LA ESCENA DEL CRIMEN EN EL DELITO INFORMATICO
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INSTITUTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO “FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES” Trabajo de Investigación “ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019.” PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE: BACHILLER EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA PRESENTADO POR: EMER IVAN BOCANEGRA INOCENCIO ASESOR: ELA KARINA BONILLA DULANTO Lima – 2020
Transcript of LA ESCENA DEL CRIMEN EN EL DELITO INFORMATICO
INSTITUTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO
“FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES”
Trabajo de Investigación
“ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN
DEL EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019.”
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
BACHILLER EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
PRESENTADO POR:
EMER IVAN BOCANEGRA INOCENCIO
ASESOR:
ELA KARINA BONILLA DULANTO
Lima – 2020
1
TITULO
ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL
EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019.
2
DEDICATORIA
A mi familia por su eterno apoyo incondicional y
constante motivación hasta lograr este objetivo,
gracias a ello pude vencer los obstáculos que se
presentaron porque sin el amor de ellos me hubiera
sido imposible alcanzar el éxito.
3
AGRADECIMIENTO
Al Instituto Científico Tecnológico del Ejército “Gral
Div Edgardo Mercado Jarrín” por ser el centro de
mi formación profesional.
Al Instituto de Educación Superior Tecnológico
Público del Ejército (ETE), por ser la institución que
me dio las alas, para volar tras este objetivo, donde
me forjaron con disciplina, lealtad y eficiencia para
afrontar los designios de la vida castrense.
A los docentes de la Carrera Profesional de
Ingeniería Administrativa.
Al personal administrativo del estado mayor de
Aviación del Ejército del Perú acantonado en el
callao por colaborar en brindar la información en el
trabajo de campo
4
ÍNDICE
TITULO ...................................................... 1
DEDICATORIA ................................................. 2
AGRADECIMIENTO .............................................. 3
RESÚMEN ..................................................... 6
ABSTRACT .................................................... 7
Lista de tablas ............................................. 8
Lista de figuras ............................................ 9
INTRODUCCIÓN ............................................... 11
CAPITULO I ................................................. 12
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .................................. 12
1.1 Descripción de la realidad problemática ..................... 12
1.2 Formulación del problema ................................... 15
1.2.1 Problema general ................................................................................... 15
1.2.2 Problemas específicos: .......................................................................... 15
1.3 Objetivos de investigación ................................... 15
1.3.1 Objetivo general ..................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 16
1.4 Delimitación de la Investigación ............................... 16
1.4.1. Delimitación Espacial ............................................................................ 16
1.4.2. Delimitación Temporal........................................................................... 16
1.4.3. Delimitación Social ................................................................................ 16
1.5.4. Delimitación Conceptual ........................................................................ 16
1.5 Justificación e Importancia de la investigación .................... 17
1.5.1 Desde el punto de vista Temporal: ......................................................... 17
1.5.2 Desde el punto de vista Metodológica. - ................................................. 17
1.5.3 Justificación Teórica. – ........................................................................... 18
1.6 Limitaciones ............................................. 18
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ................................. 19
2.1 Antecedentes de la investigación .............................. 19
2.1.1 Antecedentes Internacionales ................................................................ 19
2.1.2 Antecedentes nacionales ....................................................................... 21
2.1.3 Antecedentes locales........................................................................... 23
2.2 Bases teóricas ........................................... 24
5
2.3 Definición de términos básicos: ............................... 35
2.4.3 Variables .............................................. 37
2.4.4 Operacionalización de las variables ........................... 37
CAPITULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............. 40
3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación .......................... 40
3.2 Enfoque y Método ......................................... 41
3.2.1 Enfoque de la investigación ................................................................... 41
3.2.2 Método ................................................................................................... 41
3.3. Población y Muestra ....................................... 42
3.3.1 Población ............................................................................................... 42
3.3.2 Muestra ................................................................................................. 42
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. .................. 43
CAPITULO IV. ANÁLISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS ........ 45
4.1 Presentación, Análisis e interpretación de Resultados ............... 45
4.3 Discusión de Resultados .................................... 71
CONCLUSIONES ............................................... 73
RECOMENDACIONES ............................................ 74
Anexos:
a. Matriz de Consistencia
b. Instrumentos de recolección de datos empleados (con resultados)
c. Validez de los instrumentos
d. Declaración Jurada de Autenticidad y No plagio
e. CD conteniendo todo el Proyecto de investigación
f. Otros que el investigador estime conveniente
6
RESÚMEN
El siguiente trabajo de investigación que a continuación se presenta se realizó con
el principal objetivo de determinar los estilos de liderazgo en los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el Callao
2019.
La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo, con un tipo de investigación
descriptivo, con un diseño no experimental descriptivo simple. La población que fue
objeto de estudio son el personal militar de 30 miembros que son personal militar
que cumplen las funciones administrativas en el estado mayor de la aviación del
ejército del Perú, que labora en la sede del Callao, en cuanto a la muestra se puede
mencionar que está constituido por toda la población es decir son 30 personas la
misma que se determinó por conveniencia. El instrumento utilizado fue el
cuestionario que consta de 26 preguntas lo cual se utilizó para el recojo de
información. Las conclusiones a las que se arribaron en relación al tipo de liderazgo
es el liderazgo pasivo dado que el 43% manifiestan que el personal militar presenta
las características de un líder pasivo.
Palabra clave: estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo pasivo,
liderazgo transaccional
7
ABSTRACT
the following research work presented below was carried out with the main objective
of determining the leadership styles in the chiefs of the administrative staff of the
aviation general staff of the peruvian army in callao 2019. the research was
conducted under a quantitative approach, with a type of descriptive research, with a
simple non-experimental descriptive design. the population that was the object of
study are the military personnel of 30 members who are military personnel who fulfill
the administrative functions in the aviation staff of the peruvian army, who work at the
headquarters of callao, as for the sample you can to mention that it is constituted by
the entire population, that is to say, there are 30 people the same that was determined
for convenience. the instrument used was the questionnaire consisting of 26
questions which was used to collect information. the conclusions reached in relation
to the type of leadership is passive leadership since 43% state that military personnel
have the characteristics of a passive leader.
keyword: leadership styles, transformational leadership, passive leadership,
transactional leadership
8
Lista de tablas
Tabla 1. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. ............................. 45
Tabla 2 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. ..... 46
Tabla 3. Actúa de modo que se gana mi respeto. .............................................. 47
Tabla 4. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. ......... 48
Tabla 5 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. ...................... 49
Tabla 6 Construye una visión motivante del futuro. ........................................... 50
Tabla 7 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las
decisiones adoptadas. ....................................................................................... 51
Tabla 8. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. ........ 52
Tabla 9. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. ......................................... 53
Tabla 10. Dedica tiempo a enseñar y orientar. ................................................... 54
Tabla 11. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. ............................................... 55
Tabla 12. Me ayuda siempre queme esfuerce.................................................... 56
Tabla 13. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los
objetivos de desempeño. ................................................................................... 57
Tabla 14. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. ...................... 58
Tabla 15. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y
fallas. ................................................................................................................. 59
Tabla 16 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ............ 60
Tabla 17 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
........................................................................................................................... 61
Tabla 18. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. .................. 62
Tabla 19 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. .. 63
Tabla 20. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente,
no es necesario arreglarlo. ................................................................................. 64
Tabla 21. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
........................................................................................................................... 65
Tabla 22. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. ......................... 66
Tabla 23. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. ............. 67
Tabla 24. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. ...... 68
Tabla 25 Le cuesta tomar decisiones. ................................................................ 69
9
Tabla 26. ¿Cuál es el estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo del
Estado mayor de la aviación del ejército que más predomina? .......................... 70
Lista de figuras
Figura 1. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. ......................... 45
Figura 2 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses ...... 46
Figura 3 Actúa de modo que se gana mi respeto. .................................................. 47
Figura 4 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. ............. 48
Figura 5 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida .......................... 49
Figura 6 Construye una visión motivante del futuro. ............................................... 50
Figura 7 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las
decisiones adoptadas ............................................................................................ 51
Figura 8 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. ............ 52
Figura 9 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo .............................................. 53
Figura 10 Dedica tiempo a enseñar y orientar ....................................................... 54
Figura 11 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas .................................................... 55
Figura 12 Me ayuda siempre queme esfuerce. ..................................................... 56
Figura 13 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los
objetivos de desempeño. ....................................................................................... 57
Figura 14 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .......................... 58
Figura 15 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y
fallas. ..................................................................................................................... 59
Figura 16 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ............. 60
Figura 17 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
............................................................................................................................... 61
Figura 18 Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal....................... 62
Figura 19 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. ..... 63
Figura 20 Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente,
no es necesario arreglarlo. ..................................................................................... 64
Figura 21 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
............................................................................................................................... 65
10
Figura 22 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes .............................. 66
Figura 23 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes ................. 67
Figura 24 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. .......... 68
Figura 25 Le cuesta tomar decisiones. ................................................................... 69
Figura 26 ¿Cuál es el estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo
del Estado mayor de la aviación del ejército que más predomina? ........................ 70
11
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado estilo de liderazgo en los jefes del
personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el
Callao 2019. Lo cual me permitió conocer de manera descriptiva las principales
características de los estilos de liderazgo que predomina en los jefes y personal de
esta unidad militar. Porque, ejercer el liderazgo es importante en todos los puestos
de trabajo de una organización, sin importar el cargo y la responsabilidad que se
tiene, por ello entender la relevancia que tiene el estilo de liderazgo del personal o
jefe de la de la institución es fundamental dado que repercute en la buena marcha
de la institución, en el cumplimiento de los objetivos e ideales de esta unidad lo cual
es contraria al ejercicio de la autoridad.
En ese sentido la investigación presenta cuatro capítulos, las cuales son:
a) El planteamiento de estudio: En este capítulo se fundamenta, plantea y formula el
problema general y los problemas específicos. Así como, la fundamentación y
formulación de hipótesis; identificación y clasificación de variables.
b) Marco teórico: En este apartado se aborda lo relacionado a los antecedentes de
la investigación a nivel internacional y nacional; así como las bases teóricas y
definición de algunos conceptos que son las palabras claves de esta investigación.
c) Metodología de .la Investigación: En este capítulo se trabaja los aspectos
metodológicos de la investigación, que constan de las siguientes partes:
Operacionalización de variables, tipo, nivel y diseño de investigación
d) finalmente se presenta los resultados, análisis de resultados y conclusiones.
12
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Descripción de la realidad problemática
El creciente ritmo de cambios que se vive en este mundo contemporáneo afecta
a todos las sociedades, organizaciones y a las personas, por lo tanto, es de vital
importancia la actitud que asumen las personas que dirigen a las organizaciones
para estar en sintonía con los grandes cambios, porque el éxito de las
organizaciones, compañías y sociedades se debe a su liderazgo, sin embargo,
lo que se evidencia por lo general en los grupos de trabajo especialmente en las
organizaciones, es el descontento e insatisfacción dado a la inexistencia de un
liderazgo pertinente, quedando así al margen los grandes objetivos de las
organizaciones e instituciones, puesto que, esto depende en gran parte por la
actuación de un líder, dado que un buen líder puede repercutir de manera positiva
en las organizaciones, brindándoles un plus al conjunto de trabajadores y la
confianza lo cual hace que se sientan respaldados. Por lo tanto, el estilo de
liderazgo de una organización se refleja en la naturaleza de la organización y en
su relación con su entorno, si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es
probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal y
colabore con otras organizaciones.
