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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCIÓN

" ANÁLISIS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA (PyME) DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN, CON BASE EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO"

X E S I S

Q U E S U S T E N T A

KARINA GALLARDO OCAMPO

R A R A O B T E N E R EL. T I T U L O D E :

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE E M P R E S A S , C O N ESPECIALIDAD EN EMPRESAS C O N S T R U C T O R A S .

ASESOR: C.P LUIS JAVIER TORRES TAPIA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA S.E.P. CONFORME AL ACUERDO NO. 00952060, DE FECHA 13 DE JULIO DE 1995

MEXICO, D.F. OCTUBRE DE 2004

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"

ÍNDICE

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.- METODOLOGÍA PE LA INVESTIGACIÓN 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 2 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2

2.- PEUMITACIÓN DE OBIEIIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL 3

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 3

3.- FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS 3.1 HIPÓTESIS 4 3.2 DETERMINACIÓN DE VARIABLES 4

3.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE 3.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE

4.- DISEÑO DE LA PRUEBA 4.1 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 5 4.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO 5

CAPITULO 11 MARCO TEÓRICO 6

5.-ANTECEDENTES 5.1 ADMINISTRACIÓN 7 5.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 8

CAPITULO III DESARROLLO DEL PROYECTO 30 6.1 ESTOUCTURA DE UNA PYME DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN. . . . 31

Karina Gallardo Ocampo

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo''

CAPITULO IV ANÁLISIS 85 7.1 ANÁLISIS DE UNA PyME DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN. 86

CAPITULO V PROPUESTA 8.1 SUGERENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN 94

CAPITULO V 9.1 CONCLUSIONES. 103

BIBLIOGRAFÍA. 105



A G R A D E C I M I E N T O S

A MI TÍA Y PRIMOS Por creer en mí, por su respaldo y estima incondicional.

JAVIER TORRES TAPIA Y VICTOR SANTÍN Por hacer esto posible.

A MIS AMIGOS Por ser mis mejores aliados y cómplices, por su confianza y sinceridad, ser

incondicionales y por brindarme su amistad invaluable.

A MIS PROFESORES Por compartir sus conocimientos y tiempo, por su ayuda y dedicación.



^mmmmBsassssBSSsmmmmssssssmsssmmmass^

D E D I C A T O R I A S

PATRICIA OCAMPO Una mujer excepcional que me alienta siempre a ser mejor; por su esfuerzo, apoyo y

dedicación; por ser padre y madre, y brindarme el regalo de la vida; con amor.

CARMEN GUZMÁN Quien a sembrado en mi con su ejemplo la decisión y el coraje sufiente para lograr mis

metas y defender siempre mis convicciones, por todos sus cuidados y experiencias compartidas; con respeto y cariño.

PATRICIA GALLARDO Por demostrarme que todo es posible y superar expectativas, por su confianza y afecto;

con cariño.

FERNANDO GALLARDO Por compartir tantos momentos y anécdotas, ser siempre " el hombre" y demostrar

fortaleza; con cariño.

ANDREA GALLARDO Por compartir conmigo sus sueños, tristezas, alegrías y logros; por su gran apego y

confianza; con cariño.

GAEL GABRIEL Recién y excepcional fuente de amor y ternura en la familia . . .



r« i i c I B L l O T E C A

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

Karina Gallardo Ocampo 02

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME)del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo a la situación actual en la que se encuentra la Industria de la

Construcción, y la competítividad que están enfrentando las empresas del

Sector Construcción en México, se propone analizar a una Pequeña Empresa

(PyME) de la Industria de la Construcción, con la finalidad de aportar

sugerencias y/o alternativas que permitan mejorar su funcionamiento

administrativo.

Esto nos lleva a identificar oportunidades y áreas de mejora que sean

susceptibles a un cambio y con ello adquirir un mayor rendimiento, así

como la maximización de la eficiencia y la rapidez para el logro de los

objetivo(s) que persiguen.

