LA GESTIN INTEGRALDE PROYECTOS2013LA GESTIN INTEGRALDE PROYECTOSALBERTO SOLS RODRGUEZ-CANDELA,ISABEL FERNNDEZ FERNNDEZ y JAVIER ROMERO YACOBI (Eds.) 2013 De todos los autores 2013 Universidad Ponticia ComillasUniversidad Comillas, 328049 MadridDiseo de cubierta: Beln Recio GodoyISBN: 978-84-8468-495-4Depsito legal: M - 27401 - 2013Maquetacin e impresin: Imprenta Kadmos, S.C.L.Reservadostodoslosderechos.Quedatotalmenteprohibidalareproduccintotalo parcial de este libro por cualquier procedimiento electrnico o mecnico, incluyendo fotocopia, grabacin magntica o cualquier sistema de almacenamiento o recuperacin de la informacin, sin permiso escrito de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE COMILLAS.Esta editorial es miembro de la Unin de Editoriales Universitarias Espaolas (UNE), lo que garantiza la difusin y comercializacin de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.Servicio de Biblioteca. Universidad Ponticia Comillas de MadridLa GESTIN integral de proyectos / Alberto Sols Rodrguez-Candela, Isabel Fernndez FernndezyJavierRomeroYacobi(eds.).--Madrid:UniversidadPonticiaComillas, 2013452 p. -- (Biblioteca Comillas)BibliografaD.L. M 27401-2013. -- ISBN 978-84-8468-495-41.Gestindeproyectos2.Comunicacinempresarial3.Liderazgo4.Aspectosticos 5.AspectoseconmicosI.SolsRodrguez-Candela,AlbertoII.FernndezFernndez, Isabel III. Romero Yacobi, Javier7ndicePRESENTACIN, Manuel Moreu Munaiz ..........................................................15PRLOGO, Alberto Sols, Isabel Fernndez y Javier Romero ..........................17CAPTULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS,Alberto Sols Rodrguez-Candela .........................................................................211.Introduccin ....................................................................................................212.La evolucin de la gestin de proyectos ......................................................263.La gestin integral de proyectos ...................................................................274.La visin de conjunto .....................................................................................315.El gestor o jefe de proyectos .........................................................................336.Sntesis del contenido del libro .....................................................................357.Referencias ......................................................................................................38CAPTULO 2. EL ALCANCE DEL PROYECTO, Juan Jos Burgaz Fernndez ............391.Introduccin ....................................................................................................392.Ciclos de vida de proyecto y de sistema ......................................................403.Definicin del alcance de un proyecto ........................................................424.Determinacin del alcance de un proyecto .................................................444.1. La necesidad .............................................................................................444.2. Los grupos de inters o stakeholders ..................................................454.3. Los requisitos ...........................................................................................475.Contenido del alcance del proyecto .............................................................506.Descomposicin estructurada de tareas (WBS) del proyecto .....................537.Control y seguimiento del alcance ................................................................578NDICE8.Verificacin del alcance del proyecto ...........................................................579.Referencias ......................................................................................................58CAPTULO 3. TCNICAS DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS, Alberto SolsRodrguez-Candela y Adriana Molero Alonso ............................................................... 591.Introduccin ....................................................................................................592.Tcnicas de planificacin de proyectos ........................................................602.1. Diagramas de Gantt .................................................................................642.2. Program Evaluation and Review Technique (PERT) .............................652.3. Critical Path Method (CPM) ....................................................................733.Gestin de riesgos ..........................................................................................773.1. Concepto de riesgo..................................................................................783.2. Origen y tipo de riesgos .........................................................................793.3. Proceso de gestin de riesgos ................................................................803.4. Planificacin de la gestin de riesgos ....................................................813.5. Identificacin de riesgos .........................................................................823.6. Evaluacin ................................................................................................843.7. Valorizacin y priorizacin .....................................................................873.8. Estrategias de mitigacin .........................................................................873.9. Seguimiento de gestin de riesgos .........................................................894.Referencias ......................................................................................................89CAPTULO 4. TICA PROFESIONAL, Miguel Yaguez Prez .....................................911.Marco terico ..................................................................................................911.1. La tica. Concepto ...................................................................................912.La tica y la empresa .....................................................................................962.1. Razones para una tica empresarial .......................................................982.2. El administrador y la tica ......................................................................992.3. La tica de la empresa en el mercado ...................................................1012.4. La organizacin en relacin con los poderes pblicos y la tica ........1022.5. El modelo de gestin orientado a la persona y la tica .......................1023.Responsabilidad social corporativa ...............................................................1033.1. De la tica empresarial a la responsabilidad social corporativa ..........1034.La empresa familiarmente responsable .........................................................1054.1. Flexibilidad ...............................................................................................1074.2. Servicios a los empleados .......................................................................1074.3. Adaptacin del puesto de trabajo y apoyo profesional ........................1084.4. Beneficios extra-salariales .......................................................................1085.Referencias ......................................................................................................109CAPTULO 5. RELACIN CON LOS PROVEEDORES Y GESTIN DESUBCONTRATACIONES, Jess Morcillo Bellido y Miguel Yaguez Prez ...............1111.Introduccin ....................................................................................................1112.La cadena de suministro ................................................................................112NDICE92.1. Qu es la cadena de suministro? De la mejora de los flujos a lavisin de procesos ...................................................................................1122.2. Estructura de la cadena de suministro ...................................................1143.La coordinacin en la cadena de suministro ...............................................1174.Herramientas para mejorar la gestin de la cadena de suministro. Laintegracin con clientes y proveedores ......................................................1195.Modelos de colaboracin entre los miembros de la cadena; las alianzas .1206.Construyendo cadenas de suministro a prueba de crisis ............................1226.1. Los riesgos en las cadenas de suministro ..............................................1236.2. Categorizacin de los riesgos en las cadenas de suministro ................1237.La subcontracin ............................................................................................1247.1. El porqu de la subcontratacin ............................................................1247.2. Marco legal de la subcontratacin en Espaa .......................................1267.3. Responsabilidades salariales y con respecto a la Seguridad Social .....1287.4. Responsabilidades tributarias ..................................................................1287.5. Responsabilidades en materia de Prevencin de Riesgos Laborales ...1287.6. Responsabilidades penales ......................................................................1307.7. La subcontratacin en el sector de la construccin ..............................1317.8. Resumen de responsabilidades derivadas de la subcontratacin .........1318.Referencias ......................................................................................................133CAPTULO 6. GESTIN FINANCIERA, Isabel Fernndez Fernndez y AlbertoManrique Navas ...................................................................................................1351.Introduccin ....................................................................................................1352.Contenido y estructura de la oferta econmica de un proyecto ................1372.1. La descomposicin estructurada de los costes, CBS .............................1372.2. La estimacin de los ingresos .................................................................1402.3. La elaboracin de la oferta econmica ..................................................1403.El flujo de caja del proyecto y el valor temporal del dinero ......................1413.1. El flujo de caja .........................................................................................1413.2. El descuento y la capitalizacin .............................................................1434.El control econmico del proyecto ...............................................................1444.1. El anlisis o gestin del Valor Ganado ..................................................1444.2. Los informes de progreso .......................................................................1494.3. El ciclo de control del PERT/COSTE ......................................................1495.Mtodos de anlisis de la rentabilidad de proyectos ..................................1515.1. Mtodos que no utilizan la actualizacin de los flujos de caja:mtodo de periodo de recuperacin del capital (PAY-BACK).............1515.2. Mtodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo:criterio del Valor Actual Neto (VAN) .....................................................1535.3. Criterio de la tasa interna de retorno (TIR) ...........................................1545.4. Relacin