LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA … · 5. Los empleados son fortalecidos en la toma de...

LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD POR LA CALIDAD Y LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS

Autor: ESTEBAN RODRIGO MARTINEZ Página 1 de 1 AUDITOR DE SISTEMAS DE LA CALIDAD Miembro de AENOR, IVAC, ACCM, SLC y AEC

LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA MEDIANTE LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL.

INTRODUCCION La evolución del proceso de producción en la era industrial ha traído consigo amplios cambios en la organización de la empresa. Los procedimientos y políticas de producción han variado, lo que ha puesto de relieve, explícitamente, determinados aspectos involucrados con el concepto de calidad. Entendemos por gestión de la calidad el conjunto de acciones y procedimientos orientados a garantizar dicha función en una empresa. Los ingredientes fundamentales de un sistema actual de gestión de la calidad han ido apareciendo en las últimas décadas, coexistiendo en la actualidad diferentes enfoques y perspectivas. Las etapas principales en la evolución de la gestión de la calidad son las siguientes:

• Aseguramiento de la Calidad (TQA) • Calidad Total (TQM) • Dirección estratégica de la Calidad Total (STQM)

El aseguramiento de la calidad (TQA) implica que:

a) Un consumidor puede comprar un producto con la confianza de obtener durante un largo periodo de tiempo una satisfacción completa.

b) La empresa debe garantizar la calidad cumpliendo los requisitos del consumidor, mientras que la alta dirección debe reconocer su importancia y estar comprometida con el cumplimiento de los objetivos y metas.

c) La responsabilidad descansa en el diseño y producción del bien o servicio y no en la inspección.

d) La gestión del aseguramiento de la calidad conlleva la preparación detallada de los planes de calidad y posterior revisión de la adecuación y cumplimiento de éstos.

El proceso de gerencia de la calidad total (TQM) es un enfoque corporativo total, que se centra en satisfacer y, a menudo, en exceder las expectativas de los clientes, reduciendo significativamente los costes resultantes de una mala calidad mediante la definición de un nuevo sistema de dirección y cultura corporativa. El


TQM constituye un estilo de dirección que describe cómo una organización puede satisfacer a sus clientes y optimizar su rentabilidad a largo plazo, su posición competitiva y su participación en el mercado. Aunque distintos autores han puesto énfasis en diferentes aspectos de la metodología del TQM, Spencer (1994) resume así sus componentes principales: 1. Considera la mejora de la calidad como una prioridad dominante en la

organización, vital para su efectividad y supervivencia a largo plazo. 2. La calidad consiste en satisfacer o deleitar al cliente. 3. Desdibuja los límites entre la organización y el entorno. Algunas entidades que

anteriormente se consideraban externas a la organización (proveedores, clientes), son consideradas ahora parte de la organización.

4. El directivo debe dejar constancia del propósito de mejora del producto o servicio, así como desarrollar un sistema que pueda generar resultados de calidad.

5. Los empleados son fortalecidos en la toma de decisiones, en la construcción de relaciones y en el desarrollo de acciones necesarias para mejorar la calidad dentro del sistema diseñado por los directivos.

6. La organización es reconfigurada como un conjunto de procesos horizontales que comienzan en el proveedor y terminan en el cliente.

7. El cambio, la mejora continua y la formación son promocionados. Un sistema de calidad total puede afectar al desempeño laboral mediante la repercusión que tiene en la persona, interactuando con la misma en términos de ajuste persona-sistema, y limitando el desempeño en los niveles jerárquicos más bajos y en trabajos carentes de autonomía. En otras ocasiones, son los factores personales los que impactan en la naturaleza del sistema y en el desempeño. Por ello, es destacable la necesidad de prestar una mayor atención teórica y empírica al efecto combinado que generan los factores personales y sistémicos en un intento por lograr una mayor comprensión del desempeño laboral. El TQM ha mostrado un especial interés en hacer frente a las restricciones impuestas por el sistema que, en muchos casos, es el determinante principal del desempeño laboral. Antes de enumerar y comparar las etapas que definen la gestión de la calidad, quizás sea oportuno examinar su relación con la teoría del Management. En esta línea, Dean y Bowen (1994) han analizado el solapamiento conceptual entre los fundamentos que definen la calidad total y la teoría del Management. La calidad total es una aproximación al Management que ha evolucionado desde una orientación limitada al control estadístico de los procesos hacia la aplicación de una variedad de técnicas y métodos relacionados con el comportamiento que tratan de mejorar el desempeño organizacional. La teoría del Management es un campo académico multidisciplinar que relaciona prácticas discutibles. Quizás, la


