LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA...
131
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR Trabajo de Grado presentado por: Mayela Castillo de Hernández Maestría en Supervisión Educativa Maracaibo, marzo de 2006 DERECHOS RESERVADOS
Transcript of LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA...
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR
Trabajo de Grado presentado por:
Mayela Castillo de Hernández
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, marzo de 2006
DERECHOS RESERVADOS
II
LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR
Trabajo de Grado para optar al Titulo de Magíster Scientiarum en Supervisión Educativa, presentado por:
___________________________
Mayela Castillo de Hernández Cedula de Identidad: 7.610.243
DERECHOS RESERVADOS
III
DEDICATORIA
Esta Investigación, culminación del Programa de Magíster en Supervisión Educativa, y las
implicaciones que ha tenido en mi desarrollo personal y profesional, no hubiese sido posible sin el
apoyo moral y afectivo de quienes han creído en mi, me han apoyado y acompañado siempre.
A Luis, mi esposo y compañero de toda la vida; por su incondicional apoyo, inquebrantable
paciencia, compartiendo conmigo sueños, ilusiones, pequeños y grandes logros…te amaré por
siempre.
A mis queridos hijos; Maybelline, Diego y Maria de los Ángeles; por ser mi alegría, felicidad y
razón de ser, por enseñarme a ser madre; por ser la fuerza que me impulsa a superarme en todos
los ámbitos de la vida, por ser la esperanza de un mundo mejor…los amo.
A mis padres Darío y Nieves, que me han dado todo a cambio de poco; porque de ellos he
aprendido los valores fundamentales de la vida… Dios los bendiga!
A toda mi familia, por su apoyo incondicional, poniendo el hombro siempre que los he necesitado,
por privarnos mutuamente durante todo este tiempo de la alegría de compartir la cotidianeidad.
A mi amiga, hermana y maestra Jesucita Marín, de quien he recibido solamente apoyo desde el
día en que nos encontramos, por la confianza y la fe que siempre ha depositado en mí, por alentar
el deseo de superación profesional de quienes hemos tenido el privilegio de conocerla y de trabajar
con ella, por enseñarnos a ser profesionales reflexivos y fomentar nuestro compromiso con la
educación.
Al grupo de colegas y amigas con los que he tenido la oportunidad de compartir la escolaridad
de este postgrado y que han influido en diferentes momentos, en mi desarrollo profesional: Maria
Atencio, Dulce Marín, Maria Morillo, Eyilde Jiménez, Lila Galué, Naibelyn Jiménez y Maria Quiva.
A todos mis amigos y amigas, por mantenerme en su mente y corazón a pesar del tiempo y la
distancia.
Mayela
DERECHOS RESERVADOS
IV
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso, por darme la vida, la salud y el bienestar que se requiere para trabajar y
superarme profesionalmente.
A las Profesoras Lorena, Francys y Marialcira de quienes he recibido, orientaciones muy
acertadas…
A todos mis amigos y compañeros de la II cohorte del Postgrado de Supervisión Educativa, por
la amistad, compañerismo y por compartir todos esos momentos que nos enriquecieron cada
semana.
A todos los profesores que impartieron los cursos de éste programa, por las enseñanzas que han
enriquecido mi vida con valiosas experiencias.
Mayela
DERECHOS RESERVADOS
V
ÍNDICE GENERAL
Índice………………………………………………………………………………… Índice de cuadros…………………………………………………………………... Índice de tablas…………………………………………………………………….. Índice de gráficos…………………………………………………………………... CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN……………………………………………… Planteamiento y formulación del problema………………………………. Objetivos de la investigación………………………………………………. Objetivo General……………………………………………………….. Objetivos Específicos…………………………………………………. Justificación de la investigación…………………………………………… Delimitación de la investigación…………………………………………… CAPITULO II: MARCO TEÓRICO……………………………………………….. Antecedentes de la investigación………………………………………….. Bases Teóricas……………………………………………………………… Comunicación……………………………………………………….. Comunicación formal………………………………………………. Comunicación informal…………………………………………….. Vertical………………………………………………………….. Horizontal………………………………………………………. Verbal…………………………………………………………… No verbal……………………………………………………….. Escrita…………………………………………………............. Elementos del proceso de comunicación………………………….. Codificación del mensaje………………………………………….. Medios de comunicación…………………………………………. Decodificación del mensaje………………………………………. Retroinformación…………………………………………………… Barreras de la comunicación…………………………………………. Sentido de superioridad…………………………………………… Conflicto de intereses……………………………………………… Concepto de cooperación…………………………………………. Intereses conferidos……………………………………………….. Cultura Organizacional…………………………………………………. Valores organizacionales………………………………………………. Justicia………………………………………………………………. Pertenencia………………………………………………………….
Pág.
V VII VIII X
1
1 11 11 11 12 13
15
15 19 20 23 24 25 26 27 28 28 31 32 33 34 35 35 36 37 38 38 38 42 44 46
DERECHOS RESERVADOS
VI
Respeto……………………………………………………………... Calidad………………………………………………………………. Compromiso………………………………………………………… Honestidad………………………………………………………….. Las normas gerenciales…………………………………………… Las creencias sobre el modelo de institución…………………… Actitudes……………………………………………………………. Bases legales……………………………………………………………….. Mapa de variables…………………………………………………………... CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………….. Tipo y nivel de investigación………………………………………………. Diseño de investigación……………………………………………………. Sujetos de la investigación………………………………………………… Población……………………………………………………………. Muestra……………………………………………………………… Definición operacional de las variables………………………………….. Técnicas de recolección de datos………………………………………… Descripción del Instrumento……………………………………… Propiedades psicosometricas…………………………………….. Plan de análisis de datos………………………………………………….. Procedimientos……………………………………………………………… CAPITULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN………………………………… Análisis del instrumento aplicado a los Supervisores y Directivos……
Discusión de los resultados………………………………………….. Conclusiones……………………………………………………………… Recomendaciones………………………………………………………
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………. ANEXOS……………………………………………………………………………
47 48 49 51 51 52 53 54 55
57
57 58 59 59 60 61 62 62 63 66 66
68
68 86 90 92
93
97
DERECHOS RESERVADOS
VII
ÍNDICES DE CUADROS
Cuadro Nº 1. Operacionalización de las variables…………………………………………. Cuadro Nº 2. Distribución de la población……………………………………………………
Pág.
56
60
DERECHOS RESERVADOS
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1. Distribución porcentual del indicador: Codificación del mensaje. Dimensión Elementos del proceso de comunicación.…………………………………….. Tabla Nº 2. Distribución porcentual del indicador: Medios de comunicación.…………………………………………………………………….. Tabla Nº 3. Distribución porcentual del indicador: Decodificación del mensaje. (Supervisores)…………………………………………………………………….. Tabla Nº 4. Distribución porcentual del indicador: Retroinformación. ………………..….. Tabla Nº 5. Distribución porcentual del indicador: Sentido de superioridad: Dimensión Barreras de la comunicación.…………………………………………………… Tabla Nº 6. Distribución porcentual del indicador: Conflicto de intereses………………………………………………………………………….. Tabla Nº 7. Distribución porcentual del indicador: Concepto de cooperación.……………………………………………………………………….. Tabla Nº 8. Distribución porcentual del indicador: Intereses conferidos.…………………………………………………………………………. Tabla Nº 9. Distribución porcentual del indicador: Justicia: Dimensión Valores organizacionales.……………………………………………............................... Tabla Nº 10. Distribución porcentual del indicador: Pertenencia. …………………………..
Tabla Nº 11. Distribución porcentual del indicador: Respeto ………………………………
Pág.
68
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
DERECHOS RESERVADOS
IX
Tabla Nº 12. Distribución porcentual del indicador: Calidad. ……………………………… Tabla Nº 13. Distribución porcentual del indicador: Compromiso. ………………………… Tabla Nº 14. Distribución porcentual del indicador: Honestidad. ………………………….. Tabla Nº 15. Distribución porcentual del indicador: Normas gerenciales.……………………………………………………………………….. Tabla Nº 16. Distribución porcentual del indicador: Creencias sobre el modelo de institución. . Tabla Nº 17. Distribución porcentual del indicador: Actitud. …………………………………
80
81
82
83
84
85
DERECHOS RESERVADOS
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1. Distribución porcentual del indicador: Codificación del mensaje. Dimensión Proceso de comunicación.…………………………………………………………………… Gráfico Nº 2. Distribución porcentual del indicador: Medios de comunicación.…………………………………………………………………… Gráfico Nº 3. Distribución porcentual del indicador: Decodificación del mensaje.………………………………………………………………………… Gráfico Nº 4. Distribución porcentual del indicador: Retroinformación. …………………. Gráfico Nº 5. Distribución porcentual del indicador: Sentido de superioridad: Dimensión Barreras de la comunicación.…………………………………………………………………… Gráfico Nº 6. Distribución porcentual del indicador: Conflicto de intereses………………………………………………………………………… Gráfico Nº 7. Distribución porcentual del indicador: Concepto de cooperación.…………………………………………………………………… Gráfico Nº 8. Distribución porcentual del indicador: Intereses conferidos.……………………………………………………………………….. Gráfico Nº 9. Distribución porcentual del indicador: Justicia: Dimensión Valores organizacionales. …………………………………………….......................... Gráfico Nº 10. Distribución porcentual del indicador: Pertenencia. ………………………...
Pág.
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
DERECHOS RESERVADOS
XI
Gráfico Nº 11. Distribución porcentual del indicador: Respeto……………………………. Gráfico Nº 12. Distribución porcentual del indicador: Calidad. ……………………………. Gráfico Nº 13. Distribución porcentual del indicador: Compromiso. ……………………… Gráfico Nº 14. Distribución porcentual del indicador: Honestidad. ……………………….. Gráfico Nº 15. Distribución porcentual del indicador: Normas gerenciales.……………………………………………………………………… Gráfico Nº 16. Distribución porcentual del indicador: Creencias sobre el modelo de institución. ………………………………………………………………………. Gráfico Nº 17. Distribución porcentual del indicador: Actitud. ……………………………..
79
80
81
82
83
84
85
DERECHOS RESERVADOS
XII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA
RESUMEN
LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR
Autora: Licda. Mayela Castillo de Hernández Tutora: MSc. Lorena Piñero Año: 2006 La presente investigación fue determinar la comunicación como factor clave de la cultura organizacional en la Supervisión Escolar Miranda del Estado Zulia. La misma fue de tipo descriptiva de campo con un diseño catalogado como no experimental transeccional. Para la misma se seleccionaron 2 grupos de individuos como población, constituidos por 08 Supervisores y 30 sujetos distribuidos entre Directores y Subdirectores. Para efectos de la recolección de datos se diseño un instrumento denominado cuestionario COCU-MC05, el cual se aplicó a dichas poblaciones, cuyas alternativas fueron: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, el cual alcanzó una confiabilidad de rtt=0,97 y rtt=0,96 altamente confiable. Entre los aportes más importantes se destacaron los hechos por West y Turner (200), Codina (2002), Clampitt (2000), Berlo (2000), Goldhaber (1999), Robbins (1999), Chiavenatto (2000), Guédez (2001), Serna (2000) y Daft (2004), entre otros. Entre las conclusiones más importantes se destacó que la comunicación como factor clave para la cultura organizacional en la Supervisión Escolar Miranda no es lo suficientemente significativa para que los directivos afiancen y racionalicen el compromiso que tienen para con la institución y la cultura que en estos debe prevalecer. Descriptores: comunicación, elementos del proceso de la comunicación, barreras de la comunicación, cultura organizacional, valores organizacionales. Correo Electrónico: [email protected]
DERECHOS RESERVADOS
- 1 -
C A P I T U L O I
FUNDAMENTACION
Planteamiento y formulación del problema
A medida que el sistema escolar crece, los problemas de la comunicación
aumentan agudamente. Cuando los miembros de una institución que cumplen
funciones educativas se ven con frecuencia y se conocen, la comunicación puede
deformarse, asimismo, el aumento de empleados es tal que ya no puede conocerse a
todos y estos están integrados por personas con funciones de dirección, supervisión y
administración en este campo, el proceso de comunicación se vuelve abrumador; sin
embargo, existen posibilidades de resolver cualquier dificultad entre personas
formadas para emitir mensajes con claridad, como sucede en el caso de la educación.
Cabe destacar que esta problemática adquiere fuerza, en los casos donde el
sistema se contamina por los intereses políticos, los cuales producen cambios
continuos para quienes tienen la responsabilidad de gerenciar o supervisar, bien
sea a nivel de despachos oficiales o de instituciones educativas, así a la larga se
generan grandes dificultades dentro del proceso de comunicación las cuales
imperan en estos medios, rompiéndose la continuidad en los objetivos de la
política educacional.
Clampitt (2000), refiere que esta situación por lo general, se origina por una alta
DERECHOS RESERVADOS
- 2 -
competencia de jerarquía de cargos surgidos entre las personas con funciones como
las señaladas, o bien, porque resulta muy difícil desarrollar cohesión y obligaciones dentro
de un círculo de empleados con altos niveles de jerarquía, o porque no son diestros para
manejar una discusión donde se desarrollen modos de resolver problemas y lograr
acuerdos sobre la solución deseada.
Por lo general, la interacción mutua puede causar distorsión en el proceso de
comunicación, así la comunicación debe fomentar confianza, deseo de compartir una idea
en común y provocar canales de comunicación entre diversas personas, lo cual requiere
un alto grado de competencia y planificación, como es el caso de los supervisores
escolares, quienes constantemente establecen comunicación con los diversos actores
que interactúan en el ambiente educativo.
Cuando surge la comunicación entre las reuniones del grupo administrativo y el
supervisor escolar, ésta no es siempre atractiva cuando es tratada para abordar teorías
de desarrollo de grupo, a veces la comunicación se transforma en sesiones de anuncio.
La mayoría de los supervisores presentan dificultad para establecer diferencias entre la
comunicación y la información. En ocasiones cuando el supervisor habla el resto del
grupo de la reunión sufre un caso de aislamiento, que no les permiten decir lo pensado, ni
reaccionar a las exposiciones hechas por el supervisor. Si el supervisor pudiera oír los
murmullos mientras la gente sale, no estaría tan satisfecho de sí mismo sobre lo
acontecido en la misma.
En consecuencia, cuando e l supervisor y el resto de las personas no se
1
DERECHOS RESERVADOS
- 3 -
complementan en su papel para establecer programas de progreso, cuando planean y
operan por separado el avance del sistema, éste queda truncado debido a la falta de
coordinación, entendimiento común y aceptación mutua por parte de un equipo de trabajo.
En ese sentido, Aparici (2003), refiere la forma más general de la comunicación dentro de
una institución es la de agrupamiento; por tanto, es de suma importancia que las personas
con responsabilidad para coordinar una unidad de supervisión planeen y sepan como
conducir una reunión para facilitar la comunicación, dado que el éxito de ella, depende en
gran parte de la habilidad sobre como se maneje la discusión.
En situaciones como esas, Goldhaber (1999) ha referido la conveniencia de
entender que si el grupo no está acostumbrado a trabajar en conjunto, el supervisor
debe formar parte del grupo como jefe, pues el no hacerlo, ha sido considerado como
una de las grandes debilidades mostradas por los supervisores para conseguir cambios
en los grupos. Para esos casos, cada participante debe suponer que todos en el grupo
tienen una contribución única hacia la solución del problema, por ello, cada persona tiene
la responsabilidad de contribuir con ideas y sugerencias, de escuchar lo dicho y
relacionarlo al problema, de pensar por sí mismos, de exponer los puntos con la
brevedad y claridad posible sin reyertas sobre detalles y técnicas.
Berlo (2000) ha destacado la comunicación como aquella permitida para que las
personas envíen información de ida y vuelta entre ellas, y es considerada como el
proceso de intercambiar información por medio de palabras, cartas, símbolos o conducta
no verbal; enviar mensajes logrando ser interpretados como se pretende, pero ese
proceso es difícil y complicado. Una parte importante del problema es que la
comunicación depende de la percepción, porque las personas perciben palabras,
DERECHOS RESERVADOS
- 4 -
símbolos, actos de distintas maneras lo cual es una referencia dependiente de sus
antecedentes e intereses.
El mismo autor destaca la importancia, que las personas trabajadoras con
grupos establezcan estrategias de supervisión, al momento de comunicar ideas, primero
las organicen antes de comunicarse con su receptor, es decir codifiquen el mensaje. De
igual forma, elijan un medio de comunicación adecuado para enviarlo, por tanto una de
las grandes contradicciones del proceso de la comunicación efectiva es que las
personas pertenecientes a una institución, presentan dificultades al decodificar el
mensaje, siendo probable la existencia de obstáculos en ese momento o etapa.
En ese sentido, el autor antes citado hace referencia importante a la existencia
de una retro información entre el emisor y el receptor, es decir entre el supervisor y los
grupos para asegurarse que el mensaje ha sido recibido y entendido, debido a los muchos
casos donde esta situación de poco entendimiento genera grandes dificultades y
problemas de comprensión, especialmente en las escuelas, en las cuales la
comunicación es una herramienta básica para el aprendizaje y los procesos generados
de ella.
Esta es una de las grandes críticas generadas entre grupos de trabajo, que por
lo general realizan actividades de supervisión en dependencias donde se trata con
diversidad de personas que van y vienen buscando información, como en el caso de las
instituciones donde se definen líneas de acción educativas, cuyo fin último es propiciar
avances significativos dentro del mismo sistema.
El poder comunicativo ha sido para Aparici (2003), el exagerado sentido de
DERECHOS RESERVADOS
- 5 -
superioridad que siente el trasmisor que ocupa un cargo de alta jerarquía, lo cual no le
permite comunicarse libremente en una relación entre iguales con su receptor, esto
conlleva a que no reciba el mensaje con precisión y claridad; por lo tanto no cree que las
palabras del trasmisor (supervisor) sean importantes.
A ese fenómeno de interferencia en la comunicación, el mismo autor, lo ha
llamado barreras de comunicación, en las que intervienen los conflictos de interés
bien sea por parte del supervisor o los subordinados, ello significa que en éste, las
personas tratan de obstaculizar la comunicación cuando creen que una decisión contraria
dañará su imperio o disminuirá alguna de las ventajas gozadas, por tanto otro elemento a
considerar, es el concepto único de cooperación de las personas, el cual surge cuando
el supervisor se considera jerárquico y cree estar cooperando con el directivo, docente u
otro, desarrollando su programa e ideas.
