KPIS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO BÁSICO DE UNA EMPRESA COLOMBIANA DE SERVICIOS COMO PRIMER PASO HACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

ESTRATEGIA DE CRM APOYADA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

JULIANA RENGIFO CORTÉS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA 2009

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO BÁSICO DE UNA EMPRESA COLOMBIANA DE SERVICIOS COMO PRIMER PASO HACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

ESTRATEGIA DE CRM APOYADA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

JULIANA RENGIFO CORTÉS

Trabajo de Grado

Director Carlos Ernesto González Soler Profesor Facultad de Ingeniería

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA 2009

Dedico estas páginas, en primer lugar, a Dios, al Señor y Dueño del tiempo y del trabajo, quien me ha dado lo necesario para finalizar esta labor ha pesar de mis falencias en el trayecto; y en segundo lugar, a mis amados padre y hermano, Hernando Pío Rengifo y Santiago Rengifo Cortés quienes, desde su aún reciente partida, estoy segura han vigilado y sentido mis pasos desde el cielo y celebran hoy conmigo, en la distancia, este pequeño gran logro.

El presente Trabajo de Grado es resultado de 3 años de esfuerzo y trabajo los cuales -aunque empapados por otras muchas labores- representan hoy, el esperado desenlace de este largo intento por culminar exitosamente mi carrera profesional. Mi sincero agradecimiento a mi mamá, María Isabel Cortés, quien con su paciencia y cariñosa presencia me alienta y anima a que, sin peros, avance en todas mis tareas y proyectos. Agradezco también, a la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la Sabana, a cada uno de los profesores y empleados quienes, desde el inicio de mi carrera (año 1997), con su aporte a mi formación y con su particular apoyo en los momentos de dificultad, han permitido mi enriquecimiento tanto a nivel académico como a nivel personal y humano.

CONTENIDO

Titulos RESUMEN INTRODUCCIÓN 1. ANTECEDENTES 2. CONCEPTOS BÁSICOS 2.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL APOYADA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 2.2 POR QUÉ CRM 2.2.1 Qué es CRM 2.2.2 Otras estrategias 2.2.2.1 SCM (Supply Chain Management o Administración de la Cadena de Abastecimiento) 2.2.2.2 PLM (Product Lifecycle Management o Administración del Ciclo de Vida del Producto) 2.2.2.3 HCM (Human Capital Management o Administración del Capital Humano) 2.2.2.4 ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa) 2.2.2.5 CRM como una opción 2.2.3 A qué inquietudes se da respuesta con una estrategia de CRM 2.2.4 Para qué un diagnóstico estratégico básico

2.2.4.1 Factores de riesgo 2.3 LAS SOLUCIONES DE CRM 2.3.1 La experiencia de las grandes compañías en el mundo

2.3.2 Las pymes como potenciales adoptadoras de una estrategia de CRM

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2.3.3 Empresas colombianas de servicios 3. INGENIERIA DEL PROYECTO 3.1 MECANISMO DE DIAGNÓSTICO 3.1.1 Fases del diagnóstico

3.1.2 Planeación estratégica

3.1.2.1 Definición de misión 3.1.2.2 Definición de visión 3.1.2.3 Definición de la propuesta de valor 3.1.2.4 Definición de objetivos estratégicos

3.1.3 Modelamiento de procesos

3.1.3.1 Metodologías usadas en proyectos de implantación de soluciones de tecnología 3.1.3.2 Definición de la estructura organizacional La cadena de valor Principales flujos de información Características principales de la estructura organizacional Diseños organizativos Organigrama

3.1.4 Definición de métricas 3.1.4.1 Medición y control de objetivos estratégicos 3.1.4.2 Factores críticos de éxito 3.2 CASO DE APLICACIÓN 3.2.1 EFICIENCIA como una empresa ejemplo para el caso de aplicación

3.2.2 Definición de misión, visión y propuesta de valor

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3.2.3 Definición de objetivos estratégicos

3.2.4 Definición de la estructura organizacional

3.2.5 Definición de procedimientos y métricas

3.2.5.1 Principales flujos de información

3.2.5.2 Factores críticos de éxito

3.2.5.3 Indicadores 3.2.5.4 Mediciones requeridas 3.2.5.5 Puntos de control 3.3 RESULTADOS 3.3.1 Agrupación de requerimientos

3.3.2 El caso de aplicación

3.3.3 La solución CRM de EFICIENCIA 4. CONCLUSIONES 5. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA

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LISTA DE TABLAS Titulos Tabla 1. Elementos clave como respuestas al concepto estratégico de CRM Tabla 2. Clasificar y agrupar objetivos estratégicos por temas Tabla 3. Objetivos estratégicos clasificados por temas y perspectivas Tabla 4. Concepto de correspondencia a los objetivos estratégicos Tabla 5. Calificación de conceptos estratégicos por atributos de observación de clientes Tabla 6. EFICIENCIA - Elementos clave como respuestas al concepto estratégico de CRM Tabla 7. EFICIENCIA - Elementos clave asociados a temas estratégicos de agrupación Tabla 8. EFICIENCIA - Comparación de temas administrativos, objetivos estratégicos y perspectivas Tabla 9. EFICIENCIA - Concepto de correspondencia a los objetivos estratégicos Tabla 10. EFICIENCIA - Calificación de conceptos estratégicos por atributos de observación de clientes Tabla 11. EFICIENCIA - Descomposición de KPIs en mediciones básicas

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LISTA DE FIGURAS

Titulos Figura 1. Solución de Tecnología Figura 2. Ingresos por conceptos de licencia y mantenimiento de aplicaciones de SCM en Europa occidental Figura 3. Ingresos generados por la venta de aplicaciones de SCM por región Figura 4. Ingresos generados por licencias y mantenimiento de aplicaciones de ERP Figura 5. Sistemas de información Vs. Áreas y niveles de la organización Figura 6. Orientación de las estrategias presentadas Figura 7. Ventas de CRM en América latina, año 2002 Figura 8. Ingresos generados por la venta de aplicaciones CRM por región Figura 9. Modelo de transferencia de información tecnológica Figura 10. PIB colombiano, años 2000 a 2007 Figura 11. Crecimiento del PIB colombiano, años 2006 a 2009 Figura 12. Gestión de la calidad Figura 13. Modelo EFQM Figura 14. Modelo de planificación Figura 15. Modelo de mejora del proceso Figura 16. Diagrama de proceso Figura 17. Tres teorías que abarcan los tres niveles de la organización Figura 18. Análisis estratégico Figura 19. Relación entre tipo de mercado y orientación de la calidad Figura 20. Pasos para la administración de procesos de negocio Figura 21. Diagrama de descomposición funcional

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Figura 22. La cadena de valor Figura 23. Cadena de valor básica de una compañía de servicios de selección de personal. Figura 24. Modelamiento de procesos de CRM Figura 25. Convenciones de los siguientes diagramas de procesos Figura 26. Diagrama de proceso para Marketing y Ventas, a nivel táctico. Figura 27. Diagrama de proceso para Outsourcing de Recursos Humanos, a nivel Táctico. Figura 28. Ejemplo de una red con asociaciones del tipo padre – hijo. Figura 29. Gráfica de diseños organizativos y sus características Figura 30. Ejemplo de un organigrama de estructura proyectizada para una empresa de servicios de outsourcing Figura 31. Cadena de valor propuesta para la empresa EFICIENCIA Figura 32. Organigrama propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 33. Modelamiento de procesos del CRM de EFICIENCIA Figura 34. Convenciones de los siguientes diagramas de procesos Figura 35. Diagrama de proceso para Marketing y Ventas a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 36. Diagrama de proceso para Investigación y Desarrollo de Pre-venta a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 37. Diagrama de proceso para Outsourcing de Recursos Humanos a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 38. Diagrama de proceso para Evaluación de Servicios Prestados, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 39. Diagrama de proceso para Evaluación de Servicios Prestados, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

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Figura 40. Diagrama de proceso para Inclusión de Acuerdos de Servicio, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 41. Diagrama de proceso para Capacitación y Desarrollo, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 42. Diagrama de proceso para Reclutamiento y Selección, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA Figura 43. Sistema CRM de EFICIENCIA

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GLOSARIO ABC: por sus siglas en inglés, costeo basado en actividades. BI: por sus siglas en inglés, inteligencia de negocios. BSC: en traducción no literal por sus siglas en inglés, tablero de mando integral. CRM: por sus siglas en inglés, administración de las relaciones con los clientes. CSF: por sus siglas en inglés, factores críticos de éxito. ERP: por sus siglas en inglés, planeación de los recursos empresariales. HCM: por sus siglas en inglés, administración del capital humano. IT: por sus siglas en inglés, tecnología de la información. ITIL: por sus siglas en inglés, librería de infraestructura de tecnología de la información. KPI: por sus siglas en inglés, indicador clave de rendimiento. PLM: por sus siglas en inglés, administración del ciclo de vida de los productos. RFI: por sus siglas en inglés, solicitud de información. ROI: por sus siglas en inglés, retorno de la inversión. SCM: por sus siglas en inglés, administración de la cadena de abastecimiento.

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RESUMEN

El propósito del presente trabajo se ha cumplido al generar un documento, cuyo contenido y cuya forma están dados para: Que resulte de lectura sencilla, de fácil aplicación y seguimiento. Que abarque el planteamiento preciso y claro de los aspectos esenciales que deben

ser analizados para la toma de una decisión de alto nivel empresarial. Que haga las veces de orientador de aquellos que estén interesados en el proceso de

adopción y adaptación de estrategias y herramientas informáticas de CRM, y particularmente, de los directivos de empresas colombianas del sector Servicios.

La metodología que se utiliza a través de este diagnóstico propuesto, consiste en tomar como referencia una serie de teorías y planteamientos reconocidos y utilizados mundialmente para la realización de la Planeación Estratégica, el Modelamiento de Procesos y la Definición de Métricas en una organización. A partir de dichas referencias, se construyó un ejercicio guía y un ejercicio a manera de ejemplo, en los cuales el enfoque se orienta hacia la evaluación de la organización como preparación para la adopción de una estrategia de CRM. El documento está estructurado de manera tal que se parte del fundamento teórico y los antecedentes pertinentes, para proseguir con el análisis de conceptos de acuerdo con los siguientes lineamientos (tomado del documento de Anteproyecto de Trabajo de Grado correspondiente):

Verificar la aplicabilidad de una estrategia de CRM a una empresa de acuerdo con su clasificación industrial y su estructura organizacional.

Dentro del contexto económico, socio-cultural y geográfico de la región, enmarcar las

definiciones estratégicas del sistema CRM (Misión, Visión, Propuesta de Valor). Definir los objetivos estratégicos de gestión de clientes y las correspondientes

métricas requeridas para medir su comportamiento y apoyar la toma de decisiones. Definir la planeación básica de los recursos humanos que junto con los recursos

tecnológicos y los procesos, conformarán el sistema CRM. Establecer las metas, procedimientos y mecanismos necesarios para evaluar y

controlar el funcionamiento deseado del sistema CRM.

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INTRODUCCIÓN

Los efectos económicos y sociales de la globalización obligan a las empresas -sin importar su tamaño o capacidad económica- a buscar mecanismos para su sostenimiento y crecimiento. Es por esto que, a pesar de los obstáculos naturales (como la resistencia al cambio), económicos (presupuesto insuficiente, falta de financiación, falta de garantía de obtener un retorno de la inversión satisfactorio) y culturales (filosofía de ganar más invirtiendo menos), las organizaciones están reconociendo la necesidad de realizar innovaciones para mantener la competitividad. Como consecuencia de lo anterior y gracias a la divulgación de teorías administrativas, las empresas están abriendo paso a la tecnología para convertirla en una rama básica de su cadena de valor. El problema al que se intenta dar respuesta con el presente documento, se plantea a partir de los antecedentes dados por la experiencia que las compañías de todo el mundo han tenido al implantar una estrategia de CRM. Alrededor del 50% de estas implantaciones ha resultado no satisfactoria pero a pesar de esto, las organizaciones no han dejado de adquirir este tipo de soluciones de IT ni ha disminuido su interés en el tema. De ahí nace la idea de plantear este ejercicio, cuyo objetivo principal es el de proporcionar a las organizaciones un elemento práctico y valioso que sirva de plataforma para la toma de decisiones orientada a la implementación de una estrategia de CRM, y como una fase de preparación para disminuir los riesgos de la ejecución de un proyecto de este tipo, en una empresa colombiana del sector servicios. Una vez se haya efectuado el diagnóstico propuesto, la empresa estará en capacidad de seleccionar una solución de tecnología que soporte la ejecución, el control y el permanente desarrollo de los procesos y procedimientos de la misma, orientados a obtener valor a partir de la gestión de relaciones con los clientes. Esto es posible, debido a que la ejecución del diagnóstico implica definir claramente a la empresa misma, su modo de funcionamiento y los controles que requiere para gestionar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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1. ANTECEDENTES Las teorías presentadas por algunos autores como Paul Greenberg, Ray McKenzie, Stanley Brown, Khalid Sheikh, Jay Curry y Adam Curry (… Véase BIBLIOGRAFÍA …) sobre el diseño de estrategias y la definición de proyectos de implementación de CRM, plantean conceptos básicos que pueden servir de referencia en la búsqueda que las organizaciones están realizando actualmente por obtener mayores y mejores resultados de su desempeño. Entre sus propuestas, aparecen diferentes modelos que sugieren el conocimiento de los clientes como punto de partida así como las definiciones de objetivos estratégicos y propuestas de valor. También identifican los mecanismos básicos requeridos para definir el ROI esperado de un proyecto de este tipo y otras variables de alta importancia para quienes toman las decisiones en las empresas, especialmente para los encargados de investigar si una inversión tan alta como la que se requiere en estas implementaciones, traerá los beneficios esperados. Bien dicen en una de sus obras que “es recién ahora que las nuevas tecnologías (…) son capaces de hacer el seguimiento y la gestión de la rentabilidad de los clientes, su comportamiento y satisfacción a un coste razonable”1. Mucho más novedoso aún resulta para las empresas latinoamericanas la ejecución de este tipo de proyectos que tuvieron su origen en los países desarrollados de Europa y en Estados Unidos. La iniciativa de implantar paquetes de software para soportar la problemática de la Gestión de las relaciones con los Clientes en las medianas empresas, se ha venido desarrollando en Latinoamérica desde hace aproximadamente 10 años, gracias a lo que se podría denominar “campañas regionales de transferencia de tecnología de la información” ejecutadas por las grandes compañías multinacionales de tecnología, muchas veces apoyadas por entes gubernamentales, actuando a través de canales tales como aliados de negocio y distribuidores de productos y servicios locales. Tanto como novedoso, resulta también difícil para estas empresas –especialmente en Colombia- ajustar dichas teorías a los “requerimientos locales” por así decirlo. “Hay muchísimos obstáculos en el camino hacia una correcta estrategia de implantación de un sistema CRM”2. De esta condición no escapan las compañías de servicios de nuestro país y es por esto que cobra importancia la necesidad de analizar esos obstáculos, enmarcarlos dentro de las circunstancias sociales, económicas y políticas correspondientes y tomarlos como insumo para la generación de soluciones que vayan de

1 CURRY, Jay. CURRY, Adam. CRM: Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de relaciones con los clientes. Barcelona: Ediciones Gestión, 2000. Prefacio. 2 GREENBERG, Paul. Las claves de CRM gestión de relaciones con los clientes. Madrid: Mc Graw Hill/Interamericana de España S.A., 2003. p. 331.

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la mano con la intención común de obtener amplios beneficios de las inversiones en tecnología de la información. El siguiente es un resumen relativamente reciente que muestra el comportamiento de las empresas colombianas en cuanto a la adquisición de servicios de tecnología.

En los últimos años el sector de los servicios a las empresas en Colombia ha experimentado un enorme auge y constituye actualmente uno de los sectores más dinámicos de la economía. (…) El sector ofrece incentivos tributarios para favorecer la inversión en TI a través de la ley 788 de 2002. Mediante ésta, se estableció una exención del impuesto de renta por 10 años a aquellas empresas que inviertan en el desarrollo de nuevo software con componente altamente colombiano, elaborado y patentado en Colombia3.

Según estudio realizado por FUNDES Colombia, la Pyme invierte en TIC´s (Tecnologías de Información y Comunicaciones) con los siguientes propósitos: 30% en tecnologías de la información. 28% en equipamiento.

12% para mejoramiento de sus productos.

10% para el gerenciamiento de su negocio.

10% para el desarrollo de nuevos productos.

9% para el mejoramiento de su productividad.

Factores que se consideran para la compra de tecnología: 48% costos de la tecnología. 30% adaptación al negocio.

20% costos de consultoría. Las prioridades de las Pymes para sus gastos en TI son: 42% adquirir o actualizar PCs.

3 Disponible en Internet: < http://www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/DocNews No5709Document No7939.PDF > p. 2-4.

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39% mejorar la seguridad de la red.

32% fortalecer el servicio al cliente.

23% expandir o actualizar la red.

21% mejorar la capacidad de almacenamiento.

21% automatización de cadena de valor.

20% mejorar herramientas para la fuerza de ventas.

19% mejorar finanzas4. Dentro de la oferta de soluciones de tecnología de CRM de las marcas más reconocidas a nivel mundial y que hoy se propone a las empresas del mercado medio colombiano, se pueden encontrar: Microsoft Dynamics () CRM, ofrecido por Microsoft Colombia e IBM Colombia. CRM Siebel y Oracle (**) CRM ofrecidos por ORACLE Colombia. SAP (***) Customer Relationship Management (SAP CRM), ofrecido por SAP Andina y

del Caribe. Gracias a esta variedad y disponibilidad de productos (paquetes de software y servicios), los encargados de la administración de la IT (Tecnología de la Información) de las organizaciones están siendo bombardeados día a día con información comercial, la cuál no es suficiente para determinar la conveniencia de adquirir estos productos, ni para visualizar las innumerables implicaciones que un proyecto de implantación de CRM (Customer Relationship Management) podría llegar a tener. En Colombia, la dinámica del comportamiento de los consumidores y por lo tanto del mercado, ha obligado a las empresas a diseñar, adoptar y desarrollar procesos de Mercadeo, Preventa y Servicio al Cliente y como consecuencia, a replantear sus estructuras, estrategias y objetivos de negocio. Es por esto que conviene contar con elementos de orientación y apoyo que permitan a dichas empresas a iniciar un análisis pertinente que esté enfocado hacia la visualización real de los cambios requeridos.

4 Disponible en Internet: < http://www.deltaasesores.com/estadisticas/tecnologia/2142-inversion-en-tic-de-pymes-en-colombia > () Microsoft Dynamics es una marca registrada de Microsoft Corporation en Estados Unidos y/u otros países. (**) Siebel y Oracle son marcas registradas de Oracle Corporation y/o sus filiales. (***) SAP es una marca registrada de SAP AG en Alemania y/u otros países.

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2. CONCEPTOS BÁSICOS 2.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL APOYADA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Las compañías que desarrollan y comercializan productos y servicios de tecnología informática, han divulgado el término de solución de tecnología, con el fin de presentar de manera resumida la función que cumplen los paquetes de productos de software de gestión, hardware, comunicaciones y servicios de consultoría en la adopción de estrategias empresariales dentro de las organizaciones. La compañía SAP5 define el término solución como “una acción o proceso que eliminará un síntoma y el problema indicado por el síntoma”. Entre las características con las que cuenta cada una de las soluciones que la corporación Oracle6 ofrece se encuentran: Permite contar con un portafolio de inteligencia de negocios completo e integrado, que

cubre una vista end-to-end a través de todas las líneas de negocio. Permite conducir el desempeño con información financiera y operacional consistente, Permite contar con información relevante y completa de cada empleado, según su rol. Permite contar con una plataforma adaptable que opera globalmente y compila

localmente. Permite contar con una estrategia de aplicaciones orientada al cliente que permite

proteger el valor de las inversiones existentes. Soporte 7 x 24 por parte de la corporación. IBM7 dice que solución es “una combinación de productos que se orienta sobre un problema particular o un proyecto del cliente. Una solución es la realización de un proceso de negocio”. A continuación se propone una representación resumida de los elementos estructurales de la arquitectura empresarial que se vinculan con una solución de tecnología:

5 Disponible en Internet: <http://help.sap.com/saphelp_glossary/en/index.htm> 6 Disponible en Internet: <http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/index.htm> 7 Disponible en Internet: < http://www-01.ibm.com/software/globalization/terminology/s.jsp#s18>

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Figura 1. Solución de Tecnología.

Carlos Ernesto González, Juliana Rengifo Cortés. Stakeholders. Representa a los entes que participan indirectamente en el sistema, como el gobierno, la comunidad y los socios propietarios. Clientes. Representa a los directos receptores de los productos y/o servicios que la organización ofrece. Proveedores. Representa a todos los entes y personas que proporcionan los insumos necesarios para la generación de los productos y/o servicios que la organización ofrece. Intermediarios. Representa a aquellos terceros que facilitan labores tácticas y operativas en las cuales la organización no realiza gestión directa, como por ejemplo, asesores fiscales, socios comerciales y distribuidores. Personas. Representa al recurso humano de la empresa, su estructura organizacional, los perfiles, roles y aptitudes de cada persona desempeña dentro de la empresa, así como la administración de dicho recurso.

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Métodos. Representa a los mecanismos para llevar a cabo las actividades propias del negocio, es decir, los procesos con sus flujos de información, tareas o eventos, condiciones e indicadores. Tecnología. Representa al conjunto de herramientas y recursos que conforman la plataforma física y lógica de los sistemas de información. Estrategia. Algunas definiciones de estrategia, son: “Un curso de acción, incluyendo la especificación de recursos requeridos, para alcanzar un objetivo específico”.8 “Plan básico operativo de una entidad frente al conjunto de circunstancias concurrentes en un determinado mercado o sector de éste. Se trata, en definitiva, de la fijación de los principios generales de actuación de una empresa para la consecución de los objetivos o fines propuestos.” 9 “Lineamientos para tomar decisiones respecto a la dirección que influyen en el desempeño de la organización a largo plazo”10. Todos estos elementos se combinan en diferentes proporciones a través de los niveles estratégico, táctico y operativo de la organización. Por lo tanto, son estos no solamente los pilares que sostienen una estrategia, sino que también conforman el conjunto de variables que se ordenan, comunican y complementan como un organismo que responde y da vida a dicha estrategia. Nivel estratégico. Representa a todas aquellas personas que intervienen en la toma de decisiones que afectan a todos los niveles de la organización; representa también a todos aquellos elementos sobre los cuáles se plasman, a través de los cuáles se comunican y mediante los cuales se visualiza el efecto de dichas decisiones. Nivel táctico. Representa a todas aquellas personas que determinan los mecanismos o el conjunto de actividades mediante los cuales se llevan a cabo las decisiones tomadas a nivel estratégico; representa también a todos los elementos sobre los cuáles se plasman,

8 COLLIN, P.H. Dictionary of Business. A&C Black, 2006. 480 p. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado < http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=19525 > 9 BERNAL JARAMILLO, Pedro. Terminología de negocios. Bogotá: Omicron, 1979. p. 184 10 ROSENBERG, Jerry M. Diccionario de administración y negocios. México: Ventura ediciones, 1995. p. 388.