En tiempos atrás los dueños, jefes o gerentes concebían a las empresas u
organizaciones como maquinas en las cuales las personas eran simples piezas
recambiables, era la llamada dirección por instrucciones. En este caso los
encargados instruían a los trabajadores para que las cadenas de producción no
dejaran de rodar ni un solo minuto, luego la dirección por objetivos, modelo muy
utilizado en la actualidad, que consistía en asignar funciones y responsabilidades
concretas a cada trabajador con la finalidad de conseguir resultados en el plazo
esperado, pero actualmente en la era de innovación, la competitividad y
globalización, las organizaciones dependen de su capital humano para así estar
en constante transformación para lo cual hace faltan lideres capaces de
organizar equipos de trabajo, que crean en sí mismos y que sepan potenciar el
talento de sus colaboradores aprovechando su sensibilidad, voluntad y
13
creatividad. Solo con líderes generadores de confianza y emoción el país, las
entidades del estado, las empresas saldrán adelante. (Costa, 2016)
En las últimas décadas se menciona la necesidad de un líder con fuerte influencia
sobre sus subordinados. Dado que esta es una condición humana básica y
global, pues desde los inicios del ser humano donde ya vivían en sociedad han
existido líderes que han guiado a los demás, de tal manera que a medida que la
sociedad ha ido evolucionando, el liderazgo también se ha ido transformando.
(Barroso & Salazar, 2010)
La realidad del sector público se asemeja a la de grandes organizaciones al hacer
grandes esfuerzos por transformar aspectos críticos de sus prácticas de gestión,
dado a la complejidad de la gestión, fragmentación del Estado y los múltiples
actores involucrados. En ese sentido, la presencia de líderes capaces es
necesario para impulsar con mayor rapidez a las demandas de una sociedad
cada vez más informada y empoderada. Sin embargo, en el Perú, hemos perdido
la confianza en la mayoría de los líderes del sector público.
A lo largo del tiempo la forma de gestionar de las organizaciones ha cambiado,
debido a un fenómeno llamado globalización; por ello no solo la preocupación es
por el servicio que brinda o el producto sino también la excelencia en los
procesos, es decir priorizan al producto o servicio y al cliente externo, sin
embargo, no es totalmente reconocido, el colaborador; este es la parte esencial
en las organizaciones. A pesar de que la gestión humana es un tema
transcendental y de suma importancia, no todos la practican de la mejor manera,
existen muchas organizaciones que carecen de un liderazgo que no permiten el
cumplimiento de los objetivos.
Según (Peña, Guerra, & Fernández, 2017) afirma que las Fuerzas Armadas
(FFAA) en todos los países están regidas por el concepto de disciplina y
cumplimiento de sus deberes para con sus respectivo naciones, en ese sentido
se define el liderazgo militar como la capacidad que debe poseer para orientar y
conducir al subordinado y aportar al crecimiento de su institución, haciendo que
los objetivos sean logrados de forma voluntaria y reflexiva tanto en tiempo de
paz, como en guerra, debiendo tener la experiencia, el entrenamiento y el
conocimiento que le aseguren además un destacado desempeño como asesor
de su comandante. (p.2)
14
En todos los países del mundo, las instituciones castrenses están en la
actualidad siendo sometidas a cambios muy vertiginosos que ponen a prueba no
solo la capacidad de respuestas de estas frente a diversos problemas que se
originan dentro y fuera de sus fronteras sino también cuestionan la visión de
conjunto que debe tener su personal con el fin de adaptarse a las nuevas
circunstancias en un escenario donde los recursos son escasos, bajo el
entendimiento que una organización militar representa un sistema humano
complejo.
También, (Joseph, 2004), señala que existen diferentes teorías que analizan el
concepto de líder; entre las cuales se mencionan la de campo social que define
el liderazgo como una relación entre los miembros de un grupo, donde el líder
surge y adquiere prestigio a través de su participación activa y por la
demostración de su competencia; en tanto la personalidad del hombre tiene
componentes innatos que algunos llaman temperamento y otros que se
adquieren y que constituyen el carácter.
Asimismo, toda organización privada o pública se rige a una estructura
Organizacional, en el cual el líder es el máximo referente para con los
subordinados, más aún en una institución militar donde se rige a una disciplina
inquebrantable. Pero del mismo modo al igual que todas organizaciones, el grupo
humano busca un excelente clima organizacional donde desempeñar sus
funciones de la mejor manera, que esta a su vez es transmitida por el ente
máximo que viene a ser el líder de la organización.
Según esta premisa, si una organización posee un incorrecto estilo de liderazgo
en las jefaturas, se observara el clima organizacional resquebrajado,
incumplimiento de objetivos institucionales, calidad de servicio inadecuado y las
relaciones interpersonales fracturadas por lo tanto el perfil del liderazgo es un
elemento valioso para la institución dado que motivara a los colaboradores para
su mayor participación y aumento de la productividad, asimismo, identificación
con la organización, no obstante hoy en día se percibe ambientes de estricta
autoridad, ante la cual, las organizaciones tanto en el sector público como
privada no se encuentran exentas, alterando el clima laboral y la productividad
de las organizaciones .
15
Es por ello, que esta investigación serviría como aporte para brindar soluciones
a los problemas que presenta el personal administrativo del estado mayor de la
Aviación del Ejército, ya que se presenta recomendaciones que facilitarán las
acciones de éstas.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el
Callao 2019?
1.2.2 Problemas específicos:
a) ¿Cuál es el nivel de liderazgo transformacional de los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el
Callao 2019?
b) ¿Cuál es el nivel de liderazgo transaccional de los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el
Callao 2019?
c) ¿Cuál es el nivel de liderazgo pasivo de los jefes del personal administrativo
del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el Callao 2019?
1.3 Objetivos de investigación
1.3.1 Objetivo general
Determinar cuál es el estilo de liderazgo predominante en los jefes del
personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú
en el Callao 2019
16
1.3.2 Objetivos específicos
a) Determinar cual es el nivel de liderazgo transformacional de los jefes del
personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército en el año
2019
b) Determinar cuál es el nivel de liderazgo transaccional de los jefes del
personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército en el año
2019.
d) Determinar cual es el nivel de liderazgo pasivo de los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército en el año 2019.
1.4 Delimitación de la Investigación
1.4.1. Delimitación Espacial
La presente investigación se desarrolló en las Instalaciones del Estado Mayor
de la Aviación del Ejército del Perú en la provincia constitucional del Callao.
1.4.2. Delimitación Temporal
El presente trabajo de investigación temporalmente corresponde al año 2019.
1.4.3. Delimitación Social
La presente investigación permitió conocer los estilos dede liderazgo de los
jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército
en el año 2019.
1.5.4. Delimitación Conceptual
Liderazgo
Es la capacidad donde una persona influencia hacia otras personas para que
ejecuten lo que tienen que hacer, basándose en dos dimensiones: la primera
dimensión es la capacidad de motivar a las personas para conseguir lo que
deberían hacer y la segunda dimensión es la orientación de los subordinados
17
a continuar con lo que perciben como herramienta para alcanzar objetivos y
necesidades personales. Chiavenato (2000).
Estilo de Liderazgo
Se refiere a las formas de estructurar la conducta del liderazgo, es decir, son
las formas, alternativas en que los lideres estructuran su conducta interactiva
para llevar a cabo sus roles como líderes. (Cuadrado, 2013).
1.5 Justificación e Importancia de la investigación
1.5.1 Desde el punto de vista Temporal:
La presente Investigación se realizó porque existe la necesidad de conocer
las características principales que predomina entre los estilos de liderazgo de
los jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del
Ejército en el año 2019, ya que cuando las relaciones laborales dentro de una
organización son óptimas entre los jefes, colaboradores y demás
responsables, lo cual coadyuva en la buena marcha de la institución y el logro
de los objetivos institucionales los cuales benefician a los usuarios. Por lo
tanto, el líder define el rumbo, el camino a seguir y mediante su influencia
personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un equipo,
para alcanzar una meta común a fin de transformar a la organización como a
las personas que colaboran en ella.
1.5.2 Desde el punto de vista Metodológica. -
Los procedimientos, técnicas métodos e instrumentos que se emplearon para
el recojo de información en la presente investigación serán como referentes
para futuros trabajos de investigación, siendo esta una guía y ayuda para dar
un mejor entendimiento de las características predominantes del estilo de
liderazgo de los jefes que se viene implementando o practicando con los
colaboradores, de tal modo permita al líder de la organización alcanzar y
mantener un estilo de liderazgo adecuado que permita el desarrollo de sus
colaboradores, de la institución y brindar el buen servicio a los usuarios.
18
1.5.3 Justificación Teórica. –
La presente investigación se enfocó fundamentalmente en estudiar los hábitos
del estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo del Estado
Mayor de la Aviación del Ejército, ya que, debido a los recientes testimonios
de los colaboradores, el estilo de liderazgo no está siendo correctamente
empleado.
1.6 Limitaciones
La presente investigación presento las siguientes limitaciones: existe bastante
recelo del personal subordinado en brindar la información correspondiente,
además de ello la formación castrense nos hace ajenos a tener un correcto
uso de estilos de liderazgo, sin embargo, pese a las limitaciones anteriormente
citadas no serán impedimentos para desarrollo de la presente investigación,
es más serán motivos para mayor dedicación del tema de estudio.
19
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes Internacionales
En el trabajo de investigación de Hernández (2013), cuyo título es: “el
liderazgo Organizacional desde la perspectiva Etológica en la Universidad del
Rosario Colombia, este estudio fue de tipo descriptivo, nivel cuantitativo,
diseño no experimental, de corte transversal, luego concluye que las
principales características de un líder en una organización debe ser el más
capacitado en cuanto a la formación de valores y ética, el manejar un lenguaje
claro, poseer unas habilidades especiales en escuchar a sus subalternos y
tener presente las habilidades de cada uno, para fortalecerlas y trabajar
horizontalmente en el organigrama de la organización, con liderazgo
comunitario, debe además estar en formación aprendizaje constante de
nuevas técnicas de planeación, realización y además controlar y evaluar de
manera permanente los procesos para llevar al éxito la organización, sin
olvidar que no debe lo humano que nos caracteriza en cuanto al buen trato y
la cortesía dentro de un ambiente laboral y profesional de constante
innovación.
En la misma línea se tiene el trabajo de Contreras & Jiménez (2016), titulado,
liderazgo y clima organizacional en un colegio Cundimarca. Lineamientos
básicos para su intervención. La investigación ya mencionada tuvo como
objetivo general, describir el estilo de liderazgo de los directivos y las
características del clima organizacional de un Colegio de Cundimarca,
teniendo en cuenta la prospectiva de los distintos actores de la comunidad
educativa, para con base en ello, diseñar lineamiento de intervención que
pretenden por el bienestar de la comunidad educativa. La metodología
ampliada en la investigación fue de tipo descriptivo y el enfoque cuantitativo y
llego a las siguientes conclusiones: Determina que hay una tendencia clara
hacia el estilo de liderazgo no deseable que se ejerce en el colegio y marca
una proposición evidente la ejecución de las malas prácticas que son
reflejadas en la mayoría adjetivos desfavorables a un liderazgo pertinente. Los
factores positivos que pueden evidenciarse en varios de sus líderes con un
reflejo de liderazgo deseable a partir del cual se puede potenciar al cambio y
20
la trasformación frente esos factores negativos que se deben erradicar.
