La definición de metas y la evaluación del desempeño de ... · Fortalecimiento de la capacidad...

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

1

La definición de metas y la evaluación del desempeño de directivos públicos en

Colombia: retos y oportunidades

Francisco Camargo Salas

Una mirada definitiva a la hora de evaluar de manera objetiva la Gerencia Publica en las entidades de

gobierno, tiene que ver con el hecho innegable de contar con la determinación de metas concretas,

medibles y cuantificables para medir el desempeño de los gerentes públicos. En muchas ocasiones la

planeación se desliga de la medición o ésta de la labor cotidiana de la gestión pública. El reto es

entonces contar con una planificación que a manera de cascada decante desde las grandes metas del

Plan Nacional de Desarrollo, fluyendo por los planes sectoriales, los planes institucionales, los

programas y proyectos de los organismos públicos, y que éstos se vean reflejados en el acuerdo de

gestión o en el instrumento que se defina para concertar cada uno de los proyectos y metas que el

responsable del organismo o de la dependencia se comprometa a cumplir y que suscriba en su rol de

gerente público en la alta dirección del Estado.

Visto así la evaluación del desempeño debe ser en consecuencia fruto de una revisión crítica hecha

desde la misma planificación estratégica, que permita otorgar una perspectiva propia de evaluación de

lo que se planea, pasando por una medición objetiva y una retroalimentación que surja de una

valoración realizada por sus subalternos, sus compañeros, sus jefes e incluso una autoevaluación. La

presente ponencia da cuenta de la definición de las metas y la evaluación del desempeño de los

directivos públicos en Colombia, los avances que se han tenido y los retos y las oportunidades en el

marco de una administración pública moderna que está impactada directamente por una economía y

una sociedad global con perspectiva local.

Marco teórico

Una meta de acuerdo con la metodología PMI 1 es un emprendimiento diseñado para generar un

producto o servicio especifico en una unidad de tiempo determinada; para su respectiva definición el

Departamento Administrativo de la Función Pública establece metas que se enlazan para cumplir unos

objetivos estratégicos y tácticos, que buscan generar un impacto positivo en la gestión pública del país

tanto a nivel de las instituciones como de los servidores públicos.

Así por ejemplo, la Dirección de Empleo Público de la Función Pública en la presente vigencia, fruto

de su planeación prospectiva, realiza esfuerzos importantes para actualizar la política de empleo

público en el país a través de un Conpes2; el cual contendrá los lineamientos de la nueva política y un

plan estratégico para el periodo del 2015 al 2025. Así mismo, estudia una propuesta que permita la

modernización del sistema de gerencia pública y de meritocracia en Colombia.

En aras de lograr evaluar las metas propuestas es necesario identificar el desempeño de los directivos

públicos del país, para ello se hace importante analizar el concepto de desempeño, para lo cual la

Comisión Nacional del Servicio Civil (2012) lo define como “el conjunto de conductas que un

individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un aporte al

cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales”.

1 El Project Management Institute (PMI) es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de

proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente en la gestión de proyectos. 2 Consejo Nacional de Política Económica y Social creado por la Ley 19 de 1958 es la máxima autoridad nacional de

planeación y se desempeña como asesor del Gobierno en todos los aspectos de desarrollo económico y social del país, a

través del estudio y aprobación de documentos sobre el desarrollo de políticas generales. Portal DNP (2015).


2

En la tabla 1 se relacionan una serie de definiciones del desempeño presentadas por diferentes

autoridades en el tema. Para analizar y evaluar el desempeño de los trabajadores de una organización,

en este caso de los gerentes públicos colombianos se cuentan con diferentes metodologías guiadas por

el sector privado y aplicadas en las últimas décadas en diversos contextos, principalmente los métodos

para la evaluación del desempeño, y los objetivos que se persiguen; así como, las herramientas

específicas de implementar cada método junto con su descripción se presentan en la tabla 2.

Un contexto global

Normalmente son 4 las áreas esenciales (OCDE, 2014: 289) en las que deben intervenir los países y las

entidades públicas en materia de empleo público:

1. Planeación y gestión estratégica de la fuerza laboral.

2. Fortalecimiento de la capacidad para reclutar y retener talento humano, y mejorar habilidades y

competencia.

3. Potenciación de la orientación al desempeño y desarrollo del liderazgo.

4. Fortalecimiento de la reforma la gestión de recursos humanos.

Visto así la planificación, la concertación de objetivos y de metas y su correspondiente evaluación

tienen una relación intrínseca de una u otra manera con las 4 áreas esenciales. Si bien, a primera vista

podría concentrarse solamente en la tercera, es a la planeación a la que se le debe dar la mayor

importancia a la hora de buscar coherencia y pertinencia de los planes, programas y proyectos con la

realidad institucional, en aspectos políticos, económicos, sociales y culturales.

