La Evaluación Del Rendimiento (1)

8/18/2019 La Evaluación Del Rendimiento (1)

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Capítulo 10 La evaluación del rendimiento

Introducción

Conocer el rendimiento de los empleados en su puesto de trabajo es fundamental, estofacilita la toma de decisión sobre las retribuciones y promociones, además de lasnecesidades de formación con respecto a la realización ecaz, eciente y segura de sutrabajo, y actividades de selección y formación de personal, lo que permite mejorar el clima

de la organización.

1.- Concepto y aplicaciones de la evaluación del rendimiento:

La evaluación del rendimiento es un proceso sistemático y periódico de medida objetiva delnivel de ecacia y eciencia de un empleado, o equipo, en su trabajo, en esta denición dedeben señalar los siguientes aspectos

!. Proceso sistemático y periódico no se trata de un conjunto de acciones decarácter puntual, sino que responde a un programa ya establecido, en la que sedenen la periodicidad de las evaluaciones, su metodolog"a y fec#as de realizacióny sus objetivos conseguir, en la cual se dan una serie de conceptos

a$ %valuación del personal %l e&pediente de cada empleado estará incompleto si no seven los resultados de sus evaluaciones del rendimiento, su ecacia y su eciencia enel puesto que ocupa o #a ocupado en la empresa.

b$ 'scensos, promociones y traslados el resultado de las evaluaciones del rendimientodispone de datos objetivos sobre las competencias de cada empleado y su evolución,estos datos sirven para planes de promoción y de carrera, pero aunque estosresultados aluden a una buena referencia para la promoción no puede ser la (nica, yaque porque muy idónea que sea la presentación de una persona para un puesto detrabajo, puede carecer del potencial requerido para ocupar puestos superiores en laorganización.%j un buen vendedor de productos no va a tener necesariamente lasmismas competencias que un jefe de ventas.

c$ )etección de necesidades de formación en la misma evaluación del rendimiento sedetectan las carencias que presentan los empleados en la realización de algunaactividad, estas carencias tiene relación las necesidades de formación, esto propiciaentonces un plan que logra un programa planicado para dic#as necesidades.

d$ *lanes salariales este componente se #ace en base al grado de consecución de losobjetivos jados en su trabajo, en suma, en función de los resultados del rendimiento.

e$ %valuación de selección y la formación si estos dos aspectos son ecaces deberánin+uir positivamente en la evolución de las evaluaciones del rendimiento de losempleados.


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f$ ejorar el clima Laboral el correcto funcionamiento de todos los aspectosrelacionales y laborales permitir"an un buen clima en la organización.

!!. Medida obetiva del nivel de e!cacia y e!ciencia de los empleados: elprograma que se implante debe ser objetivo en las evaluaciones y debe tener encuenta al menos cuatro de estos aspectosa$ Cantidad y calidad de bienes o servicios producidos por el trabajador o por el

equipo de trabajo. %sto está determinado por la misma organización.b$ Los comportamientos del trabajador, los cuales deben recabar el perl que se

e&ige en el puesto.c$ Los medios por los cuales se consiguen los objetivos, aqu" se puede ver la

eciencia con el cual se #a ejecutado todo.d$ !ntegración de los criterios de evaluación con los valores, cultura y objetivos de

la organización, que deben ser el punto de partida para las demás acciones.

-endimiento -esultados obtenidos por el trabajador en un momento determinado.

)esempeño comportamientos puestos en práctica pro el empleado que son valorados comoadecuados y pertinentes en el conte&to organizativo.

Las empresas se centran en el rendimiento, ya que son los resultados obtenidos los quedeterminan su &ito o su fracaso, pero no se deben olvidar los comportamientoscomprometidos para alcanzar los objetivos.

".- #l proceso de evaluación del rendimiento por competencias:

La evaluación del rendimiento se #a denido como un proceso sistemático y periódico demedida objetiva del nivel de ecacia y eciencia de un empleado, o equipo, en su trabajo,como consecuencia, al diseñar e implantar sistema de evaluación del rendimiento en unaorganización se deben respetar una serie de principios

a$ /bjetivos claramente denidos la evaluación no es un n en s" mismo sino solo unmedio para conseguir los objetivos estratgicos, es por esto que se debe tener muy

clara la idea en cuanto a los objetivos que se desean alcanzar.b$ Co#erente con los valores de la organización e integrado en el sistema de gestión de

recursos #umanos.c$ )ebe tener continuidad en el tiempo y ser +e&ible para adaptarse a los cambios.d$ 0imple, fácil de comprender y e&plicar.e$ )eben conocerlo todos los empleados de la organización, saber sus criterios

evaluativos.f$ 1ue sea aceptado tanto por los empleados como por la dirección.g$ )ebe discriminar entre los rendimientos de los trabajadores en una misma tarea.#$ 2iable, válido y (til los desempeños deben estar correlacionados con los resultados y

la introducción del mismo programa #a servido para la consecución de los objetivosde la organización.

i$ Los resultados deben tener un carácter condencial deben denirse estosparámetros, por lo general de esto se encarga el departamento de recursos #umanos,estos administran todos los informes de los evaluados y lo comparten solo conevaluadores o directores que luego tomen decisiones acerca de esto.


