Nuevas técnicas para antiguos procesos

1MAYO DE 2011

ISMAEL RIUS GUMBAU - MBAARQUITECTO TÉCNICO – INGENIERO DE EDIFICACIÓNPROJECT MANAGER CERTIFICADO IPMA-CMASTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSPROFESOR ASOCIADO ÁREA DE CONSTRUCCIONES ARQUITECTÓNICAS

Desde que se construyeron…

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…hasta aquí.

3¿Ha cambiado algo?

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Descartes

Causa-efecto

Pensamiento mecánico

Realidad 1.0 – 2.0 – 3.0 ….

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Búsqueda de la máxima eficiencia

Producción en masa

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Fordismo = Sistema de producción Push

7

Crisis del petróleo del 73

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Descartes???

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Qué es

LEAN?

LEAN

Value Stream Map

Just in Time

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Ser Lean es…Cambio CULTURAL

MAS FLEXIBLES

MAS RAPIDOS

MAS EXACTOS

reducir los costos

PERMANECER / SOBREVIVIR

y ser mas competitivos en el mercado.

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”El cambio en la forma de fabricar e incrementar la productividad es debido a nuevos conceptos. La información y la automatización son menos importantes que las nuevas teorías de la fabricación, cuyo avance es comparable a la llegada de la producción en masa hace 80 años ".

Peter Drucker, “The Economist”, pg 12, November 3, 2001

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Magro

Esbelto

Sin grasa

James P. Womack

Ballard Howell Koskela

Lean Project Management…

¿Dónde está el valor para nuestro cliente? Eliminemos lo que no genera valor.

¿Nuestros equipos están estructurados y asignados roles y responsabilidades? Empowerment como base de funcionamiento.

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¿Nuestra estructura organizacional permite ser ágiles ante la incertidumbre?

Cambio organizacional a estructuras en red o trébol.

¿Aplicamos los sistemas de calidad al día a día?

Evitemos el cumplir la ISO una vez al año.

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Lean Project Management…

¿Quien utiliza el pensamiento LEAN?

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Sólo utilizan un modelo de avión, el Boeing 737-800. 15 a 25 minutos entre aterrizaje y despegue. Tarjetas de embarque sin asiento asignado. No operan vuelos con escala. La tripulación duerme en su base. No utilizan fingers en aeropuertos. Flotas nuevas = menor coste de carburante. Mas vuelos cada día con igual tripulación y avión. Limitación de equipaje. Gran capacidad de pasajeros. Solo venden billetes a través de internet. Check-in on-line gratuito. No atienden reclamaciones.

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Sakichi Toyoda Shigeo Shingo

Taiichi Ohno

Técnicas base del sistema Toyota Just in Time

Justo a tiempo Kanban

Tarjeta o etiqueta Muda

Despilfarro Heijunka

Nivelado de la producción Andon

Pizarra 5 S

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elementos base (2) Poka-yoke

Evitar errores inadvertidos Jidoka

Automatización inteligente Kaizen

Mejora continua

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Gestión del trabajo. Establecimiento del flujo de producción. Mecanismos de control. Piramide 4P del modelo Toyota.

FILOSOFIA (PENSAMIENTO A LARGO PLAZO)

PROCESOS (ELIMINACIÓN DEL DESPILFARRO)

GENTE Y SOCIOS (RESPETO, RETOS Y CONTINUA EVOLUCIÓN)

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (MEJORA

CONTÍNUA Y APRENDIZAJE)

Modelo LEAN El foco central del modelo Lean es la

identificación y eliminación de los desperdicios en todos los procesos de la organización (tanto productivos como administrativos).

Herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y procesos.

Objetivo Eliminación de despilfarros Construcción sin perdidas

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Las estrategias del modelo LEAN.

Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas) Sólo del 3 al 20 % de pasos añaden valor y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 %.

Origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la construcción.

Diseño concurrente.

Reingenieria.

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Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente.

El valor se genera por la realización de exigencias del cliente.

Diseño de flujo sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Reducir la variabilidad.

Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor.

La variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Reducir el tiempo del ciclo. Se refiere al tiempo requerido para que un material

atraviese parte del flujo. El principio básico es la compresión de los tiempos

de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas.