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a través de los cuáles se comunican y mediante los cuales se visualiza la ejecución de dichos mecanismos. Nivel operativo. Representa a todas aquellas personas que ejecutan las actividades y tareas asignadas por el nivel táctico de la organización. Representa también a todos los elementos que apoyan y facilitan la ejecución de dichas tareas. 2.2 POR QUÉ CRM Porque es una alternativa atractiva cuya adopción continúa en crecimiento (ver numeral 2.2.2.5) a pesar de que existe un alto riesgo: un altísimo número de implantaciones no exitosas (ver numeral 2.3.1). Es decir, las compañías han decidido seguir hacia adelante con sus políticas y determinaciones estratégicas de innovación y mejoramiento de la gestión de relaciones con los clientes, a pesar de los malos resultados que otras han obtenido a partir de iniciativas similares. “Mientras la economía mundial se esfuerza por volver a una senda de prosperidad durante estos inicios del siglo XXI, miles de empresas de todo el mundo buscan el modo de recuperar las tasas de crecimiento y rentabilidad de las que disfrutaron durante los boyantes años noventa. Muchas de estas empresas perciben el CRM (Customer Relationship Management o gestión de relaciones con el cliente) como una vía particularmente atractiva para ayudarles a conseguir este objetivo. 11” Sin embargo, la estrategia de CRM aplicada correctamente puede ayudar a las organizaciones a cumplir con los objetivos estratégicos que establezca en función de obtener, generar y ofrecer mayores beneficios en las interacciones con los clientes. El simple hecho de que una estrategia como CRM resulte atractiva para las empresas, no es suficiente razón para enfrentarse al reto de implementar una solución de tecnología de CRM. Es por eso que a continuación se expone una serie de características y mecanismos que deben revisarse para afianzar criterios de selección orientados hacia la adopción de esta estrategia. 2.2.1 Qué es CRM. Estas son algunas definiciones de CRM (Gestión de Relaciones con los Clientes).

11 RUBIO, Rafael. El camino hacia la excelencia en CRM. En: Harvard Deusto: márketing y ventas. Noviembre – Diciembre, 2003, vol. 59, p. 24.

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“La parte de Relación en el CRM se compone de conversaciones, que están formadas por intercambios económicos y todo lo que eso lleva aparejado. El CRM se define fácilmente como una forma de manejar esas conversaciones”12. “Otros expertos ofrecen definiciones más amplias de CRM, describiéndola como una disciplina empresarial y tecnológica que ayuda a las empresas a adquirir y retener a sus clientes más rentables. O la describen como la puesta en práctica de estrategias empresariales centradas en los clientes que impulsan la reingeniería de los procesos de trabajo. En este caso, se considera que el CRM está respaldado, no impulsado, por la tecnología de CRM13”.

El CRM es una estrategia que se sostiene en cuatro pilares fundamentales14: Los objetivos propios del CRM, como son predecir el comportamiento del cliente y

maximizar el valor del ciclo de vida del cliente. La estrategia de inversión de la organización, como es la de integrar comunicación e

imagen a través de todos los canales de contacto con el cliente. Los resultados deseados para el cliente, como el lograr que los clientes disfruten de

una experiencia integral al adquirir productos y/o servicios, cualquiera que sea el canal de interacción.

Los beneficios para el negocio, como son el obtener el máximo valor por cliente y el

incremento del valor de marca. 2.2.2 Otras estrategias. Existe un gran número de propuestas tecnológicas para la adopción de estrategias administrativas en las organizaciones de todos los tamaños y para todo tipo de industria. A continuación se describen algunas de estas estrategias las cuales se han aplicado exitosamente en el mundo. 2.2.2.1 SCM (Supply Chain Management o Administración de la Cadena de Abastecimiento).

Una cadena de abastecimiento, descompuesta en sus elementos básicos, es la secuencia de eventos y procesos que sigue un producto paso a paso, en algunos casos literalmente. (…) El Supply Chain Council, una organización que desarrolla marcos de referencia y métricas, propuso una forma de agrupar el

12 McKENZIE, Ray. DMR CONSULTING’S CENTER FOR STRATEGIC LEADERSHIP. La empresa basada en las relaciones. Bilbao: Ediciones Deusto, 2002. p. 62. 13 Ibíd., p. 59. 14 RUBIO, Rafael. El camino hacia la excelencia en CRM. Op. Cit., p. 26.

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concepto de administración de la cadena de abastecimiento (SCM) en solo cinco palabras: plan, origen, elaboración, entrega y devolución. Supply Chain Management abarca la planeación y la administración de todas las actividades envueltas en el abastecimiento y adquisición, transformación y todas las actividades de administración de la logística. Esto incluye la coordinación y colaboración con canales asociados, incluyendo proveedores, intermediarios, terceros y clientes. En resumen: Supply Chain Management integra la administración del abastecimiento y de la demanda dentro y a través de las compañías. 15

El software aplicativo Supply chain management (SCM) automatiza los procesos de negocio de abastecimiento y demanda, que brindan un producto o servicio al mercado incluyendo organizaciones con múltiples locaciones envueltas en un complejo proceso de cadena de abastecimiento, incluyendo proveedores de materias primas, manufactureros contratados, proveedores 3PL y 4PL (), y organizaciones individuales de transporte y almacenamiento. El término “aplicaciones de supply chain management” se refiere a un mercado consolidado que contiene los siguientes tres mercados funcionales: logística, planeación de la producción y administración del inventario. 16

15 BLANCHARD, David. Supply Chain Management Best Practices. John Wiley & Sons, 2007. 320 p. Chapter 1: If Supply Chain is the answer, then what’s the question? Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=16928> () 3PL: Third party logistics, 4PL: Fourth party logistics. 16 European Enterprise Applications and Services: Market Analysis [electronic document]. Saint-Cloud: International Data Corporation (IDC), 2008-. Western European Supply Chain Management Applications, Forecast and Analysis, 2008-2012. IDC #LC09Q, Volume: 1. p.2.

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Figura 2. Ingresos por conceptos de licencia y mantenimiento de aplicaciones de SCM en Europa occidental

Fuente: Tata Consultancy Services ()17 En la figura anterior, se puede observar el comportamiento histórico de las ventas de licencias y mantenimiento de aplicaciones de SCM en Europa occidental, el cuál presenta un crecimiento promedio aproximado del 11.82% anual.

() TATA y Tata Consultancy Services son marcas registradas del grupo TATA en India y otros países. 17 European Enterprise Applications and Services: Market Analysis [electronic document]. Saint-Cloud: International Data Corporation (IDC), 2008-. Western European Supply Chain Management Applications, Forecast and Analysis, 2008-2012. IDC #LC09Q, Volume: 1. p.4.

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Figura 3. Ingresos generados por la venta de aplicaciones de SCM por región

Fuente: Tata Consultancy Services 18

En la figura anterior, se puede observar el comportamiento histórico de las ventas de aplicaciones para cadena de abastecimiento y fuerza de trabajo (operativos), el cuál se mantiene en el 60% del mercado en mención.

2.2.2.2 PLM (Product Lifecycle Management, o Administración del Ciclo de Vida del Producto).

Como la más nueva onda en productividad, Product Lifecycle Management –popularmente conocido como PLM- emergió completamente formado en los últimos años, o al menos así lo parece. PLM fue primero probado en las industrias automotriz y aeroespacial: dos sectores con productos manufacturados complejos. La industria electrónica, la cual tiene problemas de administración de productos que más a menudo se enfocan en configuración de software que en las complejas configuraciones de producto de las industrias aeroespacial y automotriz, fue también una temprana adoptadora de PLM o tecnologías similares a PLM. Con el éxito de PLM en estas tres industrias, el interés en PLM se ha difundido en negocios tan diversos como bienes de consumo (CPG), bienes industriales, dispositivos médicos y aún, farmacéuticos. (…) PLM elimina el desperdicio y la ineficiencia a través de todos los aspectos

18 Competitive Analysis [electronic document]. Framingham: International Data Corporation (IDC), 2008-. Worldwide Supply Chain and Services Operations and Workforce Analytic Applications 200 7 Vendor Shares. IDC #214202, Volume: 1. p. 5.

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de la vida del producto, no únicamente en su manufactura. PLM está enfocado en el uso del poder de la información y los computadores para detener deliberadamente ineficiencias desde el diseño, en la manufactura, el soporte y hasta la liberación de un producto. 19

2.2.2.3 HCM (Human Capital Management, o Administración del Capital Humano).

De acuerdo con una reciente consulta a ejecutivos senior de todo el mundo, los dos más importantes retos gerenciales son el reclutamiento de personal de alta calidad a través de múltiples territorios, particularmente debido a que la competencia por mejores talentos crece con mayor intensidad, y el mejoramiento del atractivo de la cultura empresarial y el ambiente de trabajo. Para ser claro, una aproximación burocrática, de estructura centralizada para la administración aún puede funcionar. Un esfuerzo modesto para atraer, retener y motivar talento es todo lo que se necesita en algunas organizaciones, porque esto consigue bien suficiente desempeño de su capital humano, y las personas no son su fuente principal de ventaja competitiva. Pero para compañías que están realmente compitiendo en el desempeño de su gente –su capital human- esto no es suficiente. Ellos necesitan adoptar una aproximación HC centralizada para organizar. Esto no es solo sobre controlar el costo de las personas porque ellos son un gasto mayor – es sobre cómo se desempeña bien la gente, porque su desempeño es el factor crítico en determinar si la organización es efectiva o no. 20

Sobre esta estrategia se encuentra disponible un amplísimo número de publicaciones cuyas instrucciones han sido mundialmente seguidas y exitosamente adaptadas y adoptadas. 2.2.2.4 ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa).

No importa qué combinaciones sean usadas, el manejo de una organización debe ser tan claro como lo que están usando y por qué. Esta claridad y razonamiento debe ser entendido a todos los niveles de la organización, y todos desde el almacenista, pasando por el operario de ensamble, hasta el gerente directivo deben mantener las reglas de los sistemas que están usando. El conocimiento, la disciplina, la atención a los detalles, y la precisión meticulosa son las claves del éxito en la operación de un sistema de administración de materiales. Las preguntas básicas que Oliver Wight formuló el los tempranos años 60 son válidos hoy y lo serán siempre – Qué vamos a hacer? Qué toma

19 GRIEVES, Michael. Product Lifecycle Management: Driving the next generation of lean thinking. McGraw-Hill, 2006. 336 p. Chapter 1: Introduction-The path to PLM. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=11962 > 20 LAWLER III, Edward E. Talent: Making people your competitive advantage. Jossey-Bass, 2008. 304 p. Chapter one: Talent Matters. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=25101>

17

esto para hacer esto? Qué tenemos? Qué tenemos que conseguir? Los sistemas ERP pueden proporcionar más rápidas y más precisas respuestas a estas preguntas, pero la excelencia en la manufactura no puede detenerse con una aplicación de computador, no importa cuán completa o compleja sea. La recolección y el procesamiento apropiados de los datos en el piso de planta y el entendimiento completo de los comportamientos del mercado son también críticos para implementar prácticas de manufactura excelentes. 21

Figura 4. Ingresos generados por licencias y mantenimiento de aplicaciones de ERP.

Fuente: Tata Consultancy Services 22 En la figura anterior, se puede observar el pronóstico de las ventas de licencias y mantenimiento de aplicaciones para ERP, el cuál ubica a América en el más importante mercado objetivo para las empresas comercializadoras de este tipo de soluciones.

21 O’GORMAN, Bill En The enterprise resource planning decade: Lessons learned and issues for the future. ADAM, Frederic y SAMMON, David. IGI Global, 2004. 302 p. Chapter 2: The road to ERP – Has industry learned or revolved back to the start? Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=7079> 22 European Enterprise Applications and Services: Market Analysis [electronic document]. Framingham: International Data Corporation (IDC), 2008-. Worldwide ERP Applications 2008-2012 Forecast and 2007 Vendor Shares. IDC #214060, Volume: 1. p.18.

18

2.2.2.5 CRM como una opción. Un ejemplo gráfico de la manera en que podrían llegar a interactuar en una misma organización (de enormes dimensiones) las diferentes soluciones de tecnología de información, permite visualizar el enfoque específico de cada una de éstas sobre las diferentes áreas. Figura 5. Sistemas de información Vs. Áreas y niveles de la organización.

Financial & Investment Solutions

HCM Human Capital

Management

PLM Product Lifecycle

Management

BSC Balanced

Score Card

BSC Balanced

Score Card

BSC Balanced

Score Card

BSC Balanced

Score Card

BSC Balanced

Score Card

BSC Balanced

Score Card

Re

curs

os

Hu

ma

no

s

ERP Enterprise Resource Planning



NIV

EL

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Control Estratégico

Control Táctico

Control Operativo


SCM Supply Chain Management

Pro

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CRM Customer

Relationship Management

ABC Activity Based

Costing

Juliana Rengifo Cortés. Una apreciación que indique cuál de estas estrategias es la mejor calidad, o de mayor cobertura, o de más grande valor para una organización, no puede ser generalizada, ya que cada una de éstas está dirigida hacia diferentes líneas de negocio y por tanto las variables sobre las cuales ejercen influencia son distintas y sus requerimientos son distintos. Por ejemplo, no hay fundamento para decir que la adopción de un sistema PLM –el cual está orientado a procesos de producción- en una empresa que se dedica a prestar servicios de consultoría financiera tendrá un resultado exitoso. En cambio, en una empresa de servicios de transporte fluvial por ejemplo, bien podría aplicarse una estrategia de CRM, que permita agregar valor a los procesos de interacción con los clientes según se expone en los capítulos posteriores. Figura 6. Orientación de las estrategias presentadas

SCM PLM HCM ERP CRMOrientado a procesos de producción

X X X X

Orientado a procesos de

serviciosX X X

Juliana Rengifo Cortés

19

Desde el punto de vista del mercado, en cuanto a soluciones de CRM, un dato histórico que indica la presencia real de las tecnologías de apoyo a estrategias de CRM en Colombia y en Latinoamérica se observa a continuación: Figura 7. Ventas de CRM en América latina, año 2002

Fuente: Tesis Cómo implantar en las empresas de servicio en Colombia la estrategia empresarial CRM , María Andrea Silva Pinto 23.

Este mercado tuvo un valor de 91 millones de dólares. Adicionalmente, las cifras proyectadas (proyección efectuada en el año 2006) de ventas de soluciones de tecnología para esta estrategia son:

23 SILVA PINTO, María Andrea. Cómo implantar en las empresas de servicio en Colombia la estrategia empresarial CRM, sigla para Customer Relationship Management (Administración de la Relación con el Cliente). Trabajo de grado Administrador de Instituciones de Servicio. Chía: Universidad de la Sabana. Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas. Programa de Administración de Instituciones de Servicio, 2003. p. 25.

20

Figura 8. Ingresos generados por la venta de aplicaciones CRM por región

Fuente: Tata Consultancy Services24 Como se puede observar, el mercado correspondiente a América es de un tamaño considerable y se pronostica que su crecimiento será sostenido en los años venideros. 2.2.3 A qué inquietudes se da respuesta con una estrategia de CRM. El autor Ray McKenzie propone algunas preguntas muy importantes25 las cuales proporcionan el fundamento para analizar aspectos determinantes. Las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo distribuimos el control?

24 CRM Market Watch: Newsletter from CRM Practice [electronic document].Tata Consultancy Services, Market Watch Team, 2007-. Worldwide CRM Applications 2007-2011 Forecast: Preliminary Look Shows Strong Performance. Volume: 42. p. 2. 25 McKENZIE, Ray. DMR CONSULTING’S CENTER FOR STRATEGIC LEADERSHIP. La empresa basada en las relaciones. Bilbao: Ediciones Deusto, 2002. Indice.

21

¿Qué clase de relación con los clientes queremos? ¿Cómo fomentamos el intercambio? Permiten revisar: Las definiciones estratégicas de la empresa: la misión, la visión, los objetivos

estratégicos. El origen de la ventaja competitiva de la empresa, el estilo particular que imprime la

organización en el contacto con los clientes. Las preguntas: ¿Quiénes son (y serán) nuestros clientes? ¿Qué quieren y qué esperan nuestros clientes? ¿Cuál es el valor potencial de nuestros clientes? Permiten revisar: El segmento actual del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente. El segmento del mercado potencial hacia el cuál se dirigirá la empresa. La propuesta de valor y el portafolio de servicios. Las preguntas: ¿Cómo organizamos nuestros recursos para facilitar el acceso de nuestros clientes al

valor que les ofrecemos? ¿Cómo aumentamos nuestra capacidad de cambio para responder más rápidamente

a las necesidades de nuestros clientes? Deben arrojar como respuestas:

22

La cadena de valor: las actividades que se desarrollan como organismos dentro de la empresa.

Los principales procesos y flujos de información que se dan dentro de la cadena de

valor. La estructura organizacional requerida para sostener la cadena de valor. Las preguntas: ¿Cómo medimos los resultados de nuestra gestión? ¿Cómo administramos y aprovechamos la información resultante de las mediciones? Permiten revisar: Las métricas e indicadores de desempeño clave en el monitoreo y la toma de

decisiones de la empresa. Las fuentes y sistemas de información que se requieren para poder calcular dichas

métricas e indicadores. El efecto inmediato de analizar las anteriores definiciones que responden al qué hacer de la organización, es el desglose de las mismas en sentencias más concretas las cuales tendrán como fin sustentar el cómo hacer o en otras palabras, determinar a nivel táctico y posteriormente a nivel operativo las combinaciones que se deben realizar entre personas, métodos y tecnología para poder alcanzar los objetivos definidos. 2.2.4 Para qué un diagnóstico estratégico básico. La primera respuesta sería, que el CRM es una estrategia que no da espera y por tanto, las organizaciones deben plantearse pronto su propia posición frente a la posibilidad de adoptar dicha estrategia. “Las recompensas potenciales de la gestión de relaciones con el cliente (CRM) en empresas de mercados emergentes son enormes. Sin embargo, muchos directivos no confían en las herramientas de base de datos de tecnología para este tipo de mercados. Si las empresas esperan mucho, pueden descubrir pronto que sus clientes han desplazado su fidelidad a competidores que sí dieron una opción a las soluciones de CRM” 26. También se ha difundido entre las empresas un concepto desfigurado y desproporcionado de las implicaciones de adoptar esta estrategia. “Muchas empresas que conocen la existencia del CRM y quieren aplicarlo creen, erróneamente, que sólo funcionará con una versión de lujo que utilice intensivamente las tecnologías de la información (…). Es más, a 26 CHUNG, Sungmi y SHERMAN, Mike. Márketing emergente con CRM. En: Harvard Deusto: márketing y ventas. Mayo-Junio, 2003, vol. 56, p. 26.

23

algunas empresas tecnológicamente menos ambiciosas les preocupa no tener ni los datos ni los recursos humanos que los manuales de CRM afirman que son imprescindibles. Los manuales se equivocan.” 27 “El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy. (…) El diagnóstico estratégico incluye, por lo tanto, la auditoría del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.” 28 Finalmente, contar con un diagnóstico propio de la organización, se convierte en la plataforma que permitirá poner en práctica este tipo de iniciativas (como la estrategia de CRM) reduciendo el riesgo de enfrentar situaciones que pueden resultar altamente costosas:

Al parecer, dos problemas son los más habituales. El primero es la tendencia a centrarse en las tecnologías de la información y no en los resultados de la empresa. En muchas organizaciones, la unidad de TI ha sido la que ha introducido la gestión de relaciones con el cliente, pero no está lo bastante estrechamente coordinada con marketing, ventas o atención al cliente. El resultado son caros sistemas que no necesariamente producen buenas campañas o mejores beneficios. El segundo problema radica en que suelen preferirse los sistemas a gran escala que ofrecen promesas a largo plazo antes que un enfoque incremental con efectos inmediatos. Muchas empresas han intentado instalar, simultáneamente, todos los elementos de un sistema de CRM clásico: un data warehouse, complejos modelos analíticos y herramientas para la gestión de campañas y canales, pero estas instalaciones requieren mucho tiempo. Si, como ocurre a menudo, surgen dificultades para integrar los diversos elementos de un sistema CRM, el posible rendimiento de la inversión puede demorarse aún más. Sin embargo, las empresas que construyen sus sistemas CRM de manera gradual, campaña a campaña, no necesitan esperar años para ver los resultados. 29 Mientras que el coste típico de un proyecto CRM sigue creciendo y la presión para resolver las carencias actuales en las operaciones de gestión de clientes se intensifica, las empresas están obligadas a vigilar mejor los aspectos clave de estas iniciativas: identificar correctamente las capacidades que darán el mejor resultado económico, definir un Business case incuestionable, obtener apoyo directivo y de todas las áreas involucradas, crear un plan de ejecución ambicioso pero realizable, etc. El objetivo final es poner en marcha procesos, sistemas y tecnologías que nos permitan obtener un mejor conocimiento de nuestros clientes, que, a su vez, nos

27 CHUNG, Sungmi y SHERMAN, Mike. Márketing emergente con CRM. Op. Cit., p. 27. 28 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, teoría – metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Bogotá: 3R Editores, 2003. p. 23. 29 CHUNG, Sungmi y SHERMAN, Mike. Márketing emergente con CRM. Op. Cit., p. 28.

24

ayude a desarrollar mejores estrategias y programas de marketing, ventas y atención al cliente. 30

2.2.4.1 Factores de riesgo.

Un tercer factor que ha demostrado influir decisivamente es el ajuste preciso entre los objetivos del proyecto CRM y la estrategia general de negocio de la empresa; en otras palabras, la identificación de objetivos de negocio concretos y bien definidos que debe apoyar la iniciativa CRM a corto, medio y largo plazo. Muchas empresas caen presa de la trampa de la “tecnología sexy”: una atracción hacia una solución CRM particular tan intensa que distorsiona la valoración de si esa solución es realmente la mejor para dar soporte a la forma en la que esa empresa se dirige al mercado. 31 Para limitar la exposición de un proyecto al cambio organizacional y a las políticas de la compañía, reduzca su visión a gran escala de CRM a iniciativas tácticas suficientemente pequeñas con un ciclo de vida que esté bien incluido dentro de la vida media del promedio de tiempo en la oficina de los ejecutivos. Una vez usted haya seleccionado una solución de CRM, usted no puede simplemente firmar un cheque en blanco a un integrador de sistemas o una gran-X firma de consultoría y esperar a que ellos hagan el trabajo. Usted necesita un centro in-house de excelencia que esté allí durante el largo trayecto, de tal forma que el conocimiento crucial del negocio y la experticia técnica puedan ser retenidos in-house. 32

Los principales aspectos de riesgo de un proyecto de CRM son33: Incapacidad para ganar y mantener el apoyo de la dirección a la iniciativa. Imposibilidad de alinear funciones internas o unidades de negocio clave con los

objetivos y la misión del proyecto. Falta de encaje del proyecto CRM con la estrategia general de negocio. Enfasis en el desarrollo de capacidades y no en la generación de ROI. Ausencia de un plan integral para la ejecución del proyecto. Inexistencia de éxitos rápidos y resultados intermedios durante la ejecución. 30 RUBIO, Rafael. El camino hacia la excelencia en CRM. Op. Cit., p. 25. 31 Ibíd., p. 28. 32 GENTLE, Michael. The CRM Project Management Handbook: Building realistic expectations and managing risk. Kogan Page, 2002. 227 p. Chapter 11: Risk Factors. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado < http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=7871> 33 RUBIO, Rafael. El camino hacia la excelencia en CRM. Op. Cit., p. 27.