Es por esto, que se requiere el proceso administrativo, como herramienta

esencial para el funcionamiento de cualquier empresa, que influye e

interviene en todo momento en la vida de la misma.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el funcionamiento administrativo de una Pequeña y

Mediana Empresa (PyME) del Sector Construcción en la actualidad?

Karina Gallardo Ocampo tffi ;


OBJETIVO GENERAL

Analizar, con base en el proceso administrativo, el desarrollo del trabajo y

funcionamiento dentro de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector

Construcción, así como proponer recomendaciones y alternativas para

mejorar su funcionamiento administrativo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Establecer generalidades de las Pequeñas Empresas (PyMES) dentro del

Sector Construcción y su funcionamiento administrativo.

2.- Mención de las partes que integran el proceso administrativo y análisis

de sus elementos, con el fin de mejorar y ampliar el panorama de

comprensión del presente trabajo.

3.- Señalar las actividades y /o procesos susceptibles de análisis, así como

delimitar las herramientas que serán utilizadas para dicho procedimiento.

4.- Proponer alternativas, sugerencias y/o recomendaciones.

Karina Gallardo Ocampo QJS

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en el Proceso Admirústrativo"

HIPÓTESIS

La aplicación del proceso administrativo en el desarrollo de las actividades

de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, influye en su

funcionamiento administrativo para el logro de una mejor operación,

obteniéndose metas y objetivos que se establezcan.

VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE Aplicación del Proceso

Administrativo de una PyME Del Sector Construcción.

VARIABLE DEPENDIENTE Funcionalidad, Grado de Eficiencia.

Karina Gallardo Ocampo rwH


INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Para la realización del presente trabajo se llevó a cabo una investigación

documental, la cuál consiste en asistir a diversas bibliotecas y centros de

información, se utilizaron libros de referencia y de consulta, así como

revistas y demás materiales que soporten la investigación. Además de la

búsqueda de información vía Internet.

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

El presente trabajo se refiere al análisis de una PyME (Pequeña y Mediana

Empresa) del Sector Construcción, y éste será el universo.



CAPITULO 11 ANTECEDENTES

Karina Gallardo Ocampo H?9 Í - 6 -


ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento

en que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre

de acto administrativo. A las empresas se les define como unidades

productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar en base a diferentes

criterios.

DEFINICIÓN:

Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos

humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos

mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.

Pero la definición que será utilizada para el desarrollo del presente proyecto

es: "La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de

los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a

través de un proceso administrativo". *

* José Antonio Fernández Arena.



PROCESO ADMINISTRATIVO

ANTECEDNTES Y GENERALIDADES

El Proceso Administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su

intensidad de acuerdo con la etapa y sobre todo en función de los elementos

disponibles; de tal suerte se encuentran vestigios en Egipto, China, Grecia,

Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades

indígenas de América; aun cuando, en casi todas las civilizaciones citadas se

confunde con el gobierno y la rehgión, debido a la trascendencia de ambas

y a la relativa importancia de los negocios comerciales e industriales.

Todo proceso administrativo forma una unidad inseparable en el que cada

parte, cada caso, cada etapa tienen que estar unidos con los demás, los

cuáles se dan simultáneamente. Por tanto, seccionar el Proceso

Administrativo es imposible e irreal.

En todo momento de la vida de una empresa se da complementándose,

influyéndose mutuamente e integrándose en los diversos aspectos de la

administración.

Así, al hacer planes al mismo tiempo se esta controlando, dirigiendo,

organizando, etc.

Karina Gallardo Ocampo rg75


No obstante, desde un punto de vista conceptual metodológico con el fin de

estudiar, comprender y aplicar mejoras a la administración, es conveniente

separar aquellos momentos o elementos que en una circunstancia dada

puedan predominar.

Los autores que destacan en esta escuela pretenden delinear principios y

considerandos generales que otorguen categoría científica a la

administración, proporcionándole universalidad.

La mayoría de los autores que se citan a continuación (tabla siguiente),

abarcan en sus teorías el aspecto integral de la administración.