Informa que hay líderes que arrojan unos datos negativos muy explícitos, se
debe trabajar en el mejoramiento integral de esos factores para que el
ambiente laboral mejore y las personas a su cargo mejoren paulatinamente
su recepción sobre ellos y sobre la entidad.
También (Rodriguez, 2015), desarrolló la investigación que tiene como título
Liderazgo y clima laboral. La investigación ya mencionada llegó a las
siguientes conclusiones: que el estilo de liderazgo implementada por el líder,
tiene una incidencia de alto impacto, en el clima laboral que perciben los
colaboradores dentro de una organización; las cualidades y las competencias
que tenga un líder, genera un efecto positivo y negativo frente a sus
inmediatos colaboradores. El líder debe de conocer que dependiendo el estilo
de liderazgo que implemente, lograra estimular, energizar, incentivos y
promover a las personas para que estas adapten buena actitud y disposición,
sintiéndose tranquilas y felices en su trabajo, factor que lleva al logro de los
objetivos definidos por el líder. Un buen líder reconoce que el buen trato al
personal, es determinante para generar un ambiente favorable, sane que el
talento humano es un factor esencial y el éxito del ejercicio empresarial.
De igual modo Rueda (2014) desarrolló la investigación titulada, percepciones
sobre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en los funcionarios del
área administrativo de la fundación hospital San Pedro, la cual tuvo como
objetivo general, determinar la relación existente entre las percepciones sobre
los estilos de liderazgo y el clima organizacional en los funcionarios en el área
administrativa de la Fundación Hospital San Pedro de la ciudad de San Juan
de Pasto. La investigación se enmarca en el tipo es correlacional y diseño no
experimental de tipo trasversal. Para el recojo de información utilizaron la
técnica de la encuesta aplicando el cuestionario y posterior al recojo de
información concluyo:
Conocer el clima de organizacional en una institución proporciona
retroinformación acerca de los procesos que influyen en los comportamientos
organizacionales y además permite introducir cambios planificados que
influyen en las actitudes y conductas de los miembros individualmente o en
uno o más de los subsistemas que la conforman. Esta información es
21
importante ya que comprueba que el clima organizacional, a través de
proporciones estables que son reflejos a la realidad y se relaciona con los
niveles de motivación labor y el rendimiento de profesional, técnicos y demás
funcionarios de la institución.
El estilo de liderazgo según los funcionarios participantes, el estilo que
predomina es el estilo de liderazgo transformacional, seguido de la exhibición
de los comportamientos de los líderes con características del estilo tradicional
y considerablemente en menor proporción la presencia de comportamiento.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Se tiene el trabajo de investigación de Castañeda J. (2015), que lleva como
título, modelo de evaluación del liderazgo de los oficiales de la jefatura del
Estado Mayor en el Ejército del Perú, la cual tuvo como objetivo general,
Realizar una propuesta de modelo de evolución del liderazgo para los oficiales
de la jefatura del Estado Mayor Ejercito del Perú. La metodología de la
investigación es de tipo Mixto y el nivel es descriptivo. Para el recojo de
información se utilizó el cuestionario, la muestra estuvo conformado por 137
efectivos militares posterior al recojo de información concluyeron:
El autor determina que los Oficiales de la JEMGE se enfocan a ejercer más
un liderazgo de tipo autoritario, con influencias notables del señalado. El
personal técnico y suboficiales, perciben que el liderazgo que ejercen los jefes
de dirección, departamento y sección es del tipo autoritario, con bastante
influencia del formativo y coercitivo.
La mayoría de ellos no conocen exactamente cuál es la visión de la institución,
ni los objetivos de su dependencia. Lo que sí pudo determinar con claridad es
que el mercado de intereses por ascender en la carrera se convierte en el
motivo para el ejercicio en la práctica, de un tipo de liderazgo coercitivo.
En su tesis de Montero (2017), titulada, identificación de los estilos de
liderazgo del Equipo Directivo del Instituto de Educación Superior Tecnológico
Público “de las Fuerzas Armadas (IESTPFFAA)” la cual tuvo como objetivo
general, identificar y analizar los estilos de liderazgo que ejerce el Equipo
Directivo del IESTPFFAA. La metodología de la investigación es de tipo
cuantitativo. Para el recojo de información se utilizó el cuestionario a los
22
docentes y tutores, la muestra estuvo conformado por 49 trabajadores
posterior al recojo de información concluyeron:
Que el equipo Directivo entusiasmas y trasmite confianza a su personal, por
tanto, los líderes tienen desarrollado la actitud de carisma para relacionar con
sus colaboradores.
Las cualidades de los directivos están relacionadas con el valor que dan a su
personal cuando resaltan sus habilidades y actitudes así mismos cuando dan
a conocer a su personal sus limitaciones orientándolos para mejorar su
desempeño.
El equipo directivo define claramente la doctrina institucional, así como las
metas definidas para el desarrollo de las actividades. Esto revela que tienen
desarrollado el indicador de definiciones de la misión de la escuela.
También Espinoza (2017), desarrollo la investigación titulada, Clima
organizacional y liderazgo: predictores del desempeño docente, en los centros
educativos iniciales de la Unión Peruana del Norte, 2016, la cual tuvo como
objetivo general, determinar si el clima organizacional y el liderazgo son
predictores del desempeño docentes en los centros educativos iniciales de la
Unión Peruana del Norte, 2016, la investigación se enmarca en un enfoque
cuantitativo y tipo descriptivo, correlacional y analítico. Para el recojo de
información se usó el cuestionario de 65 preguntas la muestra estuvo
conformado por 60 docentes posterior al recojo de información concluyeron:
El clima organizacional en los docentes educativos iniciales es negativo, no
existe buen clima organizacional en los centros educativos iniciales de la
Unión peruana del norte. Por otro lado, el desempeño del docente manifiesta
que queda determinado en un nivel promedio; además en la investigación ya
mencionada predomina el liderazgo tradicional.
La investigación informa que los directivos tienen una tendencia hacia el
liderazgo transformacional, contribuyendo para un buen desempeño del
docente. Los directivos deben marcar y determinar las diferencias
jerárquicamente, para que de esta manera los docentes no confundan amistad
con trabajo.
23
2.1.3 Antecedentes locales
En su trabajo de investigación de Jimenez, (2016), titulada, liderazgo desde
la percepción del personal de Técnicos y Sub Oficiales de una Dependencia
Militar de Lima, la cual tuvo como objetivo general, determinar las diferencias
de las percepciones de liderazgo en el personal de Técnicos y Sub Oficiales
de una Dependencia Militar en Lima. La metodología de la investigación es de
tipo aplicada, nivel descriptivo y diseño trasversal. Para el recojo de
información utilizo el cuestionario, la muestra estuvo conformada por 80
trabajadores posterior al recojo de información concluyeron:
El autor manifiesta que existe diferencia significativamente en la percepción
de los estilos de liderazgo en la investigación ya mencionada, predomina
significativamente la percepción del estilo autocrático y resultan
significativamente menores los estilos democráticos y permisivos.
Determina también que la percepción del estilo de liderazgo autocrático en los
administradores no difiere la percepción en el personal técnico, que ambos se
encuentre en el grado cuatro que manifiesta que sus Jefes comparten las
características del líder autocrático en el personal de Técnicos y Sub Oficiales.
Informa que la percepción de los fejes como líderes permisivos no difieren
según la especialidad, tanto en los administrativos como los técnicos perciben
a sus jefes como líderes no permisivos en el personal Técnicos y Sub
Oficiales.
En la misma línea Campos (2012), desarrolló la investigación titulada, estilo
de liderazgo directivo en un clima organizacional en una institución educativa
del distrito de Ventanilla – región Callao, la investigación tuvo como objetivo
general, establecer la relación que existe entre estilo de liderazgo directivos y
el clima organizacional en una institución educativa del distrito de Ventanilla,
en la región Callao, desde la percepción de los docentes, padres de familia y
alumnos del quinto año de secundaria. La investigación se enmarco en un tipo
no experimental y diseño descriptivo correlacional. Para el recojo de
investigación se utilizó el cuestionario y la muestra estuvo conformado 100
entre docentes y padres de familia posterior al recojo de información
concluyeron:
24
El liderazgo directivo y el clima organizacional se relacionan de manera
significativa y positiva y moderada en los grupos de docentes, padres de
familias y alumnos de quinto año de secundaria en una institución educativa
del distrito de Ventanilla en la Región Callao. La dimensión autocrática
liderazgo directivo y el clima organizacional se correlacionan de manera
significativa y positiva y moderada en la investigación ya mencionada.
La dimensión autocrática del liderazgo directivo y el clima organizacional se
correlaciona de manera significativa y positiva y moderada en los padres de
familia en la institución educativa del distrito de Ventanilla en la región Callao.
También Fernández (2017) en un trabajo de investigación titulado, relación
entre el estilo de liderazgo del director y el clima organización en las II.EE.
“Innova Schools”, durante el año 2015. Estudio referido a cuatro casos en la
provincia de Lima la investigación tuvo como objetivo general, determinar la
relación entre el estilo de liderazgo del director y el clima organizacional en las
II.EE. “Innova Schools”, durante el año 2015. La investigación enmarco de tipo
básica - correlacional y llego a las siguientes conclusiones:
Existe una buena correlación entre el estilo de liderazgo del director y clima
organizacional que representa a través de un r = 0.789.
Existe una relación significativa entre estilo de liderazgo del director y clima
organizacional en la dimensión satisfecha laboral la cual refleja en un r =
0.769.
Así mismo también determina que por cada sede también se mantiene la
misma tendencia, es decir existe una buena correlación entre el estilo de
liderazgo del director y el clima organizacional en sus dimensiones:
satisfacción laboral, relación humana y estructura organizacional.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Teorías sobre Liderazgo
Al hablar de Liderazgo, se refiere a una de las cualidades que posee la
persona al momento de dirigir a un grupo específico, distinguiéndose de las
demás por la alta capacidad de mando que posee, como también orientar
tomando decisiones en consenso y verificando que estas sean favorables,
tanto para la empresa como para los clientes
25
En la actualidad existen diferentes puntos de vista en relación a la definición
de liderazgo, entre ellas de (Cuevas , 2011), en la que señalan al liderazgo
como la habilidad de guiar, organizar e impulsar a los individuos y grupos para
que obtengan sus metas. El liderazgo por tanto es la capacidad de influir en
personas para dirigirlo en forma coordinada y motivada hacia el logro de
determinados propósitos. También, (Cámere, 2013) afirma que dicha
influencia es función directa del prestigio y este está relacionado si asciende
y tiene autoridad para ello es fundamental que tenga valores que se propone
con el ejemplo.
El liderazgo es el arte o proceso tendiente a influenciar en los individuos para
que estos participen con disposición y gran actitud hacia el logro de las metas
grupales.
