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“EL ARTE DE INSPIRAR, PROTEGER Y
AUMENTAR EL VALOR EMPRESARIAL” ©2011 Asesores de Consejo y Alta Dirección S.C./ Board Solutions LLC
Todos los derechos reservados.
Dr. Guillermo Cruz
Socio Director
Tel. 5281 8016
5281 8560
Cel. 5525607747
Servicios de Institucionalización de
Mejores Prácticas de Control y
Gobierno Corporativo
LA INSTITUCIONALIZACIÓN
DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Grupos de Control
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INSTITUCIONALIZACIÓN DE
EMPRESAS FAMILIARES Y GRUPO
DE CONTROL ACCIONARIO
=============================
• Protocolo de Accionistas o
Familiar
• Consejo Familiar
• Fideicomiso de Control
Accionario.
• Plan de Sucesión
CONDICIONES INDISPENSABLES
PARA LA ESTABILIDAD EN GRUPO DE
CONTROL Y FAMILIA EMPRESARIAL
“Se Requieren dos esfuerzos o dimensiones de Gobierno Corporativo:
La del Grupo de Control Accionario o Empresa Familiar y la de la
Empresa”
SE ADECUA A
NECESIDADES
• HOLDING
• SAPI
• CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
/ CONSULTIVO
• COMITÉS:
• AUDITORÍA
• PRACTICAS
SOCIETARIAS
• RIESGOS
• INNOVACION Y
DESARROLLO
• DIRECCION
• ETC.. L
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El Control en la Empresa Familiar
en el mundo
3
País % Empresa
Familiar
% Manejada
por la familia
País % Empresa
Familiar
% Manejada
por la familia
Alemania 10 50 Israel 50 60
Argentina 65 62 Italia 15 100
Australia 5 100 Japón 5 100
Austria 15 33 Corea del Sur 20 75
Bélgica 50 50 México 100 95
Canadá 25 100 Noruega 25 80
Dinamarca 35 57 Nueva Zelanda 25 60
España 15 67 Países Bajos 20 50
Estados Unidos 20 75 Portugal 45 44
Finlandia 10 50 Reino Unido 0
Francia 20 75 Singapur 30 67
Grecia 50 60 Suecia 45 56
Hong Kong 70 86 Suiza 30 100
Irlanda 10 100
Promedio Empresa Familiar
30.00
Manejada por la familia
71.23
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Conflictos más comunes en las
Empresas Familiares.
Aspectos Generales.
• Ejercicio de autoridad sin mayores barreras o límites
• Uso de los Activos de la Empresa para propósitos personales, sin acuerdo
previo
• Contratación de amigos y familiares sin acuerdo previo (Nepotismo)
• Creación de puestos innecesarios a familiares y amigos
• Falta de definición de roles y responsabilidades en la toma de decisiones
• Involucrar a familiares en puestos clave sin contar con el perfil adecuado
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Particulares de la Propiedad.
• Venta de acciones a terceros o familiares sin acuerdo previo
• No hay procedimiento de salida o venta de acciones ante necesidades
particulares
• No hay distribución de Dividendos o ésta no es suficiente
• No hay política de reinversión
• No hay políticas para el manejo de operaciones con partes relacionadas u otras
compañías propiedad de los accionistas
• Participación accionaría concentrada en una persona (Papá o Mamá)
Conflictos más comunes en las
Empresas Familiares.
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• Resentimientos emocionales entre familiares por preferencias o actitudes (Hermano mayor vs.
menor, Discriminación a hermanas, tías).
• Conflictos por asuntos de familia que derivan en
relaciones tensas entre miembros familiares que
afectan la relación laboral.
• Preferencia de administradores con algún
miembro familiar o viceversa.
• Tensiones familiares por:
– Baja rentabilidad
– Amenazas de los competidores
– Disminución del mercado
– Acciones fallidas o erróneas.