25

2.3 LAS SOLUCIONES DE CRM. 2.3.1 La experiencia de las grandes compañías en el mundo.

Desafortunadamente, un gran número de esfuerzos en el ámbito del CRM acaba fracasando o quedándose muy corto con relación a los objetivos inicialmente fijados. Gartner Group predice que, durante los próximos cinco años, el 55% de los proyectos CRM no llegará a alcanzar sus objetivos. El Data Warehouse Institute ha indicado recientemente que el 41% de los proyectos CRM en curso “se encuentra en dificultades” o “es un fracaso en potencia”. Un estudio de crmindustry.com, centrado en el mercado estadounidense, revela que el 56% de las empresas no ha obtenido un retorno mínimamente significativo de sus inversiones en CRM. 34

Un estudio desarrollado por la empresa estadounidense Bain & Company, autora de la mayor encuesta anual sobre el uso que las empresas de Estados Unidos dan al software de gestión, revela que en 1989 ni un solo medio de comunicación de ese país aludía al CRM. Once años después, las referencias mediáticas al CRM se habían disparado hasta superar las 14.000. El 72% de los directivos consultados por Bain aseguraba, a finales de 2000, que su empresa implantaría al año siguiente un programa de CRM. Según la empresa de investigación Meta Group, el mercado de estas soluciones se está duplicando año a año y supera ya los 60.000 millones de dólares. (…) Sin embargo, aproximadamente el 60% de los CRM acaba resultando un fracaso (…) En el caso de las empresas españolas, Daemon Quest cifra en más de 420 millones de euros estas pérdidas. 35

Tácitamente se menciona, dentro de las afirmaciones anteriores, que existe un porcentaje importante de casos exitosos de implantaciones de estrategias de CRM apoyadas en tecnología de la información. En otras palabras, sí es posible alcanzar los resultados esperados cuando una organización decide implantar una solución de negocios y de tecnología de CRM. Entonces, ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Cómo se puede disminuir el riesgo de fracasar en la ejecución de un proyecto de este tipo? A continuación se proponen los cuestionamientos y metodologías que permiten dar respuesta a estos interrogantes. 2.3.2 Las pymes como potenciales adoptadoras de una estrategia de CRM.

La definición de una pequeña empresa tiende a variar según la naturaleza de sus actividades, el objetivo de la definición y el nivel de desarrollo que ha alcanzado la empresa. Los criterios para describir una empresa como “pequeña” pueden ser el número de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en

34 Ibíd., p. 27. 35 PESO-VIÑALS, Juan José. Tecnología avanzada versus conocimiento científico. En: Harvard Deusto: márketing y ventas. Noviembre – Diciembre, 2003, vol. 59, p.35.

26

capital, las necesidades máximas de energía o diversas combinaciones de éstos y otros factores. En la mayor parte de las deliberaciones y documentos sobre el tema redactados por consultores de empresas, se indica que en una empresa pequeña la dirección administrativa y operacional está en manos de una o dos personas que adoptan también las decisiones importantes. Se ha descubierto que esa delimitación práctica abarca más del 85 por 100 de todas las empresas pequeñas, sea cual sea su definición. La empresa pequeña posee claras ventajas, entre las que cabe mencionar la capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados, una propensión al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel técnico bajo a mediano, y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes. (…) Una estructura orgánica sencilla implica la existencia de líneas de comunicación internas y externas a la empresa más directas y menos complicadas. La pequeñez de la empresa ayuda a determinar y desarrollar las capacidades de los trabajadores más rápidamente de lo que sucede en las empresas más importantes. La pequeña empresa puede también lanzarse de forma experimental a nuevos mercados o entrar en ellos sin atraer la atención no deseada de grandes empresas. Puede atender a las demandas extremas del mercado, las extremidades de la derecha o de la izquierda de una curva de distribución media, (…) puede explotar con más rapidez las estructuras cambiantes del mercado y al consumidor fluctuante que se deja arrastrar por la corriente en el mercado. 36

Dadas las cifras presentadas anteriormente y comparando el mercado internacional con el mercado latinoamericano se puede concluir que son muchas las empresas latinoamericanas que cumplen con las características de esta definición dada para el concepto de pequeña empresa las cuales podrían estar interesadas en adquirir nuevas tecnologías para aumentar su competitividad y mejorar el control de los procesos de negocio. Un modelo de transferencia de la información científica y tecnológica que intenta dar respuesta a la problemática en mención, se presenta a continuación:

36 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. La consultoría de empresas, guía para la profesión. México: Editorial Limusa; Grupo Noriega Editores, 1995. P. 315-316.

27

Figura 9. Modelo de transferencia de información tecnológica

Fuente: Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos37

La verdad es que la problemática de las pymes es similar a la de las grandes corporaciones en muchos aspectos, aunque la diferencia de escala hace que la necesidad de tecnología para resolverla sea muy diferente. (…) es cierto que existe un temor, fundado y generalizado, a que la introducción de la tecnología en las empresas cause problemas mayores que los que pretende resolver. Estas reservas y la inercia inherente a cualquier organización en la que hay personas hacen que los ritmos de incorporación de la tecnología de las pymes sean, en general, mucho más pausados. 38 Existen incontables experiencias de éxito a nuestro alrededor, en empresas de todos los tamaños y en los más diversos sectores. La tecnología es ya la adecuada, tanto por funcionalidad y coste como por facilidad de implantación y uso. Hay empresas preparadas para acompañarnos, con su experiencia demostrada y con sus productos o desarrollos, en el camino que emprendemos.

37 ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICOS. Las pequeñas y medianas empresas, tecnología y competitividad. Madrid: Ediciones Mundiprensa, 1995. p. 36. 38 SAINZ, Javier. CRM: ¿Es la hora de las PYMES? En: Harvard Deusto: márketing y ventas. Noviembre – Diciembre, 2003, vol. 59, p.48.

28

Por tanto, efectivamente, es un momento inmejorable para comenzar a desplegar estrategias CRM en las pequeñas y medianas empresas. 39

2.3.3 Empresas colombianas de servicios. “Hugo Betancur, director de Visión, la Unidad de Consultoría y asesoría y formación empresarial de la Universidad de la Sabana, señala que el problema de las pymes está asociado a la ausencia de la gestión empresarial de sus cúpulas directivas. Un factor determinante que contribuye a la informalidad es que muchas de estas unidades productivas nacen de la necesidad de muchos emprendedores y no de una decisión pensada, dice”40. Normalmente, cuando se habla de empresas PYMES (pequeñas y medianas empresas), se habla de empresas que nacieron en un círculo pequeño de actores de la organización como lo es el círculo familiar, o de pocos inversores que unen esfuerzos y fundan una empresa con la idea de generar progreso en el mediano o largo plazo. Por lo general, este tipo de compañías han tenido como prioridades de inversión el soporte a sus procesos básicos como son el logístico y el administrativo, lo cual connota una falta de inversión en ingeniería de procesos y por lo tanto, en la estructuración de la empresa misma. Esta situación causa que, con el paso del tiempo, la organización no haya detectado todos los puntos de manipulación de la información sobre los cuales se puede ejercer algún control y así mismo soportar los procesos de tomas de decisiones orientados hacia la obtención de beneficios. Un proceso sostenible del crecimiento de una organización que utiliza como apoyo la tecnología de la información para soportar sus operaciones de negocio, es aquel en el cuál se han obtenido resultados concluyentes que generan una toma de decisiones hacia la reorientación e incluso eliminación de determinados procesos ya existentes y/o la creación de otros nuevos requeridos, todo ello en función de la identificación de las deficiencias, faltantes de información integrada y/o metas no alcanzadas. Desde el punto de vista del uso de ITs, en tal caso se han de aprovechar las fuentes de información existentes o se reemplazan con una nueva solución de software integrado. Una vez se han efectuado las correcciones deseadas a nivel operativo y, como consecuencia, los controles implantados arrojan resultados satisfactorios, la organización en evolución ha de considerar el fortalecimiento propio en frentes superiores. En otras palabras, una vez que se haya hecho sostenible el control y la actividad operacional de la empresa y se haya estabilizado el comportamiento del sistema de información, se presenta la oportunidad de la mejora continua y por tanto, la definición de nuevos objetivos y el impulso de una nueva articulación o ampliación de procedimientos y 39 SAINZ, Javier. CRM: ¿Es la hora de las PYMES? Op. Cit., p.49. 40 Disponible en Internet: < http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/los-multiples-retos-de-las-pymes-en-america-latina.html >

29

procesos. A su vez, se requerirá entonces de la ampliación de plataformas tecnológicas que soporten dichos procesos. Por otra parte, la porción de empresas colombianas que se encuentran ubicadas en sectores industriales de servicios, ha aumentado considerablemente su aporte al PIB de la nación en lo corrido de la primera década del siglo. Figura 10. PIB colombiano, años 2000 a 2007

31

Fuente: DANE, división de síntesis y cuentas nacionales41 Estos valores, sumados, corresponden en promedio, al 34.14% del PIB total. El crecimiento promedio del sector en los últimos 3 años es aproximadamente igual al 6.35%, y actualmente corresponde al 34.66% del PIB:

41 Disponible en Internet: < http://www.banrep.gov.co>

32

Figura 11. Crecimiento del PIB colombiano, años 2006 a 2009

Fuente: DANE, división de síntesis y cuentas nacionales42 Estas cifras, sumadas a aquellas que se refieren a la presencia y el crecimiento del mercado de soluciones de CRM en nuestro continente, indican que el sector de servicios

42 Ibíd.

PRODUCTO INTERNO BRUTO TRIMESTRAL A PRECIOS CONSTANTES DE 2000POR RAMAS DE ACTIVIDAD ECONOMICA - Millones de pesosSeries desestacionalizadas

RAMAS DE ACTIVIDAD 2009*

Anual Anual Anual 1er trimestre

AGROPECUARIO, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 22.331.313 23.207.840 23.831.908 5.905.446EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS 12.132.246 12.482.192 13.396.302 3.567.993INDUSTRIA MANUFACTURERA 37.096.740 40.636.404 39.895.735 9.467.401ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA 7.346.443 7.616.217 7.703.825 1.950.470CONSTRUCCIÓN 12.734.929 14.195.326 14.438.310 3.646.508COMERCIO, REPARACIÓN, RESTAURANTES Y HOTELES 33.922.300 36.880.741 37.496.189 9.147.186Comercio (incluye reciclaje) 26.673.679 29.297.641 29.790.608 7.253.973Servicios de reparación de automotores, deartículos personales y domésticos 3.211.306 3.377.584 3.442.494 842.250Servicios de hotelería y restaurante 4.037.315 4.205.516 4.263.087 1.050.963TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIÓN 16.936.781 18.798.100 19.549.322 4.848.040Servicios de transporte terrestre 7.456.976 8.153.997 8.269.674 2.069.074Servicios de transporte por vía acuática 189.666 210.154 220.549 41.442Servicios de transporte por vía aérea 1.313.721 1.331.924 1.383.650 356.376

Servicios complementarios y auxiliares al transporte1.473.924 1.577.906 1.666.992 394.259

Servicios de correos y telecomunicaciones 6.502.494 7.524.119 8.008.457 1.986.889

ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS,INMUEBLES Y SERVICIOS A LAS EMPRESAS

44.848.074 48.117.418 50.797.527 13.131.499Servicios de intermediación financiera, de seguros y servicios conexos 12.296.037 13.567.644 14.857.156 3.948.518Servicios inmobiliarios y alquiler de vivienda 18.816.363 19.283.214 19.819.579 5.056.495Servicios a las empresas excepto serviciosfinancieros e inmobiliarios 13.735.674 15.266.560 16.120.792 4.126.486SERVICIOS SOCIALES, COMUNALES Y PERSONALES 45.822.000 47.997.681 48.999.318 12.143.164

Servicios de administración pública y defensa 24.944.461 26.268.199 26.654.365 6.561.020

Servicios de enseñanza 5.975.777 6.159.123 6.324.198 1.624.379

Servicios sociales (asistencia social) y de salud7.094.611 7.301.571 7.566.551 1.848.009

Servicios de asociaciones y esparcimiento,culturales, deportivos y otros servicios 5.839.408 6.379.916 6.640.809 1.669.909Servicios domésticos 1.967.743 1.888.872 1.813.395 439.847Subtotal Valor agregado 233.170.826 249.931.919 256.108.436 63.807.707

PRODUCTO INTERNO BRUTO 254.505.598 273.710.257 280.647.867 69.741.066

Crecimiento anual (sectores señalados) 7,09% 7,35% 4,60% 1,94%Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE.

2006* 2007* 2008*

33

es un potencial adoptador de la estrategia de CRM, del cuál una gran porción está conformado por pequeñas y medianas empresas según la definición que se presenta en el numeral 2.3.3.

34

3 INGENIERÍA DEL PROYECTO 3.1 MECANISMO DEL DIAGNÓSTICO 3.1.1 Fases del diagnóstico. ITIL() es una de las propuestas más recientes y de alta difusión en el medio de la gestión de tecnologías de la información, la cual propone un conjunto de prácticas orientadas al aseguramiento de la calidad y la correcta administración de las tecnologías que soportan los procesos de negocio.

Hace unas décadas que los desarrollos de las TI vienen provocando un gran impacto en los procesos de negocio. (…) Estos desarrollos han marcado la transición de la era industrial a la de la información. Las organizaciones jerárquicas tradicionales tienen dificultades para adaptarse a mercados en constante cambio, lo que ha marcado una tendencia hacia organizaciones menos jerárquicas y más flexibles. De igual manera, dentro de las organizaciones se ha puesto énfasis en cambiar de funciones verticales o departamentos a procesos horizontales que se extienden a través de toda la organización y se le otorga a personal de menor nivel la autoridad para tomar decisiones. Teniendo en cuenta estos aspectos básicos se desarrollaron los procesos operativos de la Gestión de Servicios TI. En los años 80, la calidad de los servicios TI que prestaba el gobierno británico era tal que se instruyó por entonces CCTA (Agencia Central de Telecomunicaciones y Computación, hoy Ministerio de Comercio, OGC) para que desarrollara una propuesta con el fin de que los ministerios y demás oficinas del sector público de Gran Bretaña utilizaran de manera eficaz y con eficiencia de costes los recursos de TI. El objetivo era desarrollar una propuesta sin compromisos con proveedor alguno. Esto dio como resultado la Information Technology Infrastructure Library (ITIL). ITIL nació de una colección de las mejores prácticas observadas en el sector de servicios TI. ITIL proporciona una descripción detallada de una serie de buenas prácticas de TI, a través de una amplia lista de roles, tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden adaptarse a cualquier organización de TI. En algunos casos se han definido las buenas prácticas como procesos que cubren las actividades más importantes de las organizaciones de servicios de TI. La vasta cantidad de temas cubiertos por las publicaciones convierte ITIL en un elemento de referencia útil para fijar nuevos objetivos de mejora para la organización de TI. La organización puede así crecer y madurar con ellos. (…) Suministrar productos o servicios requiere actividades. La calidad de un producto o servicio depende mucho de la manera en la que se organizan estas actividades. El círculo de calidad de Deming muestra un modelo simple y eficaz para controlar la calidad. El modelo asume que para dar una calidad apropiada, se deben seguir los siguientes pasos:

() ITIL es una marca registrada de CCTA/OGC en Gran Bretaña y/u otros países.

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Planificar (Plan) - ¿Qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo y utilizando qué?

Hacer (Do) – se llevan a cabo las actividades programadas. Verificar (Act) – determinar si las actividades dan los resultados

esperados. Actuar (Check) – ajustar los planes basándose en la información

recogida al comprobar. Una intervención eficaz y a tiempo significa que las actividades están divididas en procesos con sus propios planes y oportunidades para analizar. Debe estar claro quién es el responsable en la organización y qué autoridad tiene para cambiar planes y procedimientos, incluyendo actividades y procesos. Figura 12. Gestión de la calidad

Fuente: Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción 43 La Gestión de Calidad es responsabilidad de todos los que trabajan en la organización proveedora de servicios. Cada empleado debe saber cómo su contribución a la organización afecta a la calidad de trabajo provista por sus colegas y eventualmente al servicio que proporciona la organización. La gestión de calidad también significa estar a la búsqueda de nuevas oportunidades todo el tiempo e implementar mejoras en las actividades relacionadas con la calidad.

43KEMMERLING, Georges. Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción. Holanda: Van Haren Publishing, 2004. p. 11.

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Aseguramiento de la calidad es un aspecto político dentro de la organización. Se refiere al conjunto de medidas y procedimientos que utiliza la organización para asegurar que los servicios proporcionados continúan cumpliendo las expectativas del cliente y los acuerdos establecidos. El compromiso de calidad garantiza que las mejoras originadas en la gestión de la calidad se mantengan. Un sistema de calidad es la estructura orgánica relacionada con responsabilidades, procedimientos y recursos para implementar la gestión de calidad. La serie de estándares ISO 9000 es la que se usa generalmente para desarrollar, evaluar y mejorar los sistemas de calidad. (…) La Fundación Europea para la Gestión de Calidad fue creada en 1988 por catorce compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. El objetivo de la EFQM es promover la Gestión de la Calidad Total, para distinguirse por la satisfacción al cliente, al empleado, contribuir a la mejora de la sociedad y los resultados de rendimiento. El “Modelo de Excelencia del Negocio” de EFQM, más conocido como el modelo EFQM, es ampliamente aceptado como el mayor marco de trabajo estratégico para gestionar una organización que busque mejorar equilibrada y continuamente todos los aspectos relacionados con el comercio. Más de 600 empresas y organizaciones de investigación se han unido a EFQM. El modelo EFQM puede resultar útil para determinar la madurez de una organización. Este modelo identifica las áreas más importantes a considerar cuando se gestiona una organización. El círculo de Calidad de Deming está incorporado en el modelo EFQM. Las medidas (estrategia, políticas) se toman basándose en los resultados de las diferentes áreas. Estas medidas sirven para apoyar a la planificación (por ej. la estructura de los procesos) que debería conducir a los resultados deseados. El modelo EFQM identifica nueve áreas. Figura 13. Modelo EFQM

Fuente: Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción 44

44 Ibíd., p. 13.

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(…) Una organización es una forma de cooperación entre personas. Cualquier organización, desde un club de petanca hasta una empresa multinacional, depende del concepto de por qué vale la pena cooperar con la organización. Esta visión puede ser poder ganar dinero vendiendo PCs. Sin embargo, para resultar atractivo para los stakeholders (p. ej. clientes, inversionistas, personal) su organización tendrá que comunicar por qué deberían hacer negocios con usted, por ejemplo porque usted es el mejor, el más barato o el más gracioso. De esta manera, usted querrá elaborar una imagen acorde. Para comunicar su visión, se puede definir a la organización a través de la Declaración de Misión. La declaración de misión es una descripción breve y clara de los objetivos de la organización y los valores en los que cree. Los objetivos de la organización describen en detalle lo que desea conseguir. Los buenos objetivos tienen cinco elementos fundamentales: deben ser Singulares, Medibles, Adecuados, Realistas y ligados al Tiempo (SMART). La política de la organización es la combinación de todas las decisiones y medidas tomadas para definir y conseguir los objetivos. En tales políticas, la organización priorizará los objetivos y decidirá cómo se conseguirán los mismos. Por supuesto, las prioridades pueden cambiar con el tiempo, según las circunstancias. Cuánto más claras sean las políticas de la organización para todos los satakeholders, menor necesidad de definir de qué manera el personal debe hacer su trabajo. En vez de utilizar procedimientos detallados, el personal puede guiarse con las políticas de manera independiente. Las políticas que se formulan con claridad contribuyen a crear una organización flexible, ya que todos los niveles de la organización pueden responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.

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Figura 14. Modelo de planificación

Fuente: Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción 45

La planificación es necesaria para implementar las políticas en forma de actividades específicas. Los planes están a menudo divididos en etapas para fijar hitos que sirvan para monitorizar su progreso. Por ejemplo, se pueden usar las políticas para diseñar un plan anual, que se utilizará luego para desarrollar los presupuestos. Un plan anual puede hacerse más detallado para un departamento, un proyecto o un trimestre. Cada uno de estos planes contiene un número de elementos: un programa de actividad, los recursos necesarios, y acuerdos sobre la calidad y cantidad de los productos o servicios a suministrar. Para realizar las actividades planeadas es precisa la acción. Las acciones son asignadas al personal como tareas o cedidas a organizaciones externas. Cuando se traduce la misión de la organización en objetivos, políticas, planificación y tareas, existe el riesgo de que después de un tiempo la misión, los objetivos o las políticas se olviden. Por tal razón es importante que a cada paso se mida si la organización todavía se está moviendo en la dirección correcta y se tomen acciones correctivas si fuera necesario. Así, debemos

45 Ibíd., p. 16.

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evaluar si la organización y los procesos cumplen con los objetivos y para ello existen varios métodos. Uno de los métodos del negocio más comunes es el Cuadro de Mando General o Balanced Score Card (BSC). En este método, los objetivos de la organización o los procesos se utilizan para definir Factores Críticos de Éxito (CSF). Los CSFs están definidos según áreas de interés o perspectivas: Clientes/mercado, procesos del negocio, personal/innovación y finanzas. Los parámetros determinados para medir si los CFSs cumplen con los estándares se conocen como Indicadores Clave de Rendimiento (KPI). Si es necesario, se pueden subdividir en Indicadores de Rendimiento (PI). El resultado de las mediciones y las circunstancias cambiantes pueden llevar a la modificación de los procesos, tareas, planes y políticas, y hasta a un cambio en los objetivos, la misión y la visión de la organización. Cuanto más madura es una organización, más fácil le resultará hacer frente a tales cambios. (…) Todas las organizaciones se orientan a hacer realidad su visión, misión, objetivos y políticas y para ello se deben realizar las actividades correctas. (…) Sería preferible disponer de una lista de manera tal que podamos ver cómo cada grupo de actividades contribuye a los objetivos del negocio y cómo se relacionan. Tales grupos de actividades se conocen como procesos. Si la estructura de procesos de una organización está claramente descrita, mostrará:

Qué debe hacerse. Qué resultado se espera. Cómo medimos si los procesos dan los resultados esperados. Cómo los resultados de un proceso afectan a los de otros procesos.

