LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

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1. INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares son el núcleo de nuestra economía y la del resto del mundo y es

que representan una parte muy importante de la actividad económica a nivel general.

Cómo es la economía de un país se debe en gran parte a cómo son las empresas

familiares de ese país, y es que su cultura empresarial las diferencian del resto de

empresas no familiares.

Si la mayor parte de las empresas de España son familiares, el impulso, el decaimiento,

el incremento o las variaciones de producción, empleo, riqueza, competitividad… que

una economía nacional pueda tener en el transcurso del tiempo, se debe en gran medida

a la manera de actuar y de contribuir de este tipo de empresas, que puede que estén

infravaloradas por la población, que a veces por conocimiento o falta de él, concibe el

avance o retroceso de la economía del país gracias a la existencia de las grandes

empresas. Y no es que se deba desmerecer a las grandes empresas pero la labor que

realizan las empresas familiares en un país es la clave de la economía, sin ellas, el

sostenimiento de la actividad económica de un país no sería posible en tiempos de crisis

y recesión como los que vivimos.

La importancia que tienen estas empresas se puede observar en las cifras y datos

siguientes que podríamos analizar en distintos niveles:

- Nivel nacional

- Nivel Comunitario (U.E.)

- Nivel E.E.U.U.

- Nivel sectorial.

A nivel nacional, del total de empresas en hay en nuestro país, el 85 % son empresas

familiares, las cuales representa el 70 % del PIB, y el 70% del empleo privado, cifras

estas muy significativas pues revelan que son el motor que impulsa la economía y lo

sustentan.

La mayor parte de las EF son de primera generación, concretamente el 65 %, seguido

del 25 % en segunda generación, el 9 % en tercera y sólo el 1 % son de cuarta


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generación o más. Este último dato nos marca uno de los problemas más frecuentes de

las EF, la continuidad familiar que dificulta que en una EF convivan más de 2 o 3

generaciones.

Además de estos datos que indican la enorme importancia que las EF tienen para

nuestra economía, hay otros que nos muestran la proporción de empleo que generan y es

que dan empleo a más de 10 millones de personas, lo cual reafirma todo lo dicho

anteriormente, las EF son la base, motor, pilar fundamental de la economía en su

conjunto y los 2.8 millones que existen en España lo ratifican.

A nivel comunitario, también se puede observar lo importante que son pues del total de

empresas de la Unión Europea, el 60 % son familiares que representan el 25 % de las

100 primeras empresas, o dicho de otro modo, de cada 100 empresas de la UE, 25 son

familiares. En total hay 17 millones de EF, las cuales generan 100 millones de empleo.

A nivel de una de las principales potencias mundiales como es EEUU, el 80 % de sus

empresas son familiares y generan entre el 40 % y el 60% del PIB y el 50 % del empleo

del país.

A nivel sectorial, considerando las empresas familiares líderes en los diferentes sectores

de actividad de su región, las cuales representan el 11 % el PIB en términos de

equivalencia. (*)

En total 1100 empresas contribuyen con una facturación agregada de 100.000 millones

de euros y 300.000 empleos.

(*) Entendiéndose el 11% del PIB en términos de equivalencia como el 11% del PIB de

España


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Su distribución sectorial es la siguiente:

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014

El nivel de participación de cada uno de los sectores en la economía es muy desigual

siendo la industria el sector más relevante o predominante en número con un 58% sobre

el total de EF. Le sigue el sector servicios con un 23% , el sector construcción con un

10%, el sector alimentacion con un 9 % y finalmente el sector de la hostelería y el

turismo con un 6%.

Aquí puede observarse los efectos de la crisis que desde su incio en 2007 y aún en la

actualidad viene disminuyendo la producción,el empleo, el nivel de bienestar… entre

otros factores. Destaca el sector de la construcción que siendo el principal sector antes

del comienzo de la crisis se ve muy desfavorecido y sólo representa el 10% de

contribución.

Muy pocas EF tienen como actividad empresarial la hostelería o el turismo,

alimentación o la construcción. Sin embargo la mayoría se dedican a la industria

manufacturera, esto puede deberse a que al ser las organizaciones económicas más

antiguas tengan una fuerte cultura industrial debido a la Revolución Industrial que

marcó un antes y un después para el desarrollo de las economías en general.

Respecto al número de generaciones que conviven en la EF, se puede establecer una

escala, en la que la generación predominante es la 2ª.

32%

28%

18%

16%

6% Industria

Servicios

Construcción yconcesiones

Alimentación

Hostelería y turismo


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La escala de generaciones es la siguiente:

1ª Generación 23%

2ª Generación 54%

3ª Generación 18%

4ª Generación 4%

5ª Generación 1%

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014

Un problema frecuente en las EF es la supervivencia de la misma y es que muy pocas

llegan a la 4ª o 5ª generación. Destaca un mayor número de empresas que llegan a la 2ª

generación, donde posiblemente las relaciones familia-empresa siguen en armonía y los

nexos de unión sean fuertes.

Debido a la enorme incidencia que tienen las EF y a las negativas estadísticas sobre la

su supervivencia es muy importante preguntarse cuáles son las razones que explican su

elevada mortalidad y cuales podrían o deberían ser las medidas para evitar que

disminuyan o desaparezcan.

Y es que con el paso de los años, al igual que las relaciones personales, familiares de

una familia cualquiera se desgastan y en ocasiones se rompen, en la empresa familiar

también existe ese riesgo de perder la unidad conseguida, con lo que la continuidad y

supervivencia de la organización es un elemento delicado que hay que cuidar para

alargar la vida de las EF.

Pueden existir muchos motivos que dificulten la continuidad de la EF, y es que a veces

el no tener una buena gestión y control de las funciones de cada miembro de la empresa

hace más arduo el camino empresarial. Por ello, algunas empresas cuentan con un

Protocolo Familiar; es decir con un documento que delimita el conjunto de las

relaciones empresa-familia. Se definen en él principios, compromisos, derechos y

también deberes. Suele contener pactos propios de distintos contratos. En otras palabras,

es un conjunto de decisiones sobre la manera de comportarse de los propietarios y

familiares, que les sirve de base para sentar las directrices básicas de la organización. Es

por tanto, una guía familiar para mantener la empresa en el futuro.


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Destaca que sólo sea el 25% de las EF las que tienen protocolo familiar. Puede que el

resto no lo necesiten porque tengan bien marcadas sus relaciones dentro de la empresa,

porque consideren que no es útil o porque simplemente desconozcan su existencia.

De una manera u otra, todos estos datos son cifras que no pueden pasar desapercibidas

principalmente por lo que generan en términos de riqueza y de empleo, por lo que

suponen para el desarrollo de un pueblo, de una ciudad, de un territorio, de una nación y

del mundo en general. Que empresas que nacen de un núcleo tan humano como es la

familia puedan con su trabajo, esfuerzo y con esa combinación de familia-empresa que

el resto de empresas no tienen, desarrollar la economía de un país y sostenerla en

tiempos duros e incluso mejorar y progresar, hace que merezcan tener un

reconocimiento especial.

2. PLANTEAMIENTO TEÓRICO

2.1. QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR

Como entidad, la empresa familiar tiene las mismas características que cualquier otra

empresa, pero hay algo que las diferencia y es su nexo de unión con la familia, de tal

manera que empresa y familia forman una unidad.

Al ser una entidad que puede tomar muy diversos modelos, existen multitud de

definiciones o concepciones de empresa familiar.

Hay que tener claro que sin el sistema de la familia, la empresa familiar se concebiría

como una empresa bisistema, caracterizada por la propiedad y por la empresa, al igual

que el resto de empresas.

Se entiende la propiedad como aquella que queda en manos de una o varias familias,

teniendo éstas las acciones de la misma, aunque exista alguna actitud de incorporación

de accionistas no familiares.

Se entiende por familia aquella organización humana que comparte unos valores,

actitudes, comportamientos y relaciones familiares de tipo emocional, todo ello junto a

la armonía de sus miembros


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La empresa familiar como un trisistema

Al incorporar el elemento diferenciador de una empresa familiar a una empresa no

familiar; es decir, el elemento familia, se puede concebir a la empresa familiar como un

trisistema, que la define como una institución jurídica, económica y social formada por

una o más familias y una empresa relacionadas a través de una iniciativa emprendedora

de negocio y cuya principal diferencia es que al tener este elemento, la familia, las

decisiones que se toman son racionales, donde predomina el sentimiento; al contrario de

en el resto de las empresas donde se toman decisiones económicas.

Aunque empresa y familia tengan en común que sean instituciones, sea la primera de

carácter económico y la segunda social, ambas tienen bastantes diferencias. Las más

clarificadoras para distinguir ambos sistemas son:

- La empresa se basa en la racionalidad y la eficiencia, mientras que la familia es

un sistema emocional.

- La misión principal de la empresa es producir bienes y servicios con los que

obtener rentabilidad. Sin embargo, para la familia su objetivo principal es

convertir a sus descendientes en adultos competentes en un futuro.

- Mientras que la empresa se habla de competencia con orientación a resultados y

posibles promociones, en la empresa se habla de igualdad entre cada miembro,

que todos tengan las mismas posibilidades.

- Las relaciones que se crean en la empresa son de carácter contractual y temporal,

en la empresa suelen ser relaciones permanentes.

- En cuanto al poder, en la empresa éste reside en la autoridad en la influencia que

el jefe o directivo tiene sobre el resto de empleados; en la familiar el poder viene

condicionado por criterios generacionales o de orden como la edad, o el sexo.


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Se puede establecer una lista de características con las que poder identificar claramente

si una empresa es o no familiar y evitar así la posible confusión que pueda haber con las

pequeñas y medianas empresas que en ocasiones se tiende a relacionar la EF con la

pyme. Error muy común entre la población ya que no tiene por qué ser pequeña o

mediana una empresa familiar.

De hecho como los datos anteriores muestran la mayoría de empresas en España son

familiares.

Las características a las que me refería antes son las siguientes:

- Propiedad familiar.

Aquella estructura jurídica y financiera de poder en la que la mayoría de las

acciones forman parte de la familia, teniendo ésta el control,

- Dirección familiar

La familia dirige el negocio, aunque a veces no sea directamente y lo haga a

través de un Consejo de Administración. La familia se encarga de tomar las

decisiones estratégicas, como cabeza líder.

- Implicación familiar

Aquella disposición o interés por adentrarse en la empresa, por conocer la

misma. Suele ser difícil de detectar aunque se puede observar a través de

actitudes, valores, relaciones empresa-familia, sistema de comunicación...

compartidos por la familia.

- Relevo Generacional.

Debe de existir una voluntad por parte de la familia de que la empresa continúe

en el tiempo. Esto se manifiesta cuando:

1. La empresa acaba de pasar a una nueva generación.

2. Cuando conviven miembros de dos generaciones distintas

3. Cuando algunos miembros de la familia se están preparando para unirse a la

empresa

4. Cuando lo manifieste la generación explícitamente.


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En definitiva, mientras al menos se den 3 de estas 4 características puede considerarse

que una empresa es familiar.

Una vez determinado esto, habría que identificar qué tipo de empresa familiar es, pues

según el autor Miguel Ángel Gallo (1995), dependiendo del tipo de nexo que exista

entre empresa y familia podría ser uno de estos 4 tipos extremos:

- Empresa de trabajo familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

unidos en la propiedad y promueven que muchos de los miembros de la familia

trabajen en ella.