entre el TIR y el VAN ..............................................................1566.Tasa de descuento a utilizar-coste de capital (Ke) ......................................1577.Fuentes de financiacin de los proyectos ....................................................1597.1. Descripcin de las diferentes fuentes de financiacin ..........................15910NDICE7.2. Fuentes de financiacin de capital .........................................................1597.3. Fuentes de financiacin no de capital ...................................................1597.4. Fuentes de financiacin pblica .............................................................1628.Anlisis del nivel de deuda del proyecto .....................................................1629.Referencias ......................................................................................................163CAPTULO 7. FINANCIACIN DE PROYECTOS, Alberto Manrique Navas e igoVelzquez Prado ..................................................................................................1651.Introduccin ....................................................................................................1652.Gestin de los recursos financierosdel proyecto: caractersticas de la financiacin externa .......................................................................................1662.1. Project finance: definicin y caractersticas ...........................................1662.2. Project finance y financiacin corporativa .............................................1673.Anlisis de los riesgos del proyecto..............................................................1683.1. Riesgo de construccin ...........................................................................1683.2. Riesgo administrativo y medio ambiental ..............................................1693.3. Riesgo de operacin y mantenimiento ..................................................1703.4. Riesgo regulatorio ....................................................................................1703.5. Riesgo comercial ......................................................................................1713.6. Riesgo de contraparte ..............................................................................1713.7. Riesgos econmico-financieros: inflacin, tipos de inters, tiposde cambio .................................................................................................1713.8. Riesgo de fuerza mayor...........................................................................1724.Criterios para determinar la financiabilidad del proyecto .................................. 1744.1. Criterios econmicos ...............................................................................1744.2. Otros criterios ...........................................................................................1755.Entidades intervinientes en la financiacin de un proyecto .......................1765.1. Patrocinador .............................................................................................1765.2. Financiadores ...........................................................................................1775.3. Asesores ....................................................................................................1816.Estructuras tpicas de financiacin ................................................................1836.1. Financiacin bancaria ..............................................................................1836.2. Financiacin en mercados de capitales: bonos y titulizaciones ...........1857.Elementos tpicos de la financiacin externa: garantas y ratios de control del proyecto .......................................................................................1867.1. Garantas ...................................................................................................1867.2. Ratios de control del proyecto ...............................................................1878.Gestin de la financiacin de proyectos ......................................................1898.1. Preparacin de la financiacin ...............................................................1908.2. Peticin de ofertas de financiacin. El Term Sheet...............................1928.3. Mandato de financiacin .........................................................................1928.4. Due diligence, fase de documentacin y cierre financiero ...............1928.5. Gestin financiera en la fase de explotacin ........................................193NDICE11CAPTULO 8. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL,Marian Lerga Revuelta, Jos Ponce Lucas y Juan Torres Vzquez ...................1951.Introduccin ....................................................................................................1952.Objetivos del seguimiento de proyectos ......................................................1953.Seguimiento de proyectos y estrategia .........................................................1984.Comisiones de seguimiento ...........................................................................2024.1. Tipos de comisiones ................................................................................2024.2. Funciones de las comisiones de seguimiento .......................................2034.3. Integrantes de las comisiones de seguimiento ......................................2045.El Cuadro de Mando Integral ........................................................................2055.1. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ...................................2075.2. Los indicadores ........................................................................................2095.3. Elaboracin de un Cuadro de Mando Integral ......................................2116.Informes ..........................................................................................................2136.1. Caractersticas y clasificacin de los informes .......................................2146.2. Realizacin de un informe ......................................................................2156.3. El informe de seguimiento ......................................................................2177.Referencias ......................................................................................................220CAPTULO 9. TCNICAS DE NEGOCIACIN, Vernica Blanco-Traba Hernndez-Caizares ..............................................................................................................2211.Introduccin ....................................................................................................2212.Negociacin ....................................................................................................2222.1. Mtodo de negociacin ...........................................................................2222.2. Competencias bsicas de la negociacin ...............................................2302.3. Negociacin y audiencias ........................................................................2312.4. Liderazgo, aspectos ticos y cuestin de gnero ..................................2323.Resolucin de conflictos ................................................................................2333.1. Modelo de conflicto .................................................................................2343.2. Estrategias, tcnicas y formas de resolucin de conflictos ...................2353.3. Medios alternativos de resolucin de conflictos....................................2384.Referencias ......................................................................................................239CAPTULO 10. DIRECCIN Y GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO, scar GonzlezMartnez ...............................................................................................................2411.Introduccin ....................................................................................................2412.Revisin histrica ............................................................................................2433.El factor humano ............................................................................................2483.1. Inteligencia emocional ............................................................................2483.2. Aspiraciones del ser humano en el trabajo ...........................................2503.3. Aptitudes y roles del ser humano ante el trabajo .................................2513.4. tica ..........................................................................................................2524.Habilidades y tcnicas de gestin y direccin de equipos .........................2535.Las cualidades de un buen director ..............................................................25612NDICE6.Resumen ..........................................................................................................2587.Referencias ......................................................................................................259CAPTULO 11. LIDERAZGO Y COMUNICACIN, Alejandro Salado Dez .................2611.Introduccin ....................................................................................................2612.Bases del liderazgo y liderazgo en el proyecto ...........................................2623.Trada objetivo-equipo-lder ..........................................................................2654.Cmo liderar ...................................................................................................2674.1. Las necesidades del individuo en el trabajo ..........................................2694.2. Los tipos de personalidad .......................................................................2704.3. Las cualidades del lder ...........................................................................2735.Generacin y gestin de la confianza ..........................................................2746.Influencia y persuasin ..................................................................................2757.Comunicacin en el proyecto y en el equipo .............................................2767.1. Los elementos bsicos de la comunicacin ...........................................2768.Dimensiones de la comunicacin: direccin y formalidad .........................2799.Uso efectivo de los canales de comunicacin .............................................2829.1. Los canales de comunicacin .................................................................2829.2. El plan de comunicacin ........................................................................28410. Gestin de la comunicacin externa ...........................................................28511. Referencias .....................................................................................................286CAPTULO 12. SISTEMAS DE CLASIFICACIN DE PROYECTOS, Alberto SolsRodrguez-Candela ..............................................................................................2891.Introduccin ....................................................................................................2892.Clasificacin de proyectos segn la naturaleza y el objeto del proyecto ..2903.Clasificacin de proyectos segn el modelo NTCP .....................................2923.1. Sistemas NTCP de clasificacin de proyectos ........................................2924.Implicaciones de la clasificacin de proyectos segn el modelo NTCP ....2954.1. Novedad ...................................................................................................2954.2. Tecnologa ................................................................................................2994.3. Complejidad .............................................................................................3034.4. Ritmo ........................................................................................................3075.Referencias ......................................................................................................312CAPTULO 13. GESTIN DE CAMBIOS Y CONTROL DE LA CONFIGURACIN,Jos Manuel Muoz Palos ...................................................................................3131.Introduccin ....................................................................................................3132.Definicin de gestin de la configuracin ...................................................3153.Ciclo de vida y lneas-base ............................................................................3184.La gestin de la configuracin en el marco de la gestin de proyectos ...3245.Procesos de la gestin de la configuracin ..................................................3255.1. Planificacin y gestin de la configuracin ...........................................3255.2. Identificacin de la configuracin ..........................................................3275.3. Control de la configuracin ....................................................................332NDICE135.4. Registro de la configuracin ...................................................................3345.5. Verificacin y auditoras de la configuracin ........................................3366.Referencias ......................................................................................................337CAPTULO 14. RECUPERACIN DE PROYECTOS, Enrique Rodrguez Segura ..........3391.Introduccin ....................................................................................................3392.Qu es un proyecto en dificultades ..............................................................3402.1. Cuntos proyectos fallan realmente? .....................................................3402.2. Proyectos de riesgo .................................................................................3402.3. Cundo se detecta un proyecto en dificultades? ..................................3412.4. Por qu se ignoran las seales de alarma? ...........................................3412.5. Sntomas ...................................................................................................3422.6. Causas .......................................................................................................3452.7. Seales de la crisis a travs de la medicin: mtricas ..........................3452.8. Proyectos imposibles, cuando los objetivos superan el 50% de unproyecto normal .......................................................................................3483.Recuperacin ..................................................................................................3493.1. Opciones y plan de recuperacin ..........................................................3493.2. Guas operativas de recuperacin ..........................................................3514.Recuperacin de proyectos imposibles ........................................................3625.Casos reales ....................................................................................................3645.1. Programa A400M de AIRBUS ..................................................................3645.2. Buque Ferry de pasajeros y camiones para las Islas Feroe (Dinamarca)de IZAR ....................................................................................................3656.Referencias ......................................................................................................367CAPTULO 15. PROYECTOS INTERNACIONALES, Alejandro Molns de la Fuente ...3691.Introduccin ....................................................................................................3692.Elementos clave en la internacionalizacin ..................................................3702.1. Entorno poltico .......................................................................................3712.2. Entorno cultural .......................................................................................3712.3. Entorno legal y geogrfico ......................................................................3753.La negociacion internacional .........................................................................3763.1. Elementos culturales en la negociacin internacional ..........................3773.2. Factores de xito en la negociacin internacional ................................3784.Contrato internacional ....................................................................................3794.1. La importancia del contrato en el mbito internacional .......................3804.2. Los principales riesgos jurdicos derivados de un proyectointernacional .............................................................................................3804.3. El arbitraje internacional..........................................................................3815.Anlisis de los riesgos en los proyectos internacionales .............................3826.Los recursos humanos en la internacionalizacion........................................3847.Referencias ......................................................................................................38614NDICECAPTULO 16. PROYECTOS MULTINACIONALES, Aurora del Castillo Pinela ...........3871.Introduccin ....................................................................................................3872.Programas de desarrollo multinacional .........................................................3883.Modelos de organizacin de programas multinacionales ...........................3893.1. Empresas multinacionales .......................................................................3893.2. Consorcios multinacionales .....................................................................3943.3. Responsabilidades del consorcio empresarial .......................................3953.4. Subcontratacin/outsourcing ................................................................3993.5. Programas de compensaciones industriales (OFFSET) .........................4024.La gestin de equipos multinacionales .........................................................4044.1. Los equipos globales ...............................................................................404CAPTULO 17. CIERRE Y EVALUACIN DE PROYECTOS, Miguel ngel HernndezLpez, Isabel Fernndez Fernndez y Alberto Sols Rodrguez-Candela ..........4091.Introduccin ....................................................................................................4092.Cierre y evaluacin del proyecto ..................................................................4102.1. Pruebas de aceptacin y acta de recepcin ..........................................4112.2. Facturacin final del proyecto ................................................................4122.3. Anlisis de rentabilidad final del proyecto ............................................4142.4. Informacin econmica de cierre ...........................................................4152.5. Indicadores de la evaluacin del proyecto ............................................4172.6. Personal, lecciones aprendidas y gestin del conocimiento ................4213.Referencias ......................................................................................................423CAPTULO 18. APOYO AL CICLO DE VIDA, Javier Romero Yacobi .........................4251.Introduccin ....................................................................................................4252.Importancia y ventajas estrategicas de los proyectos de ACV ....................4263.Elementos de un proyecto de ACV...............................................................4283.1. Aspectos clave en los servicios/actividades de ACV .............................4303.2. Recursos ...................................................................................................4353.3. Cooperaciones con socios .......................................................................4364.Tipos de contratacin ....................................................................................4374.1. Basado en costes .....................................................................................4384.2. Contratar resultados .................................................................................4404.3. Contratar capacidades .............................................................................4435.Referencias ......................................................................................................444BIBLIOGRAFA ....................................................................................................445NDICE TEMTICO .............................................................................................44915PRESENTACINManuel Moreu MunaizPresidente del Instituto de la Ingeniera de EspaaPresentar este libro de gestin integral de proyectos es un gran placer cuandosecreetanfirmementeenesaimportanteynecesariadisciplina profesional y cuando se contempla una obra tan completa y rigurosa como la que aqu se trata. Adems en Espaa tenemos un espritu tan improvi-sador que necesitamos la formacin y las herramientas que nos ayuden a seguir procesos rigurosos que lleven al xito los cada vez ms complejos y exigentes proyectos.Es una suerte para m poder escribir estas lneas de presentacin de este magnifico trabajo construido por profesionales con amplia experiencia en este campo. El libro esta redactado por varios autores que cubren diferentes mbitos y disciplinas, sin embargo la excelente labor de coordinacin de los editores (tres de los autores del libro) le dotan de un hilo conductor que dan continuidad y equilibrio al texto. Es precisamente el enfoque sistmico lo que hace diferente a este libro, cubriendo de esta forma un importante hueco en la literatura sobre esta materia. Los lectores interesados en adqui-rir conceptos mas tradicionales de la gestin de proyectos pueden adquirir-los de una gran cantidad de buenos libros sobre todo en ingls, pero muy pocos en castellano y desde luego ninguno con un enfoque y unos conte-nidos tan amplios como ste. Actualmente los profesionales de la gestin de proyectos se desenvuelven en un entorno de incertidumbre, cambiante y globalizado. Los proyectos se han deslocalizado e internacionalizado. Los gestores de proyectos no pueden basarse solamente en las clsicas herra-mientas de gestin para alcanzar el xito sino que tienen que saber liderar equipos, gestionar la diversidad cultural, conocer los nuevos riesgos sist-micos, tener en cuenta la sostenibilidad de la empresa, el medio ambiente, la tica, gestionar y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes y, en 16LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSfin, una pltora de conceptos que no es fcil de conocer y administrar. Este libro trata todos estos temas de una manera sencilla y estructurada.El trabajo que ahora se presenta al lector ha sido elaborado por un equi-po de 21 profesionales de distintos sectores industriales, con un promedio de20aosdeexperienciaprofesional,yquesonpartedelclaustrode profesores a tiempo parcial del curso on-line de postgrado de dos aos de duracin Mster en Direccin Integral de Proyectos (MDIP) de la Universi-dad Pontificia Comillas de Madrid. En los aos 90 tuve la suerte de trabajar con uno de los editores en va-rios proyectos offshore de la mxima tecnologa en aquellos aos. Proyectos como el Petrojarl Foinaven, el Texaco Captain, unidades de almacenamien-to y produccin de petrleo que operan en ambientes de extrema dureza, fueron proyectos extremadamente difciles con unos clientes muy exigentes y expertos que nos marcaron los pasos en los procesos y herramientas de la direccin de proyectos. En aquel entonces no existan los textos de los que afortunadamente hoy disponemos y sin duda esta obra esta llamada a ser una autntica referencia en la literatura de la gestin de proyectos. La mayora de los profesionales suelen tener importantes responsabilidades de gestin en el ejercicio de su carrera profesional y por ello una formacin especfica en la gestin de proyectos bajo una perspectiva global u holstica se convierte en algo esencial para que en los proyectos que gestionen se alcancen los objetivos que se hayan establecido. Los proyectos son cada vez ms complejos y multidisciplinares en todas sus fases, y por ello su gestin requiere de mayores recursos y conocimientos. Por eso creo que debemos felicitarnosporcontarconestanuevaobraque,sinduda,facilitarasu lectorunmejorentendimientodelaproblemticadelagestindepro-yectos. Los conceptos y mtodos expuestos en este completo libro son de aplicacin en todos los sectores industriales, por lo que sin duda constituir una valiosa referencia para los profesionales de cualquier mbito o sector profesional en el que los proyectos constituyan la base de la actividad.Doy las gracias a todos los participantes en este proyecto porque tratan una actividad cuya enseanza esta ausente de la mayora de los planes de estudio y ponen a disposicin de las personas interesadas en esta materia un texto de gran talento y de fcil lectura que sin duda cubrir las expec-tativas del lector. Adems quiero resaltar que Espaa necesita trabajos de este tipo para crear el conocimiento y la actitud que nos haga estar pre-parados para este nuevo mundo hipercompetitivo. Paraterminarmegustaradesearalosautoreselmayorxitoenesta empresa y en su vida profesional.Madrid, julio de 201317PRLOGOAlberto Sols, Isabel Fernndez y Javier RomeroLomejorencualquieraventura,iniciativaoviajesonloscompaeros con quienes se comparte. La preparacin de este libro ha sido una singla-dura apasionante por la extraordinaria profesionalidad desplegada por to-das las personas que han estado involucradas. La aventura de escribir este libro ha vuelto a ponerlo de manifiesto; no podamos haber tenido mejores compaeros de viaje.Lasempresaseinstitucionesdesarrollansusactividadesenformade proyectosysugestinsiemprehapresentadoimportantesretos.Muchas vecesselogranloscontratosdeseadosperosefracasaensuejecucin; hay desgraciadamente demasiados proyectos fallidos o que terminan con importantes retrasos, extra-costes y/o insatisfacciones del cliente por defi-ciencias en las prestaciones del producto o sistema. La formacin de jefes de proyecto y de los profesionales que deban integrar sus equipos de tra-bajo sigue siendo un campo en el que hay mucho por mejorar. Este libro aborda lagestindeproyectosbajounaperspectivaglobalosistmica. La gestin de proyectos es ante todo la gestin de las personas que inte-gren el equipo de trabajo, antes que la resolucin de problemas tcnicos o financieros. Por ello se tratan aspectos humanos, tcnicos y econmicos, para dar la visin global que cualquier profesional debe tener. No es que se deba o pueda ser un experto en todo, pero debe tenerse suficiente co-nocimientoysensibilidaddetodoslosaspectosdelproyecto,parasaber buscar e integrar las colaboraciones y aportaciones de quienes s lo sean en cada parcela requerida en el proyecto. El libro sintetiza los conocimientos y la experiencia prctica que cada autor ha acumulado en un promedio de 20 aos de vida profesional; se ha procurado dar un enfoque prctico 18LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSa los captulos, combinando el mximo rigor acadmico con la necesaria simplicidadparaquelosconocimientosexpuestospuedanserfcilmente entendidos, asimilados y puestos en prctica.En 2009 ICAI y Structuralia decidieron lanzar un curso on-line de post-grado en gestin de proyectos. En 2010 se imparti la primera edicin del primero de los dos cursos del Mster en Direccin Integral de Proyectos (MDIP). El curso se dividi en 50 Temas y cont con un claustro de 42 profesores.Aprimerosdeesteaosurgilaideadepublicarunlibro, tomando como base la excelente documentacin preparada por los pro-fesores.Ellibronopodaabarcartodoslostemasdelcursoporloque lo primero fue decidir cules formaran parte del libro, por considerarse elncleodelagestindeproyectos;elrestodetemassonmagnficos complementos a esos que integran el ncleo y que pudieron tratarse en el curso de postgrado por disponerse de suficiente tiempo a lo largo de los dos aos, mientras que el espacio en el libro est lgicamente muy limita-do. Con un alto grado de consenso entre el director y los 10 coordinado-res del curso se elabor la lista de los 18 captulos de los que finalmente consta el libro, que sintetizan los 23 temas del curso que se consideraron esenciales de entre los 50 existentes. El siguiente paso fue elaborar los ca-ptulos desde cero, tomando como referencia la documentacin existente pero reescribindolos en funcin del objetivo global del libro y siguiendo unascuidadasnormaseditorialesparagarantizarlamayoruniformidad posible en la redaccin.Queremos tener un recuerdo muy especial con los profesores que inte-graban el claustro y que, por las razones indicadas, no han podido formar parte del libro: David Mateos Queiruga (Estructuras organizativas); Begoa Vitoriano Villanueva (Decisiones multicriterio); Gabriel Andrs Prez (Nue-vas tecnologas); David Gmez Fernndez (Equipos de trabajo); Pedro Sa-turioCarrasco(Propiedadindustrialeintelectual);EloyCarrilloHontoria (Pruebasyensayos);MeritxellCriadoPea(Softwaredegestindepro-yectos); Susana Ortiz Marcos y Mercedes Fernndez Garca (caso prctico financiero:conserveradeatn);JosManuelHesseMartn(casoprctico T4 Barajas); Jos Miguel Bellido (Proyectos de concesiones); Francisco Orts Pardo (Proyectos de infraestructuras); Ignacio San Miguel Salazar (Proyectos de plantas industriales); Frutos Gonzlez Berdejo (Proyectos de software); MateoRodrguez-SnchezMoral(Proyectosdeobracivil);LuisGuerrero Gmez (Inspecciones y certificaciones); Angel Satu de Crdoba Minguet (Leydecontratosdelsectorpblico;Estatutodelostrabajadores);Juan Carlos Parra Gila (Evaluacin de propuestas industriales); Mara Jos Prieto Gonzlez (Impacto medioambiental y auditoras medioambientales); Miguel Snchez Martn (Proyectos de investigacin y desarrollo); Gestin de cali-PRLOGO19dad (Juan Campuzano Garca). El alto nivel alcanzado por el MDIP se debi tambin a su entrega y dedicacin.Para los tres editores de este libro ha sido un privilegio haber coordi-nado esta apasionante iniciativa, en la que de nuevo todos los profesores participantes han colaborado con absoluta entrega y dedicacin. A todos, nuestro sincero agradecimiento.Para asegurar la uniformidad de estilos se elaboraron unas estrictas nor-mas editoriales que se dieron a los profesores y se encarg a Manuel Ro-drguez Fernndez que hiciera las figuras de todos los captulos, de forma que tuvieran un estilo homogneo; nuestro agradecimiento a Manuel por la magnfica labor realizada. Queremos tambin agradecer muy especialmente a Olga Villareal Galisteo, Manager en Structuralia, su absoluta dedicacin y entrega al curso, que contribuyeron decisivamente al alto nivel alcanza-do. Finalmente queremos expresar nuestro agradecimiento a Beln Recio Godoy, directora del Servicio de Publicaciones de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid, tanto la magnfica respuesta con la que desde el primer momento acogi nuestra propuesta editorial, como el extraordinario apoyo que nos ha dado en todo momento.Madrid, junio de 201321CAPTULO 1INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRALDE PROYECTOSAlberto Sols Rodrguez-Candela1. INTRODUCCINEl objetivo de este captulo es presentar la gestin de proyectos bajo la perspectiva integral o sistmica. Toda empresa requiere de la existencia de clientes; las empresas desarrollan sus actividades para sus clientes, y stas actividades pueden estar relacionadas con el diseo, fabricacin y mante-nimiento de sistemas, y/o con la prestacin de servicios. Esas actividades suelen tener un principio y un final, adems de un objetivo. Un proyecto es una actividad que tiene un propsito concreto y que tiene un comienzo y un final definidos. Por ello, la mayora de las actividades de las empresas son proyectos. Otras actividades se desarrollan de manera continua y a s-tas se las denomina procesos. Las empresas y organizaciones gestionan sus proyectos, aunque no siempre con resultados ptimos; los frecuentes casos de proyectos en los que no se alcanzan las prestaciones tcnicas previstas, o se alcanzan pero con extracostes y/o retrasos considerables son sntoma de que la gestin clsica de proyectos presenta importantes carencias. Mante-ner una visin global y gestionar el proyecto de manera integral u holstica serdeterminantealahoradealcanzarlosobjetivostcnicosprevistos, dentro del plazo y el presupuesto fijado.22LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSEl entorno actual es especialmente complejo y demandante, tal y como se muestra en la figura 1.1. Es necesaria una visin global para gestionar efi-caz y eficientemente los proyectos, con la mxima garanta posible de que los objetivos de prestaciones tcnicas sern alcanzados en plazo y dentro del presupuesto establecido. Como indic Peter Drucker, la gestin existe por la necesidad de alcanzar los objetivos de la institucin; la gestin debe comenzar con los resultados pretendidos y debe organizar los recursos de la institucin para alcanzar esos resultados [Drucker, 2001].Figura 1.1. El entorno actual.Pocos proyectos comienzan con unos requisitos claros y bien definidos, queademssemantieneninalteradosdurantelaejecucindelproyecto; lo habitual, desgraciadamente, es que los requisitos iniciales se vean con frecuenciaincrementadosy/omodificadosdurantelaejecucindelpro-yecto, lo que inevitablemente se traducir en desviaciones en los plazos y costes inicialmente previstos. Slo as se explica el enorme porcentaje de proyectos que no acaban en el plazo y presupuesto previstos. Los produc-tos y equipos diseados, denominados sistemas de manera genrica, son cada vez ms complejos y sofisticados, lo que dificulta la especificacin de INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS23los requisitos a ser alcanzados, la manera de verificar su cumplimiento, y laestimacinderecursoshumanos,econmicosymaterialesrequeridos. Lo