54 REVISTA DE COMUNICACIÓN

Artículo

La CI pieza estratégica de la gestión empresarial (III).

política de comunicación

COMUNICACIÓN INTERNA

Para conseguir que los empleados se sientan motivas e implicados con la compañía es preciso que sea la propia compañía quien transmita directa, automática y conscientemente aquellos valores por los que quiere ser recordada. Un buen marketing interno será crucial para conseguirloTexto: Ángel Pintor, Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y Experto en Comunicación.Fotos: Latinstock

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55Diciembre 2008

MARKETING INTERNO

Podemos preguntarnos una vez más ¿por qué?, ¿para qué sirve?. La finalidad última del marketing interno (MI) es siempre la motivación de los empleados, su

implicación y participación: motivar a los empleados para que se integren en los objetivos y valores de la organiza-ción. Y ¿cómo? Resaltando el valor de los trabajadores en la organización: las personas se comprometen más si son conscientes del valor que aportan. Por esta razón, las cam-pañas de MI no pueden ceñirse exclusivamente a acciones de CI, sino que suelen incluir programas de formación, promoción interna, reestructuraciones departamentales y otras vías adicionales y/o complementarias.

Para ello, las campañas de MI deben adaptarse a un esquema más o menos similar al siguiente:

Transmitir el nuevo reto empresarial / profesional 1. al colectivo de empleados: QUE LO CONOZCAN y LO ENTIENDAN.Localizar y propagar (“vender”, si se quiere) los argu-2. mentos: las excelencias, el porqué es bueno, necesario, idóneo... QUE SE LO CREAN.Lograr el compromiso voluntario de los trabajadores, 3. su adhesión: QUE LO VIVAN.Mantener la llama viva, con acciones de CI creativas, ima-4. ginativas, motivadoras, etcétera: QUE NO DECAIGA.Recoger todas las aportaciones de los empleados y 5. darles la posibilidad de desarrollo: QUE LO HAGAN SUYO, LO COMPARTAN.

Una de las premisas que debe subyacer e impregnar, como ya se ha apuntado, toda campaña de MI es la de que la empresa entiende y atiende las necesidades, intereses y expectativas de sus trabajadores. Porque ese entendimiento y esa atención son atributos que resultan vitales para su motivación e implicación. El objetivo final es que los em-pleados identifiquen su empresa con esos atributos y con los valores fundamentales que propugna, es decir, que la imagen (la marca) de la empresa se los transmita de forma directa, automática, casi inconsciente.

Así planteado, mirando “hacia dentro” de la organización, la imagen corporativa interna deviene en activo capital de la empresa. Surge así lo que se ha venido en denominar Marca Interna. La marca interna encarna la representación que los empleados se han hecho de los valores intrínsecos de la >

Autor: PINTOR, Ángel

Título: La CI como pieza estratégica de la gestión empresarial (III). Polí-tica de comunicación

Fuente: Revista de Comunicación, nº 7, pág. 54 Diciembre, 2008

Resumen: Dotar a la marca de valor de cara al exterior empieza por cons-truirla y hacerla crecer internamente generando sentimiento positivos en los empleados, que les imbuya de sentido y orgullo de pertenencia. Se tra-ta por tanto de llegar a los empleados con mayor facilidad, favoreciendo un clima laboral propicio que mejora la productividad, reduzca la rotación del personal y con ella la pérdida de talento. En ese camino habrá que hacer uso de los mecanismos de marketing interno para una mayor y más eficaz creación y potenciación.

Descriptores: Comunicación Interna / Gestión Empresarial / Marketing Interno / Clima Laboral / Marca Interna

Ficha técnica

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organización. No es espontánea ni surge por el mero deseo de la Dirección, sino que se va creando con el tiempo. Pero se puede actuar para encauzarla en la dirección deseada. Es posible, por tanto, intervenir en la creación y/o potenciación de la marca interna, pero ¿para qué?

