques tradicionales, orienta a todas las áreas de la empresa hacia un mismo objetivo.

CAPACIDAD EQUILIBRADA

Es aquella en la cual la capacidad de todos sus recursos es la mínima indispensable para satisfacer la

demanda que hay de ellos.

Evita tener capacidad ociosa…

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Muchas veces se tiene un preconcepto de que para lograr tener éxito es necesario tener una planta de capacidad equilibrada. ¿Qué significa esto? Una planta de capacidad equilibrada es aquella en la cual la capacidad de todos sus recursos es la mínima indispensable para satisfacer la demanda que hay de ellos, es decir, se evita tener capacidad ociosa. Esto esta alineado con los conceptos tradicionales de productividad y rendimiento. Vamos a demostrar con un ejemplo que este ideal no nos acerca a la meta, sino que en realidad nos aleja.

CAPACIDAD EQUILIBRADA

PROCESO #1Capacidad nominal

de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs

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Supongamos que tenemos una planta de capacidad equilibrada, veamos que es lo que sucede. Esta planta tiene en cada proceso una capacidad de producción de 30 piezas/hora. Se presenta un pedido a entregar al final del día que requiere un promedio de 30 piezas por hora para completarse.


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs

30 piezas 30 piezas 30 piezas

CASO A (IDEAL)TODOS TRABAJANDO A LA

VELOCIDAD NOMINAL

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En el caso ideal todos los procesos trabajan a velocidad nominal de 30 piezas por hora durante todo el día, y al finalizar el turno embarcaremos la totalidad de las piezas, con lo que estaríamos cumpliendo el objetivo.

CASO B


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


EL PROCESO #1 TRABAJÓ POR DEBAJO DEL PROMEDIO

ATRASO DE 5

UNIDADES

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Ahora bien, si por algún motivo la primera operación se retrasa (por ejemplo, por fatiga del trabajador, falta de materiales, paradas de máquinas u otras contingencias) esta entregará una menor cantidad de piezas. Supongamos, en este caso, que se entregan al proceso siguiente 25 piezas al finalizar una hora de trabajo. Aunque las siguientes operaciones se realicen a un ritmo normal, podrán procesar como máximo esas 25 piezas que han sido entregadas por el proceso anterior, y al finalizar el día, se observa que no se llega a cumplir con el pedido.

CASO C


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


de 30 piezas/hs


EL PROCESO #1 TRABAJÓ POR ENCIMA DEL PROMEDIO

NO HAY AUMENTO

EN EL FLUJO

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Ahora bien, puede ocurrir que para recuperar el atraso, la primera operación aumente su ritmo de producción y finalice luego de una hora 35 piezas que entrega al proceso siguiente. Para que se recupere el retraso, las siguientes operaciones deberían producir a su vez a mayor ritmo que el nominal. Esto generalmente no es posible, sobre todo si el número de procesos es considerable. En este caso, los siguientes procesos no llegan a procesar las 35 piezas que recibieron y, por lo tanto, no se consigue aprovechar el aumento logrado en la primera operación.

=

Presenter

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Lo que podemos ver con el ejemplo es que para que el sistema se atrase, basta que una sola operación se atrase; pero para que el sistema se adelante, es necesario que todas las operaciones de la línea se adelanten, lo cual es muy poco probable, sobre todo si se tiene un gran número de etapas en el proceso. Estos retrasos, hacen que no se completen las órdenes de producción, y llevándolo a nuestros parámetros, se está reduciendo el ritmo de ingreso. Con esto demostramos que equilibrar la capacidad no es productivo en términos de la meta.

“”

Equilibrar flujo de producción y NO la

capacidad

Presenter

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Entonces, ¿Cuál es nuestro objetivo en la planta? Lo que se debe intentar es que el flujo de producción, o sea el volumen de piezas que atraviesa la planta, sea igual a la demanda. En otras palabras, equilibrar flujo de producción (y no la capacidad) con la demanda.

