LA BIBLIOTECA PÚBLICA: UNA MIRADA DESDE SU … · en un mundo incierto y cambiante como el actual,...
38
1 Apartes del Libro: La biblioteca pública y su gestión: En el contexto de la sociedad de la información. Editorial Alfagrama. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – PROSPECTIVA La planeación es un proceso administrativo que permite desarrollar y mantener una posición estratégica entre la organización y las cambiantes condiciones externas que ofrece o demanda el contexto. En la planeación existen dos conceptos que son básicos: Reconocimiento del contexto externo en el que la biblioteca actúa, determinado por lo que representa una amenaza y lo que significa una oportunidad. Reconocimiento de las habilidades, vinculadas al contexto interno de la biblioteca, para potenciar sus fortalezas y para eliminar o superar las debilidades que surgen en biblioteca. Oportunidades y fortalezas que para el caso de la biblioteca pública, por ser una organización de y para la comunidad, se le agregaría, como veremos más adelante, otro elemento, otra variable, que siempre se debe considerar para ser un accionar participativo: las potencialidades. Con la planeación en la biblioteca se busca atender, de la manera más adecuada y responsable, las necesidades y expectativas de la comunidad, ganar o mantener la credibilidad de la biblioteca, tanto ante las instancias superiores como con el público interno y externo, hacer eficaz y eficiente la inversión de los fondos públicos y comunitario, garantizar continuidad y eficiencia en la prestación de los servicios y prever la adaptación al cambio. A su vez, al quedar registrada en un plan y a partir de éste en manuales, guías y documentos directrices (donde se consigne los fundamentos axiológicos, los procesos y las políticas), estos se constituyen en una herramienta fundamental para los procesos de mejoramiento continuo y son la base para el proceso de planeación futuros: “Sin la existencia de un plan estratégico, las bibliotecas públicas tienden a dejarse llevar hacia el futuro sin tener a la vista un objetivo determinado. La planificación se realiza en este caso de forma improvisada, y le falta apoyo político. La planificación estratégica apoya el trabajo enérgico y decidido a
Transcript of LA BIBLIOTECA PÚBLICA: UNA MIRADA DESDE SU … · en un mundo incierto y cambiante como el actual,...
1
Apartes del Libro:
La biblioteca pública y su gestión:
En el contexto de la sociedad de la información.
Editorial Alfagrama.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – PROSPECTIVA
La planeación es un proceso administrativo que permite desarrollar y mantener una posición
estratégica entre la organización y las cambiantes condiciones externas que ofrece o demanda el
contexto. En la planeación existen dos conceptos que son básicos:
Reconocimiento del contexto externo en el que la biblioteca actúa, determinado por lo
que representa una amenaza y lo que significa una oportunidad.
Reconocimiento de las habilidades, vinculadas al contexto interno de la biblioteca, para
potenciar sus fortalezas y para eliminar o superar las debilidades que surgen en
biblioteca. Oportunidades y fortalezas que para el caso de la biblioteca pública, por ser
una organización de y para la comunidad, se le agregaría, como veremos más adelante,
otro elemento, otra variable, que siempre se debe considerar para ser un accionar
participativo: las potencialidades.
Con la planeación en la biblioteca se busca atender, de la manera más adecuada y responsable,
las necesidades y expectativas de la comunidad, ganar o mantener la credibilidad de la biblioteca,
tanto ante las instancias superiores como con el público interno y externo, hacer eficaz y eficiente
la inversión de los fondos públicos y comunitario, garantizar continuidad y eficiencia en la
prestación de los servicios y prever la adaptación al cambio. A su vez, al quedar registrada en un
plan y a partir de éste en manuales, guías y documentos directrices (donde se consigne los
fundamentos axiológicos, los procesos y las políticas), estos se constituyen en una herramienta
fundamental para los procesos de mejoramiento continuo y son la base para el proceso de
planeación futuros:
“Sin la existencia de un plan estratégico, las bibliotecas públicas tienden a dejarse llevar hacia el futuro
sin tener a la vista un objetivo determinado. La planificación se realiza en este caso de forma
improvisada, y le falta apoyo político. La planificación estratégica apoya el trabajo enérgico y decidido a
2
favor de la biblioteca, y los empleados, la dirección administrativa y el Consejo de cargos electos saben
en qué dirección se mueve el esfuerzo de la biblioteca, y procuran que ésta avance en un sentido de
progreso”.1
El fin principal de la planeación, en interrelación con la prospectiva, consiste en utilizar las
técnicas requeridas para la toma de decisiones más adecuadas, de acuerdo a la situación más
específica del medio y de la organización en donde se actúe2. Es decir, una planeación estratégica
que considere la prospectiva realiza un proceso que determina primero el futuro deseado (que
finalmente puede representarse en la visión tras utilizar alguna de las diferentes herramientas o
modelos –R. Ackoff o Obsequian– que posibilita la prospectiva en forma participativa), y luego se
contrasta ese futuro deseado con el presente y el pasado (haciendo conciente los Retos que ya se
han presentado) para desde esa acción dialéctica, explorar los caminos a seguir:
Futuro Deseado
¿Cuál es el futuro que
deseamos para la biblioteca?
¿Cómo puede ser nuestro
futuro?
Modelo de Realidad
¿Cómo es el presente de la
biblioteca? ¿Cuáles son sus
características relevantes y que
afecta positiva o negativamente
la organización (sus Retos)?
Futuro Factible-Lógico
¿Qué distancia existe entre el
futuro deseado y el modelo de
realidad?
Visión Estratégica
Misión Estratégica
¿Cómo ir construyendo el futuro
factible de la biblioteca desde
los objetivos y estrategias que
la biblioteca debe y puede
realizar desde el hoy?
Figura 8. Integración de los enfoques de prospectiva y estrategia
1 CAMPBELL, N; SUTHERLAND, Sue; POUSTIE, Kay. Reforma Organizativa y Estrategias de Gestión en las Bibliotecas Públicas. (Documento
electrónico) http://www.fundacionbertelsmann.org/bertelsmann-stiftung-de/ESP/media/ByG1.pdf (Consultado el 27 de mayo de 2004). 2 “Si bien la práctica de la prospectiva y el planeamiento estratégico no constituyen la panacea ni la fórmula salvadora para todas las instituciones…
en un mundo incierto y cambiante como el actual, la combinación de la prospectiva y el planeamiento estratégico para generar cartas de navegación para las instituciones, tanto públicas como privadas, deja de ser una opción para convertirse en una imperiosa necesidad”. BANGUERO, Harold. Op. Cit. 171
3
Elementos claves de la planeación estratégica - prospectiva
La biblioteca pública es, por excelencia, un escenario para la democratización de la información,
el conocimiento, la educación y la cultura, desde esta perspectiva su finalidad se centra en
contribuir a la redistribución del bienestar social; mediante el diseño y desarrollo de proyectos y
programas, desde una filosofía que privilegie al usuario y dé prioridad a la prestación de los
servicios, exponiendo, de esta manera, la capacidad creativa de la biblioteca para convocar a los
diferentes grupos poblaciones que hacen parte de la comunidad. Dentro de este marco se
plantean los fundamentos axiológicos que deben hacer parte de la biblioteca pública: visión,
misión y valores.
Es decir, la estructura administrativa de la biblioteca pública debe estar definida y consignada en
los documentos propios de la institución, debe ser de obligatorio conocimiento de los miembros de
la biblioteca y construida y difundida con y en la comunidad. De ahí que, la biblioteca deba tener
definido, para su funcionamiento y reconocimiento en la sociedad: su misión, la carta
organizacional o estructura administrativa, los objetivos que pretende alcanzar, las funciones y los
procesos de planeación, y demás.
Por tanto, cada biblioteca pública debe tener su propia orientación estratégica (Visión, Misión,
Valores, Objetivos, Estrategias, y Formas de Evaluación) de acuerdo a su propio contexto; pues
cada biblioteca puede presentar diferentes características, pero a su vez comporta elementos
conceptúales que permiten que ella sea vista como una organización. Es por esto que, si a dichos
conceptos que dan elementos para la planeación estratégica, y específicamente el propuesto por
el Grupo de Investigación en Biblioteca Pública de la EIB3, se complementa con estudios y
trabajos que directamente expresan la orientación estratégica de la biblioteca pública, y los
interrelacionamos con el contexto propio de cada biblioteca pública, encontraremos, elementos
claves para esta construcción.
Construcción que debe tener muy presente que su principal amenaza como se verá más adelante,
es no hacerse o quedarse en “el papel”, en lo formal, y no ser una guía permanente desde lo
táctico u operativo hasta llegar a las decisiones estratégicas de la biblioteca, pues de lo contrario
3 “La Biblioteca Pública es una institución de carácter social y cultural, financiada y reglamentada por el Estado, cuya finalidad es posibilitar el
acceso libre y gratuito a la información, registrada en un soporte documental, que responda a unos criterios de selección y adquisición, para la satisfacción de necesidades en el plano educativo, informativo, cultural y de uso del tiempo libre. Busca, con ello, contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de todas las personas que hacen parte de una comunidad para la construcción y articulación de relaciones democráticas, por medio de servicios y programas gratuitos y coordinados por profesionales del área”.
4
ésta no estará preparada para afrontar los Retos actuales que constituyen los futuros factibles
y deseables, la prospectiva, desde unas exigencias presentes que marcan un paso adelante
de lo tradicional:
Aunque las instituciones pueden funcionar y de hecho muchas funcionan sin necesidad de un plan
estratégico… (basada en la intuición y la experiencia personal, planeación tradicional), el logro de la
misión y de los objetivos institucionales se facilita si la acción va precedida de un ejercicio de reflexión
sobre el futuro deseable (prospectiva-visión estratégica) y los medios para alcanzarlo (plan estratégico)…
(a su vez), ésta componente estratégica …requiere para su realización de la existencia de otra operativa
o plan operativo, en el cual cada uno de los componentes institucionales da origen a un área
programática, o sea, a un conjunto de programas orientados a lograr el objetivo mediante la aplicación de
un estrategia previamente definida (tácticas).4
Esta problemática, en gran parte, debida a los desconocimientos gerenciales, sobre todo, el no
adecuarse a los recursos institucionales5 y no tener estructuras institucionales flexibles, y por otro
lado, al no ser una construcción participativa. Por ejemplo, según un estudio de Shearer –citado
por PUSTIE– que comparó lo que formalmente indicaba el Informe de servicio estadístico de las
bibliotecas públicas de la Asociación de Bibliotecas Públicas PLA y lo indicado por las bibliotecas
públicas de Estados Unidos, sobre sus objetivos que representaban lo que se esperaba que ellas
fueran para la sociedad y sus comunidades, se identificó que no había concordancia y que las más
valoradas no eran las que dicho documento formalmente indicaba.6
Esa interrelación entre el concepto y los objetivos de la biblioteca pública tradicionales y futuros
permiten replantear y evaluar cuál debe ser la orientación estratégica de la biblioteca pública en
general, y en forma específica, según su aplicación contextual, pues teniendo en cuenta ese
concepto y objetivos, para el caso latinoamericano y de cada biblioteca, de la biblioteca donde
labora y/o a la cual se pertenece, determinará las formas particulares en que cumplirá con esos
objetivos y lugares que se espera ocupe y que debe asumir, y que por ende, determinan su visión,
misión y valores.