- Empresa de dirección familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

unidos en la propiedad, pero se busca que sólo algunos miembros de la familia,

los más capacitados para la actividad de la empresa, trabajen en ella ocupando

puestos de responsabilidad (miembros del Consejo de Administración o equipo

de alta dirección).

- Empresa familiar de inversión: Los miembros de la familia están unidos para

hacer inversiones en actividades de negocio. Su trabajo en la Empresa familiar

consiste principalmente en la adopción de decisiones de inversión y en el

control.

- Empresa familiar coyuntural: Los miembros de la familia están unidos como

Propietarios más por circunstancias históricas de herencia que por una

manifestación positiva de su voluntad de continuar unidos.

EMPRESA

FAMILIAR E.F. de Dirección

E.F. Coyuntural

E.F. de Inversión

E.F. de Trabajo

Familiar


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Aunque estos son tipos extremos en los que es difícil encuadrar a una empresa

familiar, sí que se tiende hacía un tipo u otro y con el tiempo evolucionan hacía

otros. Por ejemplo muchas de las empresas familiares comienzan como una

empresa de trabajo familiar, luego pasan a ser empresas de dirección familiar y

acaban siendo empresas de inversión familiar.

2.2.Cultura

Los cimientos de una empresa familiar se construyen a raíz de la cultura de la misma.

Podemos entender cultura como aquel conjunto de valores, tradiciones, costumbres,

formas de actuar, caracteres, visiones… que se dan dentro de una empresa y que se

transmiten de unos a otros de tal manera que describe o dibuja la forma de comportarse

de la misma.

Existen 3 niveles básicos o elementales de la cultura de una empresa:

1. Artefactos.

Está formado por los “objetos visibles” que se consideran tradición en la

empresa, tales como marcas, insignias, uniformes, frases típicas, narraciones de

historias pertenecientes a la empresa…

2. Valores.

Son los “principios operativos”, aquellos que influyen a la hora de diseñar un

proceso de actuación, de decidir entre varias alternativas, las preferencias… por

ejemplo, la preferencia por la autofinanciación, el auto exigencia ante

determinadas cuestiones…

3. Creencias.

Está formado por los fundamentos más profundos de la manera de actuar de

cada empresa, de decidir, de llegar a un acuerdo,

La actuación acuerdo a los valores de la empresa hace que se vayan forjando

nuevas creencias y se obtenga así experiencia y soluciones a problemas

planteados con anterioridad, es decir, son respuestas aprendidas a lo largo de

muchas experiencias que en un primer momento ante un problema no se conoce

la forma correcta de actuar pero que gracias a otras experiencias, se obtienen

creencias válidas que te ayudan a resolver dicho problema, por lo que deben ser

conocidas, aprendidas y aplicadas por todos como el modo correcto de percibir,


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pensar y actuar cada vez que se presenten situaciones similares o parecidas en la

empresa.

La cultura es un proceso dinámico en el que valores se mezclan con creencias,

donde algunos valores dan origen a creencias, y donde algunas creencias dan

lugar a valores, así como pueden ser sustituidos unos por otros.

La cultura sirve para saber qué hacer en determinadas ocasiones cuando surgen

problemas, cómo reaccionar y afrontar esos problemas, los cambios…

Para que la empresa funcione como una unidad todo debe estar bien coordinado y para

ello el mejor mecanismo de coordinación es la cultura. Primero porque es el más

antiguo, y segundo porque está implícito en la empresa con lo cual, si la cultura nos

muestra el “ser” de la empresa, se debe de recurrir a ella ante cualquier circunstancia,

porque nos indicará el procedimiento a seguir.

Con el crecimiento de la empresa, crece también la cultura, pues es como un niño que

va creciendo y desarrollando sus capacidades y madurando. En cada paso recorrido por

la empresa se aumentan los valores, las visiones…. La cultura de una empresa es un

aprendizaje continuo que aunque parte de una cultura base se va tejiendo poco a poco

con el fin de mejorar la unidad empresa-familia, de tal manera que lo que hace que la

empresa evolucione y avance es la cultura.

La cultura se forma a través de compartir experiencias y de realizar un aprendizaje

común, por parte, especialmente de quien lidera la empresa y de sus colaboradores más

importantes. En este proceso de aprendizaje que es prolongado en el tiempo, estas

personas van desarrollando, completando y compartiendo sus valores, pasando de ser un

conjunto de personas a un grupo que comparte sentimientos y valores comunes y que

conforme alcanza mayor experiencia en la resolución de los problemas, llega a definir

creencias válidas para todos los miembros.

Cada miembro de la empresa-familia aporta unos rasgos a la cultura como consecuencia

de la continua aplicación de los conocimientos de cada uno, por ejemplo en una

empresa familiar presidida por el padre y donde forman parte de la misma hijos y nietos,

el fundador aporta valores, principios, experiencia, capacidad de trabajo, de esfuerzo,

responsabilidad, su forma de ser…, los hijos aportan innovación, conocimientos


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técnicos, nuevos puntos de vista… y los nietos aportan tolerancia, unión entre varias

culturas, innovación, profesionalización…

El tener una cultura propia y fuerte es muy importante pues puede considerarse una

ventaja competitiva o capacidad de distinción frente al resto de empresas, pues es la

esencia de la empresa de la que parte su estrategia, su organización, y su forma o estilo

de dirección. Tan importante es tener una buena cultura propia como transmitirla a

futuras generaciones. Si una empresa transmite confianza, unidad, orden… en definitiva

sus valores, hará que la empresa vaya desarrollando una base sólida de capacidades y

recursos, tanto tangibles como intangibles, tanto humanos, como técnicos. La empresa

conseguirá prestigio, empleados valiosos, se podrá enfrentar a los futuros procesos de

sucesión, marcará la diferencia. En cambio si una empresa tiene una cultura

desordenada, desubicada, si trasmite oportunismo, avaricia… lo que conseguirá será su

decaimiento y desvanecimiento en el mercado, de manera que perderá posiblemente su

ventaja competitiva, no se verá capacitada para crear otras nuevas y mantenerse en el

mercado y con el riesgo de desaparecer con el paso del tiempo.

A todas las cosas, el paso del tiempo deja huella. Lo mismo ocurre en las empresas, el

tiempo puede provocar retenciones, cambios que hacen que el sistema empresa-familia

se desajuste, y necesita adaptaciones, por lo que sí existe una sólida estructura, una

cultura propia, dichas adaptaciones se podrán gestionar de una manera más flexible.

Hay momentos que pueden poner más a prueba la cultura como son aquellos

relacionados con el entorno y con la propia empresa, es decir, con el entorno externo e

interno. Los más comunes son:

- Cambios profundos en los ciclos de actividad económica (fuertes recesiones,

crecimientos…)

- Cambios en el entorno laboral (reformas laborales)

- Sucesión

- Innovaciones tecnológicas

- Introducción de nuevos productos al mercado

- Cambios en los intereses de los propietarios

- Nuevas entradas y salidas de socios


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Es muy importante que para transmitir la cultura a nuevas miembros en la empresa haya

habido una intensa convivencia entre los miembros de la dirección anterior y las

personas de nueva incorporación, con el objeto de que se conozca e integre los

artefactos, los valores y las creencias en un solo nexo o unidad.

Hay que tener en cuenta que la cultura en las empresas familiar es diferente de las no

familiares principalmente porque:

1. Existen muchos más grupos de interés y por tanto hay un mayor número de

interrelaciones entre ellos. Se puede distinguir los propietarios, el personal de la

empresa y los miembros de la familia, y a su ver la relación entre ellos puede

desembocar en 4 tipos:

- Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa

- Propietarios que trabajan en la empresa

- Miembros de la familia que trabajan en la empresa

- Miembros de la familia que no trabajan en la empresa

Además de la diversidad de estos subsistemas, en las empresas familiares las relaciones

están basadas en la idea de lo que es la empresa y lo que es la familia para la empresa y

de que prevalece ante determinados problemas, la empresa o la familia. Por el contrario

en las empresas no familiares las relaciones se basan en derechos económicos

únicamente.

2. Los accionistas suelen tener un compromiso distinto con la empresa, esto es, los

accionistas suelen comportarse de manera activa y están comprometidos con su

patrimonio y con sus actitudes. En las empresas no familiares los accionistas suelen

comportarse pasivamente y en ocasiones ausentes respecto a sus actitudes frente a la

empresa.

Cultura de

la empresa Cultura de

la familia

NEXO DE UNIÓN


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3. Los ciclos de evolución de la empresa familiar que suelen estar conectados con las

necesidades de los miembros de la familia, sin embargo en las empresas no familiares se

suele seguir una norma general o tradicionalmente aceptada.

4. El poder que se ejerce es diferente a medida que pasan las generaciones, de

manera que en las empresas familiares en la primera generación el ejercicio de

poder se caracteriza por su intensidad y duración, contribuyendo esto a que se

cree una cultura sólida y fuerte basada en los valores y principios del fundador.

En las empresas no familiares la duración suele ser la mitad. El paso de una

generación a otra en la empresa familiar suelen confrontarse los dos bandos en

cuanto quién ostenta el poder de decisión, teniendo en cuenta los valores y

creencias de la cultura fuerte del fundador.

En definitiva, la cultura se rige por multitud de aspectos entre los que más destacan los

valores relacionados con el dinero, el poder, el éxito, la eficacia…y que con el tiempo

determinan las fortalezas potenciales más elementales de la empresa familiar como son

la unidad y el compromiso fiel de las personas que en ella trabajan.

Por todo lo dicho anteriormente se puede reiterar que la cultura actúa como sustento o

cimiento de la estrategia de la empresa y de su jerarquía de responsabilidades, por lo

que como mínimo debe contener valores y creencias relacionadas con el tipo y nivel de

crecimiento a conseguir, la financiación de la estrategia, las características de los socios,

las vías de asignación y ejercicio del poder, así como sus grados de libertad, y las

formas de conseguir unidad entre los miembros de la familia, personal y propietarios de

la empresa.

2.3. Origen

El historiador Avner Greif en 1994 en uno de sus trabajos sobre la influencia de

las creencias culturales de una sociedad sobre el desarrollo de organizaciones concretas

que contribuyen a una mayor creación de riqueza, explica la aparición de las empresas

familiares en la Edad Media (s.XXVI) en Europa como parte necesaria del proceso de

desarrollo institucional para progresar en el comercio entre territorios.

Incluye a la empresa familiar en el grupo de las sociedades individualistas sustituyendo

a la persona física del comerciante en la Edad Media porque en ellas todos tienen las


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mismas oportunidades de participar en los intercambios, el cumplimiento de acuerdos se

basa en actuaciones de los tribunales de justicia y en el propio interés del que comercia.

Si alguien incumple un contrato no se le excluye del grupo frente a futuros intercambios

y la auto disciplina se consigue gracias a la expectativa de continuar indefinidamente las

relaciones corrientes.

Este historiador considera que la empresa familiar nace con el propósito de facilitar el

funcionamiento eficiente de una sociedad individualista, la cual permite oportunidades

de colaboración a personas ajenas a la familia, donde el mejor mecanismo de control de

la empresa es la continuidad en el tiempo de la relación económica creada. Y es que

como bien dice este autor, de las relaciones y vínculos entre la familia y agentes

externos nace una entidad jurídica con personalidad para contratar, de manera que a

medida que evoluciona se desarrollan innovaciones tales como la contabilidad, los

sistemas de coordinación y control internos… entre otras que cada vez más surgen con

el transcurso de los avances y las necesidades de la empresa con su entorno.

2.4. Principales valores de una empresa familiar.

Frente a las empresas no familiares, la empresas familiares cuenta con una serie de

valores en mayor grado y que en cierta manera les proporciona ventajas competitivas.