diferencia fundamental entre la calidad total y la teoría del Management se centra en sus audiencias. Mientras que la calidad total está dirigida a directivos, la teoría del Management se centra en investigadores. Por lo tanto, dada la diferencia en las audiencias, es lógico que el lenguaje empleado en los dos enfoques sea diferente. Finalmente, la dirección estratégica de la calidad total (STQM) consiste en una extensión de la gestión de la calidad total (TQM). La dirección estratégica de la calidad total viene definida como una filosofía que considera la calidad desde el punto de vista del desempeño externo e interno de una empresa. La calidad queda acotada por las necesidades del entorno y de los clientes, y parece identificar los factores críticos que determinarán la supervivencia y competitividad de una empresa en un futuro próximo. Para la gestión de la calidad total (TQM) la calidad era establecida exclusivamente por el cliente, mientras que en este último enfoque se da un papel relevante al entorno en la definición de la calidad. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD TOTAL. Antes de abordar los principios y fundamentos que conceptúan la filosofía de la dirección estratégica de la calidad total vamos a examinar algunas divergencias que enfrentan a la dirección y la gestión de la calidad total en la interpretación y desarrollo de la calidad. En primer lugar, la moderna gestión de la calidad ha enfatizado el papel que tiene la calidad en la estrategia corporativa jugando un papel trascendental en la planificación estratégica de las empresas. En otras palabras, si una empresa está mejorando continuamente su calidad, otras consideraciones estratégicas tienen un interés secundario en el mejor de los casos. Esta posición se apoya en la concepción de que mejoras en la calidad producen mejoras en otras fuentes de ventaja competitiva, particularmente en los costes. Sin embargo, esta posición está en claro contraste con el tratamiento recibido por la calidad en la doctrina estratégica. Desde esta perspectiva, la calidad es una fuente potencialmente importante de ventaja competitiva, pero sólo una entre otras muchas. Así, por ejemplo, la mejora de la calidad puede constituir la base con la que una empresa puede desarrollar una estrategia de diferenciación, pero tal estrategia también puede estar basada en aspectos tales como la velocidad, seguridad y oportunidad. Además, aunque la calidad es importante para las empresas que están desarrollando una estrategia de liderazgo en costes, su papel queda limitado cuando tratan de asegurar que los esfuerzos por lograr una


posición de ventaja en costes no compromete la percepción de los clientes en cuanto a la calidad de los bienes o servicios comparables con precio más alto. Por otra parte, la gestión de la calidad total ha enfatizado en la implantación de la estrategia. En contraste, los teóricos de la dirección estratégica lo han hecho más en el proceso estratégico, y en la formulación de la estrategia que en su implantación. Una diferencia final entre la gestión de la calidad total y la perspectiva de la dirección estratégica la basaremos en sus respectivas aproximaciones al proceso estratégico. Desde el punto de vista de la gestión de la calidad total, el proceso de formulación e implantación estratégica no difiere de cualquier otro proceso operativo o negocio llevado a cabo por la empresa, lo que significa que debería estar también sujeto análisis y mejora continua. Sin embargo, las investigaciones en dirección estratégica han dedicado escasa atención a la mejora de los procesos estratégicos, centrándose más en la variabilidad de los procesos en función de la dimensión o estructura. LA INTRODUCCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL. La dirección estratégica de la calidad total (STQM) consiste en una extensión de la gestión de la calidad total (TQM). La STQM considera la importancia de la toma de decisiones socialmente responsables y sensibles al entrono, integrándolas en el marco de la gestión de la calidad total, con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, fortaleciendo y aumentando sus objetivos de calidad. Hasta el presente, la mayor parte de las aportaciones sobre gestión de la calidad total han centrado su atención en la satisfacción de las necesidades directas de los clientes. Actualmente, y de forma progresiva, esta atención se ha ido orientando hacia una mayor concienciación en la protección y relevancia del entorno. Específicamente, la STQM se centra en el entorno empresarial, y en cómo una empresa se desenvuelve en él. Estos son algunos de los aspectos que sirven para distinguir las tres perspectivas mencionadas TQA, TQM, y STQM:

Conceptuación de la calidad: • TQA: Orientación al producto • TQM: Orientación al cliente • STQM: Orientación al cliente y al entorno.