Karina Gallardo Ocampo on

• ' .4 k 1i3 B i o L i O T E C A


AUTOR

Henri Fayol

LyndaU

Urwick

William

Newman

R.C. Davis

KOONTZY

O'DONNELL

John F.Mee

George

RTerry

Louis A.Allen

Dalton Mc.

Farland

A. Reyes

Ponce

Isaac

Guzman V.

J.Antonio

Fernández

Arena

AÑO

1886

1943

1951

1951

1955

1956

1956

1958

1958

1960

1961

1967

FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación

Previsión

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Previsión

Planeación

Planeación

Planeación

Organización

Organización

Organización

Obtención

de

Recursos

Organización

Organización Integración

Organización

Organización

Organización

Organización

Organización

Organización

Integración

Integración

Comando

Coordinación

Comando

Coordinación

Dirección

Dirección

Motivación

Ejecución

Motivación

Coordinación

Dirección

Dirección y

Ejecución

Implementación

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

* Fernández Arena José Antonio, El Proceso Administrativo, Diana, México 1978. Pp.74.

Karina Gallardo Ocampo ÍJVI

* Análisis de una Pequeña Empresa (PyME)del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"

Para la realización de esta investigación, tomaremos el modelo del Proceso

Administrativo propuesto por Koontz y O'Donnell; el cual será seccionado y

analizado conforme se lleve a cabo el desarrollo del presente trabajo.

Proceso Administrativo

KOONTZ Y O'DONNELL

Fases del Proceso

r • Planeación

• Organización

• Integración

• Dirección

• Control

Karina Gallardo Ocampo rwW 11-


PLANEACIÓN

Elementos del concepto:

* Objetivo.

El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción.

Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción

y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Elección.

La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la

decisión más adecuada.

* Futuro.

La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Karina Gallardo Ocampo tCS 2


IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente

constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar

estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de

utilización racional de los recursos.

• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

futuro, más no los elimina.

• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantías de éxito.

• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir

y un afán de lograr y mejorar las cosas.

• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Karina Gallardo Ocampo ÍJÜ


• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las

oportunidades.

• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las

bases a través de las cuales operará la empresa.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.



PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Los principios de la administración son verdades fundamentales de

aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la

acción administrativa. Siendo los siguientes:

* Factibilidad:

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes

demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La

planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que

actúan en el medio ambiente.

* Objetividad y cuantificación:

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos

precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o

cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos

objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,

cálculos probabilísticos, etc. La planeación será más confiable en tanto

pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y

especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

Karina Gallardo Ocampo ui3-i5-


* Flexibilidad:

Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que

permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos

cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

* Unidad:

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan

general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal

manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto

al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

* Del cambio de estrategias:

Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario

rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los

propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción

(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y

presupuestos.

Karina Gallardo Ocampo ÜE-i-


ORGANIZACIÓN

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de

eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional

de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere

hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas

utilizar para lograrlos (como hacerlo).


*Estructura.

La organización implica el establecimiento del marco fundamental en

el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y

correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr

los objetivos.

^Sistematización:

Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse

racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

*Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades:

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a

fin de promover la especialización.

Karina Gallardo Ocampo r f f l


* Jerarquía:

La organización como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

* Simplificación de funciones:

Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los

métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización;

• Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes

(expansión, contracción, nuevos productos, etc.).

• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr

los objetivos del grupo social.

. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los

costos e incrementando la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las

funciones y responsabilidades.

Karina Gallardo Ocampo tS-18-


PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

* Del objetivo:

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización

deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la

existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente

los objetivos.

* Especialización:

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la

ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de

acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

* Jerarquía:

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y

la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

* Paridad de autoridad y responsabilidad:

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el

grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Karina Gallardo Ocampo ÍJM

¿H L I £) T E C A ña Empresa (FyME) del Sector "Análisis de una Pequeña

Construcción^ con base en el Proceso Administrativo

* Unidad de mando:

Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe

asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más

que a un sólo jefe.