Los principales valores de una empresa familiar son los siguientes:

- Mayor grado de compromiso y dedicación con el negocio.

El empresario se vuelva con el negocio, apostando su patrimonio, su prestigio y hasta el

futuro de la familia.

- Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios.

Bajo la idea del futuro crecimiento de la empresa, la empresa familiar tiene mayor grado

de autofinanciación que otro tipo de empresas, cosa que le lleva a tener un control más

exhaustivo del gasto.

- Mejor orientación al mercado.

Normalmente las empresas familiares tienen un modo de hacer las cosas (know-how)

que no poseen sus competidores y que mediante los valores de la empresa se intenta

transmitir a las próximas generaciones,


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- Mayor vinculación con los clientes.

Las empresas familiares suelen tener un trato y atención más cordial con sus clientes,

que si se une a una buena calidad de sus servicios, se consigue que aumente la confianza

de los clientes y una mayor reputación.

- Comportamiento más entusiasta de los trabajadores.

Generalmente el fundador se siente en deuda con los trabajadores, puesto que le han

ayudado en los primeros inicios de la empresa y siente que forman parte de su equipo,

por lo que suele tener una mejor relación.

- Considerable afán de superación y capacidad de progreso,

Si los resultados son buenos en el desarrollo de la empresa familiar, el afán por

superarse aún más crece y por tanto la motivación es máxima.

- Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del

ciclo económico, Las empresas familiares suelen tener mayor capacidad de adaptación

ante malos momentos económicos e incluso suelen mantener su plantilla estable a pesar

de las circunstancias.

2.5. Tipos de estrategias de la EF

La estrategia de la empresa se realiza para asignar los recursos de una empresa de forma

adecuada, con el objeto de lograr ciertos objetivos relacionados normalmente con

conseguir una ventaja competitiva sostenible a lo largo del tiempo.

El éxito de una estrategia depende de que sea lo suficientemente coherente con los

objetivos a alcanzar y los recursos con los que la empresa cuenta, así como la influencia

que el entorno tenga sobre ella.

Al haber diferentes tipos de empresas familiares, los objetivos, valores y grados de

aversión al riesgo también lo son y todos condicionarán la elección estratégica que la

empresa realice. En el proceso estratégico puede haber factores que desajusten la

estrategia o los objetivos por lo que es preciso que haya una adaptación entre la

estrategia y el entorno a través de un análisis profundo que permita conocer las

influencias externas.


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Para implantar la estrategia se necesita de una organización y sistemas adecuados

(planificación y control).

Las empresas familiares tienen valores, actitudes, comportamientos y objetivos

estratégicos como por ejemplo el deseo de perdurar en el tiempo que es uno de los

objetivos de toda empresa familiar; es decir, la vocación de continuidad.

Respecto a la creación de ventajas competitivas se ha de tener en cuenta que

principalmente esto depende de las características del sector donde la empresa trabaja y

de los recursos y capacidades con los que la empresa cuente.

En relación a las ventajas competitivas se pueden diferenciar principalmente 3 tipos de

estrategias:

2.5.1. Estrategias de Financiación

Las decisiones de financiación, inversión, reparto de dividendos y crecimiento

empresarial están condicionadas en las empresas familiares por el interés que los

propietarios puedan tener en mantener el control. Además su aversión al riesgo

puede determinar la concentración del patrimonio familiar en la empresa.

El objetivo de mantener el control de la empresa unido a la aversión al riesgo que

tenga la empresa, puede perfilar una preferencia de los accionistas por formas de

financiación interna o autofinanciación para evitar por un lado, la entrada de nuevos

socios, y por otro aumentar o incrementar el endeudamiento. Ambos limitan los

recursos financieros y por tanto la capacidad para crecer.

Respecto al grado de aversión al riesgo, éste puede provocar inadecuadas

decisiones a proyectos arriesgados a favor de otros mucho más seguros, aunque

aporten menos valor.

Las empresas familiares suelen preferir la autofinanciación, principalmente

mediante la reinversión en beneficios, frente a otras opciones como la ampliación

de capital o el endeudamiento.

No obstante, hay que tener en cuenta que las posibilidades por retener el beneficio

disminuyen en las empresas familiares, pues a medida que se incorporan las nuevas

generaciones, los objetivos de los propietarios son distintos.


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Si cada vez hay más miembros familiares en la empresa aumentará las peticiones de

reparto de dividendos con lo que la capacidad de autofinanciación se verá reducida

y por tanto también lo hará el crecimiento de la empresa, a no ser que se recurra a

otras fuentes de financiación como por ejemplo emitir acciones sin derecho a voto.

De esta manera, la empresa familiar podrá seguir llevando el control al mismo

tiempo que obtiene una financiación propia.

También se podría recurrir a la financiación externa, como préstamos bancarios,

créditos comerciales, descuento de efectos comerciales... entre otras. Aunque este

tipo de financiación tiene consigo una serie de costes financieros, es una fuente de

financiación para la empresa con menor coste que la financiación propia teniendo

en cuenta que los propietarios de la empresa asumen mayores riesgos que sus

acreedores tanto en la rentabilidad como en la posible insolvencia de la empresa.

Además, se ha de tener en cuenta que la financiación propia tiene un coste de

oportunidad, representado por la rentabilidad que podría conseguirse en otras

inversiones de similar riesgo.

El tipo de financiación a elegir es una decisión por tanto muy importante para la

vida de la empresa familiar.

2.5.2. Estrategias Competitivas

La vía para obtener una ventaja competitiva relacionada con el ámbito de negocio

en el que se mueva la empresa, es decir, la forma en que se va a competir con los

rivales, es la estrategia competitiva. Consiste en poner en marcha acciones

ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector de la empresa

con el objeto de enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas (*) y poder

obtener un rendimiento superior a la inversión de la empresa.

Normalmente el problema sobre las estrategias competitivas reside en conseguir

una estrategia en costes y en diferenciación; es decir, producir con menores costes

que la competencia y ofrecer un producto diferente por el que el cliente esté

dispuesto a pagar un precio mayor. Y es que, la empresa que opte por seguir una

estrategia en diferenciación no puede ser insensible a los costes. Uno de los retos

más importantes para las empresas es conseguir una alta diferenciación con costes

bajos.


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Las empresas dotadas de mejores recursos tecnológicos, humanos e intangibles

como una buena reputación, podrán optar por estrategias competitivas basadas en la

diferenciación. Las empresas familiares tienen muchos elementos diferenciadores

como el compromiso, la cercanía con los clientes, la flexibilidad, orientación a

largo plazo… que ayudan en gran medida a crear estrategias de diferenciación

basadas en la calidad y la capacidad de respuesta a la demanda. Normalmente, las

empresas familiares suelen seguir estrategias en nichos de mercado de manera que

satisfacen las necesidades de clientes leales.

2.5.3. Estrategias Corporativas

Muchas empresas sólo tienen un negocio y siguen una estrategia de negocio único,

de la que después pueden abrirse hacia nuevos mercados. Esta estrategia de

dirigirse hacia un solo mercado es muy habitual aunque muchas empresas

familiares suelen diversificarse; es decir, vender distintos productos en distintos

mercados o bien entrar en diferentes negocios.

La empresa familiar en sí no se diversifica sino que conforme la familia va entrando

en nuevos negocios se van creando empresas nuevas, dando lugar a grupos

familiares agrupados normalmente bajo la forma de un holding familiar que

incluye las participaciones de la familia en cada negocio. En un holding familiar la

familia participa en el capital de la sociedad holding, de la que dependen los

distintos negocios de la familia en forma de filiales.

La propiedad de estas filiales puede ser compartida por otros propietarios. Esta

estructura tiene una serie de ventajas:

- Facilita la entrada de nuevos recursos financieros.

- Facilita el desarrollo de nuevos negocios.

- Ayuda a mantener el control de la empresa familiar.

- Aleja la gestión directa de los negocios.

(*) 5 fuerzas competitivas de Porter (1982): poder de negociación con los proveedores,

poder de negociación de clientes, amenaza de competidores actuales, amenaza de

productos sustitutos y rivalidad entre competidores actuales.


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Respecto a las razones por las que se diversifica una empresa son de tipo financiero y

económico porque permite repartir el riesgo y crear un mercado interno de capitales y

así se mejora la supervivencia de la organización. Además al diversificar negocios se

abaratan los costes, se diferencia la oferta de la empresa de la de sus competidores y se

consigue las sinergias.

Otra opción a la creación de nuevos negocios es la de extender sus negocios en el

extranjero a través de las exportaciones o bien mediante la inversión directa. Esta

opción no es muy común en las empresas familiares, que aún están un poco reacias a

crecer internacionalmente, puesto que les plantea varios tipos de problemas como la

pérdida de control al crecer, la carencia de recursos estratégicos capaces de otorgar

ventajas competitivas en nuevos mercados y la incertidumbre que supone la puesta en

marcha de un proyecto de ámbito internacional.

A la hora de llevar a la práctica cualquiera de las estrategias anteriores, una empresa

tiene 3 vías:

1. Crecimiento interno

2. Crecimiento externo (fusiones)

3. Adquisiciones y acuerdos

Debido a las reticencias de las empresas familiares a perder el control de los negocios lo

más probable es que crezcan de manera interna junto con la ayuda de acuerdos de

colaboración que les proporciona ayuda para conseguir todos los recursos que necesitan

y disminuir las carencias que tienen, de tal manera que puedan construir nuevas ventajas

competitivas nacionales e internacionales.

2.6. Trampas y fortalezas de la empresa familiar

A pesar de que muchas de las empresas familiares logran alcanzar posiciones líderes en

los sectores en los que opera su negocio/s, tienen ciertas dificultades para crecer y

conseguir estructuras organizativas que le permitan tener una alta esperanza de vida y

disminuir su nivel de mortalidad.

Las principales causas de mortalidad o trampas de las empresas familiares, según el

autor Miguel Ángel Gallo (1995), son las siguientes:


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1. Confusión entres ser propietario y tener capacidad de dirección.

Un empresario puede ser propietario y no tener la práctica y experiencia

suficiente para adquirir la capacidad de dirigir. En los primeros años de

desarrollo de la empresa familiar, el fundador suele tener es la propiedad y la

capacidad para dirigir y a medida que pasa el tiempo se le presentan dificultades,

por lo que dicha capacidad se debe evaluar constantemente. Conforme la

empresa se desarrolla y cambia su entorno competitivo, se necesitan nuevas

capacidades directivas, estratégicas y organizativas así como técnicas,

integradoras para el corto y para el largo plazo…

El ser propietario, no da ninguna garantía de que se posean las capacidades

idóneas de dirección.

2. Confusión de los flujos económicos.

Se trata de no estar de acuerdo en seguir las reglas que marca el mercado

respecto generar y repartir el valor económico agregado (VEA) por parte de la

empresa familiar. Los flujos económicos generados provienen del intercambio

económico entre la empresa y los proveedores y entre la empresa y los clientes,

flujo que luego será repartido entre el personal que trabaja en la empresa

mediante una remuneración, entre la dirección mediante una remuneración y

entre la inversión en capital mediante un rendimiento.

Para que una empresa familiar sobreviva es necesario que estas retribuciones

sean de mercado y no otras por debajo del mercado o superior, puesto que si no

es así se producirán distorsiones en los costes y problemas de motivación, lo que

desembocará en confusiones acerca de cuál es la verdadera ventaja competitiva

y en problemas en la empresa familiar.