En situaciones similares, los intereses particulares de cada persona se aprecian
con mayor fuerza cuando la posición del supervisor es producto de la burocracia (poder
político), ya que en este caso, por lo general el supervisor quiere proteger sus intereses y
no comunica con honradez, franqueza, denotándose así que todas esas barreras
pudieran afectar considerablemente la comunicación en la escuela. En consecuencia, el
supervisor para poner en marcha sus planes, necesita valerse de una comunicación
eficaz, porque cualquier información desvirtuada, pudiera originar confusiones y errores
que disminuiría el rendimiento del grupo y en consecuencia el detrimento del logro de
los objetivos educacionales.
Sobre el particular Pérez (2001) refiere, cuando los sistemas de comunicación
DERECHOS RESERVADOS
- 6 -
fallan, pasa lo mismo con la organización, su cultura y por ende, se afecta el desarrollo
organizacional. Por ello, será necesario que los supervisores y toda persona responsable
de dar y recibir información consideren los requisitos necesarios para lograr procesos de
comunicación efectivos, es decir, debe hablar y escribir con claridad, efectividad e
integridad, aprovechar la organización informal, buscar el equilibrio, la moderación, la
difusión y la evaluación en el proceso de comunicación.
Si bien, la cultura organizacional legítima representa el estilo de la comunicación
interna, es ella la que estructura y dinamiza esa cultura. Por tanto, la misma ha dejado de
ser un elemento periférico en las organizaciones, para al igual que la comunicación
convertirse en un elemento de importancia estratégica no solo en las organizaciones
económicas y políticas, sino además educativas.
De acuerdo con González (2000), la cultura es el punto de equilibrio entre la
comunicación objetiva y subjetiva; la primera, presenta el sistema formal de comunicación
y la segunda, habla de la forma de uso y de interpretación de esos sistemas de
comunicación. En ese contexto, se puede decir que existen además dos tipos de redes
dentro de la organización: la formal de comunicación y la red cultural.
Por otra parte Chiavenato (2000), ha destacado que “una organización solo
existe cuando dos o más personas se unen para cooperar entre si y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (p: 139), de lo cual se
debe destacar el logro de esos objetivos comunes solo pueden concretarse si las
personas interactuando en las organizaciones establecen un contacto psicológico lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera
DERECHOS RESERVADOS
- 7 -
armónica con las normas, valores, creencias y tradiciones para lograr la existencia de un
criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros, con la
organización.
El conjunto de elementos referidos en el párrafo anterior conforman lo que se
conoce como cultura organizacional. Serna (2000) define la cultura organizacional
resaltando que es la manera como las organizaciones hacen las cosas. Por otra parte,
Guédez (2001 refiere a la cultura organizacional como el comportamiento condicionado de
las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el enraizamiento y
permanencia de la gente en éstas, generando eficacia, diferenciación y adaptación.
De lo señalado anteriormente se puede decir, es necesario y urgente que las
instituciones de carácter público, especialmente las escuelas dirigidas por la supervisión
escolar, desarrollen programas comunicacionales y acciones para modificar el
comportamiento de las personas que tradicionalmente han venido impidiendo el progreso
de una cultura organizacional, y de esta manera logren identificarse con la institución
donde laboran y a partir de una excelente y efectiva comunicación, se afiancen los valores
organizacionales.
Un ejemplo de esa aspiración pudiera ser el caso particular de la Supervisión
Escolar Miranda, ubicada en la Parroquia Altagracia del Municipio Miranda del estado
Zulia, dependiente del Ministerio de Educación y Deportes, cuya misión está orientada a
dirigir, planificar, organizar, controlar, evaluar y supervisar todo lo concerniente al
Currículo Básico Nacional, el cumplimiento de funciones directivas, docentes, la
planificación del año escolar, las políticas de control administrativos, entre otras.
DERECHOS RESERVADOS
- 8 -
Es de hacer notar, que los supervisores que laboran en la Supervisión Escolar
Miranda los cuales cumplen funciones en las diferentes escuelas nacionales de
dicho municipio, parecieran estar dedicados con especial atención a coordinar los
procesos de evaluación institucional, a monitorear las actitudes de los directivos y
docentes desde sus puestos de trabajo.
Se aprecia en lo expuesto, poco interés por visitar las escuelas a sus cargos y en
consecuencia esto genera una comunicación poco significativa con respecto a los
directivos y docentes, de allí que no exista un proceso de retroinformación entre ambos,
para conseguir intercambiar ideas, discutir aspectos del currículo, lo cual pese a los
grandes esfuerzos que las escuelas y sus actores hacen por conseguir el éxito en las
mismas, pudiera estar contribuyendo negativamente para alcanzar los objetivos y metas
propuestos por la institución.
Es importante resaltar lo siguiente, las escuelas nacionales ubicadas en la
Parroquia Altagracia del Municipio Miranda, posiblemente requieren de la participación
directa de sus supervisores, puesto que para el año 1999, el Centro de Investigaciones
Culturales y Educativas (CICE), a través del documento generado como producto de la
evaluación del proceso de capacitación docente, llevado a cabo en dicho municipio,
resaltó que un 47% de los supervisores adscritos a dichas escuelas, escasamente crean
formas de comunicación directa para relacionarse con sus miembros, incluyendo
directivos, docentes, alumnos y comunidad educativa.
Por tanto, esa situación no ha contribuido lo suficientemente a que el supervisor
DERECHOS RESERVADOS
- 9 -
haya asumido la responsabilidad de mejorar constantemente su nivel de comunicación y
por ende el proceso de interrelación con el personal directivo de las escuelas dirigidas por
estos. Ello a su vez pudiera ser la consecuencia generada por la poca estimación sentida
por el cumplimiento y afianzamiento con las normas y valores que prevalecen en las
escuelas para unificar intereses en pro de una cultura organizacional ajustada a las
creencias y tradiciones de su personal.
En ese sentido y en base a ese marco de referencia, se aprecia una clara
demostración del supervisor por no generar entre él y los miembros de la comunidad
educativa una comunicación efectiva, que permita afianzar los valores organizacionales
formados con respecto a la institución y viceversa, para así eliminar las barreras que se
puedan originar entre estos, que deterioran la cultura organizacional que ha caracterizado
a la escuela como institución social a través de su existencia.
De acuerdo con esas posiciones asumidas por el supervisor, posiblemente
estarían generando consecuencias difíciles de abordar en el ámbito educativo, las cuales
tendrán una relación directa con la forma de cómo vienen llevando a cabo su rol y la
manera de admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una institución. Un excelente modo de abordar la problemática de la comunicación entre
supervisores y directivos es la necesaria consistencia en los contenidos, el conocimiento
y la habilidad para correlacionar informaciones, así como también una sintonía de
intereses y empatía entre las partes, de esa forma seguramente se generará un
compromiso con la institución educativa y con lo que sucede dentro de ella.
Ahora bien, otra posible solución pudiera radicar en el hecho de que los
DERECHOS RESERVADOS
- 10 -
supervisores afiancen su nivel comunicacional con los miembros de la escuela a través
de realización de jornadas de convivencia institucional y otros crear entre ambos actores
situaciones propicias para intercambiar ideas, motivaciones, reforzar valores y por ende
fomentar una cultura organizacional que les permita a ambos interactuar efectiva y
afectivamente en un clima de confianza, cordialidad e intereses compartidos.
Del planteamiento anterior se formula la interrogante de investigación de la forma
siguiente:
¿Será la comunicación factor clave de la Cultura Organizacional en la
Supervisión Escolar Miranda del estado Zulia?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar la comunicación como factor clave de la Cultura Organizacional en
la Supervisión Escolar Miranda del estado Zulia.
Objetivos Específicos
Describir el proceso de comunicación en la Supervisión Escolar Miranda del
estado Zulia.
Identificar las barreras que intervienen en la comunicación generada en la
Supervisión Escolar Miranda.
Identificar los valores de la Cultura Organizacional en la Supervisión Escolar
Miranda.
DERECHOS RESERVADOS
- 11 -
Justificación de la investigación
La presente investigación ofrece una serie de aportes teóricos que han sido
considerados como una fuente importante para abordar el proceso de comunicación y la
cultura organizacional en las instituciones públicas que cumplen funciones educativas, ya
que dichos aspectos se han venido convirtiendo en fundamentales para alcanzar la
competitividad y supervivencia de instituciones como éstas, en un entorno altamente
cambiante donde los supervisores del sistema escolar evaden aspectos coyunturales
como la cultura organizacional y el proceso de comunicación, ignorando así la importancia
que los mismos tienen en la movilización de la organización y su recurso humano en el
proceso de cambio.
Desde el punto de vista práctico la investigación pretende sensibilizar a los
supervisores y directivos sobre la importancia que tiene un proceso de comunicación
efectivo, entre diferentes personas. Haciendo énfasis especial en los pasos que el
supervisor escolar debe considerar para establecer la comunicación y lograr a través de
ésta, eliminar las barreras que puedan incidir negativamente en dicho proceso.
Así mismo, la investigación aspira que tanto supervisores, directivos y
docentes puedan ver la comunicación como una herramienta práctica e importante para
afianzar los valores organizacionales de los miembros de la escuela, hacia lo que para
ello representa la institución; la aborden como un proceso sólido que permita alcanzar las
metas reales, fortalecer las normas y creencias de éstos, en tanto la cultura
organizacional al igual que la comunicación, son considerados como uno de los pilares
fundamentales para apoyar todas aquellas organizaciones deseosas de hacerse más
DERECHOS RESERVADOS
- 12 -
competitivas, como es el caso de la escuela venezolana y sus dependencias
supervisorias.
Desde el punto de vista metodológico, la presente investigación puede servir
de marco de referencia o antecedentes a otras investigaciones que guarden relación con
las variables de estudio, de igual forma sus aportes teóricos y la elaboración de los
instrumentos puedan servir de soportes a estudios similares.
Delimitación de la investigación
La investigación se desarrollará en el ámbito de la Supervisión Escolar Miranda,
cuya dependencia se encuentra ubicada en la parroquia Altagracia del municipio Miranda
del estado Zulia. Su realización se llevará a cabo en el periodo comprendido entre marzo
y diciembre del 2005. La variable Comunicación estará fundamentada en autores como:
West y Turner (2005), Codina (2002), Clampitt (2000), Berlo (2000), Goldhaber (1999), La
variable Cultura Organizacional se tomarán los aportes teóricos de: Robbins (1999),
Chiavenato (2000), Guédez (2001), Serna (2000) y Daft (2004), entre otros.
DERECHOS RESERVADOS
- 13 -
C A P I T U L O II
MARCO TEORICO
Para construir el marco teórico de apoyo y sustento a la investigación sobre
el proceso de comunicación y cultura organizacional, es indispensable revisar algunos
textos, trabajos de grado y documentos legales que servirán como soporte explicativo
de las variables objeto de estudio presentando los antecedentes de la investigación,
bases teóricas, fundamentación legal, y sistema de variables.
Antecedentes de la investigación.
Godoy y Maldonado (2001), en su estudio denominado “El proceso de la
comunicación escolar y su incidencia en la calidad de la educación básica” se propusieron
determinar en qué medida el proceso de la comunicación en la escuela básica Alejandro
Fuenmayor incidía en la calidad de la educación que recibían los alumnos de la primera
y segunda etapa de educación básica. Para la realización del estudio se hizo una
investigación descriptiva de campo en la cual se diseñaron dos cuestionarios de
respuesta cerrada, los cuales fueron llenados a través de la observación directa
participativa.
La población estuvo constituida por 2 grupos, uno por 24 sujetos entre
supervisores, directivos y docentes y el otro por 696 alumnos. Entre las conclusiones más
DERECHOS RESERVADOS
- 14 -
importantes se destacó que el proceso de la comunicación escolar es fundamental para
establecer buenas relaciones humanas entre directivos, docentes, alumnos y la
comunidad educativa en general. Sin embargo, en el caso de la escuela Alejandro
Fuenmayor este requiere del entendimiento mutuo entre ambos actores dado a que la
misma no se trató con la fidelidad que requería y la precisión absoluta, lo cual se
evidenció por la escasez de habilidades comunicativas y la actitud impositiva de los
directivos, al momento de comunicar ideas y sugerencias al resto de los participantes.
Urdaneta (2001), en su estudio denominado “Relación de la comunicación y los
equipos de trabajo en la calidad de la educación en las instituciones de educación básica
adscritas a las parroquias Altagracia y Faría del sector numero 6 del municipio Miranda
del estado Zulia”, tuvo como finalidad determinar la relación que existía entre la
comunicación y los mencionados equipos de trabajo. El tipo de investigación fue
descriptiva correlacional y el diseño no experimental de campo transversal.
La muestra se conformó por 19 docentes, 149 padres y representantes; para
ambos casos se diseñaron 2 cuestionarios siguiendo el formato Lickert con cuatro
alternativas de respuesta, entre las conclusiones mas importantes se resaltó que la
relación entre docentes y los equipos de trabajo conformados por padres y
representantes interfería negativamente con respecto al código, contenidos de los
mensajes y planteamientos.
En ese contexto, Pereira y Anciani (2002), en su estudio denominado “La
comunicación como factor de incidencia en el desempeño del personal docente de la
Escuela El Tablazo”; tuvo como propósito establecer la relación generada entre la
DERECHOS RESERVADOS
- 15 -
comunicación como factor de incidencia y el desempeño del personal docente de la
escuela básica El Tablazo, la investigación fue catalogada como descriptiva transeccional.
La población estuvo conformada por 2 directivos y 9 docentes; a quienes se les
suministraron 2 instrumentos tipo cuestionario con alternativas: siempre, a veces y nunca.
Entre las conclusiones más resaltantes se determinó que no existía una relación positiva
entre la comunicación que ejercían los directivos, por tanto ésta incidía negativamente en
el desempeño del personal docente de la mencionada institución.
En cuanto a la variable Cultura Organizacional, se cita a Paredes (2003), en su
trabajo denominado “La cultura organizacional y la satisfacción en el recurso humano del
Instituto de Cultura Ramón García Oliveros del municipio Miranda” quién se planteó como
propósito, determinar la relación entre la cultura organizacional y satisfacción laboral del
recurso humano que labora en el Instituto de Cultura; la cual se caracterizó por ser
descriptiva de campo con un diseño experimental, se diseñaron 2 instrumentos bajo la
técnica de la encuesta, aplicado a los directivos de la fundación y el otro a los promotores
culturales que laboraban para la organización, entre sus resultados demostró: que la
ausencia de valores compartidos y la falta de identidad de éstos con la institución
repercute en la forma de realizar sus labores. Asimismo, se evidenció que el 78% de los
promotores manifestaron no sentir satisfacción por las actividades que realizan pues se
sienten mal remunerados.
Igualmente, Faría (2003), en su investigación titulada “La cultura organizacional y
el clima organizacional en la Intendencia del municipio Miranda del estado Zulia”
consideró como propósito general, el determinar en que grado se relacionan la cultura
DERECHOS RESERVADOS
- 17 -
organizacional y el clima organizacional, entre los empleados que laboran en las
Intendencias de las diferentes parroquias del municipio Miranda; para lo cual utilizó una
metodología de carácter descriptiva de campo. La población estuvo constituida por 2
Intendentes y 24 empleados a quienes se les suministraron 2 instrumentos denominados
cuestionarios.
Entre los resultados más importantes destacó que los empleados se sienten
sumamente identificados con la organización, la consideran como parte de su vida; sin
embargo consideran que las funciones que realizan no están acordes a sus puestos de
trabajo por lo cual existen niveles de insatisfacción laboral considerables.
Por otra parte, Mota y Zambrano (2003), en su estudio denominado “La Cultura
Organizacional como elemento de cambio en el Hospital Dr. Hugo Parra León del
municipio Miranda”; tuvo como propósito caracterizar la Cultura Organizacional como
elemento de cambio en el personal que la labora en la mencionada institución. La
población objeto de estudio estuvo conformada por 116 trabajadores y el instrumento de
recolección de datos fue la encuesta abierta. Entre los resultados logrados se evidenció
que la Cultura Organizacional no es objeto de cambio para los trabajadores, pues éstos
están inmersos en cambios económicos y políticos.
Los resultados logrados por las investigaciones referidas, son de gran
relevancia para la presente investigación por cuanto guardan estrecha relación con las
variables, la Comunicación y Cultura Organizacional, la metodología utilizada en ambos
casos, permite establecer el método de aplicación seleccionado y sus bases teóricas,
permitieron abordar en la explicación de la problemática planteada.
DERECHOS RESERVADOS
- 18 -
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales.
Bases Teóricas
En este punto se estudian las variables Comunicación y Cultura
Organizacional, las cuales constituyen el eje central de esta investigación así como el
entorno de dichas variables, consideraciones directas y cualquier información que sirva de
soporte a la presente investigación.
Comunicación
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea
una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde
tiene su razón de ser, ya que es a través de ella, en el caso de las instituciones
educativas que los supervisores han logrado el entendimiento, la coordinación y la
cooperación lo cual ha posibilitado el crecimiento y desarrollo de la escuela,
comunicándose con sus actores.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se
establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se
delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de
aquella. Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los
procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia.
DERECHOS RESERVADOS
- 19 -
De acuerdo a West y Turner (2005; p:4), “la comunicación es un proceso en la que los
individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su entorno”.
Según Chiavenato (2000) la comunicación es el proceso de pasar información y
comprensión de una persona a otra. Por lo tanto, toda comunicación influye por lo menos
a dos personas: el que envía el mensaje y el que lo recibe.
La comunicación cumple varias finalidades al interior y exterior de las
instituciones educativas, no sólo para transmitir informaciones de una instancia a otra,
sino también para detectar situaciones más complejas y propias del área administrativa,
de ahí la versatilidad e importancia que tiene para quienes viven en las escuelas y de
ellas la carencia de estrategias comunicativas en la institución educativa, la falta de
canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas educativas
que se deben implementar y todo ello, imposibilita una verdadera interacción a nivel
interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las
acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno que el
supervisor mantenga un contacto comunicativo con todos los miembros que hacen vida
en la escuela.
En consecuencia, el ideal de una institución educativa es lograr la excelencia
entre el nivel administrativo y el académico, lo cual se consigue si la información fluye sin
impedimentos en los dos ámbitos y en los niveles. De esta forma resalta Clampitt (2000),
que la comunicación es fundamental para establecer buenas relaciones humanas; sin
embargo, ésta se ve afectada, ya que requiere del entendimiento mutuo del emisor y el
DERECHOS RESERVADOS
- 20 -
receptor. En consecuencia, la comunicación es eficaz sólo cuando el receptor entiende el
mensaje del emisor en los términos en que éste ha querido darle su mensaje.
Por otra parte Robbins (1999), ha considerado que la comunicación es un
aspecto clave para el proceso de dirección que realiza el supervisor, puede ser definido
como un proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social;
por lo tanto ésta consta de 3 elementos básicos: emisor, es en donde se origina la
información, transmisor, a través del cual fluye la comunicación, y receptor, es quien
recibe y debe entender la información; cualquier mínima falla en ésta red de comunicación
implica la desvirtualización de la información.