* Difusión:

La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe

publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros

de la empresa que tengan relación con el mismo.

* Amplitud o tramo de control:

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse

a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones

eficientemente.

* Coordinación:

Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).

* Continuidad:

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere

mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Karina Gallardo Ocampo rlEifil 20-


INTEGRACIÓN

DEFINICIÓN

• Integrar: Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que

la organización y la planeación señalan como necesarios para el

adecuado funcionamiento de una organización social. (1)

• Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la

estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva

selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la

estructura. (2)

• Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y

humanos. (3)

• Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para

los puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales,

económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y

como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de

controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección

del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto

motivación para el logro de metas cada vez más altas. (4)

(1) Agustín Reyes Ponce, (2) Koontz y O'Donnell, (3) Munch Galindo, (4) Fernández Arenas.

Karina Gallardo Oeampo


PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer

las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.

Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la

organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los

altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la

función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles

medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de

los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su

trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las

obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el

elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él

dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento,

su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Karina Gallardo Ocampo r í K


DIRECCIÓN

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando

o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores

consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido

a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones

administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse

administradores. Se da en forma endógena y exógena.

Dirección Endógena


1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.

2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4. Supervisión.

5. Alcanzar las metas de la organización.

Karina Gallardo Ocampo QuS


Dirección Exógena

Actualmente los resultados en las empresas se dan hacia fuera de la misma,

esto es, en las relaciones de poder entre cliente y los proveedores, negociar

con ellos es fundamental - los clientes en la recuperación de la cartera en

tiempo, a bajo costo financiero; en los proveedores la calidad de los insumes

y los plazos de pago por la adquisición de los mismos.

Importancia de la Dirección:

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

Planeación y la Organización.

b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en

los miembros de la estructura organizacional.

c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados

y consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación

de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de

control.

e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

Karina Gallardo Ocampo rwfi -24-


CONTROL

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo

que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los

contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.


1. Relación con lo planeado.

El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se

establecen en la planeación.

2. Medición.

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones.

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que

se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas.

El objeto del control es prever y corregir los errores.


"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en d Proceso Administrativo"

IMPORTANCIA DEL CONTROL:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la

planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

Karina Gallardo Ocampo S E -26-


PRINCIPIOS DEL CONTROL:

* Equilibrio:

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado

de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad

conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

* De los objetivos:

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a

través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es

imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de

patrón para la evaluación de lo establecido.

* De la oportunidad:

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible

tomar medidas correctivas con anticipación.

* De las desviaciones:

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los

planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible

Karina Gallardo Ocampo tffl :


conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas

necesarias para evitarlas en el futuro.

* De excepción:

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales

o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este

principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

* De la función controlada:

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la

función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es

básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no

debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Karina Gallardo Ocampo 1 1 ¿«i .


CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL:

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional:

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y

tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad:

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo

lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad:

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar

para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser

útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica:

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las

actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas

áreas de valor estratégico.

Karina Gallardo Ocampo rwW


I I c ñ l B L ¡ G T E C

CAPITULO III DESARROLLO DEL PROYECTO

Karina Gallardo Ocampo r b R 30-

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en d Proceso Administrativo"

ESTRUCTURA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA (PYME) DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

En este capítulo definiremos los elementos más representativos de la Pequeña

Empresa que vamos a analizar.

DIRECCIÓN GENERAL

1. Definición del Negocio

Actividad, a que nos dedicamos.(fortalezas, crecimiento).

Al ser tan limitados los recursos de la pequeña empresa, es vital una

dirección efectiva que emplee estos recursos allí donde se necesitan.

Sólo el director-propietario puede establecer la objetividad primordial, los

valores y la identidad de la empresa. Sólo él puede fijar las prioridades y

metas, además de decidir la forma de distribuir los fondos de la Empresa

para producir el mayor impacto posible.

