L’ excel·lència en la gestió com a centre de les prioritats polítiques dels ajuntaments en el...

L’ excel·lència en la gestió com a centre de les prioritats polítiques dels ajuntaments en el mandat 2011-2015Eladi Torres, Gerent del Consell Comarcal del Maresme

Mataró, juny de 2011

Els ajuntaments davant la crisi

32 anys d’ajuntaments democràtics 1979-2011

L’ excel·lència en la gestió com a centre de les prioritats polítiques dels ajuntaments en el mandat 2011-2015

L’Administració Local a Catalunya 2011

Total d’ajuntamentsTotal ens locals

9472205

Ajuntaments de menys de 2.000 hab. 600

Treballadors Administració Local 93.361 Catalunya

4.402 Maresme

Pressupost agregat de les Ad. Locals 8.958.897.772,41 (Dades 2008)

Deute viva: Ajuntaments i diputacions 4.488.842 milions d’euros (Dades 2009)

420.030 milions d’euros (Dades 2009)

Número de Regidors 9.137

Consellers Comarcals 1.053

Diputats Provincials 130


Quatre principis per a la reformar l’administració local :

1. La simplificació de les instàncies administratives (racionalitat).

2. L’ optimització en l’aplicació dels recursos (eficiència).

3. L’aproximació de la gestió dels serveis als ciutadans (subsidiarietat).

4. Retre comptes de manera clara i permanent (responsabilitat).

Els reptes de l’administració local a Catalunya 2011


10 feblesesFragmentació

BurocràciaPolitització de la gestió

IneficiènciaCompetitivitat

Poca productivitatOpacitat

ImpressionabilitatOmnipresència

Insuficiència financera

10 deures per a l’excel·lència Racionalització Simplificació i connectivitatDirecció públicaEficiènciaCoordinació i gestió supralocal Avaluació del rendimentVisibilitat i retre comptesCapacitat emprenedoraQualitat de serveisAusteritat i lideratge

Els reptes de l’administració local a Catalunya 2011

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Els ens locals a CatalunyaAjuntaments 947Consells Comarcals 41 (1 Consell General d’ Aran) Diputacions 4 ( futur 7-8 vegueries) EMD (entitats municipals descentralitzades) 62Mancomunitats 69Entitat metropolitana 1 (abans 3)Consorcis locals 302 Entitats de gestió municipal 779 (ens de gestió + empreses)

total 2205 Ens


1. L’excessiva fragmentació dels ajuntaments i altres ens locals

Dades Municat juny 2011

Els ens locals al MaresmeAjuntaments 30Consells Comarcals 1Diputacions 1Mancomunitats 3Entitat metropolitana 1Consorcis locals 15Entitats de gestió municipal 47(ens de gestió + empreses)Altres (fundacions, consell esportiu, CN,ADEM en preparació) 4 total 102 Ens



Dades Municat i pròpies juny 2011


El 78% dels Ajuntaments tenen menys de 5.000 habitants.

• 64 més de 20.000 habitants• 23 més de 50.000 habitants• 10 més de 100.000 habitants


• Uns ajuntaments que malgrat tots els esforços de modernització continua orientada més a la garantia dels procediments que als resultats.

• Tràmits lents i departaments estancs.

• La incorporació de les TICS als Ajuntament en molt dels casos no s’ha aprofitat per simplificar processos, optimitzar recursos i millorar la relació amb el ciutadà.

• Es demanen documents als ciutadans que ja els té la pròpia administració o els pot demanar directament a un altre.


2. Una administració encara molt burocràtica

• Alcaldes i Regidors dedicats a “gestionar” l’ajuntament.

• Regidors que assumeixen tasques i responsabilitats situades en l’àmbit de l’administració.

• Organització de les àrees de l’Ajuntament en relació al repartiment polític del Govern.

• Manca de transversalitat per la desconfiança entre persones i competitivitat entre forces polítiques.


3. La politització de l’administració en detriment del lideratge del govern

• Cada vegada proveïm més serveis als ciutadans. Per la via de la competència ,de la necessitat o del compromís polític.

• La relació entre el cost d’aquest serveis i el resultat és manifestament millorable en termes qualitatius i quantitatius.

• Els ciutadans encara no ens demanen comptes sobre els costos dels serveis.


4. Una administració poc eficient

• Tots els municipis han de tenir un poliesportiu, un teatre...?

• Si hi ha un projecte destacat en un municipi veí no el podem compartir?

• Tots els municipis han de tenir una zona industrial ... on el terme municipal coincideix amb el veí.

• Les Capitals de comarca, en tant que municipis més grans, monopolitzant determinats serveis i hi ha la percepció que si son d’ àmbit territorial més gran que el municipi no hi ha igualtat en l’ accés.

• La competitivitat, bona en l’ àmbit privat, es pot convertir aquí en incomunicació i rivalitat amb costos excessius.


5. La competitivitat dels ajuntaments en front la cooperació

• Increments importants de plantilla en els darrers anys malgrat la simplificació de les tasques per la incorporació de les TICs.

• Horaris cada vegada més reduïts. Menys nombre de dies treballats.