Según Codina (2002), el objetivo básico en la comunicación es que las personas
se conviertan en agentes efectivos, es decir, influir en los demás, en el mundo físico que
les rodea y en si mismos, de tal modo que puedan convertirse en agentes determinantes y
sentirse capaces, llegado el caso, de tomar decisiones. Por ello, la comunicación es uno
de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es
una herramienta, un elemento clave en la organización y juega papel primordial en el
mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de
información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se
establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables
sociales y ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.
Finalmente se puede decir que la comunicación cumple una serie de funciones
dentro de la institución escolar como: proporcionar información de procesos internos,
posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico
de la realidad. El término función alude a la contribución de una actividad respectiva del
supervisor, a fin de mantener la estabilidad o el equilibrio de las relaciones con los
DERECHOS RESERVADOS
- 21 -
miembros de la escuela. En este caso, el término función se refiere a lo que una
organización realiza o logra mediante la comunicación. Con el fin de facilitar el
entendimiento de la comunicación se menciona su clasificación más sencilla:
1. Comunicación Formal: es aquella que se origina en la estructura formal
de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Define las reglas de
comunicación estable en la organización, por lo tanto la comunicación formal puntualiza el
modo en que cada miembro de la organización escolar ha de comportarse para confirmar
el tipo de relación que han de mantener los miembros de la escuela entre sí.
González (2000) establece, que la comunicación formal cumple dos principales
funciones en la organización: una permitir la toma de decisiones del supervisor y los
subordinados, y la otra motivar la pertenencia de la misma entre éstos para garantizar la
toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros; las
organizaciones conforman estructuras que facilitan la transmisión de la información, para que
esta sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicación que lo
permita, para ello, debe cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la
información útil para la toma de decisiones, con exactitud, rapidez y sin errores.
En ese orden, el autor antes mencionado destaca, el flujo de comunicación
adecuado es aquel que ofrece; a) una estructura de comunicación que no la obstruya, b)
fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la comunicación que se necesita en
cada momento c) que el camino que sigua la comunicación sea adecuado. En la escuela, el
flujo de comunicación debe facilitar el entendimiento entre los grupos.
2. Comunicación Informal: surge de los grupos informales de la organización y
no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de
DERECHOS RESERVADOS
- 22 -
comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a
influir más que la comunicación formal e inclusive, ir en contra de ésta; el supervisor debe
lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Al respecto Pérez (2001) enfatiza, que la misma se forma en torno a las relaciones
sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de
comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son
inadecuados; en las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la
comunicación formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es
insuficiente para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la
organización.
El principal medio de comunicación empleado por el supervisor escolar en la
comunicación informal es, el cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo
algunas instituciones escolares son conscientes de la importancia de este tipo de
comunicación para conectarse con los docentes, y utilizan un medio que les permite llegar a
todos ellos con un carácter informal, tales como los boletines o las carteleras informativas de
la institución.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
1. Vertical: Este tipo de comunicación según Fernández (2002), fluye de un
nivel administrativo superior o uno inferior, es decir del supervisor al directivo y docente o
viceversa; cuando se hacen quejas, reportes, órdenes e instrucciones ésta puede ser
ascendente o descendente, en ella fluye la información que permite comprobar la
comprensión de la comunicación y actualizar la información. Los medios o canales de
comunicación más comunes para comunicarse por la vía ascendente son los sistemas de
DERECHOS RESERVADOS
- 23 -
sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de actitudes que hace el supervisor ante los
grupos de directivos y docentes.
En la comunicación descendente fluye la información que permite la regulación y
control de la conducta de los subordinados, tales como:
• Instrucciones sobre la tarea que el docente realiza.
• Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas e incluso la del
trabajo.
• Información sobre procedimientos y prácticas que se realizan en la institución.
• Información al docente, sobre su rendimiento y ejecución durante su actuación
escolar.
• Información ideológica, es decir lo que respecta a la política de la institución
escolar.
Antes de enviar un mensaje descendente, los emisores o supervisores deben
saber que audiencia de directivos, docentes y otros grupos quieren tener y cómo llegar
hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicación más apropiado para
comunicarse con los subordinados.
2. Horizontal: Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros
de un mismo nivel jerárquico; es decir aquella que se lleva a cabo entre compañeros del
mismo nivel o rango dentro de una organización como sucede entre supervisores. En este
camino de comunicación el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se
convierte en poder informal.
En esos acontecimientos Pérez (2001) señala, que la principal distorsión que
se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes
DERECHOS RESERVADOS
- 24 -
departamentos que han de colaborar entre si, con objetivos organizacionales comunes,
objetivos específicos diferentes, y con el mismo poder jerárquico y ello con frecuencia se
aprecia en las escuelas cuando los supervisores asumen posturas jerárquicas que los
separa del resto del grupo.
Las características de la comunicación horizontal en un ente educativo son:
• Los supervisores se comunican más abierta y efectivamente con sus
compañeros e iguales que con sus superiores.
• Los supervisores logran hacer intercambios entre iguales miembros de la
organización y están sujetos a menor distorsión de la comunicación.
• En el flujo horizontal de la comunicación del supervisor predomina la
comunicación informal con mensajes humanos.
• Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles y le evitan
al supervisor la necesidad de crear un mecanismo de verificación de lo comunicado. El
flujo vertical, por el contrario, conlleva mensajes que son potencialmente más
amenazadores y sobre los cuales el subordinado en este caso el directivo va a tener
menor participación.
3. Verbal: Según Sebastián (2001) es el tipo de comunicación más usado por el
supervisor, a través de ella logra tener un contacto más fluido en las reuniones que
favorece un contacto interpersonal cara a cara con los subordinados. Este medio es más
eficaz cuando el tiempo en la comunicación es un factor crucial y determinante para el
desarrollo de la institución. Los supervisores que se relacionan a través de la palabra, a lo
largo de un día cualquiera, emiten y reciben miles de mensajes, de modo que una buena
DERECHOS RESERVADOS
- 25 -
capacidad de expresión oral resulta uno de los mejores instrumentos que se posee para
persuadir e influir en los demás.
El vocabulario es un valor añadido imprescindible, es necesario que el supervisor
escolar aumente constantemente su vocabulario si quiere dar una buena imagen y
aumentar las probabilidades de éxito en una entrevista, si se usan palabras equivocadas,
inapropiadas o confusas; el entrevistado no entenderá y pensará que el entrevistador no
conoce lo suficiente sobre el tema que está preguntando. Por ello, es necesario, que el
supervisor se incluya en el proceso de comunicación que se da entre los participantes de
la escuela, como un miembro más de la misma, ello seguramente le dará oportunidades
para establecer mejores relaciones con los grupos.
4. No verbal: De acuerdo a Sebastián (2001), se define por el cómo se dice:
gestos, expresiones faciales, movimientos corporales, el espacio que nos separa del
otro... Se comunica a través de la forma de vestir, si se está alegre o triste, la forma de
sentarse, si se mira a la cara o no, si se habla despacio o deprisa. Todo ello son signos
que permiten a la persona que escucha hacerse una idea de quién y cómo es la persona.
O sea el lenguaje corporal, consiste en la emisión de mensajes de gran precisión sobre su
verdadero estado de ánimo, sus intenciones y sus problemas.
Con frecuencia, los supervisores no advierten el hecho de que sus acciones
comunican tanto como sus palabras, el mensaje que transmiten las acciones es con
frecuencia, más vigoroso que el verbal. Las acciones que comunican algo reciben el
nombre de comunicación no verbal, este tipo de comunicación es parte de, prácticamente
todo lo que efectúa un supervisor. También forma parte de lo que no efectúa, porque la
falta de acción también es comunicante.
DERECHOS RESERVADOS
- 26 -
5. Escrita: Este tipo de comunicación se hace mediante material escrito o
gráfico. La comunicación escrita como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la
que se requiere la comunicación es compleja y debe realizarse de una forma
determinada. La palabra escrita se distorsiona menos que la palabra hablada, es menos
susceptible de malentendidos que puedan originarse entre supervisores y directores de
escuelas. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de
la información, lo que con frecuencia resulta necesario.
Es importante resaltar que través de los medios escritos el supervisor llega a un
auditorio más amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta u oficio es el
medio escrito más utilizado por el supervisor para comunicarse con los subordinados, y
ello ha sido una de las grandes desventajas que el supervisor ha tenido con respecto a el
logro de una comunicación efectiva en el ámbito educativo; pero otros medios escritos
tienen particular importancia para la gestión y motivación de los docentes como por
ejemplo las circulares de la institución que son un medio de comunicación descendente.
Para Pérez (2001), los requerimientos para que una comunicación sea
efectiva, implican las siguientes condiciones:
1. Claridad: la comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, ser accesible para quien va dirigida. Un supervisor
escolar que hace exposiciones utilizando un lenguaje claro tiene posibilidades de recibir
información clara y veraz.
2. Integridad: la comunicación debe servir como lazo integrador entre el
supervisor y los miembros de la escuela para el logro del mantenimiento de la
cooperación necesaria y la realización de los objetivos institucionales es necesario que los
DERECHOS RESERVADOS
- 27 -
mensajes emitidos por el supervisor logren afianzar la integridad y la participación de los
grupos.
3. Aprovechamiento de la Organización Informal: en este caso la comunicación
es más efectiva cuando el supervisor utiliza la organización informal para suplir canales
de información de la organización formal.
4. Equilibrio: todo plan de acción administrativo del supervisor debe
acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación: la comunicación ejercida por el supervisor debe ser la
estrictamente necesaria ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia entre los directivos, docentes y cualquier otro miembro de la institución
educativa.
6. Difusión: preferentemente, toda la comunicación formal que provenga del
supervisor debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo, por consiguiente la sencillez de lo que se quiere
comunicar se aprecia con mayor fluidez.
7. Evaluación: los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente. Si el supervisor escolar logra mantener una constante
evaluación de los procesos que utiliza para comunicarse con los miembros de la escuela
estará en condiciones de corregir, planificar y hacer nuevas sesiones de trabajo que
permitan aumentar los niveles de comunicación.
Dubrin (2000), refiere que una fuente de comunicación, después de determinar
DERECHOS RESERVADOS
- 28 -
la forma en qué se desea afectar a su receptor, descodifica un mensaje destinado a
producir la respuesta esperada, por ello existen por lo menos cuatro clases de factores
dentro de la fuente que pueden aumentar la fidelidad de la comunicación y éstos son:
Habilidades comunicativas, las actitudes, el nivel de conocimiento y la posición que ocupa
dentro de un determinado sistema socio-cultural. Un supervisor que considere esos
factores tienen grandes oportunidades para aumentar la fidelidad de la comunicación y
por ende mejorar los procesos comunicativos entre el grupo.
Elementos del proceso de comunicación
Según Berlo (2000), la comunicación es un proceso reglado (no como un simple
acto) que permite al ser humano negociar su posición en el entorno en el que vive. De
este modo, la comunicación es un valor de interlocución, de poder, de influencia, de
control... De acuerdo con Dubrin (2000), el proceso de comunicación se concreta cada
vez que las personas envían información de ida y vuelta entre ellas. El proceso de
comunicación consiste en que el supervisor intercambia mensajes con los docentes,
directivos y otros logrando que éstos sean interpretados como se pretende. Sin embargo,
es difícil y complicado éste proceso, porque la comunicación depende de la percepción de
los docentes y directivos tienen para percibir palabras, símbolos, e incluso colores de
distintas maneras.
En cuanto al proceso de comunicación surgido en la escuela y entre sus
miembros, Sotelo (2001) afirma que, un supervisor al comunicarse, trata de alcanzar
objetivos relacionados con la intención básica de influir en el medio ambiente y en las
personas; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al
cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes. De
DERECHOS RESERVADOS
- 29 -
acuerdo a Berlo (2000) el proceso de comunicación que ocurre desde el supervisor hacia
los directivos es bidireccional, es decir, hay dos partes que están involucradas, un emisor
(supervisor) y un receptor (docente o directivo).
Por lo tanto, es una simplificación del sorprendente proceso de enviar y recibir
mensajes. Los pasos u elementos involucrados son los siguientes:
1. Codificación del Mensaje: Codificar es el proceso de organizar las ideas en
una serie de símbolos, por ejemplo, las palabras y los gestos diseñados para comunicarse
con el receptor. La elección de las palabras que el supervisor haga ejercerá una fuerte
influencia sobre la eficacia de la comunicación. Cuando mejor entienda el lenguaje una
persona, tanto más fácil le resultará codificarlo. Si la elección de las palabras y de
cualquier otro símbolo es acertada, tanto mayor será la posibilidad de que la
comunicación se realice sin tropiezos.
Según Sotelo (2001) codificar el mensaje consiste en traducir la idea en
palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor
escoge el código a fin de organizar las palabras y los símbolos en una forma que facilite el
tipo de transmisión.
Existen cinco principios para precisar la codificación del mensaje.
1. Pertinencia: el mensaje que el supervisor emite debe tener contenido
y significado, por lo tanto debe seleccionar cuidadosamente las palabras, gráficos
o los símbolos que lo conforman.
2. Sencillez: el supervisor debe formular el mensaje de la manera más sencilla
posible para que este sea captado con claridad por los grupos.
DERECHOS RESERVADOS
- 30 -
3. Organización: el mensaje debe disponerse en una serie de puntos que
faciliten su comprensión, inclusive debe concluir cada punto que se elabore, así el
supervisor tendrá la posibilidad de saber como fue interpretado su mensaje.
4. Repetición: los puntos principales del mensaje deben formularse al menos
dos veces.
5. Enfoque: el mensaje debe ser claro; se debe prescindir de los detalles
innecesarios. Un supervisor que hace superposiciones inadecuadas por lo general se
expone a que su mensaje no sea captado como el desea.
2. Medios de Comunicación: El mensaje se envía por un medio de
comunicación o canal, por ejemplo, la voz, el teléfono, el papel o el correo electrónico. Es
importante que el supervisor elija un medio adecuado para el mensaje. Muchos mensajes
en las instituciones educativas son enviados de manera no verbal, por medio de gestos y
expresiones faciales y corporales; por ejemplo, una sonrisa de un superior, en una junta,
es una forma eficaz de comunicar el mensaje.
3. Decodificación del Mensaje: Al decodificar, el receptor interpreta el mensaje
y lo traduce a información que tiene sentido. Es más probable que los obstáculos para la
comunicación surjan durante la etapa de la codificación, muchas veces, las personas
interpretan los mensajes de acuerdo con sus necesidades y motivos psicológicos. Cuando
la comprensión ha entrado en acción, el receptor hace algo sobre el mensaje, si éste
actúa como el emisor quiere, la comunicación ha logrado el éxito. Aún así, la comprensión
sola no basta, muchas personas entienden los mensajes, pero no toman medidas en
consecuencia.
Enfatiza Sotelo (2001) que la decodificación es la traducción de mensajes a una
DERECHOS RESERVADOS
- 31 -
versión comprensible para el receptor. El supervisor quiere que el directivo comprenda el
mensaje en la forma en que fue transmitido, por lo que utiliza códigos comprensibles para
ambos. Sin embargo, la comprensión puede ocurrir únicamente en la mente del directivo
como receptor, es él quien decide si ha comprendido o no el mensaje. Un aspecto
importante para la decodificación del mensaje es la atención que se le preste, ya sea al
escucharlo, leerlo, etc.
4. Retroinformación: Los mensajes que el directivo o receptor envía al
supervisor o emisor se conocen como retroinformación. Sin ésta es difícil saber si el
mensaje que ha emitido el supervisor ha sido recibido y entendido por el directivo. La
etapa de la retroinformación también incluye las reacciones del receptor que en este caso
es el directivo. Si éste emprende las acciones que pretende el supervisor como emisor, se
entiende que el mensaje ha sido recibido satisfactoriamente. El tipo de comunicación que
permite ésta acción se denomina comunicación bidireccional, ya que el emisor y el
receptor pueden interactuar entre sí. Existe otro tipo de comunicación en el que no hay
retroinformación denominado comunicación unidireccional.
Destaca Nosnik (2000), que cuando el directivo como receptor reconoce el
mensaje y responde al emisor (supervisor), la retroinformación ha tenido lugar. Ella es la
respuesta del receptor al mensaje del emisor por consiguiente completa el circuito de la
comunicación, pues el mensaje fluye del emisor al receptor. Si no sucede esto puede
deberse a que el mensaje no se recibió, el mensaje no se comprendió o el receptor no
quiso responder. En estos casos, el emisor (supervisor) debe indagar la falta de
retroinformación. La utilidad es una de las características de la retroinformación y sirve
DERECHOS RESERVADOS
- 32 -
para enriquecer la información del emisor, la descripción de ella la hace más eficaz,
específica y oportuna.
Barreras de la Comunicación
Según Codina (2002) se entiende por barreras impuestas a la
comunicación, todos aquellos factores que la impiden, deformando el mensaje, y
obstaculizando el proceso general de ésta. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la
información y es lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva.
Mientras más vertical es la estructura de la institución educativa más posibilidades de
filtración habrá.
No es de sorprender que los supervisores escolares se refieran
frecuentemente a las fallas de la comunicación como uno de sus problemas más
importantes. Sin embargo, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de
problemas más profundos. Así, el supervisor perceptivo buscará las causas de los
problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los síntomas. Las barreras a
la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del mensaje, el
receptor o la retroalimentación.
Para Goldharber (1999), una persona puede ser muy eficiente en comunicación
si reconoce algunas dificultades encontradas en la comprensión con otros. Estas
dificultades también llamadas barreras de comunicación se describen a continuación:
1. Sentido de Superioridad: Es cuando el transmisor o supervisor que se siente
superior por su jerarquía, al directivo escolar (receptor) no se comunica libremente con
DERECHOS RESERVADOS
- 33 -
éste porque cree que no es necesario hacerlo. El receptor que se cree superior no recibe
con precisión porque no cree que las palabras del transmisor sean importantes, cualquier
hincapié sobre jerarquía interfiere en la precisión de la comunicación.
Cuando un miembro del sistema de comunicación insiste en que lo
nombren por cierto título que es una indicación de rango, o cuando insiste en ciertos
privilegios, la reacción del receptor falsea la comunicación. Las diferencias de estatus y
de poder en la organización ayudan a determinar quienes podrán comunicarse
cómodamente entre sí. En consecuencia el contenido y la precisión de la comunicación
también se verán afectados por las diferencias de autoridad entre los individuos.