CUELLO DE BOTELLA

CAPACIDAD(del recurso)

DEMANDA(de ese recurso)<=

Presenter

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Para poder equilibrar el flujo productivo con la demanda debemos concentrarnos en un determinado tipo de recurso. En esta etapa clasificaremos a todos los recursos de la empresa en dos tipos, cuellos de botella y no cuello de botella. Un cuello de botella es todo aquel recurso cuya capacidad sea menor o igual a la demanda que hay de él. Vale aclarar que, analizando esta definición, los recursos cuello de botella no siempre son los que tienen menor capacidad en la planta, solo tienen menor capacidad que la demanda que se espera de ellos. En cambio, los recursos no cuellos de botella son los que tienen capacidad mayor a su demanda. De estos dos tipos de recursos, los cuellos de botella funcionan como una restricción para que se alcance la meta. Esto es así porque los cuellos de botella restringen el flujo de materiales y por lo tanto los ingresos que podríamos obtener a través de su venta. Analicemos ahora algunas relaciones que se pueden dar en un proceso productivo entre los dos tipos de recursos que mencionamos anteriormente.

Cuello de Botella (CB)

No Cuello de Botella (NCB)

EJEMPLO #1

Presenter

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Consideremos primero un proceso en el que un recurso que no es cuello de botella alimenta a otro que sí lo es. Por la definición que dimos de recurso no cuello de botella, éste tiene capacidad en exceso, por lo tanto no deberíamos esforzarnos para que éste produzca siempre al tope su capacidad, ya que lo único que logaríamos con esto es acumular stock de productos semi-elaborados antes del cuello de botella, lo cual va en contra de la meta.


No Cuello de Botella (NCB)

EJEMPLO #2

Presenter

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Ahora imaginemos el proceso inverso, es decir, que un recurso cuello de botella alimente a otro que no lo es. En este caso, el recurso que no es cuello de botella únicamente podrá funcionar al ritmo del primero ya que siempre estará a la espera de las piezas que le pase el proceso anterior. Si analizamos la situación, podemos ver que eventualmente el recurso no cuello de botella podría quedarse sin material y por lo tanto quedar ocioso durante determinados momentos, lo cual es aceptable en términos de la meta, ya que al trabajar de esta manera, no se producirá acumulación de stock y los gastos operativos no aumentarán. Aquí podemos observar lo útiles que son estos indicadores, ya que si hubiéramos analizado ambas situaciones a través de alguno de los indicadores tradicionales, como por ejemplo, rendimiento de una maquina, habríamos llegado a la conclusión de que ambas maquinas deberían funcionar el mayor tiempo posible, sin analizar si esto nos acerca o no al objetivo global.

A

BNo Cuello de Botella (NCB)


EJEMPLO #3

Presenter

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Por último consideremos dos líneas de producción diferentes en la que en cada una se utiliza un tipo de recurso. En este caso los recursos operan de manera independiente; entonces parecería que ahora el recurso no cuello de botella debería funcionar de manera continua (al tope de su capacidad); sin embargo esto no debería ser así, ya que al tener un exceso de capacidad produciría más que la demanda que hay de él, generando stock de producto terminado al final de la línea, lo cual va en contra de la meta. En este caso, para la línea correspondiente al no cuello de botella, la restricción es el mercado.

ACTIVAR UTILIZAR≠

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De estos ejemplos se puede deducir que la utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad sino por alguna restricción del sistema, ya sea un cuello de botella, como en el primer y segundo ejemplo, o la demanda del mercado, como en el tercer ejemplo. Entonces hay que dejar en claro que activar un recurso no es lo mismo q utilizarlo. Activar significa usar el recurso solo porque se dispone de la capacidad para hacerlo, sin determinar si esto nos acerca o no a la meta, ó sea sólo para ocupar la capacidad ociosa. En cambio se utiliza un recurso cuando su uso nos acerca a la meta. De esto se puede desprender una afirmación muy poco intuitiva: “una planta en la que todo el mundo produce todo el tiempo no es eficiente”. También se debe dejar en claro que en ninguno de los casos fue el recurso no cuello de botella quien determinó el ritmo de ingreso, sino que fueron las restricciones del sistema, ya sea el cuello de botella o el mercado. Son estas restricciones las que rigen el ritmo de ingreso del sistema. De lo anterior se puede hacer la dos siguientes conclusiones.