• Nous serveis que substitueixen a altres amb incorporacions de nou personal.

• Incapacitat de polítiques de gestió de personal en no existir directius públics als Ajuntaments petits i mitjans.

6. El poc nivell de productivitat del personal al servei dels ajuntaments


• Encara molts ciutadans, especialment de municipis petits i mitjans creuen que la resolució de les seves gestions tenen un nivell alt d’ arbitrarietat de funcionaris i polítics.

• No s'entén el llenguatge utilitzat i no s’aclareixen drets ciutadans i obligacions de l’ administració.

• El Web municipal és un aparador d’ informació, una bústia de suggeriments i reclamacions, una eina de tramitació...... però en general contínua sent una caixa negra pel ciutadà.

7. L’opacitat de la gestió en les relacions amb els ciutadans


• Qualsevol necessitat ciutadana ha de ser un nou servei municipal?

• Ser la finestreta més propera de totes les administracions no ha de suposar necessàriament assumir responsabilitats que no són de l’ àmbit local.

• Intervenció a vegades excessiva en l’esfera privada (rol de mediació, conciliació, assistència....).

• Els conflictes entre veïns per temes privats, la presència de l’Alcalde en l’activitat civil (l‘alcalde ho presideix tot), l’excessiva regulació en temes que requereixen més sentit comú que norma...


8. Una certa voluntat d’omnipresència de l’Ajuntament

• La relació amb grans empreses/emprenedors que proposen endegar grans projectes amb suposats beneficis immediats per la població fa que a vegades no es sospesi suficientment els impactes a mig i llar termini.

• Inversions privades on la relació benefici social- costos públics no sempre és positiva.

9. Una administració i un govern impressionable


10. Un finançament local amb clara recessió


En els anys de creixement econòmic aquests defectes de les organitzacions locals han estat menys evidents i combatre’ls no han format part de les prioritats polítiques dels governs.

La crisi econòmica de les hisendes públiques fa necessari donar respostes a una situació com aquesta:

El moment dels Ingressos:

• Transferències de l’Estat en clara recessió. (S’ha de tornar una part significativa de les bestretes de caixa atorgades els anys 2008 i 2009).

• Important davallada del ingressos vinculats a la construcció.

• Menys ingressos provinents dels programes europeus i subvencions d’ altres administracions.

• Dificultat per incrementar la pressió fiscal local en un entorn econòmic de crisi.



El moment de les Despeses:

• El capítol de personal representa entre un 35% i un 50% del pressupost ordinari, desprès de la retallada del 5% als empleats públics. Dificultats per aprimar plantilles.

• Concessions i contractes plurianuals amb clàusules de revisió IPC i a vegades amb finançament d’inversions incorporades.

• Costos de manteniment d’equipaments i serveis amb marges petits de reducció.

• Endeutament alt amb referència EURIBOR més diferencial. Perspectiva de pujades de l’índex ( previsió de 2,50% finals d’any).



Deures per a l’ excel·lència: 1 Racionalització


Ajuntaments:

•Supressió de municipis

• Alternativament gestió unificada de l’administració de municipis de menys de 5.000 habitants.

- Personal compartit.- Gestió mancomunada de serveis.- Compres i contractacions úniques.


Model Actual

Consorci Sanitari Mataró

Consorci Parc Corredor

Montnegre

Mancomunitat Serveis Alt Maresme

Agència de DesenvolupamentLocal del Maresme

Ajun

tam

ents

Consell Comarcal del

Maresme

Consorcis

Mancomunitats

Altres ens locals supramunicipals

Model Proposat Administració Supralocal

Consell Esportiu del Maresme

Consorci de Residus Sòlids

Urbans

Consorci Sanitari

Maresme- La Selva

Consorci del Pessebre

Consorci Televisió

Maresme 1

Consorci Normalització

Lingüística


Mancomunitat de Serveis Alella, El

Masnou i Teià

Fundació Tecnocampus

Parc Serralada Litoral

Consorci Sanitari

Maresme – BCN Nord

Consorci Denominació

d’origen Vi d’Alella

Consorci de Turisme

Consorci Televisió

Maresme 2

Mancomunitat de Serveis Premia de

Mar, de Dalt i Vilassar de Dalt

AJUNTAMENTS

Consell Comarcal

del Maresme


Avantatges Coordinació ens locals Supramunicipals

DE GESTIÓServeis més eficients i de més qualitat• Alliberament de diners públics per millora de polítiques• Aprofitament de sinèrgies de les diverses polítiques sectorials• Creació d’un sistema únic de gestió de la qualitat• Millora de la informació i difusió

DE GOVERNEstratègies polítiques territorials integrades• Seguiment Polític del Consell d’Alcaldes dels ens locals

supramunicipals.

DE TRANSPARÈNCIA CIUTADANAParticipació ciutadana• Rendir comptes de manera conjunta



Eficiència econòmica del model

• Personal: Compactació secretaris, interventors, tresorers i part del personal administratiu i de serveis no operatius

• Racionalització dietes personal electe• Consums: Coordinació de les Compres, contractacions, i

costos de les seus • Millora i transparència de les transferències ens públics

concertades

Previsió estalvi: 40% costos estructurals (Ens consorciats menys CCM)



Proposta d’organització del Model

POLÍTICA• Consell d’Alcaldes: Òrgan de direcció política, rep informació dels

presidents dels Consorcis i actua com a Junta General d’aquests. Acorda l’estratègia general de les polítiques supramunicipals.