4 BANGUERO, Harold. Prospectiva & Planeamiento estratégico. Un enfoque aplicado. Cali: Universidad del Valle. 2001. p 172
5 “Finalmente, el plan estratégico debe cumplir con el requisito de ser factible, es decir viable con los recursos disponibles y los que se esperan
obtener en el período de su ejecución. Se trata de soñar, tener visión, pero los ojos abiertos, para construir utopías factibles… Aunque la disponibilidad no garantiza el éxito de una institución, ya que se requiere además aplicarlos de una manera eficiente al logro de los objetivos y metas institucionales, sin embargo, la no existencia o insuficiencia de los mismos constituyen obstáculos serios en el logro de la misión y la visión institucional” BANGUERO, Harold. Op. Cit. p. 34. 6 PUSTIE, Kay Un centro de conocimiento para la comunidad, una nueva función para la Biblioteca Pública. Barcelona: Fundación Bertelsmann.
2005 p. 13
5
Es por tanto importante reiterar que la orientación estratégica de la biblioteca pública, su
prospectiva considerando el diálogo con los Retos que determinan desde este presente los futuros
deseables y factibles que se representa en esa visión, misión, valores, y sus objetivos y demás
elementos, es la que la constituye y hace que esta institución tenga una orientación social, lo que
significa que su accionar debe dirigirse a apoyar el desarrollo social enfocado en el acceso a la
información para fomentar la democracia7, y en el acceso al conocimiento por medio de esa
información para lograr mayores conocimientos, innovaciones, para el beneficio de toda la
sociedad, de la humanidad, ahí está parte de su papel social.
La biblioteca pública como institución u organización adscrita en un contexto específico debe tener
un papel de diálogo e ingerencia en otras áreas de la sociedad relacionadas con su quehacer
como políticas educativas, informativas y demás. Pero a su vez, el personal que labora en ella
(y la comunidad por su carácter de biblioteca pública, de y para la comunidad) debe tener
una actitud política, una actitud crítica que tenga los suficientes elementos para ante los fuertes
cambios de la sociedad actual (Retos), tome las decisiones adecuadas para buscar el logro de
esa orientación estratégica para cumplir sus funciones generales aplicada en forma particular:
“…el paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento una apropiación
por parte de los actores implicados Esto significa que el personal, y no solamente los ejecutivos, han de
participar al máximo en estas diferentes etapas (Ver figura 8: Integración de los enfoques de prospectiva
y estrategia)… En efecto, para conseguir pasar a la actuación –de la reflexión a la acción– es necesario
pasar por la apropiación”8.
Planeación estratégica - prospectiva en el contexto de la biblioteca pública latinoamericana
Si se realizaran estudios en el contexto latinoamericano sobre cuántas bibliotecas públicas hoy
tienen descritos los elementos claves de una planeación estratégica, con seguridad resultaría que
7 Fomento de la democracia que en los últimos años con el potencial que ofrecen las TIC se ha enfocado en una parte en la labor de acceso y
fomento del gobierno electrónico que deben realizar todas las bibliotecas públicas cuando su contexto, su contexto digital sea evidente y lo permita: “Las bibliotecas públicas tienen dos grandes funciones que desempeñar en el desarrollo del gobierno electrónico. En primer lugar, el acceso a la información, que les exige trabajar en colaboración con otras instituciones u otras instancias de la administración para facilitar y divulgar información cualquiera que la solicite de forma personalizada y sin limitaciones. En segundo lugar, salvar el abismo digital garantizando el acceso a la información, desarrollando programas de formación para la comunidad, asegurándose de que toda la población (incluidos los discapacitados) tiene acceso a la información y analizando el impacto que tienen las nuevas tecnologías en la vida de las personas”... Las bibliotecas deben promocionar la biblioteca como “la institución pública más adecuada para satisfacer la demanda de servicios de la administración local y organizar la información relativa a los mismos”. FROUD, Rob; MACKENZIE, Christine Gobierno electrónico y bibliotecas públicas. Impulso a la información local. (Documento electrónico) http://www.fundacionbertelsmann.org/bertelsmann-stiftung-de/ESP/media/ByG11.pdf (Consultada el 27 de mayo de 2007) 8 GODET, Michael. Op. Cit. 195-196
6
una gran cantidad sí tienen descritos estos elementos de planeación estratégica, especialmente la
visión y misión, y en menor medida, entre estas mismas bibliotecas, los valores y demás
elementos necesarios de una planeación estratégica en interrelación con la prospectiva.
Sin embargo, entre estas bibliotecas que han trabajado algunos elementos de planeación
estratégica, igualmente, con seguridad nos atreveríamos a decir, que un porcentaje muy reducido
sí tendría una cultura de la planeación como una práctica organizacional continua y no solo
resultado de un trabajo de hace varios años atrás, cuando a principios de los 90´s la planeación
estratégica fue un boom9, o como respuesta coyuntural por efectos de un informe solicitado por la
entidad de que dependen o para poder participar en determinado proyecto.
A su vez, siguiendo con esta reflexión, la ausencia de una cultura de planeación como una
práctica organizacional continua, sería aún más crítica en esa otra cantidad de bibliotecas públicas
que no tienen estos elementos mínimos, que nunca han realizado un trabajo serio y completo de
planeación, y que ni sus empleados y directivos, ni los organismos de que dependen, tampoco
tienen dicha cultura y los elementos para trabajarla.
Por tanto, a continuación se presentarán algunos elementos y ejemplos claves para que toda
biblioteca pública considere la manera de construir en forma participativa esta orientación
estratégica la cual a su vez, se convierta en una cultura organizacional pues sin una adecuada
planeación frente a todos los Retos existentes será muy difícil su sobrevivencia o el cumplir su
verdadera misión, visión, objetivos y valores de acuerdo al contexto particular, su momento actual
y futuro.
Esta orientación estratégica debe ser “vivida”, como se indicó anteriormente, pero igualmente ser
formal, pues de lo contrario también se caería en el error de no tener una base, una memoria, para
iniciar cada vez que sea necesario un replanteamiento de su quehacer. Aspecto formal, definido y
consignado, en los documentos propios de la institución y de obligatorio conocimiento de los
miembros de la biblioteca, y construidos y difundidos con y en la comunidad. De ahí que la
biblioteca deba tener definido, para su funcionamiento y reconocimiento en la sociedad: su visión,
misión, valores, y a su vez, la carta organizacional o estructura administrativa, los objetivos que
pretende alcanzar y las estrategias para lograrlo, los procesos de planeación y las formas de
evaluación.
9 DIEZ CABRERA, Carmen. Op. Cit. p. 121
7
Construcción que para ser participativa, debe apoyarse en una matriz como la FODA-P*, útil para
iniciar un proceso de planeación estratégica general de toda la organización o para planes y
programas específicos de áreas o procesos de la misma organización, como sería para el
mercadeo, como se vera más adelante.
Elementos claves de la planeación estratégica-prospectiva para la biblioteca pública
latinoamericana
Visión
Si se parte de la afirmación que: “(la biblioteca pública) puede esbozar su misión frente a todos los
públicos y proyectar su visión sobre el mercado y las formas de atender las demandas particulares
y sociales”10, hablar de visión implica tener presente el diálogo (dialéctico la mayoría de las veces)
entre lo que actualmente en el ambiente externo está implicando para las bibliotecas públicas, en
el contexto mundial, y particularmente para cada una, y lo que esto implicaría o se quiere que
implique a futuro, apoyándose en la prospectiva. (Del futuro al presente – Del presente al futuro).
¿Dónde se quiere llegar? Esa es la pregunta a responder; para ello es clave, retomando de nuevo
a Gaston Berger, ese diálogo, pues si se parte del presente podemos ser realistas a dónde
posiblemente llegaríamos, pero si además partimos del futuro que deseamos, podemos ser
creativos para cumpliendo nuestra misión (en el día a día), ir transformando ese presente para no
llegar solo donde seguramente llegaríamos, si las condiciones permanecen, sino a donde
queremos (y debemos) llegar.
La visión de la biblioteca pública debe representar el resultado consensuado de dicho diálogo, por
ende, cada biblioteca debe reconocer qué es, a dónde podría llegar y a dónde quisiera llegar, para
ello la prospectiva nos ofrece múltiples herramientas, como los escenarios y el método delfi que
son de gran utilidad, pero al cual un punto clave que debe considerarse es que la aplicación de
estas u otras herramientas no deben hacerlo solo los dirigentes o directivos de la organización de
que depende la biblioteca, los expertos o directores de la biblioteca, sino que debe hacerse en
* Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Potencialidades.
10
BARRERA, Efrén et al . Op. Cit.
8
conjunto con los empleados, los usuarios y la comunidad, en los momentos y etapas adecuados
que implican la utilización de estas herramientas, pues como se repite constantemente, la
biblioteca pública es de y para la comunidad, y una biblioteca pública solo funcionará eficiente y
eficazmente con el compromiso y la inclusión de todos: visión compartida.
Una pauta para comenzar a pensar la visión, y hacer este proceso prospectivo participativo para
cada biblioteca pública de acuerdo a su contexto, sería tener en cuenta lo propuesto por Äng
Connt y Robert E Annon, sobre los lugares que puede ocupar la biblioteca pública del futuro,
a quienes se parafrasea a continuación:
La biblioteca pública será la plaza de mercado de la comunidad, el lugar donde se producen
encuentros y debates
La biblioteca pública será intermediaria del acceso a la información de la comunidad pero
también transmisora de la información de su comunidad o otros, a otras comunidades
La biblioteca pública será la puerta de entrada de las comunidades al mundo y la información
digital, a la información digital de calidad
La biblioteca pública será tanto un espacio físico y virtual, como un espacio de acceso
cercano y remoto
La biblioteca pública será más abierta al mundo exterior para encontrar interlocutores útiles,
diferentes a los tradicionales de su campo de trabajo, para su propio desarrollo y responder
a los retos actuales
La biblioteca pública será más creativa e inventiva para lograr su crecimiento y sostenibilidad
ante la disminución de los recursos de las fuentes tradicionales de su financiación
Es a partir de la visión, construida en forma participativa, producto de una planeación prospectiva,
que la misión se convierte en otro elemento clave del hoy hacia el futuro.
Misión
La misión corresponde a la razón de ser de la biblioteca en el hoy, es decir, a lo que se desea y le
corresponde a la biblioteca ser y hacer, y debe responder a las necesidades de la comunidad, a la
que la biblioteca está sirviendo en ese momento, justamente es eso es lo que la hace distinta; la
principal característica de la misión se centra en ser clara y precisa, para que sea de fácil manejo
por el personal de la institución y la comunidad. Tanto la misión como la visión constituyen el
9
marco de referencia para realizar los procesos de planeación, diseño, ejecución y evaluación del
desarrollo de la biblioteca y sus servicios.
Antes de elaborar la misión hay que tener una visión de lo que se pretende que la biblioteca sea,
algo idealista, que se baja a tierra con la misión que va a reflejar lo que la biblioteca hace de
acuerdo a sus recursos. Para definir la misión de la biblioteca pública se recomienda seguir un
proceso colaborativo y participativo que permita que tanto la comunidad, como los integrantes de
la biblioteca, y el gobierno local, regional o nacional que financia o la institución privada que
apoya, o la organización comunitaria que la soporta, puedan dialogar, para pensar hacia dónde
debe dirigirse la biblioteca para cumplir su misión, para alcanzar su visión, mediante formulación e
implementación de unos objetivos y estrategias que operativicen esa misión y visión, a partir del
seguimiento de unos valores, que serán comunes a todas las bibliotecas públicas, pero también
particulares según su contexto, como se ha indicado constantemente, y el seguimiento y
evaluación continua de todo este quehacer.
