La Mente Del Estratega Resumen de Exaen

7/28/2019 La Mente Del Estratega Resumen de Exaen

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TEMA 1: LECTURA1

LA MENTE DEL ESTRATEGA, ANÁLISIS DE PARTIDA - HOMAE

Pensamiento estratégico: es el uso del método analítico con la elasticidad mental

La estrategia requiere analizar un punto primordial para ser estrategia Con una estrategia se busca ventaja competitiva

Lo primordial es encontrar el punto crítico: se tiene que hacer un buen planteamiento y una buena formulación de laspreguntas que ayudaran a la estrategia y encontrare el punto críticoPara resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio éste se formule de manera quefacilite el descubrimiento de una solución

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico

La mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestasrealistas a situaciones cambiantes

Para encontrare el punto crítico los estrategas utilizan diferentes métodos como:

A) El proceso de abstracción: consiste en una serie de paso para la resolución del punto crítico

1.- fenómenos concretos: situaciones que acontecen (lluvia de ideas, encuestas de opinión, etc.)

2.- agrupación: por similitud se tienen que agrupar fenómenos, clasificación en grupos de acuerdo a sus factores en común

3.- abstracción: se analiza o examina todas las situaciones como unidad, (todas las situaciones agrupadas se ven con una solacuestión o un solo problema “unidad”)

4.- enfoque concreto: se decide cual es el enfoque correcto para encontrar una solución, se debe de tomar una solución realpara poder elaborar planes estratégicos

B) método de aciertos y errores: Cuando solo se tiene una idea general de cual puede ser el punto crítico del problema

Diagramar: nos dice las relaciones de una cuestión con otra (relación causa efecto) nos sirve para no ser intuitivo

1.- fenómenos concretos: situaciones que acontecen (lluvia de ideas, encuestas de opinión, etc.)

2.- agrupación: por similitud se tienen que agrupar fenómenos, clasificación en grupos de acuerdo a sus factores en común

3.- abstracción: se analiza o examina todas las situaciones como unidad, (todas las situaciones agrupadas se ven con una solacuestión o un solo problema “unidad”)

4.- enfoque concreto: se decide cual es el enfoque correcto para encontrar una solución, se debe de tomar una solución realpara poder elaborar planes estratégicos

5.- se propones soluciones

6.- validación o rechazo

7.- se concreta la solución

8.- proyecto de plan de acción

9.- implantación

C) diagrama de utilidades: El pensador estratégico no debe tratar de proponer una solución basada simplemente en laexperiencia o la intuición, sino que debe llevar a cabo un análisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario dibujar

un diagrama del problema, se refiere a problemas con ventas bajas, precio del producto, problemas de dinero.



TEMA 1: LECTURA 2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO- THOMPSON Y STRICKLAND

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ESTA CONFORMADA POR 5 TAREAS

1.- DESARROLLAR UNA MISIÓN Y VISIÓN (PRIMERA TAREA)

La visión da identidad a la organizaciónComienza con pensar estratégicamente sobre:

Establecer el futuro para la organización A donde va allegar la organización

Misión: razón de ser ¿Qué hace la organización?¿Por qué lo hace?¿Como lo hace?¿A quien se dirige?

Es la razón de ser de la organización de la organización y justifica su existencia Responde a demandas y expectativas sociales

Es una declaración formulada para describir su propósito fundamental

Visión: es la organización a futuroEs la dirección que se conduce, hacia donde se quiere llegarComienza con pensar estratégicamente sobre establecer el futuro, y adonde quieres llevar a la organización.

¿Qué y cómo queremos ser? ¿Qué queremos lograr? ¿Qué deseamos lograr? ¿Cuáles son nuestros valores?

2.- ESTABLECER OBJETIVOS (SEGUNDA TAREA)

Convierte la visión en objetivos específicos Crea estándares para vigilar el desempeño Empuja ala organización a la inventiva y a centrarse

Existen dos tipos de objetivos:

Financieros Estratégicos

¿Qué son los objetivos?

Son enunciados concisos que identifican y expresan CUALITATIVAMENTE las finalidades hacia las cuales deben de dirigirselos recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la visión y misión

¿Qué son las metas?

Son objetivos específicos cuantitativos detallados del conjunto de acciones para cumplir con los objetivos estratégicos (entranscurso 1 año)



3.- CREAR LA ESTRATEGIA (TERCERA TAREA)

Concentrarse en una sola actividad o en diferentes

Conseguir una ventaja competitiva

¿Cómo lo vamos a hacer?¿Qué camino tomar?

