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LA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO FACTOR DE

SUPERVIVENCIA Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

EN EL MUNICIPIO DE SAN ANDRES, CHOLULA.

HIPOTESIS: La micro y pequeña empresa en el Municipio de San Andrés Cholula carecen de herramientas tales como la planeación, organización, dirección y control en el manejo y control de sus negocios. Es de suma importancia tanto para la micro como pequeña empresa implementar el uso y conocimiento del proceso administrativo, siendo esta una herramienta fundamental tanto para el desarrollo como para la misma supervivencia de la empresa. JUSTIFICACION: En la presente investigación se abarcaran conceptos teóricos que demuestran la importancia de la aplicación del proceso administrativo, se analizará un caso práctico en el que observaremos que la hipótesis antes planteada opera y por ende la investigación es valida. En la actualidad no es importante el tamaño de la empresa, sino las herramientas administrativas, ya que en caso de no aplicarlas la existencia y permanencia del negocio en el mercado no seria satisfactoria. Tomando en consideración que tanto la micro como la pequeña empresa, son los grandes motores de la economía local, siendo una de las fuentes preponderantes de generación de recursos (autoempleo), hay que tener un importante énfasis en el estudio de las mismas, lo anterior, a efecto de contar con elementos de impulso y conocimiento de su comportamiento en el Municipio de San Andrés Cholula. Se obtendrán resultados los cuales serán benéficos para la sociedad en general, al aplicar las teorías y elementos expuestos en el trabajo de investigación, teniendo importancia y relevancia en el contexto económico y social en el ambiente Estatal.

2

OBJETIVOS: GENERAL.- Demostrar el impacto que sufren las empresas al no aplicar correctamente el proceso administrativo como tal, tanto en el momento de la planeación y apertura de los negocios, como ya abierto el antes mencionado. La aplicación en una micro empresa del proceso administrativo, agiliza su manejo, control, desempeño y lo transforma en una micro empresa eficiente y eficaz, lo que se traduce en una empresa rentable y sana. ESPECÍFICOS: Aplicar conceptos teóricos que demuestren y fortalezcan la teoría del

proceso administrativo. Comparar la evolución de la teoría clásica hasta llegar a la teoría

moderna comúnmente utilizada en todas las empresas. Realizar un caso práctico en una micro empresa de San Andrés Cholula,

en base a los resultados de campo demostrar que la teoría y la practica expuesta en el trabajo de investigación es valida.

Demostrar que el factor del desempleo origina el nacimiento y creación de

micro y pequeñas empresas en la modalidad de autoempleo. Cuantificar y demostrar que el crédito y apoyo a la MIPYME por parte del

gobierno es inexistente. Medir el desarrollo de la empresa analizada en el caso práctico a raíz de

la aplicación correcta del proceso administrativo. Enfatizar la importancia de la planeación estratégica y los tiempos

necesarios para la apertura del negocio, para valorar la viabilidad del mismo y asegurar la inversión realizada.

Resaltar la importancia y la realización de las encuestas de mercado para

complementar los datos y garantizar el éxito del negocio. Plantear una misión y visión, necesarias antes de la apertura del negocio

con la finalidad de saber hacia donde va el rumbo del mismo, saber nuestras limitaciones y encontrar áreas de oportunidad y crecimiento dentro de la misma empresa.

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ÍNDICE

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN .........................................................1-4

INTRODUCCIÓN..........................................................................................5

CAPITULO I

1.1 Evolución del pensamiento Administrativo.

1.1.1 Escuelas Clásicas (1900 – 1925) .......................................................8

1.1.2 La escuela de relaciones humanas (1925 – 1935) ........................... 9

1.1.3 La escuela estructuralista o teorías de la burocracia (1910 – 1950)...11

1.1.4 La escuela de la teoría de los sistemas (1950 – 1970) ................... 13

1.1.5 La teoría de los sistemas, las computadoras y la informática en la

realidad actual de las empresas................................................................16

1.2 Análisis de la Administración Tradicional.

1.2.1 Análisis y Metodología ................................................................... 17

1.2.2 El conocimiento, las aplicaciones y el desarrollo individual ............ 20

1.2.3 La empresa es el objeto de estudio de la Administración ............................. 22

1.3 Evolución de la Administración Estratégica ..................................... 24

1.4 Estudio de la Administración Competitiva ....................................... 26

CAPITULO II

2.1 Proceso Administrativo ................................................................ 29

2.1.1 Planeación ...................................................................................... 34

2.1.2 Concepto de Estrategia................................................................... 35

2.1.3 Planeación estratégica .................................................................... 42

2.1.4 Administración a través de planeación de funciones ...................... 55

2.2 Organización ................................................................................... 63

2.2.1 Tipos de Organización .................................................................... 73

2.3 Dirección ......................................................................................... 80

2.3.1 Tipos de Dirección .......................................................................... 87

4

2.3.2 Adecuación de la dirección dependiendo del giro de la empresa ... 90

2.4 Control ............................................................................................. 91

2.4.1 Tipos de Control .............................................................................. 94

CAPÍTULO III.

3. Los factores económicos de la empresa y su relación con el

autoempleo.

3.1. Factores económicos de la empresa.

3.1.1. Definición de Micro y Pequeña empresa.

3.2. Tipos de créditos e instituciones que otorgan los mismos a las empresas.

3.3.- Requisitos legales y contables a efecto de ser sujetos de crédito.

3.4.- El desempleo y el factor del autoempleo como generador de ingresos y

creador de MIPYMES.

CAPITULO IV.

4.1 Aplicación de caso Práctico

4.2 Situación Actual de la empresa ....................................................... 87

4.2.1 Diagnostico Administrativo FODA ................................................... 89

4.2.2 Planeación; Organización, Dirección y Control ............................... 90

4.2.3. Evaluación del Desempeño de los empleados y de los gerentes.

4.3. Organigrama Funcional, Funciones y Procesos.....................

4.4 Situación Contable y Financiera ........................................................ 97

Conclusiones ...................................................................................... 101

Recomendaciones .............................................................................. 102

Bibliografía. .......................................................................................... 103

5

INTRODUCCION. El presente trabajo de investigación se ha realizado tras un estudio somero

del Proceso Administrativo, para aplicarlo en una micro o pequeña empresa,

al percatarse que no es fácil abrir un negocio sin tener bases sobre lo que es

la administración, se establecen cada uno de los elementos del proceso

administrativo y etapas, tanto como el establecimiento de planeación

estratégica, objetivos y misión. Dando como resultados el crecimiento y la

supervivencia de la misma, reflejándose la mejora en ganancias obtenidas y

el incremento de clientes a partir de la reapertura del negocio, ya que por un

instante se había pensado en el cierre o declive.

En él capítulo 1 se hace una pequeña recopilación de lo que era la

administración y como ha sido su evolución en el transcurso del tiempo, ya

que a lo largo de la historia el hombre ha desarrollado métodos que le

permiten realizar actividades adecuadas para obtener mejores resultados

para administrar la empresa. Esto con fines de conocer las distintas teorías

de diferentes autores y aplicarlos al negocio en estudio.

Por otra parte, la empresa no se puede dirigir por si sola ya que requiere ser

dirigida o bien administrada por personas capaces como directores,

supervisores, jefes o bien equipos de trabajo para realizar todas las

funciones con la más alta calidad y ofrecer un buen servicio según sea el giro

de la empresa.

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1.1.1 ESCUELAS CLÁSICAS (1900 – 1925).

Se reconoce a la escuela de la administración científica como el punto de

partida de la administración contemporánea. Los aspectos básicos que

aportaron los autores de esta corriente de pensamiento, justifican el

reconocimiento que los considera como el primer paso los estudios de

administración:

a) Constituye el primer desarrollo que científica e integralmente se propone

analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la

eficiencia y la productividad.

b) Responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia

fabril que el contexto y las organizaciones de esa época les requieren.

c) Complementan a la tecnología de ese estudio, desarrollando técnicas y

métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la

productividad.

Dentro de esta escuela, emerge como figura importante, la del fundador y

principal interprete, Frederick W. Taylor (1856-1915), además de los principios

de la administración científica, desde el punto de vista operativo y esquema

metodológico, expresa:

1.-Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en

las tareas que desempeñarán.

2.-Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en

operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa con las maquinas

e implemento con que se contara en el trabajo.

3.-Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos.

4.-Se deben estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el

posterior, luego se analizaran las operaciones de cada proceso en relación con

7

los conectados, eliminando los tiempos inútiles y ociosos, cambiando los

movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios.

5.-Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional, en vez de la

autoridad anacrónica ejercida por capataces generales.

6.-Se deben establecer normas y métodos a través de la selección de los

mejores movimientos y la óptima estandarización del herramental, todo este

proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocerá y tendrá fijadas en

el puesto de trabajo.

7.-Se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los

distintos niveles de producción. Se debe aplicar siempre que resulte posible el

pago por pieza.

8.-Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica

preparación del trabajo de cada puesto.

1.1.2.La escuela de relaciones humanas (1925 – 1935).

Desde el 1920 hasta la segunda guerra mundial, los cambios ocurridos tanto en

lo político como en lo social y económico, influyen en las organizaciones, que se

transforman parcialmente; desaparecen algunas de las características

analizadas en la etapa anterior, y aparecen en su lugar otras nuevas que le dan

fisonomía y problemática diferentes.

Impactos relevantes:

1.- Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y

empleados.

2.- Rechazo total de los sistemas autoritarios.

3.- Regulación de la producción dentro de limites fijados por los obreros.

4.- Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas

de incrementos de ingresos.

5.- Indiferencia y hastió, generados por las tareas rutinarias que la

especialización y la excesiva división del trabajo habían delineado.

8

6.- Desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando toda una

estructura de ese tipo, que oponía sus propios objetivos a los definidos

formalmente por la organización.

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la

participación de sociólogos y psicólogos fueron:

a) Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de

líder en beneficio para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante

un clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad.

Todo esto conspiraba contra la productividad, es decir se contaba con las

técnicas de eficiencia de Taylor pero no se lograba eficiencia por razones y por

causas desconocidas.

b) Existían técnicas de remuneraciones por pieza, que permitían a los

obreros ganar más, trabajando más y, sin embargo, los obreros no mejoraban el

nivel de la productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar

más, o como si existiesen factores de mayor o igual importancia que la

remuneración.

c) Existían casos en los que los obreros producían más, no como respuesta

a estímulos económicos, sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc...

Durante la década de los 20´s se agota la panacea de la productividad y crecen

al mismo tiempo las zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La

cadena búsqueda de productividad-técnicas de eficiencia-incrementos

económicos había derivado en conflictos-falta de productividad-agotamiento de

las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la motivación.

Elton Mayo, director del departamento de investigaciones industriales de la

Universidad de Harvard, junto con un equipo de colaboradores, emprendió la

tarea que habría de lograr importantes descubrimientos, de los factores

9

ambientales en la producción de la planta Hawthorne de la Western Electric

Corporation de Chicago, así fue como se variaron y midieron la incidencia de la

temperatura, del nivel de humedad, de ventilación. Del caudal de luz, etc.. Mayo

y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un

amplio y ambicioso programa de investigaciones que concluyó los siguientes

grupos de experiencias:

1) En el cuarto de los relays telefónicos.

2) En la cámara de mica.

3) Del programa de entrevistas.

4) Del cuarto de los alambres.

- En su concepto Mayo crítica duramente a los modelos formales clásicos,

acusándolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; su cambio por

otras técnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el

obrero, acompañadas por sistemas de incentivos y producción, con contenidos

no sólo económicos, sino sociales, participativos y humanos.

1.1.3. La escuela estructuralista o teorías de la burocracia (1910-1950).

Difícil atribuirle una categoría epistemológica, la mayor parte de sus miembros

provienen de la sociología, la necesidad que se evidencia por las empresas fue

en la década de los 40´s, de contar con las teorías sobre el control social.

El modelo de Weber y el control social que imaginó, persigue como objetivos la

eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica.

Inflexible impersonal y altamente centralizada. Esto lo escribió allá por el 1914

para la república de Weimar. El modelo es formal y autoritario, pues no

introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su

dimensión pensante-actuante. Por el contrario, en las áreas en que interviene el

10

individuo hace rígida su acción, restringiéndola a los términos formales

definidos por él. Considera que representa la mayor posibilidad de lograr

eficiencia administrativa en cualquier sistema económico. Sin la precisión de la

burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad, Weber piensa

que resulta imposible ejercer con eficiencia el control social de las

organizaciones complejas y altamente tecnificadas.

Etzioni se refiere a las ideas de Weber y señala: las organizaciones, según él,

designa como burocracias que establecen normas y necesitan hacerlas cumplir,

tienen reglas y reglamentos y emiten ordenes que deben ser obedecidas si las

organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la

organización puede descansar en su poder para hacer que los participantes

obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar

aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen.

Para Weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar

ordenes. Concomitante, define otro concepto, al cual llamó Legitimación,

referido al nivel de aceptación de las ordenes por parte de un subordinado,

porque comparte o esta de acuerdo con el sistema de valores del superior que

se las ha impartido. Combinando los conceptos de poder y legitimación obtiene

una sumatoria que define como autoridad.

Esta autoridad se encuentra en la cúspide de la pirámide de la estructura de la

organización, donde todos los miembros aceptan, porque han legitimado el

poder y su sistema de valores. El proceso de legitimación estaría asociado al

nivel de permanencia dentro de la organización, cosa que no ocurre, dado que

existen individuos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no

comparten su sistema de valores y, más aun, a veces actúan en oposición,

tratando de cambiarlo, estos individuos adoptan lo que se denomina actitudes

de oposición.

11

Weber y su concepto de autoridad un análisis de liderazgo, que para él se

clasifica:

Tradicional.- estaría conformado por el sistema de autoridad donde la

aceptación de los súbditos se verifica por tradición, por influencia de las

subculturas; las ordenes se aceptaron por considerarse justificadas en la

tradición; siempre ha sido y así debe ser.

Carismático,- se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su

personalidad, con quien los súbditos se identifican o lo reconocen como tal.

Racional – legal o burocrático.- Es el sistema mediante el cual los súbditos

aceptan un reglamento como lógico, y en función de ello se acepta al sistema de

poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno

en virtud de su grado de pertenencia a la organización. Weber se decide por

este ultimo para el diseño de su modelo.

1.1.4. La escuela de la teoría de los sistemas (1950 – 1970).

Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teoría general de

sistemas, con la intención de lograr una metodología integradora para el

tratamiento de los problemas científicos. Los antecedentes de los conceptos de

sistema y los demás básicos de esta teoría se encuentran en autores como

Leibniz, Paracelso, de IBN-Kaldun y de Nicolas de Cusa. Bertalanffy acuño su

teoría aprox. en el año de 1930, como una reacción de los métodos

mecanicistas , expuso una teoría de corte inspirado en la biología, para

considerar al organismo como un todo o sistema, estableciendo que el objetivo

principal de las ciencias biológicas radica en el estudio y descubrimiento de los

principios de organización en los distintos niveles.

Para Bertalanffy las funciones principales de la sociedad son:

12

- Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y

fomentar provechosas transferencias de un campo a otro.

- Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que

carecen de ellos.

- Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos.

- Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre

especialistas.

Por otra parte establece las metas de la teoría General de sistemas:

I. Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias

naturales y sociales.

II. Tal integración parece girar en torno de una teoría general de los sistemas.

III. Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta

en los campos no físicos de la ciencia.

IV. Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo

de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.

V. Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la

instrucción científica.

El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas, uno de los

autores es Boulding, quien considera que la estructura científica esta

estratificada en nueve niveles, a los que de menor a mayor jerarquía define:

Nivel de la estructura estática o nivel de las estructuras. Constituye la

geografía y anatomía del universo.

Nivel de análisis sistemático es el de un sistema dinámico simple con

movimientos necesarios y predeterminados, o nivel de la relojería, la mayor

parte de la estructura teórica de la física, la química y de la economía cae

dentro de esta categoría.

13

El nivel del mecanismo de control o cibernético, o nivel termostato, que

difiere del sistema de equilibrio simple, más bien la base es el concepto de

Homeostasis de la fisiología y que tal mecanismo existe a través del mundo

empírico completo del biológico y del científico social.

Nivel del sistema abierto o estructura autorregulada, o nivel de la célula.

Nivel genético asociativo, esta caracterizado por la planta y domina al mundo

empírico del botánico.

Y continuando con el enfoque del anterior nivel llegamos al del "animal",

como escala ascendente, movilidad incrementada, conducta teleológica y

conocimiento de su existencia, aparece el desarrollo de receptores de captar

mayor información, sistemas nerviosos-cerebro, el modo de actuar responde no

a un estimulo sino a una imagen o estructura de conocimientos o percepción del

medio ambiente tomado en conjunto, las dificultades de la predicción de la

conducta en estos sistemas surgen principalmente debido a la intervención de

la imagen entre estimulo y la respuesta.