Así mismo, no menos importante es el hecho de que finalmente quienes ejecutan los proyectos son

personas y quienes los direccionan son líderes públicos que requieren de una serie de competencias

varias, las cuales se ganan con el tiempo, o se adquieren y otras se desarrollan o se potencian, más casi

nunca se desarrollan del todo fruto de una labor en lo público. Tal es el caso del liderazgo que va muy

ligado a la personalidad del individuo, pero no por esto se puede menospreciar la capacidad de

movilización y de gestión que un líder público, puede y debe tener a la hora de planear y ejecutar junto

con su equipo de trabajo a cargo.

Ahora bien, en lo relacionado con la potenciación de la orientación al desempeño y el desarrollo del

liderazgo, es fundamental comprender que promover una gestión enfocada a resultados más que a

objetivos no es una discusión académica reciente. Lo que sí es reciente es incorporar en la gerencia

pública moderna una mirada exclusiva de planificación por resultados y sobre todo de resultados con

innovación gubernamental, esto coloca en una posición ideal que sustenta el monitoreo y el

seguimiento de la gestión pública, esto es, lo que no se mide no se hace, y si no se mide objetivamente

el resultado es más político que técnico.

En consecuencia, la nueva gerencia en el marco de una sociedad global impone al gestor público de

nuevos retos y de la urgencia de romper paradigmas tales, como que la planeación es estática, la

innovación es de científicos o la medición es sólo para las instituciones, estos tres factores denotan un

nuevo escenario donde planificar, medir, evaluar, innovar, retroalimentar y volver a medir, son parte de

un ciclo sistémico, con cambios y disrupciones constantes en el quehacer de la dinámica de la función

pública.

Es precisamente en este contexto donde se habla de una reforma en la gestión de los recursos humanos,

esto bajo la perspectiva de lo que aquí nos ocupa, presupone entender cuáles son los cambios

paradigmáticos que se deben enfrentar a la hora de contar con una medición objetiva, y a la vez viable

entre las grandes apuestas de un plan y las complejidades de la ejecución en su cotidianeidad, mediadas


3

y más bien limitadas por aspectos como el presupuestal, los vaivenes políticos, el equipo de trabajo, los

cambios de rumbo, que exigen unos recursos humanos capaces de tolerar y adaptarse al cambio todo el

tiempo, sin perder de vista el propósito final, el fin último, ese norte estratégico al que se le quiere

apuntalar.

Ahora bien, cuando se analiza en detalle la medición por subsistemas que hace el BID en materia de

servicio civil, se encuentra una medición del cumplimiento de una planificación y de la observancia de

una serie de metas institucionales. El documento Diagnóstico Institucional del Servicio Civil en

América Latina: Colombia y del Libro al Servicio del Ciudadano – Una década de reformas del

Servicio Civil en América Latina (2004-13) del BID, hace un profundo análisis de los subsistemas que

se mencionan a continuación:

1. Planificación de los Recursos Humanos

2. Organización del Trabajo

3. Gestión del Empleo

4. Gestión del Rendimiento

5. Gestión de la Compensación

6. Gestión del Desarrollo

7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

8. Organización de la Función de Recursos Humanos

Y en cada uno de éstos se miden de manera objetiva el rol de los países, sus organismos y por ende sus

gerentes públicos respecto del cumplimiento de una serie de objetivos y de metas que inciden

directamente en el servicio público de cada nación.3

Diagnóstico

En Colombia el Departamento Administrativo de la Función Publica4 -DAFP de acuerdo con el decreto

número 188 de 2004 tiene como objeto el de formular las políticas generales de la Administración

Pública, en especial en materias relacionadas con el Empleo Público, Organización Administrativa,

Control Interno y Racionalización de Tramites. El DAFP, a través de la Ley 909 de 2004, establece un

precepto jurídico “Por el cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera

administrativa, la gerencia pública y se dictan otras disposiciones” a las entidades estatales, a los

servidores públicos y a la ciudadanía.

En esa misma línea, el señor presidente de la República Dr. Juan Manuel Santos (2012)5 en la entrega

del premio Nacional de Alta Gerencia indicó que una de las prioridades de su administración es la

denominada “Buen Gobierno”, que se basa en los siguientes cinco pilares :

a) El uso eficiente de los recursos.

b) La transparencia y la rendición de cuentas.

c) La participación ciudadana.

d) El fortalecimiento de la lucha contra la corrupción.