La dirección de las pequeñas empresas es el arte de lo esencial. Es

aprovechar al máximo lo mínimo.*

2. Misión

Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las

organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La

misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la

organización desea convertirse.

* Paul Resnik, Como Dirigir una Pequeña Empresa, Me Graw Hill, Espafla 1992. Pp.5.

Karina Gallardo Ocampo GNU


Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde a la

pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?; para la visión: ¿cual debería ser

nuestro negocio?, que también se incluye a continuación. Aunque estas

parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más

difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.

El hecho de contar con una declaración de la misión beneficia a la

organización, por lo menos de cinco maneras:

• La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.

• De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.

• La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.

• La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del chente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito extemo y no en el interno.

• La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.

Karina Gallardo Ocampo rwt* .32-


Calidad enfocada al cliente (ejemplo):

Productos y Clientes: El Huevo y La Gallina.*

Idealmente - y así es consta en los libros de texto - el fundador de una empresa ha

evaluado y estudiado el mercado general, identificado ese hueco especial por cubrir se

ha retirado para diseñar en su pizarra un producto que encaje en ese hueco. Casi

nunca ocurre de ese modo en la práctica. Es más bien un fenómeno de " huevo y

gallina ", el feliz casamiento de dos componentes esenciales: el producto y los

clientes potenciales.

No obstante, aunque el director-propietario probablemente comience por unos

conceptos generales del producto, la percepción comercial ha de empezar por el

cliente. "¿Quiénes son los clientes potenciales?, ¿Cuáles son los valores,

necesidades, preocupaciones y problemas particulares que deben dar forma al

producto en el mercado actual?".

Se dice que uno no reforma a los clientes, sino que bs satisface. Los productos y las

necesidades de los clientes no llevan vidas separadas. Existe un vínculo que debe ser

creado y respetado totalmente si la pequeña empresa ha de prosperar.

* Paul Resnik, Como Dirigir una Pequefta Empresa, Me Graw Hill,Espafla 1992. Pp.35.

Karina Gallardo Ocampo |j^Q .


3. Visión

Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio

con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la

consecución de objetivos. Las personas que poseen esta habilidad se

caracterizan porque:

• Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan a él.

• Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

• Establecen actividades encaminadas, cuantificables y específicas

para el logro de las metas.

4. Valores (Corporativos)

Ponerse en el lugar del Cliente.

Los Valores corresponden a los principios de conducta que deberán tener

las Empresas.

Lo cual implica poseer, al menos:

• Ética. Es la interiorización de normas y principios que hacen

responsable al individuo de su propio bienestar y,

consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento

basado en conductas morales socialmente aceptadas, para

comportarse consecuentemente con éstas.

Karina Gallardo Ocampo {2-34-


• Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido

del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes

situaciones de la vida.

• Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar

los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran

propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos

de las Empresas.

• Adhesión a normas y políticas. Es la disposición para entender,

acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales

y sociales.

• Orientación al servicio. Es la disposición para realizar el trabajo

con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los

clientes extemos e internos.

Desarrollo de valores hacia el interior de la empresa:

La sociedad ha sido caracterizada como una "sociedad organizacional" y su

población como "hombres de organización".

El hombre vive en un mundo compuesto y rodeado de organizaciones, éstas

representan los sistemas de valores conflictivos y casuales dentro de la sociedad.

Las organizaciones son un factor que contribuye en alto grado al cambio y al

conflicto.*

• J. Amonio Cairama.Admmislración: Un Enfoque lntegml,Lmmsa,Mé"co 1986.

Karina Gallardo Ocampo {3-35-


5. Objetivos (Estratégicos)

a. Adentro y Afuera: Cliente, Empresa y Competencia.

El Servicio (Ejemplo):

Hay un área en la que las pequeñas empresas están inherentemente ubicadas para

sobresalir y diferenciar sus productos sin importarles quién sea el competidor:

pueden presentarles a sus clientes un servicio realmente excelente.