3. Confusión de los lazos de afecto de la familia con los propios de la empresa.

Normalmente, en la empresa recibes parte de la riqueza que has generado con tu

esfuerzo y en la familia considerando que sea bien avenida, todos contribuyen

sin medir con detalle todo lo que reciben, y el amor es el que hace que todos

puedan recibir más de lo que aportan. La tensión contractual propia de las

relaciones familiares es buena siempre que anime a competir por lo mejor en la

empresa. En cambio si se cambia esa tensión por cariño falso o confundido, es


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una trampa que corrompe el compromiso y la dedicación que tienen las personas

en el desarrollo de las ventajas competitivas.

4. Retrasar innecesariamente la sucesión.

Puesto que el plan de sucesión es un proceso medianamente largo y complejo, es

muy importante prepararla bien, pues esto significa haber formado uno o varios

sucesores dentro de la cultura de la empresa. Esto implica que los futuros

accionistas estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades como

accionistas y que los órganos de gobierno estén formados por las personas más

competentes para la siguiente generación que viva la empresa. También implica

que haya condiciones que regulen las relaciones entre todos los que forman la

empresa familiar.

Improvisar un plan de sucesión es totalmente una locura, por lo que preparar con

tiempo y con buena letra la sucesión de la empresa familiar es uno de los

aspectos más importantes para alargar la vida de la empresa.

5. Creerse inmunizado.

Este es la mayor trampa en la que se puede caer, pensar que no se incurrirá en

ninguna trampa porque se poseen los conocimientos y capacidades adecuados o

porque como ya se ha encontrado solución a alguna ya no es posible que vuelva

a pasar.

En general caer en cualquier trampa conduce a que la empresa no tome la

decisión adecuada respecto al tipo de empresa familiar que quiere ser, a que se

tengan concepciones o ideas equivocadas en el contenido y la forma de las

relaciones entre los tres grupos: personal, propietarios y miembros de la familia.

Y todo ello conduce a que no haya avance en el desarrollo de la empresa

familiar.

A parte de estas causas o trampas existen otras no menos importantes:

- Existencia de una ventajosa oferta de compra de la empresa, lo que de

producirse llevaría al fin de la empresa familiar.

- Separación de las ramas familiares, dándose menor relación entre sus miembros

que en ocasiones se tiende a comportamientos “anónimos”.

- Existencia de dificultades reales para que varios miembros de la familia trabajen

juntos en la empresa.


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- Situación de falta de herederos que se interesen en mantener la empresa familiar.

En definitiva, una empresa puede dejar de ser familiar por alguna de las razones

anteriores o simplemente porque no se han establecido debidamente los roles que

cada miembro de la empresa familiar juega en ella; es decir, concretar lo que se

puede “esperar” de la empresa y lo que se tiene que “entregar”, para conseguir la

unidad y el compromiso de todos los integrantes.

Respecto a las fortalezas de la empresa familiar, se pueden diferenciar dos grupos de

fortalezas:

1. Unidad

Ser refiere a la voluntad de todos por continuar juntos, combinado con la

armonía en las preferencias, en las maneras de hacer las cosas, que haya

intereses comunes y que haya una autoridad reconocida, todo ello bajo un clima

de gran confianza. Con la unidad se pretende dejar a un lado las luchas por el

poder y propiciar una comunicación tan intensa y fluida para que se transmita la

información de una manera fácil.

Todo esto tiene especial importancia pues simplifica el diseño de una

organización en cuanto a responsabilidades a todos los niveles.

2. Compromiso

Se entiende como la voluntad a dedicarse de una manera intensa y prolongada a

la empresa familiar, mediante la entrega de todos a un mismo ideal, al sacrificio

personal, a exigirse por conseguir lo mejor y todo bajo un horizonte del largo

plazo.

Es una de las mayores motivaciones para cualquier empresa porque incluso

puede llegar a sustituir motivaciones negativas que pueda haber en la empresa.

Hay que tener cuidado con estas virtudes pues existe el riesgo de caer en lo pésimo, bien

porque el compromiso se pierde, bien porque se incurre continuamente en trampas. La

cuestión es que se puede pasar de la unión a la desunión y del compromiso a la

abstención, y convirtiendo las virtudes en defectos como se muestra en la tabla:


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Fuente: Empresa Familiar: textos y casos. Miguel Ángel Gallo (1995)

Lograr la continuidad de la empresa familiar es un reto que debe sustentarse en las

fortalezas para transformarlas en valores y creencias de su cultura.

2.7 Órganos de Gobierno

Hay empresas familiares que durante años no cuentan con ningún órgano de gobierno.

Es frecuente que fundador y propietario sean el único responsable de la dirección de la

empresa y que los miembros de la segunda generación ocupen “parcelas” de poder

donde no interfieren entre ellos, así como es común encontrar empresas en tercera

generación donde el consejo de administración están formados por antiguos miembros

de la familia.

Se entiende por órgano de gobierno a aquel grupo de personas que, gracias a sus

capacidades individuales y forma de trabajar en equipo, añade valor al potenciar las

posibilidades de actuación de quienes están al frente de la estructura de

responsabilidades. A veces un mismo órgano de gobierno puede encargarse de varias

funciones, aunque es preferible que se centre en una.

UNIDAD DESUNIÓN

-Intereses comunes

-Autoridad reconocida

-Confianza mutua

-Comunicación

-Comprensión

-Flexibilidad

-Intereses en conflicto

-Facciones divididas

-Recelo

-Murmuración

-Odio personal

-Rigidez al cambio

COMPROMISO ABSTENCIÓN

-Entrega a un ideal

-Sacrificio personal

-Exigencia de lo mejor

-Pensamiento a largo plazo

-Negación de la entrega

-Reivindicación de sacrificios anteriores

-Refugio de ineptos

-“El hoy” es lo importante


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Según la clasificación del Manual de Empresa Familiar (2005) se pueden clasificar los

órganos en:

2.7.1. Relacionados con la gestión o los que tienden a la integración de los directivos

(Comité de dirección).

Existe debido a que la experiencia de empresas con gran éxito en su evolución y

desarrollo, hace ver su conveniencia para coordinar la actuación de los directivos.

Es un órgano que permite a los directivos:

- Alcanzar un mayor conocimiento de la estrategia de la empresa, participando en

sus sucesivas formulaciones.

- Conocer y relacionarse lo que se hace en otras áreas de la empresa.

- Establecer modos de potenciar los resultados del conjunto por la coordinación de

las actividades.

- Participar en las decisiones, teniendo la oportunidad de influir en las metas y

modos de hacer de otros.

Además aporta una serie de ventajas:

- Motivar a los directivos no miembros de la familia pues ven que forman parte

del equipo de la empresa.

- Motivar a los directivos miembros de la familia a un mayor auto exigencia en su

trabajo.

- Facilitar el conocimiento entre unos y otros, y el compromiso de todos con la

estrategia de la empresa.

Es fácil que las empresas familiares suelan caer en la trampa de confundir los lazos de

afecto de la familia con los lazos de la empresa, que les lleva a errores a la hora de crear

y poner en marcha el Comité de dirección y habitualmente el directivo se ve sólo con el

riesgo de actuar autoritariamente o bien a que haya muchos “mandatarios” debido a que

ningún miembro está dispuesto a integrarse ni obedecer. Por ello es muy importante que

desde el primer momento en el desarrollo del negocio, el fundador promueva la

existencia de este comité.


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2.7.2. Relacionados con la dirección o los que tienden a supervisar los actos de quien

tiene el poder de dirección (Consejo de administración).

Existe debido a que la legislación y la práctica de la mayoría de los países de la

economía libre, hace que esta sea la forma de gobernar habitual que se elige por los

propietarios de las pequeñas y medianas empresas.

Aunque la legislación tiene la intención de que el consejo de administración esté

formado por personas competentes, en cierta forma si permite que lo desempeñe

cualquier personal, al unir el derecho a formar parte del CA con el hecho de ser

propietario, que como ya se mencionó anteriormente no tiene por qué ir unido el tener el

poder con tener la capacidad para dirigir. Normalmente el CA suele tener poder

suficiente para ejercer o delegar todas las funciones que crea conveniente, rindiendo

cuenta de su gestión a la Junta General de Accionistas.

Es un órgano que se encarga entre otras tareas de:

- Establecer la estrategia de la empresa

- Controlar y orientar al director general

- Aprobar y revisar los planes financieros, presupuestos y asignación de recursos

- Vigilar los intereses de los accionistas.

- Vigilar las evoluciones del entorno.

Es primordial realizar una primera tarea del CA y es la de determinar cuáles van a ser

sus propias funciones, sus responsabilidades a delegar, quienes van a ser las personas q

quien se va a delegar y supervisar si su actuación es adecuada.

También es una tarea importante la de determinar la composición del CA pues se cruzan

lazos familiares y deben de elegirse a los más capacitados para ello y los que trabajen

con intensidad y con ideas de continuidad. De ahí que puedan ser miembros del CA

directivos no miembros de la familia, directivos miembros de la familia y consejeros

externos.

2.7.3. Relacionados con la propiedad

Tienen como finalidad la ordenación de las relaciones que se produzcan dentro de la

familia y entre ésta y la empresa. Se pueden clasificar en:


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- Reunión familiar

De carácter informal en la que suelen participar el propietario y el cónyuge para

hablar de cuestiones de la empresa. Poco a poco los hijos a medida que crecen

entrar a formar parte, siendo habitual tener la reunión en las comidas familiares.

Aunque cada rama de la familia tenga sus reuniones luego forman una común a

la que se le llama Asamblea familiar.

- El Consejo familiar

Si son muchos los integrantes de la Asamblea familiar se hace preciso crear un

nuevo órgano de gobierno de la familia empresaria, aunque siga habiendo las

reuniones familiares. El Consejo familiar debe ser el instrumento de

planificación organizativa y estratégica de la familia, en la que sus miembros

decidan los valores, las políticas y la dirección para el futuro.

- Junta de accionistas

Cuando la empresa se organiza como sociedad mercantil, es de obligado la

incorporación a la empresa familiar de la Junta General de Accionistas y el

Consejo de Administración, del que ya se ha hablado anteriormente.

La Junta de accionistas tiene como principales asuntos entre otros:

- La censura de la gestión social, la aprobación de las cuentas anuales y la

resolución de la aplicación de resultados.

- El nombramiento y separación de administradores y liquidadores.

- La aprobación de los estatutos sociales.

- Cambios estructurales (fusión, escisión, disolución de la sociedad).

2.7.4. Otros: el Consejo Asesor

Se trata de un órgano staff o de apoyo. Tiene voz pero no voto en la empresa, siendo su

finalidad principal la de apoyar el proceso de toma de decisiones por parte del resto de

órganos de gobierno, como se indica en la siguiente figura.


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Fuente: Elaboración propia

Este órgano suele emplearse como sustituto de la incorporación de órganos externos.

Proporciona una opinión ajena a la parte interna de la empresa, lo cual es muy positivo

pues en ocasiones ayuda a detectar problemas que desde el ámbito interno no se

identifican. Es un órgano que cada vez más está presente en las empresas familiares.

Ahora, pasaré a tratar el trabajo de campo, analizando para ello uno de los temas más

importantes de las empresas familiares: el Plan de Sucesión.

3. TRABAJO DE CAMPO

Conseguir que una empresa familiar sobreviva generación tras generación es una tarea

bastante difícil y complicada para la mayoría de este tipo de empresas.