Proceso para elaborar la misión
Frente a las formas de elaborar una misión hay dos corrientes; una que propone nueve elementos
que ésta debe contener para ser adecuada, estos elementos son: Clientes; Productos o servicios;
Mercados; Tecnología; Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad; Filosofía;
Concepto propio; Preocupación por la imagen pública e Interés por los empleados.11
Otra corriente, corresponde a los autores que proponen cuatro grandes elementos generales12,
que no irían en contra los nueve elementos anteriores, sino que los contendrían:
Propósito: ¿Por qué existe la organización?
Estrategia: La porción competitiva, las habilidades y conocimientos distintivos.
Valores: En lo que la organización cree
Estándares y comportamientos: Políticas, comportamientos y valores
Figura 9. Componentes de la Misión
11
DAVID, Fred R. Op. Cit. 12
CAMPBELL, A.; YEUNG, S. Do you need a misión statrement?. Economist publications Management Guides Londres. 1990 citados por BARRERA, Efrén et al.
10
Si se considera esta última propuesta, se tiene que:
Frente al propósito, la respuesta a darse implica inmediatamente las funciones que la biblioteca
asuma porque son las que satisfacen las necesidades de sus públicos, sus usuarios, de su
comunidad, y las que apoyan sus potencialidades, tanto de los individuos concretos teniendo en
cuenta la tendencia cada vez mayor a la personalización, y a los grupos, a los colectivos, es decir,
que apoyan la potenciación comunitaria-psicológica13, y el capital social14. Esas funciones
tenderán más a lo tradicional o a lo moderno de acuerdo a las características de su comunidad, y
por ende, la importancia de un conocimiento continuo de ésta, como lo veremos más adelante: de
los estudios de usuarios a la auditoria de mercados, específicamente, a la investigación de
mercados.
Frente a la estrategia, analizar qué medios15 permitirían lograr esas funciones, especialmente la
social que es delineamiento de las otras dos (técnico-tecnológicas y administrativas) lo cual
implica considerar a la biblioteca pública como una organización como cualquiera y con
particularidades en lo constitutivo de sus recursos o capitales: económico-financiero, humano,
logístico, etc.
13
“La potenciación comunitaria un proceso intencional centrado en la comunidad local, que implica respeto mutuo, reflexión crít ica, participación de grupo y cuidados personales, a través del cual la gente que carece de una igual distribución de los recursos gana mayor acceso y control de los mismos… La potenciación psicológica se concibe como un proceso que incluye la percepción de control, las habilidades de toma de decisiones y solución de problemas, la evaluación crítica del contexto político y las conductas de participación. Todo ello se expresa en tres componentes básicos: intrapersonal, interactivo y conductual. La combinación de esos tres componentes da como resultado una persona: (a)que se cree capaz de influir en determinado contexto, (b)que comprende cómo funciona el entorno, y (c)que se implica en comportamientos que llevan al ejercicio del control. Los tres elementos tienen que estar presentes para que hablemos de potenciación psicológica.” MAYA JARIEGO, Isidro. Sentido de comunidad y potenciación comunitaria. En: Apuntes de Psicología. 2004, Vol. 22, número 2, págs. 187-211. 14 “este capital está constituido por el cúmulo de conductas y actitudes de la sociedad, tendientes a favorecer la actividad económica y la calidad de vida. Es elemento de identificación común respecto a las formas de gobierno, de expresión cultural y de conducta social, que hace de la sociedad algo más que la suma de un grupo de individuos. Sin este capital es imposible concebir un orden social funcional”. www.cipma.cl/bolsambiental/diccionario.htm “conjunto de valores y expectativas comunes de una comunidad determinada. El capital social es una condición previa para la cooperación y la organización de actividades humanas, incluidos lo negocios. El capital social puede transformarse, consumirse o reponerse, igual que el capital financiero”. www.deres.org.uy/30.0.html 15
“La definición de una buena estrategia exige el cumplimiento de cuatro requisitos fundamentales, a saber: a) Consistencia: hacer referencia a la no-contradicción entre las políticas que definen la estrategia. b) Factibilidad: es decir, su aplicación debe ser posible en el contexto institucional, para evitar caer en la utopía. c) Optimalidad: en el sentido de ser la mejor entre las posibles con los recursos disponibles, y d) Sostenibilidad: las políticas deben ser susceptibles de aplicación a lo largo del horizonte del plan”. A su vez, considerar que es“la cultura organizacional la que determina el nivel de eficiencia y de eficacia de una institución. Es el compromiso de los actores institucionales lo que determina el éxito o el fracaso de una organización. Para que ello sea posible se requieren de dos condiciones por parte de los directivos de una institución: comunicación y liderazgo”. BANGUERO, Harold. Op. Cit. p. 96-97; 140. Estos cuatro requisitos son semejantes a los propuestos por Richard Rumelt que él denomina: a) Congruencia: una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes; b) Concordancia: se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar series de tendencias, así como tendencias individuales, en la evaluación de estrategias; c) Viabilidad: una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas menores imposibles de resolver; d) Ventaja: una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva en un área de la actividad seleccionada. Las ventajas competitivas son comúnmente el resultado de la superioridad en una de tres áreas: recursos, habilidades o posición. DAVID, Fred R. Op. Cit. p. 302
11
Frente a los valores, la biblioteca pública no debe olvidar sus tres características fundamentales,
como se indicó en el capítulo 2: Acceso libre y gratuito a todas las personas, Servicios para todos
y Colecciones en todas las áreas del conocimiento, independiente de los soportes y formatos.
Estas características llevan a pensar en unos valores, en lo que la biblioteca cree, y por ende,
unas prácticas a buscar para alcanzar las estrategias y con ellas los objetivos y la misión general y
a dónde se quiere llegar, la visión. Esos valores deben centrarse en: los derechos y deberes de
todo ciudadano, lo democrático, lo participativo, lo multicultural y plural, entre otros.
Frente a los estándares y comportamientos, dichos valores anteriormente mencionados, más lo
legal, constituirían lo que la biblioteca, sus diferentes usuarios o públicos (internos, mixtos y
externos) deben acordar y formalizar para con ello tener unas prácticas comunes con unos
máximos comportamentales a cumplir por todos.
Finalmente, retomando de nuevo a Efrén Barrera et al, no se puede olvidar que:
Para nuestro medio, la misión está determinada por el tipo de Biblioteca, que define no sólo
los servicios sino también el público objeto (o nicho) del servicio en primera instancia;
también influye en su formulación el sector de la economía aI que pertenece, ya que una
Unidad de Información de carácter educativo tendrá características diferentes a las del
sector industrial, que aunque no serán diferencias fundamentales en los servicios, si lo son
en la cobertura, en el grado de automatización y en el sector poblacional aI que sirven.
Esto conduce entonces, a trabajar los otros aspectos anteriormente mencionados que apoyarían a
la biblioteca pública de hoy, como tipología de biblioteca, para posteriormente centrarnos
concretamente en los Usuarios, los Servicios y las Colecciones (Ejes constitutivos de la
biblioteca pública), todo ello teniendo presente que el acceso universal a la información es el
propósito máximo de toda biblioteca pública, pero que como se expuso en los Retos, las
estrategias para mantener ese propósito pueden variar, deben acomodarse, lo cual es necesario
pero en muchos casos riesgoso, sino no se hace teniendo siempre presente su razón de ser, sus
funciones sociales, pero también, aprovechando nuevas oportunidades.
12
Valores
Se puede decir que los valores son los cimientos de la organización, que tienden a tener carácter
de permanencia. Es la búsqueda de un bien absoluto que le da significado y sentido a las cosas,
así mismo se busca que el sistema de valores soporte la razón de ser, la misión y le brinde
dinámica a los comportamientos institucionales y a la visión de lo que se espera en el futuro.
Los valores conllevan a los acuerdos que los empleados de la organización en representación de
la misma asumirán para prestar un adecuado servicio y los cuales deben estar acordes a las
potencialidades de la comunidad a la que se dirigen, para así estar en sintonía, y tanto empleados
como comunidad, ejercer un autocrontrol y autoevaluación para su cumplimiento.
Un ejemplo genérico de valores para una biblioteca pública serían:
LEALTAD:
Compromiso, confianza y fidelidad hacia la biblioteca, su misión, principios y propósitos, ofreciendo el
mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.
SERVICIO:
Disposición de la biblioteca para dar respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de
entrega, colaboración y espíritu de atención.
RESPONSABILIDAD:
Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y para la biblioteca, realizando de manera
correcta las actividades encomendadas.
HONESTIDAD:
Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y valores morales.
CALIDAD:
Lograr la excelencia en los servicios bibliotecológicos para alcanzar la Visión y la Misión.
LAS PERSONAS:
Consideramos a los usuarios y empleados como el recurso más valioso y la fuerza impulsora de
nuestra organización. Respetamos su integridad humana y reconocemos con justicia su desempeño y
contribución al logro de una mejor biblioteca.
Sin embargo, como se ha advertido, cada biblioteca según su contexto y en una actitud de
diálogo, debe establecerlos. Los valores implican considerar la cultura organizacional, pues si
ésta no es adecuada estos valores no se vivirán, ni las acciones estratégicas en el día a día
lograrán alcanzar los objetivos y mediante estos la misión y la visión de la biblioteca pública. Es
decir, la cultura organizacional adecuada, que implica también el clima organizacional, si es
13
adecuada conlleva a que la arquitectura del servicio, a que la servucción se de de manera eficaz,
eficiente y efectiva, y de esa manera, se logre lo esperado y planeado.
Diagnóstico / Matriz FODA-P16
En planeación estratégica es común encontrar que el punto de inicio o de re-evaluación de la
estrategia organizacional general o de un plan o programa específico, es aplicar una matriz FODA
o DOFA, como comúnmente se conoce español (SWOT en inglés; o también en español: FOCA,
DAFO, etc.) que permite obtener información tanto interna (fortalezas y debilidades)17 y externa
(oportunidades y amenazas)18, previos análisis utilizando posiblemente otras matrices (Evaluación
del factor externo, Perfil competitivo y Evaluación del Factor Externo), y evaluar como la
organización está preparada o no para realizar determinada acción general o particular según el
alcance que haya tenido este análisis, para luego, con dicha información, establecer los objetivos y
estrategias que posibiliten alcanzar dicha acción, implementarla y finalmente, como fin e inicio,
evaluarla continuamente.
Sin embargo, en esta matriz un aspecto que no se evidencia claramente es el análisis de las
potencialidades, la potenciación comunitaria-psicológica y el capital social, que la comunidad a la
que se dirige la organización tiene, máxime cuando son instituciones como la biblioteca pública
que tiene unas funciones sociales tan claras que implican una determinada forma de interactuar
con su comunidad, pues como hemos repetido, la biblioteca pública es de y para la comunidad.
