La conversación de evaluación

Gestión Basada en Compromisos

Conversación de evaluación

DBAccess, Agosto 2.008

Conversación de evaluaciónLas conversaciones de evaluación (juicios y valoraciones) son

comúnmente difíciles por la incompetencias sociales en el manejo de los juicios

EmocionesJuicio

La conversación de evaluación se produce en una variada gama de situaciones:

• Cuando buscamos establecer lo que es posible o lo que no es posible en un determinado curso de acción.

• Cuando tratamos de determinar el nivel de competencias de los miembros de un equipo

• Cuando intentamos determinar si los resultados que estamos obteniendo se corresponden con las metas comunes establecidas.

• Si los compromisos establecidos o expectativas que hemos establecido previamente se están cumpliendo,

• Cuando intentamos determinar si una determinada acción o decisión es conveniente o no.

• Cuando intentamos determinar si un grupo de resultados o propósitos son convenientes o no,

En todas estas circunstancias hacemos una conversación de evaluación..

La Conversación de evaluación

La conversación de evaluación implica la emisión de juicios sobre algo, un proceso, una acción, un

fenómeno, o sobre la actuación de alguien en un determinado dominio...

Por tanto, se establece un tipo particular de relación entre aquel que emite el juicio y aquel que está

involucrado en la acción que está siendo juzgada.

No hay conversación más difícil y delicada que una conversación de evaluación.

La Conversación de evaluación

La conversación de evaluación

Recordemos los principales “pecados” que cometemos con los juicios• Tratar a los juicios como si fueran afirmaciones (o como si fueran verdades).• Dirigir los juicios a las personas y no a las acciones• Hacer juicios sin hacerse cargo de sus consecuencias que ellos tienen en los

otros.• Guardarse lo juicios, pero actuar siempre con él presente• Hacer juicios indiscriminadamente, estar todo el día haciendo juicios.• Hacer juicios sin fundamento, “comprar” o repetir juicios que hizo otro, sin ni

siquiera hacer la distinción.• Escalar un juicio de un ámbito de acción especifico a otros.• Crear o ser portador de Pre-juicios, utilizar esta estructura

– “todos/ningún los X son Y”– “Siempre/nunca que pasa x ocurre Y”

No hay una conversación donde se ponga mas en evidencia nuestras incompetencias conversacionales

Efecto “elefante en cristalería”


Dada su dificultad, ante la incompetencia para entrar en espacios productivos de evaluación, esta conversación

es evadida en muchos espacios relacionales.

Esto por su puesto desactiva la capacidad de aprendizaje de la organización.

Sostenemos que la incompetencia en dar esta conversación cierra las posibilidades del aprendizaje

organizacional.


Muchas organizaciones tienen la ilusión de que es posible sustituir las competencias para entrar en conversaciones de evaluación

por un “procedimiento” o “un formato de evaluación” que termina produciendo más dificultades que la conversación de

evaluación misma.

No queremos decir con esto que los formatos o procedimientos sean inútiles, por el contrario, pueden ser tremendamente

potentes cuando son el apoyo de conversaciones de evaluación potentes.


Pero, en muchas ocasiones encontramos que las reales conversaciones de evaluación de la organización no tienen nada

que ver con el procedimiento formal de evaluación

Estas mas bien. circulan por los canales menos apropiados y sin la participación de los actores claves de la conversación,

contribuyendo en ambos casos a debilitar la integridad de la red institucional.

Aprender a hacer juicios fundados y a recibirlos no solo es una competencia central, sino que es todo un arte que está en el

corazón de toda conversación de evaluación, sea esta de evaluación de una situación, de una acción o de personas.


Es toda una competencia que requiere cierta maestría aprender cuándo es necesario suspender los juicios o

no emitirlos, y cuando es necesario suspender los juicios de otros o no darles autoridad.

A fin de cuenta todo juicio es hecho por alguien en situación, desde un trasfondo particular.


Propósito de la conversación de evaluación• Aprender de la experiencia. Determinar qué funcionó y

qué no nos funcionó.• Mejorar el desempeño de las personas.• Entender más y profundamente la matriz de sentido en

la cual se desarrolla la acción.• Encontrar nuevas posibilidades para la acción• Identificar situaciones de las que hay que hacerse

cargo.• Diseñar acciones congruentes con las inquietudes de

aquellos que participan o se benefician de la acción.


Competencias:1. Identifica el propósito de la conversación.2. Evita extrapolar el juicio sobre una acción en un dominio a

otros dominios o a la persona. 3. Identifica desde que roles y a que roles se hacen los juicios.4. Identifica los hechos del pasado en los que se apoya el juicio:5. Identificar las promesas relacionadas con tales hechos.6. Identificar hechos que pudieran fundar el juicio contrario 7. Respeto, y sensibilidad ante las personas involucradas.8. Declarar el resultado de la evaluación9. Declara oportunidades y posibilidades que abre la evaluación


Competencias: Identifica el propósito de la conversación.