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Figura 15. Modelo de mejora del proceso

Fuente: Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción 46 Cuando se organizan las actividades en procesos, no utilizamos la asignación existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes. Es una elección consciente. Al optar por una estructura de procesos, podemos demostrar que ciertas actividades de la organización no están coordinadas, están duplicadas o que están descuidadas o son innecesarias. Un proceso es una serie de actividades relacionadas lógicamente que conducen a definir un objetivo. (…) Es posible estudiar cada proceso por separado para optimizar su calidad. El propietario del proceso es responsable de los resultados del mismo. El gestor de proceso es responsable de realizar y estructurar los procesos y de informar sobre ellos al propietario del proceso. Los operadores del proceso son responsables de actividades específicas y el gestor de procesos recibe información sobre estas actividades.

46 Ibíd., p. 22.

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Figura 16. Diagrama de proceso

Fuente: Gestión de servicios TI basado en ITIL, una introducción 47 La combinación lógica de las actividades da como resultado la clara transferencia de puntos en donde se puede controlar la calidad de los procesos. (…) La dirección de la organización puede controlar teniendo en cuenta la calidad de los procesos según los datos de los resultados de cada proceso. En muchos casos se deberán acordar los indicadores de rendimiento relevantes y los estándares. (…) Si los indicadores no son claros, el propietario del proceso tendrá dificultades para determinar si los procesos están bajo control y si se están implementando las mejoras proyectadas. 48

Teniendo en cuenta que los aspectos descritos anteriormente deben ser adoptados dentro de la cadena de valor de la organización cuyo desarrollo se apoye en tecnologías de la información, y a partir del planteamiento expuesto en el capítulo Por qué CRM, a continuación se propone un mecanismo para la realización del Diagnóstico Estratégico, conformado por la ejecución sucesiva de tres fases: Planeación estratégica básica. Modelamiento de procesos principales de una estrategia de CRM. Definición de métricas para análisis del comportamiento de procesos. Estas tres fases están basadas en tres teorías del mismo nombre, las cuales en conjunto cubren los principales aspectos de revisión dentro de la organización, los cuales deben estar definidos y alineados antes de la ejecución de un proyecto de CRM.

47 Ibíd., p. 23. 48 Ibíd., p. 7 - 23.

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La planeación estratégica arroja definiciones que se desarrollan en el nivel estratégico de la organización. El modelamiento de procesos arroja definiciones que se desarrollan en el nivel táctico de la organización. La definición de métricas permite identificar elementos que se desarrollan dentro del nivel operativo de la organización. Figura 17. Tres teorías que abarcan los tres niveles de la organización.

Juliana Rengifo Cortés La figura anterior representa la relación que existe entre los tres niveles de la organización, el estratégico el táctico y el operativo (descritos en el capítulo 2.1.2) y las tres fases del diagnóstico que a continuación se describen. 3.1.2 Planeación estratégica. Algunas definiciones de este concepto son: “Un tipo básico de planeación conforme al cual una empresa formula sus metas a largo plazo y selecciona las actividades para alcanzarlas” 49 “La Planeación Estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, a la creación de un

49 ROSENBERG, Jerry M. Diccionario de administración y negocios, Op. Cit., p. 387.

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sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATÉGICA. Este es el objetivo verdadero de este proceso.” 50 Un modelo propuesto por José María Gómez Gras en su publicación Estrategias para la competitividad de las PYME se representa de la siguiente manera: Figura 18. Análisis estratégico

Fuente: Estrategias para la competitividad de las PYME51 Dentro del presente diagnóstico se cumplen los aspectos aquí enunciados, como se propone a continuación. 3.1.2.1 Definición de misión. Dice Peter Drucker: “Una empresa no se define por el nombre, estatutos o artículos de incorporación, sino por su misión de negocios”52. La misión es la razón de ser de una empresa, o en otras palabras, el planteamiento textual del sentido de la existencia de la organización. 50 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, teoría – metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Op. Cit., p. 19. 51 GOMEZ GRAS, José María. Estrategias para la competitividad de las PYME, especial referencia al proceso de creación de empresas. Madrid: Mc Graw-Hill Interamericana, 1997. p. 22. 52 DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall, 2003. p. 55.

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“La misión es entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos (…) La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y misión”53. El siguiente esquema ubica a las organizaciones que son susceptibles de adoptar una estrategia de CRM para generar valor, de acuerdo con dos características principales que son el tipo de mercado54 (de clientes o de proveedores) y la orientación (hacia la calidad en las relaciones, hacia la calidad en el producto o servicio, o hacia la calidad en las operaciones) las cuales se definen a continuación. Figura 19. Relación entre tipo de mercado y orientación de la calidad.

DE CLIENTESDE

PROVEEDORES

EN LAS RELACIONES 1 4

EN EL PRODUCTO / SERVICIO 2 5

EN LAS OPERACIONES 3 6

UBICADA EN EL MERCADO:

MA

YO

R C

ALI

DA

D:

Juliana Rengifo Cortés Mercado de clientes. Es el mercado en el cuál el cliente es quien domina en la determinación del comportamiento de la relación oferta / demanda. Mercado de proveedores. Es el mercado en el cuál es el proveedor quien se encuentra en posición dominante para determinar el comportamiento de la relación oferta / demanda. Mayor calidad en las relaciones. Es la característica que indica que la organización se enfoca en proporcionar una alta calidad en las interacciones con los clientes, proveedores, socios, empleados y demás participantes en el ecosistema del negocio.

53 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos, Op. Cit., p. 24. 54 TREACY, Michael. WIERSEMA, Fred. La disciplina de los líderes del mercado. Bogotá: Editorial Norma S.A., 1995. p. 47.

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Mayor calidad en el producto o servicio. Es la característica que indica que la organización se enfoca en proporcionar una alta calidad en el producto o servicio que entrega a sus clientes. Mayor calidad en las operaciones. Es la característica que indica que la organización se enfoca en contar con procesos productivos y logísticos de alta calidad. Las empresas ubicadas en el cuadrante 1 son aquellas que dependen principalmente de la calidad de las relaciones entabladas y sostenidas, principalmente, con los clientes. Se podrían calificar como las compañías con mayor necesidad de adoptar una solución de CRM como parte de una estrategia competitiva. Un ejemplo de este tipo de empresas puede ser una cadena internacional de hoteles de 5 estrellas, como Hilton, Dann o Radisson, ya que su interacción con los clientes es directa y es a través del permanente y adecuado contacto, que se genera la reincidencia en la adquisición de sus servicios. Las empresas ubicadas en el cuadrante 2 son aquellas que se han posicionado en el mercado gracias a la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen y las cuales además se dedican a atender los requerimientos del mercado. Al igual que en el caso anterior, éstas son compañías que presentan un alto grado de necesidad de generar ventajas competitivas para lo cuál es muy importante la adopción de una solución de CRM. Las empresas Sony o Apple que se dedican a fabricar productos de alta calidad para clientes que pueden reincidir en la compra por la satisfacción obtenida, son un ejemplo apropiado de las empresas ubicadas en este cuadrante. Las empresas ubicadas en el cuadrante 3, 4 e incluso 5, son aquellas que permanecen con una posición relativamente estable en el sector y que dependen en diferentes proporciones, del comportamiento y los requerimientos de los clientes como individuos. Aunque su necesidad de implantar una solución de CRM no es tan evidente como en otros casos, podrían generarse beneficios al adoptar dicho sistema no solo como parte de una estrategia competitiva, sino también como una especie de catalizador de aumento del valor generado dentro y fuera de la organización. Para el cuadrante 3 un ejemplo puede ser la compañía Dell que posee una importante fortaleza en cuanto a la distribución de sus productos. Un ejemplo de una empresa que se ubique en el cuadrante 4 puede ser Price Waterhouse, que se dedica a prestar servicios de consultoría y una de sus fortalezas se encuentra en las relaciones que logra establecer con altos ejecutivos de grandes organizaciones. En el cuadrante 5 puede encontrarse por ejemplo, la entidad financiera Citibank, que ofrece servicios y productos de alta calidad. Las empresas ubicadas en el cuadrante 6, no hacen parte del grupo de empresas al que adoptar una estrategia de CRM represente un tema de importancia ni de generación de mayores beneficios. Puede tratarse de empresas que fabriquen y comercialicen productos de consumo masivo y que no tengan numerosos competidores.

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Algunas declaraciones de Misión de empresas orientadas hacia el servicio al cliente (ubicadas en los cuadrantes 1 a 5 máximo) se muestran a continuación. De la empresa Yoquire Ltda. (más conocido como Caretas, maquillaje profesional):

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante la producción, la comercialización y el suministro oportuno de productos para maquillaje en sus diferentes formas de uso. Nos orientamos, con una esmerada actitud de servicio, a la atención de compradores, maquilladores y consumidores finales de nuestros productos, con los que respondemos a sus diversas expectativas de utilización: desde la presentación artística, caracterización lúdica de las personas en pos de diversión, hasta la exaltación de la belleza. Nuestros propósitos están basados en la integración de un equipo de trabajo satisfecho y una excelente relación con nuestros proveedores, asegurando la rentabilidad del negocio, de tal manera que podamos garantizar la permanencia en el mercado y el aporte al desarrollo económico y social del país. Nos inspira una firme vocación de compromiso y responsabilidad social, que se expresa en el cuidado del medio ambiente y en el respeto y seriedad en el cumplimiento de nuestras obligaciones, para contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos55.

De la empresa Elena del Mar Figura Total (que presta servicios de control médico, gimnasio, bronceado, etc.): “Ayudar integralmente y con excelencia en el servicio a quienes acuden a nuestra empresa, convirtiéndonos en parte integral de su diario vivir”56. De acuerdo con lo anterior, se puede deducir que la fórmula de la misión debe contener principalmente respuestas concretas a las siguientes preguntas: “¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales servicios de la empresa?

55 Disponible en Internet: < http://www.caretas.com.co/htm/somos.htm > 56 Disponible en Internet: < http://www.figuratotalelenadelmar.com/frames/frame_todo/ contenido.htm >

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¿Cuál es la capacidad distintiva o el origen de la mayor ventaja competitiva de la

empresa? ¿Cuáles son las creencias y prioridades de la empresa?” 57

Con respecto al punto de vista interno se la organización y teniendo siempre presente las restricciones de recursos económicos, físicos e incluso de tipo regulatorio (como leyes o aspectos sociopolíticos) se debe dar prioridad a la definición de requerimientos para los siguientes aspectos: Métodos. La agrupación de actividades que conformarán las áreas necesarias para atender tanto las necesidades de los clientes como las necesidades internas de la organización. Personas. El recurso humano que debe sustentar el funcionamiento de la organización, en qué proporción se debe mantener la distribución de personas en las diferentes áreas de la empresa, cuáles son los perfiles deseados de dichas personas en el futuro inmediato y sobre el mediano y largo plazo. Tecnología. Las herramientas de las cuales se dispone en el mercado para garantizar la conservación del conocimiento y de la información, cuántas operaciones se llevan a cabo diariamente en la organización y qué porción de la evidencia de éstas es necesario almacenar física o digitalmente. 3.1.2.2 Definición de visión. “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales (…) que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere llegar a ser (…) Se hace tangible cuando se materializa en proyectos y en metas específicos, cuyos resultados deben ser medibles”.58 La visión corresponde, prácticamente, a una proyección de la empresa basada en la definición de la Misión. A continuación se mencionan algunos ejemplos. De la empresa Yoquire Ltda.:

Empresa con presencia en los mercados internacionales y reconocida en el mercado nacional, por sus productos y servicios cada día más competitivos según las exigencias

57 DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall, 2003. p. 69. 58 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Bogotá: 3R Editores, 2006. p. 165.

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de cada segmento de mercado, lo cual permite gozar de una firme lealtad de sus clientes, soportada en la implementación de sus estrategias de innovación y desarrollo de productos, aseguramiento de procesos y optimización del servicio al cliente, impulsada por un grupo humano con un creciente nivel de satisfacción de sus expectativas personales59.

De la empresa Elena del Mar Figura Total: “Continuar siendo la empresa de salud y belleza líder en la prestación de servicios de gimnasio, estética facial, corporal y cirugías estéticas”60. Desde el punto de vista estratégico, la combinación de elementos del sistema CRM debe evaluarse sobre: Métodos. Cómo convertir en una estructura sostenible la definición de áreas de la empresa y la asignación de funciones a equipos de trabajo, generando valor al interior de la organización. Personas. Cuál será el plan de desarrollo del capital humano, cómo incrementar en el tiempo el valor de los recursos humanos a partir de planes de reclutamiento, capacitación y de evaluación del desempeño de manera simplificada y sostenible. Tecnología. Cuáles son las características de soporte, mantenimiento y administración de la tecnología con las que debe cumplir una solución informática para soportar el modelo de gestión de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Las principales características con las cuales debe cumplir la visión de una empresa son: Debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el período escogido,

cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Debe formularse en términos que signifiquen acción.


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3.1.2.3 Definición de la propuesta de valor. Una Propuesta de Valor, es la oferta de valor agregado que la empresa pone a disposición de los clientes junto con su portafolio de productos y/o servicios. Esta, se comunica al cliente a través de los canales de contacto. La mayoría de las empresas, incluyen el enunciado de su Propuesta de Valor dentro de la formulación de la misión, o dentro del portafolio de productos y/o servicios. Sin embargo, resulta importante extraer los conceptos principales de valor que se ofrecen a los clientes y plantearlos de una manera resumida, concreta y fácil de transmitir a los interesados. Por ejemplo, en el caso de la empresa anteriormente mencionada, Yoquire Ltda. se puede extraer una declaración de la Propuesta de Valor a partir de la Misión: “la atención de compradores, maquilladores y consumidores finales de nuestros productos, con los que respondemos a sus diversas expectativas de utilización: desde la presentación artística, caracterización lúdica de las personas en pos de diversión, hasta la exaltación de la belleza”61.

Para Elena del Mar Figura Total, la Propuesta de Valor está representada como su objetivo. “Con la orientación de nuestros profesionales y la constancia de quienes acuden a Elena del Mar Figura Total, conseguimos que la persona salga, en el menor tiempo posible, realizada y satisfecha de sí misma y se mantenga durante toda su vida llevando un plan integral de salud y belleza. Nuestro prestigio y nuestro nombre son nuestra garantía para alcanzar ese objetivo”62. En resumen, la proyección a mediano plazo de la organización que se interpreta mediante el planteamiento anterior, debe estar basada en: Métodos. Que faciliten la comunicación de una filosofía clara, objetiva y concreta a través de toda la organización, con el fin de mantener siempre y desde cualquier punto del interior de la empresa, una misma figura representativa frente al mercado y frente a cada cliente, tanto colectiva como individualmente.


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Personas. Que elaboren permanentemente registros de sus actividades, alimentando los sistemas de información de la empresa, ampliando canales de comunicación a través de la interacción en equipos de trabajo y con niveles superiores cuando se requiera. Tecnología. Que permita tanto consignar como extraer periódicamente los datos necesarios para medir y evaluar el desempeño de la organización frente al cliente y que apoye el proceso de conocimiento del mercado, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el incremento de satisfacción de los receptores de los beneficios que proporciona la organización. Teniendo en cuenta que el enfoque principal de la estrategia CRM es el de la orientación hacia las relaciones con los clientes, se pueden resumir las características de la Propuesta de Valor así: Se refiere a la manera de hacer las cosas, al estilo particular que imprime la

organización en aquellos procesos y eventos o tareas que tocan directa o indirectamente el contacto con los clientes y que son los elementos generadores de valor.

Está basada en la calidad y el valor generados a través del intercambio de información

con los clientes. Ofrece un valor diferenciador como parte del servicio que se entrega a los clientes, es

decir, propone clara y directamente los ingredientes visibles de su ventaja competitiva y está al alcance de cualquier cliente de la organización.

3.1.2.4 Definición de objetivos estratégicos. Esta definición es el resultado de una serie de análisis sencillos y a la vez, fundamentales, que parten de la recopilación de elementos sustanciales encontrados principalmente en el planteamiento de la Misión, Visión y la Propuesta de Valor. A partir de esta lectura, se da respuesta a las preguntas mencionadas al comienzo del presente documento, para posteriormente agrupar dichas respuestas en temas estratégicos y finalmente, partiendo de la lectura de estos grupos de enunciados, identificar y establecer metas concretas. “Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión”. “Los objetivos corporativos deben ser medibles y con posibilidad de evaluación63”. La finalidad de la medición realizable sobre un comportamiento esperado, es generar conocimiento y por lo tanto hacer posible que una organización identifique las estructuras

63 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos, Op. Cit., p. 22.

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sobre las cuales se apoyan sus planes y pueda realizar los ajustes necesarios a partir de ese conocimiento. Partiendo del nivel estratégico en el cuál se plantean las declaraciones de Misión, Visión y Propuesta de Valor y, considerando los aspectos principales que una organización orientada a los clientes debe controlar, se pueden establecer los resultados deseados, distribuyéndolos a través de la organización como metas a nivel táctico o directivo. Del conjunto de interrogantes y afirmaciones que conforman la base de una estrategia de CRM, es posible extraer las variables relevantes sobre las cuales se debe realizar una gestión para obtener en el futuro un resultado determinado. Agrupando estas variables por su semejanza dentro de conceptos globales de nivel táctico, se pueden extraer los objetivos estratégicos, para más adelante, desglosarlos identificando metas cuantificables, como métricas e indicadores. Un aspecto muy importante sobre el cuál se debe tener completa claridad en este punto, es el del mercado objetivo, es decir, cuáles son los clientes tanto actuales como potenciales hacia los cuales se orienta la organización. Acrecentar la obtención de beneficios que han de ser resultado de la gestión con los clientes, es parte fundamental del objetivo de una estrategia de CRM. Existen dos formas básicas de lograr este mejoramiento: Ejerciendo mecanismos a manera de pull (halar) para provocar que los clientes

identifiquen por sí mismos las necesidades existentes y por iniciativa propia soliciten que la compañía les ofrezca más y mayores servicios.

Ejerciendo mecanismos a manera de push (empujar, presionar) sobre los clientes,

para generar nuevas necesidades no identificadas y así acepten la oferta de servicios como respuesta a la comunicación que inicia la compañía.

Estos son ejemplos de la formulación de objetivos estratégicos. De la empresa EDESA ESP S.A. (Empresa de Servicios Públicos del Meta):

De mediano plazo: 1. Lograr que el 100% de los municipios menores del Departamento sean socios de la

empresa.

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2. Consolidar la empresa como un esquema asociativo exitoso para la gestión de los servicios públicos domiciliarios.

3. Incorporar a la comunidad como agente corresponsable en la prestación y viabilidad

del servicio, de forma que se constituya en un aliado estratégico. 4. Fomentar el ejercicio del control social en los servicios públicos de forma que

contribuya al fortalecimiento de la prestación y sostenibilidad de los servicios. 5. Ampliar la cobertura de los servicios de acueducto, alcantarillado y aseo en los

municipios socios, hasta alcanzar coberturas del 100% en un lapso no mayor de 10 años, de acuerdo con el plan de inversiones establecido para cada municipio.

6. Garantizar el suministro de agua potable al 100% de la población de las cabeceras

municipales, 24 horas al día. 7. Canalizar recursos no reembolsables para la ejecución de obras de infraestructura en

los municipios socios. 8. Realizar transferencia tecnológica a los municipios en materia de gestión de servicios

públicos.

De corto plazo: Dadas las características de infraestructura y de gestión de los servicios en los municipios del Departamento, en particular de los municipios menores socios y no socios, los objetivos se formulan de manera general para todos ellos, para luego precisarlos a nivel de proyectos en cada uno de ellos, una vez se formule el plan de acción por municipio.

1. Operar los servicios de acueducto, alcantarillado y aseo en condiciones de calidad de

acuerdo con un programa de transición hasta llegar a los parámetros exigidos por la regulación.

Con base en el diagnóstico de los servicios en cada municipio se formulará un plan de inversiones y de gestión a dos años, que no solamente mejore la calidad de vida de los habitantes sino que permita cumplir con la normatividad vigente.

2. Implementar un esquema eficiente, oportuno y eficaz para la atención del usuario:

Oficina de PQR – que incluya puntos de atención en cada uno de los municipios, a través de la tercerización de esta actividad.

3. Fortalecer el esquema de administración interna de la empresa dirigido a la

satisfacción del cliente. 4. Diseñar e implementar esquemas tarifarios que permitan eliminar el rezago existente y

garantizar la sostenibilidad de los servicios. 5. Fomentar el funcionamiento de los fondos de solidaridad y redistribución de ingresos.

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6. Diseñar e implementar acciones de capacitación y divulgación sobre el uso racional del agua64.

La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. ha formulado los siguientes objetivos estratégicos:

1. Cumplir el plan de modernización. 2. Conseguir el control del dragado de mantenimiento y/o profundización del canal de

acceso.

3. Implantar y mantener plataforma tecnológica moderna, integrada y segura.

4. Obtener y mantener calidad en los servicios portuarios y conseguir la certificación de acuerdo a estándares nacionales e internacionales, prioritariamente aquellos que pudieran originar retos o restricciones al puerto.

5. Liderar y coordinar el desarrollo de la cultura de servicio y del talento humano en la

comunidad portuaria, dentro de un proceso articulado de la cadena logística de comercio exterior.

6. Establecer un plan de desarrollo que contemple perdurabilidad, rentabilidad, reparto de

utilidades, crecimiento y permanencia de la sociedad sin depender de la concesión.

7. Garantizar la seguridad integral del terminal y realizar las gestiones necesarias para lograr la seguridad externa del corredor vial y del canal de acceso.

8. Mantener clientes actuales y desarrollar nuevos mercados.

9. Conseguir la prórroga de la concesión.

10. Contribuir al desarrollo socioeconómico de Buenaventura.

11. Promover y participar en nuevos negocios de la plataforma logística que mejoren la

posición competitiva de la sociedad portuaria regional de Buenaventura65. Los objetivos estratégicos de los anteriores ejemplos, ponen de manifiesto algunas de las características importantes para el caso de la adopción de una estrategia de CRM, como son el interés en mantener el liderazgo en el mercado, diferenciar claramente los servicios, incrementar la calidad de los procesos e innovar. La definición de estos objetivos debe visualizar como pilares de su gestación:

64 Disponible en Internet: < http://www.edesaesp.com.co/website/index.php?objetivos > 65 Disponible en Internet: < http://www.sprbun.com/informacion-corporativa/corporativa/objetivos-estrategicos.php >

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Métodos. Que establezcan clara y concretamente los lineamientos, las cadenas y la distribución de actividades orientadas al cumplimiento de dichos objetivos. Personas. Que conozcan los objetivos establecidos, que estén entrenadas apropiadamente para establecer sus propias metas puntuales, que estén dispuestas a dar orden y prioridades en sus actividades para apoyar o solicitar apoyo de otros según se requiera. Tecnología. El sistema de información debe ser alimentado periódicamente con las cifras y los datos correspondientes a los objetivos establecidos, de tal manera que se pueda comparar la realidad de la operación contra las metas establecidas y facilitar la toma de decisiones a tiempo. Sin embargo, para que la formulación realizada conserve sus características de validez, precisión y claridad, es fundamental dar continuidad al mecanismo planteado para que la ejecución se lleve a cabo periódicamente (por ejemplo, cada año). 3.1.3 Modelamiento de procesos. 3.1.3.1 Metodologías usadas en proyectos de implantación de soluciones de tecnología. Dentro de las metodologías de implantación de soluciones de tecnología que son utilizadas por las grandes compañías que proporcionan productos y servicios de este tipo, se lleva a cabo una fase de altísima importancia que implica la definición de los procesos que serán soportados por dicha solución. A continuación, un resumen de la metodología BPMN (Business process modeling notation o Notación de modelamiento de procesos de negocio).