El nivel humano, ser individual considerado como sistema, además de las

características del nivel anterior, el hombre posee autoconciencia, además su

imagen es más compleja, es auto reflexivo, el hombre no solo sabe sino que

esta consciente de los que sabe, esta propiedad esta ligada con el fenómeno

del lenguaje y del simbolismo, la capacidad de hablar, la habilidad de producir,

absorber e interpretar símbolos, opuesta a los signos puros, como el grito o

sonidos de alerta de un animal, conclusión el hombre es más desarrollado o

evolucionado que sus congéneres.

Nivel de las organizaciones sociales, aunque no es fácil diferenciarse con el

anterior nivel pero por conveniencia de propósitos las organizaciones sociales

constituyen otro nivel de organización.

Y el nivel de los sistemas trascendentales, aquellos sistemas absolutos,

incognoscibles que exhiben estructura sistemática y de relación.

14

1.1.5. La teoría general de sistemas, las computadoras y la informática en

la realidad actual de las empresas.

La teoría de sistemas es la base de desarrollo conceptual de todo lo que se

puede visualizar en términos de técnicas de computación e informática. La

notable revolución que se opero en las estructuras de procesamiento de

información, gracias a las poderosas computadoras que existen en la

actualidad, han forzado un cambio en las técnicas administrativas de

comunicación, información y control.

Han mejorado la toma de decisiones y el control, lo cual acuerda notables

mejoras competitivas que deben aprovecharse, como herramienta moderna y

no solo para niveles operativos rutinarios: nominas, facturas, operación de la

empresa, pero no para toma de decisiones, en el campo de la competencia,

control de costos, presupuestos, costos, planes estratégicos, financieros. 1

1 Hermida, Jorge, Administración & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pág. 29.

15

1.1 ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL.

1.2.1 ANALISIS Y METODOLOGÍA.

Incorporaremos en forma previa a los desarrollos de la administración, ciertos

aspectos de metodología científica, dado que éstos contribuyen a una definición

mas clara, al mismo tiempo fundamentan el criterio empleado en la generación

de las hipótesis y en la elección de las distintas teorías y modelos.

Este es uno de los temas menos tratados en la amplia y variada bibliografía

sobre administración. Parece razonable, en consecuencia, preguntarse por que

un aspecto vital y tan importante como la metodología fue condenada al olvido.

Es valido pensar que, para que esto sucediera y para que dicho tema ejerciera

tan escasa atracción sobre los autores y administradores en general, deben

existir muy importantes razones que, de descubrirse permitirían un evidente

avance dentro de la disciplina, tanto en lo referente a su clarificación

epistemológica como en la adecuación de un enfoque metodológico apropiado

para sus contenidos y para las características de su objeto de estudio.

La administración no puede ser estudiada en forma rigurosa y sistemática sin

antes explicar definir y plantear con profundidad lógica todos los aspectos

primarios que por su desconocimiento la mantienen sumida en un caos

metodológico.

La referencia se dirige a los aspectos elementales de ubicación epistemología

que, en la bibliografía especializada, generalmente se soslayan o no son

tratados con la profundidad debida

En la bibliografía tradicional sobre administración, se advierte que temas como

la categorización científica de la disciplina, ya sea como ciencia o como técnica,

16

quedan librados al buen criterio de cada uno, como si estuviera operando en el

campo de la filosofía; no faltan, además, los autores para quienes la

administración es un arte, el de dirigir una empresa y tomar decisiones.

Citaremos algunas opiniones sobre que es la administración: 2

Para TAYLOR es ciencia y no regla empírica, aunque su idea de la ciencia

esta totalmente desvirtuada, y nada tiene que ver con el verdadero concepto

científico.

Para FAYOL, es una doctrina administrativa, además del arte de gobernar a

la empresa.

Para KOONTZ Y O’DONNELL es un sistema de principios

Para SIMON es una teoría

Para DRUCKER es gerencia

TIMMS completa dicha apreciación al asimilar a la administración con la

gerencia, a la cual considera como una mezcla de arte y ciencia.

Es comprensible que la orientación y la rigurosidad con que estos autores

desarrollaron sus respectivas obras hayan dependido de la definición

metodológica con la que cada uno enfoco la materia. Así quien defina a la

administración como un arte parece evidente que realizara estudios y

descripciones muy diferentes a las de otros para quien la administración es una

técnica, o una ciencia, o una teoría, o un sistema de principios, o simplemente

la gerencia de las empresas.

2 ) Taylor, F. , Principios de la Administración Científica, El Ateneo, Buenos Aires,

1969, pag. 99.Fayol, H. Administración industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1969,

pag. 108. Koonts, H. , y O´Donell, C., Principios de dirección de empresas, Mc Graw Hill,

Nueva York, 1961, pag 11. Simon, H., El comportamiento administrativo, Ed. Aguilar,

Madrid, 1963, pag. 23. Drucker, P. , La gerencia de empresas, Ed. Sudamericana, buenos

Aires, 1963, pag. 21. Timms, H., Sistema de decisión gerencial, El Ateneo, Buenos Aires,

1970, pag. 26. Hermida, Jorge., et al, Administración & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos

Aires, 1992, pag. 6.

17

En este punto parece fundamental satisfacer la necesidad de contar con una

definición clara del perfil epistemológico de la administración, antes de

comenzar a desarrollar sus contenidos.

Otro tema que guarda necesaria complementariedad con el citado se refiere al

objeto de estudio de la administración. En general, los autores prefieren

ensayar las clásicas definiciones, que cuentan con relativo nivel de profundidad

y de rigor científico, en lugar de plantear una búsqueda racional de objeto de

estudio de la administración y de sus características distintivas, para localizar

sobre ellas a la atención científica. Así ocurre que obtienen tantas definiciones

distintas cuantos sean los libros sobre administración que se consulten, sin que

la mayoría de ellas guarden homogeneidad, ni posibilidades de comparación

entre sí, esto obliga a tener que memorizarlas, no pudiéndose alcanzar a

discernir realmente cual es el grado de importancia de cada uno y el aporte que

brinda su conocimiento.

Por ello, parece importante, que antes de exponer sobre los contenidos, se

procure identificar el objeto de estudio y sus características que, por otra parte,

constituyen la única definición valiosa merecedora de ser conocida.

Otro aspecto lo constituye el análisis del método científico aplicable a la

administración.

Al no haberse planteado esta necesidad, la confusión de la bibliografía hace

que coexistan autores que cuentan con experiencias, con otros que postulan

rigurosos modelos matemáticos, por considerar que a la administración le hace

falta formalización para elevar su nivel.

18

No faltan, además los psicólogos, los conductistas y los sociólogos

administrativos, que tratan de revitalizar las variables de la conducta y exigen

mayor consideración de los valores humanos.

Todos estos autores juntos, en un programa de teoría de la administración,

conforman una especie de Babel administrativo y solo contribuyen a que el

estudioso no entienda nada y termine por pensar que la administración es

realmente incomprensible.

Hasta aquí intentamos plantear una realidad que vive la administración,

evidente para quien quiera que haya transitado el camino de su estudio formal a

nivel universitario, post universitario o para universitario.

A tal estado actual de crisis metodológica no se ha llegado por casualidad, sino

por evolución. Solo podrá superarse aceptando primero la crisis en lugar de

negarla, y estudiar después las causas, para intentar hipótesis alternativas que

permitan hallar el camino adecuado.-

1.2.2 EL CONOCIMIENTO, LAS APLICACIONES Y EL DESARROLLO

INDIVIDUAL. 3

Generalmente no se precisan con claridad las diferencias existentes entre el

conocimiento sobre un objeto, las técnicas empleadas sobre dicho objeto y el

desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que, ocasional o

circunstancialmente, es objeto que puede motivar en un ser humano.

3 Hermida, Jorge, Administración & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pág. 8.

19

La clarificación de estos aspectos resulta importante, por cuanto ellos se hallan

directamente en relación con las actitudes que genera en un individuo, según

sea el caso.

Este tema pertenece al campo de la disciplina denominada epistemología (de

epísteme: conocimiento y logos: tratado) que es la teoría del conocimiento,

dedicada a estudiar a las ciencias, con sus contenidos, sus características, sus

divisiones y relaciones mutuas, como también los distintos lugares que ocupen

en el universo del conocimiento.

Además del universo del conocimiento científico, existen otros dos campos que

suelen confundirse y hasta mezclarse con él; técnica y arte.

No solo en la administración, sino en muchas disciplinas, suele hablarse

indiscriminadamente de ciencia, técnica o arte, como si fueran lo mismo, o

constituyeran partes componentes de un mismo universo del saber.

Parece ser que gran parte de los problemas que padece la administración, en

su estado actual, obedecen a una insuficiencia en su grado de categorización

epistemológica, dado que todas las cuestiones que la epistemología propone

estudiar se corresponden por analogía con los problemas de desconocimiento

del campo donde se encuentra sumida la administración. Casi podría traducir el

concepto de crisis metodológica por el de crisis epistemológica de la

administración.

La Administración podría ser concebida, entonces, como una ciencia que

estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para

comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta;

ésta es la actividad que se desarrolla en las universidades. 4

4 Hermida, Jorge, Administración & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pag.14.

20

Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones

que obliguen a una intervención para el cambio de alguna o de todas las partes,

la técnica de la administración vuelve a necesitar la ayuda de la ciencia de la

administración para profundizar el conocimiento de la empresa y comprender

qué es lo que está pasando y qué es lo que motiva su alejamiento de los

objetivos. Sólo de esta forma la técnica de la administración podrá seleccionar

la herramienta utilizada para eliminar las causas y los efectos distorsionantes.

Cuando a veces se habla de empresarios que tienen un don natural para los

negocios, no los negamos sino al contrario, los admiramos y los necesitamos. A

eso lo llamamos talento y capacidad de emprendimiento, pero no arte.

Lo expuesto sobre ciencia y técnica exige una definición epistemológica por

alguna de las varias posiciones existentes. Para ello se debe conocer dentro de

qué campo científico se encuentra el objeto de estudio de la administración y

después identificar el método científico aplicable en cada caso.

1.2.3. LA EMPRESA ES EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA

ADMINISTRACIÓN.

En toda ciencia tiene prioridad la búsqueda precisa y absoluta de su objetivo

básico de estudio, para luego centrar el esfuerzo de investigación y

comprensión, construyendo a partir de allí una compleja red estructurada sobre

la base de hipótesis, leyes, teorías y modelos.

Nos basaremos en la hipótesis que la administración tiene dos cauces: el de la

ciencia, que evidencia el objeto de estudio (la Gerencia de un Organismo

Social), y el de la técnica que supone un conjunto de contenidos instrumentales

apropiados para el manipuleo, el control y / o la transformación del mencionado

objeto de estudio.

21

Un conocido sociólogo estructuralista, PARSONS, considera a las

organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Las organizaciones se diferencian de otros grupos en función de lo siguiente:

1.- La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la

comunicación, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un

esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para

favorecer la realización de fines específicos.

2.- La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos

concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines; estos centros de

poder, además, revisan continuamente la actuación de la organización,

remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia.

3.- La sustitución de personal, es decir que las personas cuyo desempeño

no satisface pueden ser reemplazada y sus tareas asignadas a otras. La

organización puede también combinar a su personal mediante su traslado o su

promoción.

Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen:

Empresas con fines de lucro, el Estado, cooperativas, Instituciones civiles, los

sindicatos, los partidos políticos, los ateneos culturales, los clubes, las fuerzas

armadas, las iglesias, las empresas mixtas, las empresas del estado autónomas

y autárquicas, etc.

Categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes:

- Según la forma de integración del capital: Privadas, estatales y mixtas.

- Según sus fines u objetivos: con fines de lucro (las empresas), sin fines de

lucro: comunitarios, religiosos, culturales, políticos, deportivos y fines gremiales.

22

- Según su forma jurídica: unipersonal, (aunque formada por varios

individuos), colegiada o institucionalizada: anónima, civil, de responsabilidad

limitada, colectiva, cooperativa, de capital e industria.

- Según el origen del capital; nacional, extranjera, mixta,

- Según su sistema de autoridad: autoritarias; propiamente dichas, de gestión

y de autogestión.

- Según su tamaño: Grandes, medianas y pequeñas (en México hasta

microempresas o familiares).

Las propuestas formales en las corrientes del pensamiento dentro de la

administración, al hombre lo consideran un mero recurso, y la propuesta

informal lo considera como el elemento más importante de la empresa, es una

gran diferencia que puede tomarse en cuenta para la clasificación de las

escuelas de pensamiento administrativo.

1.3 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas similares en

la mayoría de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de

progreso marcadamente disímiles.

Esta conclusión se basa en un estudio de Mckinsey sobre los sistemas de

planeamiento en un vasto número de grandes empresas. De acuerdo con

Gluck. 5

5 Hermida, Jorge., Sosa, Roberto, Kastika, Eduardo, Administración & Estrategia, Ed.

Macchi, Buenos Aires, 1992, pag. 189.

23

Aunque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolución del

planeamiento estratégico, el trabajo de Mckinsey es el único que intenta juzgar

las cualidades intrínsecas de los planes producidos, enfocando la esencia del

procedimiento. Su estudio puso de relieve el hecho de que la evolución del

pensamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente

diferenciadas.

La primera de ellas, el planeamiento financiero, es aplicada, (al menos a nivel

rudimentario) por la mayoría de las organizaciones de relevancia.

La segunda fase, el planeamiento basado en él pronostico, parece evolucionar

a medida que los responsables de la función extienden sus horizontes

temporales más allá del ciclo presupuestario anual, pocas empresas han

evolucionado más allá de esta fase.

La tercera fase ha sido denominada planeamiento orientado hacia el exterior,

ya que la mayor parte de su perfeccionamiento parece derivar de un análisis

más profundo y creativo de las tendencias del mercado, clientela y

competencia.

La cuarta fase, administración estratégica, parece representar una

sistematización y extensión interna de los beneficios obtenidos en la tercera

fase y conduce a una implantación evolutiva posterior.

Este estudio destaca que muchas empresas, incluso organizaciones muy

prestigiosas y financieramente exitosas, jamás han avanzado más allá de las

fases tempranas. La fuerza impulsora de la evolución del planeamiento parece

residir en la creciente complejidad de los problemas de negocios y el ritmo de

transformación del ambiente.

24

El problema de determinar si la falta de perfeccionamiento en algunas

empresas representa una falencia evolutiva o, si estas empresas están

realmente bien adaptadas a su propio ritmo de transformación industrial (y por

tanto es preferible que permanezcan así), es una cuestión que debe ser

analizada en cada caso.

Algunos otros autores diferencian cinco etapas en la evolución de los sistemas

de planeamiento:

Etapa l : Presupuestación y planeamiento financiero.

Etapa ll : Planeamiento estático y unidimensional.

Etapa lll : Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios (business

planning).

Etapa lV : Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa

(corporate planning).

Etapa V : Administración estratégica (strategic management).

1.4. ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN COMPETITIVA.

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización,

los planes estratégicos ofrecen un método, para coordinar las actividades en

todas las áreas según las funciones básicas. La planeación estratégica es la

planeación a largo plazo, que es un período aproximado entre cinco a diez

años.

Definiciones:

Para Peter Drucker primero en mencionar el término estrategia en la

administración, para él la estrategia de la organización es la respuesta a dos

preguntas ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?.

25

Alfred Chandler JR. Estrategia es la determinación de metas y objetivos

básicos de largo plazo de la empresa

Steiner define el proceso de determinar los mayores objetivos de una

organización y las políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y

disposición de los recursos para realizar esos objetivos, la adopción de los

cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr sus metas.

Aguirre O. Define el proceso de decidir que se va hacer, como se hará, quién y

cuando se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y

operativos.

La planeación estratégica es un medio para establecer una transición o

transformación ordenada hacia el futuro, además es integradora, pues reúne la

totalidad de las funciones operacionales de una organización, ayudando a la

dirección y coordinación de estas áreas.

La planeación estratégica formal tiene diferentes características, cada una nos

ayuda a comprender este tipo de planeación:

- Perspectivas de las decisiones actuales.- En el ejercicio de la toma de

decisiones el establecer un curso alternativo de acción y proyectarlo en tiempo

y espacio a los diferentes escenarios probables de la organización, nos lleva

necesariamente a enjuiciar una decisión de hoy en que es congruente a nuestra

planeación estratégica y con ello la empresa se ve beneficiada en todos los

aspectos.

- Es un proceso dinámico.- Así como la administración de la organización

es un todo como proceso de acción, que comprende una sucesión de funciones

interdependientes, formando un ciclo o proceso que inicia con el

establecimiento de objetivos, define estrategias y políticas para lograrlos, y

desarrolla planes y programas para obtener los fines, o mas simple es un

proceso para decidir anticipadamente, que tipo de esfuerzos de planeación

debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien y qué habrá de

26

desarrollarse, además es sistemática y continua en el sentido de que es

organizada y conducida con base en una realidad consciente y permanente.

Las estrategias en una empresa proporcionan la orientación. Las estrategias

indican a todos los colaboradores, hacia donde se encamina la empresa y que

es lo que necesita para tener éxito. Además, la planeación estratégica sirve

como un catalizador, que impulsa alguna que otra actividad en la organización.