• Compensaciones y apoyos a familiares por
encima del mercado
• Se hace valer el apellido
• Participación de la familia política
Conflictos más comunes en las
Empresas Familiares.
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PARTICULARES DE LA FAMILIA
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• Permanencia
• Equidad a todas las ramas y miembros familiares
• Transparencia e información
• Claridad en las responsabilidades y roles de cada miembro
familiar
• Aislar a la empresa de los conflictos familiares
• Motivar a los miembros familiares para conservar el interés por
mantener su patrimonio en el grupo
• Lealtad, disciplina y compromiso para con el patrimonio familiar.
Protocolo Familiar
OBJETIVOS
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DEFINICIÓN
• Documento redactado por la familia para definir,
plantear e institucionalizar las reglas que debe seguir la
familia en el manejo de la empresa a fin de asegurar su
permanencia y competitividad en las siguientes
generaciones, clarificando los compromisos y relaciones
familiares dentro de la empresa.
• Debe dar respuesta a todas las condiciones de la
relación familia – empresa.
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• El protocolo familiar constituye las bases de entendimiento y se convierte en el
documento rector de la relación jurídica familiar y, en ellas, deberán establecerse los
mecanismos que permitan alcanzar los objetivos de los accionistas en su entorno
patrimonial, de gobierno y de supervisión de la gestión del negocio.
Protocolo Familiar
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Creencias, Ética y Valores, Historia, Visión, Objetivos
Estructura y formato de control, Manejo de dividendos, Aumentos de capital, Reglas de tanto, Transferencia de acciones, Nuevos accionistas, Venta a
terceros
Consejo Familiar y de Accionistas, Nominación, Invitados, Información a la
familia, Procedimientos de voto, Herencia, Participación de la familia política y
terceros.
Requisitos / Perfil de Puesto, Compensación, Incorporación, Establecimiento de
metas, Evaluación, Plan de carrera, Jubilación, Sucesión
Nominación, Composición, Evaluación, Perfil, Criterios de actuación, Facultades
Código de Ética y Conducta, Transparencia de las operaciones, Manejo de
imagen y relaciones públicas, Manejo conflictos de interés, Normas o códigos
de conducta
Introducción
Estructura y
Control
El Consejo
Familiar
Familiares en la
Administración
Nominación y
Compensación
Ética y Conducta
Integración del Protocolo Familiar.
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La Asamblea y el Consejo Familiar
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• Separar la relación familiar de la relación laboral
• Establecer un mecanismo de supervisión
• Formalizar las prácticas de gobierno corporativo
• Incorporar a cada generación
• Mantener una percepción de justicia ante los accionistas o familiares
que no son directivos o representados en el Consejo
• Establecer Comités sin miembros de la familia y usar consejeros
independientes como árbitros
“Uno de los mecanismos que coadyuvan a la trascendencia
generacional del negocio es el Protocolo Familiar”.
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FUTURO:
Seguridad Patrimonial e
Iniciativas de Crecimiento
PRESENTE:
Operar, Controlar e Informar
Asesor Especialista en Gobierno Corporativo
Consejo Consultivo
Responsabilidades Principales
(cachuchas distintas)
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Institucionalización Básica
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Estudio Nacional de 115 Empresas
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Entendimiento de
Misión y Visión
Aplicación de la Planeación
Estratégica
Aplicación de
Presupuestos
69.9
70.9
70.92
Organización
- Organigrama
- Perfiles
- Descripciones de
Puesto
El incremento de una
unidad puede ser la causa
de un incremento del 32%
en utilidades
Control
- Controles en Procesos
- Seguimiento de Acuerdos y
Compromisos
El incremento de una
unidad puede ser la causa
de un incremento del 33%
en utilidades
Cumplimiento de
Objetivos
Impacto de la Institucionalización en la generación de utilidades
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FIDEICOMISO DE CONTROL
ACCIONARIO
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FIDEICOMITENTE
FIDEICOMISARIO
FIDUCIARIO
COMITÉ
TÉCNICO
PATRIMONIO
DEL
FIDEICOMISO
INSTRUYE CONDICIONES DEL
FIDEICOMISO Y ENTREGA
ACCIONES O BIENES
INSTITUCIÓN QUE
ADMINISTRA EL
FIDEICOMISO
BENEFICIARIO DEL
PATRIMONIO Y PRODUCTOS
DEL FIDEICOMISO
COMITÉ QUE OPERA Y
SUPERVISA EL CUMPLIMIENTO
DE LOS FINES DEL FIDEICOMISO
SOCIOS ACTUALES
POR ACCIONES DE SU
POSESION EN MEXICO
POR SELECCIONAR.
