La formación integral bajo el modelo de competencias...

La formación integral bajo el modelo de

competencias y la sociedad del conocimiento

Febrero 2017

© Todos los derechos reservados INTERCOLOMBIA S.A. E.S.P.

Somos ISA

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© Todos los derechos reservados INTERCOLOMBIA S.A. E.S.P. 3

Somos ISA


Una invitación….

Esta no es una charla convencional:

1. En prospectiva: Les voy a contar donde estamos hoy y me voy a devolver a contar el camino

2. Les voy a hablar del mayor laboratorio social: la organización (reality).

3. Los voy invitar a tener valentía Gerencial – la mayor competencia de un directivo y la más importante capacidad de

negocio en el entorno actual.

4. Que comprendamos un principio clave: Pasa de todo en la vida real: somos humanos los riesgos existen y algunos de

ellos sí materializan y no por ello necesariamente dejaremos de ser exitosos.

4

BA

Hoy2006

Aciertos y desaciertosRetos

Tropiezos

¿Qué hemos aprendido?


¿Dónde estamos hoy?

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Somos ISA

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Somos ISA

Colombia, Brasil, Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central.


INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DEL GRUPO

CAPTURAR OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO RENTABLES EN PAÍSES Y NEGOCIOS DEFINIDOS

GESTIONAR EL POSICIONAMIENTO DE ISA COMO LÍDER MULTILATINA EN EXCELENCIA TÉCNICA Y SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL

MEJORAR COMPETITIVIDAD EN ESTRUCTURACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS

INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES DE LOS NEGOCIOS ACTUALES

EVALUAR Y EJECUTAR ACCIONES PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

POTENCIAR EL APROVECHAMIENTO CONJUNTO DE LOS RECURSOS

GENERAR LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE GOBIERNO QUE ASEGURE LA UNIDAD DE PROPÓSITO Y DIRECCIÓN

DISPONER DEL TALENTOHUMANO CON LASCAPACIDADES Y CONOCIMIENTO QUE APALANQUE EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA

DISPONER DE LAS TECNOLOGÍAS QUE IMPULSENEL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS Y LAS SINERGIAS

PR

OD

UC

TIV

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Objetivos estratégicos corporativos

ASEGURAR DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Satisfactorio

Por mejorar

No satisfactorio


ISA Transporte de Energía Eléctrica

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ISA en Telecomunicaciones

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ISA en Concesiones Viales


ISA en Gestión en tiempo real


Somos ISA

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Sostenibilidad

Sostenibilidad

Gestión Recurso Humano


Somos ISA

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Sostenibilidad

SolidezEntorno laboralsostenibilidad

TransparenciaBuen Gobierno


Somos ISA

Ventas y resultados

TransparenciaBuen Gobierno


Todo se ve perfecto, llegar hasta acá y tener que

continuar ha tenido sus retos: un camino hacia el

aprendizaje y el mejoramiento continuo

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Evolución de ISA y su planeación

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1999 - 2008

Internacionalización

• Ingreso a otros países (Perú, Bolivia, Brasil)

• MEGA

Planeación de inversiones hacia el crecimiento y la

sostenibilidad

2009….

Diversificación

• Consolidación negocios: TE, Telco, AOM

• Diversificación: Vías y CPI

1967 - 1980

Legitimación y consolidación institucional

1981 - 1991

Crisis institucional y

financiera

• Problemas de tarifas

• Capitalización

Planeación de Inversiones Guiada por la expansión

requerida en el Sector Eléctrico

1995 - 1996

La Nueva ISA

• Reestructuración Sector Eléctrico

• Escisión• Bolsa de Energía

1997 - 1998

ISA de Cara al Cliente

• Empresa Mixta• Principal

transportador en Colombia

1992 - 1994

Crisis sectorial

• Racionamiento• Ley Eléctrica• Recuperación

financiera

Planeación Empresarial para asumir los retos derivados del Entorno y concretamente de la

Reforma Sectorial


Decisiones clave de negocioDesarrollo de tensión creativa, desacomodarse es necesario para mantenerse como jugador

relevante en el mercado.