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Tiempo de Ciclo

Tiempo del

Proceso

Tiempo de Inspección

Tiempo de movimiento hacia

la actividad siguiente Proceso

Tiempo de

Esperas

Las estrategias del modelo LEAN.

Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar información y uniones. La complejidad misma de un producto o del

proceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos.

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START

Tiempo de Inspección

MATERIALS KNOWLEDGE

FLOW

INFORMATION

FINISH

Las estrategias del modelo LEAN.

Incrementar la transparencia en los procesos.

La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar.

Se debe “hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más visibles y comprensibles para todos los involucrados“.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Enfocar el Control del proceso al proceso completo.

Al subdividir la supervisión del proceso, se genera incertidumbre en los trabajadores.

Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido individual.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor.

El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

El Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar la brecha de mejoramiento.

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Las estrategias del modelo LEAN.

Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction)

Filosofía:Filosofía: hacer cada vez más con cada vez menos, identificando y eliminando pérdidas: “todo aquello que genere costo pero no valor”

Esperas, viajes innecesarios, tiempo ocioso.Exceso en consumo de materiales.Trabajos rehechos (costo de la no calidad).Costos de sobrecalidad.Exceso de personal.

En la construcción…¿qué se puede hacer?

Los flujos de procesos en la construcción

Construcción. Conjunto de procesos.

Compuestos por flujos.

Flujos de un proceso. Actividades que no generan valor. Significan hasta el 20-25 % del coste de todos los

procesos. Objetivo nº 1- eliminación de éstas

actividades.

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Indicadores enfocados en los flujos:

Pérdidas. Defectos, adaptaciones, errores, ordenes de cambio…

Valor. Grado de satisfacción del cliente final.

Tiempo de ciclos. Ciclo principal y sus subprocesos.

Variabilidad. Desviaciones del estándar.

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Las pérdidas, la cadena de valor y la logística

Pérdidas en construcción … provienen del mismo pensamiento centrado en la visión de conversión: “Mantener la presión intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento”.

Los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo.

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Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible.

Todo esto oculta las pérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificada o la llegada de recursos necesarios.

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Las pérdidas: Las pérdidas: objetivo eliminación del desperdicio.

Las 7 “mudas”. Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios

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La cadena de valor

Análisis de las actividades que agregan y no agregan valor. Actividad que agregan valor: La

Actividad que convierte un material y/o la información hacia los requerimientos del cliente.

La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.

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Costo de la mala calidad

Costo de las actividades

que no agregan

valor

Costo de las actividades que agregan

valor

Incremento de la eficiencia del proceso

Incremento de la eficiencia del

proceso y reducir el costo de la mala calidad

Reducir o eliminar actividades que no agregan valor

Costo total del proceso

Nueva Filosofía de Producción

Visión convencional

Visión de Calidad

La visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades de conversión).

Objetivo de Lean Construction

Minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que impliquen perdidas, asumiendo que estas perdidas implican menor productividad, menor calidad y mayor coste.

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Formulación Actividades tendentes a mejorar la

producción Identificación y reducción de perdidas. Medición de indicadores de desempeño Nuevos métodos de planificación y control.

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Contempla cinco fases compuestas por:

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Lean Project Delivery System

Caso práctico 1

Last Planner. Obra: Edificio de Investigacion 2 UJI Investigador: Eva Andrés Objetivos: Comprobar la posibilidad real de

implementación del sistema Last Planner. Logros: 20 % de los objetivos globales. Conclusiones: Falta de compromiso =

Imposibilidad de implementación.

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Caso Práctico 2 Lean Project Delivery System. Obra: Edificio multiusos en Borriol. Investigador: Juan Flors. Objetivos: Análisis de la mejora en la

implementación del sistema Lean Project Delivery System en una obra del Plan E.

Logros: Se consigue una valoración de la implementación del sistema.

Conclusiones: Sistema que pone en evidencia al proyectista.

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Sostenibilidad y futuro ¿Vamos a ser capaces con los modelos

actuales de gestión, asegurar las capacidades de crecimiento de las generaciones venideras?

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¿consideramos que tenemos garantizado con el actual modelo el futuro de nuestros hijos?

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"Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has conseguido."

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Recursos de conocimiento www.iglc.net www.eglc.eu www.lean.org http://leanconstruction.es www.toyota-global.com/company

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Gracias por vuestra atención