LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA INTERNA:INTRODUCION:Est enfocada a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las diferentes reas que tiene el negocio como son: la administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo.LA NATURALES DE LA AUDITORIA INTERNA:Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las reas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaracin de misin slida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intencin de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades. FUERZAS INTERNAS CLAVE:En un texto de poltica empresarial sera imposible revisar a profundidad todo el material que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administracin, sistemas de informacin gerencial, y produccin y operacin; en el marketing existen muchas sub reas dentro de estas funciones, como atencin al cliente, garantas, publicidad, empaque y fijacin de precios. Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencias gubernamentales, las reas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes. En un hospital, por ejemplo, las reas funcionales incluyen cardiologa, hematologa, maternidad, mantenimiento, apoyo mdico y cobranzas. Las reas funcionales de una universidad incluyen programas deportivos, servicios de colocacin, alojamiento, recaudacin de fondos, investigacin acadmica, orientacin y programas internos. Dentro de las grandes organizaciones, cada divisin presenta sus fortalezas y debilidades particulares. Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fcilmente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de productos innovadores, 3M est explotando su competencia distintiva en investigacin y desarrollo. Las estrategias se disean en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtindolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditora interna en el proceso de administracin estratgica comparndola con la auditora externa. Robert Grant lleg a la conclusin de que la auditora interna es ms importante, al afirmar lo siguiente:En un mundo donde las preferencias de los clientes son voltiles, La identidad de esos clientes est en continuo cambio y las tecnologas para satisfacer sus necesidades evolucionan de manera constante; una orientacin enfocada al exterior no constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el ambiente externo est en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades de la compaa son una base mucho ms estable sobre la cual definir su identidad. Por consiguiente, una definicin de un negocio en trminos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base ms duradera para la estrategia que una definicin basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer.EL PROCESO DE DESARROLLAR DE UNA AUDITORIA INTERNA: El proceso de desarrollo de una auditora interna se asemeja mucho al de una auditora externa .Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compaa participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditora interna requiere recopilar y asimilar informacin acerca de las funciones de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y de los sistemas de informacin gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, como se describi en el captulo 3, de tal forma que las fortalezas y debilidades ms importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente. En comparacin con la auditora externa, el proceso de realizar una auditora interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cmo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organizacin. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempean mejor cuando comprenden cmo su trabajo afecta a otras reas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensin de los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las reas funcionales. En las organizaciones en las que no se emplea la administracin estratgica, la interaccin entre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser escasa. As que realizar una auditora interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicacin dentro de la organizacin. La palabra comunicacin es quiz la ms importante en administracin. Llevar a cabo una auditora interna requiere recopilar, asimilar y evaluar informacin acerca de las operaciones de la empresa. Los factores crticos de xito, que incluyen fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse por prioridades de la forma en que se mostr en el captulo 3.De acuerdo con William King, la identificacin de 10 a 20 de las fortalezas y debilidades ms importantes que pudieran afectar el futuro de la organizacin se debe encargar a un grupo de trabajo integrado por gerentes de diferentes unidades de la organizacin, con el apoyo del personal. Al respecto, King seala:Como sabe cualquier gerente con experiencia, obtener conclusiones acerca de cules son las 10 o 20 fortalezas y debilidades organizacionales ms importantes es difcil, cuando implica a gerentes que representan intereses y puntos de vista diversos en la organizacin. Elaborar una lista de 20 pginas sobre las fortalezas y debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero una lista de las 10 o 15 ms importantes supone un anlisis y una negociacin profundos, a causa de las opiniones que se requieren y el efecto que esa lista inevitablemente tendr al utilizarse en la formulacin, implementacin y evaluacin de las estrategias.La administracin estratgica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una coordinacin efectiva entre los gerentes de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I&D y de los sistemas de informacin gerencial. Aunque los estrategas supervisen el proceso de administracin estratgica, para que ste tenga xito se requiere que los gerentes y empleados de todas las reas funcionales trabajen en conjunto para aportar ideas e informacin. Por ejemplo, tal vez los gerentes financieros necesiten restringir el nmero de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o quiz los gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de marketing necesiten fijar objetivos ms altos. Un punto clave para el xito organizacional es una coordinacin y un entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las reas funcionales del negocio. Es a travs de la participacin en el desarrollo de una auditora interna de administracin estratgica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan a comprender la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras reas funcionales del negocio dentro de su compaa. El conocimiento de estas relaciones es esencial para el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias. El hecho de no poder identificar y entender las relaciones entre las reas funcionales de un negocio resulta perjudicial para la administracin estratgica, y el nmero de las relaciones que deben ser administradas se incrementa de manera drstica con el tamao, la diversidad y la dispersin geogrfica de la empresa y con el nmero de productos o servicios que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones no lucrativas no hacen mucho hincapi en las relaciones entre las funciones del negocio. Algunas empresas conceden demasiada importancia a una funcin a expensas de otras. Como explica Ansoff:Durante los primeros 50 aos, las empresas exitosas centraron sus energas en optimizar el desempeo de una de las principales funciones: produccin y operaciones, I&D o marketing. Actualmente, ante la creciente complejidad y el dinamismo del entorno, el xito depende cada vez ms de una combinacin prudente de varias influencias funcionales. La transicin del enfoque mono funcional hacia uno multifuncional es esencial para que la administracin estratgica tenga xito.El anlisis de indicadores financieros demuestra la complejidad de las relaciones entre las reas funcionales del negocio. Una disminucin del rendimiento sobre la inversin o de la proporcin del margen de ganancias puede ser resultado de un marketing ineficaz, polticas administrativas deficientes, errores en investigacin y desarrollo o un mal sistema de informacin gerencial. La eficacia de las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de las estrategias depende del buen entendimiento sobre cmo se afectan entre s las funciones del negocio. Para que las estrategias tengan xito, se requiere un esfuerzo coordinado de todas las reas funcionales del negocio. En el aspecto de la planeacin, George escribi:Conceptualmente podemos separar la planeacin con la finalidad de realizar un debate y un anlisis tericos, pero en la prctica, no es una entidad distinta ni existe de forma separada. La funcin de planeacin se mezcla con todas las dems funciones del negocio y es como la tinta que, una vez mezclada con el agua, no se puede separar. Se extiende por toda la organizacin y es parte del todo que implica administrar una organizacin