3 Para mayor detalle consultar, el documento Diagnóstico Institucional del Servicio Civil en América Latina: Colombia y

del Libro al Servicio del Ciudadano – Una década de reformas del Servicio Civil en América Latina (2004-13) del BID. 4 En 1958 mediante la Ley 19 se crea el Departamento Administrativo del Servicio Civil en Colombia, en un esfuerzo por

dotar a la administración pública de un organismo encargado de administrar el recurso humano al servicio del Estado. En

1992 el Gobierno expide el decreto 2169, y lo modifica, denominándolo el Departamento Administrativo de la Función

Pública, con una nueva función caracterizada por encargarse de la formulación de políticas y la asesoría en materia de

organizaciones y administración y gestión del talento humano al servicio del Estado. Portal DAFP (2015). 5 Discurso del Presidente Juan Manuel Santos, “Queremos que Colombia sea un modelo de gestión publica”, 2 de diciembre

de 2012.


4

e) Vocación del servicio público.

La Función Publica en aras de alcanzar el Buen Gobierno ha adelantado una serie de estrategias al

interior del país encaminadas a fortalecer estos cinco pilares; para ello es fundamental que los altos

funcionarios del país, encargados de liderar a todas y cada una de las entidades del orden nacional y

territorial estén orientados con un verdadero enfoque de Gerencia pública.

La Gerencia Pública en Colombia se define mediante la Ley 909 de 2004 en su artículo. 47, como el

grupo de empleos de naturaleza gerencial (directiva) que conllevan al ejercicio de responsabilidad

directiva en la administración pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial.

Los cargos de la Gerencia Pública son ocupados por servidores públicos con altas capacidades técnicas

y gerenciales que dirigen las acciones estratégicas de una entidad, y coordinan la óptima ejecución de

las metas lo que permite el cumplimiento del Plan Estratégico de cada entidad. A continuación se

discriminan los requisitos para obtener un empleo en la Gerencia Pública colombiana. Ver gráfico 1.

Mientras que en el gráfico 2 se relacionan las excepciones de empleos6 de la naturaleza gerencial. Ver

gráfico 2.

La gerencia pública es abordada por primera vez en la Carta Iberoamericana de la Función Pública del

14 de noviembre del 2003 como función directiva, en ella se definen lineamientos en materia de

ingreso, desarrollo, evaluación de la gestión y rendición de cuentas e incentivos que posteriormente

serán objeto de reglamentación colombiana en la Ley 909 de 2004.

A partir del 2004 se definen las funciones, requisitos y la clasificación de empleos del país en los

órdenes nacional y territorial mediante los decretos 770 de 2005, 785 de 2005 y 2489 de 2006. En el

año 2015 se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública (Decreto 1083 de

2015), que contiene en el título 13 las generalidades de la Gerencia Pública y el acceso a estos cargos

mediante procesos meritocráticos. A continuación se presenta en el gráfico 3. La estructura normativa

que ha reglamentado la gerencia pública en Colombia.

Los empleos de naturaleza gerencial son de libre nombramiento y remoción y comportan

responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles

de ser medidos y evaluados. Entre tales funciones se destacan:

•Formular, junto con los jefes de las entidades, las políticas públicas y definir las

acciones estratégicas a cargo de la entidad.

•Promover la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y

efectivo de los planes, programas, políticas, proyectos y metas formulados para el

cumplimiento de la misión institucional.

•Dirigir los procesos encaminados formular las políticas y acciones estratégicas y

responder por la ejecución de los mismos7

Dentro de la estructura organizacional del estado colombiano, es importante identificar y mencionar

6 La alta dirección de las entidades no hace parte de la gerencia pública. Los jefes de control interno no son gerentes

públicos, en el orden nacional, por ser nombrados por el Presidente de la República y en el orden territorial, por ser de

periodo fijo. Ley 1474 de 2004. 7 Contenido presentado en la Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión. Dirección de Empleo

Público- Departamento Administrativo de la Función Pública (2014).


5

cuáles son los campos a los que aplica la Gerencia Pública de acuerdo con la naturaleza de la entidad,

como se evidencia en el gráfico 4.

Subsistemas para la gestión de la Gerencia Pública

Los procesos de gestión de la Gerencia Pública se estructuran en la normatividad colombiana a partir

de los subsistemas establecidos en el “Marco Analítico para el Diagnóstico Institucional de Sistemas

del Servicio Civil” propuesto por Francisco Longo en el año 2002 (Ver gráfico 5).

Dentro del funcionamiento actual de la administración pública colombiana se adoptaron los

subsistemas particularizándolos con la realidad y condiciones del país. A continuación se describen

cada uno de los subsistemas aplicados a la Gerencia Pública, junto con su definición teórica, se extrae

un aspecto relevante de la normatividad colombiana respecto a cada subsistema y se presenta apartes

innovadores para el nuevo manual de la Gerencia Publica que está en proceso de divulgación (Ver tabla

3).