normal es adems no disponer de todos los recursos necesarios, lo que presenta retos y dificultades adicionales en la gestin, complicada adems por la continua evolucin tanto de la legislacin aplicable como de las tec-nologas, hace que determinadas partes de los sistemas, o tecnologas em-pleadas en ellos, se vuelvan obsoletas antes incluso de finalizar el proyecto. En el mundo globalizado en el que vivimos lo normal es contar con una largacadenadesuministroyunaampliaestructuradeproveedores,con frecuencia de mltiples nacionalidades; eso se une al hecho de que cada vez ms equipos de proyectos son multiculturales, al estar integrados por personas de distinta procedencia. Dado que el principal activo de cualquier gestor de proyectos son los recursos humanos asignados, entender y gestio-nar esa multiculturalidad tanto dentro como fuera del equipo del proyecto es esencial para poder alcanzar los objetivos perseguidos. Aunque los pro-yectos llegan a su fin, hay vida despus del proyecto. El cliente o usuario necesitar apoyo durante la vida operativa o en servicio del sistema adqui-rido; la endmica falta de recursos econmicos lleva a muchos usuarios a prolongar las vidas operativas inicialmente previstas y esas vidas operativas extendidaspresentancomplicacionesadicionalesdeapoyoquehayque tener presentes para poder satisfacerlas de la manera adecuada, ya que el verdadero objetivo final es la continua satisfaccin del cliente durante toda el tiempo que tenga el sistema a su servicio.Tan importante es tener y mantener la visin de conjunto como evitar la parlisis, o al menos la ralentizacin en la toma de decisiones, que puede inducirlasobredosisdeinformacin;esnecesariotenerlacapacidadde discriminar aquellos pocos aspectos o elementos que sean verdaderamente claves o determinantes, esos pocos elementos decisivos que deben cons-tituirlabasesobrelaquesetomeladecisin.Esaimportanciadesaber identificarlospocoselementosdecisivosysabertrabajarconelloseslo que se conoce como solucin Fermi [von Baeyer, 1993]. Como indic Roald Amundsen,elprimerhombreenllegaralPoloSur,lavictoriaesperaa quien tiene todo en orden y ha previsto toda posible dificultad, tomando medidas para evitarlas o mitigarlas buena suerte le llaman a eso; la derrota espera a quien no ha tomado a tiempo las necesarias precauciones mala suerte le llaman a eso [Amundsen y Chater, 2004].En ocasiones se habla de proyectos y en otras se habla de programas y de portfolios o carteras. En el contexto de este libro por programa se entien-de cualquier iniciativa de extraordinaria complejidad y envergadura y que para llevarse a cabo se descompone en varias partes, cada una de las cuales tiene su objetivo especfico y se denomina proyecto. Por ejemplo, la unin dedosciudadesmedianteunalneaferroviariadealtavelocidadpuede 24LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSconsiderarse un programa, que podra dividirse en los siguientes proyectos: diseo y construccin de la infraestructura (va frrea y catenaria); diseo y construccin del sistema de sealizacin; diseo y construccin del material rodante; diseo y programacin de la aplicacin informtica que permita gestionar las reservas de plazas y otros servicios relacionados; etc. Por otro lado, un portfolio o cartera es un conjunto de proyectos gestionados por una misma entidad y no necesariamente ligados entre s en cuanto a objeti-vos; el conjunto de proyectos activos en una empresa en un momento dado constituye su cartera o portfolio. La tabla 1.1 recoge las principales diferen-cias entre la gestin de proyectos, programas y portfolios o carteras.MBITO ASPECTOPROYECTO PROGRAMAPORTFOLIOO CARTERAObjetivo y alcanceExiste un objetivo y un alcance bien definidos.Existe un objetivo y un alcance bien definidos, que son la unin y la sinergia de los objetivos de los proyectos que integren el programa.Todos los proyectos de la cartera tienen un objetivo que debe estar alineado con los de la empresa u organizacin.PlanificacinLa planificacin a nivel de proyecto es siempre detallada, identificndose las actividades necesarias y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos establecidos.La planificacin a nivel programa es de ms alto nivel. Se identifican los objetivos generales de cada uno de los proyectos individuales que integren el programa, as como el momento de ejecutarlos.La cartera de proyectos de la empresa u organizacin se gestiona de manera dinmica, segn se van contratando unos proyectos y cerrando otros, teniendo siempre en cuenta los recursos disponibles en la empresa. Los distintos proyectos gestionados pueden no tener vnculo de objetivos entre s, pero lo normal es compartan recursos (humanos, materiales y/o econmicos).INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS25MBITO ASPECTOPROYECTO PROGRAMAPORTFOLIOO CARTERAGestin y seguimientoLos gestores o jefes de proyecto tienen asignados recursos y los gestionan para alcanzar los objetivos del proyecto. Les compete llevar a cabo el seguimiento detallado de los proyectos.Los gestores o jefes de programa coordinan y gestionan a los jefes o gestores de los proyectos integrantes del programa. Hacen un seguimiento de alto nivel del cumplimiento de los objetivos especficos de cada proyecto.Los responsables de la empresa u organizacin asignan a los gestores o jefes de proyecto y realizan el seguimiento de alto nivel de los proyectos de la cartera. xitoEl proyecto concluye satisfactoriamente siempre que se alcancen sus objetivos, dentro de los plazos y del presupuesto establecidos. Ciertas desviaciones en prestaciones, plazo y/o presupuesto pueden ser, en determinadas ocasiones, admisibles para el cliente final.El programa se considera un xito si todos los proyectos que lo integran terminan satisfactoriamente.El xito de la empresa u organizacin se cimenta en la renovacin constante de su cartera o portfolio de proyectos, en el sentido ms amplio (nmero de proyectos, de clientes finales, importe global, etc.) y en su satisfactorio cumplimiento.Tabla 1.1. Diferencias de gestin de proyectos, programasy portfolios o carteras.La relacin entre los diversos proyectos en los que se descomponga un programa y las carteras o portfolios de proyectos de las empresas u organi-zaciones involucradas se muestra en la figura 1.2.26LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSFigura 1.2. Programas, proyectos y portfolios o carteras.2. LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DE PROYECTOSCon frecuencia nos referimos a nuestra especie como la del homo faber, el hombre que hace o fabrica cosas. El ser humano es el animal que con-cibe, disea y fabrica cosas para servirse de ellas y alterar el entorno en su provecho. Desde los jardines colgantes de Babilonia, las pirmides egipcias o tantas otras creaciones humanas de la antigedad, pasando por la Gran Muralla china y las catedrales de la Edad Media, a los modernos equipos y sistemas como los satlites que conforman el Global Positioning System o el Curiosity Mars Rover enviado por la NASA a Marte, el ser humano siem-pre ha diseado y construido cosas, cada vez ms sofisticadas y complejas. Cada una de esas iniciativas fue un proyecto, segn la terminologa actual, con independencia de cmo fuera denominada la iniciativa en su momento. Desdesiemprehanexistidoproyectosyporlotantodesdesiemprehan sido gestionados, con mayor o menor xito. La publicacin por Ren Descartes en 1637 de su famoso Discurso del Mtodo para dirigir adecuadamente la razn e investigar la verdad en las cienciassupusolacreacindelenfoquereduccionista,denominadoas por el segundo de los cuatro preceptos de Descartes. La idea de tratar los problemascomplejosdescomponindolosenpartesquespudieranser tratadas y resueltas, el famoso divide y vencers, facilit la gestin de los proyectos cada ms complejos que se iban acometiendo. A comienzos del sigloXXlostrabajosdeFrederickTaylor[Taylor,1911]sobrelagestin cientfica del trabajo supusieron un notable adelanto, trabajos que fueron INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS27complementados con los de Frank Gilbreth, ms orientados a la reduccin del nmero de movimientos necesarios en las operaciones de trabajo que a la reduccin de sus tiempos, aspecto en el que se centr Taylor. A me-diados del siglo XX surgi la ingeniera de sistemas y con ella el enfoque sistmico, caracterizado por la visin de conjunto. La aplicacin a la gestin de proyectos del enfoque sistmico supuso la gestin bajo una perspectiva integral, global u holstica.3. LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSIngenieradesistemaseselprocesoatravsdelcualunconjuntode objetivos es transformado en un sistema que satisface las necesidades de los stakeholders (grupos de inters) y que implementa de manera efectiva y eficiente los adecuados procesos a lo largo de su vida operativa. El con-cepto de ingeniera de sistemas queda esquemticamente representado en la figura 1.3.Figura 1.3. Ingeniera de sistemas.La ciencia moderna se caracteriza por un nivel de especializacin cada vez mayor; adems, en cada campo de la ciencia se requieren cada vez ms datos y se emplean tcnicas ms especficas y sofisticadas. Ello lleva a un cierto aislamiento de los campos de la ciencia, que hace que de los avances que se produzcan en un campo no siempre se beneficien adecuadamente en el resto. Estas inquietudes llevaron a que a principios del siglo XX un grupodeprofesionales,entrelosquedestacabaelbilogoLudwigvon Bertalanffy, plantearan la necesidad de una nueva disciplina cuyo propsito fuera la formulacin de principios que fueran vlidos para sistemas en ge-neral, independientemente de la naturaleza de sus componentes o de las re-laciones entre ellos. El nombre que acuaron para esa nueva disciplina fue el de teora general de sistemas. En paralelo a las consideraciones de von Bertalanffy se encontraron las de otros profesionales como el economista Boulding, el biomatemtico Rapoport y el fisilogo Gerard. Ellos fueron los 28LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSpromotoresdeladenominadaSociedadparalaInvestigacinGeneralde los Sistemas, en 1954. Trabajos como Teora de Juegos y Comportamiento Econmico [von Neu-mann et al., 1944], Cybernetics [Wiener, 1948], La Teora Matemtica de la Comunicacin [Shannon et al., 1949], Teora General de Sistemas [von Ber-talanffy, 1951] e Industrial Dynamics [Forrester, 1961], entre otros, supusie-ron un esfuerzo por crear una teora interdisciplinar de los sistemas, capaz deproporcionarmtodosymodelosdeaplicacinentodosloscampos. Esta Era de los Sistemas se caracteriza por el enfoque sistmico, paradig-maquehasustituidoenlaconceptualizacindelossistemasalenfoque reduccionista de Descartes [Quints, 1999]. De entre las caractersticas del enfoque sistmico se pueden destacar como esenciales las ocho siguientes, mostradas en la figura 1.4.Figura 1.4. Las caractersticas del enfoque sistmico.a)Capacidaddegenerarconocimiento.Elenfoquesistmiconoslo permite disear y desarrollar sistemas que satisfacen necesidades de-terminadas, especificadas mediante un conjunto de requisitos cualita-tivos y cuantitativos, sino que adems ayuda a modelar sistemas con INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS29la finalidad de conocer mejor tanto su estructura como su comporta-miento. Permite analizar los resultados previsibles de comportamien-to bajo diferentes