Por tanto, aunque extenderse en este punto no es objetivo de este texto, para continuar la etapa
de ajuste de todo proceso de planeación estratégica, de forma participativa (empleados, directivas,
16
Esta matriz es una de tantas herramientas que en la gerencia se puede utilizar para el análisis organizacional en sus diferentes etapas. Por ejemplo, si retomamos autores especializados en prospectiva como Marc Giget y Michel Godet encontraremos otras herramientas no tan difundidas pero de igual importancia que integran la prospectiva con la planeación como los escenarios, el método Delfi, el árbol de competencias de la empresa, entre otras. GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Bogotá: Alfaomega. 1999. 360 p. 17
“Las fortalezas y debilidades son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa”. DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Educación. 2003 p. 10-11 18
“Las oportunidades y las amenazas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de la empresa, de ahí el término externo” Idem.
14
comunidad), esta matriz, con este elemento o variable adicional, es una herramienta clave, aunque
no la única*:
ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN:
Matriz de evaluación del factor externo (EFE), Matriz del perfil competitivo (MPC), Matriz de
evaluación del factor interno (EFI).
ETAPA DE AJUSTE:
Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), Matriz de laposición
estratégica y evaluación de la acción (PEEA), Matriz del Boston Consulting Group (BCG), Matriz
interna y externa (IE) y Matriz de la estrategia principal
ETAPA DE DECISIÓN:
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Figura 10. Esquema analítico para la formulación de la estrategia. (Basada en en trabajo de DAVID, Fred R.)
Su aplicación sería semejante a la matriz FODA tradicional pero en la variable potencialidades se
indicaría qué elementos claves, que características de aporte a la biblioteca, tendría la comunidad
a la que se dirige la biblioteca.
La variable potencialidades se diferenciaría de la de oportunidades en cuanto éstas son más
amplias y están centradas en qué aspectos positivos hay externamente para hacer llegar los
servicios de la biblioteca de acuerdo con las necesidades de sus usuarios, de su comunidad
potencial, pero no se reconoce a la comunidad como parte no solo externa de la biblioteca, sino
también interna, es decir mixta, que participa y debe participar desde la planeación y prospectiva
misma, y que por tanto, es necesario saber explícitamente cuáles son las potencialidades
(saberes, valores y estructuras de trabajo colaborativo) de dicha comunidad, que la biblioteca
podría utilizar y fomentar, para tener un impacto social más positivo en dicha comunidad, y que en
doble vía, harían que la biblioteca pública fuera asumida como una organización de la
comunidad, donde el sentido de comunidad mediado por la biblioteca fuera tan alto
que convirtiera a la comunidad en la principal dinamizadora y protectora de la biblioteca;
para responder a sus necesidades e intereses; y para ser “grupo de presión”, de opinión
pública, a favor de la sobrevivencia y crecimiento de la biblioteca ante los Retos actuales,
que indicamos en el capítulo uno.
* Estas etapas y sus respectivas matrices corresponderían a una macroetapa de generar, evaluar y seleccionar estrategias, las cuales luego en su macroetapa de implementación implicarán múltiples herramientas, muchas de las cuales son claves desde la aplicación de una mirada de mercadeo para las bibliotecas públicas, como son la segmentación del mercado, la mezcla de mercadotecnia, y el posicionamiento, que como hemos dicho desarrollaremos más adelante.
15
A continuación se presenta, en forma corta, un ejemplo de cómo sería el uso de esta matriz
adaptada, que se basa en los postulados de la investigación holística19, centrados en las
estrategias que podrían surgir del cruce de las variables tradicionales de esta matriz (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas) FODA y las Potencialidades-P:
19
HURTADO BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación Holística. Venezuela: SYPAL-IUTC, 2000, p.
16
Externo
Mixto
Interno
Oportunidades Amenazas Potencialidades
(saberes, valores y estructuras positivas de
la comunidad)
El apoyo gubernamental a proyectos de adultos mayores y para la educación infantil
La pérdida de la identidad cultural de la región
El grupo organizado de señoras de la tercera edad (el grupo de abuelas) dispuestas a trabajar por la comunidad
Fortalezas
La adecuada colección de cuentos infantiles
ESTRATEGIAS FO
Aumentar y ampliar la colección infantil con énfasis en autores de la región
ESTRATEGIAS FA
Crear un programa de animación a la lectura y un concurso de lectores fieles a partir de los libros de la colección infantil de autores de la región
ESTRATEGIAS FP
Capacitar al grupo de señoras de la tercera edad en estrategias de animación a la lectura aprovechando la colección infantil de la biblioteca y las historias recopiladas de su tradición oral
Debilidades
La falta de personal para trabajar en la sala de lectura infantil de la biblioteca
ESTRATEGIAS DO
Presentar un proyecto de financiación de personal para la sala de lectura infantil de la biblioteca
ESTRATEGIAS DA
Vincular como voluntarios a gestores culturales de la región para acompañar los programas de la biblioteca
ESTRATEGIAS DP
Crear el programa “Los abuelos cuentan historias” como apoyo a la biblioteca y el trabajo de animación a la lectura para los niños de la comunidad, y como una manera de servicio social de este grupo de abuelas
ESTRATEGIAS OP
Solicitar la financiación gubernamental del un proyecto denominado: “Los abuelos cuentan historias”
ESTRATEGIAS AP
Fomentar la recopilación de historias de la tradición oral que el grupo de abuelas conocen y que vienen de generación en generación
Figura 11. Ejemplo de aplicación de la matriz FODA-P
17
Objetivos y Estrategias
Definidos los objetivos como "propósitos a corto plazo que describen los resultados que
deben conseguirse en un periodo de tiempo concreto"20, o como: “… los resultados
esperados por aplicar ciertas estrategias”21, estos deben ser formulados en términos
realizables, cuantificables y medibles en un tiempo limitado. Cada biblioteca determina a qué
objetivos hace énfasis, de acuerdo con el contexto y las necesidades de la comunidad en la cual
se inscribe, pues por su naturaleza pública y sus funciones sociales los objetivos de una biblioteca
pública pueden ser múltiples pero la viabilidad de lograrlos depende de los recursos, experiencia y
competencias de la biblioteca.
Sin embargo, es necesario que en el plan estratégico haya por lo menos un objetivo para cada
área de las que dependa la supervivencia y crecimiento de la biblioteca, lo cual cada biblioteca
debe identificar en un proceso participativo: directivos, empleados, usuarios-comunidad. De
acuerdo con los objetivos que se proponga desarrollar la biblioteca pública debe plantear sus
servicios, programas y actividades.
Es necesario partir de la consideración de que un objetivo no debe ser universal y al estar
relacionado con el nivel organizacional de la biblioteca debe responder a las maneras estratégicas
que la institución utiliza para cumplir su misión en el ámbito organizativo. De este modo, si bien las
funciones de la biblioteca pública están sujetas a contextos sociales, los objetivos lo deben estar,
aún más, a contextos organizacionales y, como tal, deben ser planteados según las
particularidades de cada biblioteca. Los objetivos hacen referencia a circunstancias propias de la
biblioteca como institución social y, específicamente, se preocupan por establecer y concretar las
relaciones entre productores, intermediarios y usuarios. De otro lado, los objetivos deben
responder al alcance de la misión y visión de la biblioteca, sus valores, e igualmente al desarrollo
de las funciones.
En este orden de ideas, los objetivos de la biblioteca pública deben plantearse como una
estrategia para:
20
MCCLURE, Charles. Manual de planificación para bibliotecas: sistemas y procedimientos. Madrid: Fundación Germán Sánchez Ruipérez, 1991. p. 92. 21
DAVID, Fred R. Op. Cit. p. 158
18
Guiar la toma de decisiones del personal directivo de la biblioteca
Informar a la comunidad y al personal de la biblioteca sobre la orientación y el énfasis de la
biblioteca, durante un tiempo determinado.
Contribuir a la biblioteca al alcance de los propósitos
En este sentido, los objetivos hacen parte de la planeación de la biblioteca pública y deben
contemplar tanto los servicios, proyectos y programas de la biblioteca, como los procesos de
gestión y mejoramiento continuo; concretamente en el marco de los servicios se ubican el
desarrollo de actividades, programas y servicios que en última instancia constituyen las funciones
sociales de la biblioteca pública.
Considerados los objetivos de esta manera, estos conllevan desde la teoría gerencial, a la
posibilidad de optar por once alternativas de ESTRATEGIAS que una organización puede seguir
para alcanzar los objetivos sobre los cuáles haya definido los énfasis, como dijo anteriormente.
Estas alternativas que pueden ser combinadas, aunque originarias de los sectores comerciales
con ánimo de lucro, pueden adaptarse a las estrategias de sectores públicos sin ánimo de lucro, y
determinar algunas de las estrategias generales de una biblioteca pública ante los Retos de la
sociedad actual, ante las cuales debe siempre tenerse una actitud crítica de cómo esa estrategia
puede afectar positiva o negativamente a la biblioteca misma, según su misión, visión y valores, y
a sus usuarios y su comunidad:
Tipos de Estrategias Ejemplos de posible forma de aplicarse esta tipología en
la biblioteca pública
1. Integración hacia
delante
La biblioteca crea un espacio de café-librería para la venta
directa de publicaciones
2. Integración hacia
atrás
La biblioteca crea su propio fondo editorial
3. Integración
horizontal
La biblioteca pública se integra con el centro de
documentación de la Casa de la Cultura de la localidad
4. Penetración en el
mercado
Se creó el carné usuario fiel de la biblioteca que permitía a
los mejores usuarios ampliar su cupo de préstamo o asistir a
determinadas actividades culturales organizadas por o en las
instalaciones de la biblioteca
19
5. Desarrollo del
mercado
La biblioteca ofrece sus servicios a usuarios, que aunque en
su cobertura, no había atendido anteriormente: ancianato,
cárcel, hogar infantil, etc.
6. Desarrollo de
productos
Se crean nuevos servicios para públicos específicos de la
comunidad que de acuerdo a sus condiciones son gratuitos o
tienen un costo: Acceso gratuito a Internet, Apoyo
bibliográfico con costo para las áreas de I&D+I de las
empresas del sector
7. Diversificación
concéntrica
La biblioteca ofrece servicio de scanner y de reproducción
audiovisual para los usuarios en las publicaciones que lo
permitan de acuerdo con los derechos de autor
8. Diversificación
horizontal
La biblioteca crea o facilita la instalación un restaurante o
cafetería para el servicio de sus usuarios y de los
trabajadores del empresas u organizaciones del sector que
buscan opciones de buena alimentación
9. Recorte de gatos La biblioteca decide no prestar servicios centrados en
usuarios escolares o universitarios, y dejar que estos sean
atendidos adecuadamente por las bibliotecas escolares o
universitarias del sector
10. Enajenación La biblioteca entrega a un telecentro de la comunidad la
administración de sus servicios de acceso gratuito a Internet
11. Liquidación La biblioteca cierra una de sus filiales o sedes considerando
que dicha comunidad tiene otras bibliotecas públicas que
puede utilizar y hay sectores donde podría ofrecer sus
servicios y que no tienen acceso a ninguna biblioteca pública
o que puede centrar sus servicios y recursos en otras de sus
filiales o sedes.