Acuerdos de Gestión

En la evaluación del desempeño de los Gerentes Públicos en Colombia los acuerdos de gestión son la

base para establecer las metas, los indicadores de gestión, y los planes de mejoramiento de los mismos

con la alta dirección de cada entidad. Se entiende por Acuerdo de Gestión el establecimiento de una

relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con el fin de

concertar los compromisos y resultados frente a la visión, misión y objetivos del organismo; se acuerda

por un periodo determinado e incluye la definición de indicadores a través de los cuales se evalúa el

mismo.

Los principales objetivos que se persiguen mediante la aplicación de los Acuerdos de Gestión son:

• Orientar la actuación de las entidades hacia sus prioridades explícitas.

• Incentivar mejoras de eficiencia y eficacia.

• Promover el aprendizaje organizacional.

• Fortalecer y desarrollar la función directiva profesional en la Administración Pública.

Las etapas definidas para la elaboración, implementación, evaluación y diseño de estrategias de

mejoramiento de cada acuerdo de gestión se presentan en la tabla 4. Las fases descritas anteriormente

para la conformación de los acuerdos de gestión tienen unos tiempos definidos por el Decreto 1227 de

2005 que se muestran en el gráfico 6.

Visto así, Colombia ha avanzado en la estructuración de una metodología clara y organizada de

concertación de objetivos y de medición de metas, mediante los acuerdos de gestión que suscriben año

tras año la mayor parte de los directivos que permiten trabajar en función de alinear la planeación

sectorial e institucional con la personal, y la del área o dependencia a cargo del gerente público en

función del cumplimiento de los objetivos y de las metas institucionales.

Índices propuestos para medir las metas y la evaluación del desempeño de los gerentes públicos8

Como una contribución académica y para seguir en el debate sobre la medición de metas de la gerencia

pública, a continuación se enumeran una serie de índices que permiten medir y comparar la gerencia

pública en la región:

o Índice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC)

o Eficiencia (E)

8 Adoptado de la evaluación de los Sistemas de Servicio Civil.


6

o Mérito (M)

o Consistencia Estructural (CE)

o Capacidad Funcional (CF)

o Capacidad Integradora (CI)

o Eficacia (EF)

o Pertinencia (P)

o Productividad (PT)

o Planeado/ejecutado (PE)

o Ejecución presupuestal (EP)

o Competencias (C)

Ahora bien, para llevar a cabo con éxito la implementación de estos índices propuestos se deben agotar

una seria de tareas (BID, 2014ª: 121) que se relacionan a continuación:

o Reducir la dependencia excesiva en medidas genéricas de mérito e introducir mayor

flexibilidad en la gestión de recursos humanos (GRH).

o Reducir el énfasis en procedimientos uniformes y centralizados para toda la

administración y permitirle a las instituciones tomar medidas para atraer, contratar,

motivar y retener al personal adecuado para sus necesidades.

o Introducir gradualmente características de sistemas de empleo para algunos sectores

o puestos, de forma selectiva, complementando los sistemas de carrera vigentes.

o Profesionalizar el segmento directivo.

o Institucionalizar los sistemas de gestión e información.

o Implementar la gestión por competencias, pero rehuyendo los diseños de laboratorio.

o Avanzar en la Gestión del Rendimiento con una visión estratégica y una alta dosis de

realismo.

o Mejorar la Gestión de la Compensación para atraer, motivar y retener al personal.

o Mejorar la Gestión de la Compensación para la contención de la masa salarial.

o Fomentar la captación y retención de talento joven para el sector público.

Tal y como se puede observar todas estas tareas tienen en sí mismas una serie de metas que le atañen a

la gerencia pública una responsabilidad esencial que debe entenderse a la hora de poder planear y

concertar sus acuerdos de gestión, lo que incluye su medición de manera periódica, en tiempo real y

que tenga una grado de flexibilidad que permita replantear algunas metas y seguir en función de las

macro metas definidas hacia el futuro.

Retos

A pesar de los avances relacionados con la concertación de objetivos, los acuerdos de gestión y en la

gerencia pública, Colombia y el Departamento Administrativo de la Función Pública se enfrentan a una

serie de desafíos encaminados a mejorar continuamente los modelos de gerencia pública y de

evaluación del desempeño.

La administración pública actual requiere de cambios constantes y de adaptaciones a una sociedad

global, lo que requiere de retos como:

a) Garantizar la perfecta armonía y coherencia entre la planeación emanada del Plan Nacional de

Desarrollo, los planes sectoriales de cada sector administrativo, los planes institucionales, los

programas y proyectos del área responsable con la planeación individual del gerente público,

materializada en los acuerdos de gestión.

b) Estructurar un modelo de evaluación del desempeño donde la evaluación de la gestión de un


7

gerente público llegue a ser de 360% incluyendo porcentajes coherentes de evaluación de los

subalternos, de colegas, del jefe inmediato y del cliente externo, otorgando una perspectiva

objetiva e integral a la medición de los objetivos y metas con el nivel de desempeño individual

y grupal.