Lo cual implica que el liderazgo significa trascender en la actitud de los demás
para que atienden los objetivos grupales con agrado, de manera
comprometida y predispuesta, lo cual es importante en la organización.
El líder debe estar consciente que el primer paso es lograr el liderazgo
personal trabajando su autoestima. Para sentirse competente y seguro,
valorarse y respetarse a sí mismo. Además, desarrollarse su creatividad,
visión equilibrio y capacidad de aprender. Así como desarrollar liderazgo
interpersonal que le permite servir a los demás con una adecuada
comunicación y trabajo en equipo.
De igual modo, (Covey, 2011) manifiesta que el liderazgo son aquellas
capacidades que poseen las personas desde el momento de su nacimiento,
ya que gracias a la familia se cultivan los valores, la proactividad, la
comunicación, al pasar el tiempo contribuyen al aumento en el desarrollo de
las habilidades para enfocarlas al logro de objetivos que pueden ser
planteados de forma grupal o bien en equipo. En línea con lo anterior,
(Chiavenato , 2000) destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos” (P. 26). El liderazgo, es la influenza que las personas van a
desarrollar en el momento que se presenta alguna situación determinada; la
comunicación juega un papel indispensable en este sentido, ya que por medio
26
de ella se expresarán los pensamientos y se establecerán las directrices
necesarias, para lograr cumplir con los objetivos establecidas por la
institución.
Por consiguiente, (Piconero, 2015) da a conocer su punto de vista de la
definición de lo que es un Líder. “Es la persona que lleva “la voz cantante”
dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver
con la posición jerárquica que se ocupa: Un sujeto puede ser el jefe de un
grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe” (P.
18).Esto hace énfasis, que sin poseer un puesto de jerarquía alta, se puede
ser un líder y ejercer a la vez un buen liderazgo sobre un grupo de
colaboradores (Maxwell, 2007)s, lo que procede a sentir de manera confiable
al equipo de trabajo, al contrario de una persona que crea ser líder solo porque
se encuentre a la cabeza de la empresa. Maxwell (2007) afirma que “Si estos
pensamientos en cuanto al liderazgo le aceleran el pulso y agitan su corazón,
entonces aprender más sobre el mismo hará una diferencia en usted y usted
hará una diferencia en las vidas de otros.” (p. 8). Los pensamientos sobre
poseer la capacidad de liderazgo es algo que ayuda a la autoestima de la
persona, de ser así, de poseer este pensamiento, entonces el querer
investigar más sobre el tema hará que como un buen líder se marque la
diferencia al momento de dirigir un grupo de colaboradores, ya que se
contribuirá a que el equipo de trabajo, realice las actividades con entusiasmo,
eficacia y eficiencia.
Por consiguiente, el liderazgo es el proceso por el cual una persona posee la
capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan a
lograr los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional
permitiendo de esta manera tomar iniciativa, gestionar, promover, incentivar y
evaluar al equipo ya sea en el ámbito personal, gerencial o institucional de
una organización.
Chiavenato (2000), menciona el concepto de liderazgo como la capacidad
donde una persona influencia hacia otras personas para que ejecuten lo que
tienen que hacer, basándose en dos dimensiones: la primera dimensión es la
capacidad de motivar a las personas para conseguir lo que deberían hacer y
la segunda dimensión es la orientación de los subordinados a continuar con
lo que perciben como herramienta para alcanzar objetivos y necesidades
27
personales. Asimismo, el liderazgo se apoya en dos aspectos: el primero
indica que una persona no puede lograr ser líder, a menos que consiga que
las personas realicen lo que él desea hacer, de igual manera no podrá ser
exitosa, a menos que sus seguidores lo perciban como medio para satisfacer
sus aspiraciones personales, y la segunda dimensión indica que el líder debe
ser capaz, puesto que tiene que lograr que los seguidores aporten su voluntad
al momento de ejecutar sus labores.
Esta definición detalla como una capacidad del ser humano puede ser de vital
importancia para dirigir otros seres humanos, en la cual involucra dos
dimensiones:
Motivación y orientación de sus herramientas para lograr sus objetivos;
además menciona que, para ser líder, las personas deben de seguir sus
pasos, y para ello debe ser muy capaz de lograr que los otros acepten las
convicciones que se les proponen.
Blanchard (2000), expone que es la capacidad de influir en otros, usando el
poder del convencimiento de las personas para la obtención de un objetivo en
común. Si bien se sabe, un líder, es aquel que puede o conoce como influir
en otros para cumplir un objetivo, pero no todas las personas logran realizar
esto, es por ello que el autor anterior denomina esta cualidad como un poder.
Stogdill (2001), lo define como el proceso de intervenir y dirigir las actividades
de los miembros de la organización, efectuando cuatro implicaciones
importantes: primero, el liderazgo involucra otras personas, es decir, los
empleados, quienes por propia voluntad aceptan las órdenes del líder,
ayudando a definir la posición de este último, para que de algún modo se
demuestre que no existir un líder, no hubiese a quien obedecer; segundo, el
liderazgo propone una distribución desigual entre los líderes y los miembros
del grupo, puesto que por regla el líder es el que tendrá más poder entre los
demás, pero son los miembros quienes le darán ese poder; tercero, el
liderazgo Entonces, de acuerdo a lo mencionado, liderazgo no solo es una
capacidad, habilidad o cualidad de la persona para influir en otras, sino,
hacerlo positivamente, para provocar acciones deseadas con el fin de cumplir
con lo requerido en la organización.
Esta definición detalla como una capacidad del ser humano puede ser de vital
importancia para dirigir otros seres humanos, en la cual involucra dos
28
dimensiones: motivación y orientación de sus herramientas para lograr sus
objetivos; además menciona que, para ser líder, las personas deben de seguir
sus pasos, y para ello debe ser muy capaz de lograr que los otros acepten las
convicciones que se les proponen.
También Bennis (2007), definió que liderazgo como la capacidad que tienen
las personas de crear un sentido de misión, de motivar a otros a unirse a ellos
en esa misión, de crear una arquitectura social adaptativa para sus
seguidores, de generar confianza y optimización y optimismo, de desarrollar
otros líderes, y de obtener resultados.
Por otro lado, Kruse (2013), luego de analizar diferentes definiciones de
liderazgo considera que este es el proceso de influencia social que máxima
los esfuerzos de los demás hacia el logro de un objetivo. Es decir, el liderazgo
proviene de influencia social, no de la autoridad o el poder.
1. Cualidades del liderazgo
Estas son las diferentes cualidades que un líder debe poseer, con el fin de
conducir eficientemente a sus colaboradores, así de esta manera lograr los
objetivos propuestos por la entidad con eficiencia y eficacia, por lo tanto, se
tiene estas características según Huerta & Rodriguez ( 2006)
Lealtad
Valor
Deseo
Resistencia emocional
Resistencia física
Comprensión
Decisión
Anticipación
Oportunidad
Espíritu de victoria
Seguridad de sí mismo
Credibilidad
Tenacidad
29
2. Liderazgo y su importancia en la Organización
Las personas que laboran dentro de las empresas o instituciones, es valioso
mencionar que una de las cualidades esenciales para el personal es que
posean un sentido de liderazgo como persona individualizada, situación que
contribuirá a que los colaboradores se desarrollen dentro de las empresas de
manera confiable y así contribuir al cumplimiento de logros, metas y objetivos.
De acuerdo a lo afirmado por Soto (2001), sobre el contar en las empresas
con colaboradores que posean liderazgo es significativo, ya que estos
ayudarán a los otros a impulsarlos para ejecutar las actividades, sabiendo esto
se puede mencionar que existen tipos de personalidad, lo que hace que
algunas personas sin necesidad de exponer situaciones las realicen y otras
que hay que orientar paso a paso, lo que deben realizar.
También Dansie (2005), presenta a un líder con las siguientes características:
“Inspira confianza en el grupo, de sus actos, permite discutir abiertamente los
temas o problemas de interés, sabe estar cerca de sus seguidores cuando
ellos lo necesitan, sabe engrandecerlos cuando ellos tienen sus propios
éxitos, es intuitivo, sabe representar al grupo, interpretando las necesidades,
aspiraciones y triunfos de sus integrantes. Tiene capacidad para ejercer
influencia, control, poder y autoridad. Dispone de integración y equilibrio de la
personalidad. Cree en sí mismo y tiene claras sus debilidades y sus fortalezas.
No demora el tiempo juzgando a otros, solo se conceptualiza a sí mismo para
avanzar y crecer. Se ocupa de que se tenga la información, opinen, decidan y
controlen.”
3. ESTILOS DE LIDERAZGO
En relación a los estilos de liderazgo también es importante mencionar que
existen diversas teorías, así como también cual es el estilo que es más
efectivo y cuál es el mejor camino para los colaboradores hagan el mejor
trabajo y mantenerlos motivados al mismo tiempo. Por ello, un estilo diferente
de liderazgo puede ser necesario bajo circunstancias diferentes.
Según (Cuadrado, 2013), señala que el estilo de liderazgo se refiere a las
formas de estructurar la conducta del liderazgo, es decir, son las formas
alternativas en que los lideres estructuran su conducta interactiva para llevar
a cabo sus roles en tanto a líderes.
30
De igual modo se tiene los aportes en cuanto a estilos de liderazgo de
(Goleman, Boyatzis, & Mckee, 2017), quienes afirman “que existen ciertos
tipos de liderazgo que son comúnmente conocidos, y todos giran en torno a
conceptos a los procesos de trabajo (autocrático, transformacional,
participativo, burocrático, carismático y natural)”.
Sin embargo, cada uno de los estilos de liderazgo tiene ventajas e
inconvenientes. Por ello, es importante escoger en cada momento el que
mejor se adapte al grupo y a sus circunstancias. En ese sentido, desarrollar
habilidades de liderazgo será útil tanto para directivos, gerentes y
colaboradores.
El modelo mayormente aceptado en cuanto a liderazgo se refiere, es el
modelo liderazgo de alcance pleno (en infles Full range leadership), propuesto
por Avolioy Bass (1991). El modelo básicamente dice que existen tres formas
de liderazgo:
a) Liderazgo Transformacional
El líder transformador busca los motivos potenciales de sus seguidores y
busca satisfacer altas necesidades a través de una relación de estimulación
para convertir a sus seguidores en líderes responsables de sus compromisos.
Por lo que, este líder debe ser carismático, visionario, transformativo, flexible,
comunitario y democrático; tener bien sentado la visión, la cultura y el
compromiso en forma compartida con sus seguidores. De tal manera de estar
continuamente renovando las metas y valores, mejorando procesos en forma
eficiente y efectiva. Este estilo de líder que promueve entre sus seguidores
ser más creativos, imaginativos e innovadores; delegan responsabilidades a
sus colabores como una oportunidad de desarrollo. Los origines del liderazgo
transformacional se remontan a las obras fundamentales de Weber. Por su
parte, Bass & Riggio (2006), describe el liderazgo transformacional como: los
lideres con características transformacionales que provocan cambios en sus
seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que
revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además,
el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en
virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto de
31
parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente
esperado. (p.112).