2. Conflicto en Interés: Ciertos supervisores tratan de obstaculizar la
comunicación cuando creen que una decisión contraria dañará su imperio o disminuirá
algunas de las ventajas de que gozan en las escuelas. Cuando tratan de obstaculizar la
comunicación, no comparten los hechos, tratan de usar procesos parlamentarios para
distraer la atención de los puntos reales en cuestión.
Un conflicto de interés surge cuando una persona, como empleado de una
organización, es influenciada por consideraciones personales al realizar su trabajo. Así,
las decisiones son tomadas con base en razones equivocadas de acuerdo a la
información recibida. Los conflictos de intereses percibidos, incluso cuando son tomadas
las decisiones correctas, pueden ser tan dañinos para la reputación de una organización y
erosionar la confianza de sus compañeros, como un conflicto de intereses realmente
existente.
3. Concepto de Cooperación: Si una persona de jerarquía cree que cooperar
con ella desarrollando su programa o ideas, otros miembros del grupo no actuarán con
DERECHOS RESERVADOS
- 34 -
honradez, buscarán medios de protegerse o de convencer a la persona de jerarquía que
realmente entienden y que harán lo que él quiere, aunque están siguiendo un programa
de resistencia. Cuando el receptor cree que ésta es necesaria, romperá o deformará la
comunicación. En la escuela es necesario que el supervisor escolar desarrolle ideas
claras que contribuyan a crear condiciones para la cooperación.
4. Intereses Conferidos: Los supervisores que quieren proteger sus intereses
no comunican con honradez ni franqueza las ideas y planteamientos. Por lo general, un
supervisor escolar está encaminado a hablar, y comunicar lo estrictamente necesario, ello
hace que cada supervisor se haga ver como individuos que tienen sus propios intereses y
que ocultan información, o que evidentemente hace que los directivos lo perciban como
individuos que no actúan con suficiente honestidad e inclusive que los mensajes
comunicados se vean más como una exposición de motivos que de palabras.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es considerada uno de los pilares fundamentales
para apoyar a todas aquellas organizaciones que requieren hacerse más competitivas.
Según Robbins (1999; p. 2) la cultura organizacional se refiere a significados compartidos,
una percepción común, mantenida entre los miembros de una organización, y que la
distingue de otras”. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de
pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma. Para Diez (1999), el
concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión de una institución
escolar. Es una nueva óptica que le permite al supervisor comprender y mejorar los
procesos de comunicación que ocurren entre los miembros de una institución educativa.
DERECHOS RESERVADOS
- 35 -
Las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la
organización, ya que los valores pueden ser modificados, como en efecto y es el
aprendizaje continuo de los individuos, además le dan importancia a los procesos de
sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Desde el punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Por otra parte, Ortega (2002),
define la cultura organizacional resaltando que es la manera como las organizaciones
hacen las cosas. Cuellar (2003), refiere que la cultural organizacional condiciona el
comportamiento de los supervisores escolares dentro de las organizaciones educativas y
es ella quién determina el enrraizamiento y permanencia de la gente en éstas generando
eficacia, diferenciación y adaptación.
La cultura organizacional le permite al supervisor y a los grupos de docentes
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos
grupos escolares, sus formas de comunicarse, necesidades e intereses, así como las
necesidades de la propia escuela. La Cultura organizacional da una idea de lo que se
espera de la institución, ofreciendo una representación completa de las reglas de juego
sin las cuales no puede obtenerse poder, posición social, ni recompensas materiales.
Como sistemas sociales que son, las Instituciones Educativas, tienen su cultura
y éstas a su vez constituyen un elemento fundamental para comprenderlas y estudiarlas.
La cultura es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar tales como: costumbres,
creencias, actitudes, lenguaje, hábitos, valores, normas, conocimientos, los que al ser
DERECHOS RESERVADOS
- 36 -
asumidos y compartidos por una pluralidad de personas o grupos, sirve objetiva y
simbólicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y específica.
Según Robbins (1999) la cultura organizacional presenta las siguientes
características:
Constituye un atributo de la identidad de la organización y los grupos.
Pueden o no estar formalizada.
Se instala por imitación, interacción y aprendizaje.
Es aceptada y aplicada por los integrantes de la organización mientras
pertenecen a ella.
Se refuerza y realimenta a través de los propios criterios que
instituyen, no obstante, es dinámica y suele experimentar cambios que con frecuencia
escapa al control de la organización y sus miembros.
Se desarrolla en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.
Puede tener perfil propio o tender a emular a otras culturas
organizacionales exitosas.
La experiencia demuestra que la cultura generalmente constituye una importante
fortaleza o bien un obstáculo para la organización. Algunas promueven
la innovación, los desafíos que conducen al progreso y fomentan la iniciativa, otras
coartan a los participantes, los anulan y los adormecen. De una u otra forma, la cultura
resulta un elemento clave para la vida de cualquier organización, todo supervisor escolar
debe tener en cuenta que los sistemas sociales como las organizaciones educativas son
sistemas culturales.
DERECHOS RESERVADOS
- 37 -
Por tanto la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la
organización, primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto significa, crear
distinciones entre una organización y las demás, segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organización, tercero, la cultura facilita la generación de un
compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo y cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda
a unir a la institución, al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y
decir los grupos de supervisores, directivos, docentes, alumnos y otros que formen parte
de ella.
Finalmente, la Cultura Organizacional es la suma de conductas, la manera
de proceder y actuar una organización en concordancia con los objetivos y metas, es la
forma de conducirse los diferentes miembros de la institución, la cultura refleja la imagen
de la organización, sirve como un mecanismo de control, de sensatez que guía y moldea
las actitudes y el comportamiento de esos grupos.
Valores organizacionales
Para Chiavenato (2000), los valores organizacionales representan la base de
evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como las creencias y conceptos
básicos de una organización, y como tales forman la médula de la cultura organizacional.
Así mismo destaca que la institución educativa requiere reunir un conjunto de valores que,
al ser compartido por todos sus miembros, generen una acción coordinada para conseguir
los objetivos organizacionales.
DERECHOS RESERVADOS
- 38 -
Los valores, son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
éxito en términos concretos para los grupos de individuos y establecen normas para la
organización. Como en esencia de la filosofía que la institución u organización tenga para
alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección para todos los
supervisores y directivos, los cuales establecen directrices para su compromiso diario con
la escuela y el resto de las personas que interactúan en ella.
De acuerdo con Cuellar (2003), los valores inspiran la razón de ser de cada
institución escolar, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el
comportamiento de la institución y de los supervisores. Los valores están explícitos en la
voluntad de las personas que han dirigido la institución, en la formalización de la misión y
visión de las mismas.
El rasgo constitutivo de valor no es solo la creencia o la convicción que el
supervisor tiene de la escuela y los grupos, sino también su traducción en patrones de
comportamientos que la institución tiene derecho a exigir a sus miembros. Los valores se
derivan de la cultura de la institución, por lo tanto son acordados por la jerarquía, es decir
por el supervisor escolar igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo de los grupos de directivos y docentes que integra la escuela.
Para Chiavenato (2000), al hablar en términos de valores, es importante
comunicar a todos los miembros de una organización cual es exactamente el sistema de
valores de la institución, especialmente en períodos de cambio; éstos representan pautas
o referencias para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de
decisiones de la organización. En consecuencia, la importancia de los valores en las
escuelas radica, en que éstos se convierten en un elemento motivador de las acciones y
DERECHOS RESERVADOS
- 39 -
del comportamiento humano de los grupos, definiendo el carácter fundamental y definitivo
de la institución, creando un sentido de identidad de los docentes y alumnos con la
misma.
De acuerdo a ello, los valores son importantes porque describen lo que es
primordial para sus implicados, identifican los resultados que la mayoría espera, guían las
actuaciones y determinan si la organización tendrá éxito. Igualmente, cuando los valores
están en línea se obtienen varios beneficios como son: la moral alta, la confianza, la
colaboración, productividad, el éxito y los resultados.
Por lo tanto, es importante resaltar que los supervisores y directivos escolares
sientan que los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, por cuantos éstos representan
una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales de los grupos que
hacen vida en las escuelas. Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de los supervisores escolares con los
miembros y la organización.
Justicia: Se entiende la justicia como el obrar ante determinada situación a la
luz de la equidad y la razón, para dar a cada quien lo que le corresponde de manera
imparcial, sin llegar en ningún sentido a vulnerar derechos y sin dejar exentos de deberes,
obligaciones y responsabilidades entre las partes. Hablar de Justicia en la educación
implica ser equilibrado en las decisiones y tener la capacidad de tomar resoluciones
imparciales. Ello hace referencia al esfuerzo y consideración que un superior debe
procurar para ser justos en la manera de proceder con los grupos de directivos, docentes,
DERECHOS RESERVADOS
- 40 -
alumnos y representantes que les rodean en las diversas actividades que a diario se
realizan entre las cuales se encuentra la actuación que se tiene en una institución u
organización.
Con respecto a ello, Chiavenato (2000) refiere que aunque los valores sean
abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y
criterios para acciones y conductas, ello determina siempre que sean formulados,
enseñados y asumidos la realidad concreta de actuación del sujeto en la organización y
se convierten en atributos de dignidad o perfección para cada persona en su puesto o
función.
Por otra parte Conill (2001), propone una globalización ética y cultural, por la
mundialización de la justicia y la solidaridad, como una tarea de las personas libres,
sinergizando los sentimientos y los valores como un sentir común. Los elementos
observables de la justicia en la institución educativa, son aquellos que sus miembros
muestran y practican de manera cotidiana y que forman parte de sus hábitos de
comportamiento, los mismos que permiten que ellos tengan caracteres compatibles de
socialización, como el lenguaje, los relatos, las prácticas, las convicciones respecto a la
vida democrática y consulta conjunta y las convicciones.
Pertenencia: Se precisa como la capacidad que un miembro de la escuela
tiene para auto reconocerse y saber que forma parte de una institución asumiendo los
objetivos y metas que ésta tiene, apreciando y cuidando la entidad como un segundo
hogar. Siempre se ha buscado que todos los miembros de una institución educativa
tengan un sentido básico de pertenencia a la misma por derechos propios, y que se
DERECHOS RESERVADOS
- 41 -
sientan parte integrante de ella. Para ello se requiere de una cultura organizacional bien
fundamentada, a través de la cual el personal se identifique con los valores de la misma,
de modo que puedan aportar ideas para la consecución de los objetivos trazados.
Ortega (2002) destaca al respecto, que la cultura es la conducta convencional
de una sociedad e influye en todas sus acciones a pensar de que rara vez ésta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes. El autor antes mencionado considera que la
gente asume con facilidad su cultura, además que ésta le da seguridad y una posición
en el entorno donde se encuentre. Al cultivarse una cultura en la institución educativa
sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una
identificación con los propósitos estratégicos de ella.
Por su parte Cuellar (2003), refiere que la cultura cumple varias funciones
dentro de la organización transmitiendo un sentido de identidad a sus miembros, que
hacen que éstos sientan que la institución les pertenece y trabajen por ella, creando
vínculos sociales que ayuden a mantener unida a la misma y a sus miembros, ellos los
induce a hacer y decir cosas buenas de la escuela, comprometerse con ésta y estar
dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos. Es
decir, que se sientan arraigadas a las mismas.
Respeto: El respeto ha sido considerado como una condición humana necesaria
para lograr un ambiente laboral saludable; hablar de respeto es hablar de los demás, es
establecer hasta dónde llegan las posibilidades de hacer o no hacer, y dónde comienzan
las de los demás. El respeto es la base de toda convivencia en sociedad, las leyes y
reglamentos establecen las reglas básicas de lo que se debe respetar. Sin embargo, el
respeto no es solo hacia las leyes o la actuación de los grupos de una institución
DERECHOS RESERVADOS
- 42 -
educativa, también tiene que ver con la autoridad, como sucede con los supervisores de
una institución. Es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de las
cualidades de los demás, ya sea por su conocimiento, experiencia o valor como personas.
García (2002) sobre la definición del término respeto ha resaltado, que el primer
paso para los miembros que forman parte de una institución educativa se sientan
respetados, es la información, en este paso se debe informar con claridad el rumbo,
visión, estrategias, objetivos, valores, filosofía y medios o canales de comunicación. El
respeto entre el cumplimiento de funciones y la actuación del supervisor y directivos, en
sus tareas mantienen unida a la organización. Al proveer las normas adecuadas a los
demás miembros de la escuela éstos hacen y dicen lo que deben hacer. También sirve
como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el
comportamiento de los integrantes de la institución.
Calidad: Se entiende por calidad como la loable aspiración a la perfección y a la
excelencia en cualquier labor que se desarrolle. Compromete a los supervisores,
directivos y docentes a ser cada día mejores, como resultado de la búsqueda de la
excelencia, también implica que ellos desarrollen todas sus actividades, tareas, procesos,
con organización, dedicación, claridad, eficiencia y orden, para prestar el mejor servicio a
la comunidad; es dar el máximo de seguridad sobre el trabajo realizado, en cuanto a
pertenencia, oportunidad, confiabilidad, contenido y presentación, de conformidad con las
propias capacidades aspirando a obtener el mejor de los resultados de nuestras
actividades, desarrolladas, con rectitud, integridad, pulcritud y transparencia.
Refiere al respecto Cuellar (2003), que el aspecto central de las organizaciones
con meras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad para actuar, poseedores
DERECHOS RESERVADOS
- 43 -
de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite generar un cambio con visión
compartida. Por su parte Guédez (2001) enfatiza, que la calidad es el reflejo de la forma
como la organización piensa y opera. Esta exige trabajadores con conocimientos para
desarrollar y alcanzar los objetivos de la institución; procesos flexibles ante los cambios
introducidos que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos de la misma.
Chiavenato (2000) al referirse a la calidad, ha enunciado que ésta le permite a la
organización aprender. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria
colectiva en la que se guarda el capital informático, ésta memoria le da significación a las
experiencias de los miembros y orienta sus esfuerzos y estrategias de la institución a que
sus procesos y procedimientos sean de calidad. Por otra parte kinicki y Kreitner (2003),
indica que el comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello eficacia y calidad dentro de la
institución.
Compromiso: El compromiso admite una perfecta correspondencia entre el
debe ser y el debe hacer. Un supervisor o miembro de una institución educativa
comprometido es aquel que cumple con sus obligaciones haciendo un poco más de lo
esperado al grado de sorprender a sus superiores y subordinados. El hecho de aceptar
formalmente un compromiso, hace suponer que se conocen todos los aspectos, alcances
y obligaciones que conlleva.
Señala Guédez (2001) que través de la cultura organizacional se ilumina y se
racionaliza el compromiso del supervisor con respecto a la institución educativa. Las
DERECHOS RESERVADOS
- 44 -
organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y
con lo que sucede dentro de la organización; en ese sentido Chiavenato (2000), ha
resaltado que es necesario que las instituciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del compromiso y del
aprendizaje de sus miembros.
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica crear compromiso y valor al trabajo y
más adaptabilidad al cambio con una alta visión hacia la innovación. La cultura basada en
el compromiso se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades
de los supervisores, directivos y docentes en la institución.
Honestidad: Es la cualidad humana por la cual los miembros de las instituciones
educativas determinan elegir para actuar siempre con base en la verdad y en la
auténtica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ellos mismos). Para
ser Honesto hace falta ser sincero en todo lo que se dice; fiel a las promesas hechas en la
institución en la que se labora y con los miembros de ella que participan de la misma
tarea; actuando justamente con respecto a los demás, donde se espera un
comportamiento serio, correcto, justo, desinteresado, con espíritu de servicio. Las
relaciones en un ambiente de confianza conducen a la mejora personal y ajena, pues si
en todo momento se obra con rectitud, se aprende a vivir como hombre de bien.
Ortega (2002), destaca que la honestidad tanto de la organización como de los
grupos de trabajadores es la clave del éxito. Pues ésta no puede copiarse, es aquella
inherente de los valores, creencias, y normas éticas que desde la familia se transmite a
través de generaciones. Por otra parte Cuellar (2003), refiere que la honestidad radica en
DERECHOS RESERVADOS
- 45 -
las formas de hacer y sentir las cosas a través de un conjunto de valores y creencias
compartidas por los miembros de la organización.
Normas gerenciales: Las instituciones educativas tienen una finalidad,
objetivos de supervivencia; tienen una necesidad, un carácter y se las considera como
micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia
historia. Para García (2002), los valores juegan un papel especial en la formación de
normas o reglas. Chiavenato (2000), también destaca que los valores pueden
conservarse a nivel individual, sin embargo, las normas nacen de las interacciones
grupales. En ese contexto, Diez (2001), refiere que las normas son reglas que se deben
seguir o el modelo al que las personas que trabajan en una institución educativa se deben
ajustar, por cuanto estas son reglas de conductas consensuadas entre tanto los valores
son criterios para evaluar y aceptar o confeccionar normas.
Así mismo, enfatiza que el incumplimiento de normas puede traer consigo
sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores puede trasladar
sentimientos de culpabilidad y sanciones internas. Cuando existen manuales de
procedimientos, reglas de comportamiento e imagen colectiva y personal en una
institución, la cultura se expresa a través de las normas. Contrario a esto, existen
instituciones donde no se dispone de todas estas reglas o normas de forma establecida,
por lo que de manera verbal y por la forma de comunicarse y conducirse los supervisores
y directivos, se constituye una conducta o un comportamiento, es decir, una cultura
organizacional propia, pero carente de orden.
Creencias sobre el modelo de institución: Una creencia es el sentimiento de
certeza sobre el significado de algo, es una afirmación personal que se considera
DERECHOS RESERVADOS
- 46 -
verdadera. Todos tienen creencias que sirven como recursos y también creencias que
limitan; las creencias pueden moldear, influir e incluso determinar el grado de inteligencia,
salud, creatividad, la manera en que se relaciona e incluso el grado de felicidad y de éxito
en todos los ámbitos, sobre todo en la institución para la cual se labora.
Al mismo tiempo Chiavenato (2000) destaca que las creencias existen por la
posibilidad de creer en una cosa, son estructuras de pensamiento, elaboradas y
arraigadas a los largo del aprendizaje, que sirven para expresar la realidad y que
preceden a la configuración de los valores. La relación existente entre creencias y valores
es fuertemente estrecha, es por ello que hoy se habla del cambio de ellas, al cambiar las
conductas e influir positivamente fortalece la cultura de la institución educativa.
Daft (2004) indica que a través del conjunto de creencias y valores compartidos
por los miembros de la escuela, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se
caracteriza porque condiciona el comportamiento de la institución, haciendo racional
muchas actitudes que une sus miembros, estableciendo el modo de pensar, sentir y
actuar.