Objetivos:

• TQA: Búsqueda y detección de defectos. • TQM: Prevención de defectos. • STQM: Prevención de perjuicios en el entorno, y toma de decisiones socialmente responsables y sensibles con el mismo.

Costes: • TQA: La calidad incrementa los costes. • TQM: La calidad reduce los costes y mejora la productividad. • STQM: La calidad reduce los costes y mejora la productividad y la imagen corporativa.

Proceso de toma de decisiones:

• TQA: Las decisiones se toman en los niveles jerárquicos superiores, siendo ejecutadas en los niveles jerárquicos más bajos. • TQM: Las decisiones se toman con el apoyo de grupos y equipos de trabajo, tales como los círculos de calidad. • STQM: Las decisiones se toman con el apoyo de grupos y equipos formados no sólo por trabajadores sino por grupos de

sujetos del entorno, tales como clientes, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc.

Responsabilidades en gestión de la calidad:

• TQA: Departamento de control de calidad. • TQM: La responsabilidad recae sobre todos los miembros de la organización. Bajo esta perspectiva surge el concepto de

autocontrol. • STQM: La responsabilidad recae sobre todos los miembros de la organización. Además, la Alta Dirección tiene que asegurar la implantación efectiva de las decisiones socialmente responsables.

El STQM es una evolución del TQM que prepara las empresas hacia el futuro. El STQM identifica las limitaciones presentes del TQM e intenta ofrecer una estructura completa que muestra la calidad desde el punto de vista del desempeño global de una empresa. Varios son los aspectos que han originado la evolución del TQM hacia el STQM: En primer lugar, las necesidades de los consumidores han cambiado significativamente, lo que ha permitido la orientación hacia una nueva visión del


entorno. Las empresas competitivas desarrollan estrategias dirigidas a retener a sus clientes y al mismo tiempo para atraer a otros nuevos. Los esfuerzos por mejorar la calidad no quedan restringidos a los clientes actuales sino también a los potenciales. Las empresas alcanzan a comprender el impacto de sus acciones sobre otras empresas y a reconocer que su incapacidad para mejorar la productividad y la calidad de sus productos y servicios afecta a la productividad de otras organizaciones que interactúan directa o indirectamente con las mismas. Una empresa debería ser responsable con su entorno y mostrar una preocupación creciente por las necesidades y demandas de la sociedad. Finalmente, las empresas que trabajan en mercados globales están tomando cada vez más conciencia de las diferentes demandas de sus entornos operativos y comienzan a comprender que las culturas que definen estos entornos influyen en la percepción que se tiene sobre la calidad de los productos y servicios que las mismas ofrecen. Las diferencias en las estructuras políticas, comerciales, económicas y sociales bajo las que la empresa opera, sugieren la necesidad de que se desarrolle una nueva perspectiva que gestione las complejidades del entorno y de la organización. El STQM propone que la calidad viene determinada por el entorno y por el cliente, lo que permitirá el desarrollo de un programa efectivo de calidad. Una vez que la empresa adquiere una clara visión de su futuro, la cuestión más próxima que se plantea es cómo mostrarse sensible hacia el entorno y sus clientes. Bajo este planteamiento las empresas deben iniciar un proceso de cambio sistémico y cultural. En el marco del proceso de cambio sistémico, una empresa debe centrarse estratégicamente en sus clientes y entorno, y en la relación de ambos (cliente/entorno), así como en la planificación estratégica y tecnológica del entorno. En el marco del proceso cultural, la empresa debe centrarse en la gestión de los recursos humanos, así como la orientación de los empleados hacia un compromiso y concienciación que ponga de relieve la importancia del entorno y los clientes.


COMPETENCIAS A ADQUIRIR PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. El aspecto humano: Actitudes y aptitudes Gestionar la Información y el Conocimiento = La Gestión por Competencias Habiendo definido la Gestión del Conocimiento en el ámbito de la empresa como el esfuerzo de una organización por conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos los empleados, un primer paso necesario será el de tomar consciencia de la situación en la que se encuentra dicha compañía en cuanto a la búsqueda del conocimiento, a fin de detectar carencias y necesidades.