En ocasiones, la mayor amenaza a la continuidad de una empresa familiar son las

relaciones familiares y la personalidad del director de la compañía. Considero que lo

más difícil es mantener a la empresa en el tiempo. Puede ser difícil crecer y

desarrollarse, pero permanecer a lo largo del tiempo es mucho más complicado; pero no

imposible.

La clave reside en pasar bien el testigo a la siguiente generación, porque de lo contrario,

nada de todo el esfuerzo realizado por las generaciones anteriores habrá servido. La

Equipo de dirección

Junta General de

Accionistas

Comité de Dirección

Director general

Consejo de Administración

Estructura organizativa de la empresa

Consejo Asesor


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generación a extinguir debe de estar concienciada de lo que van a hacer y la nueva

generación tiene que estar preparada para ello. Si no se pasa bien el testigo, se transmite

desconfianza y descontrol a todos aquellos relacionados con la empresa (trabajadores,

proveedores, inversores…) y cuando se pierde la confianza conseguir recuperarla es una

ardua tarea.

Son muy pocas las empresas que sobreviven a la tercera generación. Una de las

principales causas de mortalidad entre las empresas familiares son las dificultades que

conlleva el relevo generacional. Muchas no realizan un correcto plan de sucesión y la

sucesión es el inicio de la muerte de la empresa.

Por ello y por la importancia que considero que tiene la continuidad de la empresa

familiar y la sucesión, he visto conveniente tratar este tema, mediante el análisis de la

sucesión de una empresa familiar en concreto. Después de tratar el marco teórico de las

empresas familiar, he pasado analizar el caso de una empresa real. Para ello, he

realizado una primera encuesta para conocer los aspectos generales de la misma.

Después, en vista a los posibles puntos débiles de la empresa, he profundizado en su

análisis partiendo de una segunda encuesta. Ambas encuetas se adjuntan al final de este

trabajo como anexos.

Antes de describir la empresa analizada, es necesario conocer qué es un Plan de

Sucesión.

Un Plan de Sucesión es un conjunto de acciones realizadas dentro de una empresa

familiar programadas en el tiempo, bajo el control, supervisión y correcciones

necesarias por el empresario con el objeto de que, años después, permitan sustituirlo en

el mando de la empresa por uno o varios sucesores, normalmente de la misma familia y,

al mismo tiempo, mantener su propiedad en la familia.

Es decir, un Plan de Sucesión, es planear quién, cuándo y cómo tomará el mando de la

empresa. La sucesión es algo natural y que por tanto, hay que afrontar con naturalidad.

Se necesita tiempo y paciencia.


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3.1. Breve descripción de la empresa

La empresa familiar en cuestión es Wombee. Se trata de una empresa dedicada a la

consultoría en recursos humanos y a la externalización.

Comenzó sus inicios en el año 1994 como una franquicia, hasta que en el año 2000 pasó

a constituirse como empresa familiar. La propiedad es 100% familiar. La fundó el

padre y en el año 2009 pasó el testigo a dos hijos, quienes ostentan la propiedad de la

empresa en la actualidad. La empresa se encuentra en la 2ª generación. Está formada por

dos familiares propietarios (dos hijos), un familiar político que trabaja en la empresa y

un conjuntos de trabajadores ajenos a la familia. También cuentan con un asesor externo

y además el fundador, participa mediante su asesoramiento y consejos a la empresa, y es

el presidente.

Cuenta con una serie de órganos de apoyo: Consejo de Administración, Comité de

Dirección y Consejo Familiar. La mayor parte los forman familiares y existe presencia

de mujeres.

Las relaciones entre todos sus miembros, tanto familiares como no familiares, son

buenas y existe comunicación. Todos tienen deseos de continuar con la empresa y de

seguir como empresa familiar.

La sucesión no la planearon aunque si siguieron un camino basado en muchas

conversaciones para la búsqueda de soluciones. Todos los integrantes de la familia

vieron bien la sucesión y no se les plantearon problemas.

Su objetivo principal en la actualidad es su consolidación y estabilización.

3.2. Análisis de la sucesión en una empresa familiar

Esta ha sido una breve descripción de la empresa Wombee. A continuación analizaré los

aspectos más relevantes de su sucesión:

1. Necesidad del fundador y de la familia de realizar la sucesión.

El fundador vio la necesidad de pasar a la siguiente generación, algo principal

para empezar con buen pie, pues transmitió a sus hijos el entusiasmo por dar el

paso.


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2. Sucesión gradual.

Desde sus comienzos, esta empresa ha tenido sólo un cambio generacional, y al

parecer, no ha supuesto problemas el que no tuvieran un plan de sucesión hecho.

La sucesión de esta empresa fue de forma gradual, de manera que el fundador y

los sucesores vieron que llegó el momento para dar el paso a la siguiente

generación y el fundador fue dando responsabilidades y poder a los siguientes.

3. Sin conflictos familiares.

Todos los miembros estuvieron de acuerdo en la sucesión y la forma de hacerlo.

Esto es una enorme ventaja, ya que las disputas familiares por ver quién es el

próximo propietario de la empresa son muy comunes. La familia ha debido estar

basada en el respecto y buena educación de todos los miembros, así como

compartir los mismos ideales.

4. Transmisión de valores de padre a hijos.

El fundador, al parecer, ha transmitido muy bien los valores y creencias de la

empresa, lo cual ha beneficiado la buena marcha de la sucesión a sus hijos.

Explicar bien el mensaje y que los sucesores lo entiendan correctamente ha

favorecido la sucesión.

Es muy importante que los valores en los que se asentó la empresa formen parte

de las sucesivas generaciones, pues es la cultura, la esencia de cualquier

empresa.

5. Sucesores cualificados y capacitados para el mando.

Con más de 10 años de experiencia en la empresa, los hijos se han desarrollado

desde las áreas operativas hasta acercarse a la dirección general, ampliando y

mejorando capacidades directivas. De esta manera, han conocido desde dentro la

empresa, su estructura, sus funciones, su ambiente… y llegado el momento de la

sucesión se han encontrado preparados para dar el paso a su generación.

Esto ha permitido que el cambio generacional no sufra grandes desequilibrios y

que sea como un paso más del día a día de la empresa, pues ha sido

consecuencia de un proceso lento en el tiempo en el que poco a poco ha habido

un intercambio de roles entre fundador y sucesores.

6. Buenas relaciones entre los miembros de la familia-empresa.

Llevarse bien, caminar en la misma dirección y compartir los mismos ideales

por la empresa favorece la no aparición de conflictos y el buen funcionamiento


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de la empresa. Además es una fuente de motivación para y entre todos los

miembros de la empresa, que desemboca en armonía de las relaciones.

7. Comunicación y confianza.

Una fluida comunicación entre los miembros de la familia y la empresa propicia

mayor confianza. Además las relaciones entre los miembros son buenas e

incluso se delega algunas cuestiones en personas de la familia o de la empresa.

La comunicación es fundamental para la buena marcha de cualquier empresa,

por lo que si hay comunicación, el proceso de sucesión será sincero y fluido.

8. Deseos comunes de continuidad. Sueño futuro compartido.

La familia tiene deseos de continuar con la empresa y que ésta siga siendo

familiar. En ningún momento han pensado en que deje de ser familiar. Además

tienen muy presentes una de las ventajas de ser familiar: les permite con más

facilidad crecer y expandirse de una forma ágil y rápida. Lo han conseguido

desde sus inicios en el ámbito nacional y si todo sigue bien, en el momento que

encuentren oportuno podrán expandirse internacionalmente pues partirían de una

base muy sólida.

9. Compromiso, implicación y voluntad.

Los miembros de la familia que forman parte de la empresa están

comprometidos por su empresa, por ello, dedican todo el tiempo que pueden. La

dedicación es mayor, al aumentar sus funciones. Entienden la importancia de lo

que supone la empresa familiar y están dispuestos a dedicarle el tiempo que

necesite. También es fundamental la voluntad de querer hacer las cosas bien y

luchar por los intereses comunes.

10. Mecanismo de resolución de problemas: la palabra.

La forma que han seguido para resolver los problemas ha sido mediante muchas

conversaciones y la búsqueda de soluciones. Puede que gracias a la buena

relación que mantienen unido a la existencia de una fluida comunicación y el

compartir un mismo objetivo para la empresa, permite que los problemas los

puedan resolver mediante la palabra, hablando mucho y escuchando a todos los

implicados para poder encontrar la solución a las cuestiones que se le han ido

planteando a lo largo de la vida de la empresa.

11. Propiedad exclusivamente familiar.

Ello permite que todo quede en familia. No hay ningún accionista ajeno a la

familia, con lo cual las decisiones y todos los temas a tratar se pueden agilizar.


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12. Sólida estructura.

Basada en un equipo humano capacitado para llevar cada área de la empresa, y

apoyado en órganos de gobierno como el Consejo de Administración, el Comité

Dirección y al Consejo Familiar y en un asesor externo. Gracias a estos, se

coordinan los departamentos, se analizan necesidades, se cumplen los objetivos

marcados, se evalúa su cumplimiento, se marcan nuevas estrategias y se lleva un

control de la empresa en su conjunto. Cuanta mejor esté la empresa, más se

facilita la sucesión, pues hay menos obstáculos o dificultades para realizarla.

13. Adaptación a nuevos roles.

Después de la sucesión, los nuevos propietarios (hijos) han necesitado tiempo

para adaptarse a sus nuevos roles y para asimilar nuevas situaciones. La

adaptación ante los cambios tanto de la familia como de la empresa es una tarea

continua para ellos. Gracias a la introducción en la empresa durante más de una

década, los nuevos propietarios de esta empresa han sabido adaptarse muy bien a

sus nuevos puestos.

Todas estas cuestiones se pueden identificar como factores de éxito en la primera

sucesión de esta empresa.

Considero que a pesar de no haber tenido un plan de sucesión de forma escrita, esta

empresa, y en concreto su fundador ha sido capaz de transmitir la suficiente fuerza,

seguridad y entusiasmo a los sucesores, en este caso, los hijos. Ello ha desembocado en

que poco a poco la empresa haya mejorado, de forma que su estructura actual es distinta

a la de la anterior generación. Gradualmente, se han ido introduciendo mejoras, que han

llevado a que la estructura actual de la empresa sea distinta y mejor a la anterior. Tener

diferentes puntos de vista, contar con un equipo profesionalizado y tener una

comunicación y armonía, ha llevado a esta empresa a su crecimiento y desarrollo en el

sector de la consultoría.

La empresa ha crecido, ampliado sus horizontes y tiene presente la mejora continua de

sus servicios. Muestra de ello es su crecimiento de forma geográfica y funcional

contando en la actualidad con más de 12 oficinas en España.


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Lo que comenzó siendo una asesoría cualquiera es hoy día una empresa dedicada a la

búsqueda de soluciones integrales en recursos humanos. Es una consultoría, asesoría en

Recursos Humanos, trabajo temporal y externalización de servicios para empresas.

No sólo ha tenido el cambio generacional, sino que también lo ha hecho bien. Y es que

más importante que tener un Plan de Sucesión, es hacer que funcione la sucesión, pero

disponer de un Plan ayuda mucho a que esa sucesión marche bien.

Wombee ha seguido un camino sucesorio aunque no lo ha materializado por escrito en

un Plan de Sucesión. Puede que gracias a que se han dado tantos aspectos positivos para

la empresa ha permitido que la consecución de la sucesión se lleve a cabo y haya ido

bien, porque de lo contrario, si hubiera habido inconvenientes o dificultades para

hacerla, ésta se hubiera tenido que retrasar o hubiera sido un fracaso.