La planeación estratégica es una actitud, una manera de vivir, requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, o una

determinación para planear constante y sistemáticamente. Como una parte

integral de la administración, además representa un proceso mental, un

ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, estructuras,

procedimientos o técnicas prescritas.

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa,

deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de

desempeñar sus actividades lo mejor posible.

2.1 EVOLUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Diversos criterios de división.

Mencionaremos los criterios más seguidos, haciendo notar los problemas que

en cada uno de ellos se presentan.

A. División tripartita. La American Management Association, considera que en la

administración existen dos elementos: 1) Planeación, 2) Control. Pero al dividir

éste último en Organización y Supervisión, en realidad propone una división

tripartita: 1) Planeación, 2) organización, 3) Supervisión.

27

B. División en cuatro elementos. Una de las formas más extendidas de agrupar

los elementos, es quizá la que considera en ella cuatro, la cual es seguida,

entre otros, por Terry; estos elementos son 1) Planeación, 2) Organización, 3)

Dirección, 4) Control.

Tiene esta división las ventajas de ser sencilla, de estar muy difundida o

generalizada, y de distinguir bien las etapas de la mecánica, Planeación y

Organización, y de la dinámica: Dirección y Control.

C. División en cinco elementos. Fayol, como ya sabemos pone cinco elementos

en la administración: 1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar, 5)

Controlar. Al hablar de las siguientes divisiones, derivadas de la de este gran

autor, haremos una crítica.

D. División de Koontz en cinco elementos. El libro de Koontz y O’Donnel,

“principles of Management”, propone una división en los siguientes elementos:

1) Planeación, 2) Organización, 3) Integración, 4) Dirección, 5) Control.

E. División en seis elementos. Urwick, sigue la división de Fayol,

descomponiendo tan sólo la previsión y planeación. Fayol distinguió en su

definición de previsión los dos elementos, al decir que consiste en: 1)

estructurar el futuro, y 2) hacer los programas de acción. 1) Previsión, 2)

Planeación, 3) Organización, 4) Integración, 5) Dirección y 6) Control.

Los tres primeros elementos se refieren a la fase que Urwick llama mecánica.

Los tres últimos se encuentran dentro de la fase dinámica de la administración.

En nuestro siguiente capitulo tomaremos en consideración la división en 4

elementos del proceso administrativo según TERRY, pero con las definiciones

actuales que les ha dado el doctor y consultor de empresas “IDALBERTO

CHIAVENATO, ya que la administración se encuentra en constante evolución y

siempre hay que estar actualizado.

La acción empresarial obliga a que el proceso administrativo de planear,

administrar, dirigir, y controlar se lleve a cabo de manera diferente en los tres

niveles el institucional, intermedio y operacional de la empresa.

28

La estrategia es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para

ser eficaz necesita planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. La

planeación, la organización, la dirección y el control constituyen el denominado

proceso administrativo, cuando se consideran por separado, estos elementos

constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un

enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo.

El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre

éstos son dinámicos, estas en evolución y cambio constante. Los elementos del

proceso interactúan, y ejercen fuertes influencias recíprocas.

El proceso administrativo no es sólo una simple secuencia ni un ciclo

repetitivo de funciones “planeación, organización, dirección y control, sino que

conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes,

gracias al efecto sinérgico.

PROCESO ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA ABIERTO.

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

PLANEACION

CONTROL

ORGANIZACION

DIRECCION

ENTRADAS SALIDAS

INSUMOS RESULTADOS

29

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para

poner en marcha la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos

empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar –

analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse

y la tecnología que se utilizará, así como las personas involucradas, debe

administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia

seleccionada. En la administración de la acción empresarial entra en juego el

proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

de la empresa en todos sus niveles de actuación.

PROCESO ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Objetivos

Estrategia

Empresa

rial

Ambiente

Personas

Tarea

Y

Tecnología

Eficacia

Empresa

rial

Acción

Empresarial

Planeación

Organización

Dirección

Control

RETROALIMENTACION

30

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles de

actuación

Planeación

Organización Dirección Control

Institucional

Determinación de

objetivos y

planeación de la

estrategia

Diseño de la

estructura

organizacional

Política,

Directrices y

conducción

del personal

Controles

globales y

evaluación

del

desempeño

empresarial

Intermedio

Planeación

táctica y

asignación

de recursos

Estructura de

órganos y

cargos.

Rutinas y

procedimientos

Gerencia y

aplicación

Recursos para

establecer la

acción

empresarial y

lograr el

liderazgo

Controles

departamentales y

evaluación del

desempeño

departamental

Operacional

Planes

operacionales

Métodos y

procesos de

trabajo y de

operación

Dirección

supervisión y

motivación

Del personal

Controles

individuales y

evaluación

del

desempeño

individual

En la administración de la acción empresarial entra en juego el proceso

administrativo para planear, organizar, dirigir, y controlar las actividades de la

empresa en todos sus niveles de actuación.

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción empresarial

destinada a poner en marcha a la estrategia.

31

2.1.1 PLANEACION.

Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de

seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de

operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades,

necesarias para su realización.

Sus etapas son las siguientes:

1. Políticas. Principios para orientar la acción.

2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos.

3. Programas. Fijación de tiempos requeridos.

4. Presupuestos. Programas en que se precisan unidades, costos, etc. y

diversos tipos de “pronósticos”.

PLANEACION

“Es el desarrollo sistemático de programas de acción, encaminados a alcanzar

los objetivos organizacionales, mediante el proceso de análizar, evaluar y

seleccionar entre las oportunidades y alternativas previstas.”

“Es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar objetivos

organizacionales y determinar los programas para alcanzarlos”.

PROPOSITOS:

a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

b) Minimizar el riezgo, reduciendo la incertidumbre.

c) Elevar el nivél de éxito organizacional.

d) Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.

Los administradores deben primeramente fijar los objetivos organizacionales,

estableciendo políticas, procedimientos, programas y presupuestos para

alcanzarlos.

32

Posteriormente estructuran la organización, asignando taréas y

responsabilidades al personal, dirigiendo y coordinando la acción y establecen

los controles necesarios.

2.1.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Este concepto proviene de la palabra griega estrategos, jefes del ejercito.

Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, sólo en

una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades

humanas y en particular a las actividades de negocios. 6

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal

que sobre la base de éste ha surgido una nueva escuela de administración y

una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada "administración

estratégica"(strategic management)

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las

acepciones militares del mismo. "Para los militares, la estrategia es

sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación

para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes" 7

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de

los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas.

En pocas palabras, estrategia básicamente seria la forma o el camino que la

empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

6 Wanty y Halberthal La estrategia empresarial, Edit. Ateneo, Buenos Aires, 1975

7 Andrews, Kenneth, El concepto de estrategia de la empresa, Edit. Universidad de

Navarra 1977.

33

CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más fácil de poder

analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se completan y forman un

todo

1) Visión

2) Posicionamiento

3) Plan

4) Patrón integrado al comportamiento.

VISION

Se refiere a la visión que tiene el número 1 de la empresa. Qué visión tiene del

futuro de la misma. Qué quiere que la empresa sea en el futuro. En qué

negocios nuevos entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene.

Toda esta visión se complementará con una visión profunda y clara del entorno,

nacional e internacional.

POSICIONAMIENTO

La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus

productos en la mente del consumidor.

Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para lograr

este posicionamiento deben elegirse "impulsores de posicionamiento". Estos

impulsores deben ser 3,4, ó 5 elementos claves que la empresa debe manejar

coherentemente y consistentemente a lo largo del tiempo.

Algunas empresas como por ejemplo de hamburguesas toman como

impulsores en todo el mundo limpieza, rapidez, buena atención y

34

hamburguesas estilo americano. Estos impulsores han sido constantes y

consistentes en el tiempo y han logrado que la cadena de Hamburguesas se

posicione en la mente de todos los consumidores del mundo.

Los impulsores no deben ser modificadores, una modificación en éstos implica

una decisión muy importante de reposicionamiento y debe requerir un estudio

muy importante, puesto que tocamos la mente de los consumidores de la

empresa.

PLAN

La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos

se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión

con el posicionamiento adecuado.

PATRON INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO

Por último, podemos decir que la estrategia es mucho más que visión,

posicionamiento y plan, es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere

decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y

trabajar en función de esta.

Esto nos lleva a un plano de la acción, de compartir valores, y a la relación

directa de la estrategia con la cultura de la empresa.

Para lograr un patrón integrado de comportamiento es necesario contar con una

estrategia explícita.

35

ESTRATEGIA

La estrategia divide la industria a la que pertenece su negocio en cuatro partes:

la primera corresponde al líder, la segunda a las empresas grandes, la tercera a

medianas y la última a pequeñas. Después de esto, ubica a su empresa en el

grupo correspondiente, lo cual le permite saber su posición competitiva con

respecto al resto de empresas que forman la cámara. De esta manera, está en

posibilidades de escoger la estrategia apropiada a sus recursos competitivos.

Estrategia para el líder:

La empresa que logró mayor participación en el mercado puede servir a

segmentos específicos y utilizar determinados canales de distribución para

poner sus productos al alcance del consumidor. Sus artículos reúnen ciertas

características en calidad, precio, diseño, etc., que los hacen atractivos para el

publico.

Estrategia Ofensiva

La estrategia ofensiva se aplica con el propósito de vencer a la empresa líder:

por este motivo es apropiada solo para empresas grandes, aquellas que, por su

dimensión, tienen recursos para realizar movimientos contra las posiciones del

líder.

Para conseguir este propósito es necesario lograr que el líder no este prevenido

contra la acción ofensiva. Por tanto, el ataque se prepara y realiza sin despertar

sospecha, sin anunciarlo. De no ser así, las represalias pueden sobrepasar la

propia capacidad de resistencia; por eso es necesario pensarlo muy bien antes

de atacar. Que se ponga en practica de manera sorpresiva. Si el líder esta

prevenido, se aconseja no intentar ese movimiento competitivo. Una de las

36

condiciones necesarias para asegurar el éxito consiste en atacar por sorpresa.

Si el líder es sorprendido, se dispondrá de tiempo antes de que pueda

reaccionar para defenderse. El tiempo es crucial para cimentarse en el

mercado.

Estrategia para empresas mediana

Los recursos limitados de las empresas medianas no les permiten efectuar

ataques frontales contra el líder, y en este caso se recomienda el ataque lateral.

La estrategia y las medidas tácticas se orientan en ese sentido pero, ¿Qué es

un ataque lateral?.

Una estrategia de ataque lateral requiere que se desarrolle en secreto total y

que se ponga en practica de manera sorpresiva. Si el líder esta prevenido, se

aconseja no intentar ese movimiento competitivo. Una de las condiciones

necesarias para asegurar el éxito consiste en atacar por sorpresa. Si el líder es

sorprendido, se dispondrá de tiempo antes de que pueda reaccionar para

defenderse. El tiempo es crucial para cimentarse en el mercado.

Estrategia para empresas pequeñas

La escala de planta en las empresas pequeñas condiciona el volumen de

producción y, en consecuencia otros factores involucrados, como costos de

producción y participación en el mercado. Por lo tanto, la estrategia

recomendable para éstas tiene aspectos singulares.

En primer lugar, conviene señalar los puntos fuertes de compañías pequeñas,

entre éstos se encuentra la flexibilidad; son organizaciones con estructura

elástica y con poco personal. Los empleados desempeñan diferentes funciones

y de hecho, cada uno se adapta a las necesidades del negocio, así se

convierten en comodines para enfrentar a la competencia en forma directa. Otro

37

punto fuerte de las empresas pequeñas es su movilidad. El estratega puede

movilizar a los empleados en forma inmediata antes de cambiarlos en las

condiciones del mercado, con la consiguiente ganancia de tiempo. La movilidad

es gran ventaja táctica de las empresas pequeñas. La empresa pequeña

también tiene ventaja en la toma de decisiones: puede hacerla expedita cuando

el caso lo requiera o, en contrapartida, suspender una acción decidida si la

situación lo amerita.

IGOR ANSOFF es la figura más importante del planeamiento estratégico;

después de la aparición de su primer libro, muchas empresas pusieron en

práctica los conceptos de la planificación estratégica.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA.

La estrategia tiene tres niveles:

Nivel 1 Estrategia corporativa (Corporate Strategy)

Nivel 2 Estrategia de Negocios (Business Strategy)

Nivel 3 Estrategias funcionales (Functional Strategies)

La estrategia corporativa es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios

a desarrollar y los negocios a eliminar.

La estrategia de negocios es la estrategia especifica para cada negocio, como

se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la

empresa.

Las estrategias funcionales son las estrategias correspondientes a las áreas

funcionales. Estrategias de marketing, de producción, de finanzas.

Todas estas estrategias son implementadas por las áreas, pero siempre

decididas por el gerente general.

38

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

¿Cuál es nuestro negocio?

En la actualidad, las ideas sobre la declaración de misión de negocios se basa,

en los lineamientos que planteara en los años setenta Peter Drucker, muchas

veces llamado "el padre de la administración moderna".

Drucker dice que formular la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" es como

preguntar: "¿cuál es nuestra misión?"

"La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y

asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos

gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras administrativas. Quizá

parezca tan sencillo o evidente como saber cual es el negocio de una empresa.

Una siderúrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga

y pasajeros, una compañía de seguros asegura riesgos de incendio y un banco

presta dinero. De hecho la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" suele ser muy

difícil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La

responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Sólo ellos

pueden garantizar que la pregunta reciba la atención que merece y que la

respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas".

8

8 Peter Drucker. Management. Taks. Responsabilities and Practices. New York Harper &

Row, 1974 Pag. 61

39

2.1.3 PLANEACION ESTRATEGICA.

Es la planeación realizada en el nivel institucional de una empresa. Al estar al

tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para la

empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales,

los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado

a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad

integrada por recursos, capacidad, potencialidad y en especial, requiere tomar

decisiones basadas en juicios y no sólo en datos.

CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y

consecuencias.

2. Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea

y en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos

ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus

decisiones en los juicios y no en los datos.

3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener

el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1. Determinación de los objetivos empresariales.

2. Análisis ambiental externo.

3. Análisis organizacional interno.

4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia

empresarial.

5. Elaboración de la planeación estratégica.

6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

40

Determinación de los objetivos empresariales.

Los objetivos empresariales se establecen en función de la misión y la visión

organizacionales. Objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados en

conjunto definen su propia razón de ser o de existir. Pueden formularse en

términos amplios y abstractos, como aumentar la producción con los mismos

recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos

financieros y elevar el índice de liquidez de la empresa. No obstante, los

objetivos están casi siempre separados de la realidad cotidiana de la empresa

para permitir la formulación de programas que deben ponerse en marcha.

Para detallarse en términos operacionales, los objetivos empresariales

requieren subdividirse en objetivos departamentales.

La planeación estratégica cumple seis etapas.

Potencialidad y

Vulnerabilidad

Determinación de los objetivos empresariales

(¿Cuál es el camino?)

2. Análisis ambiental externo (¿Qué hay en el

ambiente?)

3. Análisis organizacional interno (¿Qué

tenemos en la empresa?)

4. Formulación de las alternativas y elección

de la estrategia empresarial (¿Qué hacer?)

6. Implementación de la planeación

estratégica mediante planes tácticos y

operacionales.

5. Elaboración de la planeación estratégica

(¿Cómo hacer?)

Oportunidades y

Amenazas

Fortalezas y

Debilidades

Puntos fuertes y

Puntos débiles

Retroalimentación

41

Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categorías 9

1. La utilidad, considerada dentro de los puntos de vista: retorno de los

propietarios y de la economía de la empresa.

2. La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al mercado en

que participa.

3. La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro

y continuidad.

4. La autonomía o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende

decidir su destino con libertad.

En consecuencia, utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los objetivos

genéricos principales que las empresas deben alcanzar.

La obligación fundamental de una empresa en un sistema de libre iniciativa es

generar utilidades para cumplir sus obligaciones con los accionistas y

proporcionar un flujo de efectivo adecuado para saldar sus compromisos

financieros. Una empresa que no produzca utilidades está condenada a

desaparecer, y la rapidez de su muerte dependerá de la paciencia de los

acreedores, del tamaño de sus recursos líquidos y de las demandas de sus

accionistas. La utilidad, que presenta dos dimensiones, cantidad y eficiencia,

también puede cuantificarse en dinero o evaluarse en términos de eficiencia

frente a la inversión empresarial.

JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS.

En toda empresa existe una jerarquía de objetivos: cada objetivo se fija teniendo

en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más

amplios de la organización para evitar la dispersión de esfuerzos o pérdida de

la unidad organizacional de la empresa. Lo ideal sería que los esfuerzos no se

9 Jean Meyer, Objetivos de Estrategia Empresarial, teoría y metodología, París, pp. 43.

42

sumaran sino que se multiplicaran al combinar los recursos. De ahí se deriva la

necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y

subdivididos mediante planes tácticos departamentales que convergen en

objetivos que marchan en una dirección única. El trabajo de la administración

consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo,

es un conjunto de conflictos que mantienen un equilibrio frágil.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Al implementarse la administración por objetivos (APO), el enfoque basado en

los métodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados

y objetivos que debían alcanzarse. Al aplicarse esta clase de administración, los

gerentes superiores y subordinados de una empresa definen en conjunto las

metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad de cada posición

Mayor retorno sobre

la inversión

empresarial

Aumento del

retorno

Reducción de la

inversión

Aumento de la

facturación

Reducción de

costos

Utilización

intensiva del

recurso existente

Adquisición de

recursos

adicionales

Mejoramiento de los

programas de utilización

de equipos

Aplicación eficiente de los

recursos financieros.