Según Arámbula (2006), existen cuatro tipos de capacidades que se deben
tener en cuenta en el liderazgo, a saber, la capacidad estratégica, la cual
permite tomar decisiones oportunas para enfrentar situaciones complejas, la
capacidad interpersonal, dirigiendo y estimulando efectivamente a los
trabajadores, la capacidad emocional, para enfrentar situaciones difíciles con
firmeza, y la capacidad técnica, se aplica los conocimientos para el logro de
los resultados de acuerdo al plan estratégico de la organización.
Es el proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto
de la moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podría decir que se trata de un empuje más motivador y próximo al
trabajador, y de un ejercicio más importante en la transmisión de los otros
estilos de liderazgo. De ahí que su nombre sea el de liderazgo carismático.
Características:
- Se caracteriza por producir cambios sustantivos
- Aproximación personal al trabajador, es decir el trabajador es una
persona antes que una herramienta para ganar dinero
- Hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte
sus ideas y las mejoras de proceso que será convenientes.
- Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa
- Se hace participe al trabajador del éxito de la empresa.
- Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
- Se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto
plazo
- Hay voluntad de arriesgarse
- Se fundamenta en los valores, las creencias y en las cualidades
personales del líder
Ventajas y desventajas
Ventajas
- Desarrollo de habilidades sociales
32
- El líder es un ejemplo a seguir
- Aumento de la autoestima de los trabadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios
- Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
- Mayor probabilidad de haber nuevas mejores iniciativas
- Aprendizaje corporativo.
Desventajas
- Asume que hay motivación por parte del trabajador
- Los resultados son visibles a largo plazo
- No todos los lideres pueden se transformadores
- Carece de detalles de aplicación
- Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.
b). Liderazgo transaccional
Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), describe como líderes capaces
de identificar que necesitan realizar los subordinados para llegar a los
objetivos, lo que contiene esclarecer las funciones y las tareas
organizacionales, implantando una estructura organizacional, otorgando
recompensas por el mejor desempeño y aportando a las necesidades sociales
de sus partidarios. Estos líderes trabajan muy fuertes y tienden con efectividad
y eficiencia a manejar la entidad.
En tanto que, Bateman & Snell, (2009), señalan que los lideres
transaccionales consideran la administración como una serie de
transacciones, en las que utilizan sus poderes legítimos, de recompensas y
de coerción para dar órdenes e intercambiar recompensas por los servicios
prestados. (p.455)
Se logra distinguir, por tanto, que dicho liderazgo podría considerarse de cierto
modo rígido o estricto, pero a su vez incorpora el beneficio de premiar, de
reconocer y otorgar recompensas y por ello podría valorársele como objetivo.
Este modelo está basado en el intercambio de recompensas entre el líder y
los miembros de su equipo.
Los empleados realizan su labor y a cambio el líder les proporciona
recompensas económicas o de otro tipo. Es un liderazgo por recompensa
condicionada.
33
Características:
- Los líderes guían a sus seguidores hacia las metas, estableciendo roles
y tareas
- Tienen gran importancia la negociación entre líder y seguidor
- Se definen las demandas del jefe y las recompensas que está dispuesto
a otorgar el seguidor
- Se definen las metas y lo que se desea o requiere alcanzar
- Se determinan las responsabilidades de a los aportes y las expectativas
de logro.
- Se monitorea las actividades y acciones de los subordinados
- Los premios son equivalentes al rendimiento
- Liderazgo basado en gratificación
- Los líderes se concentran en el presente y consiguen que la organización
funcione con eficacia.
Ventajas y desventajas
Ventajas
- El seguidor tiene una motivación para alcanzar los logros con base en
los beneficios establecidos previamente.
- El seguidor está de acuerdo con el sistema de recompensas y de poder
de la organización
- El líder promueve procesos de negociación individuales y colectivos con
su equipo de trabajo.
- Se establece una relación que busca que todos ganen – beneficio mutuo
- El empleado satisface las necesidades de logro
- Se realizan críticas constructivas con el fin de mejorar la actividad y ser
más efectivos
- El trabajo es valorado y considerado.
Desventajas
- Implica un proceso de negociación permanente entre el líder y el
empleado
- Los términos de intercambio son determinantes para las relaciones y el
desarrollo del trabajo de largo y corto plazo
- La relación siempre se mueve en términos de intercambio y dura
mientras dure el intercambio
34
- Relación impersonal.
- Tanto el líder como el empleado busca alcanzar sus propios intereses
- El líder busca que los empleados se sucedan en sus metas y el
empleado busca ganar más dinero.
- El empleado no satisface la necesidad de trascendencia, ni desarrollo su
creatividad.
- Sin recompensa no hay motivación
- El líder espera que se produzca los errores para intervenir e implantar
correctivos.
c) Liderazgo Pasivo
Se refiere a una ausencia, a un liderazgo en donde el líder evita tomar
decisiones, renuncia a las responsabilidades y no utiliza su autoridad. Es
considerado como una decisión “activa” en donde el líder escoge no hacer, no
accionar.
Una administración también puede tomar la forma pasiva, en la que el líder
practica una administración por excepción pasiva al esperar que los
problemas se tornan críticos (o surjan) antes de tomar una acción correctiva
o de Laissez faire y evitar tomar cualquier acción Bass B. (2007).
Bass & Avolio, (2004), agrupa en diferentes aspectos los tres estilos de
liderazgo. El transformacional, que comprende la influencia idealizada, la
motivacional inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración
individualizada. El transaccional, que engloba la recompensa contingente y la
gestión por excepción activa y, por último, el liderazgo pasivo o evitativo, que
agrupa a la gestión por excepción pasiva y la ausencia de liderazgo.
El liderazgo laissez faire o conocido también como el liderazgo pasivo, laissez
faire viene del francés que significa “dejar hacer”. En este modelo de liderazgo,
el líder tiene un papel más pasivo y sus trabajadores son los que toman la
mayor responsabilidad en las decisiones, diferentes del líder autocrático bajo
este estilo de liderazgo se tiene completa autonomía, aunque en algunos
casos sus líderes dan tanta autonomía que sencillamente no se ocupan del
trabajo y abandonan a sus empleados.
Los líderes laissez faire, saben que manejan gente de mucho profesionalismo
o conocen bien su trabajo por lo cual le dejan a ellos la responsabilidad de
35
tomar decisiones delicadas. Sin embargo, algunos líderes laissez faire
fracasan al dar liderazgo y motivación cuando muchos de sus empleados no
cuentan con el potencial para trabajar por si solos.
Características:
- Los líderes les gustan las normas claras.
- No tienen el papel protagónico, más bien su papel es pasivo.
- Los líderes son neutros en sus opiniones.
- El líder influye muy poco en los logros y objetivos de la empresa
- Los trabajadores tienen libertad total para sus funciones
- Si falta el líder la empresa puede seguir funcionando perfectamente
- Los trabajadores pueden contar con el apoyo del líder, pero si lo
requieren
- El poder está en manos del grupo, no del líder.
Ventajas y desventajas:
Ventajas
- Aunque el líder tenga que ausentarse un poco la empresa sigue
funcionando
- Los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de
decisión
- Los empleados trabajan con más libertad y sin presiones
- Los líderes pueden delegar tareas más fácilmente
- Los trabadores pueden tener más posibilidades de promoción
empresarial en caso de haber vacantes.
Desventajas
- Si no se cuenta con suficientes conocimientos o experiencia por el grupo
trabajo puede no funcionar.
- Se puede no alcanzar el objetivo si no hay la información necesaria
- Suele ser individual y hay poco trabajo en grupo
- Es más complicado solucionar conflictos si los hay
- En algunos casos se da la sensación de que no hay un líder.
2.3 Definición de términos básicos:
Liderazgo; es la clave para una institución, empresa o proyecto de cualquier
ámbito, sin embargo, encontrar a personas que desarrollen su liderazgo de
36
forma acertada en un equipo no es una tarea fácil. Muchos de los problemas
derivan del desconocimiento o distintos puntos de vista sobre la definición del
liderazgo.
Espinoza (1999), define al liderazgo como un proceso gerencial que conduce
y orienta el elemento humano de la empresa, siendo los gerentes o directivos
los estrategas, organizadores y líderes; también indica que es la capacidad de
elaborar planes que tengan éxito y de persuadir y motivar a otras personas
para que esos planes se realicen, a pesar de las dificultades o riesgos que se
presenten.
Respecto a lo mencionado, se puede deducir que el liderazgo es una pieza
muy importante en la gestión de las empresas, ya que con ello se puede
desempeñar un mejor trabajo, una mejor comunicación y motivación hacia los
colaboradores con el fin de lograr los objetivos de la organización.
Liderazgo Transformacional, este estilo indica que los líderes adoptan
comportamientos como: influencia, consideración, motivación y estimulación
intelectual; del mismo modo el líder transformacional debe ser partidario del
cambio, invertir en capacitación y tomar riesgos Evans y Lindsay (2008).
Liderazgo Transaccional, se basa en el desarrollo de la capacidad de los
líderes para inspirar a sus colaboradores a realizar esfuerzos, con el fin de
lograr los objetivos de la organización, mediante conductas que pueden incluir
recompensas o motivaciones, es decir, implica las buenas relaciones y usa el
feedback Evans y Lindsay, (2008).
Liderazgo Correctivo, son personas monitores de la existencia de fallas en
la ocupación de los trabajadores con la finalidad de realizar acciones
correctivas, intervienen cuando se suscitan problemas graves o no actuar,
evitando tomar decisiones.
Liderazgo Pasivo, también conocido como Liderazgo Liberal (Laissez-Faire)
este estilo de liderazgo promueve muy poco contacto y apoyo a sus
subordinados, evita el poder y el compromiso que este conlleva, delegándoles
la responsabilidad, guía, control y toma de decisiones a ellos, establece un
mínimo de reglas, y se recomienda que este líder debería ser altamente
37
calificado para presentar un resultado satisfactorio. Chiavenato (2004), explica
al liderazgo liberal (laissez-faire) como el liderazgo de participación mínima,
caracterizándose por generar énfasis en los subordinados, usualmente
supervisa el trabajo de manera distante y brinda libertad para las decisiones
individuales o grupales.
2.4.3 Variables
Estilos de liderazgo
Dimensiones:
Liderazgo transformacional
Liderazgo transaccional
Liderazgo pasivo
2.4.4 Operacionalización de las variables
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE TEÓRICA: Estilo de liderazgo
Bibliografía: (Cuadrado, 2013).
DIMENSIONES DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES
Liderazgo Transformacional
El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento
Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. Actúa de modo que se gana mi respeto. Actúa de modo que se gana mi respeto Se muestra confiable y seguro. Expresa sus valores y creencias más importantes Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Se refiere a las formas de estructurar la conducta del liderazgo, es decir, son las formas, alternativas en que los lideres estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles como líderes.
38
personal y profesional de cada empleado.
Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas Construye una visión motivante del futuro. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional puede ser descrito como "mantener el barco a flote". Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de sí. El término "transacción" se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva esencialmente a subordinados mediante el intercambio de recompensas por el rendimiento.