Tabla 2. Tipologías de estrategias y ejemplos de aplicación en la biblioteca pública
Por último, para finalizar este apartado, el desarrollo de los objetivos implica la planeación,
organización, evaluación y el control permanente de las acciones de la biblioteca. Un ejemplo de
esquema que permite ver la interrelación entre estos elementos de la planeación estratégica, es el
presentado por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia denominado
Guía Para la Elaboración y Presentación de Planes Estratégicos 2004-2006:
20
Figura 11. Estructura General de un Plan Estratégico
Este tipo de esquema, aplicado a la biblioteca pública en algunos de sus ítems, retomando un
ejemplo del trabajo citado de la Fundación Bertelsmann, iría desde objetivos de programas
específicos en su parte estratégica y sus metas e indicadores en su parte táctica:
Figura 12. Estructura General de un Plan Estratégico: plano estratégico – plano operativo
21
Evaluación
Como se puede apreciar en la figura 10, la evaluación (más seguimiento y retroalimentación) no
es un objetivo en si misma, sino que representa la revisión continua y sistemática del hacer
institucional; es el fin e inicio de los procesos de planeación, de esta manera, responde a la
necesidad de dar a conocer lo que la biblioteca hace, cómo lo hace y por qué lo hace; mostrar a
las entidades financiadoras el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y los resultados
obtenidos a la comunidad, la forma de la inversión de los recursos públicos, como una forma para
gestionar los recursos eficientemente, facilitar el procesos de toma de decisiones, asegurar y
garantizar la realización de las actividades, valorar el trabajo de cada uno de los integrantes de la
biblioteca y los resultados obtenidos durante un periodo determinado.
El proceso de evaluación involucra una serie de acciones relacionadas con: la definición de la
misión y objetivos (mediano y largo plazo), determinar las necesidades de los usuarios (externos,
mixtos e internos); y determinar los sistemas de medición, tanto cuantitativos, como cualitativos
(indicadores de calidad). Este proceso de evaluación, más precisamente, desde las cuatro
funciones gerenciales tradicionales, de control implica seguir cinco fases: a)Fijar unos estándares
de resultados previstos; b)Medir los resultados reales; c)Comparar; d)Determinar las razones de
las diferencias; y e)Tomar las medidas oportunas.22
En el proceso de evaluación se debe tener en cuenta tres elementos de medición e involucrar seis
aspectos, haciendo énfasis en el impacto como veremos más adelante; pero teniendo como eje
trasversal los objetivos.
Elementos de medición:
1) La eficacia tiene que ver con la medición, relacionada con las acciones desarrolladas por la
biblioteca, esto es grado de logro o consecución de los objetivos; 2) la eficiencia, relacionada
con la realización de los objetivos con el mejor uso de los recursos, y 3) la efectividad,
relacionada con la pertinencia y grado de satisfacción de los usuarios, el impacto.
22
LAVINE Y WACKMAN. Gestión de empresas informativas. Madrid: RIAP. 1992 citados por RAMOS SIMON, Luis Fernando. Dirección, administración y marketing de empresas e instituciones documentales. Madrid: Editorial Síntesis. 1998. p. 85
22
Aspectos a considerar en la medición:
La evaluación debe involucrar todos los aspectos relacionados con la biblioteca pública, entre los
cuales se destacan:
1) Recursos: Requeridos para el funcionamiento de la biblioteca: financieros, personal, locativos,
equipos, tecnologías y documentales.
2) Procesos: Operaciones realizadas para alcanzar el funcionamiento de la biblioteca
3) Servicios: Resultados de la operación o concreción de los objetivos y funciones
4) Costos (nivel de rendimiento): Se mide combinando los recursos y los servicios.
5) Satisfacción: Se miden los resultados de los servicios, vistos por los usuarios internos y
externos: percepción sobre la calidad de los servicios, motivación, logros y satisfacción
personal.
6) Impacto: Incidencia de los servicios bibliotecarios en la comunidad.
Igualmente, en la evaluación, se pueden emplear tanto herramientas de corte cuantitativo, que
permitan una medición, como de corte cualitativo, que posibiliten una valoración de carácter
cuantitativa. Entre las herramientas de corte cuantitativo están: las estadísticas y las encuestas; y
de corte cualitativa: cuestionarios, entrevistas, análisis de quejas, reclamos y sugerencias y el
benchmarking o la evaluación comparativa.
Otro elemento importante en el proceso de evaluación esta relacionado con los indicadores. Estos
como su nombre lo señala son valores que miden el comportamiento y evolución de un aspecto
en particular, ya sea un programa, servicio, actividad; con los ellos se busca ser un punto
referencial para el mejoramiento continúo. Para el establecimiento de indicadores es indispensable
identificar los “atributos de calidad” del servicio que el usuario tiene, en consideración a la hora de
evaluar el nivel de satisfacción obtenido en la utilización de cada servicio, como pueden ser los
horarios, la accesibilidad a la biblioteca, la señalización y la estética, la atención, la limpieza, la
comodidad y el confort, simplificación de trámites, la adecuación, actualidad y pertinencia de las
colecciones, entre otros factores.
Hacen parte de los elementos de un indicador: la definición del indicador, el qué y para qué se va
a medir, las variables o medidas que se van a relacionar entre sí, la identificar el estándar que se
desea alcanzar, la periodicidad de la medición, los responsables del indicador y el destinatario del
indicador. Igualmente se deben tener en cuenta unos criterios de elaboración de indicadores, los
23
cuales deben responder a: la articulación de éstos con las funciones y objetivos de la biblioteca,
ser comprensibles, tanto para el usuario interno como el usuario externo, permitir la comparación
de las actividades o resultados de la biblioteca en momentos diferentes y con otras bibliotecas, ser
proporcionales a la inversión en tiempo, dinero y posterior aplicación; su adaptabilidad debe ser
acorde con las condiciones de la biblioteca y de la sociedad y ser expresados de forma positiva
Entre los tipos de indicadores que pueden ser utilizados en el proceso de evaluación en una
biblioteca pública, están los indicadores de rendimiento operacional, de efectividad, de coste-
efectividad y de impacto que como lo indica el siguiente gráfico, son la manera de traducir la
misión en los resultados esperados:
Figura 13. Proceso estratégico. Adaptado del elaborado por Fredy Alexander Arcila y Jovany Estrada
En este punto es importante indicar que los procesos de evaluación al interior de las bibliotecas en
general (especialmente las universitarias), han alcanzado un nivel importante con la
implementación de Procesos de Aseguramiento de la Calidad, que han permitido definir todos los
procesos de la organización (la interrelación entre las Funciones Técnico-Tecnológicas y las
Adminitrativas) y con ello, en diálogo con lo que se espera, medir adecuadamente como dichos
procesos y sus resultados están realmente cumpliendo con lo que se espera. Esto ha ido poco a
poco llegando a las bibliotecas públicas con sus aspectos positivos y negativos.
TTRRAADDUUCCIIEENNDDOO LLAA MMIISSIIOONN EENN LLOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS EESSPPEERRAADDOOSS
MISION- Por qué existo
VALORES- En qué creo
VISION- Qué quiero ser
OBJETIVOS - Lo que se desea lograr
Sistema de Indicadores de gestión derivados de la
Planeación Estratégica General y de cada Programa
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGICAS - ESTRATEGIAS Qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos
Directivos Satisfechos
Procesos
Eficientes
Una fuerza de trabajo Empleados-Colaboradores
Motivados y preparados
Usuarios- Comunidad
Satisfecha
OBJETIVOS DE CADA PROGRAMA
24
Tipo de indicadores
Entre toda la gama de indicadores los más utilizados son los de eficacia, eficiencia y efectividad.
Cada uno de estos mide aspectos diferentes del quehacer organizacional como lo indican las
siguientes figuras, tomadas del trabajo que desde el Sistema de Bibliotecas de la Universidad de
Antioquia lideraron los ingenieros Fredy Alexander Arcila y Jovany Estrada:
Figura 14. Medición de procesos y tipos de indicadores
INDICADORES DE EFECTIVIDAD-IMPACTO
Indicadores que miden el impacto que tienen los productos, servicios y la organización en general entre los clientes. IMPACTOS: Competitividad, Participación, Crecimiento, Cobertura, etc.
Recursos Productos Actividades Objetivos
P
H V
A
Indicadores que miden el logro de los resultados propuestos en los procesos. Miden el logro de los atributos de los productos/servicios de una organización y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes
“LA EFICACIA ES ABSOLUTA”
Recursos Productos Actividades Objetivos
INDICADORES DE EFICACIA
P
H V
A
INDICADORES DE EFICIENCIA
Indicadores que miden la asignación y manejo de los recursos disponibles para la consecución de un producto o servicio.
Está relacionada con aspectos internos de la organización
Recursos Productos Actividade
s
Objetivos
P
H V
A
EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD
MEDICIÓN EN LOS PROCESOS
RECURSOS BIENES
SERVICIOS ACTIVIDADES
25
Entre estos tres tipos de indicadores, los de eficiencia y eficacia son los más comunes, sin
embargo, para una evaluación integral a corto, mediano y largo plazo, los indicadores de
efectividad-impacto son claves. Estos indicadores de efectividad-impacto no se diseñan
exclusivamente para medir el estado en un momento dado (corto plazo), sino que deben medir
preferiblemente los cambios o la ausencia de dicho cambio en un período de tiempo a mediano o
largo plazo.
Estos indicadores, necesarios para la biblioteca pública por su función social, deben ser asumidos
a pesar de su dificultad temporal y de seguimiento para su medición, pues es evidente que
relacionar el uso de la información que proveen los servicios de las bibliotecas con los resultados,
sobre todo a mediano y largo plazo, alcanzados en la práctica social, y su influencia en los
cambios ulteriores por haber usado dicha información, son de gran importancia. Este sería otro
reto, pero ahondar en el mismo es asunto de otro texto, sin embargo debe estar en los directores y
responsables de la biblioteca pública la pregunta: "¿qué marca la diferencia en la biblioteca?”
En este ámbito de los indicadores de impacto las bibliotecas británicas han tenido varios avances,
uno de los más significativos según lo indica David Fuegi:
“The Museums, Libraries and Archives (MLA) ha publicado recientemente Inspirando el
aprendizaje paratodos: una visión para el acceso y el aprendizaje en museos, archivos y
bibliotecas. Inspirando el aprendizaje para todos es apoyado por “herramientas de
desarrollo” (Learning Outcomes Toolkit) que ayuda a museos, archivos y a bibliotecas a
investigar y a entender lo que ha aprendido la gente del acoplamiento con las experiencias,
las actividades y los recursos que ella misma proporciona.”23
Para conocer ampliar la información sobre estos indicadores se puede visitar el sitio de la MLA y
ubicar el programa Public library impact measures24.