Entrenamiento de

empleados.

Adquisición de nuevos

equipos.

Captación de recursos

financieros.

Reclutamiento y selección

de nuevos empleados.

43

frente a los resultados esperados de cada uno y utilizan esas medidas como

guías para mejorar la operación y la verificación de la contribución de cada uno

de sus miembros. Existen varios sistemas de APO.

Elementos comunes encontrados en estos sistemas:

1. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento.

3. Interrelación de los diversos objetivos para lograr efectos sinérgicos.

4. Revisión periódica y retroalimentación para asegurar la consecución de los

resultados.

5. Enfasis en la medición (cuantificación de resultados) y en el control de los

resultados.

Después de establecer los objetivos de cada departamento y las interrelaciones

entre éstos, se elaboran los planes adicionales (planes tácticos y planes

operacionales), en los niveles inferiores de la organización respecto de los

medios y tareas necesarios para conseguir los objetivos. Estos planes

constituyen la base para medir y evaluar la eficacia de los ejecutivos y de sus

departamentos. De esta evaluación se derivan dos alternativas:

1. Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la

consecución de los objetivos.

2. Nuevo análisis de los propios objetivos, que pueden modificarse

44

TRANSICION DE LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS A PARTIR DE LA APO

Antes de la APO Después de la APO

Administración día a día.

Concepción orientada hacia el interior

de la empresa.

Orientación hacia los productos.

Orientación hacia la organización.

Orientación hacia las actividades.

Administración de la rutina.

Enfasis en el “cómo”.

Enfasis en el dinero, las máquinas y los

materiales.

Control centralizado, tecnocrático,

funcional.

Estilo autoritario.

Directrices y supervisión.

Individualismo.

Focalización en el futuro.

Concepción hacia el exterior de la

empresa.

Orientación hacia las personas.

Orientación hacia el cliente.

Orientación hacia los resultados.

Creación de innovaciones.

Enfasis en el “para qué”.

Enfasis en las personas, las mentalidades

y el tiempo.

Iniciativa descentralizada en los

subordinados.

Estilo participativo.

Delegación y responsabilidad.

Trabajo en equipo.

La APO es una técnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una

parte y subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de

confianza mutua. La además la APO se aplica mejor en empresas que actúan

en ambientes cambiantes y dinámicos.

Análisis de las condiciones ambientales.

Mediante este análisis la empresa procura conocer su ambiente externo y

diagnosticar qué ocurre en él. Para que la empresa pueda operar con eficiencia

45

y eficacia, es necesario que conozca el ambiente externo que la rodea: sus

necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones,

amenazas, coacciones y contingencias. Dado que el ambiente cambia la

empresa debe diagnosticar las condiciones ambientales que la rodean.

ANALISIS DEL AMBIENTE GENERAL.

1. Factores tecnológicos: costos y disponibilidad en todos los factores

productivos utilizados en las empresas, cambios tecnológicos que afectan esos

factores.

2. Factores políticos: incluyen decisiones gubernamentales capaces de afectar

las actividades y operaciones de la empresa. Los gobiernos son grandes

compradores de bienes y servicios, subsidiar empresas o industrias, proteger

las empresas locales de la competencia extranjera, ver en las empresas las

oportunidades de empleo indispensable para la supervivencia y el bienestar de

los ciudadanos.

3. Factores Económicos: estado de la economía (recesión, depresión,

recuperación o prosperidad), tendencia de los precios de bienes y servicios

(inflación o deflación), políticas monetarias, fiscales, balanza de pagos. Cada

una de estas puede facilitar o dificultar el alcance de los objetivos de la empresa

para alcanzar el éxito o fracaso de su estrategia.

4. Factores legales: la legislación sobre asuntos como salarios y control de

precios, higiene y seguridad en el trabajo, concesión de crédito directo al

consumidor, una infinidad de otros aspectos, sujeta la actividad empresarial a

limitaciones y restricciones legales.

5. Factores sociales: los valores sociales y las actitudes de las personas, como

clientes o empleados, pueden afectar la estrategia empresarial. La calidad de

vida, patrones de comodidad, costumbres; influyen en los productos y servicios

deseados por la sociedad, tanto como la calidad y el precio.

46

6. Factores demográficos: comprenden la densidad de población y distribución

geográfica, por edad, sexo, raza, etc. definen la manera de cómo se distribuyen

los clientes en el mercado.

7. Factores Ecológicos: aspectos del ambiente físico y natural, así como

políticas gubernamentales al respecto.

Todos estos factores constituyen el ambiente general o (macroambiente).

ANALISIS DEL AMBIENTE DE TAREA.

1. Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa, es

decir, los clientes de la empresa. Es el denominado mercado que puede

absorber todos los resultados o salidas de la actividad empresarial.

2. Proveedores de recursos. Empresas que suministran las entradas y los

recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Las

otras empresas con las que la empresa mantiene relaciones de dependencia.

3. Competidores. (en cuanto a salida y entradas de la empresa). Puede

disputar clientes, consumidores o usuarios. La competencia provoca

modificaciones en el mecanismo de oferta y demanda del mercado, al interferir

en la disponibilidad, los preciso, la calidad y dificulta la obtención de los

recursos indispensables para las operaciones de la empresa.

4. Agencias reguladoras. Entidades gubernamentales, sindicatos, asociaciones

de clase, opinión pública, que interfieren las actividades y operaciones de la

empresa, casi siempre para vigilarlas, controlarlas y provocar restricciones y

limitaciones que reducen el grado de libertad en el proceso de toma de

decisiones de la empresa.

El análisis ambiental puede llevarse a cabo con base en información verbal o

escrita, investigación y análisis, espionaje, estudios de previsión y sistemas de

información gerencial, que varían de acuerdo con la empresa.

47

Análisis Organizacional.

Se refiere al análisis de las condiciones internas de la empresa y a su

diagnóstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los

recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y humanos de la

empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo puede

explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el

ambiente le presenta.

ASPECTOS INTERNOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA.

a) La misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales y su

jerarquía de importancia.

b) Los recursos empresariales disponibles (financieros, físicos o materiales,

humanos, mercadológicos y administrativos).

c) La estructura organizacional y sus características, que incluyen los sistemas

internos.

d) La tecnología empleada por la empresa, bien sea para generar sus

productos o servicios o para su propio funcionamiento interno.

e) Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes.

f) El estilo de administración, que incluye la cultura organizacional, el clima

organizacional, el estilo de liderazgo y los aspectos motivacionales internos.

48

PERFIL DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL

Recursos Areas de la empresa

Producción Mercadológica Finanzas Administración

Financieros

$ por fábrica, por

equipo,

por producto.

$ por ventas, por

promoción, servicios,

por investigación de

mercado.

$ por inversión a

largo plazo por

aplicación de

recursos.

$ por sistema de

planeación y

control,

por desarrollo

gerencial.

Físicos

Número localización de

las fábricas. Grado

de automatización

e integración.

Número localización

de las oficinas de

ventas, de las tiendas

y servicio al cliente.

Número de

accionistas o

acreedores

principales.

Localización de las

oficinas centrales.

Humanos

Características del

personal técnico y

de supervisión.

Características del

Personal de ventas.

Características del

personal de

finanzas y

contabilidad.

Características

de los gerentes

y personal

staff.

Sistemas

ornanizacio-

nales

Sistemas de

programación de

producción,

compras y control

de calidad.

Sistemas de distribución,

de servicios de crédito de

publicidad.

Sistemas de flujo

de efectivo, de

planeación

y control

presupuestario

de contabilidad.

Sistemas de

valores sociales,

de planeación y

control, de

recompensas, de

autoridad.

El análisis organizacional, verifica la potencialidad y vulnerabilidad de la

empresa para mostrar sus posibilidades reales en términos mercadológicos,

financieros, tecnológicos, humanos y organizacionales.

49

Formulación de alternativas estratégicas.

Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y

amenazas la administración tiene una herramienta que le ayudará a definir las

alternativas estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa

Proceso de formulación estratégica

La formulación de alternativas estratégicas puede llevarse a cabo dentro de

estándares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situación externa

y la interna. Las grandes empresas dominantes desarrollan estrategias

ofensivas en sus principales segmentos de mercado, mientras que las

empresas pequeñas solo sobreviven mediante estrategias defensivas cuando

actúan en mercados copados por las grandes empresas, o mediante estrategias

ofensivas en segmentos de mercado ignorados por las empresas dominantes.

1. Estrategia Defensiva: característica de las empresas que conquistan un

dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los

competidores, sin preocuparse por los cambios de dominio. (son empresas que

Determinación

de los

objetivos

empresariales Análisis

organizacional

(fortalezas y

debilidades de

la empresa)

Análisis

ambiental

(oportunidades

y amenazas

del ambiente)

Adecuación entre los requerimientos

para aprovechar las oportunidades

ambientales y las fortalezas, y

neutralizar las amenazas ambientales y

las debilidades internas de la empresa

50

planean de manera intensiva, tienen el control centralizado, utilizan análisis

ambiental limitado y son eficientes en sus operaciones y en materia de costos.

2. Estrategia Ofensiva o proyectiva: característica de empresas que buscan

constantemente nuevos segmentos de productos o mercados, cambian sus

dominios para aprovechar mejor las oportunidades ambientales y subutilizan los

recursos pues no los aprovechan en operaciones estables. Estas empresas

prefieren sacrificar la eficiencia en sus operaciones y aprovechan nuevas

oportunidades que surgen en el ambiente.

3. Estrategia analítica: se sitúa entre los dos extremos; presenta características

defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras.

4. Estrategia reactiva (o retardada): son empresas que reaccionan tardíamente

a los cambios ambientales, sea por falta de percepción o sensibilidad o por la

ausencia completa de análisis ambiental.

Elaboración de la planeación estratégica.

La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia

empresarial. Mientras la estrategia empresarial se preocupar por “¿qué hacer?”

para conseguir los objetivos empresariales propuestos, la planeación

estratégica se orienta hacia el “¿cómo hacer?” y tiene en cuenta el diagnóstico

sobre “lo que hay en el ambiente” y “lo que tenemos en la empresa “.

a.El horizonte temporal de la planeación estratégica se orienta a largo plazo. En

un ambiente estable, largo plazo puede referirse a cinco o más años; en un

ambiente inestable y turbulento, largo plazo puede referirse máximo a doce

meses e incluso estar sujeto a actualizaciones constantes. Esta existe para dar

coherencia y consistencia a los acontecimientos inciertos.

b El diagnóstico de la situación actual de la empresa frente al ambiente externo

y la identificación de las amenazas y oportunidades constituye el punto de

partida para fijar los objetivos empresariales, incluso los de corto plazo y, en

51

consecuencia, formular las alternativas estratégicas. Las seis etapas de la

planeación estratégica pueden intercambiarse y modificar su secuencia.

c El proceso de elaboración de la planeación estratégica debe caracterizarse

por canales de comunicación abiertos en todos los niveles de la empresa. Las

metas no deben estar sólo en la mente del presidente, sino también en la mente

de todos los miembros. Debe contar con amplia participación de todos los

niveles de la organización.

d El proceso de elaboración de la planeación debe iniciarse y desarrollarse de

manera informal y espontánea: la planeación nunca debe ser un factor

desencadenante del trabajo en equipo de la organización, sino la resultante de

éste.

e La planeación estratégica debe tener en cuenta todos los factores que, de

manera integrada, deben constituir el comportamiento de la empresa. Este

conjunto de factores se conoce como las siete eses.

1. Staff: el equipo, las personas que conforman la organización y su gerencia,

el trabajo en equipo.

2. Style: o estilo, comportamiento de los administradores y empleados y su

ética de trabajo.

3. Skills: calificación, aquello que la empresa sabe y la manera como actúa, las

habilidades y conocimientos de las personas.

4. Systems: los sistemas, estándares de comunicación de la organización entre

la organización y su ambiente, búsqueda de sinergia e integración.

5. Structure: estructura organizacional, plano organizacional de la empresa,

manera como la empresa se organiza para poner en práctica su estrategia.

6. Shared values: valores comunes y compartidos por las personas, la cultura

organizacional, el modo de pensar o actuar del equipo que forma la empresa.

7. Superiordinate goals: misión y jerarquía de objetivos, filosofía, vocación u

finalidad de la organización.

52

De ahí se deriva la estrategia empresarial (strategy), es decir, la manera como

la empresa se comporta en su medio ambiente, en función de estos siete

factores.

Implementación de la Planeación Estratégica.

Implementar significa poner los planes en acción. Es la fase del “hacer que

ocurra” en la administración. La implementación se refiere a los pasos que un

administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen

los planes establecidos. Representa el puente entre las decisiones

administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las personas o los niveles

de la empresa.

La planeación estratégica se refiere a decisiones globales, genéricas y

amplias. Para que esta se ponga en práctica es necesario detallarla y

subdividirla de manera adecuada. El nivel intermedio se subdividirá en planes

tácticos para cada departamento de la empresa, y en el nivel operacional cada

plan táctico se subdividirá y detallará en planes operacionales relacionados con

las tareas y operaciones que deben ejecutarse.

2.1.4 ADMINISTRACIÓN A TRAVES DE LA PLANEACION DE FUNCIONES

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,

necesarias para su realización.

Comprende tres etapas:

Políticas.- Principios para orientar la acción

Procedimientos.- Secuencia de operaciones o métodos

Programas.- Fijación de tiempos requeridos.

53

Comprende también presupuestos, que son programas en que se precisan

unidades, costos etc.

Y diversos tipos de pronósticos.

La planeación está compuesta de numerosas decisiones, orientadas hacia el

futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo en el presente para una

inversión en el futuro.

SU IMPORTANCIA:

Planear es tan importante como hacer, porque:

1. Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para utilizar

racionalmente los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

futuro, mas no los elimina

3. Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un

afán por lograr y mejorar las cosas.

4. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo

5. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el

empirismo (intuición, improvisación).

6. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.

7. Al establecer planes de trabajo, estos suministran las bases a través de

las cuales operará el organismo

8. Disminuye al minino los problemas potenciales y proporcional al

administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

9. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la organización.

10. Hace que los empleados conozcan perfectamente, que es lo que se

espera de ellos y les da una oportunidad de tomar parte en las decisiones a que

se lleguen.

11. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

54

La importancia de la planeación destaca aún mas, cuando consideramos, el

lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas

de que su futuro depende, tanto de la planeación como de la tecnología; tales

organismos esperan que todos sus administradores, desde el supervisor de

primera línea hasta la dirección superior, dediquen una gran parte de su tiempo

a la formulación de planes, antes de tomar cualquier iniciativa.

La planeación del crecimiento o del desarrollo turístico o del desarrollo turístico

se encuentra inserta en un sistema de planeación aun mayor, como lo es la

planeación global en el plano nacional.

Las fases que integran un proceso de planeación son:

1.- Diagnostico,. Comprende el análisis y evaluación de la situación histórica y

presente del objeto que se va a planear

2.- Pronostico.- Consiste en la construcción de escenarios futuros posibles; es

la proyección de la situación presente hacia el futuro.

3.- Planes.- Son documentos que reúnen las orientaciones fundamentales que

surgen del proceso de planeación. En el plan se integra la filosofía del

crecimiento o del desarrollo de un país, región, sector.

4.- Objetivos.- Son los fines, propósitos o situación a la que se desea llegar.

5.- Metas.- Son la valoración cuantitativa de los objetivos

6.- Estrategias.- Es el conjunto de lineamientos que señalan la forma en que se

logran los objetivos

7.- Programas.- Son documentos en los que se detalla o especifica la

información contenida de los planes.

8.- Presupuestos.- Son las partidas financieras que garantizan la ejecución de

los programas

9.- Proyectos.- Se constituyen en las unidades menores de planeación. El

proceso de materializa o concreta en los proyectos.

55

10.- Evaluación.- Consiste en la medición constante de las ventajas y

desventajas de las actividades implícitas en el proceso y de los resultados que

el mismo arroja sobre el objeto que se planifica (el turismo). Es una fase que

ésta presente en forma permanente en las restantes fases del proceso.

PLAN.- Conforma un documento en el cual se reúnen la filosofía y las

orientaciones básicas para el crecimiento o el desarrollo del objeto planificado.

El plan es una guía que encuadra y organiza las fuerzas y los recursos del

grupo social. al que encamina hacia el logro de una situación deseada.

Todo plan es un serio intento por aglutinar como una a todas las fuerzas de la

sociedad, y sobre esa base aumentar las posibilidades de éxito.

