LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFICIENTE

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Ministerio de Educación y CulturaREPÚBLICA DEL PARAGUAY

Queda hecho el depósito que establece la Ley 1328/98.TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS, 2014

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE LOS EDUCADORES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS APRENDIZAJES DE NIÑOS, NIÑAS, JÓVENES Y ADULTOS DEL PARAGUAY


Queda prohibida cualquier forma de reproducción, transmisión o archivo en sistemas recu-perables del presente material, ya sea para su uso privado o público, por medios mecánicos, electrónicos, magnéti cos o cualquier otro o parcialmente, con o sin fi nalidad de lucro, salvo expresa autorización del Ministerio de Educación y Cultura.

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Presidente de la RepúblicaHoracio Manuel Cartes Jara

Ministro de Educación y CulturaEnrique Riera Escudero

Viceministro de Educación SuperiorJosé Arce Farina

Directora General de Insti tuciones de Formación Profesional del Tercer NivelLaura Liliana Delvalle

Directora de Formación DocenteSindy Evelyn Sánchez Naeher

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FICHA TÉCNICA

Equipo ElaboradorDr. Luis Ortí z JiménezDocente Investi gador de la Universidad de Almería

Asesor InternacionalDr. José Antonio Torres González Coordinación de EdiciónDirección de Comunicación Insti tucionalLiliana GhiglioneAndrés Deggeller

Archivo Fotográfi coArchivo Ministerio de Educación y CienciaArchivo Universidad Autónoma de Asunción

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Este módulo pretende dar respuesta a los siguientes interrogantes ¿Qué es administrar? ¿Cómo se administra una escuela? ¿Cuál es el rol directi vo frente a esta dimensión administrati va de la gesti ón escolar? ¿Qué estrategias innovadoras se pueden im-plementar para mejorar la gesti ón administrati va y asegurar la rendición de cuentas?

Fundamentación:

La administración es el conjunto de acciones a través de las cuales se generan las condiciones necesarias para el desarrollo del PEI. Por lo tanto la gesti ón administrati va es una prácti ca insti tucional vinculada a la toma de decisiones y su implementación.

Un modelo efecti vo de la gesti ón administrati va permite anti cipar situaciones, jerarqui-zar problemas y guiar las disti ntas acciones insti tucionales en coherencia con lo planteado por el PEI. Para ello, es necesaria la coordinación permanente de recursos humanos, materiales, fi nancieros y de ti empo, además de garanti zar acciones de seguridad e higiene, control de la información relati va a todos los actores de la escuela y cumplimiento de la normati vidad. También hay que tener en cuenta la supervisión escolar en sus funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la autoridad administrati va.

La pretensión con este módulo es que es parti r de algunos enfoques conceptuales de la administración se pueda echar luz sobre las prácti cas que realizamos en las escuelas desde la dimensión administrati va. Es importante poder identi fi car, por un lado, las responsabilidades que normati vamente están asignadas a la función directi va, y por el otro las tareas que con-cretamente se realizan, analizando difi cultades, habilidades necesarias para su mejor efi cacia y posibles estrategias de fortalecimiento de la competencia gesti ón administrati va incluyendo acti vidades innovadoras para la rendición de cuentas.

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Objetivos:

• Identi fi car las característi cas, problemáti cas y desafí os de la gesti ón administrati va en la escuela media.

• Comprender la función administrati va y su relación con la opti mización de los recursos (disponibles o no) insti tucionales (obtención, distribución y arti culación) para su gesti ón efi ciente.

• Identi fi car y promover las competencias que mejoran el ejercicio de la función administra-ti va efi ciente.

• Sistemati zar y socializar las buenas prácti cas de gesti ón. • Analizar situaciones insti tucionales desde un pensamiento críti co, refl exivo y prospecti vo.• Elaborar alguna propuesta de mejora, Plan de Mejora.• Socializar con la comunidad educati va.• Analizar el Plan Estratégico elaborado (2016-2020) acorde a las situaciones presentadas,

conjuntamente con la comunidad educati va.• Proponer, conjuntamente con los miembros de la comunidad, innovaciones, nuevas líneas

de acción educati vas, en la línea del Plan Operati vo Anual (POA).

Competencias:

• Identi fi cará característi cas y problemáti cas de la gesti ón académica.• Conocerá la función administrati va y opti mizará recursos a su alcance.• Conocerá y sistemati zará buenas prácti cas en gesti ón académico-adminsitrati va• Facilitara cauces para la socialización de la comunidad educati va.• Podrá proponer acciones innovadoras acordes al POA.

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CONTENIDO TEMÁTICO

1. Exploración. La tarea administrati va ..................................................................................111.1. Característi cas de la gesti ón administrati va escolar: Los recursos insti tucionales (materiales, tecnológicos, fi nancieros y humanos), la normati va, la documentación y la rendición de cuentas .........................................141.2. Identi fi cación de las tareas que realizan los /as directi vos/as en el área administrati va .............................................................................................271.3. Análisis de las difi cultades de la dimensión administrati va en la escuela ............28

2. Conceptualización de la gesti ón administrati va en las escuelas secundarias .....................292.1. Modelos y enfoques administrati vos y su aplicación a la educación. Característi cas ..............................................................................................................312.2. Indagación e identi fi cación de buenas prácti cas en gesti ón administrati va. Estrategias e instrumentos ..................................................................36

3. Acción. Yendo a la prácti ca: Cómo lograr una gesti ón administrati va efi ciente .................383.1. Construcción de criterios e instrumentos para la autoevaluación y seguimiento de buenas prácti cas en: gesti ón administrati va efi ciente ....................403.2. Autoevaluación de la gesti ón administrati va en “mi” insti tución .........................41 3.3. Taller: Revisión del Plan Operati vo Anual, en base al Plan Estratégico implementado ..........................................................................................453.4. Propuesta de mejora ............................................................................................46

4. Bibliografí a ..........................................................................................................................47

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1. Exploración. La tarea administrativa

De acuerdo con Arias (2010), desde una perspecti va tradicional la administración se en-ti ende como un proceso que comprende la dirección y control de las acti vidades de los miem-bros de una organización formal, como puede ser una escuela, que ti ene objeti vos propios y distribución de funciones entre sus miembros.

La tarea administrati va comprende 5 fases o etapas:

• Planifi cación: proceso fundamental de la gesti ón administrati va que implica ante todo previsión. Parte del diagnósti co de necesidades, formulación de políti cas, misión, visión, objeti vos, fi jación de metas y previsión de recursos. Estos elementos son primordiales y responden al contexto de la insti tución para la cual se planifi ca, en consideración a ello, se defi nen los cursos de acción y se seleccionan los medios para llevar acabo las acciones que permiten lograr los objeti vos. La planifi cación es esencial para que las organizaciones logren objeti vos y mejores niveles de rendimiento. Incluye elegir y fi jar las misiones y obje-ti vos de la organización.

• Organización: sistema orientado a formalizar los comportamientos en los desempeños y a buscar esquemas generadores de moti vación al logro de determinados fi nes mediante la ordenación y disposición de elementos para dar cumplimiento a diversas funciones según la misión establecida. En el contexto de la gesti ón administrati va se asocia a la acción de preparar, ordenar, estructurar, disponer de manera conveniente los recursos humanos, materiales y otros que sean perti nentes con los objeti vos que le marcan horizonte (Inciar-te, Marcano y Reyes, 2006).

La organización como proceso conlleva a un encadenamiento de acciones orientadas por el qué y cómo ha de hacerse, de modo que exista un método para la aplicación de procedi-mientos, estrategias y técnicas en la instrumentación de las operaciones. Implica la ade-cuada disposición de los elementos (medios, personas…) necesarios para la conducción y mantenimiento de un sistema, en el que todos los miembros cumplan su contenido con efi cacia y calidad. Mediante la organización se operacionalizan las políti cas, misión, visión, objeti vos, metas, estrategias y recursos que se plantea la insti tución. Permite la realización de las diferentes funciones y hacen que se cumplan cabalmente. La organización facilita la diferenciación e integración de los disti ntos elementos, de modo que, se establezca la es-trecha conexión con los mecanismos de estabilización, el rendimiento y permanencia del sistema.

• Integración: se refi ere a determinar a los elementos del personal que habrán de encargar-se de las funciones específi cas de cada órgano o comisión específi ca de trabajo, así como, abastecer de los recursos materiales y fi nancieros requeridos para el adecuado funciona-miento del plantel educati vo.

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• Dirección: expresión integrada entre recursos, estructura y estrategia, que se sinteti zan en la aplicación de procedimientos y mecanismos en los procesos llevados a cabo. En este senti do, la dirección marca la orientación de la acción concreta y simultánea a la ejecución de las acti vidades. Es el proceso de gesti ón que hace posible la planifi cación y la organiza-ción a través de la programación, desarrollo y monitoreo de los procesos de las personas que intervienen como responsables e implicadas en los mismos.

En el proceso de dirección cobra signifi cati va importancia el hecho de gesti onar el recurso humano en cuanto a las relaciones interpersonales y el comportamiento de las personas, de manera que, se les facilite el reempeño de acuerdo a las funciones establecidas, a tra-vés de un proceso que concilie los intereses de los trabajadores y la organización, canalice las necesidades y mantenga la disciplina y la unidad de dirección.

En el contexto de la educación los directores ti enen la mayor responsabilidad en la com-plejidad dinámica de la organización educati va. En esta línea, los directores deben cono-cer las condiciones y situaciones en las que vive y se desenvuelve el personal a su cargo: docentes y alumnos; a fi n de prestar atención a los aspectos humanos, conduciéndolos mediante un liderazgo fl exible, creati vo y diligente. Dirigir es conducir correctamente la realización de acti vidades hacia el término señalado, ello incluye los siguientes aspectos: liderazgo, toma de decisiones, comunicación, trabajo en equipo y manejo de confl ictos.

• Control: en este proceso se consideran tanto las necesidades y limitaciones encontradas, como los niveles de logro alcanzados. De este modo, el control facilita la confrontación de lo que se ha hecho con lo que se quería hacer y, con ello, la toma de decisiones a fi n de mejorar la planifi cación futura. El control, como proceso de valoración, ha ampliado su espacio y cualquier acti vidad, proceso, gesti ón, comportamiento y reempeño puede ser controlado en los diversos ámbitos.

Desde la perspecti va de la administración escolar actual es necesario considerar los elementos que confi guran la dinámica de los centros escolares, que van desde la relación del centro con el entorno, la distribución de tareas y la organización para la enseñanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrati vas propias del plantel.

Los centros escolares, considerados como organizaciones, consti tuyen sistemas abier-tos que, por su tendencia al equilibrio, normalmente se resisten al cambio; pero que, por las necesidades de adaptación al medio, requieren también del cambio; que, administrati vamen-te y en función de una gesti ón que incide en la planeación, puede ser introducido.