escenarios, lo que ayuda a generar conocimiento acerca del propio sistema.b)Consideracin teleolgica. La teleologa es la doctrina de las causas finales; el reconocimiento expreso de que los sistemas diseados y desarrolladospersiguenlasatisfaccindenecesidadesidentificadas constituye la caracterstica teleolgica propia del enfoque sistmico. Como se ver ms adelante, el proceso de ingeniera de sistemas que conduce al diseo y posterior desarrollo y utilizacin del sistema de-seado para cubrir una determinada necesidad comienza, precisamen-te, con la identificacin de esa necesidad y su definicin en trminos de requisitos. c)Consideracin del ciclo de vida. El hecho de que los tiempos reque-ridosparadisearydesarrollarsistemasescadavezmayor,como tambin lo es el tiempo durante el que previsiblemente ser utilizado el sistema, hace que el reconocimiento explcito de toda la vida del sistema, con las consecuencias que ello implica, tenga una importan-cia capital. El enfoque sistmico se caracteriza por tener en cuenta, desde el mismo momento de la identificacin de una necesidad, del ciclo completo de vida del sistema; ese ciclo de vida comienza con la identificacin y definicin de la necesidad y termina con la retirada de servicio del sistema desarrollado. Ello posibilita prever las activi-dadesquesernecesariollevaracaboencadaunadelasfaseso etapas del ciclo de vida para alcanzar los objetivos perseguidos.d)Consideracindinmica.Lasnecesidadesqueseidentificanenun determinadomomentomarcan,comosehaindicado,elcomienzo del proceso de ingeniera de sistemas. Tras las fases de especificacin de requisitos, diseo y desarrollo, vendr la entrada en servicio del sistema.Sinembargo,lanecesidadsentidapuedehabercambiado en el transcurso de ese tiempo; ms an, durante la vida en servicio del sistema pueden cambiar tanto algunas caractersticas del sistema como la propia necesidad a satisfacer. Esa naturaleza cambiante tanto de los sistemas como del entorno en el que son utilizados constituye la consideracin dinmica propia del enfoque sistmico.e)Conceptoderealimentacin.Laexistenciadeunanecesidadasa-tisfacer y la naturaleza dinmica de los sistemas hace necesario re-considerar de forma continua la medida en la que el sistema, tanto si est an en fase de diseo o desarrollo como si ya se encuentra en servicio, sigue satisfaciendo la necesidad identificada. Esa recon-sideracin permanente de lo recibido del sistema y lo deseado de l 30LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSconstituye el concepto realimentacin, uno de los pilares del enfoque sistmico.f)Multidisciplinariedad.Losproblemasasatisfacersoncadavezms complejos, por lo que para el diseo y desarrollo de los sistemas es necesarialaparticipacindeespecialistasendiferentesmateriaso disciplinas. Ello presenta a su vez la necesidad de una adecuada co-municacin entre esos distintos especialistas para que la integracin de las disciplinas sea efectiva y eficaz. El reconocimiento de la multi-disciplinariedad que entraa el diseo y desarrollo de los sistemas es otra de las caractersticas que destaca al enfoque sistmico.g)Sinergia. Un sistema es, como un todo, ms que la suma de las partes o elementos integrantes y posee propiedades o cualidades de las que no goza ninguno de ellos. Ello se debe a que normalmente el efecto de varias causas es superior a la suma de los efectos de estas, lo que se conoce como sinergia y cuya consideracin es otra de las caracte-rsticas bsicas del enfoque sistmico.h)Concepto de utilidad. La creciente concienciacin de lo limitado de los recursos ha supuesto que el hombre desee obtener sistemas para cubrir sus necesidades, pero no a cualquier precio. Estamos dispues-tos a asumir un cierto coste, en el sentido ms amplio, por un deter-minado nivel de satisfaccin de una necesidad sentida. Esa relacin es lo que se conoce como utilidad, cuyo concepto es una de las pie-dras angulares del enfoque sistmico. La utilidad que un determinado sistemarepresentaparasuusuarioeslarelacincoste/efectividad, siendo efectividad el grado o medida en la que el sistema considera-do satisface la necesidad del usuario y siendo coste el coste global, conocidocomocostedelciclodevida,queelsistemarepresenta para el usuario. Existeunarelacinmuyestrechaentrelaingenieradesistemasyla gestin de proyectos, como ha sido indicado por numerosos autores [Blan-chard, 1991; PMI, 2008; Sage et al. 2009; Sharon et al. 2011]. La ingeniera desistemassecentraenentenderlanecesidadidentificadaolaoportu-nidad de negocio detectada, expresarla en forma de requisitos de alto ni-vel (independientes del concepto de diseo que finalmente se seleccione), identificarposiblessolucionesoconceptosdediseo,seleccionarelms adecuado,traducirlosrequisitosdealtonivelarequisitosdetalladoses-pecficosparaelconceptodediseoseleccionado,ydisearelsistemas segn los requisitos establecidos. Por su parte, la gestin de proyectos se centra ms en el cmo que en el qu; una vez se ha decidido qu sistema disear, fabricar o desplegar, la gestin de proyectos se centra en llevarlo a cabo de manera eficaz y eficiente. Si el dominio de la ingeniera de sistemas INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS31es el producto, el de la gestin de proyectos es el del medio de obtenerlo. Ambosdominiostieneunaestrechsimarelacin,talycomosemuestra en la figura 1.5, ya que ambas actividades o disciplinas estn ntimamente ligadas. A la interseccin de ambos dominios se le denomina gestin de ingeniera de sistemas.Figura 1.5. Ingeniera de sistemas y gestin de proyectos.Un proyecto es cualquier iniciativa que persigue la consecucin de unos objetivos especificados, dentro de un plazo y un presupuesto determinados. La ingeniera de sistemas es la disciplina que permite analizar necesidades identificadasuoportunidadesdenegociodetectadasytransformarlasen sistemas que, a lo largo de toda su vida operativa, las satisfagan de manera eficaz y eficiente. La gestin integral de proyectos es por tanto la aplicacin del enfoque sistmico a la gestin de proyectos.4. LA VISIN DE CONJUNTOTradicionalmentesehahabladodeltringulodehierroenlagestin de proyectos, siendo los tres lados del tringulo las prestaciones tcnicas, loscostesyelcalendario,comosemuestraenlafigura1.6.Elobjetivo enlagestinclsicadeproyectossecentrabaenalcanzarlosobjetivos 32LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSde prestaciones tcnicas dentro de los plazos marcados y del presupuesto establecido. Figura 1.6. El tringulo de hierro.Sin embargo, bajo la perspectiva integral o sistmica hay otros aspectos que deben ser considerados. Por ejemplo, puede que el objetivo esencial del proyecto sea fidelizar a un cliente, o demostrarle una determinada ca-pacidad de actuacin, o desarrollar unas capacidades en la empresa, ms que alcanzar unas determinadas prestaciones tcnicas, en un cierto plazo yconundeterminadopresupuesto.Esdelamximaimportanciasaber cules son los objetivos que se persiguen en el proyecto y priorizarlos; por ejemplo, una empresa puede acometer un proyecto de fabricacin de un lote de piezas para un cliente y su principal objetivo puede ser lograr la confianza del cliente (entregando en plazo y con la calidad requerida, ade-ms de manteniendo una comunicacin fluida y transparente) y desarrollar lascapacidadesinternasnecesariasparapoderfabricardemaneraeficaz yeficientefuturoslotesdepiezas,aunqueeneseprimerloteelaspecto econmico sea el de menor importancia (pudiendo incluso perderse dinero y an as ser considerado el proyecto un xito notable si se materializan los dems objetivos). La figura 1.7 muestra el polgono de hierro definido por los mltiples aspectos que deben considerarse en la gestin integral de proyectos.INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS33Figura 1.7. El polgono de hierro en la gestin integral de proyectos.5. EL GESTOR O JEFE DE PROYECTOS El cometido principal del gestor o jefe de proyectos es entender los objetivosquesepersiguenconelproyecto,serconscientedelascir-cunstancias o condiciones de contorno que existan, conocer cmo que-rrelclienteverificarelcumplimientodesusrequisitos,ysaberem-plear los recursos asignados para alcanzar esos objetivos manteniendo entodomomentolavisinglobalodeconjunto.Confrecuenciase toman decisiones que resultan correctas en cierta medida, pero que de haberseconsideradotodossusefectosyconsecuenciaslabondadde esas decisiones se habra percibido de manera muy diferente; esa falta de visin de conjunto est detrs de la mayora de decisiones errneas o desafortunadas que se toman en los proyectos, no slo ahora sino desde hace dcadas e incluso siglos, como ha quedado por ejemplo muy bien documentado en el caso del hundimiento del buque sueco Vasa en el siglo XVII [Fairley et al., 2003]; desgraciadamente los errores que se co-metieron en el proyecto de diseo y construccin del buque Vasa siguen siendo muy habituales, aunque las consecuencias no sean siempre tan llamativas o dramticas.El gestor de proyectos debe ser como un director de orquesta, que no tiene que saber tocar los instrumentos mejor que cada uno de sus msi-cos pero s tiene la visin global y es capaz de integrar las aportaciones 34LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSycontribucionesdelosmsicosdelaorquestademaneraordenada, paralograrrendirbiencomoconjuntoyqueelresultadomusicalsea armonioso. El gestor de proyectos no ser experto en todo, cosa imposi-ble por otro lado, pero s debe saber qu aportaciones son necesarias y debe saber cmo integrarlas. No obstante, lo normal es que todo gestor de proyectos haya evolucionado en su carrera profesional y antes de al-canzar esas responsabilidades de gestin haya sido un experto que haya participadoenotrosproyectos;esdecir,elgestordeproyectospodr serexpertoenunaovariasreas,aunquesuprincipalvaloraadido como gestor no est en su calidad de experto en varias reas, sino en la capacidad de integrar las aportaciones de todos los miembros del equi-po. Adems el jefe de proyecto debe tener una visin global de todos los stakeholders o grupos de inters relacionados con el proyecto, y no slo del cliente final.Entre los recursos asignados al proyecto habr medios humanos, mate-riales y financieros. El capital humano es el principal activo de cualquier proyecto. Vivimos en la era de los trabajadores del conocimiento. Los co-nocimientosyexperienciadelosintegrantesdelequiposonelprincipal activodelproyecto,porloqueelgestorojefedeproyectodebedarles la mxima importancia en su gestin. Los profesionales del conocimiento quieren sentirse tiles, poner en prctica lo que ya saben y aprender cosas nuevas que les permitan progresar y crecer personal y profesionalmente. Eljefedeproyectodebeconocerlascualidadesycaractersticasdelos miembrosdesuequipoparaasignarleslastareasmsadecuadasacada uno, adems de para ofrecerles un entorno estimulante en el que llevar a cabo esas tareas. Tambin es responsabilidad del jefe de proyectos asegurar la satisfaccin final del cliente, lo que conlleva conocer y comprender los medios que se emplearn para verificar de manera objetiva a la finalizacin del proyecto el cumplimiento de los requisitos. Igualmente debe recopilar las lecciones aprendidas, para que puedan ser compartidas en su empresa u organizacin. La tabla 1.2 recoge las principales funciones del gestor o jefe de proyectos.INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS35PRINCIPALES FUNCIONES