Una pregunta fundamental que BPE (Business Process Engineering o Ingeniería de Procesos de Negocio) debe responder, es cómo identificar los procesos esenciales de negocio. Otras preguntas son cómo modelar esos procesos esenciales de negocio y cómo uno puede justificarlos como objetivos para incrementar el retorno para el negocio. Existen varias propuestas para modelamiento de procesos de negocio, siendo la notación estándar BPMN la que está siendo implementada por más vendedores de herramientas de modelamiento de procesos de negocio. Sin embargo, igualmente importante a cómo modelar es qué modelar y qué modelos podrían ser necesarios. De acuerdo con Jeston y Nelis (2006), los objetivos de BPM son la identificación, el modelamiento y la implementación de procesos esenciales de negocio para la operación exitosa de un negocio. BPM depende de la consideración de que una conducción exitosa de cada actividad es esencial

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para la consideración de los procesos esenciales de negocio, su correcto modelamiento y cuidadosa implementación. El paso de identificación consiste en encontrar los procesos más importantes o esenciales de un negocio y cómo contribuyen ellos a la operación exitosa del negocio. El paso de modelamiento trata de la representación de las actividades que deben ser desempeñadas para producir los resultados según lo esperado por el negocio y los clientes. Finalmente, la implementación concierne la inclusión de tecnologías de información apropiadas para automatizar la operación de procesos de negocio. Figura 20. Pasos para la administración de procesos de negocio

Fuente: Handbook of Research on Business Process Modeling 66

La estructura para la administración de procesos de negocio en la figura muestra los pasos implicados desde la identificación de los procesos esenciales hasta su aplicación final. Cada paso es igualmente importante para un proyecto BPM exitoso. Los procesos esenciales están estrechamente asociados a la operación exitosa del negocio para la consecución de los objetivos de negocio. La forma en que los procesos son representados o descritos puede ser importante para su correcta evaluación por parte de los

66 JIMENEZ, Guillermo En Handbook of Research on Business Process Modeling. CARDOSO, Jorge. IGI Global, 2009. 633 p. Chapter XVII: Business Process Engineering. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=31778>

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stakeholders involucrados. Una implementación exitosa es altamente dependiente de la identificación y modelamiento de los procesos esenciales. El modelo de procesos de negocio proporciona información para discusiones por parte de los analistas de negocio, directores de procesos y expertos en tecnología de información, para estar de acuerdo sobre la mejor manera en que los procesos de negocio soportan la operación exitosa de un negocio (Smith y Fingar, 2003). Entender un negocio y cómo opera requiere una representación que pueda ser entendida por todas las partes interesadas. Es muy importante definir qué modelos deben ser diseñados y cómo deben ser usados por todos los participantes. 67

El siguiente, es un aparte de un mecanismo de modelamiento de procesos, en el cuál se presenta al cliente como la empresa que hace uso de esta mecánica y que se beneficiará de los resultados de su uso.

La descomposición funcional es una de las técnicas más comunes de documentación de requerimientos. El diagrama comienza a un alto nivel (área de negocio) y luego gradualmente se descompone en áreas funcionales clave y procesos dentro de esas áreas. Esta es una buena manera de puntualizar el alcance para un proyecto, así como de identificar qué stakeholders estarán en capacidad de proporcionar mayor información y requerimientos. Además esto permite observar al negocio la forma en que el cliente lo ve, haciendo de esta una herramienta amigable para el cliente.

Como se muestra en la figura, el área de negocios en la parte superior, la cual puede ser una empresa entera o algo tan pequeño como un proceso (“Ingreso de información del paciente) . Este es el punto de partida para una descomposición del proceso en un mayor grado de detalle. Qué tan lejos debe descender en los detalles la descomposición? El nivel más bajo, que se refiere a los procesos básicos de negocio, debe identificar qué necesita el negocio para funcionar sin especificar cómo éste será ejecutado. Si el nivel más bajo se convierte en una instrucción cómo o si contiene implementaciones físicas entonces hay demasiado detalle, aunque con frecuencia es difícil de determinar esta línea exacta, y usualmente hay un cierto monto de desahogo involucrado en tal decisión. El nivel más bajo debe ser un detalle de “qué” sin ir dentro del “cómo”.

67 Ibíd.

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Figura 21. Diagrama de descomposición funcional

Fuente: Determining Project Requirements, figura 8.3 68

Observando de vuelta la figura, una aproximación al paso a paso para la creación del diagrama de descomposición funcional es:

1. Identificar el área de enfoque; en este caso es “registrar prescripción”. Este es el alcance de nuestro proyecto. Naturalmente, diferentes personas van a mirar esas dos palabras y van a leer algo diferente dentro de ellas. Entonces, para cada cuadro en el FDD (diagrama de descomposición funcional) debe haber también, en un documento de soporte, una descripción que aclara cuál es el significado del texto, en este caso “registrar prescripción”. En algunos casos esto ya ha sido documentado en la declaración del alcance del proyecto, y si es así, solamente se hace referencia a tal documento. En otros casos, el analista debe crear una descripción y asegurarse de que el cliente está de acuerdo con éste. El

68 JONASSON, Hans. Determining Project Requirements. Auerbach Publications, 2008. 322 p. Chapter 8: Requirements Modeling and Documentation. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado <http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=26418>

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modelamiento puede ser de gran valor, pero solo si el analista y el cliente están modelando las mismas cosas.

2. Preguntar a los clientes cuáles son los procesos o las funciones principales de negocio en el área “registrar prescripción”. En este caso el cliente vino con “registrar pacientes”, “registrar drogas”, “registrar seguro” y “registrar doctores”. En un FDD no concierne la secuencia, entonces los procesos (en el mismo nivel) pueden ser mostrados en cualquier orden. Complete cada nivel de descomposición antes de continuar con el siguiente nivel. Pregunte al cliente si hay algo más que necesite ser hecho dentro de “registrar prescripción” que no está cubierto por los cuatro procesos de algo nivel ya identificados. Una de las reglas del FDD es que la suma de todos los procesos de nivel más bajo debe tener el mismo alcance que el nivel inmediatamente superior, solo que con mayor detalle adicionado. Todas las actividades de el nivel “padre” deben ser reflejadas de alguna manera en el nivel “hijo”.

3. Ahora revisa cada uno de los cuatro procesos del paso 2 para determinar cuáles procesos detallados están a continuación de ellos. Para el proceso “registrar drogas” el cliente identifica “ingresar drogas”, “ingresar interacciones”, y “llamados de proceso”. De nuevo, debe haber un balance en los bordes, de tal manera que el proceso de “registrar drogas” esté totalmente descrito por los tres procesos detallados que están a continuación de éste, y que se encuentran todos los procesos detallados necesarios para describir ese proceso.

(…) Fortalezas de los diagramas de descomposición funcional. Intuitivos para el cliente. Se ve el negocio como el cliente lo ve. Da trazabilidad entre los procesos de negocio detallados y las funciones

de negocio donde ellos son desempeñados. Ayuda a descubrir las actividades duplicadas y superpuestas. Debilidades de los diagramas de descomposición funcional. Toma una vista interna del negocio/sistema (qué está haciendo la

organización, no qué quiere hacer el cliente externo). Es difícil de decidir cuánto detalle incluir. Mejores prácticas. Cuando se esté trabajando con ejecutivos, tomar una aproximación top-

down (de arriba abajo), la cuál refleje la forma en que ellos ven los negocios.

Cuando se esté trabajando con usuarios finales, hacer una aproximación bottom-up (de abajo hacia arriba), la cuál describa el nivel en que ellos trabajan, y construir la estructura más tarde. 69

3.1.3.2 Definición de la estructura organizacional. La estructura organizacional es un diseño del funcionamiento de una empresa y particularmente, de sus canales de comunicación, el cuál resulta de analizar los requerimientos del negocio y se comporta como una fórmula que combina los recursos de la organización, particularmente los recursos físicos, humanos e informáticos. Dicha fórmula debe arrojar resultados positivos

69 Ibíd.

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en la medida en que se aumenten o disminuyan variables con el fin de facilitar a los clientes el acceso a los productos y/o servicios que ofrece la empresa y de aumentar la velocidad de respuesta frente a sus necesidades. Los siguientes son apartes de descripciones relacionadas con la definición de la cadena de valor:

Un modelo o estructura útil (…) es el análisis de la cadena de valor de Porter (Porter, 1985). Con el fin de examinar las capacidades de una empresa, es requerida alguna clasificación de las actividades de la empresa y esto es lo que proporciona principalmente la cadena de valor. La figura 3 describe la cadena de valor. A partir de esta podemos ver funciones principales incluyendo logística interna, operaciones, logística externa, ventas y mercadeo, y servicios, y cuatro funciones secundarias; nominalmente, administración y gerencia, recursos humanos, tecnología y abastecimiento. Mediante el análisis de cada uno de estos factores, es posible para la organización identificar las áreas en que puede ser agregado valor; y por tanto, habilitar el negocio para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. La cadena de valor es una herramienta clave para cualquier tipo de organización. Más importante aún, incorporar KM (knowledge management o administración del conocimiento) dentro de las actividades principales y secundarias descritas en la cadena de valor, facilitará la consecución de valor agregado a la organización y a su vez la consecución de de una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, adoptar herramientas de KM como data mining (minería de datos) y BI (Business intelligence o inteligencia de negocios) no solamente acrecentará las posibilidades de ventas, servicios y mercadeo para la empresa sino que también permitirá una mejor administración para aplicar así como para incrementar el valor del portafolio de IT (information technology o tecnología de la información) de la empresa. 70

70 WICKRAMASINGHE, Nilmini and VON LUBITZ, Dag. Knowledge-Based Enterprise: Theories and Fundamentals. IGI Global, 2007. 398 p. Chapter VII: KM and Strategy. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado < http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=20769>

60

Figura 22. La cadena de valor

Fuente: Knowledge-Based Enterprise: Theories and Fundamentals, figura 3a 71 Otro autor72 propone el siguiente modelo:

En el nuevo modelo eficiente y modularizado de negocios, la existencia de riesgo es aún la responsabilidad de la organización y esta no puede ser delegada a otros con la presunción o la esperanza de que ellos van a manejarla. El concepto de cadena de valor define aquellos que soportarán ka cadena de valor como los custodios de “valor”, no los dueños o los individuos finales con autoridad e inherencia en la toma de decisiones. Como custodios, ellos tienen la responsabilidad de implementar y mantener las estrategias y políticas de riesgos que han sido definidas por el dueño. Es por esto que el dueño debe comunicar claramente las políticas de riesgo, estándares, estrategias, expectativas y tolerancias. Este concepto de custodios aplica a todos los proveedores internos y externos de los procesos y recursos que soportan la cadena de valor. (…) La cadena de valor no

71 Ibíd. 72 LYNCH, Gary S. At Your Own Risk: How the Risk- Conscious Culture Meets the Challenge of Business Change. John Wiley & Sons, 2008. 244 p. Chapter 5: The Value Chain. Disponible en Internet con acceso previamente autorizado < http://www.books24x7.com/toc.asp?bookid=25130>

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termina una vez la venta se completó. La cadena de valor existente se extiende tanto como para completar el servicio y el proceso de mantenimiento, o en otras instancias, existe una cadena de valor separada. Cuáles son los componentes de una cadena de valor? Los recursos de la cadena de valor consisten en cinco componentes clave: Personas, aptitudes y conocimiento. Tecnología y procesamiento. Activos físicos (incluyendo materia prima) Relaciones Procesos

(…) el alcance de la cadena de valor incluye todos los recursos internos y externos que proporcionan la infraestructura. (…) La cadena de valor debe incluir a aquellos que: Proporcionan los ingredientes/materias primas (por ejemplo,

granjas/agricultura, pezca, minería, bosques/leña, energía/gasolina/gas) o servicios.

Crean los productos o servicios intermedios (proveedores). Trasladan los bienes (proveedores de logística y transporte público y

privado, como servicios postales, barcos, camiones, operadores de tren, de puertos, aerolíneas, etc.) o servicios.

Soportan todo el ciclo de vida de los productos y servicios mediante la entrega de infraestructura pública y privada (telecomunicaciones, electricidad, agua, salud y seguridad, aseguramiento legal, etc.) así como las infraestructuras internas de servicios compartidos como recursos humanos, logística, IT, finanzas, aspectos legales, calidad.

Amacenan y distribuyen bienes. Protegen y proporcionan salud y seguridad para los stakeholders de los

bienes a través de regulación, vigilancia y/o monitoreo del entorno social y económico.

Mercadean y venden los bienes y servicios. Prestan servicio sobre los bienes y servicios.

A continuación se plantean los procesos y flujos de información que la estructura organizacional debe soportar para desarrollar una estrategia de CRM. La cadena de valor. La representación de la cadena de valor73 permite plantear de manera esquemática el funcionamiento de la empresa, reflejando de manera clara cuáles son las actividades que hacen las veces de corazón y sentido del negocio. Un claro ejemplo de lo que podría ser una cadena de valor de una compañía que presta servicios de selección de personal puede ser:

73 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., 1987. p. 55.

62

Figura 23. Cadena de valor básica de una compañía de servicios de selección de personal.

Juliana Rengifo Cortés Los procesos principales son los encargados de llevar a cabo las operaciones críticas para proporcionar a los clientes el producto (en este caso el servicio) ofrecido. En otras palabras, son aquellos procesos para los cuales nació la empresa. Los procesos de apoyo son los que se encargan de proporcionar los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa en su día a día y los cuales, en un momento dado, se podrían desplazar dentro de la estructura de la organización e incluso, tercerizar. Entre más detallada sea la representación de los procesos en la cadena de valor, más claro, visible y, por lo tanto, más controlable será el planteamiento de las funciones que deben coexistir para lograr el correcto desarrollo de la organización. Al identificar los procesos principales y los de apoyo, se reconocen y hasta cierto punto es posible re-inventar las actividades de la empresa al tiempo que se facilita el diseño más apropiado de los flujos de información y por lo tanto se facilita también la ubicación, observación y administración de las variables a medir que participan en el cumplimiento de los objetivos establecidos. Sin embargo, la distancia que existe entre esta cadena de valor y un modelo enfocado en la competitividad que tenga en cuenta las consideraciones desarrolladas en los anteriores y próximos capítulos, es igual al recorrido que la organización debe experimentar para adoptar completamente el sistema CRM.

GERENCIA

CONTABILIDAD Y TESORERÍA

NÓMINA

SISTEMAS

COMPRAS Y SUMINISTROS

MERCADEO

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

PERSONAL

VENTAS

• Pruebas

• Entrevistas

• Informes

• Pre-venta

• Entrega del servicio

PR

INC

IPA

LE

SD

E A

PO

YO

. Monitoreo

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Principales flujos de información. Partiendo de la cadena de valor, y de acuerdo con lo expuesto anteriormente sobre la metodología para modelamiento de procesos, a continuación se identifican y describen esquemáticamente los principales flujos de información en el sistema CRM de la organización. Figura 24. Modelamiento de procesos de CRM

Juliana Rengifo Cortés A continuación se muestra una representación gráfica secuencial de los procesos para facilitar su lectura desde el punto de vista del análisis de la línea de procesos. Figura 25. Convenciones de los siguientes diagramas de procesos.

Juliana Rengifo Cortés.

64

Figura 26. Diagrama de proceso para Marketing y Ventas, a nivel táctico.


65

Figura 27. Diagrama de proceso para Outsourcing de Recursos Humanos, a nivel Táctico.

Juliana Rengifo Cortés. Esta representación básica de los procesos, inicialmente permite realizar una identificación aproximada de las áreas que deben intervenir en la ejecución de cada paso, lo cual se reflejará finalmente, en la estructura organizacional. Posteriormente se entra a definir y representar con mayor detalle la ejecución de cada actividad, según lo indicado en el capítulo de modelamiento de procesos, de tal manera que se facilite la definición de los métodos, personas y tecnología necesarios para apoyar dichas actividades.…………………………………………………………………………………………………………………...

66

Características principales de la estructura organizacional. La definición de una estructura organizacional debe reflejar equilibrio entre las necesidades del cliente y las necesidades de la empresa, lo cuál implica la necesidad de enmarcar el mantenimiento de la estructura dentro de los lineamientos (definidos por Ray McKenzie74) que a continuación se describen de manera resumida. Orientación notoria hacia el Cliente. Cualquier individuo que pueda observar la estructura organizativa debe percibir que los clientes son importantes para la empresa. Por ejemplo, si ingresa un nuevo colaborador a formar parte de la organización, al identificar la estructura organizativa que le rodea, éste debe notar que existe un número considerable de personas dedicadas a monitorear los niveles de satisfacción de los clientes en las diferentes áreas, o personal altamente calificado prestando servicio de excelente calidad en los distintos canales de atención a los clientes ya sean estos numerosos o no. Acercamiento al Cliente. Debe existir un equilibrio entre la centralización y la descentralización en el diseño organizativo. Canalizar las actividades orientadas al cliente de manera correcta y eficiente no es una práctica que deba interferir con el empoderamiento que cada unidad de trabajo maneje dentro de la entidad correspondiente.

Esta característica se puede manifestar por ejemplo, en la formación de una red con asociaciones del tipo padre – hijo (Un nodo padre debe tener al menos un nodo hijo. Un nodo padre puede tener muchos nodos hijos. Un nodo hijo solo puede tener un nodo padre, y solo puede existir si ya existe su nodo padre. Un nodo padre puede a su vez ser un nodo hijo()), de tal manera que se facilite la canalización y administración de la información.

74 McKENZIE, Ray. DMR CONSULTING’S CENTER FOR STRATEGIC LEADERSHIP. La empresa basada en las relaciones. Bilbao: Ediciones Deusto, 2002. p. 255-256. () Basado en el concepto de bases de datos jerárquicas. Disponible en Internet: < http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/Informatica/Tema9.html >

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Figura 28. Ejemplo de una red con asociaciones del tipo padre – hijo.

Juliana Rengifo Cortés. Oferta de Servicios adaptados. Los servicios adaptados trasladan el control del servicio al individuo (cliente), de tal manera que se proporciona una serie de opciones que convierten en único el servicio para una persona, sin que esto implique entregar el control de la comunicación. Esta característica refleja la realidad de que la empresa es capaz de generar la relación y proporcionar la solución que el cliente desea. Esta característica se puede desarrollar a partir de una clara definición de normas de atención al cliente, complementadas con unas instrucciones y limitantes comunes en los procedimientos de ventas por ejemplo, las cuales, a modo de guión, permiten al colaborador que tiene contacto con el cliente, tomar acciones para proporcionarle soluciones inmediatas sin necesidad de escalar la solicitud. Diseños organizativos. Ray McKenzie ( … Véase BIBLIOGRAFÍA … ) propone cuatro tipos de estilos organizativos definidos por las variaciones en la relación descubrimiento y diálogo. Estos modelos se basan en la identificación de los factores esenciales en el diseño organizativo y de los mecanismos para transformar las empresas de manera que estén más centradas en el cliente sin que esto dificulte el desempeño eficaz de las funciones a nivel interno y en relación con los proveedores. Cada clasificación combina el estilo organizativo de la empresa, el tipo de cliente y la relación entre el cliente y la empresa. A continuación se describen los estilos más representativos de empresas que utilizan la estrategia de CRM, los cuales facilitan la labor de precisar en qué parte de la organización se encuentra y cómo debe conformarse el área de contacto con los clientes. Así mismo, se puede precisar de qué manera deben conformarse las demás áreas de la organización

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para soportar e impulsar las actividades resultantes del intercambio con los clientes a través de dicha área de contacto.

Líderes de Productos. Los líderes de productos se organizan para entablar conversaciones con clientes, por lo general, centradas en la personalización de los productos. Por ejemplo, un líder de productos podría tener un grupo especializado de relación con clientes cuyo objetivo fuera facilitar la configuración de un nuevo producto con la participación de los consumidores y proveedores. Los líderes de productos tienen también grupos de investigación de mercado cuya tarea consiste en utilizar complejos métodos de seguimiento de las pautas de compra y la lealtad de los clientes. Líderes de Intercambios. Los líderes de intercambios se organizan para entablar conversaciones complejas y de gran alcance con los clientes especiales que permitan colaborar en la creación de valor. Un buen ejemplo es una organización de servicios profesionales en la cual los directivos de cuentas se organizan en territorios y mantienen la responsabilidad de las relaciones con los clientes a largo plazo en su territorio. 75

El estilo organizativo del tipo Líderes de Productos, centraliza su fortaleza de contacto con los clientes, es decir, su estructura de soporte puede encontrarse principalmente en el proceso de Investigación y Desarrollo. El estilo organizativo del tipo Líderes de Intercambios, centraliza su fortaleza de contacto con los clientes, es decir, su estructura de soporte puede encontrarse principalmente en el proceso de Ventas. Adoptar cualquiera de estos estilos, implica inicialmente tenerlo muy en cuenta a la hora de las definiciones estratégicas de la organización, las cuales se comunican a todos los niveles, áreas y miembros de la empresa. En cuanto a la estructura organizacional, cada estilo se debe reflejar en el fortalecimiento del área correspondiente en cuanto a la asignación de recursos humanos, económicos y físicos, la distribución de responsabilidades y la atención prioritaria de los demás procesos a sus indicaciones y solicitudes. También es importante la ampliación de los canales de comunicación entre esta unidad principal y los otros procesos principales.

75 Ibíd., p. 257-259.

69

Para visualizar de una manera más cercana la posible conformación de los principales grupos de empleados que tendrán contacto directo con el cliente, se plantea el siguiente esquema. Figura 29. Gráfica de diseños organizativos y sus características.

