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LA CONSULTORIA EN LA GESTION GENERAL Y ESTRATEGICAPresenta:Armando FragosoKennia Martnez RodrguezCintia Nava Baltazar

LA CONSULTORIA EN LA GESTION GENERAL Y ESTRATEGICALa intencin de los autores expuesta en el siguiente captulo, no es proporcionar un anlisis exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas de gestin de las empresas, si no mostrar, de qu manera los consultores de empresas pueden ayudar a sus clientes.

ndole y alcance de la consultora en la gestin general y estratgicaLos problemas que se solan considerar en otros tiempos como de administracin general, pero ahora se los designa ms comnmente como estrategia de la empresa o gestin estratgica. Quienes se ocupan de esto problemas son los consultores de estrategia o gestin general.La direccin superior tiene cierto sentido de los objetivos estratgicos, pero ha sido incapaz de comunicar su visin a los directivos intermedios e inferiores y a la mano de obra, en consecuencia, las estrategias no se aplicaran nunca.

Problemas Multifuncionales e InterdisciplinariosLas caractersticas ms destacadas de los problemas abordados en la consultora de gestin general son, por tanto, las siguientes:

SU CARCTER MULTIFUNCIONAL: el consultor trata de diversas funciones de la empresa (produccin, tecnologa, organizacin, comercializacin, etc.) y se centra en la interaccin entre esas funciones y en los problemas que entraan ms de una funcin.

SU INTERDISCIPLINARIEDAD: el consultor debe poder examinar los problemas de la empresa desde varios ngulos; comnmente, un problema de estrategia de la empresa puede tener dimensiones tecnolgicas, econmicas, financieras, jurdicas, psicolgicas, motivacionales, polticas y de otra ndole.

Formas de alcanzar la excelencia Organizativa El inters por la excelencia de las organizaciones crece y decrece de la organizacin; ahora es mayor de lo que ha sido durante decenios.No existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelencia. La direccin de una organizacin actual exige un enfoque integrado en la concepcin y aplicacin de programas para conseguir resultados excelentes.

Diagnostico de las OrganizacionesMuchos consultores prefieren efectuar un rpido estudio preliminar de la organizacin antes de proponer una tarea concreta para solucionar los problemas.

Un diagnostico puede proceder a una reorganizacin importante, una adquisicin, una fusin, la nacionalizacin o la privatizacin, o una decisin de cerrar una empresa. El mandato del consultor consiste en ayudar al cliente a diagnosticar el estado de la organizacin. Se le puede pedir como experto independiente, que examine la organizacin para presentar un informe objetivo y neutral sobre su situacin, puntos fuertes, deficiencias y perspectivas de desarrollo de la empresa.

Nivel Orgnico de las IntervencionesEn muchos casos el consultor interviene en el nivel ms elevado de la organizacin: con el director ejecutivo en persona o con el equipo de alta direccin. El consultor general de empresas tiene que descubrir de qu manera se percibe la direccin superior en todas las organizaciones y de qu manera las polticas de la direccin influyen en el estilo de trabajo, el rendimiento y la satisfaccin en el empleo de los trabajadores.ESTILO DE LA CONSULTORIAEl asesoramiento sobre cuestiones cruciales de la direccin y estrategia de una empresa puede fcilmente percibirse como una crtica contra personas determinadas.El consultor no quiere que sus propuestas sean rechazadas por la direccin superior. Por consiguiente, los consultores experimentados atribuyen suma importancia a la eleccin de un estilo de consultora adecuado.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

9Algunos consultores han hecho la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervencin, la consultora es la esfera de la estrategia de la empresa ha estado fuertemente influida por los estilos y modas cambiantes.Otra innovacin de los aos sesenta y setenta fue que muchas empresas comerciales crearon unidades de planificacin estratgica y la planificacin se considero como una funcin propia del departamento de personal.Pese a que la funcin del departamento de planificacin se ha reducido, ha aumentado la necesidad de la consultora externa.

Visin EstratgicaLa estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruentes con sus recursos y su competencia en relacin con sus competidores. Sin embargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en s, sino un conjunto de vas y opciones para alcanzar las metas de la organizacin en el futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.