DEL GESTOR DE PROYECTOSConocer y entender los objetivos del proyecto.Conocer las condiciones de contorno y limitaciones existentes.Identificar los perfiles necesarios de las personas que deban integrar el equipo del proyecto.Identificar las tareas necesarias y planificar su ejecucin.Identificar y gestionar los principales activos disponibles.Identificar y gestionar las principales dependencias externas (aspectos en los que se dependa de un proveedor externo).Asignar los recursos disponibles a las tareas identificadas.Gestionar de forma activa los riesgos.Motivaralaspersonasdelequipodelproyectoyayudarlasacrecerpersonaly profesionalmente.Realizarelseguimientodelproyectoyactualizarlaplanificacinsegnresulte necesario.Informar al cliente y al resto de stakeholders que proceda sobre el progreso y los riesgos identificados.Asegurar la consecucin de los objetivos y lograr la satisfaccin del cliente.Recopilarlasleccionesaprendidasycompartirlasconelrestodesuempresau organizacin.Tabla 1.2. Las principales funciones del gestor de proyectos.6. SNTESIS DEL CONTENIDO DEL LIBRO Esta Seccin resume los principales temas contenidos del libro; al sin-tetizaraquelobjetodecadacaptulosemuestran,deformaresumida, todos los aspectos clave a ser tenidos en cuenta en la gestin integral de proyectos. Todo proyecto comienza con la identificacin y definicin del objetivo perseguido; a continuacin se identifican y detallan las tareas cuya realizacin es necesaria para alcanzar los objetivos especificados. El cap-tulo2abordaladefinicindelalcancedelproyecto,laidentificacinde lastareasnecesariasysuagrupacinenladenominadaDescomposicin Estructurada de Tareas. Posteriormente debe realizarse la planificacin de larealizacindelastareas,identificndoselosrecursosquedebenser asignados a cada una y las relaciones existentes de precedencia entre ellas; junto con la definicin detallada de las tareas deben identificarse los riesgos que puedan dificultar o impedir el logro de los objetivos del proyecto. El captulo 3 trata de las tcnicas de planificacin de proyectos y de las estra-tegias de gestin de riesgos; se analizan diversas tcnicas de planificacin 36LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSde proyectos, identificndose sus ventajas e inconvenientes, y se identifican tanto los posibles orgenes de los riesgos para el proyecto como las tcni-cas para su valoracin y las estrategias para su mitigacin o eliminacin. La gestin de proyectos bajo una perspectiva global implica mucho ms que cumplir con la legislacin aplicable; es necesario gestionar los proyectos un una exigente tica profesional, aspecto tratado en el captulo 4. El captulo 5 se dedica a la relacin con proveedores y subcontratistas; lohabitualesqueelcontratistacuenteconotrasempresasyesacade-nadesuministropresentatantooportunidadescomoriesgos,porloque suadecuadagestinesclaveenelproyecto.Lagestinfinancieraesun elemento bsico en cualquier proyecto, tanto si se persigue la realizacin de un beneficio como si no, ya que los recursos econmicos son siempre limitados y hay que garantizar su mejor aprovechamiento. El captulo 6 de dedica a la gestin financiera de los proyectos, analizndose aspectos tan importantes como su viabilidad econmica y su rentabilidad, y el captulo 7 se centra en la financiacin de proyectos, analizando las distintas opciones existentesparaobtenerlosrecursosnecesariosparalarealizacindeun proyecto. Incluso los proyectos en los que no se persiga la obtencin de un beneficio econmico deben gestionar con acierto los recursos disponi-bles, siempre escasos, por lo que estos captulos de ndole financiera son siempre esenciales.Haber realizado una planificacin y una identificacin de riesgos es necesario para la gestin del proyecto, pero no es suficiente. Debe reali-zarse una seguimiento detallado de la marcha del proyecto para detectar cualquier desviacin respecto a lo previsto, identificar las causas, y to-mar las oportunas acciones correctoras. El seguimiento de proyectos es el tema del captulo 8, que incluye el cuadro de mando integral como herramientaparafacilitaralgestordelproyectounaradiografafiely precisadelasaluddelproyectoencadamomento.Lasnegociaciones son parte esencial de cualquier proyecto, desde que cliente y contratis-tanegocianelcontratohastalasnegociacionesdelcontratistaconsus suministradores,pasandoporlasnegociacionesinternasquepuedan tenerlugarenlaempresadelcontratistaeinclusodentrodelequipo del proyecto; el captulo 9 introduce el concepto de negociacin y sus principales estrategias.El captulo 10 trata la organizacin y direccin del equipo del proyec-to;seidentificanlosprincipalesperfilesycaractersticasdelosmiem-bros del equipo y se analizan sus roles en el equipo. El captulo 11 se dedica a los temas de liderazgo y comunicacin; en muchos sentidos el gestordeproyectosdebeserellderdelequipo,quesepacomunicar y pueda inspirar a los miembros de su equipo para ayudarles a crecer INTRODUCCIN A LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS37personal y profesionalmente, ms all de simplemente asignarles tareas para su realizacin. No todos los proyectos son iguales y, por tanto, ni deben ser gestiona-dos por el mismo tipo de persona, ni deben ser gestionados de la misma manera. Es esencial entender bien las peculiaridades de cada proyecto para asignarle el gestor adecuado, quien deber a su vez establecer el oportuno sistema de gestin basado en la caractersticas del proyecto; el captulo 12 presenta sistemas de clasificacin de proyectos y da directrices para su ges-tin, en funcin de su clasificacin. Con independencia de la naturaleza del proyecto es siempre necesario mantener plena visibilidad de la configura-cin del producto o equipo desarrollado, o del servicio prestado; la gestin de la configuracin, tratada en el captulo 13, le da al gestor de proyectos esa necesaria visibilidad. Igualmente todo proyecto, con independencia de su naturaleza, puede caer en situaciones que se consideren crticas; en el captulo 14 se indica cmo detectar si un proyecto est en crisis y necesita ser recuperado, as como las principales estrategias que pueden adoptarse para recuperarlo. En este mundo cada vez ms globalizado es frecuente que cliente y con-tratista no sean del mismo pas. Ese hecho introduce importantes aspectos adicionales a la gestin del proyecto, dado que deben considerarse aspec-tos culturales, idiomticos, legales, etc.; el captulo 15 trata de los aspectos inherentes a los proyectos internacionales. Un tipo especial de proyectos sonlosmultinacionales,aquellosenlosqueexistenmltiplesclientesy normalmente tambin mltiples contratistas; la complejidad es an mayor que en un proyecto internacional. El captulo 16 trata de las singularidades de los proyectos multinacionales.Todo proyecto tiene su fin y el captulo 17 est dedicado al cierre de los proyectos y a las actividades que el cierre conlleva; se abordan temas como las auditoras de cierre, las actas de replanteo y la verificacin de requisitos. A pesar de que todo proyecto es finalizado, el trmino del proyecto no sig-nifica necesariamente el final de la relacin entre cliente y contratista; ms all de la garanta legal, la finalizacin del proyecto permite establecer otras lneas de colaboracin para mantener el sistema entregado en las debidas condiciones a lo largo de su vida operativa. Este es el concepto de apoyo al ciclo de vida, cubierto en el captulo 18.38LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS7. REFERENCIASAMUNDSEN, R. y CHATER, A. G., The South Pole: 1910-1912, Digireads (Kindle Edi-tion), 2004, pp. 209.BAEYER von, H. Ch., The Fermi Solution, Dover Publications Inc., 1993, pp. 3-12.BLANCHARD, B., System Engineering Management, John Wiley & Sons, 1991.DRUCKER, P., The Essential Drucker, Harper Business 2001, pp. 93.FAIRLEY,R.E.yWILLSHIRE,M.J.,WhytheVasaSank,IEEESoftware,ISSN0740-7459, 2003, Volume 20, Issue 2, pp. 18-25.FORRESTER, J., Industrial Dynamics, MIT Press, 1961.NEUMANN,J.vonyMORGENSTERN,O.,TheoryofGamesandEconomicBehavior, Princeton University Press, 1944.PROJECTMANAGEMENTINSTITUTE,AGuidetotheProjectManagementBodyof Konwledge, Project Management Institute, 2008.QUINTS ALONSO, G., El Discurso del Mtodo de Descartes, Alianza Editorial, 1999.SAGE, A. P. y ROUSE, W. B. (eds.), Handbook of Systems Enginering and Manage-ment, John Wiley & Sons, 2009.SHANNON, C. y WEAVER, W., Mathematical Theory of Communication, Illinois Uni-versity Press, 1949.SHARON, A., WECK, O. L. de y DORI, D., Project Management vs. Systems Enginee-ring Management: A Practitioners View on Integrating the Project and Product Domains, Systems Engineering, Vol. 14, No. 4, 2011, pp. 427-440.TAYLOR, F. W., The Principles of Scientific Management, 1911.39CAPTULO 2EL ALCANCE DEL PROYECTOJuan Jos Burgaz Fernndez1. INTRODUCCINEn el captulo 1 se ha dado una visin global de cmo deben afrontarse losproyectos,contemplandotodoslosaspectosrelacionados,sinolvidar ninguno, y se adelant la forma de abordar ms en detalle algunos de esos aspectos. Concretamente se trataron la necesidad y la ingeniera de sistemas y se realiz una breve introduccin a la gestin de proyectos.Este captulo 2 cubre todos aquellos aspectos y consideraciones que de-ben tenerse en cuenta al inicio de un proyecto para definirlo y delimitarlo. Se define lo que es el alcance del proyecto, su contenido, y el seguimiento que debe hacerse del mismo a lo largo del proyecto. Por una parte se iden-tifican de forma exhaustiva todos los elementos que conforman el alcance del proyecto, y por otra se dan ciertas pautas y aspectos a tener en cuenta sobrecadaunodeellos.Elconjuntodeestasconsideracionesiniciales determinar el alcance global del proyecto, que debe quedar fijado de la forma ms precisa posible.Conviene recordar que olvidos, decisiones y cambios tardos en el ciclo de vida de un sistema y de un proyecto dan lugar a costes mucho ms altos cuanto ms tarde se producen. Fijar claramente los requisitos al inicio del proyectoservirparaevitar,oalmenosminimizar,losimprevistosylos costes asociados a los mismos [Blanchard, 2008].40LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSElcaptulosehaestructuradocomenzandoporunavisinglobal,de maneraquesepuedaenmarcarelalcancedentrodelesquemageneral de un proyecto, para pasar luego a describir el contenido del alcance y la gestindelmismoendetalle.Comoparteimportantedelalcancedeun proyecto, se aborda en este captulo el WBS (Work Breakdown Structure) o Descomposicin Estructurada de Tareas (DET), fundamental para la pla-nificacin de un proyecto, la cual se trata en el captulo 3.2. CICLOS DE VIDA DE PROYECTO Y DE SISTEMAEn el captulo 1 se mencion el ciclo de vida de los sistemas o produc-tos, el cual no debe confundirse con el ciclo de vida de un proyecto. La relacin entre ambos debe tenerse siempre presente, como se explica en esta seccin. En la figura 2.1 se ilustra el ciclo de vida de los sistemas y las distintas fases que lo conforman.Figura 2.1. Ciclo de vida de los sistemas.Los proyectos a su vez tambin tienen un ciclo de vida, cuyas fases de alto nivel pueden denominarse como inicial, intermedia y final. En la fase inicial es cuando se lanza el proyecto, sentando las bases del mismo y es-tableciendo las caractersticas principales. En la fase intermedia se realizan lostresprocesosprincipales,quesonlaplanificacin,laejecucinyel EL ALCANCE DEL PROYECTO41seguimiento