A su vez, es importante retomar una afirmación hecha por Carina Rey Martín respecto a que
finalmente todos los indicadores llevan a la razón de ser de la biblioteca pública, la satisfacción del
usuario:
23
FUEGI, David. Progresos recientes en el uso de la estadística, estándares y indicadores de rendimiento en las bibliotecas públicas en Inglaterra (Documento electrónico) http://www.ifla.org/IV/ifla70/papers/120s_trans-Fuegi.pdf (Consultado el 22 de octubre de 2006) 24
http://www.mla.gov.uk/webdav/harmonise?Page/@id=73&Document/@id=24640&Section[@stateId_eq_left_hand_root]/@id=4332&Session/@id= D_BfcGuN5J7eq7Us 5RS6gj
26
“En definitiva, la satisfacción del usuario más que un simple indicador del rendimiento hemos
de considerarlo como un indicador de la calidad de nuestra biblioteca y como un instrumento
que nos permite adelantarnos al constante proceso de cambio en que se encuentra la
biblioteca y el mundo de la información. La adopción de las diversas aportaciones teóricas
facilitará la aplicación generalizada de instrumentos y su planificación y, en último término,
una actuación más próxima a la satisfacción. Por último, debemos recordar, tal como
indicaba Rachel Applegate, el triple propósito que tiene la satisfacción: uno descriptivo,
determinar el rendimiento de la biblioteca, segundo como diagnóstico de su propia actividad
y tercero, de la actitud frente al usuario. Los tres demandan, de forma casi inexcusable, la
elaboración de instrumentos lógicamente correctos y fiables que ayuden a determinarla, y
que favorezcan su difusión y su relevancia en la gestión de los centros”.25
Es la satisfacción del usuario la que permite la existencia o no de la biblioteca, a partir del
posicionamiento que ésta logre, pues ésta se convierte en grupos de presión y opinión pública a
favor o en contra, como se ha advertido, pues se debe tener siempre presente que un usuario
insatisfecho comentará a 12 ó 13 personas esa insatisfacción, según estudios hechos en Estados
Unidos.
A su vez, esta satisfacción en las bibliotecas orientadas al usuario26, el usuario no solo la recibe y
obtiene por medio de la satisfacción misma que le proveen los servicios de la biblioteca, sino
también (y por ello la importancia de la participación del usuario en la construcción de los servicios
de las bibliotecas, en especial de las bibliotecas públicas27), porque sus sugerencias son tenidas
en cuenta por la biblioteca:
Si una biblioteca ha alcanzado un grado elevado de orientación al usuario (es decir, si ha
logrado “pensar como un usuario”), aún puede ir un paso más allá. Si las bibliotecas no
quieren quedar marginadas de la sociedad a largo plazo, tienen que desarrollar sus ofertas
con los usuarios, y no solo para ellos, y convertir a los visitantes y lectores en consejeros y
asesores; socios en definitiva. Esta nueva identidad se basa en la relación mutua y el
diálogo; la orientación al usuario, así, toma una dimensión totalmente nueva.28
25
REY MARTÍN, Carina (2000) La satisfacción del usuario : un concepto en alza. Anales de Documentación 3:pp. 139-153. (Documento electrónico) http://www.um.es/fccd/anales/ad03/AD09-2000.PDF (Consultado el 10 de febrero de 2005) 26
Como una guía que toda biblioteca pública puede tener para definir una estrategia general de orientación al usuario, existe la propuesta hecha por WALTERS y HOBOHM, que define 50 para conservar al usuario. Citados por VOGT, Hannelore. El Usuario es lo primero. (Documento electrónico) http://www.fundacionbertelsmann.org/bertelsmann-stiftung-de/ESP/media/ByG14.pdf (Consultado el 27 de mayo de 2004) 27
Algunas técnicas que aporta la gerencia y el mercadeo además de las ya vistas serían: el debate en grupos de interés, la simulación de utilización de servicios y la gestión de reclamaciones. Para ver la aplicación de estas técnicas puede consultar el texto de VOGT, Hannelore. 28
Ibíd.
27
Un ejemplo de ello, es la biblioteca escocesa West Lothian que recibió el premio Chartermark en
1994 por la importancia que le da a este aspecto, con los servicios y mejoras que ha realizado al
haber hecho énfasis en conocer la opinión del usuario29:
Figura 15. Acciones para el premio Chartermark
Por el momento, y para seguir esta mirada general de la evaluación y de los indicadores como una
herramienta clave para la evaluación, a continuación se presentan algunos ejemplos, no sin
críticas, de indicadores asumidos por diferentes bibliotecas públicas y organismos estatales de las
que éstas dependen, y otros de elaboración propia como ejemplo para dicho tipo de indicadores:
29
GEORGE, D Kerr. Fidelizar Clientes en la Biblioteca Pública (Documento electrónico) http://www.fundacionbertelsmann.org/bertelsmann-stiftung-de/ESP/media/ByG5.pdf (consultado el 27 de mayo de 2004)
28
Indicadores de eficiencia:30
Frecuentación del servicio: Promedio de visitantes y de documentos prestados en una hora de
servicio público
Visitantes/usuarios: porcentaje de visitantes que usan el servicio de préstamo (Indica:
potencialidad de promocionar el servicio de préstamo)
Tiempos de proceso: tiempo promedio que ocupa cada una de las tareas que componen el
proceso de un documento, desde que se selecciona hasta que está a disposición del usuario
(Indica: posibilidad de optimización de tareas internas)
Cuota de gastos por habitante: promedio de dinero que se destinan en una año a la biblioteca
por habitante (Indica: importancia de la biblioteca para las instituciones titulares)
Índice de ausencia: porcentaje de horas laborales no realizadas debido a ausencias (Indica:
satisfacción y motivación laboral del equipo)
Cuota de gastos por servicio: gasto promedio anual por visitante de la biblioteca y gasto
promedio anual por hora de apertura del servicio (Indica: relación entre gastos y utilidades.
Indicadores de eficacia:31
Sobre la población
o Socios por habitante
o Visitantes por habitante
o Usuarios por habitante
o Préstamos por habitante
Sobre los visitantes y usuarios
o Usuarios activos por socio
o Usuarios por visitante
o Préstamos por usuario
o Préstamos por visitante
30
GÓMEZ HERNÁNDEZ, José A. Gestión de Bibliotecas. Murcia: DM, 2002 31
Biblioteca Municipal de Cerdanyola del Vallés: http://www.lawebmunicipal.com/publicaciones/andreu/andreu.htm
29
Indicadores de efectividad-impacto:
Sobre el índice de lectura
o Desde la creación de la biblioteca ha aumentado el índice de lectura de los diferentes
usuarios
o Desde la puesta en marcha de los programas de animación y promoción de la lectura ha
aumentado el índice de lectura de los diferentes usuarios
Sobre los niveles académicos
o Desde la creación de la biblioteca ha aumentado el nivel académico de los usuarios en
sus diferentes niveles de educación
o Desde la puesta en marcha del servicio de búsqueda especializada ha aumentado el
nivel académico de los usuarios en sus diferentes niveles de educación
Sobre la productividad
o Desde la creación de la biblioteca ha aumentado la creación de proyectos productivos
entre los usuarios
o Desde la puesta en marcha de la colección de artes y oficios ha aumentado la creación
de proyectos productivos entre los usuarios
Finalmente, en este punto de la evaluación de acuerdo con el sistema de aseguramiento de la
calidad que se elige y los tipos de indicadores, es clave tener un proceso planeado de acción para
iniciar esta dinámica y sobre todo para hacerla continua, para sostenerla y obtener los resultados
que estas herramientas permiten, siempre y cuando haya una adecuada infraestructura, cultura
organizacional y financiación para ello. Un ejemplo de una metodología a seguir, sería, retomando
de nuevo a Fredy Alexander Arcila y Jovany Estrada, la siguiente:
30
Figura 16. Metodología para la implementación de un sistema de indicadores de gestión
31
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
Antes de hacer una presentación general de este punto, es importante indicar que se entiende por
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad al conjunto estructurado de responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos que una organización establece para llevar a cabo la
gestión de su calidad acorde a unos modelos y estándares internacionales. De acuerdo con el
texto sobre Gestión de Calidad de Klaassen y Wiersma se encuentra que:
Los principales sistemas o conceptos de control de calidad a escala mundial son
actualmente la norma ISO 9004 (introducida en Europa en 1985 con distintos niveles de
certificación), la Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) de EEUU, introducida
en 1986, y la European QualityAward (EQA) introducida en 1991. Una comparación de estos
sistemas o conceptos de control de calidad por lo que se refiere a su relevancia para el
sector terciario, en particular para las bibliotecas públicas, conduce a los siguientes
resultados:
La norma ISO 9004 resulta útil para numerosos parámetros y determinaciones, pero ofrece
una engañosa seguridad, ya que de esta forma se obstaculiza el proceso de aprendizaje de
la gestión de calidad. Asimismo, esta norma se interpreta de manera muy burocrática y
puede actuar como un fin en si mismo, que ya no se orienta a la utilidad del «interesado».-
EQA ofrece una estructura interior transparente y se concentra en el cliente y los resultados
de In empresa, abarcando asilos dos principales problemas de las bibliotecas públicas:
escasez de recursos y falta de orientación al cliente. Los diversos criterios están bien
equilibrados y permiten la inclusión de los aspectos de responsabilidad social e imagen de la
biblioteca. El problema reside en las elevadas exigencias planteadas desde el principio al
personal y la dirección; no obstante, vale la pena, ya que el modelo EQA promete realizar
una cultura de trabajo y profesionalidad con las que hasta ahora no cuenta ninguna
biblioteca. La MBNQA presenta una estructura similar, si bien otorga demasiado peso a los
criterios de satisfacción del cliente y resultados de la empresa, mientras que la satisfacción
del personal se queda tan corta como el papel de la autodefinición cultural y social de las
bibliotecas.
Estos mismos autores, tras su estudio, indican que para el caso de la biblioteca pública, el modelo
europeo EAQ o EFQM sería el más apropiado, pues no se queda sólo con indicadores internos de
productividad sino que va más allá, implicando indicadores sociales y de calidad de vida de los
empleados de la organización, es decir, el concepto de responsabilidad social, es asumido32.
32
““El esquema del modelo se lo puede sintetizar así: toda organización, cualquiera que sea, tiene –debe tener- un propósito o razón de ser (política y estrategia), alguien que “tira del carro” (liderazgo), gestiona diversas actividades (procesos) y cuenta con determinado tipo de recursos humanos (personas) y materiales (recursos). Todos ellos constituyen los agentes. Las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean. Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados finales (resultados clave) sino también los resultados en nuestros grupos de interés (resultados en los usuarios del servicio). También incide en los resultados a largo plazo la actuación de las personas de la organización (resultados en las personas) y el impacto de la organización en la sociedad (resultados en la sociedad). Así pues la EFQM considera que se deben medir los resultados en todos estos ámbitos”. LAMAS, Ana María. “Modelos de calidad aplicados en educación: en busca de un modelo superador”. En: Revista de Educación. Colombia. 2004.
32
Desafortunadamente en el contexto latinoamericano, es el sistema ISO el más asumido, aunque
hay algunas experiencias muy positivas con el modelo EFQM*. Por tanto, el modelo ISO es el que
han seguido diferentes bibliotecas para lograr su certificación, reiterando que esto ha sido
inicialmente más en el contexto de bibliotecas universitarias en donde en Colombia, Chile, Costa
Rica y México ya llevan algunas instituciones años en este proceso con resultados positivos en
términos generales.