Dedica tiempo a enseñar y orientar. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. Me ayuda siempre queme esfuerce. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
Liderazgo Pasivo
En este modelo de liderazgo, el líder tiene un papel más pasivo y sus trabajadores son los que toman la mayor responsabilidad en las decisiones, diferente del líder autocrático bajo este estilo de liderazgo se tiene completa autonomía, aunque en algunos casos sus líderes dan tanta autonomía que sencillamente no se
Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
39
ocupan del trabajo y abandonan a sus empleados.
Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. Le cuesta tomar decisiones.
40
CAPITULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación
Tipo de investigación
Este tipo de Investigación es descriptiva porque consiste en la caracterización
de estilos de liderazgo en el trabajo administrativo entre personas de la
institución y los usuarios. Los tipos de investigación se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
Según Ander-Egg (2011), afirma que las investigaciones aplicadas están
encaminadas a la resolución de problemas, además se caracterizan en la
aplicación y utilización de los conocimientos sobre una realidad circunstancial
antes que el desarrollo de la teoría. (p.42)
Nivel de investigación
En cuanto alcance o nivel Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista
Lucio (2010) señala:
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir,
únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es,
su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas.
El alcance o nivel de la presente investigación es descriptivo ya que se va
a describir los diferentes estilos de liderazgo que se viene aplicando en esta
unidad de estudio.
Diseño de investigación
El diseño de la investigación es No. experimental, descriptivo según
Hernández, Fernández, & Baptista (2006), la investigación no experimental es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables, es decir es
una investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes, lo que hacemos en la investigación no experimental es
observar fenómenos tal cual, y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos. De hecho, no hay condiciones o estímulos los cuales se
41
expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son observados en su ambiente
natural, en su realidad. El diseño no experimental transaccional descriptivo
recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es
describir las variables tal como se presenta describiendo sus características,
y demás componentes de las variables de estudio en una situación
determinada. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. (Hernandez
Sampieri, 2006).
M O
Dónde:
M = Muestra conformada por personal administrativo del Estado Mayor de la
Aviación del Ejército del Perú en el Callao
O = Observación de la variable: Estilos de liderazgo.
3.2 Enfoque y Método
3.2.1 Enfoque de la investigación
Esta investigación por su naturaleza es de enfoque cuantitativo, porque un
enfoque cuantitativo implica nos modela en un proceso inductivo
contextualizado en un ambiente natural, esto se debe a que en la recolección
de datos se establece una estrecha relación entre los participantes de la
investigación sustrayendo sus experiencias e ideologías en detrimento del
empleo de un instrumento de medición predeterminado. En esta investigación
con la finalidad de manipular experimentalmente, y esto nos indica que se
analiza una realidad subjetiva además de tener una investigación sin potencial
de réplica y sin fundamentos estadísticos. (Sampiere, 2006, pp.3-26).
3.2.2 Método
Una investigación es una actividad dedicada a la obtención de nuevo
conocimiento o su aplicación para la resolución de problemas específicos, a
través de un procedimiento comprensible, comunicable y reproducible. Por lo
tanto, requiere seguir una secuencia lógica en este proceso. En ese sentido,
42
el método implica seguir un procedimiento para obtener un fin
predeterminado.
Por lo tanto, en esta investigación se utilizará el método inductivo dado que
se analizará de situaciones individuales o particulares en conclusiones
generales.
Método sintético, esto permite, la reconstrucción de los componentes
dispersos de un objeto o acontecimiento para estudiarlos con profundidad y
crear un resumen de cada detalle, en este caso de los jefes del personal militar
que laboran en condición de administrativo en esta base.
3.3. Población y Muestra
3.3.1 Población
En cuanto a la población Hernández, Fernández & Baptista (2010) señala:
cuyas características correspondientes se encuentran relacionadas a las
características de ser jefe militar administrativo.
“Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
serie de especificaciones (Selltizet al., 1980)”.
La población de esta investigación está conformada por 30 miembros que son
personal militar que cumplen las funciones administrativas en el estado mayor
de la aviación del ejército del Perú, que labora en la sede del Callao - 2019.
3.3.2 Muestra
Considerando que la muestra es una porción representativa de una población,
por lo tanto, es importante que la muestra sea representativa, es decir un
grupo más amplio de personas, porque los resultados obtenidos permitirán
generalizar a toda la población.
La muestra serán todos los 30 militares en su condición de jefe que laboran
como administrativo en el estado mayor de la aviación del ejército del Perú,
que labora en la sede del Callao – 2019. La determinación del tamaño y de
los componentes de la muestra es no probabilística dado que se seleccionó
de manera intencional, por conveniencia del investigador. Además, en este
estudio será muestra poblacional, dado que se tomará a todos los integrantes
de la población para este estudio.
43
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
La selección de las técnicas que se requieren depende de la naturaleza del
problema y la metodología de trabajo. Asimismo, se debe selecciona no solo
una técnica principal o predominante sino también otras técnicas auxiliares o
secundarias.
Mientras más técnicas emplees para observar un mismo fenómeno, más
fiables y válidos serán tus resultados.
La técnica a emplear en esta investigación será la observación y la encuesta.
La encuesta, es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer
estados de opinión o hechos específicos.
El instrumento
Los cuestionarios son instrumentos muy flexibles y versátiles, su validez
depende de la claridad de sus preguntas y de la pertinencia de sus alternativas
de respuesta.
Los mejores cuestionarios siempre son los más sencillos y los más directos,
los menos ambiguos y los más breves
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que vale el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.
Existen múltiples y diferentes instrumentos útiles para la recolección de datos
y para ser usados en todo tipo de investigación, ya sean cuantitativas,
cualitativas o mixtas.
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo Forma 5x Corta – Ficha Técnica.
En el presente estudio se aplicó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo
(MLQ)
Forma 5X corta que fue creado por Bass y Avolio (1995). En primera instancia
fue validada y traducida al castellano por Vega y Zabala (2004), y también fue
adaptada a la realidad peruana y fue utilizada para una investigación titulada:
“La relación entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el cambio
44
organizacional en una empresa de servicios”, los autores fueron Johann
Chávez, María Cigüeñas y Rosario Martensen de la Universidad Del Pacífico,
ellos aplicaron el instrumento a una muestra de 193 colaboradores, y
realizaron un análisis mediante el coeficiente alfa de Cronbach con el objetivo
de determinar la consistencia del instrumento dando como resultado un nivel
de confiablidad que oscila entre 0,69 y 0,96, por lo tanto, se concluye que el
instrumento es confiable.
45
CAPITULO IV. ANÁLISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
4.1 Presentación, Análisis e interpretación de Resultados
En este aspecto se ha procesado la información y se presenta en tablas
y gráficos
Tabla 1. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 7 23%
Rara vez 8 27%
A veces 10 33%
A menudo 4 13%
Siempre 1 3%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 1. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
Fuente: Tabla 01 Elaboración: Propia
INTERPRETACION
Del total de los encuestados en relación a la pregunta me siento orgulloso de
estar asociado al líder es nunca el 23%, rara vez el 27%, a veces el 33%, a
menudo el 13% y siempre el 3%. De los cuales se desprende que la mayoría
responde que solo a veces se sienten comprometidos con el liderazgo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
23%27%
33%
13%
3%
46
Tabla 2 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 11 37%
Rara vez 8 27%
A veces 5 17%
A menudo 2 7%
Siempre 4 13%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 2 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses
Fuente: Tabla 02 Elaboración: Propia INTERPRETACION
Del total de los encuestados en relación a la pregunta por el bienestar del
grupo es capaz de ir más allá de sus intereses es nunca el 37%, rara vez el
27%, a veces el 17%, a menudo el 7% y siempre el 13%. De los cuales se
desprende que la mayoría responde que nunca el líder por el bienestar del
grupo puede ir más allá de sus intereses.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
37%
27%
17%
7%
13%
47
Tabla 3. Actúa de modo que se gana mi respeto.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 7 23%
Rara vez 8 27%
A veces 9 30%
A menudo 3 10%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 3 Actúa de modo que se gana mi respeto.
Fuente: Tabla 03 Elaboración: Propia
INTERPRETACION:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta Actúa de modo que se
gana mi respeto respondieron que es nunca el 23%, rara vez el 27%, a veces
el 30%, a menudo el 10% y siempre el 10%. De los cuales se desprende que
la mayoría responde que a veces el líder actúa de modo que se gana mi
respecto.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
23%
27%
30%
10% 10%
48
Tabla 4. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 7%
Rara vez 13 43%
A veces 5 17%
A menudo 1 3%
Siempre 9 30%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 4 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
Fuente: Tabla 05 Elaboración: Propia INTERPRETACION
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder considera
importante tener un objetivo claro en lo que se hace respondieron que es
nunca el 7%, rara vez el 43%, a veces el 17%, a menudo el 3% y siempre el
30%. De los cuales se desprende que la mayoría responden que rara vez el
líder considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
7%
43%
17%
3%
30%
49
Tabla 5 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 7 23%
A veces 10 33%
A menudo 7 23%
Siempre 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 5 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida
Fuente: Tabla 05 Elaboración: Propia
INTERPRETACION
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder enfatiza la
importancia de tener una misión compartida respondieron que es nunca el
3%, rara vez el 23%, a veces el 33%, a menudo el 23% y siempre el 17%. De
los cuales se desprende que la mayoría responde que a veces el líder enfatiza
la importancia de tener una misión compartida.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
23%
33%
23%
17%
50
Tabla 6 Construye una visión motivante del futuro.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 9 30%
A veces 6 20%
A menudo 7 23%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 6 Construye una visión motivante del futuro.
Fuente: Tabla 06 Elaboración: Propia
INTERPRETACION: Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Construye una
visión motivante del futuro respondieron que es nunca el 7%, rara vez el 20%,
a veces el 33%, a menudo el 13% y siempre el 27%. De los cuales se
desprende que la mayoría responden que a veces el líder Considera
importante tener un objetivo claro en lo que se hace y solo el 7% manifestaron
que siempre
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17%
30%
20%
23%
10%
51
Tabla 7 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0%
Rara vez 7 23%
A veces 8 27%
A menudo 8 27%
Siempre 7 23%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 7 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas
Fuente: Tabla 07 Elaboración: Propia
INTERPRETACION: Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Toma en
consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas respondieron que es nunca el 0%, rara vez el 23%, a veces el 27%,
a menudo el 27% y siempre el 23%. De los cuales se desprende que la
mayoría responde que a veces el líder toma en consideración las
consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
0%
23%
27% 27%
23%
52
Tabla 8. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 7 23%
Rara vez 8 27%
A veces 8 27%
A menudo 4 13%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100%
Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 8 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.