El plan es un cuerpo vivo que no tiene que aplicarse rígidamente, sino que debe

ser formulado de modo que se adapte a los cambios ocurridos en el contexto en

que actúa.

El plan esta integrado por un diagnostico y un pronostico que, a su vez le sirven

de antecedente. De igual manera, presenta objetivos y metas, define imagen-

objetivo e identifica las estrategias generales.

Para la elaboración de un plan de desarrollo, ya sea económico o social, de

nivel global o sectorial, la primera tarea es la elaboración de un diagnóstico.

Este constituirá la base para cualquier plan, programa o proyecto y, por tanto, la

deficiente aplicación de las técnicas de investigación, así como las distorsiones

en el análisis de la información disponible.

EL DIAGNOSTICO.- Contenido en un plan de desarrollo turístico está integrado,

por la siguiente información:

56

Diagnostico general del sector.- trata aspectos de orden general: ingreso

de divisas, número de turistas que entraron en el país, volumen de turismo

interno, empleado generado por el sector, proceso de desarrollo turístico en el

país, papel del sector público y del organismo oficial del turismo.

Análisis de la oferta.- aborda los atractivos, sus categorías, jerarquías,

grado de explotación, la planta turística y sus categorías y tipos de

establecimientos, índices de ocupación, total de habitaciones, unidades de

transporte turística, capacidad, localización de las unidades turísticas respecto a

la demanda, importancia relativa a cada uno de estos elementos para el

movimiento rústico.

Análisis de la demanda.- incluye aspectos referidos al turismo receptivo

de internación, al turismo interno, volumen de desplazamiento, origen de las

corrientes turísticas, estacionalidad, principales destinos, medios de transporte

utilizados.

Análisis de la superestructura.- Comprende aspectos relacionados con la

organización institucional, la estructura legal vigente, la estructura financiera, las

atribuciones y funciones del organismo oficial de turismo; nivel de la formación y

capacitación de los recursos humanos; planes de desarrollo turístico en el

ámbito nacional, regional, estatal o municipal; promoción y comercialización,

etc.

EL PRONOSTICO.- Es el siguiente paso dentro del método de planeación.

Un pronostico será más confiable en la medida en que se proyecte a un lapso

reducido. En consecuencia, los pronósticos de largo plazo están sujetos a

errores considerables debido, principalmente, a la dificultad de interrelacionar

variables que en la actualidad no tienen un peso adecuado o que, en forma

simple, aun no se identifican. Los pronósticos del sector turístico, han hecho

caso omiso en la mayoría de los países latinoamericanos, de las variables de

índole política y en menor medida de las tecnológicas.

57

Los pronósticos deben evaluarse, al menos anualmente. De esto se desprende

que se pueden elaborar o reformular en el mismo lapso, en plazos

convencionales de acuerdo con la capacidad de los agentes de planificación y

del tamaño del grupo de receptores.

OBJETIVOS.- Una vez elaborados él diagnostico y él pronostico, se han

reunido las condiciones mínimas para la definición de los objetivos, que se

desempeñan como los máximos orientadores del proceso de desarrollo.

Los objetivos serán validos para todos y cada uno de los sectores económicos

de un país que, en congruencia, tendrán sus propios objetivos específicos,

relacionados con el global.

En cuanto a la función de los objetivos, además de orientar el desarrollo,

comprometen a los agentes de planificación y a los receptores a alcanzarlos

con un alto grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.

METAS.- La estimación de metas es una tarea que también puede

emprenderse en distintos niveles. En consecuencia, las metas tienen los

siguientes alcances:

1.- Meta globales.- Son las que pretenden alcanzar o alcanza, en conjunto

todos los sectores de un país.

2.- Metas sectoriales.- Son válidas para un sector especifico.

3.- Metas institucionales.- Se han propuesto para una institución en especial.

Del mismo modo, las metas pueden expresarse con referencia al espacio:

metas nacionales, regionales, estatales o provinciales y municipales.

58

Entre los objetivos y las metas existe una estrecha relación, ya que a partir de

los primeros se formulan los segundos. Sin embargo, no todos los objetivos

pueden expresarse en metas, entendiendo como tal a un objetivo con la

capacidad de manifestarse en forma cuantitativa. Entonces, hay objetivos que,

por su propia naturaleza, no tienen una significación cuantitativa y, por tanto, es

imposible establecer metas para ellos.

El hecho de que algunos objetivos no alcancen a significarse en metas no les

resta valor, ya que los objetivos que encierran los propósitos cualitativos

complementan a los de carácter cuantitativo. Los objetivos cualitativos son de

gran importancia en la actividad turística.

ESTRATEGIAS.- Una vez establecidos los propósitos nacionales de desarrollo

turístico, congruentes con las capacidades del país y del sector, y considerando

las restricciones que impone el marco legal en que se desenvuelve la actividad,

llega el momento de definir las estrategias de desarrollo turístico.

El concepto de estrategia señala que es la fase del proceso de planeación que

orienta acerca de la forma en que se lograrán los objetivos, comprometiendo,

los recursos disponibles dentro de un marco de acción muy definido.

La elección de una determinada estrategia supone la existencia infinita de

alternativas para alcanzar ciertos objetivos, y solo a una de ellas, o una cierta

combinación de opciones conformará la estrategia general del desarrollo. De

esta manera, la determinación de la estrategia surge de un proceso continuo de

toma de decisiones, el que identifica opciones y evalúa las distintas

posibilidades de éxito para, finalmente, seleccionar la estrategia que se

considere mas adecuada para el cumplimiento de los objetivos y las metas.

59

Por otra parte, entenderemos por política a un lineamiento que conduce las

acciones dentro de un marco de referencia predeterminado. Las políticas

facilitan el proceso de toma de decisiones, en el sentido de la dirección en que

deben emplearse los recursos. En otras palabras, la política establece que los

recursos tienen que utilizarse para el logro de tal o cual objetivo.

En otras fases del proceso de planeación, las estrategias y políticas pueden

tener una aplicación variable, ya sea desde el punto de vista espacial

(estrategia para el desarrollo nacional, regional, estatal o municipal) de la

dimensión temporal (estrategias de corto, mediano y largo plazo) o por su

objeto (estrategias globales, intersectoriales, sectoriales, económicas, sociales,

institucionales).

La flexibilidad es una de las características principales que debe reunir una

estrategia y, por ende, sus políticas.

PROGRAMAS.- Los programas son documentos que se derivan del plan y que

detallan los lineamientos de éste. Si el plan es el documento y el producto de

mayor jerarquía en la planificación, los programas se ubican en la jerarquía

descendente inmediata.

Un programa esta compuesto por una serie de proyectos que guardan estrecha

relación entre sí, y que en conjunto están destinados a convertir en realidad los

objetivos y metas del plan. Los programas organizan y optimizan los recursos

disponibles.

Las características básicas que debe reunir un programa son los siguientes:

1) Consistencia con la realidad y con el plan

2) Organización en gran escala de los recursos

60

3) Coherencia con el plan

4) Coordinación con otros programas

5) Calendario para la ejecución de los proyectos que lo componen.

Cabe señalar que un plan de turismo puede generar programas de

capacitación, de promoción de inversiones, de desarrollo de la oferta, de

turismo social; de promoción de la demanda, de investigación, de coordinación

institucional e interinstitucional. Cada uno de estos programas contiene sus

respectivos subprogramas, a la vez que organiza a un conjunto de proyectos

específicos.

PROYECTOS.- Aquí se materializa y concreta el proceso, es decir, es en ellos

donde se comprueba la efectividad del esfuerzo de planeación. Los proyectos

son los que combinan la realidad, la modifica hasta llegar a conformar la

situación deseada, que supere las necesidades (el vacío) y la insatisfacción

detectada al inicio del proceso.

Los proyectos se pueden definir como las unidades menores de planificación;

como proyecto de inversión se entiende al conjunto de análisis o estudios

destinados a caracterizar una futura inversión. También se dice que los

proyectos son las obras en construcción, o las unidades productivas en

operación.

Cada proyecto, aunque opera independientemente, se encuentra ligado a otras

organizaciones productivas.

2.2 ORGANIZACION

La palabra organización tiene dos significados diferentes:

1. Organización como unidad o entidad social, en donde las personas

interactúan para alcanzar objetivos específicos. La palabra organización denota

toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos

determinados.

61

A. Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y la

diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio

establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la

organización planeada: generalmente es aprobada por la dirección y

comunicada a todos mediante los manuales de la organización, las

descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos.

B. Organización informal: surge espontáneamente y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal. Se forma a partir de

las relaciones de amistad y del surgimiento de grupos informales que no

aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo.

Organización significa estructurar e integrar los recursos y los órganos

encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.

Organización sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos

organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Como función

administrativa, la organización depende de la planeación, la dirección y el

control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el

encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas.

Mediante la organización, la empresa reúne e integra sus recursos, define la

estructura de los órganos que deberán administrarlos, establece la división de

trabajo mediante la diferenciación, proporciona los medios de coordinar las

diferentes actividades mediante la integración, define los niveles de autoridad y

responsabilidad.

Organización representa todos los medios que la empresa utiliza para poner en

práctica la planeación, la dirección y el control de la acción empresarial para

alcanzar sus objetivos.

62

Las empresas establecen los medios necesarios para operar y alcanzar los

objetivos y asegurar su supervivencia y crecimiento, es decir, establecen

estrategias para aprovechar y aplicar mejor sus recursos. Para implementar

tales estrategias, las empresas precisan planear sus actividades y operaciones

antes de ejecutarlas. Para llevarlas a cabo, las empresas requieren agrupar,

estructurar, organizar y sincronizar todos sus recursos y habilidades para

realizar una operación global: es lo que se denomina organización empresarial.

Diseño Organizacional.

El diseño organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la

empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuración

estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado, la configuración de

la estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y

sus relaciones de interdependencia y, por le otro, su funcionamiento incluye

funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.

El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la

empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,

divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los

organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos.

Las empresas jóvenes y en desarrollo son particularmente hábiles en

reestructurarse con frecuencia, lo cual es más difícil para las empresas

grandes.

REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional u la

asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar

integrada y satisfactoriamente. Define como se dividirá la tarea de la empresa

(a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la

especialización horizontal llamada departamentalización). En consecuencia, la

estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la organización y

corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están

63

representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas

funcionales: producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas). La

organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por una

organización basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos

empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide

organizacional (downsizing) y la reducción de niveles jerárquicos intermedios

para aproximar la base a la cima de la organización, al mismo tiempo que se

sustituyen los departamentos definitivos por equipos autónomos y transitorios,

así como la asignación de las actividades - medio a terceros (outsourcing) para

concentrarse en la esencia medular (core business), es decir, en las actividades

esenciales para el cumplimiento de la misión organizacional.

2. Como mecanismo de operación: Para indicar a los miembros de la empresa

lo que deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos,

procedimientos rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, sistemas de

evaluación de desempeño. De esta manera el mecanismo de operación se basa

en la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos

dinámicos de la organización y se refleja a través de los manuales de la

organización o de las rutinas y procedimientos.

3. Como mecanismo de decisión: Establece el proceso de toma de decisiones

para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los

objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen.

Corresponde a la distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar

decisiones dentro de la organización. Cada empleado se convierte en algo más

que un simple ejecutor de su actividad, puesto que pasa a trabajar como si

fuera el gerente de su negocio, reuniendo la información necesaria y tomando

las decisiones para resolver el problema del cliente, sea interno o externo. En

vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega.

4. Como mecanismo de coordinación entre las partes: Define cómo debe

armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la

división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el

64

trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da

coherencia al todo, es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la

organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo.

CARACTERISITCAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Diferenciación.

Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas

de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

A. Horizontal. En departamentos o divisiones, mediante la

departamentalización.

B. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de

autoridad.

Cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea

la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en

la organización.

Diferenciación horizontal

(departamentos o divisiones)

Diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos)

65

Formalización.

Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo

y por qué se ejecutan las tareas. Es el grado en el que las reglas y reglamentos

definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la

empresa. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas

de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de

comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la

legislación vigente, archivos para guardar información escrita, certificados,

firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.

El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que

pueden ser archivados y guardados durante años.

La formalización puede hacerse mediante:

a. El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo, como la

descripción de este.

b. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados

sobre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un

producto.

c. Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y

procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién puede

(o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y con qué

autorización.

Centralización.

Es la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. Implica

concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el

nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la

centralización todas las decisiones son llevadas al dirigente para que este las

apruebe, incluso sus numerosos detalles.

66

Descentralización. Cuanto mayor sea la descentralización más autoridad se

delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la

ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las

necesidades del cliente que la organización busca.

Centralización

Ventajas Desventajas

1. Las decisiones las toman

los administradores, que tienen

una visión global de la empresa.

1. Las decisiones las

toman administradores que están

lejos de los hechos.

2. Quienes toman decisiones,

situados en la cima de la

organización, están generalmente

mejor entrenados y preparados

que los que se hallan en los

niveles inferiores.

2. Quienes toman decisiones y

están situados en la cima casi

nunca tienen contacto con

los trabajadores ni con las

situaciones involucradas.

3. La eliminación de los

esfuerzos duplicados reduce los

costos operacionales.

3. Líneas de comunicación más

largas producen demoras

prolongadas.

4. Cuando se centralizan

ciertas funciones, como compras, se

origina mayor especialización y

aumenta la exigencia de habilidades.

4. Los administradores situados en

niveles inferiores se sienten

frustrados porque no entran en el

proceso de decisión.

5. Las decisiones son más

coherentes con los

objetivos empresariales.

5. Al involucrar muchas personas

en la comunicación, hay más

posibilidad de error y de la

distorsión propia de la subjetividad.

67

Descentralización

Ventajas Desventajas

1. Quienes ejecutan las tareas

pueden tomar decisiones con

más rapidez.

1. Puede presentarse falta de

Información y coordinación

entre departamentos.

2. Quienes toman la decisión

tienen más información sobre la

situación.

2. Mayor costo por

Administrador, debido a

más entrenamiento y mejor salario

de los administradores en los

niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en las

decisiones crea mayor moral y

motivación entre los mandos medios.

3. Los administradores tienden a

adoptar una visión más estrecha y

pueden defender más el éxito de

sus departamentos que el de la

empresa como un todo.

4. Las políticas y procedimientos

Pueden variar enormemente.

Integración.

Es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios de

coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados

son:

a. Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de

integración entre dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse

al mismo superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la

comunicación, resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos.

68

b. Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en

que la división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la

especialización en departamentos.

c. Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona

empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de

especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que

aquella posición de la jerarquía puede procesar, él numero de decisiones que

puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. La utilización del

staff como esquema integrador tiene restricciones, como el costo,

especialmente en las empresas pequeñas donde la asesoría casi siempre

requiere tener un tamaño pequeño.

d. Comisiones y fuerzas de tareas: pueden utilizarse para facilitar la

integración de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinación entre

ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con

sus auxiliares principales para analizar los problemas.

e. Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar

sobrecarga de la jerarquía. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones

ya tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando

enfrentan determinada situación.

f. Objetivos y Planes: es un mecanismo de integración utilizado para conciliar

partes de la organización que operan con relativa independencia entre sí pero

que precisan integrar los resultados. Constituyen medios que facilitan la

integración cuando las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni

muy cambiantes.

g. Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño

organizacional que facilita la integración entre unidades o personas mediante la

distribución física (layout) o territorial de los diversos elementos, equipos o las

personas. La arquitectura permite la proximidad física, que torna más fácil la

69

comunicación, la distribución de oficinas capaces de facilitar los contactos entre

las personas y los sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre sí.

Tamaño Organizacional.

Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situaciones relacionadas con su

tamaño organizacional:

1. Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamaño,

bien sea en recursos, en cobertura de mercado.

2. Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejoría, bien sea en

recursos o expansión de mercado.

3. Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situación que la

empresa consiguió alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.

4. Declinación: caracterizada por una reducción de las actividades, pérdida de

recursos o de su alcance mercadológico.

El crecimiento depende de condiciones externas e internas.

Condiciones externas son:

Demanda de los productos o servicios de la empresa.

Oportunidades especiales, como monopolio mediante patentes o

concesiones, incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno.

Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que

puede impedir la competencia.

Capacidad para obtener los insumos necesarios.

Condiciones internas son:

Ventajas de la producción a gran escala: cuando la tecnología empleada

permite economías o ventajas de una mayor escala de operaciones. La

70

eficiencia financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor

escala.

Existencia de recursos no utilizados o subutilizados; al observar que un

recurso está utilizado, el administrador intentará emplearlo mejor o más

intensivamente programándole nuevas actividades o nueva producción.

El tamaño es la dimensión que incluye el número de empleados y el volumen de

las instalaciones de una empresa. Las grandes empresas son, por definición,

más complejas, formalizadas y más burocratizadas que las empresas

pequeñas.

2.2.1 Tipos de organización.

Organización lineal.

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad

lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de

mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus

subordinados y que no la comparte con ninguno.

La organización lineal tiene sus orígenes en los angiguos ejércitos y en la

organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los

subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el

derecho de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de

responsabilidad (el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas).

Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de

mando.

CADENA DE MANDO DE FAYOL.

PRESIDENTE

DIRECTORES

GERENTES

JEFES

F

E

H

G

D

C B

A

I

71

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

Las principales caracteristicas son 3:10

a. Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de

unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad única exclusiva sobre

su subordinado.

b. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y

las personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el

organigrama.

c. Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la

posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal

que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama.

d. Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la

cima de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la

organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras

sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las

responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas, es el tipo de

organización indicado para pequeñas empresas o para empresas que operan

en ambientes estables o con tecnologías estables.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

10

Idalberto Chiavenato, Teoría general de la Administración pp, 320-321

72

El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en

algún ramo, lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal

conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de

comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la

centralización de las decisiones y de la autoridad.

Organización funcional.

Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este

principio, que separa, distingue y especializa. A medida que las empresas

crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta

considerablemente la necesidad de tener órganos especializados capaces de

proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales.

Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse

con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los

capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la

organización lineal.

Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por

la especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura

funcional.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

a. Autoridad Funcional o dividida: la organización funcional se basa en la

autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la

autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el mando). En la organización

funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los

subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de

su especialidad.

b. Líneas directas de comunicación: la organización funcional busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los niveles y áreas de la

73

organización. La comunicación entre los órganos o cargos existentes se efectúa

directamente sin necesidad de intermediarios pues no siguen la cadena de

mando.

c. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos

o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para

implementarlas mejor.

d. Enfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la

primacía de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los

niveles de la organización.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de

la organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en

su trabajo específico. Proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla

comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediarios de otros niveles, lo

cual reduce posibles distorsiones. Separa las funciones de planeación y control

de las funciones de ejecución.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

Presenta la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es

relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la

exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura

lineal. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores

cada uno de os cuales es especialista en determinada función y como existen

funciones que se superponen, existe siempre la posibilidad de que el

subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para su

problema, porque no siempre las personas saben a quien recurrir para resolver

las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones

imprevisibles. Además existe una fuerte tendencia a competir entre los

especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la

74

organización, y genera animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la

cooperación.

Organización Línea – Staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura

lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y

posiciones que tienen autoridad lineal se concentraron en alcanzar los objetivos

principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados a

otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y

posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para

dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir,

vender. Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron

aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la

prestación de servicios especializados y de consultoría técnica, influyendo

indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias,

recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como planeación,

control, procesamiento de datos e informes. De este modo los órganos de staff

asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los

especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los

gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF.

La organización línea – staff es un tipo mixto de organización: los órganos de

línea están directamente relacionados con los objetivos de la empresa como

(producir o vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas

orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de

asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa

y tienen autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas

orientadas a esos objetivos.

75

FUNCIONES DEL STAFF.

a. Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad,

realizadas y ejecutadas por el staff.

b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría

laboral, proporcionados por el staff como medios de orientación y

recomendación.

c. Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso,

sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir

Estructura Lineal (jerárquica)

Estructura Lineal - Staff

76

datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de

procesos.

d. Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y control

son delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el

control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la

planeación y control de máquinas y equipos, el control de calidad, son

actividades desarrolladas por el staff.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA – STAFF

a. Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff),

manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea), la

organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y

prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría legal,

investigación y desarrollo, personal, relaciones públicas) con predominio de la

estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los

subordinados directos.

b. Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los

órganos de línea se responsabilizan da la ejecución de las actividades básicas y

fundamentales de la empresa (como producir y vender), los órganos de staff se

responsabilizan de la ejecución de servicios especializados (como financiar,

comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA – STAFF

a. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica, promovido

por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo.

b. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica,

pero menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a

la experiencia adquirida en el curso de los años.

77

c. El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden

escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su

posición.

d. Al planear y recomendar, el asesor puede asegurar que su plan falló por

ineptitud del personal de línea en la ejecución, mentras el personal de línea

puede argumentar que el plan no podía llevarse a la práctica y sólo se quedaba

en la teoría.

e. La asesoría eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos

operacionales y salarios de los especialistas. Esto conduce a que los asesores

presenten muchos planes e ideas para justificar su costo.

2.3 DIRECCION

Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y

entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y cómo deben

desempeñar sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los

resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona

directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la

actividad de las personas que conforman la organización.

La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones

interpersonales de los administradores con los subordinados. Para que la

planeación y la organización puedan ser eficaces, requieren complementarse

con la orientación dada a las personas mediante la comunicación y la habilidad

de liderazgo y motivación. Dirigir significa interpretar los planes para otras

personas y dar alas instrucciones sobre cómo ponerlos en práctica.

Autoridad. La dirección esta estrechamente relacionada con la autoridad y el

poder. Los términos de autoridad y poder se utilizan con una variedad de

significados en la literatura administrativa. Ambos son medios de influencia,

referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos,

78

actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia puede ejercerse

mediante sanciones, recompensas o persuasión.

La autoridad es la clave del proceso administrativo. Se define como un poder

legal o derecho de mandar o actuar, es decir, la autoridad es el poder de

mandar a los demás para que actúen o no.

2.3.1.TIPOS DE DIRECCION.

Los estilos de dirección dependen de los supuestos que los administradores

establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa.

McGregor distingue dos concepciones opuestas de estilos de dirección,

basadas en concepciones antagónicas acerca de la naturaleza humana: la

teoría X (tradicional) y la teoría Y (o moderna) 11

Teoría X

La teorá X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y

distorsionadas respecto a la naturaleza humana:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo

mínimo posible, en función de recompensas salariales.

Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido

y sentirse seguro.

El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos individuales se

oponen, en general, a los objetivos de la empresa.

Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir

riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo vuelve incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse:

requiere ser dirigido y controlado.

11

Douglas M. McGregor, “El lado humano de la empresa” , Yolanda Ferreira Balcao y Laerte

Leite Cordliro

79

La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administración es la encargada de organizar los recursos de la empresa

(dinero, materiales, equipos y personas), concentrándose en sus objetivos

económicos.

La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para

atender las necesidades de la empresa.

Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían pasivas

frente a las necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En

consecuencia, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,

castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser

estandarizadas y dirigidas hacia los objetivos y necesidades de la empresa.

Como las personas están motivcadas antes que nada por los incentivos

económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como

recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se

dedique a realizar su tarea).

La teoría X representa el estilo de dirección definido por la administración

científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia

de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa. Significa la

estandarización de la iniciativa individual, la restricción de la creatividad del

individuo, la limitación de la actividad profesional por el método preestablecido y

la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a las personas a realizar

sólo aquello que la organización pretende que hagan independientemente de

sus opiniones y objetivos personales.

80

Teoría Y

La teoría Y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto de la

naturaleza humana:

Al hombre no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de

satisfacción y recompensa (cuando lo desempeña voluntariamente) o una

fuente de castigo (cuando es desagradable y la persona lo evita).

Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a

las necesidades de la empresa: se vuelven así como resultado de su

experiencia profesional negativa en otras empresas.

Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, capacidad

para asumir responsabilidades. El control externo y la amenaza de castigo no

son los únicos medios para obtener dedicación y esfuerzo, con el fin de

alcanzar los objetivos empresariales.

El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar

responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la

preocupación por la seguridad personal es efecto de alguna experiencia

negativa en alguna empresa.

La capacidad de imaginación y de creatividad en la solución de problemas

empresariales está distribuida ampliamente entre las personas. Las

potencialidades intelectuales del hombre se utilizan sólo de manera parcial.

En función de estas concepciones la teoría Y desarrolla un estilo de dirección

abierto, dinámico y extremadamente democrático según el cual administrar es

un proceso de crear oportunidades, estimular el crecimiento individual y

proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

La teoría Y representa el estilo de dirección moderno pregonado por la teoría

del comportamiento y las teorías administrativas posteriores; propone un estilo

de dirección participativa y democrática basada en los valores humanos y

81

sociales. Mientras la teoría X es una administración mediante controles

externos impuestos al individuo, la teoría Y funciona como una administración

por objetivos que destaca la iniciativa individual.

2.3.2. ADECUACION DE LA DIRECCION DEPENDIENDO DEL GIRO DE LA

EMPRESA.

No existen normas específicas de administración válidas para todas las

situaciones y ocasiones posibles. Likert señala 4 sistemas administrativos,

tendientes a regular la Dirección en las Empresas.

1. Sistema Autoritario – Coercitivo

Es un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y arbitrario que

controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema

más duro y cerrado.

2. Sistema Autoritario – Benevolente

Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo más suave que el sistema

coercitivo. En el fondo es un sistema coercitivo más condescendiente y menos

rígido.

3. Sistema Consultivo

Sistema que tiene más a la autocracia y la imposición. Representa una

flexibilidad gradual de la arbitrariedad organizacional.

4. Sistema Participativo

Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es le más abierto de

todos los sistemas.

82

Los cuatro sistemas señalados por LIKERT muestran las diferentes y graduales

alternativas existentes para administrar las empresas. El sistema 1 se refiere al

comportamiento organizacional autoritario y autocrático, que recuerda la teoría

X por McGregor, el sistema 4, en el extremo opuesto, recuerda la teoría Y.

2.4 CONTROL.

Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la

acción correctiva cuando se necesita. La función de control está relacionada

con las demás funciones del proceso administrativo: la planeación y la dirección

repercuten en las actividades del control de la acción empresarial.

La palabra control tiene muchas definiciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique:

1. Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo,

junto con la planeación, organización y dirección, lo que la precede.

2. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para

acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.

3. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.

Existen otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar, regular, comparar con un patrón, ejercer autoridad

sobre alguien (dirigir o mandar), frenar o impedir.

“En otras palabras el control presupone la existencia de objetivos y de planes,

ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe

hacerse”.

83

CARACTERISTICAS BASICAS QUE IDENTIFICAN EL CONTROL

ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

1. Nivel de decisión: es decidido en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensión temporal: es orientado a largo plazo.

3. Cobertura: es genérico y abarca a la empresa en su totalidad.

El proceso de control presenta 4 fases diferentes:

Fases del Control.

1. Establecimiento de estándares de desempeño.

2. Evaluación del desempeño.

3. Comparación entre el desempeño y el patrón.

4. Acción correctiva.

Establecimiento de estándares de desempeño

La administración científica de Taylor hizo un énfasis exagerado en el desarrollo

de técnicas y métodos capaces de proporcionar estándares de desempeño. El

“estudio de tiempos y movimientos” constituye una técnica desarrollada para

determinar el tiempo patrón, es decir, el tiempo medio que un empleado toma

para ejecutar una determinada tarea.

Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los diferentes

recursos de la empresa.

a. Patrones de cantidad: como número de empleados, volumen de producción,

volumen de ventas, porcentajes de rotación de inventarios, índice de

accidentes.

84

b. Patrones de calidad: como patrones de calidad para la producción,

funcionamiento de máquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de

la empresa, de la asistencia técnica.

c. Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la empresa,

patrones de tiempo en la producción, tiempo de procesamiento de los pedidos

de los clientes.

d. Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas,

costo de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud material, costo de

una orden de servicio, relación costo-beneficio de un nuevo equipo, costos

directos e indirectos de producción.

Evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño exige una definición exacta de lo que se pretende

medir. En caso contrario, el proceso caerá en errores y confusiones. El sistema

de control depende de la información inmediata respecto al desempeño, y la

unidad de medida y evaluación debe estar de acuerdo con un patrón

predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la comparación

entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.

Comparación entre el desempeño y el patrón.

La comparación del desempeño con lo que se planeó busca localizar los errores

o desviaciones, principalmente para permitir la predicción de otros resultados

futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rápidas comparaciones,

localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas del futuro. No

es posible modificar el pasado, pero su comprensión ayuda a crear, a partir del

presente, las condiciones para que las futuras operaciones obtengan mejores

resultados.

La comparación de los resultados obtenidos con los resultados planeados

emplea varios medios de presentación, como gráficos informes, índices,

85

porcentajes, medidas y estadísticas. Estos medios de presentación suponen

técnicas a disposición del control, a fin de que tenga mayor información sobre

aquello que debe ser controlado.

Acción correctiva.

El control debe indicar cuándo el desempeño no está de acuerdo con un patrón

establecido y cuál es la medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo del

control es indicar cuándo, cuánto, dónde y cómo debe ejecutarse la corrección.

La acción correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en

las tres fases anteriores del proceso de control. “El objetivo básico del control es

asegurar que los resultados de las operaciones tengan tanta conformidad como

sea posible con los objetivos establecidos. Un objetivo secundario del control es

proporcionar información periódica que agilice la revisión de los objetivos. Estos

objetivos se alcanzan mediante la fijación de patrones, la comparación de los

resultados reales y previstos con respecto a estos patrones, y mediate la toma

de una acción correctiva”.12

2.4.1. Tipos de Control Estratégico.

Es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los

resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones

de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del

nivel intermedio.

Así como existe una jerarquía de las actividades de planeación, es necesario

que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los

objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica involucra algún

mecanismo de control.

12

William H. Newman y E. Kirby Warren, Administración Avanzada, conceptos,

comportamientos y practicas del Proceso Administrativo, San Paulo, Atlas. pag, 463

86

Existen diferentes tipos de control estratégico:

Desempeño Global de la empresa.

En algunos casos se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el

desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la

empresa o incluso de ciertos proyectos que se consideran prioritarios.

Los controles globales en la empresa casi siempre son de carácter financiero, lo

cual representa una distorsión. Existen otros aspectos igualmente importantes

en la evaluación del desempeño global de la empresa: su atención a las

necesidades del ambiente, su imagen en el mercado, su potencial de recursos

humanos y de conocimientos tecnológico que no se miden por índices

financieros.

Informes Contables.

El control de desempeño global de la empresa, toma la forma de informes

contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la

empresa, como volumen de ventas, de producción, de gastos generales,

costos, utilidades, utilización de capital, retorno sobre la inversión. Dentro de

una interrelación que varía de una empresa a otra. La administración en el nivel

institucional puede saber si la empresa, como un todo, está siendo bien o mal

manejada en relación con sus objetivos. La contabilidad considera sólo los

activos tangibles de la empresa, instalaciones, máquinas, dinero; los activos

intangibles, como los conocimientos y el talento se ignoran. Los informes

contables indican cómo la empresa esta alcanzando sus objetivos, qué

desviaciones están ocurriendo y qué medidas correctivas deben adoptarse.

Control de Ganancias y Pérdidas.

El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación

de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al

87

comparar los balances de periodos anteriores, se puede verificar las variaciones

y detectar las áreas que necesitan mayor atención administrativa.

El análisis de ganancias y pérdidas puede efectuarse recurriendo a diferentes

métodos.

1. Comparar el balance de ganancias y pérdidas como un todo o de un

departamento en particular de la empresa, presupuestadas para un

determinado periodo, con los datos reales del mismo periodo anterior.

2. Para analizar las ganancias y pérdidas es el análisis porcentual, que

utiliza porcentajes o índices contables o financieros, para comparar lo

planeado con lo real.

Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión (RSI)

Es una técnica de control global utilizada par medir el éxito absoluto o relativo de

una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con

respecto a la inversión de capital. Este enfoque fue desarrollado por los

administradores de Du Pont Co. Como parte importante de un sistema de

control global13.

Con el análisis del RSI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y

verifica dónde está siendo empleado el capital con mayor eficiencia, además de

poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor

ganancia global.

Esto le permite identificar los productos más rentables, así como mejorar otros

que están pesando negativamente en la balanza de ganancias.

13

C.A. Kline Jr. Y Howard L. Hessler, The Du Pont Chart System para Appraising Operating

Performance, pp. 1595-1619

88

CAPÍTULO 3.

3. Los factores económicos de la empresa.

3.1.1. Definición de Micro y Pequeña empresa.

La representitividad y legitimidad de las organizaciones tiene una gran influencia

sobre la forma en que las mismas son clasificadas. Normalmente al escuchar la

palabra empresa nos viene a la mente la idea de un ente el cual consta de un

organigrama funcional complejo, con gerencias direcciones, departamentos,

supervisores y empleados.

En la teoría moderna y dada la situación económica que vive nuestro Estado

actualmente se realiza la siguiente clasificación:

Micorempresa de 1 a 10 empleados

Pequeña empresa de 10 a 50 empleados

Mediana empresa de 50 a 150 empleados 14

3.2. Tipos de créditos e instituciones que otorgan los mismos a las

empresas.

CARACTERÍSTICAS

Figura: Asociación Civil

Patrimonio Propio: 51% Iniciativa Privada 49% Gobierno del Estado

Operador: Directo

14

FUNDES. Política para la empresa media. México 2000 pag. 33. Para México los datos se

refieren a empresas menores de 150 empleados, en los demás países se refiere a empresas de menos de

500.

89

Producto: Crédito solidario

Financiamiento no subsidiado.

Créditos escalonados promedio de

$ 3,500.00

Sin garantías prendarias.

Sin comisiones.

Plazos cortos acordes al ciclo de la actividad económica del acreditado.