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2006 Temor Arraigos en la zona de confort Lucha de egos y poderes Negación de la realidad. Logro de visión de negocio por compra de compañía en Brasil Valentía Gerencia – liderazgo estratégico2007 - 2014 MEGA 2007 crecimiento rentable Diversificación cerrada: infraestructura lineal. Foco Transporte de Energía Rol controlador estratégico – arquitecto de negocio Apagón nacional – ratificación de excelencia operacional además de

crecimiento –confiabilidad – rigurosidad y excelencia

En el año 2006 lo habíamos logrado: éramos la compañía bandera del transporte de energía de alto voltaje Colombia.Era del oro

BA

2014 Proyecto Clave: PAE – Caos, negociaciones

colectivas complejas, aprender a ser matriz y aprender a ser hijos.

Mayor apetito de riesgo Consolidación de concepto

matriz- filial

2017…2006 - 2014 2014 - 2017

Diversificación abierta ratificando el concepto de conexión.

CSC (Centro de Servicios Compartidos) de grupo

Tres roles clave: Capacidad Estratégica para toma de decisiones, campeón de empleados, sostenibilidad, gestor del cambio.

1 2 3

11 años de crecimiento


Decisiones clave de negocio – Etapa 1 en el

continuo de crecimiento

2006 Temor Arraigos en la zona de confort Lucha de egos y poderes Negación de la realidad. Logro de visión de negocio por compra de compañía en Brasil Valentía Gerencia – liderazgo estratégico2007 - 2014 MEGA 2007 crecimiento rentable Diversificación cerrada: infraestructura lineal. Foco Transporte de Energía Rol controlador estratégico – arquitecto de negocio Apagón nacional – ratificación de excelencia operacional además de

crecimiento –confiabilidad – rigurosidad y excelencia

A

2006 - 2014 1

B


2006 – 2014…

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¿Diversificación “cerrada”?

¿Diversificación Abierta?

Colombia, Brasil, Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central.

RETO 1

- Apalancamiento en capacidades de negocio 4 competencias clave:

- Doble rol matriz filial- Años de mayor crecimiento-


Decisiones clave de negocio

B

2014 Proyecto Clave: PAE , Separación de doble rol –

matriz - filial Mayor apetito de riesgo Consolidación de concepto

matriz- filial

2014 - 2017 2


2014 - 2017…


Nace una nueva empresa INTERCOLOMBIA (Core del negocio)

Se crea matriz de grupo ISA (Corporativo).

Emergen situación de cambio estructural complejo: complejidad en relaciones colectivas de trabajo,

desmotivación…

2014

2015 2016

2017Concentración es estabilización de procesos y red de relaciones

2014 - 2017…


2014

2015 2016

2017

Concentración de nuevos parámetros para gestión de gobierno corporativo

2014 - 2017…


Dir Talento Organizacional

Vicepresidencia Talento Organizacional ISA

Dir. Servicios Empresariales INTERCOLOMBIA

Tema Responsable

Diseño y definición

CSC

Soraya Naranjo

Liliana Guzmán

Catalina Tobón

Proceso piloto:

Gestión de la nómina

Margarita Trujillo

Tema Responsable

Reorganización DTO Lina Jaramillo D

Ana María Correa

Roles Clave:Actuar como: Socio Estratégico Campeón de empleados Gestor del cambio

Roles Clave: Definir modelos de grupo Proponer e integrar buenas practicas Planear TO de grupo Asegurar cambios estratégicos

Roles Clave: Experto Administrativo Proveer servicios a través de ANS claros Administrar el día a día bajo métodos y

herramientas estandarizadas: Centralización, tercerización (BPO…)

Análisis y viabilizarían de nuevo gobierno corporativo


En INTERCOLOMBIA se ha pasado del modelo a la

practica

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A B

Salto cuántico

Separación DTODYHO y servicios

Creación de DSE Consolidación 3 roles en DTO

Paso de Servicios TO a DSE

Roles Clave: Socio

Estratégico Campeón de

empleados Gestor del

cambio

Desarrollo de capacidades internas DTO Migración a DSE de otros servicios áreas diferentes a TO. Consolidación de CSC Toma de decisiones (¿es otra empresa?, ¿un área?, ¿esta en uno

de los negocios, en Colombia?, ¿en otro país?