Fuente: Tabla 8 Elaboración: Propia
INTERPRETACION: Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Me ayuda a
mirar los problemas desde distintos puntos de vista respondieron que es
nunca el 23%, rara vez el 27%, a veces el 27%, a menudo el 13% y siempre
el 10%. De los cuales se desprende que la mayoría responden que a veces el
líder Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista y solo el
10% manifestaron que siempre.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
23%
27% 27%
13%
10%
53
Tabla 9. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 6 20%
Rara vez 11 37%
A veces 6 20%
A menudo 4 13%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 9 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo
Fuente: Tabla 9 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN: Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Sugiere nuevas
formas de hacer el trabajo respondieron que es nunca el 20%, rara vez el 37%,
a veces el 20%, a menudo el 13% y siempre el 10%. De los cuales se
desprende que la mayoría responden que rara vez el líder Sugiere nuevas
formas de hacer el trabajo y solo el 10% manifestaron que siempre.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
20%
37%
20%
13%
10%
54
Tabla 10. Dedica tiempo a enseñar y orientar.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 7 23%
Rara vez 11 37%
A veces 6 20%
A menudo 6 20%
Siempre 0 0%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 10 Dedica tiempo a enseñar y orientar
Fuente: Tabla 10 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Dedica tiempo
a enseñar y orientar respondieron que es nunca el 23%, rara vez el 37%, a
veces el 20%, a menudo el 20% y siempre el 0%. De los cuales se desprende
que la mayoría responden que a rara vez el líder Dedica tiempo a enseñar y
orientar y que el 0% manifestaron que siempre.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
23%
37%
20% 20%
0%
55
Tabla 11. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 27%
Rara vez 10 33%
A veces 4 13%
A menudo 7 23%
Siempre 1 3%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 11 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas
Fuente: Tabla 10 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Me ayuda a
desarrollar mis fortalezas respondieron que es nunca el 27%, rara vez el 33%,
a veces el 13%, a menudo el 23% y siempre el 3%. De los cuales se
desprende que la mayoría responden que rara vez el líder Me ayuda a
desarrollar mis fortalezas y que solo el 3% manifestaron que siempre.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
27%
33%
13%
23%
3%
56
Tabla 12. Me ayuda siempre queme esfuerce.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 10%
Rara vez 16 53%
A veces 5 17%
A menudo 5 17%
Siempre 1 3%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 12 Me ayuda siempre queme esfuerce.
Fuente: Tabla 12 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Me ayuda
siempre que me esfuerce respondieron que es nunca el 10%, rara vez el 53%,
a veces el 17%, a menudo el 17% y siempre el 3%. De los cuales se
desprende que la mayoría responden que rara vez el líder Me ayuda siempre
que me esfuerce y que solo el 3% manifestaron que siempre.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
10%
53%
17% 17%
3%
57
Tabla 13. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos
de desempeño.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 14 47%
A veces 9 30%
A menudo 3 10%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 13 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño.
Fuente: Tabla 13 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Aclara y
especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de
desempeño al cual respondieron que es nunca el 3%, rara vez el 47%, a veces
el 30%, a menudo el 10% y siempre el 10%. De los cuales se desprende que
la mayoría responden que rara vez el líder Aclara y especifica la
responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño y que
solo el 3% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
47%
30%
10% 10%
58
Tabla 14. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 12 40%
A veces 9 30%
A menudo 4 13%
Siempre 4 13%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 14 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
Fuente: Tabla 14 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Expresa
satisfacción cuando cumplo con lo esperado. al cual respondieron que nunca
el 3%, rara vez el 40%, a veces el 30%, a menudo el 13% y siempre el 13%.
De los cuales se desprende que la mayoría responden que rara vez el líder
Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. y que el 3%
manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
40%
30%
13% 13%
59
Tabla 15. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 13 43%
A veces 5 17%
A menudo 6 20%
Siempre 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 15 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
Fuente: Tabla 15 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Pone toda su
atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas al cual
respondieron que nunca el 3%, rara vez el 43%, a veces el 17%, a menudo el
20% y siempre el 17%. De los cuales se desprende que la mayoría responden
que rara vez el líder Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de
errores, quejas y fallas y que el 3% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
43%
17%20%
17%
60
Tabla 16 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 7%
Rara vez 10 33%
A veces 10 33%
A menudo 4 13% Siempre 4 13%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 16 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen
Fuente: Tabla 16 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Realiza un
seguimiento de todos los errores que se producen al cual respondieron que
nunca el 7%, rara vez el 33%, a veces el 33%, a menudo el 13% y siempre el
13%. De los cuales se desprende que la mayoría responden que rara vez el
líder Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen y que el
7% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
7%
33% 33%
13% 13%
61
Tabla 17 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0%
Rara vez 13 43%
A veces 11 37%
A menudo 5 17%
Siempre 1 3%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 17 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
Fuente: Tabla 17 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Dirige mi
atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares al cual
respondieron que nunca 0%, rara vez el 43%, a veces el 37%, a menudo el
17% y siempre el 3%. De los cuales se desprende que la mayoría responden
que rara vez el líder Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar
los estándares y que el 0% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
0%
43%
37%
17%
3%
62
Tabla 18. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 6 20%
A veces 9 30%
A menudo 7 23%
Siempre 7 23%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 18 Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal.
Fuente: Tabla 18 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta si el líder dirige mi
atención hacia los fracasos o errores para alcanzar los estándares al cual
respondieron que nunca 0%, rara vez el 43%, a veces el 37%, a menudo el
17% y siempre el 3%. De los cuales se desprende que la mayoría responden
que rara vez el líder Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar
los estándares y que el 0% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
20%
30%
23% 23%
63
Tabla 19 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3%
Rara vez 8 27%
A veces 9 30%
A menudo 9 30%
Siempre 3 10%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 19 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
Fuente: Tabla 19 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder trata de no
interferir en los problemas hasta que se vuelven serios la cual respondieron
que nunca 3%, rara vez 27%, a veces 30%, a menudo 30% y siempre el 10%.
De las cuales se desprende que la mayoría responden a veces o a menudo el
líder trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios la cual
respondieron y el 3% manifiestan que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
3%
27%
30% 30%
10%
64
Tabla 20. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no
es necesario arreglarlo.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 7%
Rara vez 9 30%
A veces 6 20%
A menudo 8 27%
Siempre 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 20 Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
Fuente: Tabla 20 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder mantiene la
creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario
arreglarlo al cual manifestaron que nunca el 7%, rara vez 30%, a veces 20%,
a menudo 27% y siempre el 17%. De los cuales se desprende que la mayoría
responden que rara vez el líder mantiene la creencia que, si algo no ha dejado
de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo y el 7% dicen que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
7%
30%
20%
27%
17%
65
Tabla 21. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 5 17%
A veces 7 23%
A menudo 8 27%
Siempre 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 21 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
Fuente: Tabla 21 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder sostiene que los
problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar al cual informaron que
nunca el 17%, rara vez 17%, a veces 23%, a menudo 27% y el 17% siempre.
De los cuales se desprende que la mayoría responden que a menudo el líder
sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar y el
17 informan que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17% 17%
23%
27%
17%
66
Tabla 22. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 5 17%
A veces 9 30%
A menudo 5 17%
Siempre 6 20%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 22 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes
Fuente: Tabla 22 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder tiende a demorar
la respuesta de asuntos urgentes al cual informaron que nunca el 17%, rara
vez 17%, a veces 30%, a menudo 17% y el 17% siempre. De los cuales se
desprende que la mayoría responden que a veces líder tiende a demorar la
respuesta de asuntos urgentes y el 17% manifiestan que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17% 17%
30%
17%
20%
67
Tabla 23. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 2 7%
A veces 7 23%
A menudo 8 27%
Siempre 8 27%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 23 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes
Fuente: Tabla 23 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder Suele estar
ausente cuando surgen problemas importantes al cual informaron que nunca
el 17%, rara vez 7%, a veces 23%, a menudo 27% y el 27% siempre. De los
cuales se desprende que la mayoría responden que a menudo y siempre el
líder Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes y el 17 dicen
que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17%
7%
23%
27% 27%
68
Tabla 24. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 2 7%
A veces 4 13%
A menudo 12 40%
Siempre 7 23%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 24 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
Fuente: Tabla 24 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder le cuesta
involucrarse cuando surge alguna situación relevante al cual informaron que
nunca el 17%, rara vez 7%, a veces 13%, a menudo 40% y el 23% siempre.
De los cuales se desprende que la mayoría responden que a menudo el líder
le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante y el 17 dicen
que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17%
7%
13%
40%
23%
69
Tabla 25 Le cuesta tomar decisiones.
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 17%
Rara vez 4 13%
A veces 8 27%
A menudo 8 27%
Siempre 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 25 Le cuesta tomar decisiones.
Fuente: Tabla 25 Elaboración: Propia
INTERPRETACIÓN:
Del total de los encuestados en relación a la pregunta el líder le cuesta tomar
decisiones al cual respondieron que nunca el 17%, rara vez el 13%, a veces
el 27%, a menudo el 27% y siempre el 17%. De los cuales se desprende que
la mayoría responden que a veces y a menudo el líder le cuesta tomar
decisiones y el 17% manifestaron que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
17%
13%
27% 27%
17%
70
Tabla 26. ¿Cuál es el estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo del
Estado mayor de la aviación del ejército que más predomina?
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Transformacional 5 17%
Pasivo 13 43%
Transaccional 5 17%
Correctivo 7 23%
Total 30 100%
Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Propia
Figura 26 ¿Cuál es el estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo del Estado mayor de la aviación del ejército que más predomina?
Fuente: Tabla 26 Elaboración: Propia
INTERPRETACION
Del total de los encuestados en relación a la pregunta Cuál es el estilo de
liderazgo de los jefes del personal administrativo del Estado mayor de la
aviación del ejército que más predomina el personal administrativo responde
que el 17% sus jefes tienen las características de un líder transformacional, el
43 % que sus jefes tienen el perfil de un líder pasivo, el 17%, de un líder
transaccional y el 23%, de un líder correctivo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Transformacional Pasivo Transaccional Correctivo
17%
43%
17%
23%
71
4.3 Discusión de Resultados
En relación al objetivo general
Existen aspectos muy puntuales que todo un líder debe tener como un
perfil básico, entre ellos la visión, habilidades sociales, capacidad de
escucha, perseverancia, etc. Los cuales le permiten tener influencia en sus
colaboradores, sin embargo, según los resultados obtenidos, del total de
los encuestados en relación a la pregunta me siento orgulloso de estar
asociado al líder es nunca el 23%, rara vez el 27%, a veces el 33%, a
menudo el 13% y siempre el 3%. De los cuales se desprende que la
mayoría responde que solo a veces se sienten comprometidos con el
liderazgo. (Ver tabla 1), lo cual implica que existe poco compromiso e
identificación de parte de los colaboradores con su líder por el estilo de
liderazgo no pertinente que viene predominando.
En relación al objetivo específico 1: liderazgo transformacional
Según los resultados obtenidos manifiestan que los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército, no muestran
ni tampoco consideran importante tener un objetivo en lo que se hace ni
en las actividades que desarrolla. (Ver tabla 4), de igual modo, los jefes
muestran de poca relevancia de tener una misión compartida dado que el
33% manifiestan a veces. (Ver tabla 5)
En relación al objetivo específico 2: liderazgo transaccional
Las características fundamentales de este estilo de liderazgo son la
disciplina y el incentivo, sin embargo, Según los resultados obtenidos se
evidencia que los subordinados manifiestan que los jefes no aclaran y
especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos del
desempeño. (ver tabla 13), otro aspecto que manifiestan los subordinados
que su actual líder en cuanto a la pregunta pone toda su atención en la
búsqueda y manejo de errores, quejas y faltas señalan que el 43% rara
vez lo practican.