(8 a 32 semanas)

SUJETOS DE APOYO

Personas de bajos recursos que cuenten con una actividad productiva y que

no tienen acceso al crédito tradicional y dependen de sistemas informales

REQUISITOS

Desarrollar una actividad productiva. ( Lícita )

Ubicarse dentro del área de atención del fondo. Integrarse a un grupo

solidario en forma natural.

Identificación oficial.

Firma del Pagaré SOLIDARIO

Firma de Acta.

90

PROYECTOS PRODUCTIVOS (SFA)

CARACTERISTICAS

Deben ser grupos organizados y dispuestos a trabajar de manera

colectiva, además de ser conocedores de la actividad a realizar.

Aprovechamiento de los conocimientos y habilidades de los solicitantes y

de los recursos naturales existentes en la localidad o en la región.

Constituido por un mínimo de 10 socios.

Contar con un mercado asegurado para la venta de los productos que

han de producirse en el proyecto.

Inversión máxima por solicitante de $50,000.00 dependiendo del tipo de

proyecto, del análisis financiero y su evaluación económica.

Ser rentable y recuperable en un plazo no mayor a 4 años

REGLAS PARA SER SUJETOS DE CRÉDITO

Ser mexicano y mayor de edad.

Ser vecino del municipio donde se pretende llevar a cabo el proyecto.

Tener arraigo en la localidad.

No ser servidor público ni ocupar cargo de elección popular, así como

familiares dentro del servicio público.

Firmar convenio por el monto otorgado para el proyecto.

Conocer y tener experiencia en la actividad a desempeñar en el proyecto

para garantizar su buen desarrollo y funcionamiento.

No pertenecer a una sociedad integrante de otro proyecto productivo

91

CRÉDITOS NAFINSA

OBJETIVO

Otorgar financiamiento para proyectos productivos en general, a través de la

red de intermediarios de Nacional Financiera en beneficio de las empresas.

DIRIGIDO A

• Personas físicas con actividad empresarial

• Micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, de los sectores

industrial, comercial y de servicios

VENTAJAS

• Acceso a recursos a tasas preferenciales

• El plazo del financiamiento es de acuerdo a las necesidades del

proyecto

CARACTERÍSTICAS

92

• Operaciones de carácter genérico para capital de trabajo, activo fijo,

reestructuración de pasivos y otras inversiones

• Crédito otorgado por los intermediarios financieros bancarios y no

bancarios

• Los plazos y montos se ajustan a las características de la operación

• Créditos en pesos a tasa fija, protegida o variable; y en dólares a tasa

variable

FONAES

CAPITAL DE RIESGO SOLIDARIO

Apoyo para financiar el inicio de formación de capital de Grupos Sociales que

aún no cuentan con una figura jurídica mercantil, pero que tienen intención

de constituirse en Empresas Sociales.

CAPITAL SOCIAL DE RIESGO

Apoyo para financiar la formación de capital social de las Empresas Sociales

relacionadas con las Ramas de Actividad Primaria, incluyendo su desarrollo

hacia la Agroindustria o Industria Extractiva de Proceso y de Transformación.

APOYO PARA LA CAPITALIZACIÓN AL COMERCIO, LA INDUSTRIA Y

SERVICIOS (ACCIS)

93

Apoyo para financiar Personas Físicas, Microempresas y Empresas Sociales

relacionadas con el comercio, la industria y los servicios incluyendo

Empresas Sociales de Financiamiento.

SECRETARIA DE ECONOMÍA Son organizaciones e instituciones, que brindan servicios financieros

(ahorro y crédito) a los más pobres.

Ofrecen servicios financieros sólo a sus clientes, a través de pequeñas

cuentas de ahorro, individuales o grupales, y créditos que van de acuerdo a

sus necesidades y a su situación económica.

CLIENTES DE LAS MICROFINANCIERAS

Las personas más pobres y vulnerables y que solicitan participar en el

programa de una institución de Microcrédito.

Las microfinancieras tienen diferentes requisitos y distintas formas de

participación, porque se adaptan a las necesidades de la comunidad a la cual

le ofrecen el servicio financiero. Las Microfinancieras no prestan grandes

cantidades, tienen metodologías muy específicas para colaborar con sus

clientes e ir incrementando las sumas de prestamos para evitar el

endeudamiento desmedido y la incapacidad de pago. Por lo general, inician

con pequeñas cantidades de crédito y en algunas también de ahorro, que se

94

incrementan gradualmente hasta lograr establecer un historial crediticio

exitoso y un patrimonio para cada persona o grupo.

LAS MICROFINANCIERAS OFRECEN

• Prestamos: (crédito) por cantidades pequeñas, que se incrementan

de acuerdo a los plazos de pago fijos. Los montos crecen escalonadamente

de acuerdo al cumplimiento de pago en cantidad y tiempo

.

• Capacitación: para aprender cómo se maneja el crédito.

• Ahorro: para formar un patrimonio individual y/o familiar.

¿CÓMO AYUDA EL MICROCRÉDITO A LOS MÁS POBRES?

• Incrementando su capacidad de ahorro, y con ello su patrimonio

• Enseñando la forma de ahorrar

• Creyendo en ellos y en sus capacidades para salir adelante

• Acercándolos a servicios financieros institucionales

• Servicios financieros oportunos y a su alcance

• Enseñando la forma de llevar un crédito.

• Compartiendo la responsabilidad del manejo de los créditos con otros

clientes.

De lo anterior se deduce, que en México, los apoyos financieros que reciben

las micro y pequeñas empresas han sido limitados, no obstante su

importancia en la actividad económica y su contribución a la generación de

empleos. En México el 90.8 % de la economía es resultado de la

95

participación de las PYMES, aportando al país con el 78.4% del empleo

total.

Tomando en consideración los datos anteriores la participación de la PYME

en el nuevo empleo es del 88%.15

La atención y condiciones para la obtención de financiamiento a este sector

empresarial han presentando grandes desventajas.

3.3.- Requisitos legales y contables a efecto de ser sujetos de crédito.

Para las instituciones bancarias, el funcionamiento del sistema financiero

implica altos costos operativos que convierten a los clientes en inviables ya

que las exigencias para el otorgamiento de los créditos son tales como:

Históricos de los estados financieros

Declaraciones del pago de impuestos de los tres años anteriores.

Estados de cuenta y balances de los últimos dos años.

Garantías prendarias (bienes muebles)

Garantías hipotecarias (bienes inmuebles).

Acta constitutiva o RFC para personas físicas o morales según

corresponda.

Avales.

De lo anterior se deduce que para efectos prácticos, es imposible cumplir con

dichos requisitos por la mayoría de las microempresas. Esta situación cobra

mayor relevancia si consideramos que la micro y pequeñas empresas

formales en el Estado de Puebla representan el 94% de las unidades

económicas 16

En la mayoría de las entidades del país existen esfuerzos para el desarrollo

de servicios financieros para la microempresa, en aquellos nichos que la

15

FUNDES. Política para la empresa media. México 2000 pag. 34. 16

Gobierno del Estado de Puebla. Informe de competitividad. Puebla 2004. Pag. 63.

96

banca comercial no atiende. Sin embargo, la mayoría de estas iniciativas

presentan carencias:

Esfuerzos aislados, desarticulados y sin un enfoque regional.

Participación fundamentalmente del sector público.

Operación no especializada en servicios financieros o no financieros.

Principio de sustentabilidad subestimado.

Enfoque de oferta de productos y servicios sin considerar las necesidades

de los emprendedores y las microempresas.

Por lo que, las antes mencionadas organizaciones e instituciones privadas y

de la banca de desarrollo actualmente en nuestro país no cumplen con su

función, ya que no se otorgan estímulos ni créditos para la apertura y

desarrollo de la microempresa.

Fomentar el desarrollo equilibrado de todas las regiones ha sido uno de los

muchos objetivos de la actual administración del Gobierno del Estado de

Puebla. A partir de 1999 se puso en marcha una iniciativa destinada a

promover el crecimiento económico y el empleo. Con la creación del Consejo

Poblano de Apoyo a la Microempresa (COPAME), a través del fondo 5 de

mayo A.C. se pretende responder a la demanda de servicios financieros y no

financieros por parte de la población de bajos recursos, tratando de impulsar

el desarrollo regional.

3.4.- El desempleo y el factor del autoempleo como generador de

ingresos y creador de MIPYMES.

Como se ha demostrado en párrafos anteriores es prácticamente imposible para

la micro y pequeña empresa acceder a créditos de la banca o de las

97

instituciones financieras, a pesar de que el Gobierno del Estado de Puebla ha

tratado de apoyar a los microempresarios han sido solo intentos o propuestas,

una de las situaciones que ha propiciado que el gobierno del Estado apoye el

nacimiento y desarrollo de los microempresarios, ha sido el gran porcentaje de

desempleo que existe en nuestro estado al día de hoy. Se estima que el 40 %

de la población económicamente activa se encuentra desempleada, de ese 40

% solamente la mitad busca constantemente una nueva oportunidad de

emplearse. La otra mitad se ve obligada a destinar todos su recursos,

indemnizaciones y liquidaciones laborales, ahorros y venta de propiedades a

efecto de reunir un mínimo capital y aventurarse al mundo de los negocios y

comenzar con una micorempresa (autoempleo) como único factor de

supervivencia y única salida ante el creciente desempleo que vivimos en el

Estado de Puebla17

Por lo antes mencionado el Gobierno del Estado de Puebla ha decidido apoyar a

partir del año 2000 a los micro y pequeños empresarios (autoempleados), como

medida contra el desempleo. La asociación Civil fondo 5 de mayo ha

demostrado no ser tan deficiente ya que en sus 4 años de existencia en el

Estado de Puebla, ha apoyado a empresarios y emprendedores. A casi 5 años

se ha constituído como la principal institución dedicada al desarrollo económico

del Estado otorgando desde 1999 a la fecha 73370 microcréditos, iniciativas

productivas y actividades de fomento empresarial por un monto de

$382,721,920 18 Hay que tomar en consideración que las antes tomadas cifras

son proporcionadas por el Gobierno del Estado, por ende, pueden llegar a ser

tendenciosas, siendo un hecho insoslayable que el desempleo se ha combatido

a través de la microempresa. Siendo insuficiente o casi nulo el apoyo brindado

por el Gobierno y las Asociaciones Privadas ya que dentro de las propuestas

17

Gobierno del Estado de Puebla. Informe de competitividad. Puebla 2004. Pag. 64 18

Op. Cit. Pag. 64

98

que destacan a efecto de reducir el desempleo es la de apoyar masivamente a

la antes citado Fondo 5 de mayo. Son propuestas y no hechos concretos

mediante las cuales se pretende contribuír al desarrollo de las micro y pequeñas

empresas poblanas incrementando la oferta crediticia del Fondo 5 de mayo

(COPAME) a través de la implementación de sucursales virtuales para el

otorgamiento de crédito. Es necesario la apertura de un fideicomiso público de

garantías y modificar sus reglas de operación a efecto de que pueda atender a

la micorempresa en 10 municipios del Estado donde no se cuenta en la

actualidad con la presencia del antes citado Fondo. Para posteriormente

alcanzar 30 sucursales virtuales en servicio cuyos principales objetivos serían:

Impulsar el desarrollo y consolidación de la micro y pequeña empresa en el

Estado .

Igualar a las micro y pequeñas empresas condiciones de acceso a recursos.

Disminuir los costos y tiempos de transacción del crédito.

Agregar valor al crédito. 19

Por lo anteriormente expuesto, se ve claramente reflejado el esfuerzo ridículo

por parte del Gobierno del Estado de Puebla, ya que las sucursales “virtuales”,

así como las condiciones de acceso a recursos del Fondo 5 de Mayo, son meras

falacias, ya que el microempresario generalmente comienza con recursos

propios su propio negocio (autoempleo), como se ha visto no cuenta con la

documentación necesaria en la mayoría de los casos para ser sujeto de crédito.

99

CAPÍTULO 4.

4. APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO

Dentro de la importancia del presente trabajo de investigación, radica el saber

que en verdad el proceso administrativo, su aplicación y el debido control de

todos y cada uno de los conceptos inherentes a una micro empresa son

importantes no solamente para la supervivencia de la misma, sino para en un

futuro tener un control específico, enfatizando la importancia del crecimiento y

desarrollo sostenido de la antes mencionada.

4.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En la “Lavandería M&M” ubicada en la 14 oriente esquina 6 norte en el

municipio de San Andrés Cholula, no existía ningún tipo de administración en

específico, no tenía delimitada las funciones de los que en ella laboran, los tipos

de Dirección, Control, Administración, Planeación, la Misión y Visión eran nulas,

no existían controles, administrativos, económicos ni operativos, no tenía una

organización dentro de las funciones de lavado, no existía tramo de control

delimitado con los empleados y los anteriores socios. No existían políticas.

Derivado de lo anteriormente expuesto, la administración del negocio era nula y

por ende las ganancias no estaban planificadas hacia la mejora continua del

negocio, aproximadamente se recibían alrededor de 12 kilos de ropa al día, con

la nueva administración se lavan mínimo 50 kilos al día, la publicidad y

propaganda era mal encaminada al cliente, el servicio brindado no era

supervisado a fondo y no se establecían costos de producción, por ende las

ganancias eran mínimas. Basándose en las preguntas realizadas a nuestros

19

Idem. Pg. 65.

100

clientes, nos dimos cuenta que no se daba un buen servicio y los resultados

eran pésimos, ahora con la nueva administración y cambios que surgieron en el

negocio se incremento el número de clientes. Se les pedía a los clientes que

anotaran todas sus dudas comentarios, quejas, sugerencias y opiniones detrás

de la nota expedida. Fue así como obtuvimos material para establecer nuestras

estrategias de mercado, tales como promociones, descuentos mensuales y

acoplamos el precio a las necesidades de nuestros clientes.

Es por eso que se hizo una reestructuración de lo que era el negocio y cambio

de administración, ya que existía fuga de responsabilidades, mal manejo de

maquinaria y equipo de trabajo así como de materias primas y sobre todo

desperdicio de mano de obra porque nadie conocía sus funciones y existía un

desperdicio masivo de producto y recursos materiales y financieros.

En la actualidad Cuenta con empleados eficientes los cuales desempeñan su

función especifica y se especializan en ella, recibiendo capacitación constante

ya que uno se encarga de las lavadoras y la otra del secado y empaquetado de

ropa, de almacén y cobro, cuenta con equipo funcional y de alta tecnología. Se

ha captado mayor numero de clientes garantizando limpieza y rapidez, pero

sobre todo seriedad en el trabajo ya que en la anterior administración se

extraviaban prendas, se dañaban y el cliente no estaba satisfecho con el

trabajo.

Aumento el número de ropa lavada al día de 12 kilos a 50 Kilos al día, ya que

nuestros clientes prefieren nuestro precio y sobre todo el trato amable con el

que se reciben los pedidos , de esto depende en parte nuestro desarrollo. Por

ello es de suma importancia capacitar a nuestros empleados y motivarlos en el

trabajo para lograr excelencia y calidad.

Después de hacer una revisión minuciosa de los conceptos anteriormente

planteados se lograron implementar las siguientes aplicaciones administrativas

al negocio antes mencionado.

101

4.2.1 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO.

Se establecieron políticas y lineamientos a fin de reducir tanto errores de

tipo, administrativo, operativo y de servicio al cliente, tal y como se mencionan a

detalle en el punto de las políticas.

Se realizaron descripciones de puesto, recurriendo a tramos de control y se

establecerá un organigrama con la finalidad de evitar la duplicidad de mando, el

retrabajo, obtener una especialización de trabajo, evitar tiempos muertos y

delimitar la actuación e injerencia de cada uno de los miembros y empleados de

la antes mencionada lavandería.

Se realizo un procedimiento funcional mediante el cual se delimitan las fases

y operaciones de lavado y secado de la ropa, derivado de lo anterior se

concluye que los errores operativos se disminuyeron al 100%. Evitando el

desperdicio de material, energía y consumibles así como el tiempo del factor

humano. Figura 1.

Se destinaron recursos económicos tendientes a la publicidad estratégica,

captando mas nichos de mercado y clientes que se habían perdido en el inicio a

consecuencia del servicio ineficiente o inconstante. Lo anterior mediante lonas,

espectaculares, volantes, encuestas realizadas a clientes, alianzas estratégicas

con establecimientos de bienes complementarios y vecinas de donde se

encuentra situada la lavandería.

102

4.2.2. PLANEACIÓN.-

Después de la aplicación del debido Proceso Administrativo en el negocio, se

lograron implementar las siguientes:

MISIÓN.- Se estableció la presente misión a nivel negocio, para dar a conocer a

los clientes lo que se plantea en un futuro próximo como Misión:

“Ser un negocio de servicio, teniendo en mente la calidad, el precio justo, la

satisfacción del cliente, minimizando tiempos de entrega gracias al personal

capacitado, comprometido, eficaz y maquinaria eficiente”.

VISIÓN.- Aunada a la Misión se plantea para el futuro mediato y a largo plazo la

presente Visión, para tener en mente hacia donde tiene que crecer el negocio y

dar a conocer a los clientes las perspectivas del mismo.