El gráfico de Tobin de la figura anexa muestra la reflexión sobre su propia situación a la que deben someterse las empresas que deseen avanzar en esta via, a fin de ser conscientes de sus disponibilidades y carencias, tanto conscientes como inconscientes.

Daniel R. Tobin. Transformational Learning. ( New York, John W iley & Sons, Inc.,1996).

La Búsqueda del Conocimiento: Estados

I"Yo no sé lo que no sé"

III"Yo no sé lo que ya sé"

II"Yo sé lo que

no sé"

IV"Sé lo que sé"

Ignorancia Competencia Inconsciente

Consciente

Para suplir sus carencias, del mismo modo que en Gestión de la Calidad, las actividades están orientadas en torno al ciclo de mejora de Deming, el famoso P - D - C - A, las empresas orientadas a la Gestión el Conocimiento se mueven en


torno al ciclo de creación del conocimiento, cuyo objetivo es generar valor, tal como muestra la figura anexa.

El ciclo consta de las siguientes cuatro etapas:

1. Detección de nuevas oportunidades de prestación de servicios. 2. Desarrollo de soluciones para crear valor mediante la generación de

conocimiento, que es lo que entendemos por una primera fase del aprendizaje, a nivel individual.

3. Difundir el conocimiento entre la organización para dar el servicio previsto. 4. Madurar el conocimiento con la práctica y universalizarlo, es decir: crear

competencias.

Ciclo de creación del valor y del conocimiento

Madurar el conocimiento HACIENDO

Detectar nuevas oportunidades de prestación de servicios

Desarrollar soluciones para crear valor y generar conocimiento: APRENDER

Difundir el conocimiento entre la organización para dar un servicio

COMPETENCIAS

En esta última etapa de divulgación y maduración del conocimiento es donde está la clave del aprendizaje colectivo. Es decir, estamos hablando de empresas orientadas a la Gestión por Competencias. Pero, ¿ en qué consiste y qué hay que hacer para Gestionar por Competencias ?.


La respuesta para poner en práctica estos principios en la empresa, podría ser la siguiente:

1. Crear un inventario de datos significativos de la realidad empresarial,

que sean diferenciadores de los de empresas competidoras.

2. Analizarlo para descubrir en qué aspectos tiene que centrar sus esfuerzos nuestra empresa para competir con los niveles de calidad elegidos. Y así:

- Detectar tendencias, - Seleccionar poblaciones y - Establecer planes de compensación y aprendizaje adecuados y

dirigidos,

es decir: conocer de qué competencias dispone y qué competencias requiere.

3. Detectar las diferencias entre las competencias necesarias actuales (análisis ocupacional ) y las competencias necesarias previsibles (análisis competencial ).

4. De este análisis, identificar las competencias clave, que son las que

definen la imagen corporativa y positivamente diferenciadora de una empresa .

Las Competencias a gestionar serán de dos tipos, como ilustra la siguiente figura:

- Las que radican las personas, e implican actitudes o aptitudes de las

mismas, que son las que denominaremos Habilidades. - Las que tienen su origen en la tecnología y suponen la disposición

capacidad de utilización de dispositivos de búsqueda, transmisión o soporte. Estas últimas son lo que llamaremos Herramientas.


Esquema para el Desarrollo de Competencias:

Tipos de Competencias:En Tecnología / Ingeniería: HERRAMIENTASEn Conducta Humana : HABILIDADES

Competencia B

Competencia Clave

Herramientas Disciplinas

Competencia A

Desarrollo de Competencias:Esquema y Tipos

Gestionar las Competencias Clave. Una vez comprendido lo que son las Competencias, entenderemos por Competencias Clave aquellas que crean una ventaja competitiva en Productos, Servicios, Soluciones o Procesos.

Las características básicas que distinguen a las Competencias Clave es que son:

- Colectivas por naturaleza - Universalmente aplicables - Difíciles de imitar

Así pues, las Competencias Clave son como la personalidad operativa de una empresa.