c) Sincronizar esfuerzos para que los Acuerdos de Gestión tengan un componente importante a

nivel de competencias, y que éstas permitan evaluar el desempeño de los gerentes públicos en

relación con una escala estándar, que haga posible la promoción, el mejoramiento continuo y la

corrección sobre la gestión desempeño.

d) Divulgar y fortalecer el empoderamiento del modelo de evaluación del desempeño de los

Gerentes Públicos en todos los servidores públicos del país, y de un porcentaje importante de

los ciudadanos colombianos, así como aquellos que trabajan como veedores públicos,

permitiendo posicionar la rendición pública de cuentas de los gerentes públicos en tiempo real,

contribuyendo así a aumentar los niveles de transparencia y de control gubernamental y social.

e) Fortalecer el acompañamiento a las entidades de orden territorial en el diseño, formulación,

desarrollo y evaluación de los acuerdos de gestión; implementando espacios de participación a

través de foros, seminarios y encuentros de Gerentes Públicos a nivel territorial para mejorar la

comunicación y el intercambio de gestión de conocimiento.

f) Diseñar e implementar los indicadores propuestos para el cumplimiento de metas, así como

competencias, comportamientos y resultados transversales por sector administrativo, entidad,

dirección y oficina a la que son responsables los Gerentes Públicos.

g) Optimizar los procesos y actividades que permitan garantizar el cumplimiento a cabalidad de

los planes de mejoramiento producto de la evaluación no satisfactoria o en nivel intermedio de

un acuerdo de gestión.

Oportunidades

Adicional a los avances y a los retos expuestos relacionados con la concertación de objetivos, los

acuerdos de gestión y la gerencia pública, aun existen oportunidades de mejora continua tanto en

materia de medición como de indicadores de impacto, destacándose los siguientes:

a) Mejorar la articulación entre los Sistemas de Evaluación de Desempeño del sector privado y el

público en el país, así como continuar con la búsqueda de enriquecimiento del mismo a través

de experiencias exitosas de realidades cercanas a las del país, con una perspectiva regional y

global.

b) Consolidar una red latinoamericana de gerentes públicos, indicadores de gestión y evaluación

del desempeño, para compartir experiencias y aprendizajes en este campo, donde se puedan

analizar experiencias y construir conocimiento colectivo en este campo como aporte de todos

los países vinculados a esta red.

c) Crear un sitio web para la gestión de información de los Gerentes Públicos en el país, que

permita identificar, medir y comparar estadísticamente de forma centralizada los acuerdos

realizados, indicadores, informes, proyectos exitosos y limitaciones para el desempeño de su

labor pública.

d) Fortalecer el proceso de concertación y medición de los Acuerdos de Gestión a través del

Sistema de Información y Gestión del Empleo Público – SIGEP, en donde permita en los

módulos de instituciones y de talento humano registrar la información relevante a los acuerdos,

los avances y los planes de mejoramiento de cada Gerente Público.

e) Crear un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación de la Gerencia pública, que permita

medir las variables endógenas y exógenas que inciden en el éxito de la gerencia y que permita

generar informes mensuales centralizados sobre los resultados de la evaluación del desempeño

de los gerentes públicos tanto a nivel consolidado como desagregado.


8

f) Fortalecer el engagement de todos los involucrados en la planificación y medición, además de

compartir permanentemente la mirada estratégica sobre el sistema integral de gerencia pública

y sus aportes a la dinámica de la función pública y su contribución a formar en habilidades

directivas.

g) Crear un modelo de capacitación y formación continua en Colombia no sólo en el modelo de

Evaluación del desempeño, sino en los demás subsistemas de la Gerencia Publica.

h) Diseñar una estrategia de medición de impacto de la gestión vs. la evaluación de desempeño de

los gerentes públicos en concordancia con el sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación

de la Gerencia Pública.

Bibliografía

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Sherman, Bonhlander y Snell (1999). Administración de Recursos Humanos, Thomson Editores,

México, 1999.

Reseña biográfica

https://http/dx.doi.org/10.1787/9789264202351-e



9

Francisco Camargo Salas ha sido consultor y asesor internacional y nacional en Modernización del

Estado, Gobierno Abierto, Planes Nacionales de TIC, Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones, información estratégica, gobierno electrónico y Smart cities, para organismos

multilaterales como el Banco Mundial y la CEPAL, y entidades de gobierno en provincias y países

como: Argentina, Bolivia, Colombia, Paraguay, México y Costa Rica. Fue miembro del Grupo de

Expertos en Agendas Digitales en el marco del proyecto de la Unión Europea, LEADERSHIP.

Fue director de Gobierno en Línea de Colombia donde lideró la estrategia que llevó al país a ser el líder

en América Latina. Fue director de Opción Colombia por varios años, coordinador de Gestión en

Computadores para Educar, asesor del Ministerio de Educación, director de Articulación de la Agenda

de Conectividad y gerente de Gobierno en Línea cargo en el cual trabajó por 10 años en el Ministerio

de las TIC.