“ Ser una cadena de establecimientos de servicio, tendientes a la excelencia

en el cuidado, limpieza y mantenimiento de las prendas de los clientes, con

calidad, precio justo y personal altamente eficiente y eficaz, alta tecnología y

tiempo de entrega por encima de todos nuestros competidores”.

De la Misión y Visión se desprende tanto el crecimiento y desarrollo del

negocio, teniendo en mente la apertura de nuevos negocios, en el mismo ramo,

la capacitación al personal y la adquisición de mejor equipo.

103

OBJETIVOS.- Dentro de los principales objetivos planteados para el negocio, a

fin de poder establecer un crecimiento sostenido en el mismo, destacan los

siguientes:

Dar un servicio de calidad.

Mantener los precios no solamente competitivos sino que sean justos para

los clientes.

El tener buenos productos a fin de garantizar la calidad en el servicio

brindado.

Renovar y dar mantenimiento tanto correctivo como preventivo a la

maquinaria del negocio.

Reducir los costos innecesarios.

Aumentar la publicidad y propaganda que se la hace al negocio, con la

finalidad de captar nuevos y mas grandes mercados, expandiendo la

clientela tratando de con lo anterior, hacer crecer al negocio.

Propiciar el intercambio de ideas entre los propietarios, mejorando la

comunicación institucional teniendo siempre en mente la Misión y Visión

preestablecida para el negocio.

Plantear los tiempos para la adquisición de activo fijo, aumento del capital

social del negocio para tener un crecimiento porcentual constante.

POLITICAS:

Al entregar su ropa se deberá revisar si las prendas están en buen estado o

tienen manchas difíciles.

La carga mínima de ropa es de 3 kilos.

Solo se entregara la ropa con la nota de no contar con ella, se tendrá que

identificar, todo esto para la seguridad del cliente

Debe obtenerse máxima limpieza y cuidado de la ropa.

Solo se utiliza material de limpieza de la más alta calidad.

El tiempo de entrega de ropa es de 8 horas como máximo.

104

No se recibirá ropa interior en caso de estar muy sucia, por higiene y

seguridad de nuestros clientes.

Flujo grama de proceso de lavado de ropa. Fig. 1

105

METAS

Dentro del negocio, se establece como metas para la planeación del mismo las

siguientes:

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

Minimizar el riezgo, reduciendo la incertidumbre.

Elevar el nivél de éxito organizacional.

Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

O P E R A C IÓ N R E C E P C IO N

A L M A C E N A M IE N T O V E R IF IC A C IO N

T R A N S P O R T E

RE

CE

PC

IO

N

EN

CA

RG

AD

A D

E

LA

VA

DO

RA

S

EN

CA

RG

AD

A D

E

SE

CA

DO

RA

S

AL

MA

CE

NIS

TA

A L M A C E N A M IE N T O

D O B L A D O Y E M P A Q U E T A D O

R E T IR A R O P A D E L A S E C A D O R A

V E R IF IC A E L T IE M P O D E S E C A D O

R E C IB E P E D ID O

T R A N S P O R T A A S E C A D O R A S

IN IC IO D E C E N T R IF U G A D O

L A V A D O Y E N J U A G A D O D E R O P A

P R O C E D IM IE N T O S

F lu jo g ra m a d e l p ro c e s o d e la v a d o d e

R o p a

T R A N S P O R T A R O P A A L A S L A V A D O R A S

R E C IB E P E D ID O

P E S A Y V E R IF IC A L A R O P A

S E P A R A R O P A P A R A IN IC IO D E L A V A D O

106

Desarrollar sistemas y mecanismos a fin de conocer tanto al mercado, al

consumidor y las tendencias del mercado por medio de las cuales se llega a

tener un nivel de ingreso sostenido.

Primeramente se fijaron los objetivos organizacionales, estableciendo políticas,

procedimientos, programas y presupuestos para alcanzarlos.

Posteriormente se estructuran la organización, asignando taréas y

responsabilidades al personal, dirigiendo y coordinando la acción y establecen

los controles necesarios.

ANÁLISIS FODA.-

ORGANIGRAMA.

Para entender de una mejor manera como se aplica el control dentro de la

“Lavandería M&M” se considera pertinente explicar el organigrama funcional

que opera actualmente en la Lavandería antes mencionada, ya que del mismo

FORTALEZAS

Gran comunicación e integración del personal

que labora en la Lavandería.

Manejo de productos de alta calidad

Maquinaria nueva o con tecnología reciente

Eficiencia y Eficacia en el manejo de los

recursos.

Capacitación tanto administrativa como personal

operativo

Precio competitivo y por debajo de los demás

negocios

El carácter de servicio y trato al cliente

OPORTUNIDADES

Zona geográfica buena, la cual da al corto plazo

la oportunidad de crecimiento de la empresa y

captación de los clientes.

Alianzas estratégicas con negocios cercanos que

se dedican al lavado en seco o Tintorería.

Reconocimiento de la gente como un lugar de

servicios de calidad con seriedad y prestigio.

AMENAZAS

Que la competencia, dada la situación de mejora

en nuestro negocio, implanten los mismos

mecanismos de servicio y que reduzcan sus

costos a fin de sobrevivir copiando nuestras

estrategias de mercado.

Que se leven las rentas en la zona y al estar

cotizados los locales no se pueda reubicar los

negocios.

Que los productos por ser de calidad encarezcan

los precios y que los ingresos a la larga no sean

bien planeados, rebasando a los egresos.

DEBILIDADES

Competencia la cual es muy grande por la zona,

al estar ubicado a tres calles de la Universidad de

las Américas Puebla.

La existencia de temporadas que por la ubicación

las utilidades son muy bajas, debido a que

estudiantes de la UDLA tienen sus periodos

vacacionales, derivado de lo anterior, se reduce

significativamente las utilidades en tres meses del

año.

Rentas elevadas

107

de desprende las funciones y responsabilidades de todas las personas que se

encuentran inmersas en el mismo.

ORGANIGRAMA DE LA LAVANDERÍA M&M

Descripción de Puestos:

Gerencia de operaciones: Se encarga de revisar y coordinar las operaciones y

las actividades que surgen en el proceso de lavado, para que estas se realicen

de manera adecuada, con el fin de eliminar tiempos innecesarios y agilizar el

tiempo de entrega. Así como también lleva un control de notas y pagos que

deben realizarse, como por ejemplo, luz, compra de materia prima para que al

final de cada semana realice el corte de caja.

Gerencia administrativa y contable: Realiza operaciones contables al final de

cada mes, elabora estados financieros y balance general, revisa la situación

GERENCIA ADMINISTRATIVA

Y CONTABLE

( SOCIO)

GERENCIA DE OPERACIONES

(SOCIO)

EMPLEADOS DE

LAVANDERIA

ENCARGADO DE

SECADORAS Y

DOBLADO

ENCARGADO DE

LAVADORAS Y

COBRO

ALMACENISTA

REPARTIDOR

108

financiera de la empresa, toma decisiones igual que la gerencia de operaciones

para ver que estrategias se plantearan y que objetivos se han ido cumpliendo.

Encargada de lavadoras y cobro. Realiza las operaciones de rutina para el

lavado de las prendas, así como la recepción de esta y el cobro.

Encargada de secadoras, doblado y empaquetado: revisa si las prendas se

encuentran en buenas condiciones al estar secando, retira prendas de la

secadora para doblarla y empaquetarla y si el cliente lo desea planchar algunas

prendas y ser entregada al cliente.

Almacenista y repartidor: este se encarga de hacer llegar la ropa al cliente,

cuando este no puede o cuenta con tiempo para recogerla, o de igual manera

cuando no puede llevarla para el servicio de lavado. También tiene la función de

colocar la ropa en la estantería.

DIRECCIÓN.- En el negocio se decidió el establecer un sistema de Dirección

mixto ya que se contemplan dos:

“Consultivo y participativo”.

Los encargados de tomar las decisiones son los socios. Ellos se reúnen para

comparar resultados de cada semana y opinar sobre como se encuentra la

situación del negocio y que medidas deben tomar en caso de no estar

cumpliendo los objetivos y las metas trazadas. Deben estar en constante

comunicación y en mutuo acuerdo sobre lo que cada uno de ellos opine.

CONTROL.-

109

Dentro de la “Lavadería M&M encontramos dos tipos de control, debido l mismo

giro de la empresa, se estableció el primer tipo de control, “como la función

administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la

planeación, organización y dirección, lo que la precede”. En stricto sensu lo

anteriormente mencionado.

Derivado de lo anterior y con conocimiento de causa en el negocio antes

mencionado, vemos el control dentro del mismo, como los medios de

regulación utilizados por los propietarios o miembros de la empresa, como

ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en un momento

determinado para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.

La función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de

los patrones deseados y evitar cualquier desvío.

Fases del Control de la “Lavandería M&M”.

Establecimiento de estándares de desempeño.- Dentro de lo que

destaca, tanto estándares de higiene en el negocio, atención del cliente

mediante encuestas periódicas que revisan la calidad en el servicio, los

productos que en el mismo se utilizan para el lavado y conservación de las

prendas de los clientes, el precio, los horarios de atención, etc. Lo anterior,

con la finalidad de dar un servicio no solo manteniendo la calidad, sino

ajustarnos a las necesidades económicas y personales de la mayoría de los

clientes a fin de estratificar y captar nuevos clientes y brindarles el servicio

acorde a nuestra misión y visión.

Evaluación del desempeño.- Como se mencionó en el punto anterior, la

evaluación del desempeño de los empleados, así como del funcionamiento

del negocio mismo, se realiza mediante encuestas a los clientes, los cuales

de forma veraz, determinan si el servicio y el precio son justos, horarios de

atención, así como todas y cada una de las cuestiones inherentes al

110

negocio, independientemente de la evaluación que el dueño o patrón haga

de la empresa y su personal.

Comparación entre el desempeño y el patrón.- No siempre las acciones

tanto de verificación del comportamiento y funcionamiento del negocio son

imputables a los productos, empleados o clientes, sino que gran parte de la

responsabilidad del mismo y de que las decisiones funcionen recaen en el

patrón, en el caso de la Lavandería M&M” como existen dos copropietarios

(Socios), el desempeño del patrón así como la división de funciones en la

toma de decisiones se encuentra dividida por un organigrama de funciones

que se estableció previo al inicio de operaciones del negocio. Derivado de lo

anterior, se concluye que existe tanto el consenso en la toma de decisiones

no solo de un “patrón”, sino que son dos patrones y el trabajador en

consenso los que diagnostican cuales son los problemas, y las acciones

correctivas a fin de resolverlo, de la aplicación de la acción correctiva y

dependiendo del área sobre la que recaiga la aplicación de tal acción es que

se realiza por el (socio) patrón responsable de esa área.

4.2.3 SITUACION FINANCIERA.

Al ver que el negocio se encontraba en crisis al punto de que fue cerrada

durante un periodo de 15 días, los socios recurren a un Administrador para

obtener mejores resultados ya que no se tenían ganancias de lo contrario todo

se convertía en perdida, los costos se elevaban y los clientes se perdían. Por lo

mismo no se tiene información detallada de los meses antes de la nueva

administración y el cuadro se encuentra incompleto según los meses del año.

A Continuación se muestran los resultados obtenidos actualmente.

Se destinaron recursos hacia la creación de un fondo contingente, el cual sirve

para pagos urgentes de nómina, renta, mantenimiento y adquisición de equipo,

el cual no estaba previsto.

111

CUADRO QUE MUESTRA LA SITUACIÓN FINANCIERA 2003

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

INGRESOS

4,830.00 5,500.00 6,526.00 7,671.50 5,159.50

EGRESOS 2,050.00 2,346.00 2,700.00 3,882.00 2,150.00

UTILIDAD 2,780.00 3,154.00 3,826.00 3,789.50 3,009.50

FONDO AHORRO

200.00 200.00 200.00 200.00 200.00

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

INGRESOS 8,714.50 10,334.50 10,836.00 10,481.00 6,500.00

EGRESOS 4,922.00 3,820.00 4,155.00 5,078.00 2,500.00

UTILIDAD 3,792.50 6,514.50 6,681.00 5,403.00

4,000.00 -

FONDO AHORRO

200.00 200.00

200.00 200.00 0.00

Mediante esta planeación estratégica de los recursos económicos, se garantizó

la permanencia del negocio aún meses económicamente malos o no

productivos.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

INGRESOS 11,226.00$ 11,655.50$ 14,609.50$ 9,070.50$ 11,413.00$ 8,780.00$ 5,190.00$ 3,030.00$

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

EGRESOS 7,870.00$ 5,647.00$ 7,719.00$ 5,021.00$ 5,285.00$ 5,229.50$ 3,622.00$ 2,925.00$

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

UTILIDAD 3,356.00$ 6,008.50$ 6,890.50$ 4,049.50$ 6,128.00$ 3,550.50$ 1,568.00$ 105.00$

CUADRO QUE MUESTRA LA SITUACIÓN FINANCIERA DEL

2004

112

A continuación se detallan los datos por separado, del crecimiento de la

empresa. Desde el inicio de la aplicación del proceso administrativo.

INGRESOS DE LAVANDERIA M&M

$-

$2,000.00

$4,000.00

$6,000.00

$8,000.00

$10,000.00

$12,000.00

MAR

ZO

ABR

IL

MAY

O

JUNIO

JULI

O

AGOST

O

SEP

TIEM

BRE

OCTU

BRE

NOVIE

MBRE

DIC

IEM

BRE

INGRESOS

EGRESOS LAVANDERIA M&M

$-

$1,000.00

$2,000.00

$3,000.00

$4,000.00

$5,000.00

$6,000.00

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIE

MBRE

DIC

IEMBRE

EGRESOS

113

Se destinaron recursos hacia la creación de un fondo contingente, el cual sirve

para pagos urgentes de nómina, renta, mantenimiento y adquisición de equipo,

el cual no estaba previsto.

UTILIDAD LAVANDERIA M&M

$-

$1,000.00

$2,000.00

$3,000.00

$4,000.00

$5,000.00

$6,000.00

$7,000.00

$8,000.00

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIE

MBRE

DIC

IEMBRE

UTILIDAD

FONDO AHORRO LAVANDERIA M&M

$-

$50.00

$100.00

$150.00

$200.00

$250.00

$300.00

$350.00

$400.00

$450.00

MAR

ZO

ABR

IL

MAY

O

JUNIO

JULI

O

AGOSTO

SEP

TIEM

BRE

OCTU

BRE

NOVIE

MBRE

DIC

IEM

BRE

FONDO AHORRO

114

CONCLUCIONES

El estudio que se realizo en este trabajo de investigación, me sirvió para

conocer lo importante que es tener una buena administración, ya que es

necesario saber que esperamos del negocio, como queremos crecer y hacia

donde encaminamos nuestro futuro como empresa. Que se sepa y planifique el

porcentaje de utilidad, egresos e ingresos a fin de poder no solamente sobrevivir

como negocio, sino tener un crecimiento y expansión de forma continua. A raíz

de lo que se aplica en el presente proyecto de investigación, este negocio tiene

un estudio y una planeación que nos permite con la debida aplicación de las

herramientas administrativas, que se vean las ganancias, los cambios ya que se

hizo una reestructuración, se implementaron metas, objetivos, estrategias y

sobretodo se dieron a conocer las funciones de cada empleado así como

capacitación y división de las tareas directivas, ya que sin eso no habría sido

posible el crecimiento y por ende la satisfacción de los dueños de la empresa y

buen servicio a los clientes.

115

RECOMENDACIONES

En el municipio de San Andrés Cholula, la mayoría de los negocios o micro

empresas, no cuentan con una planeación ni un proceso administrativo bien

establecido, ni en la apertura, desarrollo, crecimiento y planeación de la

reinversión del negocio.

Se recomienda que todos los negocios, por más pequeños que sean, apliquen

un proceso administrativo, ya que es necesario para poder planear, administrar,

dirigir, y controlar cualquier nivel de la empresa. Sobretodo saber integrar

diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial.

Además del establecimiento de controles y división, descripción de puesto y

actividades del negocio, con el presente trabajo, no solamente se comprobó la

hipótesis y demás elementos planteados en el presente trabajo, sino que se

busca que sirva como un documento base, para la estructuración y captación

de ideas y puntos a reflexionar, antes de la apertura de cualquier negocio, o en

su defecto, en el momento en que se detecta que el negocio no funciona del

todo correctamente. El poder encaminarlo utilizando las herramientas

administrativas a fin de garantizar su supervivencia y mejora continua.

Se busca que en el pequeño negociante (empresario o autoempleado) surja el

paradigma, tendiente al cambio, estructura y mejora no solo de un negocio, sino

de la cultura administrativa, ya que “el hombre que solamente actúa y no

cuantifica lo que dice, es vano e incierto”, con esta tesis se plantea el tener la

certidumbre y mayor exactitud posible para la toma de decisiones a fin de

garantizar los mejores resultados en el negocio o empresa.

116

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117

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Wanty y Halberthal La Estrategia Empresaria. Editorial Ateneo. Buenos Aires, 1975