No obstante, independientemente del modelo que se asuma, es claro que esta es una herramienta
basada en el concepto de gestión de la calidad total que busca la satisfacción de los usuarios,
razón última de su existencia como organización, pues como lo indican estos mismos autores:
La biblioteca del futuro trabajará según el modelo total de la calidad, o TQM. La calidad de
sus servicios y de su oferta dará respuesta a las necesidades y los deseos de sus usuarios,
ya sean éstos reales o potenciales. Mejorará permanentemente la calidad de su trabajo y
verá este trabajo como un proceso gracias al cual intenta ser aceptada cada día mejor por
los ciudadanos. Esto exige más de la biblioteca pública, que conseguirá a su vez un mayor
peso en el mercado y una mayor presencia en el conocimiento del público. La oferta deberá
adaptarse lógicamente a la actitud que adopte la población ante los nuevos medios
disponibles y que desea aprovechar. El personal no solamente actuará con responsabilidad,
sino que será responsable también del resultado, lo que a su vez mejora la eficacia y la
rentabilidad de su trabajo, puesto que toda responsabilidad personal evita dar rodeos
innecesarios y afianzar los procedimientos. La identificación del público con “su biblioteca” y
los lazos que lo unen a la misma, mejorarán día a día, al ver satisfechas sus necesidades y
cumplidas sus expectativas. El éxito de la biblioteca asegura también, a largo plazo, la
supervivencia de la misma.
El problema frente a usar esta herramienta o no, radica en que estos procesos requieren de un
fuerte apoyo institucional-gubernamental, pues son costosos e implican tiempo, además de un
convencimiento por parte de los empleados de la biblioteca y de la comunidad misma, y que su
aplicación aunque esquemática, no se convierta en rígida y lleve a que el trabajo interno de la
organización se centre más en cumplir con los informes y evaluaciones periódicas que estos
sistemas implican, que en cumplir cotidianamente con sus labores de servir a los usuarios.
* Por ejemplo en la biblioteca Pública General Villegas en Argentina como se referencia en el artículo: Los no usuarios ¿Cómo llegar a ellos en nuestras comunidades?”
33
Plan de Mercadeo para la Biblioteca Pública
1. Misión-Visión-Valores de la Biblioteca Pública Cuál es la misión de la Biblioteca Pública? Cuánto se comprende su misión al interior de la Biblioteca Pública? Cuál es su misión (dónde quiere estar dentro de 5 años)? Define la Biblioteca Pública su misión en términos de los beneficios que los usuarios desean o en términos de los servicios y con que trabaja? Cuáles son los valores de la Biblioteca Pública? Se reflejan estos valores en los procesos internos de la Biblioteca Pública, en su relación con sus usuarios, en el establecimiento de determinados servicios? Se tiene claro dónde se quiere que la Biblioteca Pública llegue en el futuro? Ese futuro deseado qué implica para el actuar actual de la Biblioteca Pública? Cuál será el impacto social (cultural, político, educativo, económico etc.) de la Biblioteca Pública? 2. Objetivos Es posible traducir la misión de la Biblioteca Pública en términos operativos respecto a los objetivos? Cuáles son los objetivos formulados por la Biblioteca Pública? Están formalmente expresados? Conducen lógicamente a objetivos de mercadeo? Hay objetivos de mercadeo establecidos en la Biblioteca Pública o es la primera vez que se establecerán? Están los objetivos basados en lo que se hace operativamente o en los beneficios para los usuarios? Están los objetivos ordenados jerárquicamente? Son tan específicos como para medir el avance hacia su cumplimiento? Los objetivos son razonables a la luz de los recursos de la Biblioteca Pública? Son ambiguos? Especifican un calendario? La meta principal de la Biblioteca Pública es tener más usuarios o la satisfacción de los que ya se tienen? Los objetivos de mercadeo establecidos están o no ajustados y relacionados con los objetivos de otras áreas de la Biblioteca Pública? 3. Análisis situacional FODA–P Fortalezas y debilidades (Internas)
Cuál es la historia de la Biblioteca Pública? Cuál fue la razón y motivos de su creación en ese momento histórico, lugar específico y para esos usuarios? Cuál es la situación de la Biblioteca Pública en su momento actual? Qué recursos tiene la Biblioteca Pública (humanos, económicos, tecnológicos, locativos)? Cómo es el capital humano, estructural y relacional de la Biblioteca Pública? Cómo es la valoración y promoción del personal en la Biblioteca Pública? Qué políticas o situaciones impiden el cumplimiento de de los objetivos de la Biblioteca Pública? Oportunidades y amenazas (Externas) Sociales-Humanos: Qué tendencias sociales y estilos de vida importantes influirían en la Biblioteca Pública (niveles de lectura, acceso o no acceso a las TIC)? Qué acciones ha tomado la Biblioteca Pública como respuesta a estas tendencias? Qué requerimientos humanos exigen las organizaciones actuales? Cuán adaptada está la Biblioteca Pública con los perfiles de personal que se exigen actualmente la responder a las necesidades/potencialidades cambiantes de los usuarios?
34
Geográficos-Demográficos-Psicográficos:
Cuál es la cobertura geográfica de la biblioteca? Las condiciones geográficas del ambiente que rodea la biblioteca en qué pueden afectar la forma de prestar sus servicios? Qué influencia tendría en la Biblioteca Pública las tendencias proyectadas en el tamaño, edad, perfil y distribución de la población? Cómo afectará la naturaleza cambiante de la familia, de los roles de géneros, de la participación de minorías, etc.? Qué acciones ha tomado la Biblioteca Pública como respuesta a estas tendencias? La Biblioteca Pública adaptó y desarrolló nuevos servicios para responder a estos cambios? Qué actitudes y comportamientos de los usuarios favorecen la prestación de servicios de la biblioteca? Cuáles no? Qué aspectos culturales de la comunidad afectan positiva o negativamente a los usuarios? Económicos:
Qué tendencias importantes en la financiación estatal u organizacional afectarán la Biblioteca Pública si reciben este tipo de financiación? Qué tendencias importantes en la situación fiscal afectarán la Biblioteca Pública? Cómo es el nivel económico actual del país en su relación con la economía global y que pueden afectar la Biblioteca Pública? Qué fuentes alternativas de financiación ha buscado e implantado la Biblioteca Pública (diversificación-complementación)? Políticas y Legales: Qué leyes se están proponiendo en el ámbito internacional, nacional, departamental-estatal y local que pueden afectar positiva o negativamente el funcionamiento de la Biblioteca Pública? Qué cambios gubernamentales pueden afectar positiva o negativamente el funcionamiento de la Biblioteca Pública? Qué cambios en contratación de personal o Biblioteca Pública pueden afectar positiva o negativamente el funcionamiento de la Biblioteca Pública? Cómo son las relaciones políticas y legales de la Biblioteca Pública con los dirigentes o autoridades encargadas en su contexto de estos niveles? Qué acciones ha tomado la Biblioteca Pública para responder a estas situaciones políticas y legales? Competencia-Coopetencia: Cuáles son las organizaciones que cumplirían la misma misión-función en el contexto cercano de la Biblioteca Pública? Cómo es la relación con estas organizaciones (cercana-lejana, competitiva-cooperativa? Qué ventajas o desventajas tienen esas organizaciones respecto a la propia Biblioteca Pública? En qué aspectos se podría trabajar en conjunto con esas organizaciones? Qué se podría aprender y adaptar de lo que hacen positivamente esas organizaciones (benchmarking)? Cómo es la situación de los proveedores de este sector? Cómo se puede mejores la relación y los beneficios con estos proveedores? Tecnológicos: Cuál es la tecnología que se está imponiendo para la Biblioteca Pública? Cómo ha sido su aplicación en organizaciones semejantes a la propia? Cómo ha sido la interacción de los usuarios con esa tecnología cuando se ha aplicado en esas organizaciones? Cuán viable es la aplicación de esa tecnología en la propia Biblioteca Pública considerando las características de los usuarios? Ecológicos: Qué tendencias y políticas ecológicas se están proponiendo en el ámbito internacional, nacional, departamental-estatal y local que pueden afectar positiva o negativamente el funcionamiento de la Biblioteca Pública? Cómo afecta positiva o negativamente la Biblioteca Pública el medio ambiente en comparación con otras organizaciones de su mismo sector? Qué acciones ha tomado la Biblioteca Pública para responder a las exigencias ecológicas actuales?
35
Potencialidades Identifica la Biblioteca Pública cuáles son los saberes, valores y estructuras positivas de la comunidad de los que ella puede beneficiarse fomentando la participación de la comunidad en su quehacer organizacional? Identifica la Biblioteca Pública cuáles son los saberes, valores y estructuras positivas de la comunidad que ella debe ayudar a fomentar con sus programas, servicios y para cumplir con sus Misión, con su Función Social? Ventana estratégica - Ventajas diferenciales ¿Hay una ventana estratégica* a tomar en cuenta? Se identificaron una o más ventajas diferenciales** en el análisis FODA-P? ¿Esas ventajas diferenciales se pueden mantener, son sostenibles (ventaja diferencial sostenible)***? 4. Estrategias de mercadeo
(Mercado Meta Mezcla de mercadeo)
Estrategias de mercado meta Segmentación: ¿Son homogéneos o heterogéneos los usuarios que atiende la Biblioteca Pública en sus características geográficas, sociodemográficas y psicográficas? En cuáles segmentos se pueden dividir los usuarios de la Biblioteca Pública? Cuál es el tamaño aproximado de cada segmento? Se conocen las necesidades de información de los usuarios (potenciales y establecidos) de la Biblioteca Pública? Sé conoce el nivel de alfabetización informacional de los usuarios de la Biblioteca Pública? Qué beneficios ofrece la Biblioteca Pública a cada segmento? Se pueden con elevados niveles de calidad y teniendo en cuenta los recursos actuales de la Biblioteca Pública atender a cada uno de esos segmentos? Cuáles sí y cuáles no? Cuáles segmentos se deberían atender y se tienen los recursos para ello pero no se atienden? (usuarios potenciales) Cuáles segmentos con sus necesidades-potencialidades específicas pueden también satisfacer organizaciones cercadas? El tamaño, la posibilidad de accesibilidad y las características de cada segmento hace necesario tener para ellos servicios especializados además de los básicos-tradicionales? Cuáles y cuántos usuarios actuales queremos mantener? Cuáles y cuántos usuarios nuevos queremos conseguir? Qué programas y proyectos entorno a sus servicios y debe estructurar e implementar la Biblioteca Pública? Posicionamiento: Cuál es la imagen de la Biblioteca Pública en los segmentos específicos que trata de atender (Lo que es, lo que dice que es, lo que los segmentos piensan de ella)? Cuáles son los servicios de la Biblioteca Pública con mejores niveles o distintivo de la Biblioteca Pública? Qué imagen le permite este servicio? Por qué? Cuáles son los servicios de la Biblioteca Pública con menores niveles o menos distintivo de la Biblioteca Pública? Qué imagen le ocasionan estos servicios? Por qué? Es fácil de recordar el nombre y la forma de acceder a los servicios de la Biblioteca Pública? Cómo es la atención al usuario (momentos de verdad) que solicita un servio? En qué servicios la atención es muy positiva y en cuáles no tanto? Por qué? Qué acciones se tendrían que llevar a cabo para mejorar el posicionamiento de la Biblioteca Pública entre sus usuarios actuales? Cuáles son las causas para que los usuarios mantengan
* Período limitado en el que el acoplamiento de los requisitos clave de un mercado y la competencia particular de una empresa se encuentran en
nivel óptimo. ** Uno o más aspectos distintivos de una compañía que logran que los consumidores prefieran a esa empresa en vez de a sus competidores.