Desde allí contribuyó a iniciativas como el Decreto-ley anti-trámites, el Estatuto Anticorrupción, la Ley

Transparencia y Acceso a la Información Pública; al desarrollo de varios Conpes entre ellos el de

Rendición de Cuentas, el de servicio al ciudadano, el de Gobierno en Línea. También participó en

varios comités interinstitucionales como el Programa de Reforma de la Administración Pública, el

Grupo de Racionalización y Automatización de Trámites, el Comité cero papel y Anti-trámites de la

Presidencia de la República, en la Comisión Nacional de Servicio al Ciudadano, el Comité

Interinstitucional de Contratación Pública, el Comité Directivo de la Ventanilla Única de Comercio

Exterior, entre otros.

Fue asesor del ICBF y recientemente ocupó el cargo como asesor de la Vicepresidencia de Seguimiento

y Control de la Agencia Nacional de Minería. Cuenta con una amplia experiencia en el sector público

latinoamericano y nacional de más de 15 años en diferentes cargos directivos y como asesor de

dirección y consultor externo. En el ámbito académico cuenta con una Maestría en Administración y

Planificación del Desarrollo, es especialista y diplomado en Planeación, Contratación Estatal,

Innovación, Liderazgo Democrático y Educación Virtual, Administrador con énfasis en Sector Público.

Es profesor universitario, conferencista e investigador en Gestión Pública, Gerencia Estratégica,

Gestión de Proyectos, Planeación y Tecnología, Gerencia de Proyectos de TIC, Gerencia y

Contratación Pública, en Maestrías, Especializaciones y Diplomados de las Universidades Escuela de

Administración de Negocios -EAN y Externado de Colombia, así como, para varios países de América,

Europa, África y Asia en diferentes eventos.

Cuadros, tablas y gráficos

Tabla 1. Definiciones de desempeño

Ítem Definición Autor

1

Conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la

organización o de la unidad organizativa en la que la persona

trabaja

Murphy (1990)

2

Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal

controlada por un individuo relevante para las metas de la

organización y graduable en términos de habilidad.

Campbell (1993)

3 El desempeño del individuo tiene tanto un componente de tarea

como uno cívico o contextual.

Katz y Kahn & Borman

(1993)

4

Es una evaluación que brinda la retroalimentación esencial para

analizar las fortalezas y las debilidades desde el punto de vista

individual.

Sherman, Bonhlander y

Snell (1999)


10

Ítem Definición Autor

5

El desempeño organizacional es el resultado de la organización

en general, es decir los resultados combinados del desempeño

individual, de equipo y de programa.9

Lusthaus, Adrien,

Anderson, Garden,

Montalvan (2012)

Fuente: elaboración propia del autor basado en Salgado (2008) y Lusthaus, Adrien, Anderson, Garden,

Montalvan (2012)

Tabla 2. Métodos de evaluación de desempeño

Ítem Método Objetivo Herramientas

específicas

Descripción

1. Basados en

características

Medir el nivel de

ciertas características

del personal que son

importantes para la

organización

(confiabilidad,

creatividad,

responsabilidad

iniciativa o

liderazgo).

Escalas gráficas de

calificación.

La evaluación se

representa mediante

escalas que registran

el grado alcanzado por

trabajador.

Forma narrativa.

Consiste en evaluar a

través de un ensayo

del jefe al empleado.

2. Basados en el

comportamiento

Medir el nivel de

comportamiento del

personal.

Método de incidente

crítico.

Evaluar la conducta

del evaluado cuando

es originada por un

éxito o fracaso usual

en sus actividades.

Escala de

observación de

comportamiento.

Enfoque de

evaluación que mide

la frecuencia

observada en una

conducta.

Motivación-

Cognición. Earley y

Shalley.

Genera feedback con

el cumplimiento y

aprendizaje de las

metas para lograr una

conducta laboral.

3. Basado en

resultados

Evaluar los logros de

los empleados que

obtienen en su

trabajo.

Mediciones de

productividad.

Evalúa al trabajador

por los resultados

alcanzados en una

unidad de tiempo

determinada.

Administración por

objetivos.

Califica el

cumplimiento de

metas fijadas

mediante acuerdos de

9 El Banco Interamericano de Desarrollo enfatiza en que una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra

efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera. De acuerdo con el Banco Interamericano

de Desarrollo (2002).


11

Ítem Método Objetivo Herramientas

específicas

Descripción

las partes.

4.

Basado en

competencias

Identificar y generar

procesos de

fortalecimiento de

las competencias de

los empleados con

respecto a un

trabajo.