1.- Prestándole atención a los clientes: El servido significa un contacto

personalizado con el cliente. Un buen servicio, no importa de qué tipo de negocio se

trate, significa prestar atención, escuchar al cliente, para a continuación responder a

sus necesidades y preocupaciones, no a las suyas propias.

2.- La responsabilidad de un buen servicio empieza por el director propietario: Las

cualidades y actitudes de la pequeña empresa son la sombra alargada de su director-

propietario. Las actitudes de esta persona respecto del cliente y hasta qué punto esas

actitudes son traspasadas a la totalidad del personal, son los determinantes de la

calidad del servicio.

3.- Orgullo, Respeto y Miedo a la Competencia: Cuando el servicio es deficiente,

existen tres razones. La primera es gigantesca falta de orgullo por lo que la empresa

Karina Gallardo Ocampo (3-3*-


vende, y no importa en qué otras áreas sobresalga. La segunda es falta de respeto

hacia el cliente. Y la tercera, existe una flagrante inestabilidad hada la amenaza

comercial de un competidor superior.

Un servicio de calidad, el pasaporte de la pequeña empresa hacia la distinción en su

mercado, es algo tan sencillo y, sin embargo, es evidente que no se consigue

fácilmente.*

6. Filosofía de la Empresa

Conjunto de valores de la empresa encaminados a lograr el objetivo,

desarrollando su actividad acorde con las necesidades y expectativas de

clientes y empleados.

* Paul Resnik, Como Dirigir una Pequeña Empresa, Me Graw Hül, España 1992.

Karina Gallardo Ocampo -37-igffl


7. Estructura Organizacional

Estructura: Mandos, obligaciones.

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o

una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en

cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las

actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer la estructura organizacional que se utiliza en la

empresa, saber porqué y como funciona, que ventajas y desventajas posee,

que interés persigue y si se acomoda a las necesidades de las organización.

Entendemos por estructuras organizacionales: como los diferentes patrones

de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas

propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que:

"cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se

acomode a sus prioridades y necesidades" (es decir, la estructura deberá acoplarse y

responder a la planearían), además "Debe reflejar la situación de la organización -

por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su

entorno es complejo y dinámico, etc." *

•Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos, Capitulo 5,V.p. 274

Karina Gallardo Ocampo ijjj


8. Estilo de la Dirección

Uno de los activos más importantes de las empresas lo constituyen las

personas y en especial quienes las dirigen. En su desempeño, la dirección se

puede ejercer de diversas maneras, pero cada una de ellas es apropiada para

diferentes casos, de tal manera que el empresario habrá de escoger aquel

modo de dirigir que mejor le funcione, pues se trata de alcanzar los objetivos

por medio de las personas que colaboran en la empresa.

El papel del dirigente consiste en tres actividades simultáneas que deben

captar los colaboradores: el liderazgo, la comunicación y la motivación.

El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los demás de buscar

alcanzar con interés personal los propósitos definidos para el conjunto. Se

trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las demás personas

a cumplir sus indicaciones.

Existen cuatro tipos de líderes: los indiferentes, los autoritarios, los

paternalistas y los democráticos.

El líder indiferente no orienta y deja que sus subordinados enfrenten como

puedan las distintas circunstancias, con ello evitan el ejercicio del poder y

dejan la determinación de las metas en manos del grupo de trabajo. Se

caracteriza además por su ausencia frente a los demás, de modo tal que su

participación es casi nula. Este tipo de dirección se puede dar en

Karina Gallardo Ocampo P9I


comunidades académicas, o de tipo similar, en donde el grado de

especialización de los integrantes es muy elevado y tienen claras sus

responsabilidades, por lo cual no se requiere de una constante orientación.

£/ líder autoritario toma las decisiones solo y centraliza el poder. Define las

actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una sensación de

explotación por parte de los empleados y trabajadores, lo cual ocasiona

desagrado y un ambiente difícil. No obstante, es indicado para el manejo de

empleados con poca competencia cuya función es obedecer órdenes de las

cuales se puede tener un buen control. Así mismo, esta situación le permite

la toma de decisiones rápida, pues depende de una sola persona.