Estructura funcional Mezcla de actividades operativas y misionales

(perdida de concepto de socio estratégico) Dispersión de tareas Cumplimiento de tareas vs logros reales Alto tramo de control Incumplimiento niveles de servicios ISA e ITCO Oportunidades de mejora identificadas del

proyecto eficiencias de procesos TO

¿Qué implicaciones tiene esta transformación para la DTO desde las señales estratégicas?


Decisiones clave de negocio

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BA

2017…

Diversificación abierta ratificando el concepto de conexión.

CSC (Centro de Servicios Compartidos) de grupo

Tres roles clave: Capacidad Estratégica para toma de decisiones, campeón de empleados, sostenibilidad, gestor del cambio.

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Análisis de viabilidad de nuevo gobierno

corporativo no solo en Colombia, sino también

para el Grupo

¿En qué estamos? Decisiones clave de negocio

Nueva marca, desarrollo de diversificación

abierta…. Es un SECRETO…


Ahora bien…

¿Que competencias y capacidades hemos tenido que

fortalecer y desarrollar?

¿Qué hemos aprendido en este continuo de

crecimiento?

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Humildad: No nos la sabemos todo,

“fuera de ISA no existe vida inteligente”

No necesariamente tenemos que ser

controladores estratégicos podemos ser

arquitectos de negocio y definir un

gobierno sin tanto control al detalle de la

gestión de las empresas.

Gestión de sistemas en tiempo real,

aumento de la capacidad de gestión y

toma de decisiones en tiempo real y con

la trazabilidad necesaria

Confiabilidad humana gestión de activos

en la triangulación costo – riesgo –

desempeño.

Mayor toma de decisiones futuras con

información fidedigna.

Mayor capacidad de cambio –

comportamiento organizacional afín al

sector privado.

Crecimiento sin perder de vista la

excelencia operacional.

Competencias – capacidades de negocio


Capacidades en áreas técnicas

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Capacidades en áreas técnicas y en áreas

habilitadoras

Apalancamos nuestro trabajo en 5 megatendencias clave para desarrollar capacidad en el negocio:

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TENDENCIA Aprendizaje: Los trabajadores se hacen cargo

TENDENCIANuevas competencias en la función de técnicas y habilitadoras: Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo

de negocio

TENDENCIA Analítica aplicada a la gente

TENDENCIA Diseño Organizacional: El auge de los equipos

TENDENCIA Moldear la cultura: Impulsar la estrategia y Compromiso: Siempre vigente


Capacidades en áreas habilitadoras del negocio

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Modelo de contribución TOP

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Gestión del conocimiento:Esquema de aprendizaje organizacional

Filosofía de desarrollo y Gestión del Conocimiento

T P

O

Lo mejor de la carrera Visible Importante Retador


Diseño Organizacional

Modelo de organizacional de gobierno

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Diseño Organizacional

Necesidades identificadas en diseño organizacional

Cambios en la capacidad organizacional

Priorización de la planta de personal

Responsabilidades de los procesos

Herramientas calculo de planta de personal que requieren las áreas

Metodología de puntos

Metodología de reemplazables

Teoría del mejor dueño

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Cultura y cambio

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Una reflexión final

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Qué deben hacer las personas de talento organizacional:

Conectarse con la estrategia y los negocios

Dejar de vivir en la periferia y dirigirse al centro del negocio (Pasar más

tiempo en los lugares donde se produce el dinero. “Gastar zapatos” en las

áreas clave del negocio).