11El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica cinco sectores esenciales que la direccin de la empresa tiene que entender:1) La estructura competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas3) Las amenazas de productos o tecnologas sustitutivos4) EL poder de los clientes

Visin Estratgica

Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la supervivencia del exito en los entornos en que las organizaciones deben competir entre s. Esta ventaja no es una artimaa que dura pocos meses, sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento superior durante un largo periodo.

El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica cinco sectores esenciales que la direccin de la empresa tiene que entender:1) La estructura competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas3) Las amenazas de productos o tecnologas sustitutivos4) EL poder de los clientesAnlisis de la industria y de los competidores:Determinacin de la ventaja competitiva

13La tecnologa en la estrategia empresarialEl papel de la tecnologa en la promocin de la diferenciacin y la aplicacin de una estrategia empresarial triunfadora es otro sector en que los consultores de empresas pueden ser extremadamente tiles a sus clientes.

consultores asesoran sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa y los proyectos en los pases en desarrollo guardan cada da mas relaciones con las cuestiones de la transferencia tecnolgica, la ayuda a elegir la tecnologa apropiada que se ha de utilizar y las condiciones que esa transferencia se pueda llevar a cabo efectivamente.

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Entorno de la empresa

Los autores que abordan la cuestin de la estrategia de refieren cada vez ms a la necesidad de un anlisis sistemtico PEST que abarca los mbitos que ese anlisis ha de examinar:

El entorno polticoEl entorno econmicoEl entorno sociolgicoEl entorno tecnolgico

15Algunas modalidades estratgicas especiales A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la modalidad de desarrollo de una empresa se desva sustancialmente de la modalidad normal.

Como hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente elevado. Ha sido un problema que afrontan las empresas que requieren aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece un clima comercial favorable. Es esos casos el consultor puedes sealar la posible repercusin negativa de un rpido crecimiento sobre la liquidez y sobre la capacidad para mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su ritmo de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas una empresa suele verse tentada a ampliar la capacidad de produccin y aumentar las existencias ms all de los lmites racionales, en lugar de tratar de conseguir una mejor utilizacin, la modernizacin y el mantenimiento de la capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio. Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal pero la capacitacin es insuficiente. Todo esto puede constituir una grave amenaza para la supervivencia a largo plazo y a la adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.

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Cambios radicales de la empresa Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que ayude a una compaa que est en dificultades a cambiar de rumbo de forma radical. Una estrategia de cambio radical entraa una total restructuracin y reorganizacin y suele afectar a todas las funciones y actividades de una empresa. Este en un tipo de cometido estratgico particularmente difcil. Es probable que se recurra al consultor en una etapa muy tarda, cando la amenaza de quiebre es inminente.

17El consultor debe considerar si su experiencia es adecuada para un cometido que entraa mucho riesgo y responsabilidad y cuales serian las consecuencias de un fracaso.

Si acepta la misin debe asegurarse de que su funcin y la de la direccin estn claramente definidas y entendidas, dado que no habr tiempo para largas conversaciones y negociaciones y ciertas medidas tendrn que aprobarse y ponerse en practica de inmediato.

Si el consultor piensa que la alta direccin es la causa de las dificultades, o una de las causa principales debe indicar con claridad que pueden ser necesarios cambios de personal antes de complemntese a realizar una tarea.

Cambios radicales de la empresa

Procedimientos, estructuras y sistemasLa estructuracin de una organizacin atae a la divisin de tareas y responsabilidades entre miembros del personal, la agrupacin de tareas y empleados en unidades.

El propsito de la estructuracin consisten proporcionar un marco ms o menos fijo y estable para un funcionamiento eficaz de los procedimientos de toda la organizacin

Procedimientos, estructuras y sistemasEl diseo y el mantenimiento de sistemas es costoso; en consecuencia, se reuniere cierto tipo de anlisis costo-beneficios al iniciar un proyecto para disear o revisar un sistema.

Muchas organizaciones necesitan ayuda para evitar la proliferacin y superposicin de sistemas, as como la falta de coordinacin o las exigencias contrapuestas de diversos sistemas para suministrar e interpretar informacin.Los sistemas y las prcticas de adopcin de decisionesEn muchas organizaciones puede ser el mtodo y la organizacin de la adopcin de decisiones lo que puede causar problemas.