El fin último es siempre el logro de los objetivos empresaria-les. Se trata de llegar a ellos con mayor facilidad o mayores posibilidades, favoreciendo un clima laboral propicio que mejore la productividad, reduzca la rotación del personal y con ella la pérdida de talento (la empresa debe preocuparse por retener a sus mejores valores humanos), que añada, en definitiva, valor a la marca de cara al exterior. Y este clima o ambiente favorable y propicio hay que construirlo y hacerlo crecer y desarrollarse desde una marca interna que genere sentimientos positivos en los empleados, que les imbuya de sentido y orgullo de pertenencia. Así pues, habrá que buscar los mecanismos (MI) para su creación y potenciación, fortaleciendo y consolidando lazos emocionales del empleado hacia su empresa: que conozca y comparta los valores y la cultura empresarial y, por supuesto, los objetivos empresariales, las estrategias... La plantilla tiene que sentir “su” compañía como eso, como algo propio.

Al fin y a la postre estamos hablando de establecer un po-sicionamiento interno de marca, una estrategia: cómo que-remos que la empresa sea percibida por sus trabajadores, cómo queremos que la sientan y la vivan, y que ello quede permanentemente unido a su imagen interna. La marca es-tablece así un compromiso en sí misma, creando un vínculo estrecho y sólido empresa–trabajador, de forma que si los valores de mi compañía son, por ejemplo, la profesionalidad y la coherencia, cuando yo digo “Mi Empresa”, digo, sin duda alguna, profesionalidad y coherencia. Y hay que conseguir que cada empleado transmita esos valores exactos con sus propias actuaciones.

¿Y cómo se lleva a cabo todo eso? No es fácil y por eso cuantos más puntos de apoyo tenga nuestro diseño, más posibilidades de éxito tendremos. Partimos de la premisa de que nosotros, la empresa, decidimos los mensajes, los estímulos a transmitir en cada momento, los modulamos, los graduamos, los dosificamos, los secuenciamos... y para ello los puntos básicos de apoyo son:

Acciones de Comunicación Externa1. Marketing y Publicidad2. Etica Empresarial3. Acciones de RSC.4. Hemos hablado poco de estas fa-cetas, que no son en realidad parte de CI pero que, algunas en mayor medida que otras, se conectan en ocasiones. ¿Por qué son idóneas en este punto? Porque quien trabaja en una empresa sólida, importante, con un compromiso ético, preocupada por los problemas sociales y que transmite esta imagen al exterior, se sienten partícipes de esta consideración social, incre-mentando su sentido y orgullo de pertenencia.

5. Acciones de CI

Localizando, poniendo de manifiesto y ampliando la Äconvergencia de los intereses de la empresa y los de sus empleados.Facilitando las relaciones empresa / empleados a través Äde la confianza y el respeto mutuos, sabiendo que sus objetivos son comunes.Tratando de influir en los empleados para que aporten Älo mejor de sí mismos para el logro de dichos objetivos comunes.Todo esto debe impregnar la cultura empresarial, que ÄCI tiene que salvaguardar y transmitir.

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La empresa decide los mensajes, los estímulos a transmitir en cada momento, los modula, los gradúa, los dosifica y los secuencia

La marca interna encarna la

representación que los empleados se han hecho de los

valores intrínsecos de la organización

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COMUNICACIÓN INTERNA

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6. Actitudes Directivas. En este momento interesa poner el énfasis en dos aspectos concretos. En primer lugar, los empleados demandan información “de primera mano”, que agradecen. Es un factor crítico de motivación, impli-cación y participación. Por eso es una función directiva inexcusable, con la que hay que asumir un compromiso total y permanente.

Y en segundo término, la coherencia: ser coherentes y con-secuentes con los mensajes, esto es, cumplir y predicar la necesidad de cumplir con los compromisos, materializar en hechos las declaraciones e intenciones, porque el empleado es un actor directo del asunto que tiene su propia visión y su propia versión. Por lo tanto, lo que decimos vendrá (o no) corroborado por lo que hacemos.

Desde este punto de vista, el comportamiento de los direc-tivos marca la CI, sobre todo en su vertiente de herramienta de gestión, de incidencia sobre las actitudes. Es por ello conveniente detenerse a observar, aunque sea de pasada, la figura del directivo o mando como elemento clave en los procesos de CI.

EL PAPEL DEL DIRECTIVO

Lógicamente se utiliza la acepción del término directivo en un sentido muy amplio: todo gestor de equipos, todo aquél que tiene responsabilidad jerárquica o funcional sobre otros. Engloba a todas esas figuras que pueden llamarse director, jefe, responsable, mando, gerente, coordinador, etcétera, y no sólo los altos ejecutivos.