Para autores como Jiménez (1982) el proceso administrati vo comprende el estable-cimiento de “sistemas racionales de esfuerzo cooperati vo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr”Llegado este punto, administrar signifi ca la conformación de cooperaciones orientadas a fi nes

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insti tucionales.

El proceso de dirección y su gesti ón afectan a los aspectos más críti cos de la tarea administrati va, en tanto que inciden en la integración de esfuerzos individuales hacia planes y objeti vos comunes y a que se mantengan dentro de los límites fi jados por la organización.

En consecuencia, su función y principales acti vidades administrati vas –de mando o autoridad, de moti vación, comunicación y supervisión– se orientarán a clarifi car los medios mediante los cuales se despierta en otros una acción encaminada a materializar los objeti vos insti tucionales”. (Rodríguez Valencia, 1993).

Entendemos así la administración como el conjunto de acciones a través de las cuales se generan las condiciones necesarias para el desarrollo del PEI. Por lo tanto, la gesti ón admi-nistrati va es una prácti ca insti tucional vinculada a la toma de decisiones y su implementación.

A la administración escolar le corresponden las siguientes funciones:

• En cuanto a la Planifi cación:• Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los niveles

superiores.• Planifi car acti vidades extra-escolares de diversa índole.• Estructurar y ejecutar los planes Servicios de apoyo y bienestar estudianti l.

• En cuanto a la Organización y la Integración:• Determinar las coordinaciones necesarias para cumplir con el proyecto de

centro.• Generación de recursos económicos adicionales al presupuesto asignado.• Relacionar el centro educati vo con los padres de familia y con la comunidad del

entorno.• En cuanto a la Dirección:

• Acciones de orientación en su doble dimensión de orientación vocacional y de desarrollo personal.

• Aplicar un sistema de evaluación que comprenda al alumno, docen tes y a la insti tución en su conjunto.

• En cuanto al Control:• Conservación, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local, equipos y mate-

rial educati vo.

Para Reyes (2003) “la tarea fundamental de la administración escolar es la de facilitar la enseñanza y el aprendizaje, y para lograrlo, se requiere de acti vidades concretas”.

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En la misma línea, Murillo (2006) apunta que el desafí o central de la administración consiste en encontrar la forma en que, en una organización, lo administrati vo agregue valor a la enseñanza y a los resultados de aprendizaje. Un modelo efecti vo de la gesti ón administra-ti va permita anti cipar situaciones, jerarquizar problemas y guiar las disti ntas acciones insti -tucionales en coherencia con lo planteado por el PEI. Para ello, es necesaria la coordinación permanente de recursos humanos, materiales, fi nancieros y de ti empo, además de garanti zar acciones de seguridad e higiene, control de la información relati va a todos los actores de la escuela y cumplimiento de la normati va. También hay que tener en cuenta la supervisión escolar en sus funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la autoridad adminis-trati va.

1.1. Característi cas de la gesti ón administrati va escolar: Los recursos insti tucionales (materiales, tecnológicos, fi nancieros y humanos), la normati va, la documentación y la rendición de cuen-tas.

Para Iniciarte, Marcano y Reyes (2006) la gesti ón administrati va escolar se enti ende como un sistema abierto, fl exible, dinámico y conti nuo, conformado por procesos, componen-tes, subcomponentes y principios de gesti ón que orientan, equilibran y hacen posible el desa-rrollo del currículo a través de la realización de acciones dentro de ciertas normas, valores y procedimientos que permiten viabilizar los diferentes procesos para que éstos se cumplan tal como lo establece el marco legal, fi losófi co y teórico por el que se rigen las insti tuciones.

Desde la gesti ón administrati va se crean condiciones para prever, organizar, coordinar, controlar, monitorear y hacer seguimiento a los procesos que se generan en la ejecución de proyectos y acciones, racionalizando los recursos humanos, materiales y fi nancieros, en aten-ción a los objeti vos formulados.

La gesti ón administrati va se sustenta en la fi losofí a de la insti tución, la cual se refl eja en la misión, visión y objeti vos que la guían y, a parti r de ellos, se determinan la estructura y funcionalidad de la organización como tal.

En esta línea, Murillo (2006) señala que la gesti ón administrati va escolar hace refe-rencia a aspectos estructurales, organizati vos, de clima y de senti do escolar que defi nen un determinado esti lo de la escuela; e incluye los siguientes sub-factores:• Existencia de un senti do de misión de la escuela• Existencia de factores estratégicos defi nidos como prioritarios por la escuela.• Infraestructura de la gesti ón de la escuela: estructura organizacional y sistema administra-

ti vo; gesti ón de recursos humanos; y, existencia de un liderazgo del director de la escuela

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La gesti ón administrati va escolar se aborda a través de la segmentación o diferencia-ción de su estructura organizacional, estableciendo diferentes niveles de jerarquía en dicha estructura. Un efecto principal de tal segmentación es la división del trabajo, lo que obliga a establecer mecanismos de coordinación e integración entre los estamentos de la escuela para alcanzar el propósito común.

Es preciso considerar que la estructura del la organización debe ser congruente con la cultura de la escuela, expresada al menos en creencias y lenguajes comunes.

Entre los RECURSOS INSTITUCIONALES disponibles en materia de gesti ón administrati -va escolar destacan:

• Recursos Materiales:• El Manual de orientación para el fortalecimiento de la gesti ón escolar (MEC y

JICA, 2015).

A parti r de los resultados obtenidos tras la implementación del Proyecto de Mejora-miento de la Gesti ón Escolar en el marco del convenio entre el Ministerio de Educación y Cul-tura de Paraguay (MEC) y la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) se elabora la “Guía de Capacitación de Directi vos”, que incluye el “Manual de Orientación para el forta-lecimiento de la Gesti ón Escolar”. Este últi mo documento guía paso a paso la construcción de una planifi cación parti cipati va.

El manual propone un esti lo de trabajo que facilita la parti cipación de todos los ac-tores educati vos, donde los directi vos, docentes, alumnos, padres de familias y autoridades locales, deben asumir el compromiso de analizar la realidad insti tucional con la fi nalidad de organizar y planear en equipo alternati vas de solución a problemas que devienen de la praxis educati va.

• Recursos Tecnológicos:• Sistema Integrado para la Gesti ón del MEC (SIGMEC).

Sistema dirigido a la integración de la información referente a todos los procesos de re-cursos humanos y fi nancieros del MEC; así como de la oferta educati va (insti tución educati va, local escolar, secciones, currículo, programas de estudios), la matriculación y la certi fi cación académica de estudiantes; a fi n de que la información generada por el mismo permita me-jorar la transparencia y efi ciencia de la gesti ón del MEC, abarcando tanto a las instancias del nivel central como departamental, regional y local.

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La instancia responsable de su administración y aplicación es la Dirección de Gesti ón de Información Integrada, dependiente de la Dirección General de Planifi cación Educati va.

Actualmente se encuentran implantados los procesos de Gesti ón del Talento Humano:

• Matriculación y Certi fi cación Documental de Docentes• Nómina del Personal de la insti tución• Movimiento y Control de Personal • Concurso Público de Oposición.

Los datos del SIGMEC se uti lizan para los procesos de Gesti ón Administrati va y Finan-ciera (pago de salarios y de remuneraciones extraordinarias). Además, se ha desarrollado un Sistema de Consultas y Reportes (que se encuentra en fase fi nal para su implantación) a los efectos de facilitar, a las instancias desconcentradas: la emisión de certi fi cado de trabajo, ex-tracto de sueldo a nivel local y acceso a los datos individuales de cada funcionario de la insti -tución.

NAUTILUS. Sistema de Gesti ón Académica y Administrati va (SGAA)

El SGAA consti tuye un portal de información y acceso a información, desarrollado por la Dirección de Informáti ca (dependiente de la Dirección General de Administración y Finanzas del MEC). Su objeti vo es proveer al MEC de una herramienta de gesti ón que involucre a los usuarios internos y externos.

En la actualidad se encuentran en funcionamiento los siguientes procesos:

• administración de documentos ofi ciales, • directorio insti tucional, • gesti ón de expedientes XILEMA, • Webmail, • consulta de documentos digitalizados, • gesti ón de becas, • administración de depósitos -canasta básica, • gesti ón académica y administrati va, • mural interacti vo de mensajería, • MECIP (implementación inicial con funcionalidades limitadas), • currículo, • administración de usuarios,

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• MEC Administrati vo y • CIAC, para funcionarios, entre otros.

Los procesos implementados son aprobados por Resolución Ministerial, en base a soli-citudes de las instancias responsables de dichos procesos. El marco legal que lo rige está dado por Resoluciones que aprueban su implementación como herramienta de gesti ón administrati va y académica.

El sistema NAUTILUS se crea con la intención de que todo el funcionamiento, sobre-todo administrati vo, esté en una base de datos que permiti rá tener alguna vez un gobierno electrónico. Es implementado en las insti tuciones educati vas del nivel medio.

La uti lización de esta herramienta por pate de los centros educati vos debe ser solicita-da a través de formulario estandarizado (ver ANEXO I).

Las insti tuciones educati vas que implementan el sistema han adquirido una computa-dora y un modem, con la transferencia de recursos realizada en el marco de la gratuidad de la educación.

Esta herramienta de trabajo garanti za la confi abilidad de datos generados en los do-cumentos administrati vos, considerando que la fuente de información de las personas fí sicas es obtenida de la base de datos de la policía nacional (Departamento de identi fi cación). Este aspecto facilita a los responsables de las insti tuciones educati vas el acceso a los datos del alumnado.

Entre las aportaciones más signifi cati vas del sistema a los procesos de gesti ón adminis-trati va escolar destacan:• Permite matricular a través del sistema que está conectado con la base de datos de identi -

fi caciones a la policía nacional, disminuyendo el ti empo de trabajo manual y rudimentario que se tenía en algunas insti tuciones.

• Permite que se carguen todas las califi caciones de los alumnos, conforme se van cerrando los procesos de valoración de aprendizaje. Además de, producir con facilidad y agilidad las planillas de califi caciones.

• En el año 2012, los 60 mil tí tulos de los egresados del Bachillerato se han entregado im-presos a las insti tuciones. A los supervisores y directores solo ya les corresponde fi rmar y sellar.

• El tí tulo ti ene un código de barras, que permite la reimpresión (incluso ti empo después) en caso de extravío. No hay forma de falsifi car tí tulo ni certi fi cado de estudios.

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En términos de impacto y uti lidad de la herramienta, se detecta que las insti tuciones educati vas han desarrollado acciones positi vas en el uso de la misma. En parti cular, en un 90% se ha observado un importante logro en cuanto a los procesos administrati vos que compete a los Directores de las insti tuciones educati vas, minimizando ti empos y costos para los involu-crados.