y control. En la fase final se hace el cierre del proyecto, se ana-lizan los resultados finales obtenidos, y se documentan dichos resultados y las lecciones aprendidas. En el captulo 17 se profundiza en los detalles del contenido de esta fase. En la figura 2.2 se ilustra el ciclo de vida de un proyecto en forma de diagrama. Figura 2.2. Fases del ciclo de vida de un proyecto.El alcance del proyecto debe definirse lo mejor que se pueda en la fase inicial, denominndose en esa fase alcance preliminar, debido a las inde-terminaciones que sin duda existirn. Una vez el proyecto entra en su fase intermedia,dondelamayoradelosrequisitosdeberanestarclaramente definidos, el alcance pasa a denominarse alcance detallado. Esto no quiere decir que el alcance quede ya congelado e inamovible durante el resto del proyecto. De hecho, los procesos de planificacin, ejecucin y seguimiento y control del proyecto se desarrollan de forma cclica durante la fase inter-media, evolucionando el alcance al mismo ritmo durante esos ciclos.Los proyectos estn vinculados a alguna o todas las fases del ciclo de vidadeunsistema.Puedehaberproyectosdeadquisicin,proyectosde desarrollo, proyectos de mejora o actualizacin, proyectos de enajenacin, etc,quecubrenunaomsfasesdelciclodevidadelsistema.Poreste motivo, la vida de un proyecto es normalmente ms corta que la vida de un sistema [Sage, 1999]. Hay proyectos que no estn necesariamente vin-culados a sistemas, sino que tienen como producto final un servicio. Para estos proyectos, se aplican las mismas consideraciones mencionadas, pero con las adaptaciones necesarias. En la figura 2.3 se ilustra un ejemplo de la relacin entre el ciclo de vida de un sistema o producto y el ciclo de vida de un proyecto, para el caso tpico de un proyecto de adquisicin, desarrollo o fabricacin de un producto, que suele ser lo ms habitual.42LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSFigura 2.3. Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proyecto.3. DEFINICIN DEL ALCANCE DE UN PROYECTOSe define como alcance de un proyecto el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y carac-tersticas especificadas. Es, por tanto, un conjunto de informacin nece-saria, que define y delimita el proyecto. El contenido de la informacin del alcance es lo que conforma el cuerpo principal de este captulo (ver seccin 2.5).El alcance del proyecto, como se mencion anteriormente, est presente en todas las fases del mismo: inicial, intermedia y final, y en los procesos de planificacin y seguimiento y control de la fase intermedia.En la fase inicial debe generarse el alcance preliminar del proyecto, que bsicamente integra los requisitos de alto nivel, los principales productos entregables y las hiptesis y restricciones del proyecto. Durante la fase de inicio del proyecto habr muchas reas donde la informacin no est an suficientementemadura,oinclusopuedequesedesconozca,perodebe completarse el alcance preliminar con la informacin disponible. El alcance preliminar incluir informacin de alto nivel en relacin con los objetivos del proyecto y del sistema; los requisitos asociados a ambos; los lmites del proyecto; los entregables, sus requisitos y criterios de aceptacin; hiptesis y asunciones en el proyecto; organizacin inicial; hitos principales; desglo-se inicial de tareas; presupuesto estimado y requisitos de gestin. Depen-diendodelreadeaplicacinylacomplejidaddelproyectoseincluirn todos o slo algunos de los elementos citados. Durante las siguientes fases EL ALCANCE DEL PROYECTO43del proyecto, se completar, refinar y validar la informacin aportada en ladefinicinpreliminaramedidaquesevayanconcretandolosdistintos aspectos.En la fase intermedia del proyecto, el alcance es parte fundamental del proceso de planificacin, pues una vez desarrollado el alcance detallado, se genera el WBS o descomposicin estructurada de tareas, que es la base de la planificacin. Una vez disponible el alcance detallado al inicio de la planificacin,debeestarsometidoaunseguimientoycontroldurantela ejecucin del proyecto, para identificar problemas o desviaciones, y poder as corregir o reconducir el proyecto.En la fase final del proyecto debe verificarse que se han alcanzado los objetivos del proyecto y que se ha cumplido con el alcance fijado. Las con-clusiones de esta verificacin formarn parte del conjunto de resultados del proyecto.En la figura 2.4 se presenta un flujograma que muestra los procesos de alto nivel en las fases de un proyecto, y se sombrean en los que intervienen las actividades relacionadas con el alcance del proyecto.Figura 2.4. Ciclo genrico de procesos iterativos de un proyecto y alcance.44LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS4.DETERMINACIN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO4.1. La necesidadTodo proyecto nace de una necesidad u oportunidad de negocio, cuya satisfaccin requiere la realizacin de un proyecto. La necesidad puede ser de disear un sistema, de mejorarlo, de fabricarlo, de investigacin, de pro-cesos, de servicios, o de cualquier combinacin de los anteriores entre ellos o con otras necesidades de distinta ndole.Lanecesidadpuedesurgiranivelindividual,grupo,empresa,organi-zacin, etc., o puede ser una oportunidad de negocio detectada y lanzada ante la expectativa de que el mercado la acepte. La generacin de los re-quisitos que se derivan de la necesidad u oportunidades es distinta en cada caso, y el carcter y tratamiento de los requisitos es diferente.Figura 2.5. De la necesidad al alcance detallado del proyecto. EL ALCANCE DEL PROYECTO45Lanecesidaddebeanalizarseyestudiarsedetalladamente,ydebeex-presarse por escrito para que quede claramente identificada. Hay que tener encuentaqueapartirdeellaseidentificarnlosstakeholdersogrupos deintersquedebernparticiparenlaidentificacinydefinicindelos requisitos, que son, en definitiva, los que determinarn el alcance del pro-yecto. Est claro que cuanto ms concisa sea la definicin de la necesidad, mssencilloseracometertodoloquesigue,puesderivadeella.Enel diagrama de la figura 2.5 se ilustra la secuencia natural hasta la definicin del alcance del proyecto.La necesidad est en la cspide de esta pirmide, y todo mana de ella, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario con las personas adecuadas hasta llegar al entendimiento y materializacin por escrito de la misma.4.2. Los grupos de inters o stakeholdersUna vez acordada y expresada la necesidad, deben identificarse todos los grupos de inters o stakeholders que deben intervenir en la definicin de requisitos del sistema y del proyecto que cubrir la necesidad [Freeman, 1984]. El conjunto de los requisitos de los stakeholders determinar en gran medida el alcance del proyecto.Es muy importante no olvidar ningn stakeholder inicialmente, por lo que hay que identificar toda persona, grupo o entidad que est implicada en el proyecto y que deba contribuir al establecimiento de los requisitos. En la figura 2.6 se ilustra cmo vara tpicamente la intervencin de los stake-holders durante la vida del proyecto, y el impacto econmico que tienen requisitos nuevos dependiendo del momento en que aparecen. Si bien cada vez la intervencin es menor, si se produce, el impacto en coste es mayor cuanto ms tarde ocurra.Los stakeholders pueden ser de muy distinta ndole y procedencia. Con carctergeneral,sepuededecirquecomomnimo,sernstakeholders deunsistemalassiguientespersonasoentidades:elquepaga,elque especifica,elquedesarrolla,elqueprueba,elqueinstala,elqueutili-za, el que sufre y el que mantiene el sistema. Puede haber ms, y hay que ser capaz de identificarlos a partir de la necesidad definida. Merece la pena al inicio del proyecto hacer el esfuerzo de identificarlos todos y hacerlos partcipes del proyecto en ciernes, para que aporten su parte de los requisitos.Enlafigura2.7seilustraeluniversodelosstakeholders,centrado en el equipo de proyecto, donde se deben recoger y centralizar todos los requisitos. Se identifica explcitamente a quien aporta los fondos (cliente), por su papel relevante, y al equipo del proyecto, y en el anillo exterior se recoge al resto.46LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS Figura 2.6. Participacin de los stakeholders a lo largo del proyecto.Figura 2.7.Relacin entre los stakeholders principales de un proyecto.EL ALCANCE DEL PROYECTO474.3. Los requisitosLos requisitos son la clave para la definicin del alcance del proyecto. As como la necesidad puede quedar plasmada en un documento corto, de una o dos pginas, los requisitos pueden quedar recogidos en docu-mentos extensos, incluso de cientos de pginas para sistemas o proyectos complejos.Enciertomodo,lanecesidadinicialdelclienteesyaunrequisito,el requisito original y primigenio, pero que no permite por s mismo definir completamente lo que hay que hacer. Luego se recogen los distintos requi-sitos de los stakeholders, que suelen ser requisitos de alto nivel o primarios. Estos requisitos deben transformarse en requisitos de bajo nivel o detalla-dos, que dan lugar a los requisitos tcnicos o de sistema (especificaciones) y a los requisitos de gestin o de proyecto.Estatransformacinesunadelaspartesmsdifcilesydelicadasdel proyecto.Setratadetraducirunosrequisitosnormalmentegenricosen requisitos que permitan realizar materialmente el proyecto, cumpliendo con los de alto nivel completamente, pero sin excederlos. Para ello es necesario que se aplique de forma adecuada la ingeniera de sistemas. Se utiliza el trmino Ingeniera de Requisitos para la aplicacin de tcnicas de ingeniera enlacaptacin,entendimiento,redaccin,transformacin,seguimientoy controldelcumplimientodelosrequisitos[SommervilleySawyer,1997]. Los ingenieros de sistemas encargados de esta tarea deben conocer y enten-der los requisitos de los stakeholders y poseer los conocimientos tcnicos y de gestin necesarios para poder transformarlos en un proyecto realizable. En cuanto el sistema es mnimamente complejo es necesario un equipo con distintos especialistas para poder completar este proceso. Sern necesarias muchas reuniones y varias iteraciones hasta cerrar los requisitos detallados. Ahora bien, una vez conseguidos, estos requisitos detallados sern el cuer-po principal del alcance del proyecto.Los requisitos de alto nivel los fijan los stakeholders, que no tienen por qu estar familiarizados con la ingeniera de sistemas ni de requisitos. Es labor del ingeniero de sistemas darles precisin y expresarlos debidamente sin cambiar el sentido original. Para hacer esto bien hay que utilizar el len-guaje, y utilizarlo bien [Alexander y Stevens, 2002]. Este aspecto es crtico, sobre todo en proyectos internacionales en que no se utiliza la lengua ma-terna, pero tambin ocurre en la propia lengua.Los stakeholders utilizan el lenguaje natural, el cual no es suficiente para especificar requisitos adecuadamente. A continuacin se dan diez reglas de cmo deben ser los requisitos, y cmo deben redactarse.a)Requisitos claros: un requisito debe ser fcil de leer y entender. Son preferibles las frases cortas, concisas y sencillas, de manera que se 48LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOSmejore la comunicacin y la retencin de las ideas importantes. Algu-nas recomendaciones:Escribir los requisitos como frases afirmativasIdentificar al responsable de realizar la accinUtilizar un vocabulario limitado. Crear glosa