Detengámonos mínimamente en el plano de la gestión de la información, los datos, y respondámonos a las preguntas ¿qué circula? y ¿cómo circula? Hemos de concluir que para que los directivos informen, previamente deben estar ellos bien informados. Pero además hemos debido generar en ellos su compromiso con la información. Y si necesitan ayuda, habremos de dársela.

¿Qué se desprende de lo anterior? Que es importante incluir a los directivos en el Plan de CI, convirtiendo la línea jerárquica en soporte básico para la comunicación. Éste es un reto a alcanzar en la mayoría de las organizaciones. Las claves:

a) Desde la perspectiva de los propios directivos, para in-volucrarlos y que desarrollen con plena responsabilidad y competencia sus funciones de comunicación, habrá que:

Mantenerlos informados, aproximarles los contenidos Äde primerísima mano desde la Dirección.Reforzar su compromiso con la información: es una Äexigencia del cargo, a la que se le pueden incluso es-tablecer objetivos. Es imprescindible, en cualquier caso, que toda organización fomente la cultura de la comunicación como valor intrínseco en sí mismo y de la empresa.Dotarles de medios y asesorarles: formarles en estas Ähabilidades, facilitarles medios materiales (electrónicos, kits para reuniones...) y otras ayudas, como puede ser proporcionarles packs informativos, etcétera.

La empresa que se preocupe por llevar a efecto estos requerimientos, estará más cercana a lograr que sus directivos actúen de acuerdo con tres pilares fundamen-

tales: valores, competencias y comportamientos. Los directivos deben representar y plasmar en todos los ám-bitos de la organización los perfiles, valores, métodos... de gestión que la empresa proclama y persigue. Para ello habrá que definir qué se espera de ellos (y cómo), inclui-da lógicamente una componente de comunicación (hay entidades que llegan incluso a introducir un catálogo de comportamientos del mando). Los directivos deben man-tener en todo momento actitudes (en definitiva mensajes, comunicación) que reflejen comportamientos reales que puedan enmarcarse en las categorías de motivadores, comunicativos, emprendedores, participativos, receptivos, abiertos, cercanos...

¿Qué se consigue con todo esto? Nadie dudará que estos comportamientos favorecen la rapidez en la toma de de-cisiones, la innovación, la mejor percepción tanto interna como externa de la empresa, la permanencia de los mejores valores humanos... en resumen, la mejora de los resultados empresariales.

b) Desde la perspectiva de sus colaboradores, entendiendo por tales los subordinados jerárquica o funcionalmente, hay al menos cinco requisitos imprescindibles que debe reunir el directivo para poder ser considerado un elemento útil, válido, de la cadena de la información:

Liderazgo (referente, espejo en el que mirarse). ÄRespeto (valía profesional y personal). ÄAccesibilidad (cercanía, complicidad). ÄEscucha activa (empatía, valoración y respeto de todas Älas opiniones).Fiabilidad (si tus colaboradores no se fían de lo que Ädices...).

Pues bien, llegados a este punto tenemos ya identificados y diseccionados en parte todos los elementos que van a conformar nuestra CI. Es el momento de ordenarlos y darles forma. Ha llegado la hora de trazar el Plan.

BIBLIOGRAFÍA

La auditoría de comunicación interna: una aproximación metodológica. Josefa García Mestanza, Antonio Ruiz Molina, Rafael Ventura Fernández. Universidad de Málaga. Publicado en “Revista Latina de Comunicación Social” (junio 1999)

La comunicación interna y externa en la empresa. Esther Puyal. Publicado en “5campus.com” (2001)

Optimizar la comunicación interna. Claire Renaud. Publicado en “Expansión & Empleo” (agosto 2002)

La necesidad de un programa de comunicación interna. María Escat Cortés. Publicado en “degerencia.com” (sep-tiembre 2002)

La comunicación interna en la estrategia empresarial (no-tas síntesis del programa, curso 2003-04). Antonio Ruiz Va. IDEC

Ponencias de las Jornadas de Comunicación y Relaciones Públicas organizadas por PRNoticias y la Clámara de Ma-drid en abril 2005: BBVA, Estudio de Comunicación, Grupo Santander, Iberdrola, IBM y Novartis. •

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