Centralizacin excesiva.La fragmentacin de los procesos y las responsabilidades

Reformar el sistema de adopcin de decisiones puede ser la razn esencial para la que se ha recurrido al consultor y guarda relacin con:

Las formas en que se adoptan las decisiones comunes.

Los papeles respectivos de adopcin de decisiones desempeados por los especialistas del personal y los mandos medios.

Los sistemas y las prcticas de adopcin de decisiones

La participacin de los representantes de los trabajadores en la adopcin de decisiones.

La responsabilidad por las decisiones, su aplicacin y el control de su aplicacin.

El empleo de tcnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopcin de decisiones.

Los sistemas y las prcticas de adopcin de decisiones

Sistemas de informacin para la gestinEl objetivo es asegurarse de que el cliente no ignora informacin esencial para la adopcin de decisiones estratgicas y tcticas, pero al mismo tiempo evita reunir y ampliar una informacin que no tiene utilidad directa para l.

La eleccin de la informacin que se necita para preparar y adoptar decisiones no es un problema de un especialista en computadoras, sino de un usuario de la informacin y de sus consultor.

Estructura de la organizacin. Sola ser la intervencin clsica de muchos consultores generales de empresas.

El producto final consista a menudo en un conjunto de organigramas e instrucciones. Se redescubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se definan actividades de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban actividades superpuestas.

Cultura de la empresa y estilo de direccin.Si se ignora la cultura de la organizacin, es poco probable que un sistema de informacin de gestin o de planificacin perfeccionando produzca mejoras de rendimiento.

En algunas situaciones la cultura de la empresa ha de ser objeto de una atencin especial del consultor:

Cuando una empresa est en dificultades. Una cultura muy tradicional e intransigente puede impedir que la empresa evale su situacin de manera realista y proceda a los cambios que resultan inevitables.

Cuando una empresa ha crecido rpidamente. La cultura originaria de una pequea empresa familiar puede resultar ya no adecuada.Cuando se planifican cambios tecnolgicos y estructurales importantes. Los cambios revolucionarios de los productos, las tecnologas, los mercados, etc. Tienen fuertes repercusiones culturales.Cuando parece existir un conflicto entre la cultura de empresa y los valores que imperan en el entorno. Cuando las actividades de la empresa se internacionalizan y el problema consiste en adoptarse a las culturas extranjeras.

Cultura de la empresa y estilo de direccin.

Qu recomendarEl consultor tratar de averiguar qu aspectos de la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el crecimiento y el mejoramiento del rendimiento. Sealar los valores y normas que es preciso descartar o modificar y los valores que deben preservar e incluso reforzar.

El consultor deber ser ms concreto en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer, para definir la misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sistema de valores, promover las consultar y la participacin, modificar los smbolos utilizados para obtener una cohesin cultural.

Estilo de direccin y gestin.El estilo de direccin y gestin est estrictamente relacionado con la cultura de la empresa, y algunos aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa cultura.

El estilo de un director o gerente individual est determinado tambin por su personalidad, que puede ser compatible o estar en conflicto con la cultura de la empresa.

En las organizaciones son bastante comunes las situaciones y los problemas siguientes:Los trabajadores desearan apoyar al director, pero no saben en realidad lo que quiere y no entienden sus prioridades. El director emplea un estilo autoritario.El personal est sorprendido por la forma en que el director distribuye su tiempo.La innovacin se fomenta sobre el papel, pero el director no da ningn apoyo. El director enfrenta diferentes situaciones de la misma manera.Una fuerte personalidad al frente de la organizacin favorece a los empleados que utilizan un estilo anlogo.

Estilo de direccin y gestin.

InnovacinEl consultor trata de descubrir si el cliente carece de conocimientos tcnicos o si las polticas y los sistemas aplicados o la cultura de la empresa impiden las innovaciones.

Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las soluciones pueden ser costosas pero bastante sencillas. La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la innovacin son los sistemas o barreras culturales.

Es probable que el consultor llegue a la conclusin de que la empresa puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el papeleo, reduce la centralizacin de las decisiones y los controles, fomenta los experimentos, nombra a directores que entienden que significa una innovacin y se utilizan recompensas financieras y de otra ndole para mostrar en qu medida la empresa valora la innovacin y para fomentarla.

Innovacin