Al identificarlas y desarrollarlas de manera generalizada entre nuestra plantilla estamos consolidando nuestras fortalezas como empresa y, al mismo tiempo, defendiéndola de agresiones de otras empresas, que podrán llevarse a uno de nuestros especialistas, pero nunca arrebatarnos nuestra manera de ser. Este tipo de activos intelectuales, basados en el aprendizaje y cuyo objetivo es la mejora de la competitividad que de él se deriva, se consiguen actuando sobre tres conceptos:

- Las Personas - La Tecnología - La Comunicación.

La combinación de todas ellas da lugar a la disponibilidad de una serie de capacidades que son lo que constituye el Capital Intelectual, que sería la “unidad básica” de medida de esta nueva riqueza es lo que entendemos por Competencias.

El aprendizaje, y la mejora de la competitividad que de él se deriva, se consiguen actuando sobre tres conceptos:

Personas

Tecnología

Comunicación

Personas

Comunicació

Ahora podemos precisar sobre los tres conceptos que influyen en la Gestión del Conocimiento, diciendo

Tecnología

Competencia

=

+

+


Así pues, prescindiendo del componente tecnológico al que no pretende referirse este trabajo, para centrarnos en las competencias a adquirir para llevar a cabo la Gestión del Conocimiento, la clave está en las personas y en el aprendizaje.

Es decir. En el aspecto humano, o lo que es igual, en las actitudes y aptitudes a adquirir por parte de las personas que constituyen la empresa o la sociedad. La primera cuestión sería descubrir quién puede orientarnos o ayudarnos a avanzar en el aprendizaje. La segunda cuestión sería ver dónde está el estado del arte por parte de las primeras figuras.

Finalmente, la clave estará en una tercera cuestión, que es de tipo personal y optativo : ¿ Qué debo o qué necesito aprender yo ? Trataremos de concretarlas y buscar respuestas a cada una de ellas.

1ª. ¿ Quiénes son los gurús del aprendizaje ? La primera pregunta se centraría en descubrir quién puede ayudarnos a avanzar en el aprendizaje. Podría haber escrito ¿Quién sabe de esto? y centrarme en los especialistas sobre Gestión del Conocimiento que saben y están cerca de nosotros, de los que indudablemente conozco unos cuantos en nuestro país. Para facilitar la labor de estudio individual, voy a subir un nivel en la escala de popularidad, para referirme a "los gurús", las personas que con sus enseñanzas están creando escuela. Su situación de gurús implica fama en todo el mundo y quizá una cierta injusticia hacia los especialistas cercanos, que además, algunos, son mis amigos.

La elección a favor de los gurús es porque han creado escuelas propias y podemos acceder fácilmente a libros o cintas suyos a los que consultar. Y es que actualmente hay tal variedad de escuelas, teorías y doctrinas, que me ha parecido interesante aportar mi modesta opinión al respecto por si sirve para orientar.

Todos son conocidos, famosos y carísimos. Todos ellos centrados en la Meca del Business Management, que es Estados Unidos y algunos son interesantes y otros me parecen un enorme montaje, por lo que me parece honesto orientar a quien quiera introducirse y profundizar en esta materia. Así pues, englobo en este punto lo que me ha parecido mas llamativo del Aprendizaje en general y no sólo de la Gestión del Conocimiento, porque es indudable que existe una inquietud personal en la búsqueda y definición de


nuevos valores de tipo personal: algo que va incluso mas allá de lo que aquí he llamado Habilidades.

Hoy día hay un enorme mercado en este sentido para los consultores y las empresas que se dedican a impartir formación y aprendizaje. Concretamente, el segmento educativo que más crece en los países desarrollados es el de la reeducación y la auto-mejora personal. Y en este panorama nos encontramos que las nuevas teorías de management se dan el brazo con la auto-ayuda, con la filosofía oriental y hasta con la simple brujería.

¿ Qué hay de bueno o de fiar en todo ello y cómo distinguirlo ?