Conductuales Buscan cumplir para

cada empleado un

equilibrio entre el

poder hacer, saber

hacer y querer hacer. Funcionales

5.

Basado en

acciones

Identificar las

acciones que realiza

un trabajador.

Modelo de

desempeño de

Campbell.

Analizar la acción y

sus elementos

determinantes, sin dar

importancia a los

resultados.

Fuente: Elaboración propia del autor basado en el Servicio Civil de Chile (2011) y Alles (2006).

Gráfico 1. Requisitos de un empleo de Gerencia Pública

Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia de la Ley 909 de 2004.

Gráfico 2. Excepciones de empleos de naturaleza gerencial.

Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia de la Ley 909 de 2004.


12

Gráfico 3: Marco normativo de la Gerencia Pública

Fuente: elaboración propia del autor en referencia a la reglamentación colombiana.


13

Gráfico 4. Campo de aplicación de la Gerencia Pública según la naturaleza de la entidad.

Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia a las leyes colombianas.

Gráfico 5. Subsistemas para la gestión del talento humano.

Fuente: tomado de Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003).


14

Tabla 3. Subsistemas Gerencia Pública vs Actualidad vs Propuesta de mejoramiento.

Subsistemas

para la gestión

de la Gerencia

Pública

Definición teórica

(F, Longo, 2002) Actualidad colombiana

Aportes del nuevo

manual de Gerencia

Pública

Planificación del

empleo

Mediante la planificación la

entidad realiza el estudio de

sus necesidades

cuantitativas y cualitativas

de los empleos de Gerencia

Pública, contrasta las

necesidades detectadas con

sus capacidades internas e

identifica las acciones que

deben emprenderse para

cubrir las diferencias.

Se identifica cuantos

Gerentes públicos tiene cada

entidad , se relaciona

cuantos tiene y de hacer

falta , se genera una medida

de cobertura, que se puede

adoptar a través de:

a)encargos, b)comisiones,

c)traslados, d)modificación

de funciones, e)vinculación

mediante procesos de

meritocracia.

1)Identificar los Gerentes

Públicos.

2)Comparar con las

necesidades de personal

gerencial requeridas para

cumplir los objetivos

institucionales.

3)Definir de las medidas

de cobertura idóneas para

suplir las necesidades

detectadas.

Organización del

trabajo

La organización del trabajo

requiere instrumentos de

gestión de recursos

humanos destinados a

definir las

características y condiciones

de ejercicio de las tareas, así

como los requisitos de

idoneidad de las personas

llamadas a desempeñarlas

(perfiles de competencias).

Carta Iberoamericana de la

Función Pública (2003).

Para diseñar las funciones y

perfiles de los empleos de

Libre Nombramiento y

Remoción del nivel

directivo es necesario tener

en cuenta los lineamientos

establecidos en: Orden

Nacional: funciones y

requisitos generales.

Decreto 770 de 2005

1)Estructure el manual de

funciones para éstos

empleos.

2)Defina los perfiles de

los cargos de Gerencia

Pública.

Gestión de

Empleo

Ingreso: Para acceder a

cargos de Gerencia Pública

debe prevalecer el criterio

de competencia profesional

(mérito, capacidad y

experiencia).

Movilidad: Hace referencia

a los cambios funcionales en

el interior de las entidades,

que pueden presentarse

durante la permanencia de

los Gerentes Públicos.

Retiro: Se trata de una

decisión discrecional del

Las competencias mínimas

comunes del nivel directivo

para su ingreso están

establecidas en el Decreto

2539 de 2005 Art. 7-8 ,

siendo relevantes:

a) Liderazgo, b) planeación,

c) toma de decisiones, d)

dirección y desarrollo de

persona, conocimiento del

entorno.

Ingreso.

1) Convoque a los

candidatos potenciales a

través de publicación en

diferentes medios.

2) Aplique instrumentos

como pruebas

psicológicas o de

conocimiento, entrevistas,

entre otras técnicas.

3) Presente al nominador

la terna de candidatos que

hayan obtenido el mayor

puntaje en el proceso de

selección.

4) Vincule a la persona


15

Subsistemas

para la gestión

de la Gerencia

Pública



Aportes del nuevo

manual de Gerencia

Pública

nominador teniendo en

cuenta que los cargos de

Gerencia Pública.

elegida por el nominador

para ejercer el empleo.

5) Inicie el proceso de

inducción.

Gestión del

rendimiento

La evaluación del

rendimiento de las personas

en el trabajo debe formar

parte de las políticas de

gestión de

recursos humanos

incorporadas por todo

sistema de servicio civil.

Al ejercer responsabilidad

de gestión, el desempeño de

los Gerentes Públicos será

valorado de acuerdo con

principios de eficacia y

eficiencia.

Esta evaluación se realizará

a partir de los resultados de

los compromisos

concertados en los acuerdos

de gestión10.