Pararse en la situación, retos y necesidades del área del negocio y no en los

procesos de gestión humana.

Foco en habilidades críticas, ej: capacidad analítica

Análisis de riesgos asesorar a la organización, a las áreas y desde los

proyectos, para tomar las mejores decisiones midiendo el impacto en

personas, procesos, sistemas de compensación y relaciones laborales.


¿Asustados?

¿Nerviosos?

¿Muchos retos?

Tranquilos, todo es cuestión de querer y hacer que las cosas sucedan todos

podemos crecer, todos podemos cambiar, siempre existirán alternativas posibles,

incluso en medio de restricciones y riesgos

¿Cómo empezar a cambiar?

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En esto nadie tiene una receta específica, ni el método perfecto…algunas

ideas pueden útiles para un gerente General o para su Gerente General.

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Solicite a su equipo de planeación estratégica un análisis de mercado y entorno con prospectiva mínimo a 6 años.

Olvídese del DOFA, son más claros y directos los análisis de escenarios.

Contrate al consultor que usted no quiere oír, aquel que es capaz de ver por fuera de la caja para que le ayude a develar “sus puntos ciegos”

Ponga a investigar a su equipo directivo acerca de megatendencias y solicíteles que hagan análisis de entorno desde su línea de expertise específica.

Genere espacios de reflexiones estratégicas apalancadas en métodos analíticos entre los directivos de más alto nivel de las áreas.

Solicite a sus equipos de gestión humana y organizacional dos Elementos clave:1. Análisis de capacidades organizacionales2. Competencias clave.3. Conformación de un equipo altamente comprometido de

personas que quiera transformar, aquellos que por orientación de carrera lo tengan en su ADN (ver 4 orientaciones de carrera).

1. Reúna información: ¿quién soy?, ¿qué capacidades tengo?, ¿cómo es el entorno?

Es necesario identificar quien es usted realmente y con qué cuenta en su empresa, esta es la capacidad instalada de su conocimiento crítico.


En esto nadie tiene una receta específica, ni el método perfecto…algunas

ideas pueden útiles para un gerente General o para su Gerente General.

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Defina prioridades con su equipo directivo, cuídese de no hacer más de lo mismo o de que en sus horizontes no haya quedado una idea disruptiva que lo lleve al desarrollo de una nueva capacidad o incluso de un nuevo negocio.

Defina el tipo de diversificación deseado: abierto cerrado – tradicional y conservados – disruptivo e innovador.

Revise su portafolio actual y el esperado Indague sobre costos financieros, políticos y

económicos.

1. Analice escenarios posibles con sus restricciones ¿Qué quiero ser?, para dónde voy?, ¿en cuanto tiempo?

Solicite a sus equipos de gestión humana y organizacional dos Elementos clave:1. Estructura y mecanismo de trabajo acorde a la necesidad2. Línea de tiempo para materializar acciones3. Gestión del cambio y la transformación cultual4. Gestión de las personas, procesos y tecnología (Capital

intelectual).5. Definición de equipo para consolidación del cambio

TOME DECISIONES – COMUNIQUE Y ASEGÚRESE DE INTERIORIZAR – HAGA SEGUIMIENTO Y MEJORAS SOBRE LA MARCHA


Consejos prácticos para directivos al implementar una transformación

organizacional

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Paras realizar un trabajo tan retante como lo es una transformación organizacional en prospectiva

de crecimiento, el equipo directivo debe:

1. Articular una visión de futuro y justificarla, no solo aparecer en la foto del boletín

2. Renunciar a muchas creencias que no aplican en entornos cambiantes. Es recomendable

tener un coach o mentor en ese momentos acompañando el proceso.