Por eso escribo los siguientes párrafos. Veamos, pues, quienes son algunos de los principales creadores de escuelas actitudinales y de pensamiento de nuestros días. Chris Argyris: El erudito profesor universitario.. Es el titular de la cátedra James Bryant Conant de Educación y Conducta en la Organización, y en la Escuela de Negocios para graduados de la Universidad de Harvard. Lleva publicando desde 1951 y es autor de mas de cuarenta libros y centenares de artículos sobre el estudio del comportamiento. En la década de los noventa, junto a Donald Schön, ha desarrollado una teoría del aprendizaje individual y de la organización en la que el razonamiento humano, - no sólo la conducta- se convierte en la base del diagnóstico y la acción. Peter M. Senge: Un consultor de campanillas.. Es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT ( Instituto Tecnológico de Massachussets ) y es socio fundador de la consultora Innovation Associates, también de Massachussetts. Ha formado a cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Apple, Procter & Gamble, ATT, Herman Miller, Hannover Insurance y Shell. Es el creador e inventor de un nuevo modelo de gestión para el próximo siglo: el de la organización abierta al aprendizaje. Su conocido "La Quinta Disciplina", escrito en 1990 es su primer libro. Stephen Covey: Un abuelo de confianza. Es fundador y presidente del Centro de Liderazgo Stephen Covey, una institución de asesoramiento internacional: es decir, una consultora de lujo. Matrícula de Honor en el MBA de Harvard y doctorado por la Brigham Young University, donde fue profesor de Conducta Organizativa y Supervisión Empresarial. Ha enseñado liderazgo a directivos y hombres de negocios durante mas de 25 años. Es mormón de toda la vida, lo que le dota de dos características: honestidad indudable y espíritu misionero. De este modo, sus lectores ya saben a lo que se arriesgan. Llamado el Sócrates americano, representa el nuevo sueño de los habitantes de este país: Exito


económico y salvación espiritual. Sin embargo no nos dice lo que hay que hacer, nos dice que interioricemos en nosotros mismos, que busquemos y encontremos el principio universal correcto y que lo apliquemos. Suerte. Deepak Chopra: Alimentación para el espíritu. Nacido y criado en Nueva Delhi y educado durante 12 años por misioneros jesuitas, es un antiguo endocrinólogo de Boston. Se autodefine como "Un pionero en el campo de la medicina mente-cuerpo y del potencial humano". Ha escrito una veintena de libros, da conferencias - que cobra a 25.000 dólares -, diariamente por todo el mundo y su mensaje es una interesante mezcla de filosofía oriental, teología occidental, medicina moderna, tradiciones celtas y hasta música rap. Es decir: Chopra es una brillante máquina de marketing, que vente libros, cintas, infusiones, vitaminas y aceites corporales. ¿ Y por qué no si hay quien se los compra ? Tony Robbins: Un "apóstol" inquietante. Tiene ahora cuarenta años. Su público es joven o poco preparado intelectualmente. Se hizo famoso cuando descubrió aplicaciones de una técnica terapéutica llamada la programación neuro-lingüística ( PNL ). Con ella, utilizando un trance hipnótico leve, parece eliminar fobias dolorosas, una auto-imagen negativa y otros problemas, aprendiendo lo que había que pensar y cómo manejar el cuerpo. Esto lo publicó en libros como "Pasos de gigante" o "Poder sin límites" que, como se podrá comprobar, no cito en la bibliografía, porque esto no es lo que yo entiendo por aprendizaje que nos ayude a gestionar el conocimiento que creo conveniente adquirir. Pero está ahí y es extraordinariamente popular. En realidad es un actor, y sus espectáculos, que celebra en grandes estadios y que son todo un número de luz, música y machaqueo mental, hace que centenares de los actores - espectadores, caminen descalzos sobre brasas, en lo que él llama "La revolución de la mente", mientras le inculca ideas del tipo: "Si podéis andar sobre el fuego, ¿ qué es lo que no podréis hacer ? Otros gurús recientes de la Gestión del Conocimiento: Para no dejar un sabor de boca extraño tras las dos últimas referencias, citaré, aunque sea brevemente, otros dos de los creadores de opinión mas importantes de la actualidad en la materia que nos ocupa. David A. Garvin. Es profesor de Business Administration en Harvard Business School. Se especializó durante años en cambio estratégico. Durante los últimos cinco años ha publicado varios artículos interesantes y una serie de videos que se ha hecho muy conocida: "Working Smarter". Ikujiro Nonaka. Es el rector fundador de la Escuela de Ciencias del Conocimiento en el Instituto Japonés Avanzado de Ciencia y Tecnología. Previamente había sido


Director del Instituto de Investigaciones para la Innovación de la Universidad de Hitotsubashi en Tokyo. Alcanzó la fama, después de publicar numerosos artículos, al ser co-autor del libro "The Knowledge-Creating Company", que fue galardonado con el Premio al Mejor Libro del Año sobre Business y Management por Asociación de Editores y Profesionales Americanos. El señor Nonaka visitará España por primera vez el próximo 1 de Octubre, para intervenir en las III Jornadas Internacionales sobre "Las Sociedades del Conocimiento" que celebra Cluster Conocimiento en el Museo Guggenheim de Bilbao.