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Principalesetapas en

un proceso de evaluación del rendimientoa$ )enición de objetivos se deben especicar de forma clara y operativa las

aplicaciones que se vaya a dar a los resultados de las evaluaciones.b$ *reparar el programa se deben realizar una serie de actividades para asegurar el

&ito del programa3. In$ormar a toda la or%ani&ación directivos, mandos y empleados. La

información que se trasmita debe generar una actitud positiva de los

trabajadores #acia el programa de evaluación del rendimiento, para esto sedeben ver los siguientes puntos4 0on una serie de actividades que se realizan a lo largo del año.4 !mplica un dialogo permanente entre el mando y subordinado que permite

establecer un buena relación de trabajo.4 %s un dialogo que permite la mejora del empleado abarcando los puntos

fuertes y minimizando los dbiles.4 5o se trata de un evento evaluativo, sino de una oportunidad para claricar

problemas y buscar soluciones.4 5o es un sistema r"gido, sino un sistema que cambia en el tiempo para

adaptarse a las necesidades.4 %s un análisis de puntos fuertes y dbiles que la persona puede y debe

desarrollar en su trabajo.es un proceso multidireccionado.4 5o es una imposición del jefe o superior, sino que el mismo empleado puede

rec#azar esta mirada y recibir la asesor"a de otra perspectiva.4 Conocer el rendimiento del empleado e informarle de cómo está #aciendo

su trabajo, para as" facilitar y potenciar el desarrollo personal y profesionalde los colaboradores, a travs del análisis de sus puntos fuertes y de susaspectos a mejorar.

". #laborar'actuali&ar las descripciones y los per!les de e(i%encias de lospuestos:


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0e deben informar de forma actualizada los objetivos y además de lascompetencias e&igidas para cada cargo para a" poder evaluar los puntos dbiles yfuertes, as" mismo se pide que estn actualizados los perles de e&igencias de lostrabajos de la organización.

6. )e!nir los criterios de evaluación del rendimiento a la #ora de denircriterios se determinan4 1ue es lo que se va a medir

4 Cómo se va a medir, la medida que se elija deberá cumplir con una serie decondiciones

• 1ue sea relevante7 debe re+ejar #asta qu punto se #an conseguido losobjetivos jados.

• 1ue sea able7 que facilite obtener la misma medida para dos empleadosque #an tenido el mismo rendimiento.

• 1ue pueda ser sometido a revisiones periódicas en función de los cambiosque se vayan produciendo en el tipo de trabajo realizado.

• 1ue est denido de forma clara7 evitando tecnicismos e&agerados quecompliquen la tarea evaluativa

• 1ue sea aceptable por la dirección y los trabajadores, de otra forma, ser"a

imposible conseguir los objetivos jados al implantar el programa deevaluación del rendimiento.• 1ue discrimine entre los diversos rendimientos de los diferentes empleados

que realizan un mismo trabajo.

8odas las organizaciones tienen objetivos y planes estratgicos diversos pero siempredeberán elegir dentro de las áreas claves de resultados denidas en la organización. %lpunto de partida de todo proceso de evaluación del rendimiento son los objetivos y planesestratgicos de la empresa.

9. #laboración de los instrumentos necesarios para reali&ar la evaluacióndel rendimiento. %ntrevista de evaluación o evaluación 6:;.


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a$ anual del evaluador dirigido a todos los empleados de la empresaindependientemente de su nivel jerárquico, tiene los siguientescontenidos

4 Como planicar todo el proceso de evaluación4 Como informar a los empleados del proceso, de las fec#as clave y del uso de

los documentos necesarios.4 Como organizar y realizar la entrevista inicial, las revisiones de progresos y

la entrevista inicial.4 Como se deben atender y cumplimentar los distintos documentos utilizados.4 Como vericar que el proceso se #a llevado a cabo adecuadamente.

b$ anual del evaluado )irigido a todos los empleados rol del evaluado,estructura y el contenido del manual debe referirse a cómo preparar yrealizar la entrevista inicial, las revisiones de progresos y la entrevista deevaluación.

c$ 2ormar a evaluadores y evaluados formación de ambas partesd$ !mplantación del sistema se pone en marc#a el programa, tiene fases

4 %studio piloto estudio previo a la implantación denitiva, seleccionando unárea espec"ca de trabajo o en toda en general, con esto se logra evaluar laabilidad, validez y utilidad del sistema.