• Recursos Financieros:

La Resolución Nº 1028/2014 establece que la Dirección General de Administración y Finanzas, previo estudio, se encarga de realizar los trámites de rigor para la transferencia de recursos fi nancieros a las insti tuciones educati vas de Educación Inicial y Escolar Básica, aten-diendo a las siguientes modalidades:• Insti tuciones educati vas que cuentan con una matrícula menor o igual a 50 alumnos, reci-

ben en un único desembolso la suma de Gs. 1.025.000.• Insti tuciones educati vas que cuentan con matricula mayor a 50 alumnos, la asignación se

calcula por alumno Gs. 20.600.• Insti tuciones educati vas con matricula elevada, reciben en dos pagos el monto asignado,

según disponibilidad presupuestaria.

Por su parte, la Resolución Nº 1029/2014 establece que la Dirección General de Admi-nistración y Finanzas, previo estudio, se encarga de realizar los trámites de rigor para la trans-ferencia de recursos fi nancieros a las insti tuciones educati vas del Nivel Medio, atendiendo a las siguientes modalidades:• Modalidad 1: Desembolso equivalente a la canti dad de matrícula total de alumnos, con-

forme al Informe generado a través del Sistema NAUTILUS de Gesti ón Administrati va-Aca-démica de la Dirección General de Educación Media.

• Modalidad 2: Desembolso único equivalente a Gs. 3.000.000, a aquellas insti tuciones edu-cati vas que ofertan la modalidad de Bachillerato Cientí fi co, cuya matrícula total de alum-nos sea igual o menor a 35 alumnos, conforme al Informe generado a través del Sistema NAUTILUS de Gesti ón Administrati va-Académica.

• Modalidad 3: Desembolso complementario a insti tuciones educati vas que han aperturado o que cuentan con un crecimiento natural.

• Modalidad 4: Desembolso complementario a ser efectuado en cado que hubiere un saldo efecti vo del presupuesto, el cual será desti nado a fortalecer las disti ntas especialidades de las insti tuciones educati vas, conforme a las asignaciones que deberán ser determinadas por la Dirección General de Educación Media.

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• Recursos Humanos:

La Ley General de Educación (Ley Nº 1264/1998) establece que el director es respon-sable de administrar cada insti tución escolar. Para ello cuentan con personal administrati vo y auxiliar competente e idóneo.

Tras conocer los recursos insti tucionales relacionados con la gesti ón escolar administra-ti va, a conti nuación se presentan las NORMATIVAS que regulan los procesos administrati vos:

• Ley Nº 1264/1998. Ley General de Educación

En el artí culo 115 se indica que el “Ministerio de Educación y Cultura determinará los aspectos relati vos a la administración escolar en los centros educati vos públicos y concertará con los centros educati vos privados sobre los aspectos que, según las leyes vigentes, requie-ren de aprobación ministerial. Fijará las fechas de admisión y matrícula de los centros edu-cati vos públicos, el calendario anual y el horario de trabajo diario para los diversos turnos y defi nirá los períodos escolares y los días de descanso. Atenderá siempre con la diversidad de circunstancias, característi cas y ciclos de producción y cosecha agrícola de los departamen-tos.”

Asimismo, el artí culo 138 de la misma Ley señala que “el director es la autoridad res-ponsable de la insti tución educati va, y quien la dirige y administra. Las insti tuciones educa-ti vas contarán con personal administrati vo y auxiliar competente e idóneo. Sus funciones, derechos y obligaciones quedarán defi nidos en las leyes, estatutos y reglamentos correspon-dientes.”. Y el artí culo 139 que “el personal administrati vo y auxiliar podrá asociarse, agre-miarse o sindicalizarse atendiendo el ámbito de sus intereses, funciones y responsabilidades, de acuerdo con las leyes laborales vigentes.”

Por últi mo, artí culo 151 establece que “el reglamento interno o las normas de convi-vencia de cada insti tución y los estatutos correspondientes de las asociaciones de padres, profesores administrati vos, alumnos de la comunidad educati va insti tucional, determinarán el modo de administración y uso de los fondos y recursos que puedan aportar los miembros de tales asociaciones a la insti tución y el sistema de contraloría de los mismos.”

• Resolución Nº 7563/2001

Por la cual se establecen procedimientos administrati vos para el descuento por lle-gadas tardí as y ausencias de educadores en las insti tuciones educati vas públicas de gesti ón ofi cial de todos los niveles y modalidades del Sistema Educati vo Nacional.

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De cara a establecer procedimientos administrati vos para el descuento por llegadas tardías y ausencias a educadores de las insti tuciones educati vas públicas de gesti ón ofi cial, de todos los niveles y modalidades del Sistema Educati vo, esti pula que “mensualmente el direc-tor de la insti tución educati va deberá elevar el resumen de llegadas tardías y ausencias a la Supervisión Educati va quien a su vez elevará a la Dirección General operati va para su consoli-dación y remisión a la Dirección General de Administración y Finanzas para su procesamiento fi nal.”

• Resolución Nº 5134/2011

Por la cual se aprueba la implementación del sistema NAUTILUS como herramienta de Gesti ón Administrati va - Académica de la Dirección General de Educación Media de esta secretaria de estado.

Dispone que “los/as directores de insti tuciones educati vas del sector Ofi cial propicien las condiciones necesarias para la uti lización del sistema a través de las transferencias recibi-das en el marco de la gratuidad de la educación media”

Además aclara que “todos los datos introducidos al Sistema (…) por los Directores/as de las insti tuciones educati vas (…) en caso que se comprobare la adulteración o falsedad de los mismos serán pasibles de sanciones disciplinarias.”

En cuanto a la DOCUMENTACIÓN relacionada con la gesti ón administrati va, la Resolución 3986/1999 determina los documentos administrati vos y técnicos que deben poseer la Direc-ción de las insti tuciones educati vas que implementan Educación Escolar Básica:• Proyecto insti tucional.• Plan anual de docentes.• Registro de asistencia de horas cátedras.• Registro de asistencia de funcionarios.• Registro de ausencia de los funcionarios.• Libro de actas (profesores-padres-alumnos).• Cuaderno de comunicaciones (circulares, etc.)• Registro de entrevistas.• Acta de Consejo de Profesores.• Libro de entrevistas a los alumnos.• Organigrama insti tucional• Fluxograma.• Informe sobre la marcha insti tucional.• Reglamento interno aprobado por las instancias perti nentes.

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• Presupuesto económico y fi nanciero.

Por otro lado, y en relación al procedimiento de transferencia de recursos, las Resolucio-nes Nª 1028/2014 y 1029/2014 establecen que:• Los responsables de las insti tuciones educati vas de nivel inicial y escolar básica deben

remiti r a la Dirección General de Educación Inicial y Escolar Básica la siguiente documenta-ción:

• Fotocopia de la cédula de identi dad civil del Director o Encargado del Despacho de la insti tución

• Declaración Jurada fi rmada por el Director y/o Encargado de Despacho de la ins-ti tución educati va, con el Visto Bueno del Supervisor de Control y Apoyo Educati vo de la Región, o en su defecto, por el Coordinador Departamental de Supervisiones Educati vas.

• Constancia de no adeudar rendición de cuentas, emiti da por el Departamento de Rendición de Cuentas de la Dirección Financiera de la Dirección General de Adminis-tración y Finanzas.

• Los responsables de las insti tuciones educati vas del nivel medio deben presentar a la Di-rección General de Educación Media la siguiente documentación:

• Fotocopia de la cédula de identi dad civil del Director y/o Encargado del Despa-cho de la insti tución y del Administrador, si lo hubiere.

• Declaración Jurada fi rmada por el Director y/o Encargado de Despacho de la insti tución educati va, con el Visto Bueno del Supervisor de Apoyo y Control Administra-ti vo de la Región, o en su defecto, por el Coordinador Departamental de Supervisiones Educati vas o por el responsable de la Dirección General de Educación Media.

• Constancia de no adeudar rendición de cuentas, emiti da por el Departamento de Rendición de Cuentas de la Dirección Financiera de la Dirección General de Adminis-tración y Finanzas.

Por últi mo, el procedimiento de RENDICIÓN DE CUENTAS busca garanti zar la transparen-cia, efi ciencia y efi cacia en la uti lización de los bienes públicos. El Manual de orientación para el fortalecimiento de la gesti ón escolar (MEC y JICA, 2015) establece las siguientes acti vidades de rendición de cuentas públicas a realizar desde la dimensión administrati vo-fi nanciera de la gesti ón:

• Elaboración de un inventario de los recursos materiales con que cuenta la insti -tución.

• Balance fi nanciero de las recaudaciones, las inversiones y gastos realizados en la insti tución en el marco de la ejecución del PEI. (Directi vos, ACEs, otros).

• Balance de las acti vidades realizadas por las ACEs.

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Más concretamente las Resoluciones Nº 1028 y Nº 1029, establecen los procedimientos para la rendición de cuentas de recursos asignados a insti tuciones educati vas del nivel de edu-cación inicial, escolar básica y medio:

• Procedimientos de rendición de cuentas de gastos. Insti tuciones educati vas del nivel de educación inicial y escolar básica

Uti lización de los recursos transferidos: En cada desembolso efectuado por el Ministerio de Educación y Cultura a las Insti tucio-nes Educati vas, éstos deberán ser uti lizados indefecti blemente en concepto de:

• Gastos corrientes. Objeto del gasto 834. Los responsables de las Insti tuciones Educati vas opcionalmente podrán habilitar Cuen-tas Corrientes y/o Cajas de Ahorros en Bancos, Financieras o Cooperati vas, indisti ntamente y en ese caso, deberán comunicar a la Dirección Financiera, dependiente de la Dirección Gral. De Administración y Finanzas del M.E.C. conforme a lo dispuesto en la Resolución Nª 1027 en su Artí culo 7. Los Responsables de las Insti tuciones deberán presentar las rendiciones de cuentas de gastos al Departamento de Rendición de Cuentas dependiente de la Dirección Financiera del M.E.C. en periodos trimestrales, previa presentación a la Contraloría General de la República en tres ejemplares, a más tardar dentro de los quince días posteriores a la culminación del trimestre inmediato anterior.

Adjunto al Formulario B-09-01 (VER ANEXO II), se presentará a la Contraloría en medio magnéti co (en un CD), las documentaciones escaneadas que representan los gastos realiza-dos, y del desembolso recibido por la Insti tución Educati va. También se presentará la nota respecti va de presentación, dirigida al Contralor General. Así mismo, otro CD para el Dpto. de Rendición de Cuentas, fotocopia simple del recibo transferencia y de la nota de presentación.

• 1er. Trimestre: Enero a Marzo – La rendición de cuentas deberá ser presentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato ante-rior.

• 2do. Trimestre: Abril a Junio - La rendición de cuentas deberá ser presentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato ante-rior.

• 3er. Trimestre: Julio a Seti embre - La rendición de cuentas deberá ser presenta-da a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato anterior.