*** Ventaja diferencial que no puede ser copiada por los competidores.
36
una utilización frecuente (fidelidad) de los servicios de la Biblioteca Pública? Cuáles sería para que no lo hagan? Cómo podría recuperar la Biblioteca Pública a esos usuarios que se han ido o utilizan muy poco los servicios de la Biblioteca Pública? Son claros los aportes (sociales, políticos, culturales, educativos yo económicos) que hace la Biblioteca Pública a la sociedad? Mezcla de mercadeo Servicios: Cuáles son los servicios y de información de la Biblioteca Pública? Cuáles servicios tiene la Biblioteca Pública que no son directamente de información (diversificación-complementariedad)? Cuáles son los beneficios que ofrecen cada uno de estos servicios de información y diversificados-complementarios? Qué debilidades tendrían cada uno de estos servicios considerando el contexto cambiante? Cuáles son para todos los segmentos y cuales para segmentos específicos? Cuál es ciclo de vida actual de los servicios de la Biblioteca Pública? Los servicios básicos-tradicionales de la Biblioteca Pública responder a las necesidades-potencialidades de todos los segmentos? Se necesita alguna variación a esos servicios básicos-tradicionales para responder a un segmento específico? Cuáles son los nuevos servicios que se están popularizando en las organizaciones de este sector y entre los usuarios? Cuáles de estos servicios nuevos tiene ya implementados la Biblioteca Pública? Cuáles debería o no debería implementar la Biblioteca Pública considerando las particularidades de sus usuarios y los recursos disponibles de la Biblioteca Pública? La Biblioteca Pública esta organizada y tiene una actitud positiva para recabar, generar y presentar ideas de nuevos servicios o reestructurar los ya establecidos? Se ofrecen en determinados momentos servicios especiales a determinados públicos para motivar su uso o hacer la celebración de una fecha especial? Cuándo se introduce uno servicio nuevo hay capacitación para su uso? Se aprende a acceder y usar todos los servicios de una manera aislada o hay la posibilidad de tener una formación que permita su fácil utilización y aprovechar todas sus potencialidades? (Formación de usuarios) Son adecuadas las instalaciones de la Biblioteca Pública para una adecuada utilización de los servicios? (Infraestructura física) Calidad: Es clara y fácil la forma de usar/acceder a los servicios de la Biblioteca Pública para los usuarios? Los servicios de la Biblioteca Pública satisfacen directamente las necesidades/potencialidades de los usuarios y les ahorran tiempo? Se tiene claro en la Biblioteca Pública que todos los procesos y procedimiento que se llevan a cabo en todas las áreas de la Biblioteca Pública son determinantes en el servicio final y la satisfacción del usuario (gerencia del servicio)? Cuáles procesos de la Biblioteca Pública facilitan o complican la prestación adecuada del servicio y la calidad de los servicios ? Hay duplicación de esfuerzos y recursos en algún proceso de la Biblioteca Pública determinante en el servicio que se ofrece? Cuándo un usuario tiene una queja, sugerencia o felicitación respecto a un servicio se tiene claro cómo pueda hacerla y quién en la Biblioteca Pública la atiende? Cómo se registran dichas quejas, sugerencias o felicitaciones para que sean utilizadas para procesos de mejoramiento e indicadores de gestión en la Biblioteca Pública? Son adecuados los proveedores de la Biblioteca Pública? Cómo podría mejorarse la calidad, relaciones y preferencias que ofrecen estos proveedores? Las instalaciones de la Biblioteca Pública permiten la calidad en diferentes procesos de la Biblioteca Pública y en la calidad de vida de sus empleados? Tecnología: La tecnología utilizada en la Biblioteca Pública tanto a nivel de los empleados y de los usuarios es de fácil utilización? La tecnología utilizada es amigable o tiene muchos requerimientos que obligan al usuario a dedicar su tiempo más a aprender su forma de utilizarla que a utilidad principal que él busca? Satisface sus necesidades de trabajo o para
37
acceder a los servicios de la Biblioteca Pública? Qué ventaja o desventaja competitiva puede ofrecerle a la Biblioteca Pública la tecnología actual que utiliza la Biblioteca Pública? Se tiene claro en la Biblioteca Pública que tecnología son todas las herramientas que median en el acceso a la información y que no son sólo las digitales, las TIC? La tecnología TIC que facilita el acceso remoto funciona correctamente? La tecnología TIC que facilitan el acceso electrónico a procesos y servicios en las instalaciones de la misma Biblioteca Pública funciona correctamente? funcionan correctamente Se tiene un proceso formal y claro de adquisición de tecnología en la Biblioteca Pública? Se estudia antes de adquirir una tecnología sus efectos positivos y negativos en los procesos de la Biblioteca Pública y en la interacción entre los empleados y los usuarios? Cuando se instala una nueva tecnología hay siempre procesos de capacitación para su adecuado uso tanto para los empleados y los usuarios? Personal: Falta, es suficiente o excede el personal existente las necesidades de capital humano de la Biblioteca Pública para prestar servicios de calidad? El personal de la Biblioteca Pública depende directamente de ella o depende de otra (outsourcing)? En qué porcentaje y en cuáles procesos? Cómo es la actitud del personal de contacto frente a los requerimientos de los usuarios? Requieren de un perfil especial el personal dependiendo del tipo de servicio? Se ubica el personal teniendo en cuenta su personalidad, intereses y potencialidades para que sean más apropiadas en un proceso de la Biblioteca Pública? Se tiene una política de capacitación y acompañamiento permanente al personal? Se valoran los aportes y sugerencias del personal? La Biblioteca Pública es organizativamente muy vertical u horizontal? En qué aspectos es positivo y necesario esa verticalidad u horizontalidad y en cuáles no? Lugar de prestación del servicio (Físico-“Virtual”): Son adecuados los espacios físicos de la biblioteca para que los usuarios puedan utilizar sus servicios? Cumple la biblioteca con los criterios internacionales de diseño arquitectónico de bibliotecas? Tiene la biblioteca un sitio web o un portal? Si tiene un portal ofrece todos los servicios y contenidos que este debe tener considerando las características de sus usuarios digitales? Cumple ese sitio web o portal con las normas internacionales de usabilidad, navegabilidad y accesibilidad? Costo/Precio: Se tiene un presupuesto en la Biblioteca Pública? El cumplimiento de este presupuesto es el adecuado o hay permanentes desfases? Se tienen costeados todos o los principales procesos de la Biblioteca Pública? Se costean los procesos considerando los momentos en se les agrega valor? Es claro para los usuarios cuáles servicios son de acceso libre, cuáles deben pagarse, cuáles son un valor agregado por el uso o adquisición de otro servicio? Cómo se establece el valor de los servicios que la Biblioteca Pública cobra? Cómo es ese valor en comparación con el de otras organizaciones que también lo ofrecen? Se ofrecen tarifas especiales o valores agregados a los servicios que se ofrecen? Se tiene claro el procedimiento de pago de los servicios que se cobran? Cuál es la opinión de los usuarios) potenciales y establecidos) sobre el cobro y el valor de estos servicios cobrados? El cobro o no cobro de servicios que tiene la Biblioteca Pública para todos o determinados servicios responde a la misión, visión y valores de la Biblioteca Pública? En el balance de la Biblioteca Pública se tienen en cuenta solo los aspectos de rentabilidad económica o también los de rentabilidad social? Se tienen en cuenta el capital intelectual en la Biblioteca Pública? Los costos de los proveedores que prestan un servicio u ofrecen un a la Biblioteca Pública son adecuados? Tienen estos proveedores preferencias con la Biblioteca Pública? Comunicación: Publicidad: Qué medios de comunicación internos y externos utiliza la Biblioteca Pública para divulgar sus servicios? Qué tipo de mensajes y piezas promocionales utiliza la Biblioteca Pública? Esos
38
mensajes y piezas promocionales dependen del segmento al que vayan dirigidos y del tipo de servicio? Las fechas y tiempos en que aparecen estos mensajes y piezas son los adecuados? El personal que realiza esta labor es interno o externo? Se tiene un presupuesto de publicidad en la Biblioteca Pública? Se costea cuando los medios utilizados son de la propia Biblioteca Pública? Se tiene un canal de comunicación o procedimiento claro para atender las inquietudes de los usuarios después de transmitida una campaña? Se tienen registros del nivel de retorno o contacto de los usuarios (potenciales o establecidos) cuando se hace una campaña? Se envía información permanente y preseleccionada a los medios de información masiva que pueden divulgar información de la Biblioteca Pública (freepress)? Se hace un seguimiento de las informaciones divulgadas de la Biblioteca Pública en los medios masivos? Se hace una investigación de medios para estar informados de las noticias que tienen injerencia o interés para el funcionamiento y procesos de la Biblioteca Pública? Relaciones públicas:
Hay un plan de relaciones públicas de la Biblioteca Pública? Se tienen una política referente a quién representa a la Biblioteca Pública en determinados eventos? Se utilizan eventos, envío de obsequios y prestación de servicios especiales para mantener unas buenas relaciones públicas con los directivos de la Biblioteca Pública principal, gobierno, medios de comunicación, Biblioteca Pública, etc.? Se divulgan a los públicos directamente interesados los informes de gestión de la Biblioteca Pública? Eventos y espacios sociales y culturales:
Se tiene un plan de eventos culturales apoyado por la Biblioteca Pública? La Biblioteca Pública facilita sus instalaciones para facilitar espacios culturales y de formación? Se aprovechan estos eventos y espacios para divulgar los servicios de la Biblioteca Pública y los logros de la misma? Formación: La biblioteca pública tiene un programa de formación de usuarios? Este programa se dedica al conocimiento de los servicios bibliográficos o a la alfabetización informacional? Se puede acceder al programa de formación mediante la presencialidad yo “virtualidad? El programa de formación tiene niveles? Si tiene niveles estos son generales o hay niveles especializados? 5. Implementación, evaluación y control Se ha hecho una auditoria de mercadotecnia que sustente las acciones que se tomarán en el plan de mercadeo? Se tiene un sistema de información organizacional (permanente, preciso, suficiente y oportuno) que oriente las acciones de toda la Biblioteca Pública y específicamente la toma de decisiones en mercadeo? Se han tenido en cuenta planes de mercadeo o experiencias anteriores para la estructuración o reestructuración del plan de mercadeo actual? Se tienen claro los alcances y garantizados los recursos necesarios para llevar a cabo este plan de mercadeo? Son sólidas y viables las estrategias centrales de mercadeo y apoyan estas realmente la consecución de los objetivos? El área de mercadeo está relacionada positiva o negativamente con las otras áreas de la Biblioteca Pública? Qué actividades específicas deben realizarse? Se tiene claro quiénes son los responsables de estas actividades? Cuál es el grado de autonomía y toma de decisiones estratégicas y operativas de estos responsables? Cuál es el calendario de puesta en marcha del plan de mercadeo? Cada cuánto se hará seguimiento al desarrollo del plan de mercadeo? La Biblioteca Pública tiene una actitud positiva o negativa a los cambios sobre la marcha según las situaciones fundamentales que se vayan presentando? A nivel de eficacia, eficiencia y efectividad (resultados) como está la Biblioteca Pública? Qué impactos se han conseguido? Según esos resultados e impactos que acciones se han reforzado y cuáles se han corregido?