4 -evisiones en base al plan piloto se introducen las mejoras.4 !mplantación denitiva se lleva a cabo la evaluación y se muestran

resultados de las mismas.4 0eguimiento y actualización del sistema >alidez, abilidad y utilidad

evaluados en la comparación de resultados con criterios objetivos e&ternosreferidos a las áreas claves de resultados de la organización. *ara laabilidad se analiza la consistencia interna de os instrumentos utilizados y laabilidad de la evaluaciones emitidas por los distintos evaluadores.e$ 'plicación de los resultados.

III. #l ciclo anual de la evaluación del rendimiento

%l ciclo de la evaluación del rendimiento de cada empleado, #abitualmente se realiza de

forma anual, por lo que a lo largo de este apartado se seguirá este ciclo.

La entrevista inicial:

?ay tres momentos en los que se puede llevar a cabo una entrevista inicial

3. 'l comienzo del periodo de evaluación@. Cuando el empleado comienza un nuevo trabajo6. Cuando el contenido del trabajo cambia de manera signicativa.


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0e trabaja entonces con el perl de e&igencias de los puestos y se comentarán las

competencias y los comportamientos que el trabajador #a puesto en práctica, su grado de

desarrollo y las prioridades en la intervención

%l superior y el subordinado se re(nen para conrmar y analizar las competencias incluidas

en el perl de e&igencias del puesto. Los objetivos que el empleado debe alcanzar a lo largo

del año y el plan de formación que se considera adecuado para l. %n la tabla 3 se muestran

los acuerdos tomados en la entrevista, se muestra un ejemplo centrado en los objetivos derendimiento que deberá alcanzar el empleado, los datos a cumplimentar son los siguientes

+abla 1:


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+abla ":


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La entrevista de progresos se busca un continuo en la evaluación del rendimiento,

por tanto es necesario ver un progreso que se da mediante la interacción entre el evaluador

y el evaluado, evaluando áreas decientes y puntos a favor. 0e busca el grado de

cumplimiento de progresos de los objetivos planteados y las posibles correcciones que se

pueden #acer en función de los resultados obtenidos, as" como los problemas y sus

soluciones.

' continuación se presentan dos tablas en que el evaluador tiene la oportunidad deproporcionar periódicamente retroalimentación al evaluado, de forma que este conforme

que sus esfuerzos son apreciados y que recibe el apoyo que necesita.

+abla 1: #ay una zona reservada para las revisiones de progreso, se verá si el

empleado #a alcanzado los objetivos de rendimiento jados en la fec#a establecida. Los

factores que #an ayudado a conseguir los objetivos, o #an dicultado su consecución,

asimismo, si el objetivo se abandona como tal se indicarán las causas de dic#o abandono.

+abla " tambin se verica el &ito que están teniendo las intervenciones realizadas

para mejorar las competencias y los comportamientos7 esto es, se comprueba en qu

medida #an mejorado o se #an desarrollado con el objetivo de introducir las modicacionesque se consideren oportunas con respecto a los planicado en la entrevista inicial

+abla , comparación de discrepancias y acuerdos entre evaluador y evaluado

situación concreta que pone en maniesto cómo se lleva a cabo ese comportamiento

+abla ,:


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La entrevista )e evaluación anual dependen de que las entrevistas de progreso

#ayan sido realizadas efectivamente, trata de una reunión muc#o más formal que las

entrevistas de revisión de progresos, en ella se realiza un balance de los objetivos

alcanzados y se valoran las intervenciones o apoyos recibidos por el trabajador, se realiza

previa citas y antes de la misma el empleado además se realiza una autoevaluación , por su

parte el evaluador realizará un análisis con los resultados del año anterior, además de #acer

una evaluación previa del empleado evaluado. %n la entrevista se comparan la

autoevaluación y la evaluación de su superior, y se discuten tanto los acuerdos como las

discrepancias entre ambos. %n cuanto el evaluador y evaluado se logren poner de acuerdo

se diseña en conjunto un plan de mejora, lo que se transforma en una entrevista de jación

de objetivos para el pró&imo ciclo anual.

La entrevista anual se puede mostrar mediante las tablas 9 y < respectivamente

8abla 9 la evaluación de los objetivos de rendimiento alcanzados por el trabajador


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8abla


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-esultados obtenidos en cuanto a la aplicación de las competencias y

comportamientos incluidos en el perl de e&igencias, un posible protocolo que podr"a

utilizarse en la tabla


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4 %l objetivo de mejora que se espera conseguir con la formación y los

comentarios que se consideren oportunos.