3. Enfrentarse a sus propios paradigmas, ej. dejar fluir más que controlar

4. Luchar con el ego, escuchar, escuchar y escuchar al entorno y a sus áreas internas.

5. Detenerse y reflexionar más veces y en mayor profundidad que los demás.

6. Mantenerse en pie cuando las olas de cambio arrecien. Muchos trataran de detenerle.

7. Conectarse con el cambio: ¿creo en él?¿me interesa?, ¿le encuentro sentido? El primer

convencido debe ser el equipo directivo en pleno.

8. Generar directrices sobre el cambio: no es opcional hacerlo: se tiene que hacer

9. Ser capaz de llevar a los demás por “el camino del bien” y cuando se estén perdiendo en el

mar del cambio, convocarlos y engancharlos.

10. Ser lo que practica vs “buenas intensiones”.

11. Negociar por intereses no por posiciones.

12. Reconocer el poder de lo que se declara.

13. Perder el miedo – trabajar su propia valentía personal


Las falsas creencias del patrocinador

• Este cambio se dará por que el mundo va para allá así que nos arrastrará positivamente hacia los resultados

• Eso se resuelve con una estrategia de comunicación pidámosle a la agencia de publicidad que diseñe algo muy inspiracional y la ponga bonita.

• El software es perfectamente funcional, cualquiera lo entiende.

• Todo el mundo entiende y cree en la estrategia de crecimiento tanto como yo.

• Todo el mundo está tan preocupado por los resultados como yo.

• A todos les motiva lo que a mi personalmente me motiva

La pregunta típica y sin “respuesta” que se hace el lider.

Que raro! este cambio ¿por que será que no anda?

Lista de chequeo metal:

….el proceso está documentado, el software es perfecto, invertimos millones en la estrategia de comunicación y en consultoría de alto nivel, hicimos llorar a todos con los mensajes inspiraciones que la agencia nos diseñó, hicimos evento de lanzamiento…etc.

Cuidado con los paradigmas habituales en los

liderazgos tradicionales


Los líderes deben transformarse desde dentro hacia afuera para implementar de la

mejor manera el cambio estratégico

Reflexión 1 Analizar el impacto

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La percepción del patrocinador

La percepción de las personas

Junta Directiva

Resultados de negocio

Variables macro -económicas

La crisis

El mercado

La competencia

¿CUAL ES EL IMPACTO QUE GENERO EN LOS DEMÁS?, ¿ESE IMPACTO APALANCA EL CAMBIO PROFUNDO?


Tengo autoridad cuando soy autor doy ejemplo

Egoísta

Compromisos

Poder

Fuerza

Altruista

Resultados



Reflexión 2: Coherencia


CREENCIAS DISGREGADORAS Y SECTARIAS

Humanistas

SubejitividadBlandoEmocionalidad

Ingenieros

ObjetividadDuroRacionalidad

Inteligencia Intelectual vs inteligencia emocional

Asertividad no es igual a eliminar la emocionalidad de la conversación



Reflexión 3: Somos humanistas - Racionales


El patrocinador no siempre resuelve y ejecuta

Generalmente el 85% de su trabajo está en preguntar y construir

CULTURA DE LA COMPETENCIA REEVALUADA DESDE LOS MODELOS EDUCATIVOS



Reflexión 4: Humildad




Reflexión 5: Saber elegir: ¿cuál cambio es más exitoso: el cambio cosmético o el

cambio profundo?

SIEMPRE PREGUNTARSE: ¿QUÉ QUIERO?: ¿MAQUILLAJE O CIRUGÍA?

MAQUILLAJE CIRUGÍA

Emocionalidad

Sensación de logro y victorias pasajeras

Resultados en términos de tareas ejecutadas

Sentimiento constante

Éxito en procesos de transformación

Resultados en términos de Logros


¿Como líder en qué lugar estoy hoy y en cual lugar estoy dispuesto a

estar?... Sin cambio no hay futuro empresarial posible

Cambio Profundo

Esa decepción que sientes cuando algo que odias y pensabas que no volvería a ocurrir, ocurre de nuevo

Cambio superficial


Preguntas, comentarios…

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Gracias!

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