1. Identifica de qué nos hacemos cargo cuando participamos en una conversación de evaluación.

2. Cuál es el futuro del que nos hacemos cargo. 3. En qué dominio de acción estamos emitiendo los juicios. 4. Una mala práctica sería emitir juicios sin sentido de propósito:

Cualquier opinión que no está orientada hacia una acción futura no tiene sentido y es superflua. Impecabilidad.

5. Los juicios hechos como desahogo, queja o chisme, o para hacer sentir culpable a otros, o bien para adularlos, son virales y tóxicos para la red.


Competencias: Evita extrapolar el juicio sobre una acción en un dominio a otros dominios o a la persona.

1. Evitar la adscripción de intencionalidad a la acción.2. En sentido contrario, el pecado sería extrapolar el

juicio sobre la acción a otros dominios de acción o a la persona:

3. Por ejemplo: – Juan Carlos llegó tarde esta semana tres veces. – Por tanto, Pedro no cumple con sus compromisos.– Conclusión: Pedro no es de fiar.


Competencias: Identifica desde que roles y a que roles se hacen los juicios.

1. Desde qué roles se hacen las evaluaciones, 2. ¿Cuál es el objeto de evaluación y para quien se realiza la

evaluación?. 3. Toda evaluación debe dirigirse a la acción en un dominio y en

un determinado contexto. 4. En sentido contrario, evita sustituir la inquietud por la

intencionalidad que no es más que un juicio sobre los valores éticos del otro.

5. Al adscribir intencionalidad invalidamos las inquietudes del otro y lo convertimos en un asunto moral.


Competencias: Identifica los hechos del pasado en los que se apoya el juicio:

1. Distingue claramente sobre qué hechos están siendo fundados los juicios y en que horizonte de tiempo o dominio de acción se produjeron.

2. En sentido contrario, evita emitir juicios que no están suficientemente fundados:

3. Ejemplo • Pedro llegó tarde esta semana tres veces, por tanto, Pedro

es impuntual. Pero, • Pedro llegó a tiempo en el 85% de los días del año.

Podríamos decir también que Pedro es puntual entonces


Competencias: Identificar las promesas relacionadas con tales hechos.

1. Identifica las promesas o compromisos establecidos relacionados con el juicio y la situación.

2. Evitar que los juicios no se hagan sin claridad de los compromisos adquiridos, o sin conciencia de que los trasfondos de obviedad pudieran no ser compartidos.

3. Es decir, los supuestos desde los que cada uno está operando pueden ser distintos y los actores pueden no tener conciencia de ello.


Competencias: Identificar hechos que pudieran fundar el juicio contrario

• Tener conciencia de que un juicios es distinto a una afirmación.

• Recuerda el vaso podría estar medio lleno o medio vacio

• El juicio habla de las expectativas y maneras particulares de observar de quien los emiten.


Competencias: Declarar el resultado de la evaluación

• Una vez llevada a cabo la reunión debemos declarar nuestra evaluación sobre la reunión

• Antes recodar prepara el contexto apropiado para presentar el resultado de evaluaciones o exponer opiniones sobre hechos y circunstancias.


Competencias: Identifica los hechos del pasado en los que se apoya el juicio:

1. Identificar las promesas relacionadas con tales hechos.

2. Identificar hechos que pudieran fundar el juicio contrario

3. Respeto, y sensibilidad ante las personas involucradas.

4. Declarar el resultado de la evaluación5. Declara oportunidades y posibilidades que abre la

evaluación


Competencias: Declara oportunidades y posibilidades que abre la evaluación,

• Convertir los resultados de la evaluación en oportunidades de:– Aprendizaje, – Oportunidades de coordinación de acciones o– Apertura de nuevos caminos.

Competencias para entregar juicio

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad adecuada.

2. Crear contexto

3. No etiquetar

4. No generalizar

5. No adscribir intenciones o motivos.

6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro.

7. Hablar de cómo esas acciones "me" afectan

8. No invocar el nombre de otros en falso.

9. Indagar el punto de vista del otro.

10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.

Como entregar un juicio a otro

Competencia para recibir un juicio

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.

2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones)

3. Evaluar la concesión de autoridad.

4. Apertura al escuchar.

5. Indagar. Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten claros o evidentes.

6. Chequear escucha.

7. Legitimar el punto de vista del otro.

8. Aceptar puntos válidos.

9. Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecer.

Como recibir un juicio de otro

Ejercicio

Muchas gracias!!

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