Durante muchos años, todo ha ido bien, han gozado de buenas relaciones y mucha

comunicación, cuestiones imprescindibles para la supervivencia de una empresa; pero

hay que dejar siempre un margen de incertidumbre y desconfianza a los nuevos

cambios. Me refiero, a los ocasionados por el transcurso del tiempo, a los cambios del

entorno competitivo, a los cambios de la economía, a los cambios en la familia, a las

relaciones familiares (lazos familiares), a las relaciones familia-empresa, a las

circunstancias personales de cada miembro, al cambio de la familia en sí (número de

sucesores, capacitación de cada uno…).

Hay que tener presente que las cosas cambian, que la vida cambia.

Quizá hoy puedes tener muy buena relación con la familia, tener armonía en toda la

empresa (trabajadores, proveedores, clientes, inversores, accionistas…) pero mañana…

nunca se sabe. Con el tiempo, se pueden desgastar las relaciones en general, y el camino

sucesorio que se siguió y que no precisó de un papel donde se indicase cómo hacer la

sucesión, en el futuro puede que sí se necesite.

Lo normal es que los propietarios, con edad cercana a la jubilación den paso a los

sucesores, pero siempre hay riesgo de que se presenten situaciones inesperadas o

simplemente distintas, Por la incertidumbre que el tiempo causa, es aconsejable tener un

Plan de Sucesión por escrito para dejar constancia de las intenciones que de mutuo

acuerdo tienen los actuales propietarios respecto a la próxima sucesión de la empresa.


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Así se evitan diferencias de puntos de vista y problemas que en un futuro puedan surgir

e incluso ayuda a detectar problemas en el seno de la familia-empresa.

Según la Guía de Sucesión para pymes familiares y autónomos (2009), las

características para un buen Plan de Sucesión son las siguientes:

1. Comprensivo. El empresario/s deben tener en cuenta los intereses de cada

miembro que quiere implicarse en el proceso de sucesión. También se deben

tener presentes sus expectativas. No siempre coincidirán pero se debe llegar a un

acuerdo. Además, de esta forma, se podrán evitar abandonos, resistencias o

rechazos. Disfrazar las disconformidades o no verlas hace que no se pueda llegar

a acuerdos. Por ello, lo mejor es tratar esas disconformidades o discrepancias de

forma normal, argumentando racionalmente y con tacto todo lo que incumbe al

entorno familia-empresa.

2. Estratégico.

Se debe enfocar en un horizonte hacia el futuro, teniendo en cuenta el entorno

competitivo, la familia y la empresa, las oportunidades y amenazas y las

fortalezas y debilidades, tanto en la actualidad como en un futuro. Con esto se

tiene una orientación de lo que puede ser el futuro.

3. Bien gestionado.

Realizado profesionalmente; es decir, que primero se diseñe, se ponga en

práctica cada acción programada con anterioridad, participando los implicados y

que finalmente se controle periódicamente los resultados de mano del

empresario.

4. Simple.

El plan debe contener los aspectos claros y concisos de lo que se pretende que es

facilitar el relevo generacional al frente de la empresa. En un plan no se deben

incluir otros aspectos que no sean concretar la sucesión, como problemas

familiares u otros que persigan reorganizar la empresa.

5. Real y factible.

El plan tiene como objetivo principal realizarse. Para ello, es preciso que se

pueda realizar en un entorno concreto. Las previsiones de la empresa deben ser

realistas y los objetivos deben ser alcanzables. El plan debe ser un reflejo de las

capacidades de los sucesores, ni sobredimensionarlos, ni menospreciarlos. No es


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cuestión de hacer un plan demasiado exigente que frustre a los implicados, ni

tampoco un plan poco exigente que reste méritos a los esfuerzos que se han

realizado.

6. Escritos.

Aunque, como en el caso de Wombee, en su primera sucesión, no ha existido un

plan escrito, es recomendable tenerlo, pues sirve mejor como guía y representa

un mayor compromiso para todos los implicados. El tener un Plan de Sucesión

escrito obliga a que se concreten acciones, plazos, costes, personas… Además

proporciona un seguimiento más fácil, así como una rápida supervisión por parte

del empresario.

7. De larga duración.

Normalmente, los procesos sucesorios suelen ser largos, aunque esto depende de

cada negocio y sector. Todos los implicados en el proceso necesitan tiempo para

asimilar y adaptarse a las nuevas situaciones y roles. También para asimilar los

cambios en las relaciones en el corazón de la familia y en la empresa ante los

cambios que se producen. Todo ello hay que hacerlo de forma gradual, y no

querer abarcar de un día para otro todo lo que ocupa al empresario.

Si se tienen en cuenta estas características, el Plan de Sucesión, se sustentará en un buen

apoyo. Si además se distribuye la sucesión en etapas, la utilidad práctica de plan será

aún mayor. El Plan de Sucesión tiene una finalidad: lograr la continuidad del negocio

familiar. Se pueden distinguir las siguientes etapas o fases en un Plan de Sucesión:

- ETAPA 1: Planificación de la sucesión

En esta fase se programan las acciones, su duración y plazos idóneos o deseables

para su cumplimiento. También el perfil ideal del sucesor/es, los responsables de

esas acciones, los que participan, los criterios de evaluación, así como el

presupuesto previsto. En esta primera fase se busca el compromiso de todos los

implicados en el plan, desde el empresario hasta el último interviniente en el

proceso. En otras palabras, es una etapa de diseño, que no es conveniente aplazar

mucho, pues si no se trata como un proyecto prioritario, la sucesión puede

convertirse en una asignatura pendiente y no se iniciará el proceso.


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El principal protagonista de esta fase es el empresario. Su plan indicará el

proceso que seguirá su propia sucesión. Para tener más objetividad y garantizar

su compromiso en el futuro debe contar con algunos colaboradores, como su

familia, principalmente el futuro sucesor/es, los directivos de más confianza,

asesores externos. Todos ellos pueden ayudar al empresario, el sucesor/es con su

apoyo e interés, los directivos pueden darle ideas del perfil del sucesor, y los

asesores pueden aportarle un análisis previo y la visión de diferentes escenarios.

La duración de la planificación es muy variable y aunque en normal que al

empresario le cueste pensar en su sucesión a una edad medianamente temprana,

el posponer el plan hace que aumente la probabilidad de que su sucesión sea

improvisada, en manos del azar y fuera de su control. Pueden darse causas de

fuerza mayor que obliguen a frenar esta fase, pero los costes serán bajos, pues se

limitarán al tiempo invertido por todos los partícipes. Si fuese necesario

paralizar el proceso es preferible que sea en esta etapa.

- ETAPA 2: Preparación del sucesor

Una vez definido el perfil que debe tener el sucesor/es, se debe elegir el

candidato. Si hay varios sucesores, como en el caso de la empresa Wombee, se

deben comparar los criterios del perfil y las competencias que aporta cada

sucesor. Esta fase suele ser la más larga, porque debe incluir, la formación

básica y especializada para adquirir los conocimientos necesarios para el puesto,

la práctica dentro de la empresa para captar la función de gerente y el liderazgo

de la empresa. Para todo ello, es necesario tiempo. Si el perfil del sucesor está

muy lejos del perfil deseado, se necesitará más tiempo para adquirir las

capacidades necesarias.

En esta fase, por tanto, el protagonista principal es el sucesor/es. El empresario

tiene un papel secundario como seguidor continuo del sucesor, pues tiene que

elegir entre varios candidatos si los hay, normalmente los hijos, como en el caso

de la empresa analizada. Es una fase delicada para el empresario principalmente,

pues está en un dilema familia-negocio, en el que tiene descartar a algunos

familiares y elegir a otros. Si esta fase de preparación se interrumpe los costes

económicos serán mayores cuánto más tarde se interrumpa, por los costes de la

formación y del tiempo invertido dentro de la empresa (costes de oportunidad).


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Además, si se interrumpe se cae en el riesgo de caer en desmotivación del

sucesor/es al ver que la función para la que se ha estado preparando se aleja en el

tiempo.

- ETAPA 3: Traspaso del empresario al sucesor.

Una vez elegido al sucesor o los sucesores del empresario, tiene lugar la

transferencia de la empresa de una generación a otra.

La duración de esta fase dependerá de la rapidez con la que se vayan delegando

responsabilidades y controlando las mismos. Lo mejor es hacer el traspaso de

forma gradual, como lo ha hecho la empresa Wombee. Así, poco a poco,

empresario y sucesor/es van asimilando el cambio de funciones y se van

acomodando los resultados de forma natural.

La etapa finaliza una vez que el sucesor/es ha consolidado su liderazgo en la

empresa y su papel en la familia, y el empresario, verifica que el sucesor/es ha

sido acogido y aceptado plenamente, sin resistencias tanto en la empresa como

en la familia.

El protagonista en esta fase es el empresario y el sucesor/es, donde uno entra y

otro sale del mando de la organización. A medida que avanza la fase, el sucesor

gana funciones y el empresario las va reduciendo. El empresario debe transmitir

durante toda la etapa competencias tales como, saber estar, talante como

empresario, y muy importante la cultura y los valores de la empresa.

Los colaboradores de esta fase pueden apoyar y motivar a ambos miembros.

- ETAPA 4: Retirada del empresario.

Ésta es la última etapa que alcanza el objetivo final del Plan de Sucesión. El

empresario deja de ser el directivo de la empresa y su sucesor/es toma el mando

de la misma. Es primordial que a partir de ese momento, el empresario deje el

espacio que le pertenece al sucesor/es. Ahora la empresa debe ser para el antiguo

empresario, si cabe, un organismo en el que colabora de manera puntual. Este es

el caso de Wombee, en el que el fundador asesora y aconseja a la empresa como

presidente.

La duración de esta fase depende de las resistencias que oponga el empresario

para abandonar la empresa, cuestión a veces difícil, pues ha sido donde ha

dedicado su vida, a veces de manera exclusiva y ha creado y visto crecer.


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Una interrupción del proceso por fuerza mayor a estas alturas del proceso de

sucesión sería un caos que además generaría pérdidas económicas,

emocionales… Esta cuestión debería tratarse en un plan aparte o en un protocolo

de actuación para casos imprevistos.

Tanto la adaptación a la nueva vida del empresario como la del sucesor es difícil,

por ello el apoyo directo de la familia más próxima como cónyuges, hijos,

hermanos… es frecuente y conveniente en estos casos.

3.3. Papel de la mujer en la empresa familiar

Una figura muy especial es la mujer, ya sea cónyuge, madre, hija… tanto en el ámbito

interno de la empresa como en el de la familia. Normalmente, son concebidas como un

segundo plano en la empresa, sin reconocimiento (mujer invisible). Suelen ocupar un

rol de ayuda a la familia y a la empresa, de consejeras. En la empresa suelen hacer

actividades femeninas como (administración, contabilidad…) y de hecho un bajo

porcentaje de mujeres ocupan cargos directivos, entorno al 17%. Esto se debe en gran

parte a una serie de factores sociales, organizacionales y actitudinales como el

machismo, trabas legislativas a la promoción y acceso a puestos, conflictos de roles…

Es como una sociedad ciega que no ve o no quiere ver su valía en el mundo de los

negocios. Además de contar con capacitación profesional y capacidades y habilidades

propias de su puesto, realiza actividades familiares que pasan desapercibidas ante

muchos y que son una fuente primordial para el buen funcionamiento de la empresa en

general. Algunas son las siguientes:

- Tiene un apoyo incondicional al marido, hijo, padre …

- Es una gran conocedora del negocio

- Es confidente, sabe escuchar, es paciente.