72
En relación al objetivo específico 3: líder pasivo
Una de las características del liderazgo pasivo es los subordinados toman
la iniciativa, dado a la pasividad del líder, lo cual se puede corroborar con
los resultados en ese sentido a la pregunta si decide actuar solo cuando
las cosas funcionan mal los subordinados manifiestan que el 30% a veces
lo cual implica que ante los problemas o alguna las actividades no están
resultando bien no trata de buscar mecanismos que mejoren porque
esperan hasta el último para juzgar. Asimismo, el líder no interfiere hasta
que los problemas se vuelven serios, ya que el 60% manifiestan que esto
ocurre a menudo. También, afirma que el 54% a menudo, se observa que
los líderes le cuestan tomar decisiones
73
CONCLUSIONES
• Después de presentar los resultados, su respectivo análisis e interpretación
se formula las conclusiones en relación a los problemas y objetivos de
investigación, en ese sentido el nivel de liderazgo pasivo es el 50% en los
jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército
mostrando un nivel alto.
• De igual modo se evidencia en los jefes del personal administrativo del Estado
mayor de la Aviación del Ejército que el nivel de liderazgo transformacional es
relativamente baja ya que el 22% de los encuestados manifiestan la práctica
de este estilo de liderazgo.
• También se evidencia que el 23 % de los encuestados, asumen que el estilo
de liderazgo que se práctica por parte de los jefes del Estado Mayor de la
Aviación del Ejército es el estilo de liderazgo Transaccional
• Finalmente, según el análisis de los resultados se concluye que el Estilo de
Liderazgo con mayor predominancia en los jefes del Personal administrativo
del Estado Mayor de la Aviación del Ejército es el Estilo de liderazgo Pasivo,
debido a la falta de experiencia o conocimiento del puesto como Jefe de
Departamento, esto ocasiona que las personas de su equipo de trabajo se
sientan sin la presencia de un líder, inseguros y por ende asumen el control y
la toma de decisiones los miembros del equipo de la organización.
74
RECOMENDACIONES
1. El Oficial candidato a Ocupar el puesto de Jefe de Departamento del
personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del
Perú, debe contar con las cualificaciones y conocimientos esenciales
para ocupar el puesto.
2. Poner en práctica El Plan de Transformación Institucional del Ejercito
del Perú, Principalmente en lo que concierne a la Cultura
Organizacional.
3. El Jefe del Departamento de Personal del Estado Mayor de la Aviación
del Ejército, debe implementar cursos sobre los estilos de liderazgo
para disminuir el nivel de liderazgo pasivo que predomina en el EM de
la AE.
4. Calificar a través de encuestas anónimas e inopinadas a los jefes de
Personal administrativo Estado Mayor de la Aviación del Ejército.
5. Fomentar e Incentivar al Jefe que es reconocido como un verdadero
líder con Becas Integrales de Liderazgo Coach, para permitir el
continuo desarrollo de sus habilidades y este a su vez sea de provecho
para la Institución.
75
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79
ANEXO
Matriz de Consistencia
ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL
EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019.
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLE E INDICADORES
Problema general: Objetivo general: ESTILO DE LIDERAZGO
Dimensiones Indicadores Ítems Índice de valoración
Liderazgo Transformacional
El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado.
Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional puede ser descrito como "mantener el barco a flote". Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de sí. El término "transacción" se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva esencialmente a
¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en los Jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el Callao 2019?
Determinar cuál es el estilo de liderazgo predominante en los Jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el Callao 2019?
81
Problemas específicos: Objetivos específicos: subordinados mediante el intercambio de recompensas por el rendimiento. .
Liderazgo Pasivo
En este modelo de liderazgo, el líder tiene un papel más pasivo y sus trabajadores son los que toman la mayor responsabilidad en las decisiones, diferente del líder autocrático bajo este estilo de liderazgo se tiene completa autonomía, aunque en algunos casos sus líderes dan tanta autonomía que sencillamente no se ocupan del trabajo y abandonan a sus empleados.
1. ¿Cuál es el nivel de liderazgo transformacional de los Jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército del Perú en el Callao 2019?
1. Determinar cuál es el nivel de liderazgo transformacional de los jefes del personal administrativo del Estado Mayor de la Aviación del Ejército en el año 2019
2. ¿Cuál es el nivel de liderazgo
transaccional de los jefes del
personal administrativo del
Estado Mayor de la Aviación del
Ejército en el año 2019?
2. Determinar cuál es el
nivel de liderazgo
transaccional de los jefes
del personal administrativo
del Estado Mayor de la
Aviación del Ejército en el
año 2019.
3. ¿Cuál es el nivel de liderazgo
pasivo de los jefes del personal
administrativo del Estado Mayor
de la Aviación del Ejército en el
año 2019?
3. Determinar cuál es el
nivel de liderazgo pasivo de
los jefes del personal
administrativo del Estado
Mayor de la Aviación del
Ejército en el año 2019.
82
TIPO Y DISEÑO MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS PROPUESTA DE MARCO TEÓRICO
tipo de investigación
Es descriptivo y aplicada dado
que se usará los conocimientos
ya existentes en un nuevo
contexto
diseño de investigación
es no experimental descriptivo
Para el desarrollo de la investigación es importante el recojo de información por lo tanto se utilizó el instrumento el cuestionario la misma que se aplicó al personal, luego se procesó la información utilizando la estadística descriptiva por tratarse de datos cuantitativo y se presentó en tablas y gráficos
En las instituciones del estado y otras organizaciones las personas encargadas de conducir la institución o en cumplimiento de las tareas debe tener el pleno conocimiento de los diferentes estilos de liderazgo tales como el liderazgo autoritario, participativo, transformacional, pasivo, transaccional, etc. De igual modo los principios, los objetivos y la misión de la entidad para coadyuvar sus acciones con las metas de la organización.
DATOS DEL ENCUESTADO
MARQUE EL NÚMERO QUE CORRESPONDA 1= MASCULINO, 2= FEMENINO
SEXO: 1 2
EDAD:
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL
EJÉRCITO.
RECUERDE QUE LAS RESPUESTAS SON ANÓNIMAS; POR FAVOR,
RESPONDA CON SINCERIDAD, NO EXISTE RESPUESTA CORRECTA, SOLO
DESCRIBIR O MARCAR LA QUE USTED CREA CONVENIENTE.
Nunca
Rara vez
A veces A
menudo
Siempre
Dimensión N° Ítem 0 1 2 3 4
Lid
era
zg
o T
ran
sfo
rma
cio
na
l
1
Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
0 1 2 3 4
2
Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
0 1 2 3 4
3 Actúa de modo que se gana mi respeto.
0 1 2 3 4
4
Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
0 1 2 3 4
5
Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
0 1 2 3 4
6
Construye una visión motivante del futuro.
0 1 2 3 4
7
Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las
0 1 2 3 4
84
decisiones adoptadas
8
Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.
0 1 2 3 4
9
Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4
Lid
era
zg
o T
ran
sa
ccio
na
l
10 Dedica tiempo a enseñar y orientar.
0 1 2 3 4
11 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.
0 1 2 3 4
12 Me ayuda siempre queme esfuerce.
0 1 2 3 4
13
Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño.
0 1 2 3 4
14
Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
0 1 2 3 4
15
Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
0 1 2 3 4
16
Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
0 1 2 3 4
17
Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
0 1 2 3 4
Lid
era
zg
o P
as
ivo
18
Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal.
0 1 2 3 4
19
Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
0 1 2 3 4
85
20
Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
0 1 2 3 4
21
Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
0 1 2 3 4
22
Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
0 1 2 3 4
23
Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
0 1 2 3 4
24
Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
0 1 2 3 4
25 Le cuesta tomar decisiones.
0 1 2 3 4
26
¿Cuál es el estilo de liderazgo de los jefes del personal administrativo del Estado mayor de la aviación del ejército que más predomina?
pasivo transaccional transformacional
86
COEDE ICTE SUBDIR. INV. SURCO OCT 2020
ANEXO 10: MODELO DE FORMATO DE DECLARACIÓN JURADA DE
AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO.
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
(Nombres y apellidos del autor)
EMER IVAN BOCANEGRA INOCENCIO
Declaro que para optar el grado académico de Bachiller en Ingeniería Administrativa, a ser entregado en el ICTE, he elaborado íntegramente el trabajo de investigación titulado: “ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019” Confirmo que este trabajo de investigación es auténtico y de mi total autoría, no existiendo plagio o copia de otro trabajo de investigación o material existente cuya autoría corresponda a un tercero. Dejo expresa constancia que la propiedad intelectual de otros autores ha sido debidamente citada o identificada. Así mismo asumo la responsabilidad de todo lo dicho en el trabajo de investigación, así como de cualquier error u omisión en la misma. Finalmente reconozco y acepto que en caso se compruebe lo contrario a lo expresado en este documento, me someto a las medidas establecidas para tal hecho por el ICTE. Me afirmo y ratifico en lo expresado anteriormente, en señal de lo cual firmo el presente documento.
Surco, 31 de Octubre del 2020.
FIRMA: ________________________
POST FIRMA: EMER I. BOCANEGRA I. DNI : 44470971
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COEDE ICTE SUBDIR. INV. SURCO OCT 2020
ANEXO 11: MODELO DE AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN DE TESIS EN
EL REPOSITORIO DEL ICTE.
AUTORIZACIÓN PARA INCLUSIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“TÍTULO DE LA TESIS ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL
EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019”.
EN EL REPOSITORIO DIGITAL DEL ICTE
Nombre: Emer Ivan BOCANEGRA INOCENCIO
Título del trabajo de investigación: “ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ESTADO MAYOR DE LA AVIACIÓN DEL EJÉRCITO DEL PERÚ, CALLAO - 2019”. Nombre del Asesor: Año de Sustentación: Dra. Ela Karina Bonilla Dulanto 2020 Bajo los siguientes términos, autorizo la publicación de mi trabajo de investigación en el Repositorio Digital del Instituto Científico y Tecnológico del Ejército - ICTE. Escuela de Pre y Postgrado. Con la autorización de publicación de mi Trabajo de Investigación, otorgo al ICTE una licencia no exclusiva para reproducir, distribuir, comunicar al público, transformar (únicamente mediante su traducción a otros idiomas) y poner a disposición del público la tesis (incluido resumen), en formato físico o digital, en cualquier medio, conocido o por conocerse, a través de los diversos servicios provistos por el ICTE, creados o por crearse, tales como el Repositorio Digital de Tesis del ICTE, Portal de Tesis de la SUNEDU, entre otros, en el Perú y en el extranjero, por el tiempo y las veces que considera necesarias, y libre de remuneraciones. En virtud de dicha licencia, el ICTE podrá reproducir mi Trabajo de Investigación en cualquier tipo de soporte y en más de un ejemplar; sin modificar su contenido, solo con propósitos de seguridad, respaldo y preservación.
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Declaro asimismo que el Trabajo de Investigación es una creación de mi autoría y exclusiva titularidad, y me encuentro facultado a conceder la presente licencia y, asimismo, garantizo que dicha tesis no infringen derechos de autor de terceras personas. El ICTE consignará el nombre del autor del Trabajo de Investigación, y no le hará ninguna modificación más que la permitida en la presente licencia. Surco, 31 de Octubre del 2020
FIRMA: ______________________________ POST FIRMA : EMER IVAN BOCANEGRA I. DNI : 44470971