Investigación y Desarrollo

Comercial

50

60

70

80

90

100

% D

om

inio

de

Par

tici

pan

tes

Proceso Fuerte

DISEÑOS ORGANIZATIVOS

Mercado deClientes

Mercado deProveedores

Juliana Rengifo Cortés. Los Líderes de Productos surgen en un mercado en el cuál los dominantes son los clientes. Deben conformar los equipos de trabajo con un consultor o especialista en la configuración de cada producto/servicio, quien a su vez participe directamente en los procesos de Investigación y Desarrollo. Puede haber varios consultores por producto/servicio, para que cada uno de ellos atienda un número de clientes sin importar que consultores de diferentes productos/servicios atiendan a un mismo cliente. Los Líderes de Intercambios surgen en un mercado en el cuál los dominantes son los proveedores. Deben conformar los equipos de trabajo con un líder de ventas por sucursal, quien tenga a su cargo a varios ejecutivos de ventas. Cada uno de ellos tendrá asignado un grupo de clientes específico (un territorio de ventas) y podrá contar con el apoyo de personal técnico para el desarrollo de cada negocio. Cada cliente es atendido sólo por un ejecutivo de ventas. Organigrama. Plantear un organigrama permite definir la distribución de recursos humanos necesaria para alcanzar los objetivos estratégicos. Se trata de retomar las

70

definiciones de cadena de valor y de procesos para luego traducirlas en dependencias o áreas. El modelo esquemático que se utilice para representar dicha distribución, es un elemento que facilita la comunicación visual del funcionamiento de la empresa. Un organigrama correspondiente a lo que se conoce como estructura proyectizada76 permite identificar de manera agrupada, las áreas que intervienen en la puesta en marcha y el desarrollo de un producto o servicio vendido, como si se tratara de proporcionar una estructura que funciona exclusivamente orientada al suministro y cumplimiento del producto o servicio ofrecido. Figura 30. Ejemplo de un organigrama de estructura proyectizada para una empresa de servicios de outsourcing.

Juliana Rengifo Cortés. Una variación del organigrama de estructura proyectizada, sería un organigrama de estructura matricial, para el cuál, en vez de contar con una estructura para cada proyecto (servicio en prestación), se cuenta con una estructura para cada línea de producto (servicio). Como resultado de esta definición, la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa será la responsable de abastecer cada área de la estructura organizacional con el personal idóneo, considerando que el número de personas y sus perfiles estén de acuerdo con el 76 NEWELL, Michael. Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam. New York: Amacom, 2005. p. 7-9. El término traducido al español, se utiliza comunmente en el lenguaje de los miembros de organizaciones corporativas de servicios de IT.

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIAGENERAL

GERENCIAADMINISTRATIVA

Y FINANCIERA

GERENCIADE CALIDAD

GERENCIADE RECURSOS

HUMANOS

GERENCIADE TECNOLOGÍA

GERENCIACOMERCIAL

GERENCIADE

MERCADEO

GERENCIADE

OUTSOURCINGCLIENTE

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tamaño de la empresa y el estilo organizativo definido. También es muy importante que esta gerencia, junto con la de Gestión de la Calidad, se encargue de establecer los mecanismos para generación de la documentación necesaria, como son los manuales de funciones claramente definidas para cada cargo. Además de lo anterior, el área de Recursos Humanos deberá monitorear permanentemente el desempeño de cada individuo, para identificar posibles necesidades de capacitación, cambio o aumento del personal de acuerdo con el enfoque y los objetivos establecidos. 3.1.4 Definición de métricas. Tan importante como definir los procesos y la estructura organizacional orientados a soportar un sistema CRM, es definir los mecanismos para medir del funcionamiento de los elementos que conforman el sistema mismo. Los indicadores de control son una herramienta clave para llevar a cabo las evaluaciones y análisis de procesos que conducen a la exitosa toma de decisiones. A continuación se presentan los conceptos y mecanismos necesarios para realizar la definición de los indicadores de control de una estrategia de CRM. 3.1.4.1 Medición y control de objetivos estratégicos. Citando a André de Waal y Morel Fourman en Managing in the New Economy:

Las métricas financieras deben mostrar si la estrategia fue adoptada en el pasado, pero no muestran si será adoptada en el futuro. Administrar una organización mediante el monitoreo de métricas financieras únicamente, es como conducir un carro mediante la observación del reflejo del retrovisor. (…) Entonces qué podemos medir y monitorear para ver más allá del parabrisas, para anticipar los problemas antes de que ocurran? (…) Esos indicadores son expresados en forma de factores críticos de éxito CSFs (Critical Success Factors) e indicadores clave de desempeño KPIs (Key Performance Indicators). Un CSF provee una descripción cualitativa de un elemento de la estrategia en el cuál la organización tiene que sobresalir con el objeto de ser exitosa. Un KPI es la forma en la que un CSF es medido. El uso de CSFs y de KPIs permite la medición y el control de los objetivos estratégicos77.

Estos autores proponen cuatro perspectivas principales y secuenciales para realizar una definición eficiente de estos indicadores (CSFs y KPIs): La perspectiva de Innovación, que mide aspectos como la frecuencia con la cuál la

empresa introduce nuevos productos o servicios.

77 DE WAAL, Andre. FOURMAN, Morel. Managing in the New Economy: Renewing Organisations for a New Millennium. Londres: Gaiasoft International Limited, 2000. p. 83.

72

La perspectiva de Procesos, que mide la efectividad de los procesos mediante los

cuales la organización crea valor, mide cómo operan estos procesos. La perspectiva de Clientes, que mide el desempeño en términos de cómo el cliente

experimenta el valor creado por la organización. La perspectiva Financiera, que mide el comportamiento financiero de la organización

en cuanto a crecimiento, retorno de la inversión y las demás medidas tradicionales y particulares del desempeño de negocio.

Cada una de estas perspectivas se conecta con su anterior y siguiente. Las operaciones que se llevan a cabo dentro de una organización tienen un efecto financiero directo o indirecto. Éstas, hacen las veces de eslabones de las cadenas conocidas como procesos, los cuales a su vez se comunican formando parte de una cadena de valor que es la estructura de la empresa. Por ejemplo, un reflejo de que se efectúen innovaciones exitosas, es la obtención de resultados financieros favorables, siempre y cuando la organización haya definido el grado de éxito en función de los resultados financieros que se obtengan. Es debido a esta interacción que cobra importancia el tener en cuenta todo el conjunto de aspectos medibles de la organización que adopta una estrategia CRM. Una relación exitosa con los clientes es, a la vez, consecuencia y causa de distintos eventos que se llevan a cabo a través de toda la cadena de valor. Siendo ésta la principal perspectiva a considerar, a continuación se indican los principales atributos (propuestos por Henry Mintzberg78) que los clientes observan para determinar la calidad de un servicio. Que sean tangibles, que sea posible percibir físicamente el personal, los recursos y

materiales de comunicación. El cumplimiento, la habilidad de desarrollar el servicio prometido de manera precisa. La responsabilidad, la disposición para ayudar y proporcionar un servicio de manera

rápida. Seguridad, el conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar

confianza. La empatía, el carisma, la atención individualizada que la empresa proporciona. A continuación, se muestra cómo combinar estos conceptos, junto con las definiciones obtenidas en los capítulos anteriores para puntualizar la definición de los KPIs.

78 MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994, 458 páginas.

73

Esta definición es el resultado de una serie de análisis sencillos y a la vez, fundamentales, que parten de la recopilación de elementos sustanciales encontrados principalmente en el planteamiento de la Misión, Visión y la Propuesta de Valor. A partir de esta lectura, se da respuesta a las preguntas mencionadas en la primera parte de este documento, para posteriormente agrupar dichas respuestas en temas estratégicos y finalmente, partiendo de la lectura de estos grupos de enunciados, identificar y establecer metas concretas. 3.1.4.2 Factores críticos de éxito. A partir de la comparación entre los Objetivos Estratégicos definidos y los atributos y perspectivas mencionados anteriormente, es posible obtener una definición inicial de los CSFs. La secuencia del razonamiento que se lleva a cabo para obtener estas definiciones se puede resumir como se describe a continuación. Primer paso. Enunciar concretamente cuáles son las respuestas encontradas (elementos clave identificados) para las preguntas planteadas en el ejercicio de las definiciones estratégicas, es decir, al análisis realizado a través de los capítulos anteriores. Tabla 1. Elementos clave como respuestas al concepto estratégico de CRM

PREGUNTAS ELEMENTOS CLAVE

IDENTIFICADOS ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo distribuimos el control? ¿Qué clase de relación queremos? ¿Cómo fomentamos el intercambio?

Estrategia A. Estrategia B.

¿Quiénes son (y serán) nuestros clientes? ¿Qué quieren y qué esperan nuestros clientes? ¿Cuál es el valor potencial de nuestros clientes?

Estrategia C. Estrategia D.

¿Cómo organizamos nuestros recursos para facilitar el acceso de nuestros clientes al valor que les ofrecemos?

¿Cómo aumentamos nuestra capacidad de cambio para responder más rápidamente a las necesidades de nuestros clientes?

Estrategia E. Estrategia F.

Juliana Rengifo Cortés. Segundo paso. Clasificar las estrategias planteadas en temas de agrupación, o sea, en conceptos o elementos administrativos que representen los frentes hacia los cuales se orientan los esfuerzos de la organización. Tabla 2. Clasificar y agrupar objetivos estratégicos por temas

74

No. TEMAS DE AGRUPACIÓN ELEMENTOS CLAVE IDENTIFICADOS 1 Rentabilidad Estrategia A.

Estrategia E.2 Participación en el

mercado Estrategia B. Estrategia C.

3 Servicio al cliente Estrategia F. 4 Desarrollo tecnológico Estrategia D.


Tercer paso. Tomar los elementos clave identificados, es decir, las estrategias enunciadas y desglosarlas en los objetos más concretos que cumplan con las características correspondientes a los objetivos estratégicos. En otras palabras, extraer los objetivos estratégicos a partir de las estrategias definidas. Por ejemplo, para la estrategia A, se encuentra el objetivo estratégico 1. Para la estrategia E se encuentra el objetivo estratégico 2. Para la estrategia F, se encuentran los objetivos estratégicos 5, 6 y 7. Cuarto paso. En el formato para clasificar y agrupar objetivos estratégicos por temas (… Véase Tabla 2 …) reemplazar cada una de las estrategias planteadas por los correspondientes objetivos estratégicos obtenidos. Adicionar la relación de cada uno de los objetivos con la perspectiva correspondiente. Tabla 3. Objetivos estratégicos clasificados por temas y perspectivas

TEMA OBJETIVO ESTRATÉGICO PERSPECTIVARentabilidad Objetivo estratégico 1 Financiera

Objetivo estratégico 2 FinancieraParticipación en el mercado Objetivo estratégico 3 Financiera

Objetivo estratégico 4 ClientesServicio al cliente Objetivo estratégico 5 Clientes

Objetivo estratégico 6 ClientesObjetivo estratégico 7 Clientes

Desarrollo tecnológico Objetivo estratégico 8 Procesos

Juliana Rengifo Cortés. Esta comparación permitirá verificar si las perspectivas están siendo cubiertas –en distintas medidas- por los objetivos establecidos. Es muy probable que cada vez que se definan nuevos objetivos, cada una de estas perspectivas adquiera diferentes grados de importancia de acuerdo con las políticas estratégicas del negocio del momento. Lo importante de este dinamismo es que, con el transcurrir del tiempo, la organización persista en la búsqueda de un equilibrio en la cobertura de todas estas perspectivas. La estabilización de los aspectos de nivel operativo, facilita el proceso de visualización de los

75

resultados de la gestión a nivel estratégico y por lo tanto, la toma de decisiones oportuna y eficaz. Quinto paso. Aunque parezca redundante, es ejercicio necesario en este punto retomar un concepto general que identifique, ahora de manera individual, la idea esencial de cada objetivo. Tabla 4. Concepto de correspondencia a los objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATÉGICO RESUMEN/CONCEPTOObjetivo estratégico 1 Incremento de ventas

Objetivo estratégico 2Incremento de nivel de confianza percibido porclientes

Objetivo estratégico 3 Sostenimiento del nivel de calidadObjetivo estratégico 4 Difusión de información sobre la empresa.Objetivo estratégico 5 Producción de pilotos de servicios al año

Objetivo estratégico 6Disminución de tiempos de aprobaciones decontratación

Objetivo estratégico 7 Incremento en apertura de oficinas por país

Objetivo estratégico 8Disminución de número de reportes generadospor área

Juliana Rengifo Cortés Sexto paso. Calificar, de uno a diez, cada uno de los cinco atributos definidos para observación por parte de los clientes por cada concepto individual extraído anteriormente.

Tabla 5. Calificación de conceptos estratégicos por atributos de observación de clientes

76

RESUMEN/CONCEPTOTANGIBIL

IDADCUMPLIM

IENTORESPONSA

BILIDADSEGURID

ADEMPATÍA TOTAL

Incremento de ventas 2 10 10 8 8 38Incremento de nivel de confianza percibidopor clientes 10 10 10 10 10 50Sostenimiento del nivel de calidad 10 10 10 10 10 50

Difusión de información sobre la empresa 10 10 10 10 10 50

Producción de pilotos de servicios al año 4 8 10 6 8 36Disminución de tiempos de aprobacionesde contratación 8 10 8 8 6 40Incremento en apertura de oficinas porpaís 7 4 4 6 4 25Disminución de número de reportesgenerados por área 4 4 4 4 4 20

Juliana Rengifo Cortés Los conceptos cuya calificación total está igual o por encima de cuarenta, son los conceptos que se consideran como de importancia relevante y por lo tanto, conforman el grupo de KPIs. 3.2 CASO DE APLICACIÓN 3.2.1 EFICIENCIA como una empresa ejemplo para el caso de aplicación. A través del presente capítulo se tomará como ejemplo, una empresa llamada EFICIENCIA() que presta servicios de suministro de personal, la cuál ampliará su oferta de valor para convertirse en un proveedor de servicios outsourcing de recursos humanos. Las principales características de EFICIENCIA son: Se dedica a prestar servicios de suministro de personal, es decir, contratación

temporal de empleados que serán subcontratados por grandes compañías que constituyen el mercado objetivo.

EIFICIENCIA es de origen netamente colombiano. Surgió hace aproximadamente 15

años con el ánimo de canalizar tanto las necesidades de la industria por contratar personal especializado de manera temporal, como la creciente demanda de empleo de la región. Cuenta con aproximadamente 300 empleados propios, y contrata en su nómina más de 5.000 empleados al mes para asignarlos a sus clientes.

() Nombre de la empresa y datos ficticios. No se utiliza el nombre real de la compañía de referencia, por motivos de confidencialidad.

77

El mercado actual que atiende EFICIENCIA está conformado por grandes marcas de productos de consumo, cuyos fabricantes no tienen amplia experiencia en la contratación de personal de apoyo para mercadeo pero están necesitados cada día más de mecanismos para llegar de manera más directa y con mayor información a sus clientes.

EFICIENCIA se ha sostenido en el mercado como una buena opción debido a las

facilidades que proporciona a sus clientes para ubicar rápidamente en los almacenes y puntos de distribución de sus productos, un alto número de personas que cumplan con el perfil requerido, aliviándoles la carga administrativa que implican los procesos de selección, contratación, capacitación, cumplimiento de obligaciones prestacionales, etc.

3.2.2 Definición de misión, visión y propuesta de valor. Para el caso del ejemplo en desarrollo y, según los planteamientos realizados a través de los anteriores capítulos del presente documento, la declaración de la misión podría ser: Apoyar eficazmente (creencias, prioridades, ventaja competitiva) a las pequeñas y

medianas empresas colombianas y latinoamericanas (clientes) en su propósito de reducir el desgaste logístico y administrativo (principales servicios) para orientar sus esfuerzos a las actividades propias de su negocio.

Proporcionar de manera ágil y confiable (creencias, prioridades, ventaja competitiva),

soluciones de recursos humanos de alta calidad (principales servicios) a las necesidades particulares de nuestros clientes.

La Visión para EFICIENCIA, que está dedicada a la prestación de servicios de outsourcing de personal, podría ser: Para el año 2015 (horizonte de tiempo), ser la empresa líder en prestación de

servicios de outsourcing de recursos humanos en la región (logros) a empresas de más de 1000 empleados del sector industria y comercio. Cómo (acción): innovando permanentemente y proporcionando la más alta calidad en los servicios a partir de la adopción de prácticas de mejora continua en todos los procesos de la organización.

Una Propuesta de Valor para la compañía EFICIENCIA podría ser: Proporcionar una respuesta ágil (manera de hacer las cosas) de solución completa a

los requerimientos de los clientes. Proporcionar siempre personal certificado, actualización permanente y acuerdos de servicio (calidad y valor) que garanticen al cliente que no se verá afectado (ingredientes visibles) por ausencias de personal.

78

Para EFICIENCIA, el mecanismo pull (halar) será aplicable sobre los clientes a los cuales actualmente ya se les ha proporcionado algún servicio confirmando el mensaje de que todo aquello que necesiten EFICIENCIA está siempre dispuesto a proporcionárselo. El mecanismo push (empujar, presionar) será aplicable al mercado potencial, es decir, aquellos posibles clientes que aún desconocen la existencia de EFICIENCIA y de los servicios que ofrece la compañía. 3.2.3 Definición de objetivos estratégicos. A continuación se enumeran los cuestionamientos de principal interés, junto con los elementos identificados en las respuestas obtenidas para la empresa EFICIENCIA. Tabla 6. EFICIENCIA - Elementos clave como respuestas al concepto estratégico de CRM

PREGUNTAS ELEMENTOS CLAVE IDENTIFICADOS

PARA EL EJEMPLO ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo distribuimos el control? ¿Qué clase de relación queremos? ¿Cómo fomentamos el intercambio?

Obtener beneficios económicos crecientes a partir de las relaciones con los clientes.

Brindar apoyo a los clientes. Prestar servicios especializados de alta

calidad. Innovar permanentemente. Generar confianza en los clientes. Mantener un buen nivel de calidad en todos

los negocios, sin importar su tamaño o complejidad.

¿Quiénes son (y serán) nuestros clientes?

¿Qué quieren y qué esperan nuestros clientes?

¿Cuál es el valor potencial de nuestros clientes?

Mercado actual: Afianzar como clientes satisfechos a las empresas colombianas dispuestas a adquirir un servicio en vez de administrar directamente grupos de recursos humanos.

Mercado potencial: Orientar la oferta de servicios a empresas de países vecinos, de Latinoamérica, con la misma disposición mencionada de los clientes actuales.

Proporcionar una respuesta ágil y completa a los requerimientos de los clientes, proporcionando personal certificado, actualización permanente y acuerdos de servicio que garanticen al cliente que no se verá afectado por ausencias de personal.

¿Cómo organizamos nuestros recursos para facilitar el acceso de nuestros clientes al valor que les ofrecemos?

¿Cómo aumentamos nuestra capacidad de cambio para responder más rápidamente a las necesidades de nuestros clientes?

Ampliar permanentemente la cobertura geográfica.

Contar crecientemente con recursos humanos calificados.

Contar crecientemente con recursos técnicos e informáticos.

Aumentar la velocidad en la toma de decisiones para modificar procesos y/o servicios.

79

Juliana Rengifo Cortés. Para EFICIENCIA, los elementos enumerados en la tabla anterior, se pueden agrupar en los siguientes temas: Tabla 7. EFICIENCIA - Elementos clave asociados a temas estratégicos de agrupación No. TEMAS DE AGRUPACIÓN ELEMENTOS IDENTIFICADOS 1 Rentabilidad Obtener beneficios económicos crecientes a partir

de las relaciones con los clientes.

2 Participación en el mercado

Mercado actual: Afianzar como clientes satisfechos a las empresas colombianas dispuestas a adquirir un servicio en vez de administrar directamente grupos de recursos humanos.

Mercado potencial: Orientar la oferta de servicios a empresas de países vecinos, de Latinoamérica, con más de 1000 empleados, que estén dispuestas a adquirir un servicio en vez de administrar directamente grupos de recursos humanos.

3 Investigación y desarrollo Innovar permanentemente.


4 Portafolio de servicios Prestar servicios especializados de alta calidad.


5 Servicio al cliente Generar sensación de confianza en los clientes actuales.

Mantener un buen nivel de calidad en todos los negocios, sin importar su tamaño o complejidad.

Comunicar claramente a los clientes potenciales el mensaje de las bondades de adquirir los servicios de EFICIENCIA.

6 Estructura organizacional Ampliar permanentemente la cobertura geográfica.

Contar crecientemente con recursos humanos calificados.


80

7 Desarrollo tecnológico Contar crecientemente con recursos técnicos e informáticos.


Juliana Rengifo Cortés. A continuación se plantean ejemplos de formulación de objetivos estratégicos para cada uno de los temas identificados, de acuerdo con los elementos agrupados. 1. Rentabilidad:

Incrementar las ventas en un 7% con respecto al año anterior. Aumentar los márgenes de rentabilidad obtenidos por cada ciudad.

2. Participación en el mercado: Incrementar el número de negocios establecidos con los clientes actuales en al menos

2 al año. Obtener participación en mercados extranjeros, como mínimo, con dos nuevos

clientes en el mercado ecuatoriano y dos en el venezolano.

3. Investigación y desarrollo: Producir al menos 3 pilotos de nuevos servicios cada año.

4. Portafolio de servicios: Incluir acuerdos de servicios de rentabilidad previamente verificada en las

negociaciones.

5. Servicio al cliente: Incrementar el nivel de confianza de los clientes actuales hacia la organización.

81

Como mínimo, mantener el actual nivel de calidad en todos los servicios prestados. Ampliar la publicación de información de la oferta de servicios en medios de

comunicación de fácil acceso a cualquier interesado.

6. Estructura organizacional: Ejecutar planes de capacitación anuales para todo el personal que tiene contacto con

los clientes, orientados a incrementar su capacidad de respuesta oportuna y amable. Disminuir en un 10% el tiempo de las aprobaciones de contratación. Abrir nuevas oficinas en Quito y Caracas.

7. Desarrollo tecnológico: Disminuir el número de reportes que se construyen mensualmente en cada área para

análisis directivo, identificando las variables más importantes a revisar y consolidando la información.

3.2.4 Definición de la estructura organizacional. Una cadena de valor apropiada para EFICIENCIA como una empresa que se dedique no solamente a prestar el servicio de evaluación y pre-selección de personal, sino que esté orientada a generar valor en las relaciones con los clientes, podría ser:

82

Figura 31. Cadena de valor propuesta para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés Para EFICIENCIA, sería acertado adoptar el estilo de Líderes de Producto identificado dentro de los posibles diseños organizativos, pues su dedicación está altamente inclinada hacia el continuo desarrollo de productos y la creación de nuevos productos adaptados a las necesidades de los clientes. Una representación funcional del organigrama correspondiente a la empresa EFICIENCIA del ejemplo, podría ser el que se presenta a continuación.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Interno)

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA

MERCADEO DE SERVICIOS DE OUTSOURCING

VENTAS

• Programas, campañas y eventos de mercadeo.

• Investigación y desarrollo.

• Metodologías comerciales.

• Gestión comercial preventa.

• Gestión comercial postventa.