• 4to. Trimestre: Octubre a Diciembre - La rendición de cuentas deberá ser pre-

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sentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inme-diato anterior.

Las rendiciones de cuentas de gastos podrán realizarse en forma parcial, arrastrando los saldos del total de los fondos percibidos, durante todo el ejercicio fi scal correspondiente, pero, las Insti tuciones Educati vas no podrán recibir nuevos desembolsos hasta tanto no sean uti lizados y rendidos en su totalidad el desembolso anterior.

Los gastos por parte de las Insti tuciones deberán ser realizados dentro de cada trimes-tre, es decir que: las fechas de las documentaciones de los gastos realizados deberán ser a parti r del desembolso recibido del M.E.C.

Objeto del gasto 834. Los gastos deberán ser uti lizados indefecti blemente para lo desti nado (gastos corrien-tes). Estos gastos comprenden la compra de materiales e insumos, y servicios enmarcados en los siguientes grupos de gastos (ver ANEXO III):

• 200 SERVICIOS NO PERSONALES; Los responsables de las Insti tuciones Educa-ti vas deberán uti lizar racionalmente el siguiente Objeto del Gasto, atendiendo el Art. 199º de la Ley Nº 5142/2014 en su Capítulo XVI:

• 232- Viáti cos y Movilidad podrá ser uti lizado hasta un máximo del 10% del mon-to transferido.

• 300 BIENES DE CONSUMO VARIOS; Los responsables de las Insti tuciones Edu-cati vas deberán uti lizar racionalmente el siguiente Objeto del Gasto, atendiendo el Art. 199º de la Ley Nº 5142/2014 en su Capítulo XVI :

• 361- Combusti ble podrá ser uti lizado hasta un máximo del 20% del monto trans-ferido.

Este Objeto del Gasto deberá ser uti lizado exclusivamente en vehículos pertenecientes al Estado Paraguayo; en caso de uti lizar vehículos parti culares para gesti ones ofi ciales, estos deberán ser autorizados debidamente por medio escrito por la Supervisión Administrati va de Control y Apoyo Educati vo o Supervisión Pedagógica de la Región correspondiente.

Requerimientos de las documentaciones que respaldan las transferencias, de los gas-tos realizados por las Insti tuciones Educati vas: Los comprobantes legales…

• Deben ser originales;• Estar debidamente ti mbrados. El ti mbrado debe corresponder o guardar relación a lo adquirido, ya sea por servicios, compra de materiales, o insumos;• Estar a nombre de la Insti tución y corresponder al año en curso (con fecha a parti r del

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desembolso);• Llevar el Visto Bueno del/la Directora/a, sello, fi rma y aclaración; preferentemente al anverso de cada factura, sin llegar a superponer algún dato de la misma;• Ser legibles y extendidos con ti nta indeleble, sin enmienda, tachaduras, borrones, dife-rencia de caligrafí a y/o color de ti nta y/o adulteraciones;• Los precios unitarios por la canti dad de mercadería, deben reproducir el valor de la venta; y la suma de cada valor de venta, debe reproducir el monto total de la factura.

Las documentaciones originales que componen la rendición de cuentas quedarán a cargo de los responsables de las Insti tuciones Educati vas y los mismos deberán preparar, cus-todiar y tener en una carpeta a disposición de los Órganos de control.

• Procedimientos de rendición de cuentas de gastos. Insti tuciones educati vas del nivel medio.

Uti lización de los recursos transferidos: Los responsables de las Insti tuciones Educati vas opcionalmente podrán habilitar Cuen-tas Corrientes y/o Cajas de Ahorros en Bancos, Financieras o Cooperati vas, indisti ntamente, conforme a lo dispuesto en la Resolución Nro. 1029 en su Artí culo 9º.

Los Responsables de las Insti tuciones deberán presentar las rendiciones de cuentas de gastos al Departamento de Rendición de Cuentas dependiente de la Dirección Financiera del M.E.C. en periodos trimestrales, previa presentación a la Contraloría General de la República en tres ejemplares, a más tardar dentro de los quince días posteriores a la culminación del trimestre inmediato anterior.

Adjunto al Formulario B-09-01 o Formulario B-09-02, (ver ANEXO II) se presentará a la Contraloría en medio magnéti co (en un CD), las documentaciones escaneadas que represen-tan los gastos realizados, y del desembolso recibido por la Insti tución Educati va. También se presentará la nota respecti va de presentación, dirigida al Contralor General. Así mismo, otro CD para el Dpto. de Rendición de Cuentas, fotocopia simple del recibo transferencia y de la nota de presentación.

• 1er. Trimestre: Enero a Marzo - La rendición de cuentas deberá ser presentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato ante-rior. • 2do. Trimestre: Abril a Junio - La rendición de cuentas deberá ser presentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato ante-rior. • 3er. Trimestre: Julio a Seti embre - La rendición de cuentas deberá ser presenta-da a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inmediato

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anterior. • 4to. Trimestre: Octubre a Diciembre - La rendición de cuentas deberá ser pre-sentada a más tardar dentro de los 15 días luego de la culminación del trimestre inme-diato anterior.

Las rendiciones de cuentas de gastos podrán realizarse en forma parcial, arrastrando los saldos del total de los fondos percibidos, durante todo el ejercicio fi scal correspondiente, pero, las Insti tuciones Educati vas no podrán recibir nuevos desembolsos hasta tanto no sean uti lizados y rendidos en su totalidad el desembolso anterior.

Los gastos por parte de las Insti tuciones deberán ser realizados dentro de cada trimes-tre, es decir que: las fechas de las documentaciones de los gastos realizados deberán ser a parti r del desembolso recibido del M.E.C.

Objeto de gasto 834:

Los gastos deberán ser uti lizados indefecti blemente para lo desti nado (Gastos Corrien-tes). Estos gastos comprenden la compra de materiales e insumos, y servicios enmarcados en los siguientes grupos de gastos (ver ANEXO IV):

• 100 SERVICIOS PERSONALES; Los responsables de las Insti tuciones Educati vas deberán uti lizar únicamente los siguientes Objetos del Gasto:

• 143- Contratación ocasional del personal docente: para prestar servicios especí-fi cos en reemplazo de docentes en cualquier otro nivel y modalidad educati va, el perso-nal docente reemplazado deberá contar con permiso de enfermedad, de conformidad a las disposiciones legales y normati vas vigentes.

• 144- Jornales: para la contratación del personal de servicio auxiliar (limpiadores, serenos, secretarios administrati vos).

En ambos Objetos del Gasto se deberán celebrar Contratos de Prestación de Servicios entre las partes. Atendiendo la Ley 5142/2014 “que aprueba el presupuesto general de la nación para el ejercicio fi scal 2014”, en su Decreto Reglamentario Nº 1100, Capítulo 04, Art. 65, Inc. a, El personal contratado en general con los Objetos del Gas-to del Subgrupo 140 “Personal Contratado”, no podrá percibir remuneración mensual, promedio mensual y total en el año superior a doce salarios mínimos mensuales vigen-tes (incluido IVA) para acti vidades diversas no especifi cadas, equivalente a 144 (ciento cuarenta y cuatro) salarios mínimos mensuales (incluido IVA) durante el Ejercicio Fiscal, ni acordarse por períodos conti nuos que excedan el Ejercicio Presupuestario vigente. La misma deberá esti pular una cláusula que indique que el mismo no conlleva ningún com-promiso de renovación, prórroga, ni nombramiento efecti vo al vencimiento del contra-to.

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• 200 SERVICIOS NO PERSONALES; Los responsables de las Insti tuciones Educati vas deberán uti lizar racionalmente el siguiente Objeto del Gasto, atendiendo el Art. 199º de la Ley Nº 5142/2014 en su Capítulo XVI: 232- Viáti cos y Movilidad podrá ser uti lizado hasta un máximo del 10% del monto transferido.

• 300 BIENES DE CONSUMO VARIOS; Los responsables de las Insti tuciones Educa-ti vas deberán uti lizar racionalmente el siguiente Objeto del Gasto, atendiendo el Art. 199º de la Ley Nº 5142/2014 en su Capítulo XVI :

• 361- Combusti ble podrá ser uti lizado hasta un máximo del 20% del monto transfe-rido.

Este Objeto del Gasto deberá ser uti lizado exclusivamente en vehículos pertenecien-tes al Estado Paraguayo; en caso de uti lizar vehículos parti culares para gesti ones ofi ciales, estos deberán ser autorizados debidamente por medio escrito por la Super-visión Administrati va de Control y Apoyo Educati vo o Supervisión Pedagógica de la Región correspondiente.

Objeto de gasto 894:

Los gastos deberán ser uti lizados indefecti blemente para lo desti nado (Gastos de Capi-tal). Estos gastos comprenden la adquisición de bienes de capital y gastos por construcciones enmarcados en el siguiente grupo de gasto (ver ANEXO IV): 500 INVERSIÓN FÍSICA. Los Responsables de las Insti tuciones Educati vas deberán informar a la Supervisión Ad-ministrati va de la Región de las compras de Bienes de Capital realizadas con los fondos trans-feridos por el Ministerio, teniendo como plazo de presentación hasta el últi mo día hábil del mes de noviembre del Ejercicio Fiscal en curso, y a su vez, los Responsables de las Insti tucio-nes Educati vas deberán comunicar en un Formulario debidamente autorizado al Departamen-to de Bienes Patrimoniales de la Dirección Financiera dependiente de la Dirección General de Administración y Finanzas el listado de Bienes de Capital adquiridos por las Insti tuciones Educati vas.

• Requerimientos de las documentaciones que respaldan las transferencias, de los gastos realizados por las Insti tuciones Educati vas:

Los comprobantes legales…• Deben ser originales;• Estar debidamente ti mbrados. El ti mbrado debe corresponder o guardar relación a lo ad-

quirido, ya sea por servicios, compra de materiales, o insumos;• Estar a nombre de la Insti tución y corresponder al año en curso (con fecha a parti r del

desembolso);

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• Llevar el Visto Bueno del/la Directora/a, sello, fi rma y aclaración; preferentemente al an-verso de cada factura, sin llegar a superponer algún dato de la misma;

• Ser legibles y extendidos con ti nta indeleble, sin enmienda, tachaduras, borrones, diferen-cia de caligrafí a y/o color de ti nta y/o adulteraciones;

• Los precios unitarios por la canti dad de mercadería, deben reproducir el valor de la venta; y la suma de cada valor de venta, debe reproducir el monto total de la factura.

En caso de contratación de personal no presupuestado se deberá contar con los si-guientes requisitos:• Suscripción de un contrato de prestación de servicios personales.• Planilla de pago por Jornales. Las documentaciones originales que componen la rendición de cuentas quedarán a cargo de los responsables de las Insti tuciones Educati vas y los mismos deberán preparar, cus-todiar y tener en una carpeta a disposición de los Órganos de control.