Actitud: La actitud comprende todo lo concerniente al comportamiento,
sentimiento, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades,
inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; estas representan la fuente
principal de la cultura organizacional. En este sentido Daft (2004), resaltó que
ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a la actitud de las
personas de una organización, y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que
DERECHOS RESERVADOS
- 47 -
la conducta de la gente cambia en el momento que se traspasan las puertas de la
Institución.
La actitud tiene que ver con cómo las personas son rígidas, flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras. García (2002), sobre el particular
ha reflejado que la actitud es una fuente visible donde la visión adquiere su guía de
acción. En consecuencia el éxito de los proyectos de transformación dependa del talento,
la actitud y la aptitud de las personas para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno. Una actitud es la consecuencia de los valores y
normas que la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora (ya sea positiva o
negativa) con respecto a personas, hechos o cosas, las actitudes reflejan cómo nos
sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una
manera determinada; para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente
actitudes, hay que modificar los valores y creencias que las anteceden.
Bases Legales
Esta investigación tiene sus bases legales en la Constitución Nacional de la
Republica Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de Educación y su
reglamento (1999).
El artículo 102 expone que:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrática, gratuita y el Estado la asemeja como función indeclinable… La educación es
un servicio público que esta fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el
DERECHOS RESERVADOS
- 48 -
pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la valoración
ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformación social, consustanciados con los valores de identidad nacional y con una
visión latinoamericana y universal.
La ley Orgánica de Educación y su reglamento (1999), en sus artículos 77 y
78 exponen:
Artículo 77: El personal docente estará integrado por quienes ejerzan funciones
de enseñanza, orientación, planificación, investigación, experimentación, evaluación,
dirección, supervisión y administración en el campo educativo y por los demás que
determinen las leyes y sus reglamentos…
Artículo 78: El ejercicio de la profesión docente estará a cargo de personas de
reconocida moralidad e idoneidad docente comprobada…
Los anteriores artículos son de gran relevancia para la presente investigación
por cuanto guardan relación estrecha con las variables del estudio, es decir con
Comunicación y Cultura Organizacional, dados que ambos están sometidos
constantemente a proceso de identidad, idoneidad y valoración ética.
Mapa de Variables
A continuación se presenta la operacionalización de las variables con sus
respectivas dimensiones e indicadores que direccionan el estudio.
DERECHOS RESERVADOS
CUADRO Nº 1. Operacionalización de las variables
Fuente: Castillo Mayela, (2005)
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
Comunicación
Cultura Organizacional
Elementos del proceso de comunicación
Barreras de la comunicación
Valores organizacionales
Codificación del mensaje. Medios de comunicación. Decodificación del mensaje. Retroinformación.
Sentido de superioridad. Conflicto de intereses. Concepto de cooperación. Intereses conferidos.
Justicia Pertenencia Respeto Calidad Compromiso Honestidad Normas gerenciales Creencias sobre el modelo de la institución Actitud
1,2,3 4,5,6 7,8,9 10,11,12 13,14,15 16,17,18 19,20,21 22,23,24 25,26,27 28,29,30 31,32,33 34,35,36 37,38,39 40,41,42 43,44,45 46,47,48
49,50,51
DERECHOS RESERVADOS
- 50 -
C A P Í T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico es considerado como el eje central de un estudio de
investigación científica. En él se destacan aspectos tales como tipo y diseño de
investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad.
Tipo y nivel de investigación
La presente investigación es de tipo descriptiva de campo, puesto que en ella
se identifican formas de conductas, actitudes de los sujetos o personas que se encuentran
en el universo de investigación. Es el caso particular de la supervisión escolar Miranda y
las escuelas nacionales de la parroquia Altagracia, San José, Faria y Ana Maria Campos;
del municipio Miranda del estado Zulia.
Al respecto Méndez (2001; p.137) indica que los estudios descriptivos,
“identifican características del universo investigado“. Así mismo, refiere que éstos
señalan formas de conducta y actitudes del universo investigado, establecen
comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de
DERECHOS RESERVADOS
- 51 -
investigación. Los estudios descriptivos, acuden a técnicas específicas en la
recolección de información como la observación, las entrevistas y los cuestionarios.
Por otra parte Hernández, Fernández y Baptista (2003; p.119), señalan que la
investigación descriptiva “busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice”. De igual manera, destacan que los
estudios descriptivos, pretenden medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o variables a los que se refieren.
Sobre la característica de campo, Hernández y otros (2003), resaltan que ésta
tiene que ver con el diseño, los datos que se recolectan y la manera de obtenerlos, en
estos casos sucede que el investigador, lo hace del propio sentir donde ocurren los
acontecimientos. Tamayo y Tamayo (2000) refiere que en la investigación de campo son
varios los elementos indispensables para realizarla. Éstos pueden variar de acuerdo con
las circunstancias dadas por la naturaleza y magnitud del estudio y consiste en observar,
anotar y obtener datos conseguidos directamente de las personas, objetos o fenómenos
sujetos a estudio.
Diseño de investigación.
De acuerdo con los procedimientos llevados en la presente investigación, el
diseño de la misma, es catalogado como no experimental, transeccional dado que en ésta
ocasión no se comprobarán hipótesis ni tampoco se aplicará tratamiento alguno, solo se
describirá la situación del fenómeno a investigar tal cual como se presentan los hechos.
Este procedimiento consiste según Hernández y otros (2003: p. 273), en “medir o ubicar a
un grupo de personas, objetos, situaciones, contextos, fenómenos o en una variable o
DERECHOS RESERVADOS
- 52 -
concepto y proporciona su descripción, son por lo tanto descriptivos y no se determina
causa – efecto.
Consecuencialmente, los autores antes mencionados señalan que las
investigaciones transeccionales o transversales recolectan datos en un solo momento en
un tiempo único. En concordancia, con las referencias anteriores Gambara (2002), indica
que los estudios no experimentales, no indican que el investigador se capacite para
probar sus hipótesis mediante el logro de conclusiones válidas acerca de las relaciones
entre las variables dependientes e independientes, se trata de describirlas tal como se
presentan en su contexto natural.
Sujetos de la Investigación
Población
En ésta investigación la población objeto de estudio estuvo conformada por dos
(2) unidades de análisis, una por un grupo de ocho (8) Supervisores que laboran en la
Supervisión Escolar Miranda; y la otra por treinta (30) Directivos de las Escuelas
Nacionales de las Parroquias Altagracia, San José, Faria, y Ana Maria Campos, del
Municipio Miranda del estado Zulia.
La población para Hernández y otros (2003; p.304), “es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con especificaciones”. Para Méndez (2001), es el conjunto
de personas, objetos o situaciones sobre los cuales se determinan las características que
lo identifican y que permiten investigar sobre ellas. Carrasco y Caldedero (2000; p.41), por
su parte coinciden en decir que, “es el universo o conjunto de todos los individuos
DERECHOS RESERVADOS
- 53 -
(objetos, personas, sujetos…) en los que se desea estudiar el fenómeno.
CUADRO Nº 2.
Distribución de la población
Nº DE SUJETOS
CARGO O ACTIVIDAD QUE DESEMPEÑA
SUBTOTAL
08 Supervisores 08
12 Directores 12
18 Subdirectores 18
TOTAL GENERAL
38
Fuente: Planilla de Registro Supervisión Escolar Miranda (2005)
Muestra
La muestra estará representada para los efectos de la siguiente investigación por
dos (2) grupos; uno conformado por ocho (8) supervisores que laboran en la Supervisión
Escolar Miranda y otro grupo de treinta (30) directivos de la Escuelas Nacionales de las
Parroquias Altagracia, San José, Faria y Ana Maria Campos del mismo municipio del
Estado Zulia, para éste caso la misma fue considerada como censal.
Para Hernández y otros (2003; p.206), la muestra es definida como “un subgrupo
de la población, para seleccionar la muestra deben delimitarse las características de la
población”. En el presente estudio, se consideró la totalidad de los supervisores (8) y
DERECHOS RESERVADOS
- 54 -
directivos (30), por lo restringido de su población. Este tipo de procedimiento se
denomina censo, que según Bisquerra (1997; p120) “se utiliza cuando la población es
restringida o cuando la intención del investigador así lo exige”. Igualmente Carrasco y
Caldedero (2000), señala que ante el tamaño de la población y tomando en cuenta los
resultados que se quieren lograr, los recursos con que se cuenta, la naturaleza de los
elementos que conforman la población en estudio y otros aspectos, el investigador debe
elegir si trabaja con todos los elementos que conforman la población censo o una parte
del subconjunto de ella.
Definición operacional de las variables
La variable Comunicación, es definida como un proceso fundamental para que el
supervisor logre establecer buenas relaciones con los subordinados, en éste debe
seleccionar los medios mas adecuados para evitar que interfieran en ellas barreras que
puedan afectar los intereses del grupo con el cual se comunica. En cuanto a la
operacionalización de la misma, ésta se llevará a cabo mediante la medición del
comportamiento de las dimensiones proceso de comunicación y barreras de
comunicación y sus respectivos indicadores, a través de la aplicación de un instrumento
denominado cuestionario.
La variable Cultura Organizacional, se define como el pilar fundamental sobre el
cual la institución se mantiene para alcanzar la competitividad, y se fundamenta en los
valores organizacionales que posee para hacer, que sus miembros hagan de ésta un
modelo de institución.
Operacionalmente las variables comunicación y cultura organizacional se
DERECHOS RESERVADOS
- 55 -
desarrollarán a través de las dimensiones e indicadores siguientes; Dimensión: Valores
Organizacionales y sus indicadores: Justicia, Pertenencia, Respeto, Calidad,
Compromiso, Honestidad, Normas gerenciales, Creencias sobre el modelo de institución y
Actitud.
Técnicas de recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos según Méndez y Moreno (1998; p146) son
“los medios empleados parea recolectar la información requerida para la investigación”.
En esta investigación se empleo la técnica de la encuesta, fundamentada en un
instrumento tipo cuestionario, dirigido a los supervisores y directivos de la Supervisión
Escolar Miranda.
Descripción del instrumento
En cuanto al Instrumento utilizado en este estudio se tiene el cuestionario que
según Hurtado y Toro (2001; p.90)) constituye “una forma concreta de la técnica de
indagación que logra que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujete a
determinadas condiciones”. El cuestionario contó de las siguientes partes: la primera parte
incluye la identificación de la Universidad, la población a la cual va dirigido y el propósito
del instrumento; en la segunda parte se presentarán las instrucciones generales para su
aplicación. La tercera parte contiene los ítems (51) que miden las variables a través de
los indicadores mediante cuatro alternativas de respuestas, las cuales fueron: siempre,
casi siempre, a veces y nunca. (ver anexo A y B)
El mismo fue debidamente estructurado y organizado en tres partes: una hoja
de presentación, la respectiva carta de solicitud de colaboración y las hojas de contenido
DERECHOS RESERVADOS
- 56 -
de los ítems, se les suministró a ocho (8) supervisores y a treinta (30) directivos de las
escuelas nacionales de las Parroquias Altagracia: Alejandro Fuenmayor, Maestro Marcos
Pereira Olivares, El Tablazo, Profesor Armando Cepeda, Simón Bolívar, Villa Hermosa, El
Carmen, Zonia Medina, El Cañito, Ballena, Mata Seca, El Araguaney y Wayüu; Parroquia
San José: Alirio Reyes; Parroquia Faria: Lisandro Faria, Las Verdes, Jagüey de Piedras,
Potrerito, Cooperativa Mauroa y Parroquia Ana Maria Campos: El Crespo, La Entrada, El
Rodeo, Ezequiel Zamora, La Quebrada y Guardaraya.
Propiedades psicosométricas
Una vez diseñado el instrumento, el mismo fue sometido a un estudio
técnico para la identificación de su validez y confiabilidad.
Validez
El instrumento será sometido a un proceso de validez de contenido. Al respecto
Hernández y otros (2003; p.243)) señalan, que la validez se refiere “ al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. La validez de contenido se
realizo a través de la consideración de expertos quienes aportaron sugerencias sobre la
relación y pertinencia de los indicadores con los ítems, así como las ambigüedades de las
preguntas con respecto al contexto de las variables. (ver anexo C )
Para ello, se entregó a los expertos un formato de validación y los instrumentos
en su primera versión del mismo la cual constaba de 60 ítems con sus respectivas tablas
de corrección, el cuestionario de validación, la solicitud de colaboración, así como la lista
de variables, objetivos, dimensiones e indicadores que conforman al mismo, luego de
DERECHOS RESERVADOS
- 57 -
aplicados se procedieron a revisar las correcciones y sugerencias, las cuales fueron
compartidas con el tutor, procediendo a corregir los cuestionarios.
Una vez revisado por los expertos dos de ellos consideraron de que se debían
eliminar nueve (9) de los ítems por cuanto los números 3, 4, 9, 26, 28, 30, 41, 56, 57 no
guardaban relación con los objetivos de la investigación y no tenían pertinencia con los
indicadores de la referida variable, de la misma manera los tres sugirieron agregar la
palabra clave al titulo de la investigación, de esa modo se procedió a elaborar un segundo
instrumento el cual quedó conformado por cincuenta y un (51) ítems y fue debidamente
aceptado y aprobado por los expertos.
Confiabilidad
La confiabilidad según Hernández y otros (2003; p.245)), “es el grado en el cual
las mediciones de un instrumento son precisa, estables y libres de errores”. En este
sentido, la confiabilidad del instrumento se determinó aplicando una prueba piloto a los 12
sujetos (entre supervisores, directores y subdirectores) fuera de la muestra, para realizar
el cálculo del estadístico Alfa Cronbach, ya que el instrumento tienen más de dos
variables. (ver anexo D)
Una vez aplicada la formula se obtuvieron los resultados siguientes:
51 35,78 rtt= _______ 1 - ________ rtt= 0.97 51 - 1 730
Es decir la confiabilidad del cuestionario aplicado a los supervisores fue de un
97%.
DERECHOS RESERVADOS
- 58 -
51 52,35 rtt= _______ 1 - ________ rtt= 0.96 51 - 1 890
La confiabilidad del cuestionario aplicado a los directivos fue de un 96%.
Plan de Análisis de Datos
Los datos provenientes del instrumento se organizarán por los grupos de
indicadores de cada dimensión, para así proceder de forma manual a agruparlos por las
frecuencias de respuestas emitidas por cada una de las poblaciones encuestadas. Luego
se procederá a construir los respectivos cuadros, gráficos de barras y torta, para
representar el total de frecuencias de respuestas logradas por cada alternativa referida.
El análisis correspondiente se hará de forma cualitativa a objeto de presentar una
información mas objetiva de la realidad.
Procedimientos
Primero se revisó la literatura correspondiente a las variables de estudio, para
así proceder a plantear y formular el problema de investigación, su delimitación y
objetivos. Luego se desarrolló el contexto teórico de las variables, se construyó el mapa
de operacionalización de las mismas y prosiguió a diseñar el instrumento de investigación
para someterlo a la validez y confiabilidad respectiva.
Una vez aplicado el mismo, se procedió a elaborar el plan de análisis de datos,
DERECHOS RESERVADOS
- 59 -
se diseñaron los cuadros y gráficos respectivos, se tabularon, analizaron y luego se
procedió a redactar el Capitulo III; para plasmar los resultados logrados para cada caso.
Finalmente, se hicieron las correcciones respectivas a cada capitulo, se
elaboraron las conclusiones, recomendaciones y las paginas preliminares que conforman
la investigación.
DERECHOS RESERVADOS
- 60 -
C A P I T U L O IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente capitulo se presentarán los análisis correspondientes a cada
grupo de indicadores que conforman las dimensiones de las respectivas variables,
mediante una representación porcentual de la frecuencia de respuestas logradas por las
poblaciones encuestadas, proyectadas a través de gráficos de barras (para el análisis
del cuestionario aplicado a los supervisores) y de torta (para el caso de los directivos) de
manera porcentual con valores que van desde cero (0%) hasta cien (100%).
Análisis de los Resultados del instrumento aplicado a los Supervisores y Directivos.
Tabla Nº 1. Dimensión: Elementos del proceso de comunicación.
Distribución porcentual del Indicador: Codificación del mensaje.
Fuente: Castillo, 2005
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS
S % CS % AV % n % T S % CS % AV % N % T
1 8 100 10 0 0 0 0 0 8 8 26,7 0 0 20 66,7 2 6,67 30
2 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 5 16,7 21 70 4 13,3 30
3 6 75 2 25 0 0 0 0 8 1 3,33 6 20 20 66,7 3 10 30
TOTAL 20 83 4 17 0 0 0 0 100 9 10 11 12 61 68 9 10 100
DERECHOS RESERVADOS
- 61 -
Gráfico Nº 1. Dimensión: Elementos del proceso de comunicación.
Distribución porcentual del Indicador: Codificación del mensaje.
83%
17%
0% 0%0
10
2030
40
50
6070
80
90
SIEMPRE CASISIEMPRE
A.VECES
NUNCA
SIERMRE10%
NUNCA10%
C. SIEMPRE12%
A. VECES68%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y grafico Nº 1, se presenta la distribución porcentual de la dimensión:
Elementos del proceso de comunicación, donde se evidencia que el 83% de la población
de supervisores dijo que siempre organizan las ideas antes de comunicar la información,
eligiendo para ello las palabras adecuadas y utilizando un lenguaje sencillo en el proceso
de comunicación con el personal directivo, mientras que el 17% dijo hacerlo casi siempre.
Con respecto a la respuesta de los directivos existe una clara contradicción con las
emitidas por los supervisores, por cuanto los directivos dijeron en un 68% algunas veces
los supervisores organizan las ideas antes de comunicárselas, eligen las palabras
adecuadas, para comunicarse con éstos por ende en esa medida utilizan un lenguaje
sencillo.
DERECHOS RESERVADOS
- 62 -
Tabla Nº 2. Distribución porcentual del indicador: Medios de Comunicación.
Gráfico Nº 2.
Distribución porcentual del indicador: Medios de Comunicación.
92%
8%
0% 0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SIEMPRE CASISIEMPRE
A. VECES NUNCA
NUNCA20%
SIEMPRE0% CASI SIMEPRE
10%
A. VECES70%
Fuente: Castillo, 2005
En esta ocasión se evidenció que un 90% de los supervisores manifestaron que
siempre utilizan el oficio escrito para comunicarse en las reuniones que realizan, aplican
la comunicación directa utilizando la sonrisa como medio de comunicación; y el 10% de
ellos dijeron hacerlo casi siempre. Por su parte los directivos la respuesta a la alternativa
algunas veces alcanzó un 70%, lo que indica que sólo en esa medida los directores
reciben de los supervisores, oficios escritos para comunicarse, aplicando la comunicación
directa algunas veces, utilizando la sonrisa como un medio o canal de comunicación.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % n % T S % CS % AV % N % T
4 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 1 3,33 26 86,7 3 10 30
5 2 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 3 10 19 63,3 8 26,7 30
6 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 5 16,7 18 60 7 23,3 30
TOTAL 20 92 2 8 0 0 0 0 100 0 0 9 10 63 70 18 20 100
DERECHOS RESERVADOS
- 63 -
Tabla Nº 3. Distribución porcentual del indicador: Decodificación del mensaje.