PR

INC

IPA

LE

SD

E A

PO

YO

ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, PAGOS Y APORTES PARAFISCALES (Clientes)

ADMINISTRACIÓN DE SOLICITUDES, QUEJAS Y RECLAMOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD

OUTSOURCING DE RECURSOS

HUMANOS

• Convocatorias, pruebas, entrevistas, informes.

• Evaluación, capacitación y desarrollo.

83

Figura 32. Organigrama propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés ()

() Con base en la definición dada de estructura matricial.

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

AUDITORÍA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

GERENCIA DEMERCADEO

GERENCIACOMERCIAL

GERENCIA DEOUTSOURCING

GERENCIA DETECNOLOGÍA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

Y FINANCIERA

GERENCIA DE RECURSOS

HUMANOS

Círculos deCalidad

Gestión de Informes

Gestión de Documentación

de Procesos

InvestigaciónDe Mercados

Programas de Marketing –

Clientes

Programas deMarketing –

Colaboradores

ConsultoríaComercial

Administraciónde Ventas

Administración de Convocatoriasy Reclutamiento

Administración de Contratos

y Nómina

Planes de Capacitación y

Desarrollo

Administraciónde Asesorías

Externas

Administraciónde Sistemas

de Información

Soporte TécnicoInterno

Soporte Técnico Externo

ContabilidadGeneral

Tesorería eInversiones

Facturacióny Recaudo

Administraciónde Egresos

Administraciónde Compras yProveedores

Desarrollo de nuevos Productos y Servicios

Gestión de Solicitudes, Quejas y ReclamosGestión de Solicitudes, Quejas y Reclamos

Administración de Convocatoriasy Reclutamiento

Administración de Contratos

y Nómina

Planes de Capacitación y

Desarrollo

Gestión dela Comunicación

84

Este organigrama de estructura que podría llamarse funcional, representa las áreas de trabajo como dependencias ordenadas de manera jerárquica, a las cuales los procesos recurren con diferentes frecuencias. Sin embargo, para esta empresa sería muy útil mantener como un segundo esquema de uso esporádico, el organigrama de tipo proyectizado, dado que un gran potencial de negocios se encuentra en aquellos procesos que los clientes no desean administrar directamente, lo cuál en un momento dado podría convertirse en una oportunidad para EFICIENCIA de suplir dicha necesidad, creando una pequeña estructura organizativa dedicada exclusivamente a cubrir el proceso de negocio que corresponda.

3.2.5 Definición de los procedimientos y métricas. 3.2.5.1 Principales flujos de información. Partiendo de la cadena de valor definida anteriormente, se podrían definir los procesos principales para el sistema de CRM de EFICIENCIA como una sucesión de tareas o actividades definidas dentro de las áreas de la organización y planteadas a manera de línea de producción. A partir del modelo de mapeo de procesos, se obtendría el siguiente esquema:

85

Figura 33. Modelamiento de procesos del CRM de EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés La representación gráfica secuencial de estas actividades se puede representar así: Figura 34. Convenciones de los siguientes diagramas de procesos.


86

Figura 35. Diagrama de proceso para Marketing y Ventas, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA


MARKETINGY VENTAS

OBJETIVOS,TIEMPOS,

ACTIVIDADES

Programacionde eventos para

clientes actuales

Finalizacion y cierre de eventos

Activacion de eventos

Distribucionde recursos

Seguimiento de eventos

ANALISIS YTOMA DE

DECISIONES

Recopilacion de informacion de resultados

Analisis de informacion del

mercadoProgramacion

de eventos para clientes

potenciales

Captura de Leads y

Oportunidades de ventas

Asignacion de Leads y

Oportunidades

Seguimiento de Leads y

Oportunidades

Cotizaciones y negociacion

Cierre de negocio?

Leads generados?

SI

Leads encontrados?

SI

NO

Activar contrato de servicios

OUTSOURCING DE RECURSOS

HUMANOS

SI

NO

NO

87

Figura 36. Diagrama de proceso para Investigación y Desarrollo de Pre-venta, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés Figura 37. Diagrama de proceso para Outsourcing de Recursos Humanos, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA


88

3.2.5.2 Factores críticos de éxito. A continuación se presenta una tabla de confrontación de los Objetivos Estratégicos definidos, clasificados por temas, para el ejemplo utilizado a través de el presente documento, con las perspectivas mencionadas anteriormente.

Tabla 8. EFICIENCIA - Comparación de temas administrativos, objetivos estratégicos y perspectivas

TEMA OBJETIVO ESTRATÉGICO PERSPECTIVARentabilidad Incrementar las ventas en un 7% con respecto al año anterior Financiera

Aumentar los márgenes de rentabilidad obtenidos por cada ciudad FinancieraParticipación en el mercado Incrementar el número de negocios establecidos con los clientes

actuales en al menos 2 al año. FinancieraObtener participación en mercados extranjeros, como mínimo, con dosnuevos clientes en el mercado ecuatoriano y dos en el venezolano.

ClientesInvestigación y desarrollo Producir al menos 3 pilotos de nuevos servicios cada año. InnovaciónPortafolio de servicios Incluir acuerdos de servicios de rentabilidad previamente verificada en

las negociaciones. ProcesosServicio al cliente Incrementar el nivel de confianza de los clientes actuales hacia la

organización. ClientesComo mínimo, mantener el actual nivel de calidad en todos los serviciosprestados. ClientesAmpliar la publicación de información de la oferta de servicios enmedios de comunicación de fácil acceso a cualquier interesado. Clientes

Estructura organizacional Ejecutar planes de capacitación anuales para todo el personal que tienecontacto con los clientes, orientados a incrementar su capacidad derespuesta oportuna y amable. ProcesosDisminuir en un 10% el tiempo de las aprobaciones de contratación.

ProcesosAbrir nuevas oficinas en Quito y Caracas. Procesos

Desarrollo tecnológico Disminuir el número de reportes que se construyen mensualmente encada área para análisis directivo, identificando las variables másimportantes a revisar y consolidando la información.

Procesos


Para el caso de EFICIENCIA, se observa que la perspectiva de Innovación es la menos fuerte y la de Procesos es la que mayor importancia cobró en el momento de realizar las definiciones. A continuación, frente a cada objetivo estratégico definido, se realiza una sencilla extracción del concepto principal general, que se plantea como un evento susceptible de ser medido en un período determinado el cuál además se realiza de modo tal que se identifique, desde un punto de vista genérico, el efecto esperado.

89

Tabla 9. EFICIENCIA - Concepto de correspondencia a los objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATÉGICO RESUMEN/CONCEPTO

Incrementar las ventas en un 7% con respecto al año anterior Incremento de ventasAumentar los márgenes de rentabilidad obtenidos por cada ciudad Incremento de rentabilidad por ciudadIncrementar el número de negocios establecidos con losclientes actuales en al menos 2 al año. Incremento de participación en el mercadoObtener participación en mercados extranjeros, como mínimo,con dos nuevos clientes en el mercado ecuatoriano y dos en el venezolano. Incremento de número de clientes por paísIncrementar el nivel de confianza de los clientes actualeshacia la organización.

Incremento de nivel de confianza percibido porclientes

Como mínimo, mantener el actual nivel de calidad en todoslos servicios prestados. Sostenimiento del nivel de calidadAmpliar la publicación de información de la oferta de serviciosen medios de comunicación de fácil acceso a cualquierinteresado. Difusión de información sobre la empresa.

Producir al menos 3 pilotos de nuevos servicios cada año. Producción de pilotos de servicios al añoIncluir acuerdos de servicios de rentabilidad previamenteverificada en las negociaciones.

Inclusión de acuerdos de servicio rentables enventas

Ejecutar planes de capacitación anuales para todo el personalque tiene contacto con los clientes, orientados a incrementarsu capacidad de respuesta oportuna y amable. Ejecución de planes de capacitación al personalDisminuir en un 10% el tiempo de las aprobaciones decontratación.

Disminución de tiempos de aprobaciones decontratación

Abrir nuevas oficinas en Quito y Caracas. Incremento en apertura de oficinas por paísDisminuir el número de reportes que se construyenmensualmente en cada área para análisis directivo,identificando las variables más importantes a revisar yconsolidando la información.

Disminución de número de reportes generadospor área

Juliana Rengifo Cortés Al sustraer la esencia conceptual de cada uno de los objetivos estratégicos y establecerlos como sucesos medibles, se están definiendo los Factores Críticos de Éxito. 3.2.5.3 Indicadores. Con el objeto de determinar cuáles son los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) para la empresa EFICIENCIA del ejemplo en desarrollo, y partiendo de los Factores Críticos de Éxito (CSFs) definidos, a continuación, se presenta una tabla en la cuál se califica en una escala de 0 a 10 (0 es el menor puntaje, 10 el mayor), el grado de impacto de cada uno de los conceptos sobre los atributos que observan los clientes. Esto permite centrar la atención particularmente sobre los aspectos más relevantes de la estrategia de CRM.

90

Tabla 10. EFICIENCIA - Calificación de conceptos estratégicos por atributos de observación de clientes

RESUMEN/CONCEPTOTANGIBIL

IDADCUMPLIM

IENTORESPONSA

BILIDADSEGURID

ADEMPATÍA TOTAL

Incremento de ventas 2 10 10 8 8 38Incremento de rentabilidad por ciudad 2 8 8 8 8 34

Incremento de participación en el mercado 7 8 7 8 8 38

Incremento de número de clientes por país 7 8 7 8 8 38Incremento de nivel de confianza percibidopor clientes 10 10 10 10 10 50Sostenimiento del nivel de calidad 10 10 10 10 10 50

Difusión de información sobre la empresa 10 10 10 10 10 50

Producción de pilotos de servicios al año 4 8 10 6 8 36Inclusión de acuerdos de servicio rentablesen ventas 8 8 10 10 4 40

Ejecución de planes de capacitación alpersonal 8 8 10 10 10 46

Disminución de tiempos de aprobacionesde contratación 8 10 8 8 6 40Incremento en apertura de oficinas porpaís 7 4 4 6 4 25Disminución de número de reportesgenerados por área 4 4 4 4 4 20

Juliana Rengifo Cortés A partir de los conceptos que inciden directamente en los procesos de CRM se revisa particularmente aquellos que han obtenido una calificación total mayor o igual a 40 (lo cual corresponde al 80% de la máxima calificación posible dado que se está trabajando sobre 5 criterios de interés). En una segunda iteración de este ejercicio (periodos anuales por ejemplo) se pueden efectuar los mismos pasos, tomando el rango de conceptos cuya calificación oscila entre 30 y 39 (entre 60% y 78%) y así sucesivamente hasta haber identificado la totalidad de los KPIs y reconociendo su grado de importancia dentro del sistema CRM, lo cuál facilitará posteriormente la lectura de los resultados. De esta manera entonces se inicia la identificación de los KPIs para el sistema CRM: Incremento del nivel de confianza percibido por clientes. Sostenimiento del nivel de calidad de los servicios prestados. Difusión de información sobre la empresa.

91

Inclusión de acuerdos de servicio rentables en las ventas realizadas. Ejecución de planes de capacitación al personal. Disminución de tiempos de aprobaciones de contratación. Cada uno de estos KPIs debe ser desagregado en elementos de nivel más bajo para identificar los eventos puntuales, o sea, las operaciones de negocio que señalan los puntos de control, sobre los cuáles se recopilan periódicamente los datos necesarios para llevar a cabo la medición. 3.2.5.4 Mediciones requeridas. A continuación se desglosa, cada uno de los KPIs obtenidos para evaluación del sistema de CRM de EFICIENCIA, en los elementos de operación que participan en la generación del concepto medible para cada período de revisión. Para todos los KPIs del ejemplo, se define que la revisión se efectúa cada trimestre. Este desglose resulta de llevar a cabo un razonamiento lógico en reversa, es decir, mediante dicho razonamiento se han de buscar los datos fuente que en realidad son afectaciones que las operaciones cotidianas de la organización causan sobre puntos críticos de los procesos. Dichos datos, al ser comparados, arrojarán un valor de referencia para efectuar la medición del concepto que se encuentra bajo observación. Como ejemplo ilustrativo, el concepto incremento implica claramente que se debe partir de un valor inicial para poder compararlo con un valor final para verificar un crecimiento dado en un período y con unidades determinados. Si se desea medir el incremento de la temperatura, es necesario definir variables como la ciudad o zona sobre la cuál se efectuarán mediciones, qué rango de tiempo será observado y en qué unidades se dará el resultado. Por ejemplo, se puede medir el incremento de la temperatura en el auditorio de la Universidad de la Sabana entre las 7 de la mañana y las 2 de la tarde de un día lunes determinado, en grados centígrados. Habría entonces que efectuar una medida inicial a las 7 de la mañana del día designado en el lugar indicado y posteriormente comparar el resultado de ésta con el de la medición efectuada bajo las mismas condiciones a las 2 de la tarde. Si se desea hacer una comparación porcentual, entonces sería necesario considerar la relación matemática calculable entre los dos valores obtenidos. Para EFICIENCIA se propone la siguiente definición de las mediciones básicas requeridas para evaluar los KPIs definidos.

92

Tabla 11. EFICIENCIA - Descomposición de KPIs en mediciones básicas

KPI Mediciones básicasNúmero de clientes encuestados.Número de encuestas realizadas.Número de respuestas obtenidas por cada posible calificación del concepto deconfianza .Porcentaje de respuestas obtenidas por cada posible calificación del concepto deconfianza .Promedio de calificaciones obtenidas del concepto de confianza .Porcentaje de variación entre el promedio de calificaciones actual y el anterior.Número de clientes encuestados.Número de encuestas realizadas.Número de respuestas obtenidas por cada posible calificación del concepto decalidad .Porcentaje de respuestas obtenidas por cada posible calificación del concepto decalidad .Promedio de calificaciones obtenidas del concepto de calidad .Porcentaje de variación entre el promedio de calificaciones actual y el anterior.Número de campañas publicitarias ejecutadas por medio de comunicación.Número de clientes potenciales encuestados.Número de encuestas realizadas.Número de respuestas obtenidas por cada posible respuesta de recepción deinformación.Porcentaje de respuestas obtenidas por cada posible respuesta de recepción deinformación.Promedio de calificaciones obtenidas del concepto de calidad .Porcentaje de variación entre el promedio de calificaciones actual y el anterior.Número de ventas realizadas.Número de acuerdos de servicio incluidos en las ventas realizadas.Número de acuerdos de servicio aprobados por el área financiera.Número de acuerdos de servicio aprobados por el área financiera, incluidos en lasventas realizadas.Porcentaje de ventas realizadas que incluyen acuerdos de servicio aprobados por elárea financiera.

Porcentaje de variación entre el número de ventas realizadas en el período actual queincluyen acuerdos de servicio aprobados por el área financiera y el anterior período.

Número de cursos de capacitación dictados.Número de personas que participaron en capacitaciones, por área.Porcentaje de personas que participaron en capacitaciones, por área.

Número de personas que presentaron todas las pruebas de la capacitación recibida.Número de personas que obtuvieron resultados satisfactorios en las pruebas de lascapacitaciones. Esto representa el número de personas capacitadas. Porcentaje de personas que obtuvieron resultados satisfactorios en las pruebas de lascapacitaciones. Porcentaje de variación entre el número de personas capacitadas en el período actualy el mismo número en el anterior período.

Promedio de tiempos de contratación, que es la sumatoria de tiempos desde laselección en base de datos hasta la firma del contrato de trabajo dividido entre elnúmero de personas contratadas.

Promedio de tiempos de aprobaciones de contratación, que es la sumatoria de tiempos desde la solicitud de aprobación de contratación hasta la emisión de la aprobación.Porcentaje de tiempos de aprobaciones de contratación con respecto a los tiempostotales de contratación. Porcentaje de variación entre el promedio actual de tiempos de aprobaciones decontratación y el promedio del período anterior.

· Inclusión de acuerdos de servicio rentables en las ventas realizadas:

· Ejecución de planes de capacitación al personal:

· Disminución de tiempos de aprobaciones de contratación:

· Incremento del nivel de confianza percibido por clientes:

· Sostenimiento del nivel de calidad de los servicios prestados:

· Difusión de información sobre la empresa:


93

A partir del anterior desglose, se facilita la identificación de la relación de cada medición requerida con los eventos puntuales de los procesos de la cadena de valor. Dicho de otra manera, el paso siguiente es efectuar un mapeo que permita ubicar los puntos dentro de la organización en los cuales se presentan los eventos que generan resultados susceptibles de ser contados como parte de las mediciones básicas definidas, siguiendo como lineamiento de dicha ubicación los procesos o flujos de información correspondientes. Dichos eventos puntuales se deben controlar capturando permanentemente la información arrojada por la ejecución de operaciones en el lugar o en el evento determinado. 3.2.5.5 Puntos de control. Para señalar los puntos de control requeridos, es necesario llegar al nivel de profundidad en la desagregación de los procesos de la cadena de valor, que permita visualizar la operación que alimenta la medición respectiva. Para el ejemplo en desarrollo, se presentan a continuación los procesos de nivel básico (y su proceso origen) y se identifican los puntos de control correspondientes. Las mediciones requeridas por los dos primeros KPIs del ejemplo en desarrollo: Incremento del nivel de confianza percibido por clientes y sostenimiento del nivel de calidad de los servicios prestados, son tomadas a partir de diferente documentación, obtenida de la realización de una misma actividad que es la Evaluación de Servicios Prestados (Actividades de Investigación y Desarrollo Pos-venta). Descendiendo hacia un nivel operativo en el proceso de Investigación y Desarrollo, particularmente, en las actividades de pos-venta:

94

Figura 38. Diagrama de proceso para Evaluación de Servicios Prestados, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés. Las tareas resaltadas con línea punteada: Ejecutar encuestas y recopilar y Clasificar resultados, son las indicadas para establecer puntos de control. Después de la realización de estas actividades, se deberá alimentar y actualizar, cada vez que se ejecute una de estas tareas, un repositorio de datos con los cálculos obtenidos para cada una de las mediciones correspondientes definidas (… Véase Tabla 7 …). Para el ejemplo, se han de registrar datos de identificación de los clientes encuestados, opciones de respuesta y número de respuestas obtenidas para cada opción. Posteriormente el usuario del sistema estará entonces en capacidad de obtener reportes que indiquen cantidades resultantes de efectuar sumatorias de datos por cada variable (como cliente o tipo de respuesta) según las mediciones básicas requeridas. También podrá suministrar dichos reportes al área o persona encargada de hacer las comparaciones de la información obtenida con respecto a los objetivos definidos. Las mediciones requeridas por el KPI:

Contrato activo?

MARKETING Y VENTAS

MARKETING Y VENTAS

OBJETIVOS,TIEMPOS,

ACTIVIDADES

Identificación deContratos de

Servicio

Contrato Recientemente

finalizado?

Verificar fechaÚltimas

Encuestas Realizadas

Han transcurrido

3 meseso más?

SeleccionarPersonas aencuestar

Distribuir encuestas

Ejecutarencuestas

Cerrar procesoDe encuestas

Recopilar y Clasificar resultados

ANALISIS YTOMA DE

DECISIONES

AlimentarBase deDatos

SI

SI

SINO

NO NO

95

Difusión de información sobre la empresa, son tomadas a partir del registro de la ejecución de campañas publicitarias, las cuales son actividades que pertenecen al proceso de Marketing y Ventas (nivel operativo), en la ejecución de actividades como eventos y campañas dirigidos a clientes resaltado a continuación: Figura 39. Diagrama de proceso para Eventos y Campañas, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés Las tareas resaltadas con línea punteada: Ejecutar encuestas y recopilar y Clasificar resultados, son aquellas sobre las cuales se ha de ejercer control de la misma forma en que se determinó para los dos KPIs anteriores. Descendiendo de la misma forma, en el proceso de Marketing y Ventas, se identifican las tareas indicadas para establecer puntos de control y recolección de datos para realizar las mediciones del KPI:

OBJETIVOS,TIEMPOS,

ACTIVIDADES

Programaciónde campañas publicitarias

Leadsgenerados?

DISEÑO YPLANEACION

DE CAMPAÑASDE MARKETING

Distribuciónde recursos

Lanzamientode campaña

Seguimientode campaña

Cierrede campaña

Recopilaciónde resultados

VENTASVENTASANALISIS YTOMA DE

DECISIONES

SINO

SeleccionarPersonas aencuestar

Distribuir encuestas

Ejecutarencuestas

Cerrar procesoDe encuestas


96

Inclusión de acuerdos de servicio rentables en las ventas realizadas. Figura 40. Diagrama de proceso para Inclusión de Acuerdos de Servicio, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés Adicionalmente, se deben tener en cuenta el número de ventas realizadas que no incluyan acuerdos de servicios, el cuál se obtiene primero, de la información histórica (ventas de servicios realizadas de manera inapropiada) y segundo, de las facturaciones realizadas a clientes por conceptos como adiciones ocasionales a los contratos realizados (comercialización de algún producto, horas extras de algún servicio, etc.). El KPI: Ejecución de planes de capacitación al personal, requiere de mediciones que se toman a partir de tareas ejecutadas en el proceso interno de Administración de Recursos Humanos. La representación del proceso, en el nivel requerido (operativo, de Capacitación y Desarrollo) resalta las tareas respectivas:

MARKETING Y VENTAS

MARKETING Y VENTAS

OBJETIVOS,TIEMPOS,

ACTIVIDADES

Actividades De Preventa

Verificar Viabilidadfinanciera

Es rentableLa oferta?

Presentar al cliente

Cerrar negocioY activarcontrato

ANALISIS YTOMA DE

DECISIONES


SIACTIVIADESDE PREVENTA

Elaborar esquemaDe servicio

ofrecido

El clienteacepta?

SI

NO

97

Figura 41. Diagrama de proceso para Capacitación y Desarrollo, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA


Verificar asistentes

PLANEACIÓNESTRATÉGICAPLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

PrepararMaterial de

capacitación

Resultadossatisfactorios?

Realizarcapacitación

Realizar Encuestas

de evaluación

ANALISIS YTOMA DE

DECISIONES


SI

PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Convocar al personal

MARKETINGY VENTAS

MARKETINGY VENTAS

ADMINISTRACIÓNDE RECURSOS

HUMANOS(Interno)

ADMINISTRACIÓNDE RECURSOS

HUMANOS(Interno)

OBJETIVOS,TIEMPOS,

ACTIVIDADES

Efectuar ajustes

de logística

IdentificarPersonal aconvocar

Resultadossatisfactorios?

ConsolidarResultadosDe pruebas

ANALISIS YTOMA DE

DECISIONES


NO

SI

NO

98

Para identificar los puntos de control para las mediciones del KPI: Disminución de tiempos de aprobaciones de contratación, simplemente se deben tener en cuenta los intervalos de actividades dentro del proceso de Servicios de Outsourcing (nivel Operativo), que van desde la Revisión de requerimientos de contrato, hasta la Contratación. La recopilación de datos se debe ejecutar cada vez que finalice un ciclo completo de contratación. Figura 42. Diagrama de proceso para Reclutamiento y Selección, a nivel operativo, propuesto para la empresa EFICIENCIA

Juliana Rengifo Cortés. Después de identificar los puntos de control para realizar las mediciones que alimentan cada KPI definido, se identifica el responsable de alimentar permanentemente los repositorios de datos de dicha información. Puede tratarse del mismo personal que ejecuta cada tarea identificada, el cuál, durante y/o después de la realización de cada actividad, alimenta un sistema de información integrado.