• Juntes Generals dels Consorcis: òrgans de govern de cada un dels ens, elegeixen el President i governen el dia a dia de l’entitat

• Comissió Política de Coordinació: Formada pel President del CC i els Presidents dels Consorcis. Es reuneix una vegada al trimestre i acorda la concertació i la cooperació de les polítiques dels diferents ens

TÈCNICA• Comitè de gerents: Es reuneix cada tres mesos. Esta format pel

Gerent del CC i els Gerents/Directors dels consorcis i organismes supramunicipals


Decàleg per l’ administració oberta:

1. Eficàcia i eficiència2. Accessibilitat3. Transparència4. Seguretat5. Coordinació 6. Participació7. Connectivitat8. Visibilitat9. Capacitat emprenedora10. Qualitat

Aplicació de la Llei d’administració electrònica i la de Règim Jurídica i procediment administratiu de les administracions.


Deures per a l’ excel·lència: 2. Simplificació i connectivitat

L’ article 13 de l’ EBEP per primera vegada crea la figura del directiu professional.

El personal directiu està subjecte a avaluació d’acord amb els criteris d’eficàcia i eficiència, responsabilitat per la seva gestió i control de resultats en relació amb els objectius que hagin estat fixats.


Deures per a l’ excel·lència: 3 Direcció Pública

• Anàlisi cost- benefici de cada servei: Per què ho fem?

A qui beneficia? Què ens costa?Que deixem de fer/podríem fer amb aquest diners?

• Quins són els nostres costos estructurals?

• Podem suprimir o convertir serveis d’escàs valor afegit?


Deures per a l’excel·lència: 4 Eficiència

Cooperació municipal:• Planificació d’equipaments i serveis compartits.• Capitalitats comarcals amb serveis territorials: capital +

comarca.

Gestió Supramunicipal:•Gestió de serveis ( recollida de brossa, neteja viària,

enllumenat... )•Compres conjuntes. •Recursos compartits.


Deures per a l’ excel·lència: 5 Coordinació i gestió supralocal

Pacte de la institució amb els treballadors per la implantació del model de “Gestió per Competències “ Beneficis professionals

•Expectatives de creixement professional (carrera professional horitzontal i vertical).

•Formació continuada.•Incentius de retribució variable pel compliment d’objectius i

rendiment.Beneficis de l’organització• Compliment d’objectius i increment de la productivitat. • Polivalència de funcions.• Millora de l’eficiència i qualitat dels serveis.


Deures per a l’ excel·lència: 6 Avaluació del Rendiment

• Carpeta ciutadana personalitzada “on line” (seguiment d’expedients).

• Publicació d’ indicadors de funcionament i qualitat dels serveis.

• Presentació anyal de la gestió del pressupost.• Pla de gestió de les inversions en equipaments.


Deures per a l’excel·lència: 7 Visibilitat i retre comptes

Deures per a l’ excel·lència: 8 Capacitat emprenedora.


D’ alcaldes i governs locals:

• Líders de ciutat, creadors de xarxes, a la recerca del talent, els emprenedors i promotors d’ activitat econòmica.

• Creedors i impulsos de projectes de desenvolupament econòmic i social .

• Pro-actius en la recerca d’ingressos (No només gestors de la despesa).

• Promoció de “partenariats” públics- privats .

Deures per a l’excel·lència: 9 Qualitat de servei


A la recerca de la qualitat total:

• Qualitat certificada: “ISO” de processos i serveis.• Qualitat percebuda: enquestes de satisfacció d’ usuaris, i

ciutadans en general.• Qualitat requerida: models i de qualitat per a contractistes,

proveïdors i col·laboradors externs de l’administració.

Deures per a l’ excel·lència 10 Austeritat i lideratge


• Reducció de les despeses sumptuàries, protocol·làries, i de publicitat.

• Actituds exemplars del govern local.• Aprendre a dir no i explicar el per què.

CONCLUSIONS


• El mandat 2011-2015 obre una nova etapa dels Ajuntaments basada ja no en el creixement pel creixement. En la construcció de nous equipaments i la creació i ampliació de serveis, si no en la seva redefinició i millora, i si cal també supressió.

• Caldrà revisar, repassar, netejar i reformar La “màquina” Ajuntament per optimitzar el seu rendiment.

• S’ haurà de trobar fórmules creatives i innovadores per mantenir el paper dels ajuntaments als nivells actuals i garantir un tracte equitatiu entre els ciutadans, independentment del municipi on visquin.

CONCLUSIONS


“El polític es converteix en estadista quan comença a pensar en les properes generacions i no en les properes eleccions” Winston Churchill (1874-1965)

L’ excel·lència en la gestió com a centre de les prioritats polítiques dels ajuntaments en el...

Documents

Transcript of L’ excel·lència en la gestió com a centre de les prioritats polítiques dels ajuntaments en el...