2ª. ¿Cuáles son las habilidades que parece conveniente que aprendamos ? Cada uno de los especialistas citados, considerando la opinión de los verdaderamente expertos en Gestión del Conocimiento, propone adquirir una serie de habilidades básicas. Nos referiremos a ellas utilizando la terminología creada por cada autor. Normalmente son autoexplicativas y, obviamente, no las desarrollaremos, sino que incluiremos su relación para que el lector profundice en cada uno de ellos en la medida que estime oportuno. Los siete hábitos de Covey. De Covey incluimos el esquema que él mismo emplea en su libro, para que el lector pueda diferenciar entre lo que él llama “victoria pública” y “victoria privada” para, moviéndose entre la dependencia e interdependencia, alcanzar el equilibrio de la independencia personal. Los siete hábitos son:

- Primero lo primero - Primero comprender - Tener un fin en mente - Ganar / ganar - Sinergizar - Ser proactivo - Afile la sierra


Independencia

Dependencia

Interdependencia

Victoria privada

Victoria pública

Stephen R. Covey: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

2 Empiece con un fin en la mente

3 Primerolo primero

Procure primero com-prender ... y después ser comprendido 5

Sinergice

6

1 Sea proactivo

Piense enganar / ganar 4

7

Afil

e la

sie

rra

Las cinco disciplinas de Peter M. Senge.

- Dominio personal. - Modelos mentales. - Visión compartida. - Trabajo en equipo. - Pensamiento sistémico, que es donde está la clave de su teoría.


Las cinco competencias de Garvin - Resolver problemas sistemáticamente. - Experimentar. - Aprender del pasado. - Emular a los mejores. - Transferir tecnología.

Los cinco pilares de la Gestión del Conocimiento en la empresa, según Tobin

- Aprendizaje en equipo - Directivos Agentes - Liderazgo - Habilidades intelectivas - Superar la miopía funcional

Lo que pretendo someter a su consideración es la relación que existe entre todos ellos. Es evidente que existen coincidencias. Así, el pensamiento sistémico de Senge, tiene mucho que ver con la resolución sistemática de problemas de Garvin, aunque lo expliquen de manera diferente.

En todos ellos encontramos también un trasfondo de necesidad de visión, de madurez y de experiencia. ¿ Cómo plasmarlo en una relación concreta que pudiera ser una base de trabajo y de búsqueda para cada uno de nosotros ?.

3. Concretamente, ¿ qué necesitamos aprender o qué habilidades debería adquirir yo? En cualquier caso, parece sensato en este punto compartir la opinión de Peter M. Senge, que dice que "la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender".


Por ello, sea cual sea la materia ( competencia ) a adquirir, no debemos esperar encontrar el mismo nivel de interés en unas personas u otras. Tratando de generalizar sobre este punto: Si un profano en Gestión del Conocimiento quisiera avanzar y prepararse él o guiar a su empresa hacia el desarrollo de competencias, ¿Cuáles serían las habilidades básicas a disponer de modo generalizado para alcanzar el nivel de competitividad deseable de cara a la “era de la información” en la que nos encontramos?

En mi opinión, se ha efectuado una buena selección de estas habilidades en el documento "Mejora en la formación universitaria: Sugerencias desde la empresa", editado por el Club Gestión de Calidad. Este documento es el resultado de una labor de investigación aplicada llevada a cabo por un numeroso grupo de especialistas de empresa socios del Club y representantes del mundo universitario.

Las competencias a adquirir, así como las habilidades necesarias para disponer de un nivel aceptable en cada una de ellas serían las siguientes:

Liderazgo. Cuyas habilidades mínimas serían:

Capacidad para dirigir personas Implicación personal. Capacidad para dirigir reuniones.