1.2. Identi fi cación de las tareas que realizan los /as directi -vos/as en el área administrati va.

El personal directi vo se ocupa de los problemas materiales, relacionales, instruccio-nales, cogniti vos y acti tudinales que entrañan el gobierno y la gesti ón administrati va de la comunidad escolar. En este senti do, la dirección del plantel procura que la estructura y fun-cionalidad escolar facilite la opti mización de los servicios educati vos que ofrece a la población usuaria del sistema (Iniciarte, Marcano y Reyes, 2006).

Los resultados del estudio de Murillo y Román (2013) indican que los directi vos de las insti tuciones educati vas de América Lati na dedican un promedio del 25% de su ti empo a tareas administrati vas, un 16% a acti vidades relacionadas con el Liderazgo instructi vo y otro 16% a tareas de Supervisión y asesoramiento a docentes, pero con una importante variabi-lidad entre países. En el estudio parti cipan 166 directi vos de Paraguay, los cuales dedican el 23,13% de su ti empo a las tareas administrati vas, el 17,62% a tareas de liderazgo instructi vo, el 14,78% a tareas de supervisión, evaluación y orientación de profesores, el 12,29% a tareas de relaciones públicas, el 10,91% a buscar recursos o convenios para la escuela, el 10,37% a acti vidades de desarrollo profesional y el 10,89% a otras tareas.

Las tareas de gesti ón administrati va a realizar por los directores de los centros escola-res se centran en (UNESCO, 2011):

• El manejo de recursos económicos, materiales, humanos, procesos técnicos, de ti empo, de seguridad e higiene y control de la información relacionada a todos los

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miembros de la insti tución educati va.• El cumplimiento de la normati vidad y la supervisión de las funciones, con el úni-

co propósito de favorecer los procesos de enseñanza-aprendizaje.

En esta línea, algunas acciones concretas a desarrollar por los directi vos son (UNESCO, 2011):

• Presupuesto Económico: elaboración de presupuestos y todo el manejo conta-ble-fi nanciero

• Distribución de ti empos y jornadas de trabajo del personal docente, administra-ti vo y de servicios: administración del personal, desde el punto de vista laboral, asigna-ción de funciones y evaluación de su desempeño

• Administración de recursos materiales: mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles

• Relación con instancias del MED: organización de la información y aspectos do-cumentarios de la insti tución.

Se trata por tanto de conciliar los intereses individuales con los insti tucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objeti vos insti tucionales.

1.3. Análisis de las difi cultades de la dimensión administrati -va en la escuela

Uno de los factores que inciden en la efi cacia del sistema educati vo lo consti tuye la buena o mala gesti ón administrati va cualquiera que sea su nivel. La administración es una parte primordial del proceso educati vo; le imprime el toque fi nal de excelencia que ofrece tanto la fi losofí a, la estructura y los medios de la organización y, sobre todo, la calidad del educador desde el inicio y durante toda la consecución del proceso educati vo (Ramírez, 2002)

Ramírez (2002) alude a ciertas característi cas que difi cultan la gesti ón administrati va en las escuelas:

• Se le da muy poca importancia al aspecto administrati vo de las insti tuciones, centrán-dose la atención exclusivamente en las uti lidades y las fi nanzas.• Los directi vos responsables de la conducción de las insti tuciones educati vas no están, en general, preparados para ejercer cargos administrati vos, por lo que realizan su ges-ti ón de manera empírica. Por lo tanto, la administración que se ejerce es incipiente y tam-bién experimental.

Los responsables de la marcha de las organizaciones dedicadas a la enseñanza, poco

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toman en cuenta el factor administrati vo en la incidencia sobre la enseñanza, y concluyen por manejarlo de manera empírica, ya sea porque no están preparados como administradores, o porque en su defecto su empirismo no dimensionan el valor de la administración como disci-plina organizati va, de conducción y sobre todo de control.

• El concepto de proceso administrati vo no se aplica en la conducción de las insti tucio-nes educati vas, por lo que en la mayoría de éstas, las estructuras administrati vas, planes y programas, sistemas de control, etc., son prácti camente impuestos por la enti dad regido-ra del sistema.

Administrar implica tomar decisiones y ejecutarlas para concretar acciones y con ello alcanzar los objeti vos. Sin embargo, cuando estas tareas se desvirtúan en prácti cas rituales y mecánicas conforme a normas, sólo para responder a controles y formalidades, como se enti ende actualmente a la burocracia, entonces, promueve efectos perniciosos que se alejan de sus principios originales de atención, cuidado, suministro y provisión de recursos para el adecuado funcionamiento de la organización. En este contexto, la dimensión admi-nistrati va, es una herramienta para planear estrategias considerando el adecuado uso de los recursos y ti empo disponibles.

• La administración en el servicio educati vo no se aplica con el sufi ciente conocimiento en la materia, debido a la falta de preparación o actualización en esta área.

2. Conceptualización de la gestión administrativa en las escuelas secundarias

La administración es una disciplina indispensable en el funcionamiento de cualquier organización. Promueve la producti vidad al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr con mayor rapidez y efecti vidad el trabajo. De hecho, la calidad de cualquier insti -tución educati va está en relación directa con la aplicación de una adecuada administración, ya que, ésta proporciona lineamientos para realizar cualquier acti vidad con efi ciencia. Por tanto, a través de la administración de insti tuciones educati vas se logran sus objeti vos con máxima efi ciencia, calidad y producti vidad (Münch, 2010:14).

Fernández (2012) apunta que Taylor (1856 - 1915) es considerado el padre de la admi-nistración cientí fi ca. Publicó varios libros defendiendo la organización cientí fi ca del trabajo. Su interés fue la elevación de la producti vidad mediante una mayor efi ciencia en la producción destacando los siguientes puntos: • Susti tución de reglas prácti cas por preceptos cientí fi cos • Obtención de armonía en la acción grupal

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• Cooperación en lugar de individualismo caóti co • Obtención mediante el trabajo de producción máxima • Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su máxima prospe-

ridad personal y de la compañía.

En el sector educati vo aún se aprecia en la estructura administrati va un toque taylo-riano. Nada hay que quede fuera del sistema; lo prácti co se suple por lo establecido, se busca el orden armónico del grupo; se privilegia el trabajo por equipo, aunque no sea colegiado; lo importante es cumplir los requerimientos del sistema y por supuesto se incenti va al trabaja-dor que cumple con los objeti vos de la administración educati va.

El mismo autor señala también a Fayol (1841 - 1925) como el padre de la teoría admi-nistrati va operacional moderna. Formuló 14 principios de la administración: • División del Trabajo• Autoridad. • Unidad de Dirección. • Unidad de Mando. • Subordinación de interés individual al bien común. • Remuneración. • Centralización. • Jerarquía. • Disciplina• Orden. • Equidad. • Estabilidad del Personal. • Iniciati va. • Espíritu de Grupo.

El sector educati vo ha buscado aplicar exitosas teorías administrati vas empresariales en los centros educati vos, sin aparente resultado positi vo; sin embargo, en la administración escolar actual, los 14 principios de Fayol se hacen presentes. Se trabaja sobre una idea “cua-drada” de la administración y no se puede salir de cuadro bajo riesgo de ser amonestado.

De acuerdo con Fernández (2012), la nueva gesti ón que se ha propuesto para las es-cuelas ti ene su base en los principios del modelo democráti co. Las tendencias internaciona-les y los marcos de la políti ca educati va que se han implementado desde los años 90 ponen énfasis en la conformación de sociedades cada vez más democráti cas. Por ello, la propuesta del modelo para la gesti ón escolar retoma los principios clave que orientan las prácti cas y las relaciones de los actores educati vos. Los principios a los que se hace referencia son:

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• Autonomía para la toma de decisiones• Corresponsabilidad• Transparencia • Rendición de cuentas.

Ser director de una escuela secundaria es una tarea para la que no se está nunca pre-parado totalmente, cada escuela es disti nta y aunque la teoría administrati va es la misma se soporta sobre una cultura parti cular específi ca.

Para el director de escuela, un aliado en la toma de decisiones, es el empleo del sen-ti do común basado en su experiencia y la visión de la escuela que se desea. Se debe tener siempre presente la misión y la visión de la escuela que se quiere.

Para saber si se está haciendo lo correcto en la administración escolar, bastaría con valorar si se trabajan los principios básicos de la administración: planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

2.1. Modelos y enfoques administrati vos y su aplicación a la educación. Característi cas

Mayo (1880 - 1949) y Roethlisberger descubrieron que la elevación de la producti vidad se debía a factores sociales como:

• La moral de los empleados.• La existencia de interrelaciones sati sfactorias entre los miembros de un grupo

de trabajo (senti do de pertenencia) • La efi cacia de la administración, capaz de comprender el comportamiento hu-

mano, especialmente el grupal, y de favorecerlo mediante la moti vación, la asesoría, la dirección y la comunicación.

En el contexto educati vo se procura trabajar para esti mular dichos factores sociales. Sin embargo, en las insti tuciones educati vas las tareas administrati vas prevalecen sobre el trato a la persona.

De acuerdo con Fernández (2012), el director de una escuela ti ene el compromiso de trabajar con el grupo de personas que integran el personal de la escuela, sean o no sean pro-ducti vos, tengan o no tengan senti do de responsabilidad al trabajo. El director no contrata a su personal, se limita a dirigir las acciones que correspondan a su gesti ón educati va. Adminis-tra tanto los recursos materiales como el recurso humano ya existente.

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En esta línea, el mismo autor establece los diferentes enfoques del análisis administra-ti vo agrupados en 14 categorías; y los analiza desde la perspecti va de la función directi va:• Enfoque empírico o de casos: Se refi ere al estudio de experiencias mediante casos, iden-

ti fi cando éxitos y fracasos y explicando el porqué de las cosas. En la escuela, el directi vo ti ene la oportunidad de valorar al término de un ciclo escolar los aciertos y los errores.

• Enfoque de los papeles administrati vos: En un estudio de observación a cinco directores generales, se identi fi caron 10 papeles administrati vos, los que se agruparon en tres cate-gorías:

• Interpersonales: de representación, de líder, de enlace. • De información: de receptor, de difusor, de vocero • De decisión: empresarial, manejo de confl ictos, asignación de recursos y nego-

ciador.

Los papeles de carácter interpersonal en el director de escuela son perfectamente comprendidos; el director debe ser líder, representa su escuela y es enlace con las diferentes insti tuciones. En cuanto al rol de información, sus papeles son el recibir la información difun-dirla entre su personal y ser porta voz de las necesidades y preocupaciones del personal ante otras instancias. La gran problemáti ca del director en este caso está en el enfoque de la toma de decisiones. Por un lado, la escuela no es su empresa y por otra parte, responde a otros intereses que en el manejo de confl ictos son patentes. El director debe cumplir con lo que le señala la Secretaría de educación a través de la supervisor escolar y debe cuidar lo que le compete a la parte sindical (puesto que, no es personal de confi anza, también es sindicaliza-do) y además negociar con los intereses del personal a su cargo.