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3.3 RESULTADOS 3.3.1 Agrupación de requerimientos. Una manera sencilla y estructurada de agrupar los requerimientos operativos que la solución de software deberá cubrir, es generar una plantilla a modo de RFI (Request for Information) la cuál es documento fundamental para que los posibles proveedores indiquen si pueden o no cubrir cada aspecto. A continuación, una descripción didáctica y resumida (mas no académica) de lo que, hoy por hoy, se entiende por RFI en el lenguaje cotidiano de las negociaciones sobre TI.

Un RFI (Solicitud de Información) es un proceso estándar de negocios cuyo propósito es el de recopilar información escrita sobre las capacidades de diferentes proveedores. Normalmente, éste sigue un formato que puede ser usado para comparación de propuestas. Entonces, un RFI es usado principalmente para reunir información que ayude a tomar una decisión de qué pasos se van a seguir. Por tanto, los RFIs son, rara vez, la etapa final, pero en cambio son usados frecuentemente en combinación con: RFP (Solicitud de Propuesta), RFT (Solicitud de Oferta) y RFQ (Solicitud de Cotización). Además de recopilar información básica, un RFI es usado como una solicitud enviada a una base amplia de potenciales proveedores para el propósito de condicionar las mentes de éstos, el desarrollo de estrategias, la constitución de una base de datos y la preparación de un RFP, un RFT o un RFQ79.

La estructura del RFI permite agrupar de manera sencilla los conceptos KPIs, las mediciones, los procesos y procedimientos que hacen parte fundamental del sistema CRM. Dicha plantilla debe adjuntarse como pieza primordial dentro del documento completo de invitación a posibles proveedores para que concursen en el proceso de selección de la solución que soportará el sistema CRM según lo definido por la organización. De ahí en adelante, el proceso depende de la recopilación de respuestas e información proporcionada por los potenciales proveedores. Una fuente principal de información para la consignación de requerimientos en la plantilla del RFI correspondiente, es la consulta ya sea verbal o escrita, de los procesos que rodean la ejecución de cada procedimiento a controlar. El hecho de contar con la participación de aquellas personas que conocen más a fondo las situaciones reales en cada área de la organización, aumenta considerablemente la precisión y nutre la calidad de los conceptos que han de plantearse en un nivel que se podría llamar detallado – alto, para ser consignados en la mencionada plantilla.

79 Disponible en Internet: < http://en.wikipedia.org/wiki/Request_for_Information >

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Además de puntualizarse la sustracción de conceptos medibles por procedimiento, se reconocen los elementos homogéneos que deben ser característica transversal de la solución que se vaya a implantar. Por ejemplo, si se revisan los procesos de Investigación y Desarrollo junto con los de Marketing, se encuentran similitudes en la necesidad de contar con la funcionalidad de administración del ciclo de vida de campañas en las cuales sea posible medir resultados a través de encuestas. De esta manera, se facilita la labor de sintetizar el número de requerimientos a ser consignados en la plantilla. Una vez se ha finalizado el proceso de identificación de los procedimientos que arrojan los datos que servirán de base para administrar el sistema de CRM de la organización, se deberá proceder a consolidar de manera estructurada la información correspondiente a los KPIs definidos y los procesos y procedimientos que deberán ser soportados específicamente por la solución de software integrado. Al concluir esta fase de planeación del proyecto de CRM, la organización contará con elementos de juicio y definiciones concretas para aplicar a través de toda su estructura, así: Métodos: claramente enmarcados en las definiciones estratégicas realizadas, que

permitan estandarizar, controlar, mejorar paulatinamente y visualizar el funcionamiento de los flujos de actividades y de información que soportan la cadena de valor.

Personas: cuyos perfiles concuerden con los requerimientos actuales de la estructura

organizacional definida y cuya proyección laboral genere bases sólidas y sostenibles orientadas hacia el permanente incremento de calidad en el desempeño operativo.

Tecnología: cuál es la importancia que ha adquirido la intención de soportar el re-

diseño de la organización, contando con una plataforma de sistemas de información la cuál ha de respaldar todas las definiciones estratégicas y tácticas que hasta el momento se han puntualizado.

Para traducir estas definiciones en elementos concretos del diseño del sistema CRM, en un mapa real de los requerimientos de TI para soportar el sistema, la organización debe en este punto empezar a identificar una solución de tecnología de la información que realmente permita respaldar la estrategia de CRM. Dicha solución normalmente está conformada por una serie de productos y servicios que, al adquirirlos, naturalmente representarán unos costos tanto de inversión inicial como de sostenimiento en el tiempo. La organización deberá definir el procedimiento administrativo que se encargará de evaluar qué solución es la más adecuada, teniendo en cuenta los aspectos:

101

Estratégico. Obviamente ya los niveles directivos de la organización deben tener claro si desean o no llevar a cabo este proceso y con qué objetivos.

Económico. Como por ejemplo el presupuesto para adquisición del software y los

servicios de consultoría tanto para el proceso de implantación de la solución como para su mantenimiento en el futuro.

Cultural. Incluye el ambiente laboral, el nivel de preparación de los empleados para

afrontar un cambio de tal magnitud, las circunstancias del entorno social del momento. Disponibilidad de recursos. Si se cuenta o no con personal suficiente y capacitado con

disponibilidad para cubrir, tanto los procesos del día a día, como del proceso de implantación y mantenimiento de la solución; instalaciones apropiadas para llevar a cabo este proyecto, recursos físicos como instalaciones, equipos, redes, comunicaciones, útiles de oficina, etc.

La calificación de proveedores. Son los criterios que maneja la organización para

determinar si un proveedor de este tipo de productos y servicios es o no aceptable. Horizonte de tiempo. En este punto en particular se debe considerar especialmente

que el proveedor (o grupo de proveedores), permanecerá acompañando a la empresa como un soporte del desarrollo y mantenimiento de la solución a implantar, hasta que la organización sea capaz de sostener por sí misma el sistema de CRM.

Y finalmente, el aspecto de los requerimientos operativos, al cuál se encuentra orientada el presente documento y cuyo detalle se encuentra a continuación. 3.3.2 El caso de aplicación. Para EFICIENCIA por ejemplo, será muy importante conocer el conocimiento de los procesos con el que cuenta actualmente para cubrir los requerimientos de la administración de recursos humanos. Sin embargo, vale la pena consignar de manera ordenada dichos requerimientos incluyéndolos en la plantilla, ya que esto podrá servir en el futuro como base para comparar las ventajas de implantar la funcionalidad de las soluciones de CRM que cubran los mismos aspectos. Como parte del documento de invitación a dar respuesta al RFI, la compañía podrá incluir una carta introductoria, la presentación de la empresa, la estructuración de la misma, el diseño de CRM al menos, desde el punto de vista estratégico, los documentos legales pertinentes, los términos del proceso, etc. Entre las características con las cuales debe contar el RFI para facilitar el proceso de evaluación de posibles proveedores, está la de utilizar un lenguaje claro, que sea de fácil y rápido entendimiento para quien no conozca la organización ni la terminología que se utiliza al interior de la misma. Si se convierte en una labor compleja el ampliar términos para plantear conceptos claros y se desea mantener el uso de vocablos propios de la organización, conviene adjuntar un glosario en el que se describa en lenguaje claro y neutral el significado de dichos términos.

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Otra característica importante que facilitará la lectura de las numerosas plantillas diligenciadas que se habrá de recibir como resultado del proceso de selección, es la de adjuntar un documento con instrucciones para la consignación de información en el RFI, de tal manera que todos los posibles proveedores utilicen las mismas convenciones o tipo de respuestas. Por ejemplo, indicar si es suficiente marcar con una X la respuesta que se considere adecuada o si se debe digitar Si o No en cada casilla. También se debe aclarar qué tipo de documentación se permite adjuntar a la respuesta de la plantilla, en cuanto a tamaño o tipo de documento, pues es muy posible que por ejemplo, la celda Descripción / Comentarios no permita la extensión de caracteres suficientes para que el proveedor describa adecuadamente la funcionalidad con que se cubrirá determinado requerimiento. La estructura de respuestas del RFI puede estar constituida así: Nombre del requerimiento. Descripción. En la cuál se consigna la descripción o instrucción de cada uno de los

requerimientos. Importancia. Para el ejemplo, solo se han utilizado dos posibles valores: Alta o Media.

Esto sirve de criterio para calificar la calidad de cubrimiento de la solución que cada proveedor potencial ofrezca.

La solución lo cubre completamente. A partir de esta columna, es el potencial

proveedor el encargado de consignar información sobre la solución que ofrece. En este caso, se colocará un 1 para indicar que la solución que ofrece sí contiene la funcionalidad o la característica que soporta el requerimiento. Para esto sería necesario que se adicione información explicativa sobre cuál es la funcionalidad o característica que cubre el requerimiento.

La solución lo cubre parcialmente. En este caso se colocará un 1 para indicar que la

solución que ofrece el proveedor contiene una funcionalidad la cuál, al implementarse, puede adaptarse para cubrir de manera parcial el requerimiento. Para esto sería necesario que se adicione información explicativa sobre cuál es la funcionalidad o característica adaptable.

La solución no lo cubre pero se puede adicionar. En este caso se colocará un 1 para

indicar que la solución que ofrece el proveedor no contiene una funcionalidad que soporte el requerimiento, pero podría adicionarse un desarrollo o alguna modificación sobre la solución para llegar a soportarlo. Para esto sería necesario ingresar información complementaria de posibles costos e impacto de la modificación o adición.

La solución no lo cubre y no se puede adicionar. En este caso se colocará un 1 para

indicar que la solución que ofrece el proveedor no contiene una funcionalidad que soporte el requerimiento ni es posible modificar una característica existente o adicionar un desarrollo u otro elemento para soportarlo.

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Descripción / Comentarios. En esta casilla se ingresará la información correspondiente, según la casilla que se haya marcado con 1 frente a cada requerimiento.

La primera de las plantillas, en la cuál se hayan consignado los requerimientos identificados como principales y que envuelven desde nodos estratégicos, el sistema CRM concebido por la organización. La agrupación de dichos requerimientos se presentará de la siguiente manera: Generalidades. Son aspectos básicos de un software que posee características de

clase mundial. Esto es de importancia en cuanto a la calidad del software y el respaldo de los servicios que presta la casa matriz del mismo tanto para la implantación como para el mantenimiento de la solución.

Requerimientos técnicos. Estos se fundamentan en la situación tecnológica actual de

la organización. De acuerdo con el mapa tecnológico actual, es posible identificar las características que se desea conservar o mejorar a partir de la implantación de la nueva solución.

Estructura. Igualmente, estos requerimientos dependen del conocimiento que se tenga

dentro de la organización sobre las ventajas de contar con determinadas estructuras de software.

Indicadores. Estos requerimientos están representando a los objetivos estratégicos

definidos. Reportes. Están en función de los objetivos estratégicos. Proporcionan una visión de

si la solución cuenta o no con capacidad de cubrir dichos temas en el futuro, ya sea porque se determinen cambios en las definiciones estratégicas, ya sea porque aparecen nuevos aspectos que se desea controlar a nivel operativo o táctico. Se les ha dado importancia Media, porque estos reportes no son los que se han definido detalladamente y a nivel procedimiento dentro del diseño del sistema CRM.

Una segunda plantilla, recopila los requerimientos definidos hasta el nivel más profundo logrado dentro del diseño previo del sistema CRM. La agrupación de dichos requerimientos se presenta de la siguiente manera: Por procesos. Al identificar qué procedimientos incluyen dentro de sí las actividades

que son controladas bajo un KPI definido, se determina el flujo de información que debe ser cubierto para obtener las llamadas mediciones básicas.

Por reportes correspondientes a cada proceso. Corresponden específicamente a las

mediciones básicas cuyo registro y cuya lectura, deben ser posibles a partir de la implementación de la solución de CRM.

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En esta última plantilla, es posible reducir la carga de información si por ejemplo, hay requerimientos que corresponden a un proceso que ya fueron mencionados para otro proceso. En el ejemplo, los reportes requeridos para obtener la medición deseada de los niveles de confianza percibidos por los clientes, son muy similares a los reportes requeridos para medir los niveles de calidad y de difusión de la información. La variación está únicamente en el público al que se dirigen las actividades y las variables contenidas dentro de las encuestas. Para cubrir estos requerimientos la funcionalidad del sistema podría ser la misma configurada con diferentes parámetros. Por tanto, para el segundo y tercer aspecto, únicamente se mencionan aquellos reportes y requerimientos que no se hayan mencionado anteriormente. Igualmente, en el proceso de planes de capacitación, las evaluaciones a realizar son muy similares a las del proceso de reclutamiento de personal. En este caso también, la diferencia radica en el público objetivo y en el contenido de los documentos. Finalmente, se procede a iniciar el proceso de evaluación y adquisición de la solución de tecnología de la información que dará soporte al sistema CRM de la organización, cuya implementación arrastrará consigo los cambios necesarios para establecer dicho sistema como ambiente vital de toda la cadena de valor. 3.3.3 La solución CRM de EFICIENCIA. La representación gráfica de los participantes del sistema CRM en el caso de aplicación, pone de presente el tipo de intercambios de información que identifican a la empresa y que, en conclusión, la redefinen.

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Figura 43. Solución CRM de EFICIENCIA.


Interacción entre personas y métodos:

A nivel estratégico. Esta interacción se manifiesta en la puesta en marcha de estrategias de fidelización de clientes y de ampliación del mercado objetivo. Las directrices estratégicas canalizan el desempeño del negocio sumergiéndolo en un ambiente de continua mejora y crecimiento, orientándolo hacia la generación de satisfacción a los clientes.

A nivel táctico. Esta comunicación se hace concreta en la definición de procesos estandarizados, la resultante asignación de tareas específicas a usuarios del sistema de información y el impulso a generar prácticas de empoderamiento que permitan a los empleados adueñarse de su área de labor y observar su propio funcionamiento para ejecutar análisis con regularidad.

A nivel operativo. El intercambio de información en este nivel se ejecutará de manera

eficiente, con transmisión de mensajes claros tanto hacia compañeros de trabajo como hacia clientes, proveedores, intermediarios y stakeholders. La práctica permanente de tareas claramente definidas, genera mayor confianza en quienes las ejecutan para realizar su labor de manera más eficiente, identificando aspectos por corregir y fortalezas que deben afianzarse.

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Interacción entre personas y tecnología:

A nivel estratégico. Se han llevado a cabo definiciones estratégicas plasmadas en

objetivos medibles. Las métricas definidas deben ser alimentadas por el sistema de información de CRM de manera continua. Periódicamente los directivos de la empresa analizan los valores obtenidos para los datos clave identificados; se ejecuta así la revisión del cumplimiento de las políticas establecidas y se realiza una toma de decisiones basada en pruebas concretas.

A nivel táctico. Los encargados de controlar procesos y resultados cuentan con una

visión del comportamiento de la empresa tan general o tan detallada, como lo requieran. La correcta definición de procesos y su representación en el sistema de información permiten al usuario de este nivel, identificar desde un alto nivel, el proceso que se desea revisar y avanzar en dirección descendiente hacia los datos unitarios que se están procesando en un tiempo determinado y a través de transacciones específicas.

A nivel operativo. Los usuarios del sistema son aquellos que están encargados tanto de alimentarlo diariamente con datos transaccionales como de obtener información consignada previamente en el sistema ya sea por áreas dependientes o por miembros del área interesada. Los empleados se apoyan en el conocimiento rápido y veraz de los sucesos representados por datos en el sistema, de tal modo que la tecnología de la información se convierte en plataforma de la actividad diaria orientada hacia el mejoramiento continuo, según las directrices establecidas.

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4. CONCLUSIONES

La permanente interacción personas, tecnología y métodos, conforma la célula básica e indivisible que transmite vitalidad a una estrategia organizacional (… Véase Figura 1 …). Las interacciones e intercambios de información que se dan entre estos tres elementos, se resumen concretamente así:

Personas – Métodos. Esta interacción se visualiza en la ejecución de las actividades que representan el funcionamiento mismo de la organización. A nivel estratégico. La capitalización de estrategias mediante el conocimiento de

éstas, afianzado paulatinamente como consecuencia de la evaluación y revisión periódica por parte de los ejecutivos y directivos de la organización así como la realización de tareas permanentes de comunicación con los socios de la organización, los stakeholders y los aliados estratégicos de negocio.

A nivel táctico. La definición de mecanismos y asignación de responsabilidades a los empleados de la organización, la puesta en marcha de acuerdos logrados con miembros externos de la organización como son los proveedores, los clientes e intermediarios.

A nivel operativo. La ejecución de tareas que conforman el día a día de la organización, la permanente comunicación entre empleados, entre subalternos y directivos, entre empleados y clientes, entre empleados y representantes de proveedores e intermediarios.

Métodos – Tecnología. Esta interacción no se da por sí misma, sino que involucra siempre sujetos encargados de ejecutar actividades para representar los métodos definidos y adoptados a nivel táctico sobre los sistemas de información, así como observarlos, evaluarlos y en fin, administrarlos y aprovecharlos. Actúan entonces las personas de todos los niveles de la organización como traductores de las estrategias y definiciones que viajan a través de toda la cadena de valor, para consignarlas y plasmarlas en el sistema de información.

Personas – Tecnología. Esta interacción se concreta en el ingreso y extracción de

datos del sistema de información y el mejoramiento continuo de su uso. A nivel estratégico. La realización de definiciones estratégicas, la periódica

revisión de conceptos cuya medición se realiza a través del sistema de

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información, lo cual redunda en la práctica de análisis periódicos para la toma de decisiones y por tanto, de la orientación de la organización.

A nivel táctico. El control de los procesos que son soportados por el sistema de información, su periódica revisión, su constante cambio para adopción de mejoras y aumento de la facilidad de su administración, generando opciones de crecimiento y desarrollo del perfil de los miembros de la organización.

A nivel operativo. La permanente consulta e ingreso de información en el sistema, el apoyo en cifras reales para la ejecución de tareas sucesivas y repetitivas cuyo aprendizaje y mejoramiento se facilita, la observación de datos para la generación de un flujo de actividades eficiente y basado en elementos visibles, concretos, medibles.

Para que la concepción de una estrategia de CRM se traduzca en un proyecto viable, debe partir de un entendimiento claro de la empresa, el cuál se manifieste visiblemente en las definiciones estratégicas que determinarán la arquitectura básica de la organización como institución. La definición de objetivos estratégicos hace que las definiciones fundamentales de una empresa, tomen forma en el tiempo y se conviertan en elementos o conceptos administrables y comunicables a todos los niveles de la organización. En la medida en que la empresa que está gestando una estrategia como la de CRM tenga conocimiento de los procesos que tienen vida dentro de sí, se facilita la labor de identificar los procedimientos críticos y por lo tanto, de ubicar los puntos de control fundamentales para ejercer la administración orientada hacia la consecución de los objetivos trazados. La comunicación que se desarrolle a través de todos los niveles jerárquicos y empresariales, es un pilar de la construcción de una estrategia de CRM y más aún, de su puesta en marcha. Si el conocimiento no fluye adecuadamente entre los miembros de una organización, se presentan fisuras en el levantamiento de información que determina la situación actual de la misma y, por tanto, no se pueden presentar soluciones claras que permitan asegurar la solidez necesaria para implantar un nuevo sistema de operaciones y sostenerlo en el tiempo reduciendo los riesgos de fracaso. El éxito de un proyecto de diseño e implementación de una solución de tecnología de CRM (así como de cualquier proyecto) en una organización, depende principalmente de la real voluntad y la clara conciencia de la necesidad de llevarlo a cabo. Es fundamental con un equipo de trabajo o un área que permanentemente se responsabilice de documentar los ejercicios realizados al llevar a cabo el diagnóstico presentado, de tal manera que se conserve objetividad y se garantice la conservación y reutilización del conocimiento. En caso contrario, el apoyo que pueda prestar un documento teórico como este, corre el alto riesgo de generar costos por reprocesamiento y por pérdida de la información a la hora de realizar definiciones y tomar decisiones concluyentes.

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5. RECOMENDACIONES

El planteamiento de una nueva propuesta de orientación y preparación para la implementación de una estrategia de CRM apoyada en una solución de tecnología de la información deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: La representación esquemática de los elementos y actores que participan en la

implementación de una estrategia de CRM (… Véase Figura 1 y figura final …), facilita la definición e identificación de las relaciones tanto internas como externas que soportan la estrategia dentro y fuera de la organización y por tanto, conducen al análisis completo de los factores más importantes entre los cuales cursa la variabilidad y el ámbito de las definiciones teóricas. Esto se traduce en una representación concreta y homogénea de los pasos a seguir, ya que se canaliza la información de análisis para la preparación de la estrategia, conservándola bajo una orientación clara, consistente y objetiva. La conducción de dicho análisis se realiza entonces, de manera lineal y equilibrada, es decir, sin permitir que se pierda de vista todo el conjunto de actores del análisis, utlilizando los mismos frentes de estudio en todas y cada una de las etapas del mismo.

Es fundamental mantener un claro y estricto lineamiento el cuál impida que se desborde el análisis hacia temas tan amplios como otras estrategias relacionadas (por ejemplo, gestión del capital humano) o como elementos complementarios (por ejemplo, la conformación de documentos de RFI o RFP, … Véase numeral 2.3.7.1 …). Para mantener el norte del planteamiento, es necesario tener claro el objetivo principal del mismo, que girará en torno a las necesidades reales y actuales de las empresas colombianas, en función del comportamiento deseable de los actores y elementos fundamentales de la organización. .

Las teorías que giran en torno al tema CRM, presentan conceptos los cuales en

muchos casos resultan ambiguos para un enfoque como el propuesto para el presente diagnóstico. En la mayoría de los casos se encuentra demasiada amplitud en la definición de los elementos básicos que componen una estrategia organizacional. Cobra entonces importancia la orientación de la revisión bibliográfica e investigación previa, hacia documentación elaborada por autores reconocidos en ambientes empresariales latinoamericanos, así como el planteamiento específico que limita y resume los frentes y elementos de análisis y representación de la hipótesis.

Como consecuencia de lo enunciado en el punto anterior, también conviene

determinar bajo qué criterio se clasifican o tipifican los elementos pertenecientes a una compañía, que harán parte fundamental de su estrategia de CRM. Por ejemplo, si no se parte de una clara definición de un concepto fundamental como es el de los clientes

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y tipos de clientes, las directrices que se generen como resultado de análisis posteriores, contendrán un factor de error dado que parten de un origen común dado por dichas definiciones y que en sí mismas contienen como núcleo tales conceptos fundamentales.

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