Trabajo en equipo, cuya disposición supondría dominar habilidades tales como:

Trabajar en equipo. Toma de decisiones Relaciones interpersonales

Gestión del cambio Adaptación al cambio. Orientación al cambio. Multifuncionalidad.

Ética

Respeto a los principios y valores éticos universales. Virtudes de la convivencia.


Cultura básica empresarial

Capacidades emprendedoras. Visión. Organización y gestión. Captación de recursos.

Identificación de problemas

Capacidad de análisis. Capacidad de relación: Visión global del sistema. Capacidad de síntesis.

Creatividad

Capacidad de innovación y cambio. Desarrollo del pensamiento inductivo.

Gestión de proyectos

Trabajar en equipo Habilidades de planificación, organización y comunicación. Orientación a resultados.

Los procesos de compra y venta

Capacidad de análisis. Saber buscar información. Habilidades de negociación y persuasión. Habilidades de planificación y gestión.

Autoaprendizaje / Desarrollo personal

Capacidad autocrítica. Saber buscar información. Orientación práctica

Calidad

Capacidad de relación: visión global. Convertir en hábito la mejora continua.


Comunicación

Habilidades de motivación, persuasión y negociación. Saber buscar información. Corrección en la expresión oral y escrita.

Conclusión: Compartir. Diseminar lo aprendido. Tenemos ante nosotros lo mas fascinante que se le puede presentar a una mente inquieta, que es un proyecto, un camino, un programa de aprendizaje a adquirir. Casi nadie es especialista en todo, pero muchos de nosotros poseemos suficientes conocimientos, somos pequeños especialistas en alguna de las competencias que acabamos de enumerar.

Covey le llama “ganar / ganar”, que en síntesis no es mas que el beneficio mutuo de compartir y diseminar lo aprendido. Prescindiendo de mezquindades y de egoísmos infantiles, teniendo frente a nosotros el horizonte de un mundo mejor, mas preparado, mas inteligente y, por tanto, mas humano.

Pero llegar a él implica generosidad. Implica la mentalidad de una nueva era, de una nueva “cultura”. Este es el gran desafío. Quizá el mas difícil ( ¿ inesperado ? ), por ser el mas altruista o el de mayor contenido social, pero hemos de recordar que en el trasfondo de todo el entramado empresarial está la mejora del nivel cultural, social y material de los países y de la humanidad en su conjunto. Bibliografía: Algunos libros recomendables sobre Calidad y Gestión del Conocimiento. - Deming, W.E. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la crisis. Madrid 1989. Edit. Diaz de Santos. - Hunt, V.D. Managing Quality: Integrating Quality and Business Strategy. Homewood, Il. Irving 1993. - Annie Brooking. El capital Intelectual. (Barcelona: Paidós Empresa. 1997 ) - Chris Argyris & Donald Schon. Organizational Teaming: A Theory of Action Perspective (Reading, MA: Addison-Wesley, 1978 ) - Garvin, David. Building a Learning Organization. ( Harvard Business Review, 1993. July- August)



- Howard Gardner. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences (New York: Basic Books,1984). - Rainald von Gizycki, Wolgang Ulrici & Teresa Rojo. Los trabajadores del Conocimiento (Madrid: Fundación Universidad-Empresa, 1998 ) - Peter Kline & Bernard Saunders. Ten Steps to a Learning Organization. (Arlington, Virginia: Great Ocean Publishers, 1993) - Ikujiro Nonaka, & Hirotaka Takeuchi. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. ( New York: Oxford University Press. 1995) - Elena Revilla Gutierrez. Factores determinantes del aprendizaje organizativo. (Madrid. Club Gestión de Calidad, 1995). - Peter Russell. The Brain Book ( New York: E.P.Dutton,1979) - Peter M.Senge. La Quinta Disciplina (Barcelona: Ed. Granica, 1992) - Daniel R. Tobin. Transformational Learning. ( New York, John Wiley & Sons, Inc. 1996). - Varios. Harvard Business Review on Knowledge Management. (Boston, MA: Harvard Business School Press,1998). - Varios. Mejora en la formación universitaria. Sugerencias desde la empresa. ( Madrid. Club Gestión de Calidad. 1998).

LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA … · 5. Los empleados son fortalecidos en la toma de...

Documents

Transcript of LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA … · 5. Los empleados son fortalecidos en la toma de...