La Caida De Los Dioses
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24 de Octubre de 2008
LA CAIDA DE LOS DIOSES
Este documento no puede ser reproducido o distribuido sin la autorización expresa de Improva Consulting S.L. Página :2 Fecha : 24/10/08
INTRODUCCION EL AUTOMOVIL: CENTROS
INSTALACIONES IMPRESIONANTES
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INTRODUCCION
EL AUTOMOVIL: MAQUINARIA
MODERNÍSIMA
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INTRODUCCION
EL AUTOMOVIL: LOS EQUIPOS MAS
FORMADOS Y MOTIVADOS
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INTRODUCCION
LOS DIRECTIVOS MAS “LEAN”
LOS DEL AUTOMOVIL” !!!!
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INTRODUCCION
El sector del automóvil es actualmente
un vivero de ejecutivos.
El sector del automóvil se ha convertido en un referente de eficiencia y eficacia.
Otros sectores menos evolucionados lo toman como modelo de operaciones.
Hábilmente en estos sectores pretenden importar know how.
La forma más rápida es la contratación de ejecutivos del automóvil:
Directores Generales.
Directores Industriales. (Lo más frecuente).
Jefes de planta.
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INTRODUCCIONDIRECION
GENERAL
DIRECCION INDUSTRIAL
JEFE DEPLANTA
SUPERVISORSUPERVISOR SUPERVISOR JEFE DEPLANTA
SUPERVISORSUPERVISOR SUPERVISOR
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EN LA NUEVA EMPRESA
Las empresas que contratan a estos ejecutivos contienen algunos de los siguientes
ingredientes en proporción más que preocupante:
• Procesos de lanzamiento de producto lentos y desacertados.
• Improductividades en los procesos productivos.
• Stock excesivo y desequilibrado.
• Plazos excesivos para las necesidades de cliente.
• Falta de fiabilidad en las entregas a cliente.
• Problemas de calidad en las entregas a cliente.
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EN LA NUEVA EMPRESA
Todos estos ejecutivos vienen con la etiqueta LEAN en la frente: Toyota Production System Pull Manufacturing
Just-In-Time Lean Manufacturing
JIT/TQC/EI/TPM Short Cycle Manufacturing
One-Piece-Flow Demand Planning
Stockless Production Focused Flow manuf.
Agility Value Adding Manufacturing
Group Technology Time Based Management
Synchronous Flow Manufacturing
End-Lining Operations Continuous Flow Manufacturing
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EN LA NUEVA EMPRESA
QUIERO VOLVER A CASA.
SNIFF SNIFF…
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EN LA NUEVA EMPRESA
La incorporación de ejecutivos del automóvil es frecuentemente traumática.
Se lanzan unos planes muy ambiciosos y optimistas.
Sus expectativas chocan con la realidad del sector al que aterrizan.
Las tasas de stress alcanzan en poco tiempo niveles elevados.
Las cosas no evolucionan al ritmo previsto.
Un 50% no superan los tres años en el nuevo puesto.
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CAUSAS DEL FRACASO
Entró en el sector del automóvil cuando todo ya estaba hecho.
El ejecutivo conoce los QUÉ pero no todos los CÓMO.
La situación es peor de lo que se podía imaginar:
• Los procesos internos y externos no son nada fiables.
• La gestión/información no le proporciona visibilidad.
• Los mandos intermedios tampoco proporcionan visibilidad.
• Tus proveedores no han contratado a nadie tan “lean”.
Pretende resolver los problemas desde el despacho.
No existe una cadena de mando.
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CAUSAS DEL FRACASO
La pieza que más frecuentemente falta
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LA SOLUCION
La pieza que más frecuentemente falta es el SUPERVISOR.
El SUPERVISOR, el primer nivel de mando.
• Son los que se responsabilizan directamente de cambiar los procesos.
• Son los que pueden fiabilizar la información necesaria para gestionar.
• Conocen a la perfección la organización.
• Ponen en marcha el conocimiento de la organización para la mejora.
• Forman al personal directo.
¿DONDE ESTÁN?
Se identifican al menos 5 perfiles diferentes de mando intermedio.Se identifican al menos 5 perfiles diferentes de mando intermedio.
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EL SUPERVISOR
DEDICACION DE TIEMPO DEL MANITAS
Gestión activa
Trabajo impropio
Desplazamiento
Papeleo
DescansoFormación
Gestión pasiva
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EL SUPERVISOR
DEDICACION DE TIEMPO DEL BOMBERO
Gestión activaTrabajo impropio
Desplazamiento
Gestión pasiva
FormaciónDescanso
Papeleo
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EL SUPERVISOR
DEDICACION DE TIEMPO DEL FUNCIONARIO
Gestión activa
Desplazamiento
Papeleo
Descanso
Formación
Gestión pasiva
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EL SUPERVISORDEDICACION DE TIEMPO DEL CANSADO
Desplazamiento Papeleo
Descanso
FormaciónGestión pasiva
Gestión activa
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EL SUPERVISOR
DEDICACION DE TIEMPO DEL SUPERMAN
Gestión activa
Gestión pasiva
Formación
Descanso
PapeleoDesplazamiento
Trabajo impropio
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EL SUPERVISOR
Pero son difíciles de formar:
No convierten la teoría en práctica.
Tienen un día a día muy intenso.
¿Quién les forma?
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LA FORMACION
Conciencia
.Trabajamos
en automático.
Ignorancia
Inconsciente
Ignorancia
Consciente
Conocimiento
Consciente.
Conocimiento Inconsciente.
No hay acción. ¿Y ahora que hacemos para cambiar?
Podemos explicarlo y formar.
ASIMILACION
CRISIS
CAMBIO
DESCUBRIMIENTO
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LA FORMACION
Cada perfil de mando requiere de un tratamiento personalizado.
Dar la vuelta a una organización debe enfocarse como un proyecto.
Dentro de este proyecto la formación es fundamental.
El desarrollo del supervisor es el camino crítico en este proceso de cambio.
Cada perfil requiere de un enfoque distinto para comprender:
• El manitas: debe de aprender a hacer a través de los demás.
• El bombero: debe aprender a planificar. Necesita sangre fría.
• El burócrata: debe bajar a planta y usar la información para decidir.
• El cansado: debe de ponerse las pilas y hacer todo lo anterior.
Se requiere de acompañamiento en el proceso de ir de II a CI.
Todo eso sólo se consigue a base de dedicar tiempo a estas personas.
¿QUIEN LO DEDICA?
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CONCLUSIONES
CONSTRUIR DE ABAJO ARRIBA
RAPIDEZ
BAJAR A LA PLANTA A DESARROLLAR TU EQUIPO.
CONTRATAR A QUIÉN BAJE A LA PLANTA.
QUE ALGUIEN BAJE A LA PLANTA !!!
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CONCLUSIONES !!!
La productividad no es sólo un tema de
producción.
Menos tecnología.
Menos sistema de información.
Más gestión.
Más trabajar con las personas.