“

”

Una hora perdida en el Cuello de

Botella es una hora perdida en el

sistema

“”

Una hora ganada en un NO Cuello de

Botella NO nos acerca a la meta

CUELLO DE BOTELLA

Presenter

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Hasta ahora estuvimos definiendo ciertos conceptos pero nuestra intención es la de desarrollar un procedimiento que nos sirva de guía para alcanzar la meta. Ya mencionamos que nuestro principal objetivo es equilibrar el flujo del proceso con la demanda y sabemos que los recursos cuellos de botella son aquellos que, junto con otras restricciones como las de mercado, restringen el flujo productivo y, en consecuencia, el ritmo de ingreso. Entonces, es indispensable encontrar recursos de este tipo dentro de la planta, por lo tanto el primer paso es identificar los cuellos de botella, es decir identificar la restricción del sistema.

APROVECHAR LA CAPACIDAD OCULTA

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Una vez que identificamos los recursos cuya capacidad es inferior a su demanda (los cuellos de botella) nos debemos asegurar que estos estén trabajando al 100%. Como primero medida, no es necesario invertir grandes cantidades de dinero, sino debemos aprovechar la capacidad oculta.

Cómo aprovechar la capacidad del Cuello de

BotellaRotación de descansosReducción de puestas a puntoProgramas de mantenimiento adecuadoTener siempre material disponibleMinimizar piezas defectuosas

¿?

*****

Presenter

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Este segundo paso se denomina “explotar la restricción”, o sea, hacer todo lo que sea posible para que las restricciones (en este caso, los recursos cuellos de botella) funcionen al máximo de su potencial.

Presenter

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Si todavía no hemos podido aumentar la capacidad de este recurso más allá del nivel de la demanda, debemos subordinar todas las decisiones a este recurso cuello de botella, es decir, supongamos que tenemos una máquina que no es recurso cuello de botella (con capacidad de sobra) no la pongamos a funcionar solo porque sí, que solamente funcione lo necesario para que el cuello de botella SI este trabajando todo el tiempo. Recuerden lo que dijimos “utilizar un recurso no es lo mismo que activarlo”. Este tercer paso es “subordinar todo a la restricción del sistema” y parte de la idea de que una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil. Una vez que realizamos lo anterior, estamos en un punto que hicimos todo lo que teníamos al alcance de la mano para llevar el cuello de botella al 100%. Lo exprimimos al máximo y vemos que nos estamos acercando a la meta. Si a pesar de todo estos cambios y esfuerzos todavía no logramos equilibrar el flujo con su demanda, debemos pasar al próximo paso.

Adquirir maquinaria adicional.Aumentar la dotación de personal.Agregar un turno de trabajo.Tercerizar.

Cómo aumentar la producción del Cuello de

Botella

¿?

****

Presenter

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El próximo paso a seguir es elevar el nivel del recurso que nos impide producir al ritmo de la demanda; o sea debemos aumentar la capacidad del cuello de botella. Todas estas acciones se corresponden con el cuarto paso, al cual llamamos “elevar la restricción del sistema”. Con este último paso deberíamos lograr que la capacidad del recurso que era cuello de botella alcance un nivel mayor que la demanda, habiendo entonces eliminado la restricción. Ahora sí estaremos en condiciones de igualar el flujo de producción con la demanda; o sea que podemos decir que estamos encaminados hacia la meta. Por último, una vez que ya rompimos la restricción hay que recomenzar el ciclo. Este quinto paso es “si en algún paso anterior se rompió la restricción, volver al paso 1”

PASOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

#1 ENCONTRAR LA RESTRICCIÓN

#2 EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN

#3 SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN

#4 ELEVAR LA RESTRICCIÓN

#5 VOLVER AL PASO #1

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Como se puede ver llegamos a una serie de pasos que nos permitió resolver el problema de los cuellos de botella. Estos son la base de lo que se conoce con la teoría de las restricciones. Si bien en este ejemplo se trató de una fábrica, estos pasos pueden utilizarse en cualquier tipo de sistemas, ya sea en hospitales, establecimiento educativos o hasta para resolver problemáticas sociales, por lo que creemos que son útiles para todo tipo de ámbito.

EVALUACIÓN

ó

Se debe equilibrar la capacidad de toda la

planta con la demanda.

Se debe equilibrar la capacidad de toda la

planta con la demanda.

Presenter

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FALSO Lo que se debe equilibrar con la demanda es el flujo productivo y no la capacidad productiva. Si se equilibra la capacidad productiva con la demanda es probable que no se alcance a cumplir con los compromisos dado que, como vimos en ejemplo de la planta de capacidad equilibrada, los atrasos se propagan fácilmente pero los adelantos no.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.

Presenter

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VERDADERO Activar un recurso es ponerlo en funcionamiento sin determinar si esta acción o no hace que el sistema alcance su meta, en cambio utilizar un recurso es ponerlo en funcionamiento solo cuando esta acción hace que el sistema alcance su meta.

Es necesario concentrarse solo en los

objetivos locales para dirigirnos hacia la meta .

Es necesario concentrarse solo en los

objetivos locales para dirigirnos hacia la meta .

Presenter

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FALSO Como vimos, los objetivos de las distintas áreas se encuentran interrelacionados ya que estas áreas son partes de un mismo sistema. De esta manera, una mejora en un área puede provocar un problema en otra. Para que el sistema pueda dirigirse a la meta hay que adoptar un enfoque sistémico y verlo como un todo, de esta manera no hay que concentrarse solo en objetivos globales. Hay que tener en cuenta que la suma de óptimos locales no necesariamente da como resultado un óptimo global.

La utilización de un recurso No cuello Botella está determinada por su

propia capacidad.

La utilización de un recurso No cuello Botella está determinada por su

propia capacidad.

Presenter

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FALSO Como vimos en los tres ejemplos de la fábrica, al tener capacidad ociosa, la utilización de los recursos no cuello de botella está determinada por las restricciones del sistema (y no por su capacidad), que pueden ser, entre otras, la capacidad de los recursos que son cuellos de botella o el mercado.

Una hora perdida en el Cuello Botella es una hora

perdida en todo el sistema.

Una hora perdida en el Cuello Botella es una hora

perdida en todo el sistema.

Presenter

Presentation Notes

VERDADERO La razón de esto es que los recursos cuellos de botella son aquellos que restringen el flujo productivo y por lo tanto el ritmo de ingreso del sistema, que es un parámetro que indica si el sistema se acerca o no a su meta.

Una hora ganada en un No Cuello Botella acerca

a la meta.

Una hora ganada en un No Cuello Botella acerca

a la meta.

Presenter

Presentation Notes

FALSO Como los recursos no cuellos tienen capacidad ociosa y su utilización no viene dada por su propia capacidad, un hora ganada en este tipo de recursos es totalmente inútil y no nos acerca a la meta.

La mejora continua es un concepto fundamental

dentro de la Teoría de las Restricciones.

La mejora continua es un concepto fundamental

dentro de la Teoría de las Restricciones.

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VERDADERO Esto está claro en el último paso de la Teoría de las Restricciones, si en algún paso anterior se rompió la restricción, volver al paso 1 en búsqueda de una nueva restricción. De esta manera el procedimiento de los cinco pasos se repite continuamente para asegurarse que el sistema se dirija hacia su meta.

La meta grupo omega

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