- Participa en muchas decisiones, aunque sea de forma indirecta.

- Se preocupa constantemente de la armonía familiar y empresarial. Unifica a la

familia.

- Gran transmisora de los valores de la familia y de la empresa a los hijos.


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En definitiva, son características de la mujer que hacen que se convierta en un líder, un

líder emocional; algo mucho más difícil que posea un hombre, por naturaleza. Son una

enorme fuente de apoyo a los empresarios y sucesores.

No siempre ocurre lo dicho anteriormente, y es que cada vez más la mujer está

adquiriendo mayor fuerza en los puestos directivos y en la empresa. Muestra de ello, es

en el caso de la empresa analizada. En Wombee, tiene un gran papel, siendo más del

70% de los trabajadores entre mujeres familiares y no familiares, ocupando todo tipo de

puestos: contabilidad, comercial, recursos humanos, laboral, dirección…

En la empresa, son conscientes del increíble compromiso y motivación que aportan

continuamente, así como de la entrega y dedicación que tienen en la empresa y su

capacidad de conciliar la vida familiar y laboral. Además ofrecen otro punto de vista,

equilibrio ante las tensiones y tranquilidad en el hogar. Esta empresa, sabe el importante

capital humano con el que cuenta y se puede notar cómo quieren salvaguardarlo

mediante políticas activas de igualdad y la protección de conciliación de la vida

familiar. Para ellos, es un gran respiro saber que la mayor parte de la empresa está en

manos de ellas.

Me alegra el saber que en empresas como esta, se reconozca la valía profesional y

personal de las mujeres. Es un ánimo y motivación para las nuevas generaciones como

la mía que pretenden incorporarse en el mercado laboral tener constancia de la

confianza que cada vez más se deposita en las mujeres.

Para concluir este Trabajo Fin de Grado, a esta empresa a la que he realizado un

pequeño análisis de su sucesión, me gustaría hacerle unas recomendaciones para su

próxima sucesión, bajo mi modesta opinión.

3.4. Recomendaciones a la empresa familiar

Wombee, ha tenido un proceso de sucesión bastante bueno. Mediante la mira hacia la

misma dirección de los miembros de la familia en la empresa y la comunicación, han

obtenido un cambio generacional satisfactorio, sin haber tenido la necesidad de

plasmarlo. Esto unido a la buena relación entre propietario y sucesores da como


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resultado una empresa familiar en auge, gracias siempre a la armonía de todos sus

miembros.

Aún no existen potenciales sucesores, pues los futuros sucesores son aún pequeños, ni

tampoco han pensado cómo hacer la próxima sucesión, pero puede que dentro de unos

años comiencen a planificar su plan. Ya tienen la experiencia de la sucesión pasada, por

lo que pueden aprovechar lo bueno e ignorar lo malo, si lo hubo.

Mis recomendaciones tienen como objetivo o fin el animar a esta empresa en seguir

haciendo las cosas bien y mejorarlas y motivar su continuidad, si cabe, aún más.

Las recomendaciones son las siguientes:

1. Hacer un plan de sucesión.

Para evitar conflictos futuros y garantizar la buena continuidad de la empresa,

teniendo presentes las etapas para un buen Plan de Sucesión y las características

ideales del mismo, ambos indicados en páginas anteriores.

Quizás consideren que es pronto empezar con el Plan, pero sí pueden sacar

algunas ideas. Los sucesores son pequeños, pero aun así, se les puede ir

inculcando, los valores y cultura de la empresa, motivando. Los padres pueden ir

descubriendo las tendencias de sus hijos, sus habilidades, sus preferencias y

gustos. Luego vendrá su formación, la adquisición de capacidades en la empresa

y la adquisición de práctica; pero desde pequeños los padres pueden aprender

mucho de ellos. Parecerán pequeños pasos ahora pero serán grandes pasos luego,

cuando se tengan que enfrentar a la elección del sucesor/es.

Puede que el mismo plan usado, sirva para el próximo y sólo haya que

mejorarlo, De todas formas, es bueno, plasmar el plan por escrito. Ante la duda

siempre se puede recurrir a él. Les servirá de guía en su proceso sucesorio y ya

se sabe que la sucesión es un paso crucial para que la empresa consiga

permanecer en el tiempo. Para ello, hay que estar preparado con tiempo, pues es

algo inevitable tarde o temprano; es decir, planificar con antelación. Deben

hacerlo de forma gradual y bajo el consenso de todos los miembros de la familia

implicados. Debe ser una planificación objetiva, realista y estratégica. El buen

momento de empezar a hacerlo considero que es cuando la empresa tengan


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buenas perspectivas a largo plazo y mantenga en el tiempo una base sólida y por

su puesto se sienta preparada para hacerlo.

Al igual que esta empresa, creo que un asesor externo es la mejor forma de

asegurar un trabajo limpio e imparcial.

2. Tener un Protocolo familiar.

Puede ser útil contar con un Protocolo familiar. El tenerlo también evita muchos

problemas en la empresa. Sirve de gran ayuda al Plan de Sucesión, por lo que es

recomendable hacerlo con anterioridad a éste. Debe contener como mínimo

cuatro pilares: el trabajo de los familiares en la empresa, los órganos de

gobierno, la propiedad y la sucesión. Respecto a la sucesión, se deben indicar

sólo la edad máxima de los puestos, cómo se eligen a los sucesores, qué órgano

se encarga de a sucesión, plan de contingencias ante imprevistos…, cuestiones

sin entrar en muchos detalles, puesto que el Plan de Sucesión recogerá el tema

de la sucesión en profundidad.

El protocolo debe adecuarse a la familia, porque es como un traje a medida de la

empresa, que le permitirá regular sus relaciones empresa-familia, con lo cual,

ante cualquier problema se puede recurrir a él. Facilita el entendimiento a los

miembros de la familia, muchas cuestiones de la empresa, con lo que favorece la

disminución de conflictos en el ámbito de la empresa y la familia.

3. Delimitar funciones de cada miembro.

Las funciones en la empresa están más o menos delimitadas, pero si se acotan

las funciones de cada miembro de la empresa se evitarán problemas futuros, que

aunque hoy no existan, pueden aparecer más tarde. Ser prevenidos, ahorra

conflictos y favorece la eficacia de las funciones en la empresa. El delimitar

funciones no implica que no se pueda trabajar en equipo, al contrario. Permite

separar funciones pero también colaborar con otros trabajadores cuando sea

necesario. La empresa debe ser una unidad y los miembros deben cooperar entre

ellos, algo que entienden muy bien esta empresa Una de las cosas que ha logrado

la situación favorable de esta empresa es el esfuerzo y trabajo en equipo de todos

los miembros.


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4. Aumentar la implicación.

Cuánto más implicados estén los miembros, mayor motivación en general en la

empresa habrá. Se fomentará un mayor ánimo por trabajar, por conseguir

objetivos, por superar obstáculos y por evitarlos. Es cierto que existe

implicación en esta empresa, pero para mantenerla e incluso aumentarla es

conveniente que no se confundan la cultura de la empresa y el fin de la misma.

Entender bien el mensaje de los líderes es esencial, y que éstos sepan motivar a

toda la organización; sino puede que los efectos que provoquen sean contrarios a

lo que pretenden. Apuesto por mensajes claros, realistas y llenos de ilusión.

5. Mostrar transparencia.

Si en el ámbito interno la empresa va bien, y funciona, es bueno mostrar al

exterior que eso es así. Sirve de ejemplo para la sociedad y para empresas que no

consiguen encajar sus piezas y funcionar correctamente, con lo cual, se puede

ayudar a mejorar la economía, aunque sea a pequeña escala. No se trata de

enseñar vuestros secretos, simplemente es mostrar que es posible formar una

empresa familiar donde hay unidad, armonía y compromiso. Además, permite

conseguir la confianza de la gente, un elemento intangible muy valioso hoy día.

Que la empresa vaya bien, buena dirección, mucho trabajo, buenos resultados

económicos… es muy importante, pero también lo es el sentirse reconocidos por

el buen hacer de la empresa, sentir la satisfacción de que se está haciendo bien.

Ello hace que la motivación por continuar con la empresa crezca.

4. CONCLUSIONES

La gestión de una empresa familiar es una tarea que como en cualquier otra empresa

necesita de los medios adecuados para realizarla y de buenas manos que la lleven a

cabo.

Desde los inicios de la crisis en 2007, la economía se ha resentido mucho y en la

actualidad perseverar el tejido empresarial se ha convertido ya en una prioridad. Siendo

la mayor parte de las empresas de carácter familiar, la responsabilidad de sustentar la

economía también reside principalmente en este tipo de empresas. A estas empresas que


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como un panal de abejas han ido elaborando poco a poco el sistema económico, con

mucho esfuerzo y dedicación, se les ha de agradecer su labor en la sociedad.

Por lo importantes que son, el proceso sucesorio constituye la clave para la continuidad

y desarrollo de este tipo de empresas. Su supervivencia es fundamental para la

supervivencia de las economías de cualquier región. La elección de un buen sucesor, su

formación, su desarrollo y la transferencia del poder directivo influye de manera directa

en el éxito o fracaso de la continuidad de las empresas familiares. Por ello, el tema de la

sucesión en una empresa familiar no debe pasar de largo o de una manera sutil. No

todas las empresas conocen su importancia. Algunas viven en la ignorancia de temas

como estos y el carecer de un plan de sucesión es uno de los factores que más

contribuyen a la desaparición de las empresas.

He aprendido que la sucesión es una mezcla de sueños, sentimientos, emociones,

expectativas. No sólo trata el patrimonio de la familia empresaria, sino también las

propias relaciones entre familiares. Cualquier director desea que su empresa, sobreviva

y crezca y si es de la mano de la propia familia mejor.

Para ello es muy importante tener reglas claras y concisas y mucha, mucha

comunicación. También es necesario tener confianza, creer en la capacidad del

sucesor/es y escuchar opiniones distintas. La primera, tener confianza en resultados

positivos, en que las cosas irán bien. Me refiero en confiar que la familia es

tremendamente capaz de movilizarse, de idear un plan y de ponerlo en práctica, de ser

capaz de resolver cualquier problema y de conseguir lo que se proponga. La segunda,

creer en la capacidad de la siguiente generación para gestionar y dirigir el negocio. Se

debe aceptar simplemente porque si el propietario cree en el sucesor/es, cree y confía en

que éste está preparado la capacidad del sucesor se verá incrementada; se encontrará

con más apoyo y fuerza para tomar el mando de la empresa y hacerlo bien. Y por

último, estar abierto a escuchar distintos puntos de vista, y por supuesto a aprender de

ellos. Normalmente, padres e hijos tienen prioridades diferentes y ven desde distintas

perspectivas el mundo, la familia y la empresa. Esto no tiene por qué ser negativo, pues

si se escuchan pueden nutrirse de las opiniones del otro.


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Los miembros de la organización han de comprender muy bien la empresa y la familia,

saber apreciarlos y contar con que la sucesión es un proceso natural de la vida de la

empresa familiar. Cada caso es diferente y único, donde se tienen que tener en cuenta

las características de la empresa, el sector, el mercado, los implicados… cualquier cosa

importa.

Lo más importante es que el sucesor tenga un conocimiento profundo de todas las áreas

de la empresa y habilidades suficientes para desempeñar un buen papel que permita

generar resultados positivos para la empresa. Unido a esto es también fundamental que

la empresa se encuentre preparada para la sucesión. Con ambas cosas se podrá

garantizar la supervivencia de la empresa y el patrimonio familiar, ese que con gran

esfuerzo durante años fue construido.