Gráfico Nº 3. Distribución porcentual del indicador: Decodificación del mensaje.
92%
8%
0% 0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SIEMPRE A. VECES
A. VECES24%
C. SIMEPRE10%
SIEMPRE0%
NUNCA66%
Fuente: Castillo, 2005
El 90% de la población (la mayoría) de supervisores manifestaron que siempre
procuran que sus planteamientos sean interpretados con claridad, produciendo mensajes
sencillos, reforzando y afianzando las decisiones de los directivos al momento de
decodificar un mensaje. En cuanto a los directivos se evidencia en su mayoría, 65%,
dijeron que nunca los supervisores procuran que sus planteamientos sean interpretados
claramente, ya que estos mensajes no traducen sencillez ni afianzan las decisiones de los
directivos.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % n % T S % CS % AV % N % T
7 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 3 10 3 10 24 80 30
8 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 0 0 10 33,3 20 67 30
9 6 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 6 20 9 30 15 50 30
TOTAL 22 92 2 8 0 0 0 0 100 0 0 9 10 22 24 59 66 100
DERECHOS RESERVADOS
- 64 -
Tabla Nº 4. Distribución porcentual del indicador: Retroinformación.
Gráfico Nº 4. Distribución porcentual del indicador: Retroinformación.
79%
8% 13%
0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SIEMPRE CASISIEMPRE
A.VECES
NUNCA NUNCA70%
SIEM PRE0%
C. SIM EPRE0%
A. VECES30%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y gráfico Nº 4, se evidencia que el 79% de la población de
supervisores demostró que siempre se asegura que sus mensajes sean captados,
analizando las reacciones observadas por los directivos, comunicando ideas a éstos para
fortalecer sus valores personales, mientras que el 11% dijo hacerlo casi siempre y solo el
10% algunas veces. En cuanto a los Directivos se aprecia que dijeron en un 70% que
nunca los supervisores se aseguran de que los mensajes que emiten a éstos, sean
captados con claridad, pues no son sencillos y las ideas que producen nunca fortalecen
sus valores personales.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
10 8 75 1 13 1 13 0 0 8 0 0 0 0 0 0 29 96,7 30
11 5 62,5 1 13 2 25 0 0 8 0 0 0 0 17 56,7 10 66,7 30
16 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 10 33,3 14 46,7 30
TOTAL 19 79 2 8 3 13 0 0 100 0 0 0 0 27 30 63 70 100
DERECHOS RESERVADOS
- 65 -
Tabla Nº 5. Dimensión: Barreras de la Comunicación.
Distribución porcentual del Indicador: Sentido de superioridad.
Gráfico Nº 5.
Distribución porcentual del Indicador: Sentido de superioridad.
63%
25%
13%
0%0
10
20
30
40
50
60
70
SIEMPRE CASISIEMPRE
A. VECES NUNCA
A. VECES21%
C. SIMEPRE79%
SIEMPRE0%
NUNCA0%
Fuente: Castillo, 2005
En esta ocasión el indicador Sentido de superioridad alcanzó un 63% de las
frecuencias de respuestas, con respecto a la alternativa Siempre, lo cual indicó que los
supervisores en su mayoría disimulan la jerarquía que poseen al momento de transmitir
decisiones a los directivos, los orientan hacia una cultura participativa proyectándose en
su discurso como un integrante mas del grupo. Con respecto a la respuesta de los
directivos se aprecia en un 79%, que los supervisores muestran casi siempre su jerarquía
al transmitir decisiones demostrándola en su discurso cuando orienta a éstos hacia una
cultura organizacional, mientras que el 21% dijo que lo hacen algunas veces.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
13 6 75 1 12,5 1 12,5 0 0 8 0 0 26 86,7 4 13.3 0 0 30
14 5 62,5 2 25 1 12,5 0 0 8 0 0 24 80 6 20 0 0 30
15 4 50 3 37,5 1 12.5 0 0 8 0 0 21 70 9 30 0 0 30
TOTAL 15 63 6 25 3 13 0 0 100 0 0 71 79 19 21 0 0 100
DERECHOS RESERVADOS
- 66 -
Tabla Nº 6. Distribución porcentual del indicador: Conflicto de intereses.
Gráfico Nº 6.
Distribución porcentual del indicador: Conflicto de intereses. 79%
17%
4%0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SIEMPRE A. VECES
NUNCA86%
SIEMPRE0%
C. SIMEPRE0%
A. VECES14%
Fuente: Castillo, 2005
En esta oportunidad se evidenció que los Supervisores que laboran en la
Supervisión Escolar Miranda en un 79% tratan siempre los conflictos de intereses de los
directivos, permitiendo que estos planteen sus opiniones escuchando sus inquietudes y
aclarando sus dudas; mientras que el 17% de ellos lo hace casi siempre y solo el 4%
algunas veces. En cuanto a las respuestas de los directivos se aprecia que un 86% los
supervisores nunca disienten las opiniones de los directivos, aperturan mensajes para
escuchar las inquietudes de éstos y controlar las reacciones imprevistas.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
16 6 75 1 12,5 1 12,5 0 0 8 0 0 0 0 1 3,33 29 96,7 30
17 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 0 0 7 23,3 23 76,7 30
18 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 5 16,7 25 83,3 30
TOTAL 19 79 4 17 1 4 0 0 100 0 0 0 0 13 14 77 86 100
DERECHOS RESERVADOS
- 67 -
Tabla Nº 7. Distribución porcentual del indicador: Concepto de Cooperación.
Gráfico Nº 7.
Distribución porcentual del indicador: Concepto de Cooperación
75%
25%
0% 0%0
10
20
30
40
50
60
70
80
SIEMPRE A. VECES
A. VECES29%
C. SIMEPRE
0%SIEMPRE
0%
NUNCA71%
Fuente: Castillo, 2005
En esta ocasión se demostró que en su mayoría; es decir el 75% de los
supervisores siempre cooperan con los directivos a plasmar sus ideas, orientándolos con
honradez y procurando que los mensajes sean coincidentes con los objetivos que éstos
poseen. Con respecto a los directivos se evidencia en un 71%, que los supervisores
nunca cooperan con ellos a plasmar sus ideas, por tanto nunca orientan con honradez sus
ideas y en esa medida no procuran que los mensajes que emiten sean coincidentes con
los objetivos que éstos se proponen.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
19 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 4 13,3 26 86,7 30
20 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 0 0 9 30 21 70 30
21 5 62,5 3 37,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 13 43,3 17 56,7 30
TOTAL 18 75 6 25 0 0 0 0 100 0 0 0 0 26 29 64 71 100
DERECHOS RESERVADOS
- 68 -
Grafico Nº 8. Distribución porcentual del indicador: Intereses conferidos.
Grafico Nº 8. Distribución porcentual del indicador: Intereses conferidos.
92%
8%
0% 0%0
102030405060708090
100
SIEMPRE A. VECES
NUNCA61%
SIEMPRE0%
C. SIMEPRE0% A. VECES
39%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y el grafico Nº 8, se evidencia que el 92%, casi la mayoría de las
respuestas emitidas por los Supervisores dijeron que siempre permiten que los directivos
participen de su discurso, así mismo, toma como referencia las opiniones que estos
poseen haciendo discursos formales. De acuerdo a los directivos se evidencia en un 61%,
que nunca los supervisores les permiten que participen en el discurso, pues éstos no
hacen referencia hacia los créditos u opiniones que puedan aportar.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS
S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
22 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 13 43,3 17 56,5 30
23 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 13 43,3 17 56,7 30
24 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 9 30 21 70 30
TOTAL 22 92 2 8 0 0 0 0 100 0 0 0 0 35 39 55 61 100
DERECHOS RESERVADOS
- 69 -
Tabla Nº 9. Dimensión: Valores organizacionales.
Distribución porcentual del indicador: Justicia.
Gráfico Nº 9. Distribución porcentual del indicador: Justicia.
83%
17%
0% 0%0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SIEMPRE A. VECES
A. VECES39%
C. SIMEPRE0%SIEMPRE
0%
NUNCA61%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y el gráfico Nº 9, se evidencia que el 83% de los Supervisores, dijeron
siempre ser justos en sus planteamientos, ya que permiten a los grupos actuar libremente
y propician el debate democrático. Al respecto a las respuestas de los directivos, un 61%
respondieron que nunca los supervisores son justos en sus planteamientos, por cuanto no
les permiten conducirse libremente ni propiciar el debate democrático.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
25 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 7 23,3 24 80 30
26 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 13 43,3 17 56,7 30
27 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 0 0 15 50 14 46,7 30
TOTAL 20 83,3 4 16,7 0 0 0 0 100 0 0 0 0 35 39 55 61 100
DERECHOS RESERVADOS
- 70 -
Tabla Nº 10. Distribución porcentual del indicador: Pertenencia
Gráfico Nº 10. Distribución porcentual del indicador: Pertenencia
71%
21%
8%0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SIEMPRE CASISIEMPRE
A.VECES
NUNCA
NUNCA78%
SIEMPRE0%
C. SIMEPRE0%
A. VECES22%
Fuente: Castillo, 2005
En esta ocasión la población encuestada de supervisores, dijo en un 71% que
siempre estimula entre los directivos el deseo de trabajar por la institución, identificándose
con los sentimientos de los directivos y comprometiéndose con ésta, mientras que el 21%
dijo casi siempre hacerlo y el 8% dijo hacerlo algunas veces. De acuerdo a las
respuestas de los directivos un 78% dijeron que los supervisores nunca estimulan su
deseo de trabajar por la institución, ya que no se identifican con los sentimientos que
éstos poseen, por lo tanto nunca los comprometen con la institución.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
28 6 75 2 12,5 1 12,5 0 0 8 0 0 0 0 1 3.33 29 96,7 30
29 5 62,5 1 25 1 12,5 0 0 8 0 0 0 0 8 26,7 22 73,3 30
30 6 75 2 25 0 0 0 0 8 0 0 0 0 11 36.6 19 63,3 30
TOTAL 17 71 5 21 2 8 0 0 100 0 0 0 0 20 22 70 78 100
DERECHOS RESERVADOS
- 71 -
Tabla Nº 11. Distribución porcentual del indicador: Respeto.
Grafico Nº 11.
Distribución porcentual del indicador: Respeto.
92%
8%
0% 0%0
102030405060708090
100
SIEMPRE A. VECES
A. VECES44%
C. SIMEPRE
0%SIEMPRE
0%
NUNCA56%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y el gráfico Nº 11 se aprecia que un alto porcentaje, es decir el 92%
de la población de supervisores dijo que siempre informa a los directivos mensajes
respectivos afianzando la unidad entre el grupo, respetando sus decisiones. En el caso de
los directivos, la alternativa nunca, alcanzó un porcentaje de 56%, mientras que algunas
veces alcanzó un 44%, lo que indica que ellos en su mayoría expresaron, que los
supervisores nunca informan mensajes en consideración a las expectativas que éstos
poseen, en esa misma medida nunca afianzan la unidad entre el grupo, por tanto no
respetan las decisiones de los mismos.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
31 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 6 20 24 80 30
32 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 15 50 15 50 30
33 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 19 63,3 11 36,7 30
TOTAL 22 92 2 8 0 0 0 0 100 0 0 0 0 40 44 50 56 100
DERECHOS RESERVADOS
- 72 -
Tabla Nº 12. Distribución porcentual del indicador: Calidad.
Gráfico Nº 12.
Distribución porcentual del indicador: Calidad.
67%
29%
4%0%
0
10
20
30
40
50
60
70
SIEMPRE CASISIEMPRE
A. VECES NUNCA
NUNCA56%
SIEMPRE0%
C. SIMEPRE
0% A. VECES44%
Fuente: Castillo, 2005
En la tabla y el gráfico Nº 12 se aprecia que los supervisores en un 67%
expresaron siempre reconocer la capacidad de actuación de los directivos, puesto que
flexibilizan la forma de actuar de los mismos e indagan el conocimiento que éstos poseen.
El 44% de la población de directivos, respondió que los supervisores algunas veces
reconocen la capacidad de actuación de los directivos, flexibilizan su forma de actuar e
indagan los conocimientos que poseen, mientras que la mayoría, es decir; el 56% dijo que
éstos nunca lo hacen.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
34 4 50 3 37,5 1 12,5 0 0 8 0 0 0 0 11 36,7 19 63,3 30
35 4 50 4 50 0 0 0 0 8 0 0 0 0 14 46,7 16 53,3 30
36 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 15 50 15 50 30
TOTAL 16 67 7 29 1 4 0 0 100 0 0 0 0 40 44 50 56 100
DERECHOS RESERVADOS
- 73 -
Tabla Nº 13. Distribución porcentual del indicador: Compromiso.
Gráfico Nº 13.
Distribución porcentual del indicador: Compromiso. 58%
42%
0%0
10
20
30
40
50
60
SIEMPRE CASISIEMPRE
A. VECES NUNCA
0%
A. VECES34%
C. SIMEPRE7%
SIEMPRE0%
NUNCA59%
Fuente: Castillo, 2005
Se aprecia que los supervisores en un 58% manifestaron que siempre refuerzan
el compromiso que tienen con la institución, se identifican con sus responsabilidades
institucionales y sugieren ideas para el cambio en la escuela, mientras que el 42% de
estos dijo hacerlo casi siempre. En los directivos se aprecia que la alternativa que mayor
porcentaje alcanzó fue la de nunca, con un 59%, seguida de la alternativa algunas veces
con un 34% y luego con un 7% por la alternativa casi siempre, lo cual se evidenció que los
supervisores nunca fortalecen el compromiso que tienen por dar a conocer la misión de la
institución, por tanto no se identifican con las responsabilidades institucionales ni sugieren
ideas para fortalecer la visión de las escuelas que supervisan.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
37 7 87,5 1 12.5 0 0 0 0 8 0 0 1 3.33 9 30 20 66,7 30
38 4 50 4 50 0 0 0 0 8 0 0 3 10 11 36,7 16 53,3 30
39 3 37.5 5 62,5 0 0 0 0 8 0 0 2 6.67 11 36,7 17 66,7 30
TOTAL 14 58 10 42 0 0 0 0 100 0 0 6 7 31 34 53 59 100
DERECHOS RESERVADOS
- 74 -
Tabla Nº 14. Distribución porcentual del indicador: Honestidad.
Gráfico Nº 14.
Distribución porcentual del indicador: Honestidad.
92%
8%
0%0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SIEMPRE A. VECES
0%
NUNCA46%
SIEMPRE0%
C. SIMEPRE
6% A. VECES48%
Fuente: Castillo, 2005
En esta ocasión se aprecia que el 92% de los supervisores encuestados dijeron
que siempre hacen planteamientos sinceros y honestos en su discurso, demostrando
solidaridad en sus conversaciones con los directivos. Se evidenció que el 48% de los
directivos dijeron, que algunas veces los supervisores les hacen planteamientos sinceros,
se muestran con honestidad en su discurso y demuestran solidaridad en su conversación,
mientras que el 46% de éstos dijeron que nunca lo hacen y solo el 6% dijo que casi
siempre lo hacen.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
40 7 87,5 1 12.5 0 0 0 0 8 0 0 1 3.33 15 50 14 46,7 30
41 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 13 43.3 17 56,7 30
42 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 5 16,7 15 50 10 33,3 30
TOTAL 22 92 2 8 0 0 0 0 100 0 0 6 6 43 48 41 46 100
DERECHOS RESERVADOS
- 75 -
Tabla Nº 15. Distribución porcentual del indicador: Normas gerenciales.
Gráfico Nº 15. Distribución porcentual del indicador: Normas gerenciales.
96%
4% 0%0
102030405060708090
100
SIEMPRE A. VECES
0%
A. VECES59%
C. SIMEPRE
11%
SIEMPRE0%NUNCA
30%
Fuente: Castillo, 2005
En esta tabla y gráfico se aprecia que el 96% de los supervisores opinaron que
siempre indican las normas a seguir, ajustándose a las reglas de la institución y sugieren
a los directivos el cumplimiento de éstas. Se evidencia que los directivos expresaron en
un 59% que algunas veces los supervisores len indican las normas a seguir en la
institución y les sugieren el cumplimiento de la normas de la escuela. Mientras que el 30%
dijo que nunca lo hacen y el 11% dijo que lo hacen casi siempre.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
43 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 5 16,7 15 50 10 33,3 30
44 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 3 10 20 66,7 7 23,3 30
45 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 2 6,7 18 60 10 33,3 30
TOTAL 23 96 1 4 0 0 0 0 100 0 0 10 11 53 59 27 30 100
DERECHOS RESERVADOS
- 76 -
Tabla Nº 16. Distribución porcentual del indicador: Creencias sobre el modelo de institución.
Gráfico Nº 16. Distribución porcentual del indicador: Creencias sobre el modelo de institución.
96%
4%0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SIEMPRE A. VECES
0%
A. VECES49%
C. SIMEPRE
0%SIEMPRE
0%
NUNCA51%
Fuente: Castillo, 2005
En ésta ocasión se demostró que en un 96% de las respuestas, se apreció que
los supervisores motivan a los directivos a creer en la institución, les permiten hablar
sobre la realidad de la misma y aceptan las creencias que éstos tienen sobre la misma.
Se evidenció que el 51% de los directivos expresaron que nunca los supervisores los
motivan a creer en la institución; en esa medida les permiten hablar de la institución y a
aceptar las creencias que éstos tienen de la misma. Sin embargo, el 49% de éstos es
decir casi la mitad dijo lo contrario.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
46 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 7 23,3 23 76,7 30
47 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 16 53,3 14 46,7 30
48 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 21 70 9 30, 30
TOTAL 23 96 1 4 0 0 0 0 100 0 0 0 0 44 49 46 51 100
DERECHOS RESERVADOS
- 77 -
Tabla Nº 17. Distribución porcentual del indicador: Actitud.
Gráfico Nº 17. Distribución porcentual del indicador: Actitud
71%
13%
0%0
10
20
30
40
50
60
70
80
SIEMPRE A. VECES
17%
A. VECES21%
C. SIMEPRE63%
SIEMPRE16%
NUNCA0%
Fuente: Castillo, 2005
En ésta oportunidad se aprecia que la alternativa siempre logró un porcentaje del
71%, lo que corrobora que los supervisores expresaron, dan pautas a los directivos para
conducir la institución, orientando su comportamiento ya que el discurso asume una
actitud amistosa. Se aprecia que la alternativa casi siempre alcanzó un 63% del
porcentaje estimado, lo que significa que esa medida los directivos estuvieron de acuerdo
en decir que casi siempre los supervisores fijan las pautas para conducir la institución,
señalan el comportamiento de ellos y en su discurso asumen actitudes de inspección.