1)Programe una reunión

entre el Superior

Jerárquico y el Gerente

Público para la

concertación de

compromisos laborales.

2)Concerte los

compromisos teniendo en

cuenta el Plan de Acción

Anual y el Manual de

Funciones y

Competencias Laborales.

Gestión del

desarrollo

Los sistemas de función

pública deben incorporar

mecanismos que favorezcan

y estimulen el crecimiento

de las competencias de los

empleados públicos,

Responsabilidad Laboral

mantengan alto su valor de

contribución y satisfagan en

lo posible sus expectativas

de progreso profesional,

armonizando éstas con las

necesidades de la

organización

Los resultados de la

evaluación de los Acuerdos

de Gestión son un insumo

importante para la

identificación de

necesidades de capacitación

de los Gerentes Públicos. Es

necesario que se formulen

estrategias en el

Plan Institucional de

Capacitación que faciliten la

mejora continua de

competencias gerenciales.

(Art. 101, Decreto 1227 de

2005).

Formule acciones de

capacitación y formación

para Gerentes Públicos

teniendo en cuenta los

resultados del Acuerdo de

Gestión. Ejecútelas y

evalué el impacto de las

mismas.

Gestión de las

relaciones

humanas y

sociales:

El derecho de los empleados

públicos a la defensa de sus

intereses, en los marcos y

con las

modalidades que deriven de

las distintas legislaciones

nacionales.

Los resultados de los

Acuerdos de Gestión de los

gerentes se deberán tener en

cuenta para elegir al mejor

servidor de Libre

Nombramiento y Remoción,

con el fin de otorgar

incentivos que refuercen y

reconozcan el rendimiento

Incentive y reconozca el

rendimiento sobresaliente

y la eficiencia en la

gestión del Gerente

Público. Téngalo en

cuenta en las acciones que

se realicen en la entidad

para el mejoramiento de la

calidad de vida laboral,

10 Acuerdo de gestión: En este proceso se pactan, controlan y evalúan los compromisos entre el gerente y su superior

jerárquico de acuerdo con los planes, programas y proyectos de la entidad. El acuerdo debe tener en cuenta, a) Plan

Nacional de Desarrollo, b) Plan Estratégico Sectorial, c) Plan Estratégico Institucional, d) Plan de Acción Anual.


16

Subsistemas

para la gestión

de la Gerencia

Pública



Aportes del nuevo

manual de Gerencia

Pública

sobresaliente de los mismos

(Parágrafo Art. 78, Decreto

1227 de 2005).

bienestar e incentivos.

Fuente: elaboración propia del autor en referencia de la Carta Iberoamericana de la Función Pública

(2003) y con base en la Propuesta del Nuevo Manual de Gerencia Publica en Colombia (2015).

Tabla 4. Fases del acuerdo de gestión en Colombia.

Fase Descripción Marco Normativo

Concertación

Es la fase en la que el Gerente Público y el

superior jerárquico efectúan un intercambio de

expectativas personales y organizacionales y

establecen los compromisos a ejecutar de acuerdo

con las metas institucionales contenidas en el Plan

Operativo o de Gestión Anual de la entidad

Art. 102-104, Decreto

1227 de 2005.

Formalización

El resultado de la fase de concertación es el

Acuerdo en sí, documento escrito y firmado por

cada una de las partes, que debe contener, como

mínimo, los siguientes aspectos:

•Encabezado que enuncie los nombres y cargos de

los comprometidos en el acuerdo.

•Lugar y fecha de su suscripción.

•Condiciones generales para su desarrollo.

•El período de vigencia del Acuerdo.

•Los criterios de seguimiento y evaluación.

•Fuentes de verificación, es decir, todos aquellos

instrumentos que permitan corroborar el

cumplimiento de los compromisos.

Art. 109, Decreto

1227 de 2005.

Seguimiento

Establece que el seguimiento debe ser permanente.

Se sugiere que esta fase coincida con los periodos

de seguimiento de la planeación institucional, lo

que permitirá a su vez, darle mayor coherencia a

los sistemas de evaluación y control que

establezca la entidad.

Decreto 1227 del

2005.

Evaluación

Al finalizar el período de vigencia del Acuerdo, se

efectúa una valoración para determinar y analizar

el porcentaje de logro en el cumplimiento de los

compromisos y resultados alcanzados por el

gerente público, con base en los indicadores

determinados y respecto de los planes operativos o

de gestión de la dependencia que dirige.

Artículo 8 del Decreto

2539 de 2005.

Fuente: Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión. Dirección de Empleo

Público- Departamento Administrativo de la Función Pública (2014).


17

Gráfico 6. Tiempos por fase del Acuerdo de Gestión en Colombia.

Fuente: Tomado de la propuesta del Nuevo Manual de Gerencia Pública en Colombia (2015)

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