Respecto a la empresa que he analizado, debo decir que me ha parecido que desde sus

inicios han forjado un buen sistema económico. Se caracteriza por un adecuado equipo

humano, buenas relaciones, armonía familiar y laboral, unión, fuerza, entusiasmo,

comunicación, expectativas futuras, objetivos factibles, compromiso y voluntad de

mejora. Así definiría a esta empresa. Pienso que posee mucho capital intangible. Son

elementos que a simple vista no se pueden ver ni palpar en la empresa, pero que dan

mucho valor a la empresa. Me refiero a satisfacción de clientes, intensidad de la relación

con el cliente, reputación de la empresa…

Quizás el éxito de esta compañía en un principio fue el gozar de una buena unidad

familiar para desarrollar el negocio, pero el mantenerse en una buena posición en el

mercado sea posiblemente gracias a la buena gestión de su empresa y de sus intangibles

y por supuesto gracias al mantenimiento de esos preciados valores de su cultura.

Para concluir, quisiera agradecer a mi tutor, José Miguel Antequera Solís por su

disposición para orientarme en mi primer trabajo de fin de estudios. También espero que

mis recomendaciones, hechas bajo mi humilde opinión les sean de gran utilidad, por mi

parte quedaré satisfecha si les sirve para bien.


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5. ANEXOS

ENCUESTA Nº 1

DATOS DEL ENCUESTADO ----------------------------------------------------------------------------

Puesto que ocupa en la empresa: Sexo:

DATOS GENERALES -------------------------------------------------------------------------------------

1. Actividad de la empresa

2. Año de constitución

3. ¿Qué motivó la creación de la empresa?

4. Breve historia de la empresa.

5. ¿En que generación se encuentra la empresa?

6. Ámbito de actuación de la empresa (provincial, regional, nacional, internacional…)

7. Estructura organizativa de la empresa.

8. ¿Tiene órganos de Gobierno? ¿Cuáles?

9. ¿La empresa es socialmente responsable?

10. ¿La propiedad es 100% familiar o hay algún inversor externo?

GESTIÓN / PODER EN LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------

11. Miembros de la empresa y cargo que ocupan

12. ¿Están bien delimitadas las funciones de cada miembro de la empresa?

12.1. Respuesta NO, ¿Por qué? ¿Existe comunicación entre los integrantes familiares

de su empresa?

13. ¿Para tomar las decisiones empresariales cuenta con la opinión de todos a los que le

afecta o suelen ser decisiones unipersonales?

14. ¿Tiene alguna persona de confianza a la que ceder sus funciones si están ausenten uno

o varios días en la empresa? (si delega o no)

14.1 ¿Es de la familia o es externo a ella?

15. ¿Cómo definiría las relaciones entre los integrantes familiares de la empresa?

15.1. ¿Y entre los trabajadores no familiares?

15.2 ¿Y entre familiares trabajadores y trabajadores No familiares?

15.3 ¿Y entre familiares NO trabajadores y trabajadores No familiares?

16. ¿Tienen un asesor externo?

16.1 Respuesta No, ¿Cree que hace falta uno? ¿Por qué?


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SUCESIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------

16. ¿Ha habido cambios generacionales? ¿Cuántos?

17. ¿Considera que el sucesor debe estar bien preparado para ocupar el puesto?

17.1. ¿Qué requisitos considera que debe cumplir? Afectivo, Profesional,

Académico…

18. ¿Tiene por un plan de sucesión hecho?

18.1. Respuesta No. ¿Cree que debería hacerlo? ¿Por qué si/no?

19. ¿En algún momento ha pensado en que la empresa deje de ser familiar?

19.1 Respuesta Sí. ¿Por qué?

CONFLICTOS -----------------------------------------------------------------------------------------------

20. ¿Han tenido algún conflicto familia-empresa?

21. ¿Cómo lo ha resuelto? / ¿Cuál es el modo de resolver un conflicto en su empresa?

22. ¿Cuál cree que es el mejor método para solucionarlos?

23. ¿A la hora de decidir algún asunto que prima la familia o la empresa? ¿Por qué?

PROTOCOLO -----------------------------------------------------------------------------------------------

24. ¿Tiene protocolo familiar?

24.1 Respuesta NO, ¿se ha planteado hacerlo?

25. ¿Quiénes forman parte del protocolo?

26. ¿Alguna vez ha recurrido al protocolo? ¿Le ha sido útil?

27. ¿Considera que debe de cambiar algo en su empresa? ¿Qué?

28. ¿Se informó /contó a/con todos los miembros de la familia del protocolo cuando se

hizo?

28.1 ¿Están de acuerdo con lo que se firmó en el protocolo?


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ENCUESTA Nº 2

PRIMERA SUCESION ------------------------------------------------------------------------------------

1. ¿Cuándo fue la primera sucesión en la empresa?

2. ¿Cuál fue el motivo principal que llevó al primer cambio generacional en la empresa?

3. ¿Fue una decisión planeada con tiempo?

Respuesta No. ¿Por qué?

4. ¿La decisión de dar paso a la siguiente generación fue bien vista por todos los

implicados?

Respuesta No. ¿Por qué?

5. ¿Considera que estaban bien preparados profesionalmente los sucesores?

6. Describa brevemente cómo fue el procedimiento que se siguió para dar el testigo a la

próxima generación.

7. ¿El cambio generacional supuso importantes mejoras en la empresa? ¿En qué sentido?

8. ¿Considera que si hubiera existido un plan de sucesión hubiera sido mucho mejor? ¿Por

qué?

9. ¿Qué aspectos cree que debe mejorar para la próxima sucesión de la empresa?

PROPIEDAD ACTUAL ------------------------------------------------------------------------------------

1. ¿Cuántos accionistas tiene actualmente la empresa y qué parentesco tienen?

2. ¿Quién es el mayor accionista o cada accionista lo es a partes iguales?

3. ¿Qué generaciones son accionistas en la actualidad?

4. ¿Cuántos familiares son propietarios de la empresa?

5. ¿El antiguo fundador qué relación tiene actualmente con la empresa? ¿Participa activa,

pasivamente o está ausente? ¿Tiene algún cargo en la empresa?

6. ¿Cree que el hecho de que la empresa sea familiar limita su crecimiento y si cabe su

internacionalización? ¿Por qué?

SUCESIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------

7. ¿Todos los miembros de la empresa y en especial el máximo accionista desea que la

empresa siga siendo familiar?

8. ¿Lo desean los futuros sucesores?

9. En el caso de que ya hayan identificado dentro de la familia los potenciales sucesores,

¿Cuál es el principal motivo por el que deseen formar parte de la empresa? (económico,

interés profesional u otros)

10. ¿Se ha pensado cómo hacer la próxima sucesión?


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Respuesta Sí, ¿Quién ha opinado sobre eso?

11. ¿Qué órgano trata sobre los temas de sucesión?

12. ¿Cuál es la prioridad para la empresa en el futuro?

13. ¿Ha habido algún conflicto a causa del tema de la sucesión?

Respuesta Sí, ¿Se llegó a un acuerdo?

14. ¿Considera que debería hacer un protocolo en el que se detalle todas las cuestiones

relativas a la sucesión, derechos económicos, acceso a puestos…?

15. Si hacen un plan de sucesión, ¿prefiere que lo realice un profesional ajeno a la empresa

o entre los miembros familiares de la empresa? ¿Por qué?

INCORPORACIÓN DE LOS FAMILIARES EN LA EMPRESA --------------------------------

16. ¿Cuántos de los accionistas familiares trabajan en la empresa?

17. ¿Cuántos familiares no accionistas trabajan en la empresa?

18. ¿Cuántos familiares políticos trabajan en la empresa? Uno

19. ¿Quiénes participan en la decisión de incorporación de los familiares en la empresa?

20. ¿Qué órgano toma la decisión final sobre la incorporación de los familiares en la

empresa?

21. ¿Existen normas claramente establecidas sobre la incorporación de los familiares en la

empresa?

22. ¿El sueldo para los familiares de una misma generación es similar?

Respuesta No ¿De qué depende? ¿Tienen un nivel jerárquico similar?

23. ¿El criterio para fijar el salario de trabajadores familiares y No familiares es el mismo?

Respuesta No, ¿Por qué?

24. ¿Existe algún familiar que trabaja en la empresa que dependa de otro trabajador no

familiar?

25. ¿Hay miembros de la familia que se estén preparando para entrar en la empresa?

26. ¿Cuál considera que es el requisito más importante para el próximo sucesor/es en su

empresa?

COMITÉ DE DIRECCIÓN -------------------------------------------------------------------------------

1. ¿Cuántos miembros tiene el Comité de Dirección?

a. Número de miembros familiares :

b. Número de miembros No familiares :

2. ¿Quiénes lo componen? (director general, presidente…)

3. ¿Cuántos son mujeres?

4. ¿Cuáles son las funciones principales?

5. ¿Cree que es útil? ¿Por qué?


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CONSEJO FAMILIAR ------------------------------------------------------------------------------------

6. ¿Cuántos miembros tiene el Consejo Familiar?

7. ¿Quiénes lo componen?

8. ¿Cuántos son mujeres?

9. ¿Participan todos los familiares consanguíneos?

10. ¿Y los familiares políticos?

11. ¿Tiene una oficina de familia?

12. ¿Qué funciones principales tiene su consejo familiar?


CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN -------------------------------------------------------------------

14. ¿Quiénes componen el Consejo de Administración?

15. Número total de consejeros:

a. Número de consejeros familiares:

b. Número de consejeros directivos no familiares:

c. Número de consejeros externos:

16. ¿Cómo conoció al consejero/s externos?

17. ¿Algún miembro del consejo es mujer?

18. ¿Los consejos se convocan previamente con una orden del día?

19. ¿Se tratan cuestiones estratégicas en los consejos?

20. ¿Se evalúa a los consejeros? ¿Con que frecuencia?

21. ¿Cuáles son las principales funciones del Consejo de administración?


MUJER EN LA EMPRESA FAMILIAR ---------------------------------------------------------------

23. ¿Qué papel tiene la mujer en su empresa familiar?

24. ¿Qué aportan las mujeres de la familia que trabajan en la empresa?

25. ¿Qué aportan las mujeres de la familia no trabajadoras en la empresa?


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6. BIBLIOGRAFÍA

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aliarse para que la empresa familiar continúe. Vol. 1 Número 2, págs. 27-41. Revista

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http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3779241

Corona, Juan. Manual de Empresa Familiar. Ediciones Deusto. Barcelona. 2005

Cortés Ruiz, Francisco. XVI Congreso de Empresa Familiar. Compromiso Social y

Desarrollo Económico. Delata Comunicación. Número 44. Madrid. 2013. Fecha de

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Cortés Ruiz, Francisco. La empresa familiar, motor de la recuperación. Delata

Comunicación. Número 43. Madrid. 2013. Fecha de consulta: 22/06/2014. Disponible

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Gallo, Miguel Ángel. Empresa familiar: textos y casos. Editorial Praxis, D.L.

Barcelona. 1995.

Modest Guinjoan, Josep M. Llaurador. Una guía para pymes familiares y autónomos.

50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesión. Fundación Índice, 2009

Disponible en http://www.ipyme.org/Publicaciones/guia_sucesion.pdf

W. Lea, James. La Sucesión del Management en la Empresa Familiar. Ediciones Juan

Garnica S.A. Barcelona. 1993

Página web de la empresa: http://wombee.es

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http://www.iefamiliar.com/web/es/revista.html

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http://wombee.es/

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