• Enfoque de conti ngencia o situacional: La prácti ca administrati va depende de las circuns-tancias. La teoría de las conti ngencias reconoce la infl uencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional. El director de escuela puede encon-trar en este enfoque elementos para mejorar su labor administrati va si es capaz de estar atento en todo momento a lo que sucede en la Insti tución y dar respuesta aserti va a cada conti ngencia en ti empo y forma.

• Enfoque matemáti co o de la ciencia de la administración: La administración se concibe como procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáti cos. Se le enti ende como un pro-ceso puramente lógico, expresado en símbolos y relaciones matemáti cas. En este enfoque para el directi vo, la suma de acciones lleva al logro de los objeti vos. Pero no es tan simple, deberá encontrar en cada caso respuestas a situaciones concretas.

• Enfoque de la teoría de las decisiones: El Interés se centra en la toma de decisiones, las personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. En la toma de decisiones “todo trae consecuencias” (ley causa efecto); si es positi va la decisión tendrá

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consecuencias positi vas, si es negati va, en ese mismo senti do será la consecuencia y por lo tanto se debe decidir buscando siempre el mayor bien para el mayor número, lo que por cierto no garanti za que se decida lo correcto. Este es el centro del trabajo del directi vo: “se debe tomar decisiones”.

• Enfoque de la Reingeniería: Presenta un replanteamiento fundamental, el análisis de procesos. Es por lo tanto un rediseño radical con resultados drásti cos que se concreta en la siguiente fórmula: insumos + trasformación = productos.

En este enfoque el directi vo ti ene la responsabilidad de dar resultados, los resultados esperados dependerán de los insumos recibidos y de la calidad y efi cacia de los procesos de transformación • Enfoque de sistemas: La aplicabilidad de los conceptos de sistemas es muy amplia. Los sis-

temas ti enen delimitaciones, pero interactúan asimismo con el entorno externo; es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. El sector educati vo es fi nalmente un sistema, que responde a las políti cas de acción de otro sistema y que por lo tanto exige a sus sistemas subordinados acatar ciertas normas que convienen a la propuesta general de trabajo. El director debe ser consciente de que lo que decida o no, está en relación con el sistema y que, por lo tanto, para la toma efi caz de decisiones debe saber el rumbo y enfoque hacia el que se orienta el sistema, de lo contrario su decisión será equivocada.

• Enfoque de sistemas socios técnicos: El sistema técnico ejerce importantes efectos en el sistema social (acti tudes personales, comportamiento grupal). Se da un interés en la pro-ducción, por lo que las operaciones de ofi cina y otras áreas de estrechas relaciones con el sistema y las personas son de importancia para el logro de la producción.

• Enfoque de sistemas sociales cooperati vos: Se da el interés en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperación. El concepto amplio incluye a todos los grupos cooperati vos con un propósito claro.

• Enfoque del comportamiento grupal: El énfasis en el comportamiento de los individuos en grupos es prioritario. Se basa en la sociología y la psicología social.

• Enfoque del comportamiento interpersonal: El interés se muestra en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la moti vación. Se basa en la psicología individual. Es complicado establecer recetarios sobre el actuar del directi vo, simplemente no existe; sin embargo, en el enfoque socio técnico, de sistemas sociales cooperati vos, de comportamiento grupal e interpersonal, la fi gura del directi vo se convierte en un media-dor entre los intereses del grupo y los intereses de la empresa, es decir de la escuela. Es la idea del ganar - ganar, que ati ende a las necesidades del personal, pero se cumplen con los requerimientos de la escuela; se trata de aplicar los conocimientos sobre sociología y psicología. Para el directi vo la mejor actuación y el mejor consejo lo da el senti do común y el valorar la parte humana del personal a su cargo sin descuidar la responsabilidad conferi-da sobre la tarea educati va de la escuela.

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• Enfoque de las 7−S de McKinsey: El concepto parte del libro de dos anti guos consulto-res de Mckinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de “en busca de la excelencia”, publicado a principios de los años 80. Las 7S de Mckinsey están compuestas por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores comparti dos.

• STYLE (esti lo): El esti lo se refi ere a la cultura de la organización. • STAFF (personal): Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrate-

gia. • SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que defi nen los parámetros

de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información. • STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para con-

seguir los objeti vos de la organización. • STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan. Pueden ser departa-

mentales, de gesti ón (centralizada o descentralizada, etc.). También de recursos huma-nos (estructura piramidal o plana), etc.

• SKILLS (habilidades): Se refi ere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centra-les..

• SHARED VALUES (valores comparti dos): son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

En la escuela se puede aprovechar este enfoque para la organización y restructuración de la insti tución; ya el Programa Escuelas de Calidad, presentó una nueva gesti ón escolar denominada “Modelo de Gesti ón Educati va Estratégica” que propone una estrategia de cómo administrar la escuela y que a través de su estructura incorpora muchos de los elementos de las siete esferas de McKinsey.

• Enfoque de la administración de Calidad total: Conceptos generales de este enfoque son: mejora conti nua, atención a los detalles, trabajo en equipo, educación en calidad. Desta-can las ideas de Edwards Deming y Phillip B. Crosby entre otros. El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora conti nua de la calidad en cuatro pasos; también se denomina espiral de mejora conti nua. Las siglas PDCA son el acrónimo de:

• Plan (Planifi car)• Do (Hacer)• Check (Verifi car)• Act (Actuar)

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporati vo de la calidad, los cuales son:

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• Parti cipación y acti tud de la administración. La administración debe comenzar tomando la acti tud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles ti enen la misma responsabilidad en cuanto a la acti tud, este no se verá moti vado. • Administración profesional de la calidad. Se deberá capacitar a todos los inte-grantes de la organización, de esta manera todos hablarán el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. • Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también cono-cidos como los 14 pasos de la administración de la calidad:

• Compromiso en la dirección. • Equipos de mejoramiento de la calidad. • Medición de la calidad. • Evaluación del costo de la calidad. • Concienti zación de la calidad. • Equipos de acción correcti va. • Comités de acción. • Capacitación. • Día cero defecto. • Establecimiento de metas. • Eliminación de la causa de error. • Reconocimiento. • Consejo de calidad. • Repeti r el proceso de mejoramiento de calidad.

• Reconocimiento. Se debe apoyar al personal que se esforzó de manera sobresa-liente en el cumplimiento del programa de calidad.

• Enfoque del proceso administrati vo u operacional: Este últi mo enfoque, reúne conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrati vos. La in-tención es desarrollar recursos cientí fi cos y teóricos de aplicación prácti ca. Disti ngue entre conocimientos administrati vos y no administrati vos. Desarrolla un sistema de clasifi cación basado en las funciones administrati vas básicas: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. En el modelo de gesti ón educati va estratégica, que se trabaja en las escuelas se organiza la acti vidad en cuatro dimensiones: pedagógica, curricular, or-ganizati va, administrati va y de parti cipación social comunitaria. El modelo defi ne la dimen-sión administrati va en términos de la función educati va de la escuela:

Las acciones de la dimensión administrati va se refi eren a la coordinación permanente de recursos humanos, materiales, fi nancieros y de ti empo, además de garanti zar acciones de seguridad e higiene, control de la información relati va a todos los actores de la escuela y cumplimiento de la normati vidad, así como la relación con la supervisión escolar en sus

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funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la autoridad administrati va (SEP, 2009:89).

Los enfoques expuestos ti enen aplicación prácti ca en las escuelas y son líneas que el director va desarrollando en su experiencia directi va. Administrar una escuela, es ante todo una enorme responsabilidad, un reto que se respalda en la visión del director y ante la proble-máti ca que se vive en los centros escolares la regla de oro es emplear el senti do común.

2.2. Indagación e identi fi cación de buenas prácti cas en ges-ti ón administrati va. Estrategias e instrumentos.

Disti ntos investi gadores han centrado sus estudios en la identi fi cación de elementos, criterios, factores, etapas, estrategias, instrumentos, etc. de buenas prácti cas en gesti ón admi-nistrati va:

Derrico (2005) especifi ca los pasos convenientes a fi n de establecer las buenas prácti -cas como valor en la organización educati va:

• Determinar el ciclo de la calidad. Lo que permiti rá modelizar las interrelaciones de to-das las acti vidades relacionadas con la educación ofrecida; grafi car los procesos centrales que describen cómo realizar la prestación y, medir el grado de conformidad con los pará-metros de sati sfacción establecidos. • Estructurar el sistema de calidad. Para determinar las acciones y a asignar las respon-sabilidades dentro de la estructura organizati va. Es decir, pretende establecer una organi-zación que administrará sistemas educati vos a través del diagnósti co, diseño, desarrollo, aplicación y evaluación de diferente currícula. Por lo tanto, desde esta ópti ca organizacio-nal previa, proveerá a:

• Defi nir las responsabilidades• Fijar clara y sufi cientemente las líneas de autoridad y su delegación• Identi fi car problemas reales o potenciales de calidad• Iniciar medidas preventi vas o correcti vas• Defi nir claramente líneas de comunicación• Proveer recursos sufi cientes y adecuados que permitan la aplicación de las polí-

ti cas y objeti vos de la calidad• Determinar el nivel de competencia, experiencia y entrenamiento necesarios

para asegurar la capacidad del personal• Identi fi car los factores de calidad que afectan la organización interna y externa-

mente• Crear nuevas ofertas, procesos, tecnologías• Adoptar acciones preventi vas

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• Desarrollar, comunicar y conservar procedimientos operati vos que coordinen los diferentes programas insti tucionales

• Redactar procedimientos simples, inequívocos y comprensibles, como modo habitual y permanente de trabajo.

• Documentación del sistema. La políti ca y los procedimientos del sistema de calidad de-ben ser documentados por escrito, sistemáti ca y ordenadamente; y deben prever medidas para una apropiada identi fi cación, comunicación, archivo en medios confi ables y recupera-bles y registros con copia asegurada; como asimismo, limitarse a la extensión estrictamen-te necesaria en función del alcance de la acti vidad. • Auditorías del sistema de calidad. El plan de auditoría, programa los procedimientos evaluati vos para informar hallazgos, conclusiones y recomendaciones. Permite comprobar la efi cacia, efi ciencia, efecti vidad y relevancia del sistema de gesti ón y de sus resultados. Es en realidad, un plan de mejoramiento conti nuo, en tanto los informes de seguimiento deben refl ejar las disconformidades, defi ciencias, desviaciones de los objeti vos pautados, sus posibles causas y para cada una de ellas, las recomendaciones acerca de las acciones correcti vas más perti nentes; así como también, es una oportunidad para comprobar el comportamiento de las correcciones sugeridas en auditorías anteriores.