SU COSTO NO ES
REPRESENTATIVO
LOS PROPIOS
ACCIONISTAS Y SUS
HEREDEROS
CONSANGUINEOS
UN REPRESENTANTE
POR RAMA FAMILIAR
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Fines del Fideicomiso
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El objetivo fundamental del fideicomiso es el de darle tranquilidad al
proceso de sucesión haciéndolo cumplir con el apoyo de una
institución fiduciaria los acuerdos contenidos en el protocolo o carta
magna familiar.
Permite mantener el voto único y el control de la empresa o empresas
por parte de la familia a pesar de la desaparición del fundador o
fundadores.
Facilita la equidad y seguridad del manejo patrimonial (evita conflictos
entre hijos y otros familiares).
El fideicomitente podrá siempre y en todo momento si así lo decide
terminar con el fideicomiso.
Las decisiones que el fideicomitente tomo prevalecen en caso de
desacuerdo con el Comité Técnico como instrucción al Fiduciario.
El dueño o fideicomitente siempre y en todo momento puede excluir
del fideicomiso a cualquiera de sus integrantes (hijos, nietos,
miembros del Comité y fiduciario.
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Plan y Programa de Sucesión
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Estrategia del Negocio
Identificar
roles y
posiciones
clave
Validar los
requerimientos del
negocio
Definir
habilidades y
competenci
as clave
Identificar
y
diagnosti
car
posibles
candidato
s
Elaborar
programas
de
desarrollo
Administración del Desempeño
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Plan de Sucesión
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Definición responsable del proceso de sucesión, establecer
prioridades en Consejo
Definir y validar requerimientos del negocio (presente y futuro).
Definir misión, visión y políticas de dirección respecto a
programas de sucesión y premisas de trabajo.
Capacitación a responsables del programa y definir plan de
acción.
Identificar posiciones clave sujetas del programa (alta y
mediana prioridad).
10 Acciones Básicas
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Plan de Sucesión
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10 Acciones Básicas
Definir habilidades y competencias clave de cada puesto
seleccionado. (Referencias de mejores prácticas y
Benchmarking por puesto).
Identificar y diagnosticar posibles candidatos (de la propia
compañía, familia o del mercado externo).
Elaborar programas de desarrollo (por opciones internas) y
sistema de evaluación de desempeño.
Comunicación y reuniones de planeación y administración de la
sucesión. (Verificar necesidad, retroalimentación, acuerdo
respecto a la propuesta y revisiones periódicas).
Evaluación periódica del plan de sucesión.
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Beneficios
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Lograr una empresa familiar que trascienda y crezca.
Mayor valor a la empresa al lograr la permanencia y confianza
de los miembros familiares.
Se integra un plan de trabajo del consejo familiar (control y
Gobierno Corporativo).
Se observan mejorías específicas y permanentes en las
distintas áreas y objetivos del negocio.
Se logra alta visibilidad de los objetivos estratégicos y avance
logrado por la organización, así como posibles limitaciones o
dificultades.
Mayor institucionalización corporativa que permite trascender
aún a pesar de la desaparición individual.
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Gobierno Corporativo
Gracias
Estamos a sus ordenes
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