Mientras que el 21% expresaron que lo hacen algunas veces y el 11% lo hace siempre.
SUPERVISORES DIRECTIVOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
ITEMS S % CS % AV % N % T S % CS % AV % N % T
49 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 7 23,3 23 76,7 30
50 8 100 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 16 53,3 14 46,7 30
51 7 87,5 1 12,5 0 0 0 0 8 0 0 0 0 21 70 9 30, 30
TOTAL 23 96 1 4 0 0 0 0 100 0 0 0 0 44 49 46 51 100
DERECHOS RESERVADOS
- 78 -
Discusión de los resultados.
Una vez hecho los análisis correspondientes a los indicadores codificación del
mensaje, medios o canales de comunicación, decodificación del mensaje y
retroinformación, correspondientes a la dimensión Elementos del proceso de
comunicación ; se visualizó una clara contradicción entre los juicios emitidos por los
Supervisores y los emitidos por los Directores y Subdirectores de las Escuelas Nacionales
del Municipio Escolar Miranda, por cuanto los supervisores en su mayoría expresaron
que siempre organizan sus ideas, eligen palabras adecuadas, usan un lenguaje sencillo,
se valen del oficio escrito y utilizan la sonrisa como medio de comunicación al momento
de dar información a los Directores; mientras que éstos opinaron que solo algunas veces
lo hacen.
Asimismo, también se apreció que los Supervisores nunca procuran hacer sus
planteamientos con sencillez, lo que hacen que los Directivos no afiancen las decisiones
que deben tomar y coartan el fortalecimiento de sus valores personales.
Lo planteado anteriormente como problemática institucional, es una clara
evidencia de la existencia de Supervisores en las Escuelas Básicas del Municipio
Miranda, generadores de una comunicación poco significativa con respecto a los
Directivos, de allí que no existe un proceso de retroinformación entre ambos.
En cuanto a los Indicadores que constituyeron la Dimensión Barreras de la
comunicación, tales como el sentido de superioridad, conflicto de intereses, concepto de
cooperación e intereses conferidos; se evidenció una clara contradicción con respecto a
las respuestas emitidas por los Supervisores y las dadas por los Directores y
DERECHOS RESERVADOS
- 79 -
Subdirectores, ello hace pensar que aún los directivos ven en los Supervisores escolares
un sentido de superioridad que hace posible la creación de conflictos al no escuchar las
inquietudes de éstos, y no cooperar lo suficiente para lograr los objetivos que ambos se
proponen.
Ello claramente evidencia lo señalado por Goldhaber (1999) refiere, que se
entiende por barreras de la comunicación a aquellos factores que impiden a la misma,
deformando el mensaje y obstaculizando el proceso general de ésta. De igual forma
coinciden dichos resultados con los señalamientos del autor antes mencionado, cuando
éste refiere que el sentido de superioridad hace que el supervisor se sienta superior al
directivo, no se comunica libremente con éste por que cree que no es necesario hacerlo.
Con respecto a la Dimensión Valores Organizacionales se apreció una
mediana coincidencia entre las respuestas emitidas por los supervisores y las emitidas
por los directivos en lo que concierne a los indicadores: Honestidad, Normas Generales y
Actitud, por cuanto los primeros dijeron en porcentajes muy altos que siempre son
honestos en los planteamientos que hacen en su discurso demostrando solidaridad, e
indicando las normas a seguir y las reglas institucionales, así como en la actitud que
demuestran en su comportamiento mientras que los directores y subdirectores asumieron
en porcentajes que van desde 48 a 63% que algunas veces lo hacen.
En ese sentido, se corresponden dichos resultados con los planteamientos
hechos por Chiavenato (2000) al indicar que los valores son los cimientos de cualquier
cultura organizacional, definiendo el éxito en términos concretos para los grupos de
individuos y estableciendo normas para la organización. Resultados estos claramente
relacionados con las conclusiones arrojadas por Faría (2003) al indicar que la Cultura y
DERECHOS RESERVADOS
- 80 -
el Clima Organizacional, hace que los empleados se identifiquen con la organización y la
sientan parte de su vida.
Sin embargo, al confrontar los resultados obtenidos por los indicadores
pertenencia, respeto, calidad, compromiso, creencias sobre el modelo de institución y
justicia, se apreció una clara contradicción entre ambos resultados, lo que hace pensar
que no está siendo lo suficientemente significativo en dichas escuelas el que los
supervisores estimulen entre los directivos el deseo de trabajar por la institución, los
ayuden a identificarse con ésta, flexibilizando la forma de actuar y afianzando el
compromiso que tienen con la misma. Por cuanto los directivos señalaron que éstos no le
permiten actuar libremente ni propiciar el debate democrático, ni tampoco fortalecer el
compromiso por dar a conocer la misión y la visión de la escuela.
Por tanto, los mismos fueron contradictorios a los señalamientos hechos por
Cuellar (2003) quien refiere, que la Cultura cumple varias funciones dentro de la
organización transmitiendo un sentido de identidad a sus miembros, que hace que éstos
sientan que la institución les pertenece y trabajen por ella. Consecuencialmente, los
resultados fueron contrapuestos a las ideas de Ortega (2002), al referir que a través de la
Cultura Organizacional se enfoca y se racionaliza el compromiso del supervisor con
respecto a la institución educativa.
DERECHOS RESERVADOS
- 81 -
CONCLUSIONES
Una vez analizados y confrontados los resultados arrojados por el instrumento
aplicado a Supervisores, Directivos y Subdirectores en la Supervisión Escolar Miranda del
Estado Zulia, se concluye con los siguientes aspectos:
Que la Comunicación como factor clave para la Cultura Organizacional en dicha
Supervisión no es lo suficientemente significativa para que los directores y subdirectores
afiancen y racionalicen el compromiso que tienen para con la institución y la cultura que
ésta debe prevalecer como institución social.
El proceso de comunicación en la Supervisión Escolar Miranda se ve afectado
con respecto a la percepción de los Directivos cuando admiten que los supervisores no
codifican mensajes, ni utilizan los medios o canales de comunicación adecuados, ni
ofrecen retroinformación en los planteamientos que hacen, para informar asuntos
institucionales, lo que afecta considerablemente las decisiones de los directivos y coartan
el fortalecimiento de sus valores personales.
Una de las barreras que intervienen en la comunicación generada en la
Supervisión Escolar Miranda, es el sentido de superioridad que los Supervisores
demuestran a Directivos al momento de comunicarse con éstos e inclusive afecta el logro
de los objetivos que ambos se proponen, generando conflicto de interés entre ambos.
Los valores de la Cultura Organizacional en la Supervisión Escolar Miranda no
han sido lo suficientemente afianzados para que los Supervisores hayan logrados altos
niveles de pertenencia, respeto, compromiso y creencia sobre el modelo de institución
DERECHOS RESERVADOS
- 82 -
que poseen o desearían tener, ni para que éstos den a conocer la misión y visión de la
escuela.
DERECHOS RESERVADOS
- 83 -
RECOMENDACIONES
Realizar jornadas de convivencia institucional propicios para el intercambio de
ideas, motivaciones, el reforzamiento de valores personales y culturales.
Revisar los canales y medios de comunicación generados por ambos actores
para así eliminar las barreras que puedan originar entre Supervisores, Directores y otros
grupos, que deterioran la Cultura Organizacional que ha caracterizado a la escuela como
institución social. De tal manera que se generen ambientes propicios al dialogo, el
intercambio de ideas y el acuerdo de forma positiva.
Propiciar el intercambio de ideas bajo el debate flexible y democrático a fin de
eliminar los conflictos de interés que se puedan presentar en cada actor al momento de
recibir información que carezca de sencillez y claridad.
Revisar las nuevas políticas emanadas del Ministerio de Educación y
Deportes sobre las funciones y competencias del Supervisor Escolar a fin de que éstas se
puedan llevar a la práctica educativa ya que, el supervisar efectivamente requiere
planificar, organizar, dirigir, ejecutar, retroalimentar constantemente; exigiendo constancia,
dedicación, perseverancia siendo necesario poseer características individuales en la
persona que cumple esta misión.
DERECHOS RESERVADOS
- 84 -
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Aparici, Roberto. (2003) Comunicación educativa en la sociedad de la información. UNED,
Madrid.
Berlo D. (2000). El proceso de la comunicación: Introducción a la teoría y a la práctica. 2º edición. Editorial El Ateneo, Buenos Aires.
Bisquerra, R. (1997). Método de investigación educativa. Guía practica. Ediciones CEAC. Barcelona – España.
Carrasco, J. y Calderero, J. (2000). Aprendo a investigar en educación, Ediciones RIALP. Madrid, España.
Centro de Investigaciones Culturales y educativas “CICE” (1999). Informe sobre gestión del supervisor en la implantación de Proyectos Pedagógicos de Aula. Municipio Miranda, estado Zulia.
Clampitt, Ph. (2000). La comunicación para una gerencia eficiente. Sage Publications.
Codina, A. (2002). Las habilidades de comunicación en el trabajo directivo. Economía y Desarrollo. Nº 2. Vol. 131. México.
Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Caracas –
Venezuela. Conill, J. (2001) Globalización, Ética Económica. Razón y fe: Revista hispanoamericana
de cultura. Tomo 243. España Cuellar, H. (2003). Los Valores ¿Existen?. Universidad Panamericana, México. Chiavenato, A. (2000). Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ta Edición.
Mc Graw Hill. Daft, R. (2004). Teoría y diseño organizacional. Thomson Editores. México. Diez, E. (1999). La estrategia del caracol: un cambio cultural en una organización
educativa. Editorial Oikos-Tau. Barcelona, España ……… (2001). Organización escolar. Características, teorías y objetivos. Editorial
Ediversitas. Sevilla, España. Dubrin A. (2000) Fundamentos de Administración. 5º Edición. Thomson Editores. México. Faria, A. (2003) La cultura organizacional y el clima organizacional en la Intendencia del
Municipio Miranda. Trabajo de grado para optar al titulo de Licenciado en Administración de Empresas. U.N.E.R.M.B. Los Puertos de Altagracia.
DERECHOS RESERVADOS
- 85 -
Fernández Collado C. (2002). La comunicación en las organizaciones. Trillas. México.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2003). Metodología de la investigación (3a ed.). México: McGraw-Hill.
Hurtado, I. y Toro, J. (2001). Paradigmas y Métodos de Investigación en tiempos de cambio. Valencia, Venezuela.
Gambara, H. (2002). Diseño de Investigaciones. Cuaderno de prácticas. Madrid: McGraw Hill.
García, S. (2002). Dirección por valores. La Habana. Editorial Revolucionaria
Godoy, Y. y Maldonado. (2001) El Proceso de la Comunicación escolar y su incidencia en la calidad de la Educación Básica. Trabajo de Pregrado U.N.E.R.M.B. Los Puertos de Altagracia.
Goldhaber G. (1999). Comunicación Organizacional. Ediciones Diana. México. González, C. (2000). La comunicación efectiva. 2º Edición. Editorial ISEF. México. Guédez V. (2001) Gerencia, Cultura y Educación. 5ta Edición. Editorial Fondo Editorial
Tropykos. Kinicki A. y Kreitner R. (2003). Comportamiento organizacional: concepto, problemas y
prácticas. 2da Edición. McGraw Hill. Interamericana de México. Ley Orgánica de la Educación y su Reglamento. (1999) Gaceta Oficial N° 36.787 Méndez, Carlos (2001). Metodología, diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Editorial Mc Graw Hill. 3a edición, Bogotá. Méndez y Moreno (1998). Investigación científica. Editorial Oikos-Taw. España. Mota K. y Zambrano D. (2003). La cultura organizacional como elemento de cambio en el
Hospital Hugo Parra León. Trabajo de Pregrado. Programa Gerencia.UNERMB. Los Puertos.
Nosnik, A. (2000). Comunicación productiva: Un nuevo enfoque teórico. Revista Razón y
Palabra. Nº 34. México.
Ortega, J. G. (2002). Ética y Valores: Sociedad, Trabajo y Valores. Consulta en línea www.usec.cl/eticayvaloresgines.doc
Paredes, M. (2003). La cultura Organizacional y la satisfacción laboral en el recurso humano del Instituto de Cultura Ramón García Oliveros del Municipio Miranda. Programa Administración de Empresas U.N.E.R.M.B. Los Puertos de Altagracia.
DERECHOS RESERVADOS
- 86 -
Pereira D. y Anciani L. (2002). La comunicación como factor de incidencia en el
desempeño del personal docente de la escuela El Tablazo. UNERMB. Los Puertos. Pérez G. Rafael A. (2001) Estrategias de la comunicación. 2º Edición. Editorial Ariel.
Barcelona.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Ed. Prentice Hall, México.
Sebastián, C. (2001). La comunicación emocional. Prentice Hall, Pearson Educación. Serna, H. (2000). Gerencia Estratégica. Caracas, Ediciones Global S.A. Sotelo C. (2001). Introducción a la comunicación institucional. 1º Edición. Editorial Ariel. Tamayo y Tamayo, M. (2000). El proceso de la investigación científica. Noriega Editores.
México. Urdaneta, Y. (2001) Relación de la organización y los equipos de trabajo en la Calidad de
la Educación en la Institución de la Educación Básica. Trabajo de Pregrado U.N.E.R.M.B. Los Puertos de Altagracia.
West, R. y Turner, L. (2005). Teoría de la comunicación: Análisis y aplicación. 1ra edición
en español. McGraw Hill Interamericana de España.
DERECHOS RESERVADOS
- 87 -
DERECHOS RESERVADOS
- 88 -
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS SUPERVISORES
DERECHOS RESERVADOS
- 89 -
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA: SUPERVISIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL COCU-MC05
Dirigido al los Supervisores
Tutor Académico Autor MSc. Lorena Piñero Mayela Castillo de Hernández
Maracaibo, 5 de julio de 2005
DERECHOS RESERVADOS
- 90 -
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA: SUPERVISIÓN EDUCATIVA
CIUDADANO(A) SUPERVISOR(A) ________________________________________. Para el desarrollo del trabajo de investigación
denominado LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR, se considera como
apoyo a la técnica de recolección de datos, el siguiente
cuestionario para proceder a la evaluación del comportamiento
de las variables COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es por ello, que le solicito a usted se sirva leer cada
una de las preguntas que a continuación se presentan y
responder de manera ajustada a la realidad, de lo cual
depende la veracidad y autenticidad de los resultados de la
investigación. Toda información será manejada con absoluta
reserva.
Lea detenidamente y coloque una “X” en la alternativa
que considere necesaria.
Agradeciendo altamente la contribución que pueda aportar
a este estudio, quedo de ud,
Atentamente,
Mayela Castillo de Hernández
DERECHOS RESERVADOS
- 91 -
DATOS PERSONALES Y ACADEMICOS
Edad:
Sexo:
Nivel Académico
Especifique:
Menos de 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años 51 y más
Femenino Masculino
Bachiller docente Licenciado Especialista Magíster Doctor Ph.D Otros
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Se encuentra actualmente estudiando
Si ( ) No ( )
Especifique: _________________________________________________
Experiencia directiva: De 1 a 10 años ( ) De 11 a 20 años ( ) De 21 a 30 años ( ) Más de 31 años ( )
DERECHOS RESERVADOS
- 92 -
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO COCU-MC05
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Dirigido a los Directivos que laboran en las Escuelas Nacionales de las Parroquias
Altagracia, San José, Faría y Ana Maria Campos del Municipio Miranda
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: ELEMENTOS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN INDICADOR: CODIFICACIÓN DEL MENSAJE
SIEM
PR
E
CAS
I SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
VE
CE
S
NU
NC
A
01 El Supervisor organiza las ideas antes de comunicar la información?
02 El Supervisor elige las palabras adecuadas para comunicarse con el personal directivo?
03 El Supervisor utiliza el lenguaje sencillo para comunicarse con el personal directivo?
INDICADOR: MEDIOS DE COMUNICACIÓN
04 El Supervisor utiliza el oficio escrito para comunicarse?
05 El Supervisor en las reuniones aplica la comunicación directa?
06 El Supervisor en las reuniones utiliza la sonrisa como un medio de comunicación?
INDICADOR: DECODIFICACIÓN DEL MENSAJE
07 El Supervisor procura que sus planteamientos sean interpretados claramente?
08 El Supervisor procura que los mensajes emitidos se traduzcan con sencillez?
09 El Supervisor refuerza planteamientos para afianzar las decisiones de los directivos?
INDICADOR: RETROINFORMACIÓN 10 El Supervisor se asegura que sus mensajes sean captados
por los directivos?
11 El Supervisor analiza las reacciones observadas en los grupos de directivos?
12 El Supervisor comunica ideas a los directivos para fortalecer sus valores personales?
DERECHOS RESERVADOS
- 93 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
INDICADOR: SENTIDO DE SUPERIORIDAD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
13 El Supervisor muestra su jerarquía al momento de transmitir decisiones?
14 El Supervisor en su discurso demuestra jerarquía para orientar a los directivos hacia una cultura participativa?
15 El Supervisor se proyecta usted en su discurso como un integrante mas del grupo?
INDICADOR: CONFLICTO DE INTERESES 16 El Supervisor discute las opiniones de los directivos?
17 El Supervisor apertura su mensaje escuchando las inquietudes de los directivos?
18 El Supervisor dirige mensajes para controlar reacciones imprevistas?
INDICADOR: CONCEPTO DE COOPERACIÓN
19 El Supervisor coopera con los directivos a plasmar sus ideas?
20 El Supervisor orienta con honradez las ideas plasmadas por los directivos?
21 El Supervisor procura que los mensajes que emite sean coincidentes con los objetivos de los directivos?
INDICADOR: INTERESES CONFERIDOS 22 El Supervisor permite que los directivos durante el discurso
puedan participar?
23 El Supervisor hace el discurso tomando como referencia las creencias de los directivos?
24 El Supervisor hace discursos formales para comunicar mensajes en la institución?
DERECHOS RESERVADOS
- 94 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: VALORES ORGANIZACIONALES
INDICADOR: JUSTICIA
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
25 El Supervisor es justo en sus planteamientos?
26 El Supervisor permite actuar a los grupos libremente?
27 El Supervisor propicia el debate democrático?
INDICADOR: PERTENENCIA 28 El Supervisor estimula el deseo de trabajar por la institución?