Más concretamente Vázquez (2010) identi fi ca los estándares que garanti zan buenas prácti cas en la dimensión administrati va de la gesti ón:

• Opti mización de recursos: La escuela implementa acciones para garanti zar el aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos, fi nancieros y materiales en favor del aprendizaje de los alumnos.

• Infraestructura: La escuela se organiza para contar con instalaciones que reúnan las condiciones fí sicas básicas para promover un ambiente favorable a la enseñanza y al aprendizaje.

• Control escolar: La escuela es efi ciente y efi caz en las acciones administrati vas que garanti zan el control de la información del centro escolar: boletas, incidencias, re-portes, becas, estadísti cas, informes, etc., con el propósito de ofrecer un mejor servicio educati vo.

• El grupo DIM, de la Universidad Autónoma de Barcelona precisa que en-tre los factores relacionados con la administración que facilitan la realización de buenas prácti cas en un contexto determinado se encuentran:

• Los incenti vos, planes de formación, apoyo al profesorado y al centro, segui-miento de las experiencias que realizan.

• La posibilidad de disponer de un asesoramiento just in ti me (cuando haga falta) a través de especialistas temáti cos, técnicos, profesorado de la universidad, etc.

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3. Acción. Yendo a la práctica: Cómo lograr una gestión administrativa eficiente.

Para una gesti ón administrati va efi ciente, los directores escolares debe tener el conocimiento, las destrezas y atributos para entender y mejorar la organización, implantar planes operacionales, manejar los recursos fi scales y aplicar procesos y procedimientos admi-nistrati vos descentralizados; lo que se refl eja en las característi cas siguientes:

• Logro de la excelencia en el ámbito Directi vo.• Logro de la excelencia en el ámbito académica o Pedagógica.• Logro de la excelencia en el ámbito Administrati vo.• Logro de la excelencia en el ámbito comunitario.• Excelencia en la comunicación entre todos los elementos de la organización

escolar.• Logro del bienestar de los actores educati vos.• Logro de las gesti ones planifi cadas.• Mejora conti nua de la infraestructura escolar.

Para la ejecución efi ciente de sus funciones, el director ha de considerar ciertos princi-pios técnicos ya contenidos en la teoría administrati va (Fernández Editores, 2011):

• Principio de la coordinación de intereses. Lograr el acuerdo entre los atores edu-cati vos, le facilitara al director alcanzar los objeti vos del servicio educati vo a su cargo.

• Principio de la impersonalidad de mando. El director ejercerá su autoridad como una consecuencia de la necesidad de la comunidad escolar, y no como el producto de su propia voluntad.

• Principio de la resolución de confl ictos. La problemáti ca escolar deberá solucio-narse en los mejores términos de consideración, para producir menos disgusto y mayor sati sfacción entre los actores involucrados.

• Principio del benefi cio del confl icto. Ante un confl icto, el director deberá enfocar hacia el benefi cio más que el perjuicio.

• Principio de la autoridad como liderazgo. El director ha de ser líder en todos los ámbitos de su insti tución, inclusive del ámbito social en el cual está ubicado el centro escolar, con el propósito de apoyar el desarrollo del mismo.

En este senti do, es necesario que el director mantenga siempre una acti tud de respon-sabilidad y compromiso que garanti ce la permanencia de su liderazgo educati vo en la comu-nidad educati va. La aplicación de tales principios permiti rá al director del plantel efectuar una dirección efi ciente, ejercer su autoridad e impulsar y conducir correctamente a los actores escolares.

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Por otro lado, Lavín (2007) identi fi ca seis característi cas específi cas de la gesti ón efi ciente orientada hacia el logro de la calidad educati va:

• El liderazgo profesional; • la visión y las metas comparti das; • el clima escolar; • contar con expectati vas elevadas sobre los resultados; • el reforzamiento positi vo por parte de los actores educati vos • y la cooperación familia-escuela.

En la misma línea, Fullan (1996) señala que los directores ti enen la responsabilidad de ayudar a elevar las oportunidades de crecimiento académico para todos los maestros de su insti tución, y no solo ofreciendo un mayor número de cursos o talleres, sino preocupándose por la perti nencia de los mismos y moti vando a los docentes a asisti r, concienti zándolos de la necesidad de mantenerse en el camino del aprendizaje.

Otra de las característi cas de gesti ón efi ciente que propone este autor consiste en la evaluación, responsabilidad que de igual manera cae en el personal directi vo, y que debe ser vista no como una auditoria que proporcione evidencias para juzgar al docente, sino que como un proceso que permita esti mular al profesor a seguir aprendiendo, y junto con éste, el director.

Por otro lado, el Ministerio de Educación (2008) esti pula que para lograr una gesti ón administrati va efecti va el director debe cumplir con las siguientes funciones:

• Buscar mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad edu-cati va se comprometan con la evaluación y rendición de cuentas de los procesos peda-gógicos y de gesti ón de forma que los resultados obtenidos contribuyan a impulsar pla-nes escolares encaminados a la mejora conti nua de los aprendizajes de los estudiantes.

• Organizar a la comunidad educati va así como el ti empo, la información, los re-cursos materiales y fi nancieros en función de la mejora conti nua del aprendizaje de los estudiantes.

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3.1. Construcción de criterios e instrumentos para la au-toevaluación y seguimiento de buenas prácti cas en: gesti ón admi-nistrati va efi ciente.

El Ministerio de Educación de Paraguay (2016) establece los siguientes componentes y crite-rios para el seguimiento a la gesti ón administrati va-fi nanciera de las insti tuciones educati vas:

Componentes Criterios

Gesti ón administrati va

Como insti tucion rendimos cuentas de lo actuado, al igual que controlamos la rendición de cuentas de los diferentes grupos. Prevemos mecanismos de control para el cuidado y mantenimiento del local escolar.

Gesti ón fi nanciera

Como insti tución gesti onamos los recursos necesari-os para la construcción del local escolar proveyendo de todas las instalaciones necesarias para su normal funcionamiento. Agregamos espacios que opti mizan la tarea de cada uno de los estamentos. Gesti onamos la provisión de materiales, mobiliario, insumos básicos de la insti tución

Infraestructuras y equi-pamientos

Las instalaciones de nuestra insti tución son amplias, sat-isfacen para la canti dad de personas que asisten a ella diariamente. Se visualizan señaléti cas que indican los diferentes departamentos y aforos de las mismas. Cuen-ta con equipamientos adecuados a los usos y canti dad de usuati os. Los equipo son reparados o renovados con-stantemente. Se cuenta con aulas, laboratorios, centro de recursos del aprendizaje (CRA), espacios recreati vos, sanitarios, canti na, etc. Cuenta con un plan de manten-imiento y/o ampliación de la infraestructura.

Por otro lado, entre los instrumentos para el seguimiento y autoevaluación de la ges-ti ón administrati va efi ciente se encuentra por ejemplo el Manual de Procedimientos Adminis-trati vos (UNESCO, 2011). Un instrumento dirigido al seguimiento de la gesti ón administrati va. Presenta de forma ordenada y sistemáti ca, los procedimientos u operaciones que se realizan para cumplir las funciones de las áreas organizacionales, órganos y/o departamentos de la Insti tución Educati va. El manual permite:

• Uniformar los pasos mínimos para realizar un trámite o procedimiento, opti mi-zando los ti empos y requisitos para realizarlos

• Aumentar la efi ciencia de los empleados en servicio y facilitar las guías de infor-mación al usuario. Esto puede disminuir las situaciones de confl icto y hacer agradable y cordial la atención

• Enseñar el trabajo a los empleados nuevos.

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• Para elaborar el Manual se recomienda seguir las siguientes pautas o etapas:• Identi fi car los pasos del procedimiento a seguir en cada operación administrati -

va. Si fuese necesario elaborar un fl ujograma o diagrama de fl ujo.• Analizar el fl ujo e identi fi car las operaciones de comienzo a fi n, estudiando la

posibilidad de simplifi car al máximo los procedimientos.• Formular los datos de cada procedimiento administrati vo. El siguiente cuadro

puede ayudar a hacerlo:

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

Y CÓDIGOOBJETIVO BASE

LEGAL REQUISITO ETAPAS DEL PRO-CEDIMIENTO

ÁREAS, ÓRGANOS/ DEPARTAMENTOS

Con los datos obtenidos, se procederá a elaborar el documento del Manual de Pro-cedimientos Administrati vos, que puede tener las siguientes partes:

1. Introducción2. Índice3. Datos generales4. C.1. Objeti vo C.2. Alcance C.3. Aprobación y actualización5. Datos del procedimiento D.1. Nombre del procedimiento y código D.2. Objeti vo D.3. Base legal D.4. Requisito D.5. Etapas del procedimiento D.6. Duración D.7. Diagramación D.8. Formularios

3.2. Autoevaluación de la gesti ón administrati va en “mi” insti tución.

En relación a la autoevaluación insti tucional, el Ministerio de Educación de Paraguay (2016) establece que ésta ti ene como objeti vo primordial la mejora del centro y la monitoriza-ción de los procesos de innovación y de cambio. Se trata de un proceso permanente y diná-mico de mejora conti nua en el que se identi fi ca el nivel de logro de la gesti ón y las acciones necesarias para lograr alcanzar los criterios esperados. Se trata de identi fi car fortalezas y debi-lidades referentes a sus propósitos insti tucionales, organización, administración, implementa-ción del currículum, talentos humanos, vinculaciones y acciones que inciden en su desarrollo

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y mejora insti tucional. Debe entenderse como un proceso que:• Se fundamenta en recursos metodológicos válidos y en información confi able.• Congrega el trabajo y la parti cipación de la comunidad educati va.• Toma en cuenta fortalezas y debilidades y las considera adecuadamente.• Corresponda a la realidad en cuanto a las proyecciones futuras.• Identi fi que y ponga en prácti ca acciones específi cas respondiendo a criterios de

evaluación adecuados, explícitos y aceptados que permitan alcanzar, mantener y mejorar los niveles de calidad necesarios para el pleno desarrollo del proyecto edu cati vo insti tucional.

• Está abierto a una mirada externa.

El proceso de autoevaluación se inicia con la planifi cación, que implica establecer cronograma de trabajo del comité de autoevaluación (compuesto por Director/a, un represen-tante docente, un representante de estudiantes, un representante de padres, un representan-te de la comunidad en la que se inserta la insti tución), luego la información y sensibilización de todos los actores de la comunidad educati va, a través de varias reuniones previas en las que se presentan las fases o etapas de la evaluación, objeti vos, propósitos, actores involucra-dos, materiales a ser uti lizados y el impacto o repercusión que tendrá en la insti tución educa-ti va. La autoevaluación a su vez contará con etapas de organización y planifi cación, desarrollo, redacción del informe y elaboración del plan de mejora. Estas acti vidades son planifi cadas y organizadas por el director/a de la insti tución y los miembros del equipo de gesti ón insti tucio-nal educati va, quienes ti enen la tarea de mirar internamente la insti tución, recoger informa-ciones, aplicar cuesti onarios, procesar y analizar los resultados para posteriormente proponer el plan de mejora insti tucional.

FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

FASES DESCRIPCIÓN

1 Planifi cación por el comité de autoevalu-ación

2 Información y sensibilización3 Recolección de datos4 Procesamiento de la información5 Elaboración del plan de mejora6 Elaboración y difusión del informe

• Fase 1: se preparan las acciones a realizar, para ellos se elabora un plan de trabajo que comprenda acti vidades, productos y un cronograma con fechas en que se desarrollará cada acti vidad. Este documento permiti rá visualizar los resultados a ser alcanzados, tareas, plazos y responsables.

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• Fase 2: se informa a la comunidad educati va sobre los procesos que implica la autoevalua-ción, se sensibiliza a los diferentes actores explicando el porqué, cómo, quiénes y benefi -cios que implicará instalar la cultura evaluati va insti tucional.

• Fase 3: se identi fi can las fortalezas y debilidades de cada uno de los indicadores que in-tegran las diferentes dimensiones, contrastando con las evidencias requeridas. En esta fase se procede a la entrevista a los diferentes actores involucrados dentro del proceso de autoevaluación insti tucional con un formato preestablecido de cotejo de indicadores.

• Fase 4: procesamiento y análisis de los resultados encontrados, para ello se uti lizará el programa Excel con una tabla dicotómica y un área de observaciones. Posteriormente se elabora un informe con los datos del diagnósti co insti tucional obtenidos.

• Fase 5: una vez analizada la insti tución a la luz de los criterios de calidad se debe elaborar el plan de mejora, o sea hacer uso de los datos, acciones y evidencias obtenidas para to-mar decisiones. El plan de mejora deberá contener las siguientes partes: indicador que se desea mejorar, resultado previsto, acciones, ti empo, responsables y recursos.

• Fase 6: se informa el resultado de la autoevaluación y se difunde el plan de mejora. La co-misión debe hacer el esfuerzo para la buena difusión del plan y la prosecución del equipo para avanzar en la mejora de la calidad educati va.

El proceso de autoevaluación no ti ene una duración fi ja, sin embargo no debe exce-der los dos años. Ello dependerá del contexto de la insti tución educati va, del ti empo inverti do en el proceso, la colaboración de los miembros de la comunidad educati va y el dinamismo con que se pueda recolectar y analizar las informaciones insti tucionales.

En cuanto a las técnicas e instrumentos de evaluación se encuentran: observación estructurada o no estructurada (con instrumentos como lista de cotejo, escalas de aprecia-ción, grillas, etc.); entrevistas individuales, personales, grupales o colecti vas (a través de ins-trumentos como: guía de entrevistas, cuesti onarios, etc.); juicio de expertos con personas que poseen conocimientos y alto nivel de competencias en los programas o proyectos en cues-ti ón con acti vidades planifi cadas convenientemente; investi gación documental a través de la consulta de libros, revistas, informes, folletos, actas, etc.; análisis de contenidos (Ministerio de Educación de Paraguay, 2016)

De forma más concreta, y como ya se ha comentado, la dimensión administrati va de la gesti ón se refi ere a la forma en que la insti tución gesti ona, organiza sus necesidades y con-serva sus bienes: infraestructura en general, contemplando además la previsión de accesos y espacios acordes a una población inclusiva. La insti tución educati va requiere de una efi ciente administración, efecti va gesti ón y una organización con delineamientos claros a fi n de opti mi-zar recursos disponibles y llevar a cabo los fi nes y propósitos de la Educación Paraguaya.

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En defi niti va, hace referencia a tareas asignadas en torno a la administración de los recursos humanos, fi nancieros y materiales con que cuenta la dirección de una insti tución para el control, asesoramiento, distribución, manejo y opti mización de los recursos (Ministe-rio de Educación de Paraguay, 2016).

Entre los componentes de la dimensión administrati va de la gesti ón se encuentran (Ministerio de Educación de Paraguay, 2016).• Control: se defi ne como acciones que permiten constatar la aplicación de la normati va es-

tablecida para la correcta operación del proceso educati vo en relación con planes, progra-mas, recursos y documentaciones que fortalezcan la acción educati va.

• Información: hace referencia a las acciones realizadas por el equipo directi vo en cuanto a la obtención de datos cuali-cuanti fi cables obtenidos en la insti tución escolar, según los niveles y/o modalidades que implementa, las normati vas vigentes y la capacidad de tomar decisiones en base a estos datos.

En esta línea el Ministerio de Educación de Paraguay (2016) propone las siguientes capacidades a tener en cuenta para el buen desempeño directi vo de la dimensión administra-ti va:

Dimensión: Gesti ón administrati va

Competencia Gesti ona los recursos insti tucionales de manera efi caz y efi ciente

Componentes Control Información

Capacidades

Opti miza la uti lización de los recursos de la insti -tución: materiales, hu-manos y fi nancieros.

Promueve el cumplimiento de las normas y proced-imientos administrati vos

Sistemati za información sobre la implementación de las acti vi-dades planifi cadas y ejecutadas.

Garanti za la conservación de documentaciones, recursos y otros bienes de la insti tución.

Rinde cuentas sobre su gesti ón a las dependencias administra-

ti vas correspondientes y a la comunidad educati va.

Asimismo propone las siguientes técnicas, instrumentos y medios de verifi cación para el seguimiento a gesti ón administrati va de las insti tuciones educati vas:• Técnicas: análisis documental• Instrumento: cuesti onario• Medios de verifi cación: libros de caja, rendición de cuentas de la dirección escolar y de las

Asociaciones de Cooperadora Escolar, normati vas vigentes, reglamento interno, manual de funciones de cada insti tución, informes sobre construcciones edilicias y observación del ambiente fí sico de la insti tución.

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3.3. Taller: Revisión del Plan Operati vo Anual, en base al Plan Estratégico implementado.

De cara a desarrollar una gesti ón administrati va efi ciente es importante que exista co-herencia y vinculación directa entre el Plan Operati vo Anual y el Plan Estratégico. En esta línea se presenta el siguiente taller dirigido a la revisión del Plan Operati vo Anual en base al Plan Estratégico implementado.• El Plan Estratégico: instrumento de gesti ón que orienta la implementación de los planes

y proyectos educati vos en todas sus dimensiones. Permite ir evaluando los resultados y medir el impacto de la inversión en la calidad de la educación.

• El Plan Operati vo Anual (POA): plan que consiste en la priorización de las acti vidades para un determinado año lecti vo, ejecutadas a través de proyectos específi cos. Se enmarca en el Marco Operati vo del PEI y debe responder a la planifi cación plurianual.

En los Planes Operati vos Anuales se especifi can el qué y el cómo se desea conseguir los objeti vos propuestos en la Planifi cación Plurianual. Al redactar el POA se busca la prioriza-ción de acti vidades para un determinado año lecti vo. La grilla de planifi cación sugerida es la siguiente:

Objeti vosGenerales

Objeti vosEspecífi cos Metas Acti vidades Tiempo Recursos Responsables Evaluación

Los objeti vos generales y específi cos, las metas y las acti vidades se derivan de la Plani-fi cación Plurianual. Cada acti vidad se desglosa en acciones concretas teniendo el cuidado de darle parti -cipación a cada estamento. Se debe tomar en cuenta la regla “de lo importante a lo urgente para priorizar las acciones”.

Las acti vidades y el ti empo se organizan atendiendo a la dinámica insti tucional de un año lecti vo tí pico:• Abordajes iniciales. Prueba diagnósti ca• Desarrollo de los fundamentos de cada área. Semana Santa.• Primeras pruebas sumati vas. Vacaciones de invierno• Afi anzamiento de los fundamentos. Pruebas sumati vas. Semana de la Juventud• Cierre de los procesos de las diferentes áreas (clausuras, ferias, exposiciones, evaluacio-

nes, etc.)

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El proceso se resume en el siguiente cuadro:

Finalmente se detalla el presupuesto para fi nanciar las acciones y defi niendo el sistema de evaluación.

3.4. Propuesta de mejora Evaluación

Los cursantes realizarán tres acti vidades como evidencia de sus aprendizajes: • Diagnósti co sobre las difi cultades de la gesti ón administrati va.• Elaboración de un instrumento para la evaluación o mejora de la gesti ón efi ciente.• Refl exión sobre el proceso de aprendizaje.

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3.4. Propuesta de mejora1.

Evaluación

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ÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅÅ1 Un ejemplo de propuesta de mejora: la realización de Ferias Pedagógicas, exposiciones públicas de lo realizado en la institución educativa en las distintas dimensiones -Pedagógico-Curricular, Organizacional-Estructural, Administrativo-Financiera, comunitaria- por los diferentes actores. Fuente: Informe Rendición de Cuentas MEC 2006

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4. BIBLIOGRAFÍA

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52

ANEXO I. Formulario de Solicitud de Usuarios para el Sistema de Gesti ón Administrati va y Académica.ANEXO I. Formulario de Solicitud de Usuarios para el Sistema de Gestión

Administrativa y Académica.

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Formulario de Solicitud de Usuarios para el Sistema de Gestión Administrativa y AcadémicaÅ

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DATOS DEL SOLICITANTEÅÅ

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En caso de ser Director, completar los siguientes datos:ÅStqmnÅ ÅRdbbh�mÅ ÅBtqrnÅ Å�me`rhrÅ Å

ÅObs.: El llenado de los datos marcados con asterisco(*) son de carácter obligatorioÅ Å ÅComo responsable de la institución/es educativa/s me comprometo a registrar en tiempo y forma en el sistema de gestión administrativa y académica del nivel medio datos de los/as alumnos/as de los cursos a mi cargo, y aclaro que los registros a ser realizados tendrán carácter de declaración jurada.ÅÅFecha……./………/………Å

……………………………………………ÅFIRMAÅ

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……………………………………………ÅAclaración de FirmaÅ

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ÅSelloÅ

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53

ANEXO II. Formulario B-09-01 y Formulario B-09-02 para la Rendición de cuentas.

B-09-01 Objeto del Gasto 834 - Otras Transferencias al Sector Público y Organismos Regionales.

ANEXO II. Formulario B-09-01 y Formulario B-09-02 para la Rendición de cuentas.

A-09-01ÅÅÅNaidsnÅcdkÅF`rsnÅ 834Å-ÅNsq`rÅ Sq`mredqdmbh`rÅÅ`kÅRdbsnqÅO�akhbnÅxÅ

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A-09-02ÅÅ NaidsnÅ cdkÅF`rsnÅ 894Å-ÅNsq`rÅ Sq`mredqdmbh`rÅÅ`kÅRdbsnqÅ Otakhbn.Å

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B-09-02 Objeto del Gasto 894 - Otras Transferencias al Sector Publico.

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LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFICIENTE

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