También incluye el ¿Cómo? De los siguientes aspectos:

Adaptarse al medio ambiente Eliminar a los rivales Responder a las preferencias cambiantes de los miembros o consumidores Lograr los objetivos

¿Qué es una estrategia?

Son cursos de acción que permiten avanzar hacia los cumplimientos de los objetivos estratégicos Son la expresión detallada del conjunto de acciones para cumplir los objetivos

PLAN ESTRATÉGICO: COMPRENDE LOS TRES GRUPOS ANTERIORES La misión y visión Objetivos Estrategia

4.- IMPLANTAR LA ESTRATEGIA (CUARTA TAREA)

Una vez creada la estrategia se debe implantar con ajustes de tal manera que se van haciendo las cosas den resultadosexcelentes

La implantación: es una actividad interna guiada por las operaciones Organizar Crear una cultura Presupuestar Motivar Supervisar Liderazgo

¿Que incluye? Crear una organización capaz con los recursos necesarios Establecer políticas Crear una cultura Practicas de mejora continua Instalar un sistema de información eficiente Buena comunicación Ejercer liderazgo

5.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (QUINTA TAREA)

Es el ¿como lo hicimos?

La evaluación del desempeño es un ejercicio permanente por los siguientes motivos: Los tiempos cambian y las condiciones cambian Mejor manera de hacer las cosas emergen Nuevos líderes con diferentes ideas toman el liderato Nuevos eventos o sucesos surgen



MARCO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Análisis FODA: ¿porque en la estrategia?

Es una herramienta para el análisis del marco para desarrollar la estrategia

Ver como esta internamente la organización, también las características del medio ambiente exterior, con base a ambosambientes tenemos la opción de elegir , evaluar, implementar , controlar y si se requiere de hacer una retroalimentación.Se integra a los líderes para permitir la conducción de la organización y coordinar esfuerzos y lograr una estrategia.

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

En la estrategia debe de acoplar 2 elementos:F y D en los recursosO y A en el medio ambiente

FORTALEZ AS: son cosas que la organización hace bien Conocimiento Recursos humanos, etc

DEBILIDADES: son cosas que la organización carece o hace mal, son cosas que ponen en desventaja¿Qué hago mal?¿Qué puedo mejorar?¿Debo de evitar?

OPORTUNIDADES: son todos los eventos que la organización puede aprovechar para su beneficio y facilitan los objetivos

Las oportunidades más relevantes para una organización ofrecen:

Los mejores prospectos para crecimiento de largo plazoVentaja competitivaBuen equilibrio

AMENAZAS: es todo lo que asecha a la organización, que la afecta y a sus objetivosProvienen del medio ambienteDan intensificación de presiones de los competidores

Estrategas exitosos: Capturan la mejor oportunidad para el crecimiento para la organización Crea defensas contra amenazas

Formulación de la estrategia es un proceso inseparable de la Estructura, Cultura y el comportamiento

LIDERES

ANALISIS EXTERNO CAPACIDAD INTERNA

OPERACIÓN Y ELECCION

EVALUACION

IMPLEMENTACION

CONTROL Y RETROALIMENTACION



ESTABLECIENDO DIRECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN“Las tres tareas al crear la estrategia”

Son las tres primeras tareas de la administración estratégica1.- ESTABLECER DIRECCIÓN- desarrollar una misión y visión (PRIMERA TAREA)VISIÓN: indica el curso de largo plazo que la dirección ha delineado para la organizaciónEl poder de una visión estratégica bien concebida:

Guía para toma de decisiones administrativas Propicia compromisos de los empleados Prepara a una organización para el futuro

Visión estratégica:La visión no sirve para hacer utilidades, es lo que se hará para tenerlas Elementos de la visión estratégica:

Define de presenta a futuro Delinea a seguir el largo plazo Debe de ser comunicada de manera inspiradora

MISIÓN: Definir el negocio;Necesidad de los clientes – QUE

Grupo de clientes – QUIEN Tecnologías utilizadas y funciones desempeñadas – COMO

Misión amplia y limitadaLimitada: suficiente para especificar el área real de interés o limite que hacer y que no hacer, ejemplo refresco es masconcreto que decir bebidasAmplia: es diversificada, ejemplo bebidas es más amplia que decir refresco, una organización diversificada de dedica amuchos giros (revistas, periódicos, cd‘s, tele, etc.)La Misión para departamentos funcionales debe de tener:

Contribución Rol y amplitud Dirección

La misión por departamentos debe de estar enlazada con la misión general ejemplo: RH, seguridad, MKT con la generalLlevar acabo la misión es un reto para el emprendedor, los líderes y estrategas astutos ya que:

Las necesidades de los clientes son cambiantes Surgen nuevas tecnologías Hay mercados financieros atractivos

Comunicado de la misión: Debe de ser una misión excitante e inspiradora

Valor directivo Reduce riesgo de decisiones sin sentido Comunica el propósito e identidad organizacional Ayuda a prepararse para el futuro

2.- OBJETIVOS DE DESARROLLO ESPECÍFICO (SEGUNDA TAREA)

Objetivos: son cualitativosMetas: es la cuantificación de los objetivosPropósitos: son estándares para medir el desempeño de la organización

2 Tipos de objetivos

Objetivos financieros: cuestiones de dineroEstratégicos: objetivos de la organización como en la marca, calidad del producto, costos mas bajos que los rivales (ventajacompetitiva)¿Cuáles son primero?: los financieros porque todo gira alrededor del dinero de la empresa

Intento estratégico: Es cuando la organización persigue lo que quiere hacer, es decir que se centra en eso



Tipos de objetivos (tiempo)Largo plazo: consolidan la visión, son más usuales a corto plazo ya que el entorno es muy cambiante, etc.Corto plazo: son escalares para el largo plazo, son los más usuales a establecer

Los objetivos son a todos lo niveles1.- organizaciones amplias2.- negocios y líneas de productos

3.- funcionales, departamentales4.- individuales

3.- DIRECCION-establecer la estrategia (TERCERA TAREA)Es el como hacer las cosas

¿Cómo? : Hacer objetivos de desempeño Eliminar rivales Hacer ventaja competitiva

Características de la estrategia

Orientada a la acción Evolución en el tiempo Es una tarea continua, permanente

Niveles de la estrategia

Estrategia corporativa administradores corporativosEstrategia de negociosAdministradores ejecutivos (ventas, relaciones públicas)Estrategias funcionalesAdministradores funcionales (áreas que conforman la empresa: RH, MTK, etc.)Estrategias operativasAdministradores operativos (las de contacto directo con el producto)

Que involucra la estrategia de negocios RespuestasMovimientos competitivosCompetencias y capacidadesUnir elementos estratégicos

Estrategias operativasMuestran y aportan el Como se logran los objetivos funcionales (RH, MKT, Operación)Involucran a cada área de manera operativa

PLAN ESTRATÉGICO: es la conjunción de las tres tareas anteriores

Redes de dimensiones, objetivos, estrategias

Nivel 1 visión estratégica de la organización objetivos corporativos estrategia corporativa

Nivel 2 visión estratégica de negocios objetivos de negocios estrategia de negocios

Nivel 3 visión funcionales objetivos funcionales estrategia funcionales

Nivel 4 visión operativas objetivos operativos estrategia operativos

Factores que dan forma a la elección dela estrategia de la organización

Factores externosSituación de la organización evaluar e identificar alternativas elaboración dela estrategia

Factores internos



Ambiciones, filosofía y ética del ejecutivo

Se hace referencia a la cultura de la organización

Estrategia ética Estándares éticos y morales dan la cultura organizacional Prohibición de ley Lenguaje de “no debe “

Estrategia ganadora Prueba de integridad: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia ala situación de la organización? Prueba de ventaja competitiva: ¿conduce la estrategia a una ventaja competitiva sostenible? Prueba de desempeño: ¿mejoro la estrategia al desempeño de la organización?



TEMA 4: LECTURA1

ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA- análisis externo

Análisis externo: condiciones competitivas dela industria

Análisis externo (7 preguntas)Evaluar condiciones competitivas dela industria

1. ¿Factores dominantes dela industria?2. ¿Cómo es la competencia y que tan fuertes son

Las fuerzas competitivas3. ¿Qué fuerza están trabajando para cambiar

Las condiciones de la industria4. ¿Cuáles compañías están en posición competitiva

Más fuerte5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas

Competitivas y cuáles serían estas medidas 6. ¿factores claves para el éxito competitivo?7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de

sus propuestas para un rendimiento superioral promedio?

Identificar opciones seleccionar la mejorEstratégicas para la organización Estrategia para

la organización

Análisis interno (5 preguntas)

(Lectura 2)

1.- FACTORES ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA (PREGUNTA 1)



TEMA 5: LECTURA1

LAS 5 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Iniciativas internas parar ofrecer un valor superior a sus clientes a demás incluye medidas ofensivas y defensivas paracontrarrestar las maniobras de la competencia

Enfoques de la estrategia competitiva

1. Estrategia de proveedor de bajo costo

2. Estrategia de diferenciación amplia

3. Estrategia de proveedor con el mejor costo

4. Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo mas bajo

5. Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo mas bajo basada en la diferenciación

1.- ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO

Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo más bajo posible

Opciones para conseguir utilidades:

Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en cantidades mayores

• Abstenerse de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores

Manera de obtener la ventaja en costos:

Desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades internas de la cadena de valor y administrarlos factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor.

Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que producen costos

Controlar los impulsores de los costos:

1. Economías y des-economías de escala.

2. Aprendizaje y efectos de la curca de experiencia.

3. El costo de aportaciones clave de recursos.

4. Establecer vínculos con otras actividades en la compañía o cadena de valor de la industria.



5. Compartir oportunidades con otras unidades. organizacionales o de negocios dentro de la empresa.

6. Los beneficios de la integración vertical frente al outsoursing

7. Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar

8. El porcentaje de utilización de la capacidad

9.

Opciones estratégicas y decisiones de operaciones.Restructuración de la cadena de valor:

1. Adoptar tecnologías de comercio electrónico.

2. Simplificación del diseño del producto.

3. Eliminación de detalles adicionales.

4. Cambiar a un proceso tecnológico, que requiere menos inversión de capital más racional o flexible .

5. Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado.

6. Reubicación de instalaciones.

Las claves del éxito para alcanzar el liderazgo en costos bajos:

Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el costo de dicha actividad para reducirlos,buscando exhaustivamente ahorros en costos en toda la cadena de valor.

¿Cuándo funciona mejor?:

La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa

El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se puede conseguir fácilmente conuna multitud de vendedores

Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los compradores

La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera

Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro

Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los precios

Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los compradores y crear una basede clientes

Los riesgos de la estrategia del proveedor de bajo costo:

Las reducciones de precio son inferiores a la magnitud de la ventaja en costos Las ganancias adicionales por las ventas unitarias son suficientemente cuantiosas para producir una utilidad total

mayor

2.- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA

La compañía tiene que estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos de los consumidores. Luego la compañíatiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos deseados por los consumidores

Ventajas:

Cobrar un precio más alto por su producto Incrementar las ventas unitarias, o Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca



Diferenciación:

Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que los rivales no pueden duplicar con facilidad o que lesresulta costoso duplicar

Dónde deben crearse los atributos de diferenciación

Las actividades de adquisición y compras Las actividades de investigación y desarrollo de productos Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con la tecnología Las actividades de fabricación Las actividades de logística y distribución de salida Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes

Para lograr ventaja competitiva basada en la diferenciación

Incorporar atributos del producto y características para el usuario Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador obtiene del producto. Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas

La importancia del valor percibido y las señales de valor

Los compradores rara vez pagan por un valor que no perciben sin importar las características del producto. El valor real y elvalor percibido puede diferir cuando los compradores tienen dificultades parar evaluar la existencia que tendrá con elproducto.

Control del costo de la diferenciación

La diferenciación rentable radica en mantener los costos por debajo del sobreprecio que impone el mercado

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?

Tienden a funcionar mejor en circunstancias de mercado donde:

Existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y muchos compradores perciben que esas diferenciastienen valor

Las necesidades y usos de los compradores sean diverso Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido El cambio tecnológico y la innovación de los productos se produzcan a ritmo acelerado

Los riesgos de una estrategia de diferenciación

No existe ninguna garantía de que la diferenciación produzca una ventaja competitiva. Los intentos de diferenciación están

destinados al fracaso si los competidores pueden imitar con rapidez los atractivos del producto que ofrezca la compañía.

3.- ESTRATEGIA DE PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTO

Estas aspiran a ofrecer a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacersus expectativas con respecto a los atributos fundamentales da calidad, servicio, características y desempeño, y superar susexpectativas relativas al precio

El gran riesgo de una estrategia de proveedor con el mejor costo

El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo y diferenciación también atraen a los usuarios.



4.-ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)

La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que loscompetidores rivales.

La base de la ventaja competitiva de una compañía enfocada en un nicho de mercado es:

Costos inferiores a los de los competidores parar atender el nicho de mercado o, La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea mas apropiado para satisfacersus gustos y preferencias únicos

Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada

El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece buen potencial de crecimiento Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las capacidades para satisfacer las

necesidades especializadas del nicho de mercado de destino y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de susprincipales clientes

Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada

La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a una compañía centrada elegir un nichocompetitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades

Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo segmento de destino, condición que reduce el riesgo deque el segmento se congestione.

Los riesgos de una estrategia enfocada

probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la compañía enfocada en laatención del nicho de destino.

posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se vuelvan comunes. que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por competidores, lo que intensifica la rivalidad

y reduce las utilidades del segmento.

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