29 El Supervisor se identifica con los sentimientos de ustedes?
30 El Supervisor se compromete con la institución?
INDICADOR: RESPETO
31 El Supervisor informa mensajes en consideración a sus expectativas?
32 El Supervisor afianza la unidad entre el grupo directivo?
33 El Supervisor respeta las decisiones de los directivos?
INDICADOR: CALIDAD 34 El Supervisor reconoce la capacidad de actuación de los
directivos?
35 El Supervisor flexibiliza la forma de actuar de los directivos?
36 El Supervisor indaga los conocimientos de los directivos?
DERECHOS RESERVADOS
- 95 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: VALORES ORGANIZACIONALES
INDICADOR: COMROMISO
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
37 El Supervisor fortalece el compromiso que tienen con la misión de la institución?
38 El Supervisor se identifica con sus responsabilidades institucionales?
39 El Supervisor sugiere ideas para fortalecer la visón de la escuela?
INDICADOR: HONESTIDAD 40 El Supervisor hace planteamientos sinceros?
41 El Supervisor se muestra con honestidad en su discurso?
42 El Supervisor demuestra solidaridad en su conversación con los directivos?
INDICADOR: NORMAS GERENCIALES
43 El Supervisor indica las normas a seguir?
44 El Supervisor se ajusta a las reglas de la institución?
45 El Supervisor sugiere el cumplimiento de las normas institucionales?
INDICADOR: CREENCIA SOBRE EL MODELO DE INSTITUCIÓN 46 El Supervisor motiva a los directivos a creer en la institución?
47 El Supervisor permite hablar a los directivos sobre la realidad de la institución?
48 El Supervisor acepta las creencias que los directivos tienen de la institución?
DERECHOS RESERVADOS
- 96 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: VALORES ORGANIZACIONALES
INDICADOR: ACTITUD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
25 El Supervisor fija las pautas para conducir la institución?
26 El Supervisor señala el comportamiento de los directivos en la institución?
27 El Supervisor en su discurso asume actitudes de inspección?
Fin del Cuestionario.
Gracias por su colaboración.
Mayela Castillo de Hernández
DERECHOS RESERVADOS
- 97 -
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRETIVOS
DERECHOS RESERVADOS
- 98 -
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA: SUPERVISIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL COCU-MC05
Dirigido al los Directivos
Tutor Académico Autor MSc. Lorena Piñero Mayela Castillo de Hernández
Maracaibo, 5 de julio de 2005
DERECHOS RESERVADOS
- 99 -
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICE-RECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA: SUPERVISIÓN EDUCATIVA
CIUDADANO(A) DIRECTIVO: ________________________________________. Para el desarrollo del trabajo de investigación denominado LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR, se considera como apoyo
a la técnica de recolección de datos, el siguiente cuestionario para proceder a la
evaluación del comportamiento de las variables COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL. Es por ello, que le solicito a usted se sirva leer cada una de las preguntas que a
continuación se presentan y responder de manera ajustada a la realidad, de lo
cual depende la veracidad y autenticidad de los resultados de la investigación.
Toda información será manejada con absoluta reserva.
Lea detenidamente y coloque una “X” en la alternativa que considere
necesaria.
Agradeciendo altamente la contribución que pueda aportar a este estudio,
quedo de ud,
Atentamente,
Mayela Castillo de Hernández
DERECHOS RESERVADOS
- 100 -
DATOS PERSONALES Y ACADEMICOS
Edad:
Sexo:
Nivel Académico
Especifique:
Menos de 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años 51 y más
Femenino Masculino
Bachiller docente Licenciado Especialista Magíster Doctor Ph.D Otros
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
Se encuentra actualmente estudiando
Si ( ) No ( )
Especifique: ________________________________________________
Experiencia directiva:
De 1 a 10 años De 11 a 20 años De 21 a 30 años Más de 31 años
( ) ( ) ( ) ( )
DERECHOS RESERVADOS
- 101 -
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO COCU-MC05
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Dirigido a los Supervisores que laboran en la Supervisión Escolar Miranda
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: ELEMENTOS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN INDICADOR: CODIFICACIÓN DEL MENSAJE
SIE
MP
RE
CAS
I SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
01 Organiza las ideas antes de comunicar la información?
02 Elige las palabras adecuadas para comunicarse con el personal directivo?
03 Utiliza el lenguaje sencillo para comunicarse con el personal directivo?
INDICADOR: MEDIOS DE COMUNICACIÓN 04 Utiliza el oficio escrito para comunicarse?
05 En las reuniones aplica la comunicación directa?
06 En las reuniones utiliza la sonrisa como un medio de comunicación?
INDICADOR: DECODIFICACIÓN DEL MENSAJE
07 Procura que sus planteamientos sean interpretados claramente?
08 Procura que los mensajes emitidos se traduzcan con sencillez?
09 Refuerza planteamientos para afianzar las decisiones de los directivos?
INDICADOR: RETROINFORMACIÓN 10 Se asegura que sus mensajes sean captados por los
directivos?
11 Analiza las reacciones observadas en los grupos de directivos?
12 Comunica ideas a los directivos para fortalecer sus valores personales?
DERECHOS RESERVADOS
- 102 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
INDICADOR: SENTIDO DE SUPERIORIDAD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
13 Muestra su jerarquía al momento de transmitir decisiones?
14 Hace hincapié en su discurso para orientar a los directivos hacia una cultura participativa?
15 Se proyecta usted en su discurso como un integrante mas del grupo?
INDICADOR: CONFLICTO DE INTERESES
16 Discute las opiniones de los directivos?
17 Apertura su mensaje escuchando las inquietudes de los directivos?
18 Dirige mensajes para controlar reacciones imprevistas?
INDICADOR: CONCEPTO DE COOPERACIÓN
19 Coopera con los directivos a plasmar sus ideas?
20 Orienta con honradez las ideas plasmadas por los directivos ?
21 Procura que los mensajes que emite sean coincidentes con los objetivos de los directivos?
INDICADOR: INTERESES CONFERIDOS 22 Permite que los directivos durante el discurso puedan
participar?
23 Hace el discurso tomando como referencia las creencias de los directivos?
24 Hace discursos formales para comunicar mensajes en la institución?
DERECHOS RESERVADOS
- 103 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
INDICADOR: SENTIDO DE SUPERIORIDAD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
13 Muestra su jerarquía al momento de transmitir decisiones?
14 Hace hincapié en su discurso para orientar a los directivos hacia una cultura participativa?
15 Se proyecta usted en su discurso como un integrante mas del grupo?
INDICADOR: CONFLICTO DE INTERESES
16 Discute las opiniones de los directivos?
17 Apertura su mensaje escuchando las inquietudes de los directivos?
18 Dirige mensajes para controlar reacciones imprevistas?
INDICADOR: CONCEPTO DE COOPERACIÓN
19 Coopera con los directivos a plasmar sus ideas?
20 Orienta con honradez las ideas plasmadas por los directivos ?
21 Procura que los mensajes que emite sean coincidentes con los objetivos de los directivos?
INDICADOR: INTERESES CONFERIDOS 22 Permite que los directivos durante el discurso puedan
participar?
23 Hace el discurso tomando como referencia las creencias de los directivos?
24 Hace discursos formales para comunicar mensajes en la institución?
DERECHOS RESERVADOS
- 104 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
INDICADOR: SENTIDO DE SUPERIORIDAD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
13 Muestra su jerarquía al momento de transmitir decisiones?
14 Hace hincapié en su discurso para orientar a los directivos hacia una cultura participativa?
15 Se proyecta usted en su discurso como un integrante mas del grupo?
INDICADOR: CONFLICTO DE INTERESES
16 Discute las opiniones de los directivos?
17 Apertura su mensaje escuchando las inquietudes de los directivos?
18 Dirige mensajes para controlar reacciones imprevistas?
INDICADOR: CONCEPTO DE COOPERACIÓN
19 Coopera con los directivos a plasmar sus ideas?
20 Orienta con honradez las ideas plasmadas por los directivos ?
21 Procura que los mensajes que emite sean coincidentes con los objetivos de los directivos?
INDICADOR: INTERESES CONFERIDOS 22 Permite que los directivos durante el discurso puedan
participar?
23 Hace el discurso tomando como referencia las creencias de los directivos?
24 Hace discursos formales para comunicar mensajes en la institución?
DERECHOS RESERVADOS
- 105 -
ALTERNATIVAS Nº
ITEMS DIMENSIÓN: VALORES ORGANIZACIONALES
INDICADOR: ACTITUD
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
ALG
UN
AS
V
EC
ES
NU
NC
A
25 Da pautas para conducir la institución?
26 Orienta el comportamiento de los directivos en la institución?
27 En su discurso asume actitudes amistosas?
Fin del Cuestionario.
Gracias por su colaboración.
Mayela Castillo de Hernández.
DERECHOS RESERVADOS
- 106 -
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
DERECHOS RESERVADOS
- 107 -
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICE-RECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA: SUPERVISIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS (DISEÑO DE VALIDEZ)
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL COCU-MC05
Tutor Académico Autor MSc. Lorena Piñero Mayela Castillo de Hernández
Maracaibo, 5 de julio de 2005
DERECHOS RESERVADOS
- 108 -
Altagracia, 28 de Septiembre de 2005
Estimado Experto ____________________________________
Me dirijo a usted con el fin de solicitar su valiosa colaboración en la revisión de
los dos Instrumentos que se anexan, con el fin de determinar la validez de
contenido, lo cual es necesario para la investigación sobre “LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SUPERVISIÓN ESCOLAR”, para optar al titulo de Magíster en Supervisión
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta. Los instrumentos serán utilizados
por la investigadora para determinar la comunicación como factor en la cultura
organizacional de la Supervisión escolar Miranda del Municipio Miranda.
Es importante que para dicha validación se tomen en cuenta los siguientes
parámetros: pertinencia de los ítems, pertinencia de los ítems con los indicadores
y la redacción de ítems.
Se despide cordialmente,
Lcda. Mayela Castillo de Hernández
DERECHOS RESERVADOS
- 109 -
GUIA PARA EVALUAR LA VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO
INSTRUCCIONES GENERALES
1.- A continuación encontrará algunos enunciados que corresponden al objetivo
general y los específicos de la investigación, seguido de la variable y sus
respectivos indicadores.
2.- Es importante analizar cada uno de los ítems que coronen los instrumentos y
estudiar su pertinencia.
3.- Para emitir su juicio encontrará la Tabla de Corrección del Cuestionario dirigido
a Supervisores y Directivos donde usted anotará si es adecuado o inadecuado su
pertinencia y redacción de los ítems.
4.- Luego encontrará la tabla de Juicio del experto donde debe señalar todos
aquellos aspectos que a su juicio son importantes para la validación de su
contenido.
5.- Por favor, coloque todas las observaciones que pueda tener y recuerde evaluar
cada ítem teniendo presente el objetivo que se pretende lograr.
6.- Si usted considera que dicho instrumento ha cumplido con los requisitos
necesarios por favor sirva firmar el Acta de Validación correspondiente.
Gracias por su colaboración
DERECHOS RESERVADOS
- 110 -
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido: _________________________________________
C.I.: ___________________________
Instituto donde trabaja: ___________________________________
Cargo: ___________________________
Titulo de Pregrado: _________________________________________
Titulo de Postgrado: ________________________________________
Titulo de Doctorado: ________________________________________
TITULO DE LA INVESTIGACIÓN:
LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUERVISIÓN ESCOLAR.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
OBJETIVO GENERAL:
• Determinar la comunicación como factor clave de la cultura
organizacional en la Supervisión Escolar Miranda del estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Describir el proceso de comunicación en la Supervisión Escolar Miranda
del estado Zulia.
• Identificar las barreras que intervienen en la comunicación generada en
la Supervisión Escolar Miranda.
• Identificar los valores de la Cultura Organizacional en la Supervisión
DERECHOS RESERVADOS
- 111 -
Escolar Miranda.
VARIABLES QUE SE PRETENDEN MEDIR:
VARIABLE 1: Comunicación.
Indicadores: * Codificación del mensaje.
* Medios de comunicación.
* Decodificación del mensaje.
* Retroinformación.
* Sentido de superioridad.
* Conflicto de intereses.
* Concepto de cooperación.
* Intereses conferidos.
VARIABLE 2: Cultura Organizacional.
Indicadores: * Justicia.
* Pertenencia.
* Respeto.
* Calidad.
* Compromiso.
* Honestidad.
* Normas gerenciales.
* Creencias sobre el modelo de institución.
* Actitud.
DERECHOS RESERVADOS
- 112 -
TABLA DE CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUPERVISORES
VARIABLE INDICADOR ITEMSPERTINENCIA
DE LOS ITEMS CON LOS OBJETIVOS
PERTINENCIA DE LOS ITEMS
CON LOS INDICADORES
REDACCIÓN
A I A I A I
1
2 CODIFICACIÓN DEL MENSAJE
3
4
5 MEDIOS DE COMUNICACIÓN
6
7
8 DECODIFICACIÓN DEL MENSAJE
9
10
11 RETROINFORMACIÓN
12
13
14 SENTIDO DE SUPERIORIDAD
15
16
17 CONFLICTO DE INTERESES
18
19
20 CONCEPTO DE COOPERACIÓN
21
22
23
COMUNICACION
INTERESES CONFERIDOS
24
A = ADECUADO I = INADECUADO
TABLA DE CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUPERVISORES
DERECHOS RESERVADOS
- 113 -
VARIABLE INDICADOR ITEMSPERTINENCIA DELOS ITEMS CON LOS OBJETIVOS
PERTINENCIA DE LOS ITEMS
CON LOS INDICADORES
REDACCIÓN
A I A I A I
25
26 JUSTICIA
27
28
29 PERTENENCIA
30
31
32 RESPETO
33
34
35 CALIDAD
36
37
38 COMPROMISO
39
40
41 HONESTIDAD
42
43
44 NORMAS GERENCIALES
45
46
47
CULTURA ORGANIZACIONAL
CREENCIAS SOBRE EL
MODELO DE LA INSTITUCIÓN 48
49
ACTITUD 50
51
A = ADECUADO I = INADECUADO
DERECHOS RESERVADOS
- 114 -
TABLA DE CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS
VARIABLE INDICADOR ITEMSPERTINENCIA
DE LOS ITEMS CON LOS OBJETIVOS
PERTINENCIA DE LOS ITEMS
CON LOS INDICADORES
REDACCIÓN
A I A I A I
1
2 CODIFICACIÓN DEL MENSAJE
3
4
5 MEDIOS DE COMUNICACIÓN
6
7
8 DECODIFICACIÓN DEL MENSAJE
9
10
11 RETROINFORMACIÓN
12
13
14 SENTIDO DE SUPERIORIDAD
15
16
17 CONFLICTO DE INTERESES
18
19
20 CONCEPTO DE COOPERACIÓN
21
22
23
COMUNICACION
INTERESES CONFERIDOS
24
A = ADECUADO I = INADECUADO
TABLA DE CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS
DERECHOS RESERVADOS
- 115 -
VARIABLE INDICADOR ITEMSPERTINENCIA DELOS ITEMS CON LOS OBJETIVOS
PERTINENCIA DE LOS ITEMS
CON LOS INDICADORES
REDACCIÓN
A I A I A I
25
26 JUSTICIA
27
28
29 PERTENENCIA
30
31
32 RESPETO
33
34
35 CALIDAD
36
37
38 COMPROMISO
39
40
41 HONESTIDAD
42
43
44 NORMAS GERENCIALES
45
46
47
CULTURA ORGANIZACIONAL
CREENCIAS SOBRE EL
MODELO DE LA INSTITUCIÓN 48
49
ACTITUD 50
51
A = ADECUADO I = INADECUADO
DERECHOS RESERVADOS
- 116 -
JUICIOS DEL EXPERTO
JUICIO
SUFICIENTE
MEDIANAMENTE
SUFICIENTE
INSUFICIENTE
En líneas generales considera los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico.
Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados para la variable.
El instrumento diseñado mide la variable.
Observaciones:
Sugerencias:
Recomendaciones:
Fecha:
________________________________________________________________________
_____________
Firma del Experto
DERECHOS RESERVADOS
- 117 -
ACTA DE VALIDACIÓN
Por medio de la presente se deja constancia que los
instrumentos de medición presentado para evaluar el Trabajo
de Investigación titulado “LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR CLAVE
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUPERVISIÓN ESCOLAR”,
realizado por la Licda. Mayela Castillo de Hernández,
perteneciente a la Universidad Rafael Urdaneta, Programa:
Maestría Supervisión Educativa, cumple con los requisitos
establecidos en forma óptima y por tanto se determina la
validez de los mismos.
Certificado lo anteriormente expuesto, firman en los Puertos
de Altagracia, en el mes de septiembre de 2005.
Lic: ______________________ Lic: ______________________
C.I. V- ___________________ C.I. V- ___________________
Lic. ______________________
C.I. V- ___________________
DERECHOS RESERVADOS
- 118 -
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DERECHOS RESERVADOS
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
ITEMS
SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 T
1 3 4 3 2 4 3 3 4 4 4 3 4 2 2 4 3 2 2 2 4 2 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 172
2 4 4 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3 2 3 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 174
3 4 4 3 2 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 2 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 190
4 4 4 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 194
∑ 15 16 14 08 16 13 13 16 14 15 12 14 08 11 16 14 11 11 09 16 11 13 11 09 16 15 13 16 15 16 16 13 14 16 13 15 16 16 15 16 16 16 14 16 16 16 14 16 16 16 16 730
Continuación…
ITEMS
SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 T
1 2 3 4 2 3 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 107
2 3 3 4 2 3 2 3 2 2 2 1 2 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 112
DERECHOS RESERVADOS
3 2 3 4 3 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 3 109
4 3 3 4 2 23 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2 1 113
5 3 3 4 2 3 2 4 2 3 1 2 2 4 3 3 3 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 110
6 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 4 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 3 1 2 3 3 2 2 2 2 1 1 3 2 3 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 113
7 2 3 4 2 3 3 4 2 3 2 1 2 4 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 111
8 2 3 4 2 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 1 1 2 1 3 3 1 1 2 2 2 3 2 2 3 2 115
∑ 20 24 32 22 22 19 27 19 18 16 12 18 29 18 18 16 12 14 13 15 16 15 11 15 15 15 15 18 14 19 20 18 16 17 16 14 13 15 17 22 21 17 18 14 16 15 15 17 19 20 17 890
Castillo, Mayela (2006)
DERECHOS RESERVADOS
![Pageflex Server [document: D-00503429 00001] - WordPress.com · 39 Perth Drive Stapleford NG9 8PZ CALL 0115 949 9217 EMAIL jan.goold @broxtowe.gov.uk Cllr Martin Plackett WRITE 3](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5f774dbc002b1e5d14393880/pageflex-server-document-d-00503429-00001-39-perth-drive-stapleford-ng9-8pz.jpg)