I. La entrevista de evaluación del rendimiento

La correcta realización de la entrevista anual de evaluación del rendimiento es el elemento

básico para que el sistema pueda alcanzar los objetivos jados al diseñarlo.

%n primer lugar el evaluador preparará rigurosamente la entrevista revisando los pasos y

todas las observaciones posibles. Llevará a cabo su evaluación y convocará al evaluado a la

entrevista con antelación, aqu" se deberá crear un buen clima de comunicación.

%l evaluado deberá llevar a cabo su autoevaluación con la misma rigurosidad antes de la

entrevista en esta entrevista se tratan los siguientes temas

a$ 5ivel de desarrollo que el evaluado #a mostrado en cada competencia en el perl de

e&igencias del puesto, destacando lo más signicativob$ Frado de consecución de objetivos jados al principio de año desde lo general a lo

particular en las áreas.

c$ *lan de mejora que considere lo más adecuado para el evaluado.

)urante esta entrevista tanto evaluador y evaluado tratan sus diferencias de opinión en

cuanto a los comportamientos observables, lo que facilita la obtención de resultados de

mejora.

%l entrevistador debe tener en cuenta y saber las respuestas de estos tres elementos

a$ Gqu #ace en su trabajoHb$ GCuáles con las consecuencias de la actuación del evaluadoH A#asta que punto está

consiguiendo los objetivos de ecacia, eciencia y de seguridad jados$.c$ GCuáles son las necesidades formativasH Adeterminar competencias y

comportamientos que el colaborador necesita mejorar con respecto al perl de

e&igencias del puesto de trabajo que desempeña$.

Las repuestas a estas preguntas con la base de la entrevista.

La entrevista de evaluación deberá facilitar

a$ %l acuerdo entre evaluador y evaluado en cuanto a los logros de este ultimob$ %l acuerdo entre evaluador y evaluado sobre las áreas de mejora de ste (ltimo y las

mejores formas de desarrollarlas al niel adecuadoc$ =na comunicación más fácil y +uida entre evaluador al nivel adecuado.

Prevención de errores por parte del evaluador:

4 %fecto de #alo tendencia a generalizar la evaluación de una persona a

todos los aspectos de su rendimiento a partir de la realizada en un aspecto

determinado.4 %stimación temporalmente parcial %s la tendencia a evaluar el rendimiento

obtenido durante el año evaluado, basándose solo en lo observado en el

periodo anterior a la evaluación.


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4 )ureza o benevolencia error cometido por los evaluadores para quienes

todos los sujetos evaluados son muy malos o muy buenos en todos los

aspectos evaluados.4 edir la importancia de la actividad tendencia a evaluar a los sujetos en

función de la importancia de las actividades que llevan a cabo, en lugar de

#acerlo en función del rendimiento que #an obtenido en la misma.4 %valuar comparando evaluación un trabajador comparándolo con otro en

vez de ver los propios comportamientos.4 /tros errores in+uencia de la edad del evaluado y del evaluador, los

evaluadores jóvenes pueden tender a minusvalorar a los evaluados de más

edad Ao al revs$7 in+uencia de los estereotipos, que no dejan de ser un

efecto de #alo7 la proyección, error que se produce al tender a atribuir al

sujeto evaluado caracter"sticas propias y al evaluarlo en función de las

mismas.>. La evaluación de ,0: trata de una tcnica que se apoya en la utilización de

superiores, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes y proveedores, para

evaluar el rendimiento de un empleado y denir sus necesidades de formación.

%sta se basa en la idea de obtener informaciones equivalentes y complementarias

de todas las personas que tienen contacto laboral con el empleado evaluado.

'ntes esta evaluación 6:; consist"a en llevar a cabo una reunión en la que los

evaluadores emit"an juicios sobre la persona evaluada y posteriormente se llegaba a un

consenso, posteriormente se #ac"a un informe que el superior directo del evaluado

discut"a con l. %sta modalidad era muy costoso por ende se abarcaban solo puestos de

nivel medio y alto, pero con sus buenos resultados #an sido empleados en todo tipo de

puesto. %n base a esta incorporación y a los buenos resultados se #a modicado el

procedimiento original de la tcnica y se #a apoyado el uso de la información y la

comunicación.

%n la siguiente tabla de muestra la escala donde se denen las competencias incluidas

en el perl de e&igencias del puesto


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%n la pró&ima tabla se muestra la evaluación 6:; por parte de muc#as áreas


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