El líder paternalista tiene una conducta de protección hacia los subordinados,

dando prioridad en la mayoría de las ocasiones a cuestiones personales

(problemas), esta actitud de un jefe se presta para el abuso de confianza,

falta de eficacia en los resultados de actividades del trabajo, faltas

constantes, etc.; como resultado de la misma actitud adoptada por el líder.

El líder democrático se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello

toma en consideración la opinión de los empleados y entre todos llegan a un

acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor conocimiento de las circunstancias

que privan dentro de la empresa, pueden contribuir todos con aportaciones

e ideas y permite una mayor cohesión del grupo.

Karina Gallardo Ocampo i£S-40-


Tiene como aspecto inconveniente la lentitud en la toma de decisiones,

ocasionada por la dificultad para integrar la diversidad de opiniones.

Por su parte, la comunicación desempeña un papel importante en las

empresas, pues es el medio por el cual fluyen las ideas, los datos, las

informaciones y las órdenes.

Implica tres instancias, a saber un transmisor (quien manda un mensaje) un

medio (el conducto por el cual se transmite) y un receptor (quien recibe la

información).

Dentro de una empresa, el flujo de la comunicación es muy importante,

pues es indispensable que las indicaciones y las órdenes sean precisas. Esto

es, que el emisor sepa con nitidez qué es lo que pide u ordena.

Un aspecto importante dentro de la empresa es el relativo a la motivación,

que según Maslow se obtiene a través de la satisfacción de las cinco

necesidades principales del individuo.

9. Manual Organizacional

Un manual de organización complementa con más detalle la información

que bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen la

estructura de la empresa; señalan los puestos y las interrelaciones que

existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad



y responsabilidad, los canales de comunicación, y coordinación y las

actividades de los órganos de la empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece información completa sobre

los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender

mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros

elementos del mismo puesto con los demás de la empresa.

Tipos de manuales de organización:

1. Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda

la empresa.

2. Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad

administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organización varía en forma amplia; sin

embargo, hay dos herramientas de análisis organizacional que se incluyen

en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas.

La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y

obligación, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y

autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las

posiciones clave. Además los manuales de organización suelen incluir la

enunciación del o los objetivos de la empresa.

Karina Gallardo Ocampo UuCjjj .42-


RECURSOS HUMANOS

10. Capacitación y Desarrollo

En la actualidad la capacitación y desarrollo del recurso humano, es la

respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar

con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones

se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura

actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo

que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos

debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y

profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la

empresa.

Abraham Harold Maslow es un psicólogo judío americano. Propone la

conocida "Pirámide de las necesidades de Maslow".

Según Maslow, las necesidades del ser humano están jerarquizadas y

escalonadas de forma tal que cuando quedan cubiertas las necesidades de

un orden es cuando se empiezan a sentir las necesidades del orden

superior.

El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas, hambre y

sed. Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades empieza a

Karina Gallardo Ocampo rffS.


preocuparse por la seguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas en el

futuro y por la seguridad frente a cualquier daflo. Una vez que el individuo

se siente físicamente seguro, empieza a buscar la aceptación social; quiere

identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere que este

grupo lo acepte como miembro. Cuando el individuo está integrado en

grupos sociales empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito,

alabanza de los demás. Finalmente, los individuos que tienen cubiertos

todos estos escalones, llegan a la culminación y desean sentir que están

dando de sí todo lo que pueden, desean crear.

Maslow llegó a diversas conclusiones acerca de la naturaleza humana, que

incluían estas ideas básicas:

1) Los seres humanos tienden innatamente hacia niveles superiores de

salud, creatividad y autosatisfacción;

2) la neurosis se puede considerar como un bloqueo de la tendencia hacia la

autorrealización;

3) la evolución de la sociedad sinérgica es un proceso natural y esencial.

Esta es una sociedad donde 'todos' los individuos pueden alcanzar un alto

nivel de auto desarrollo, sin limitar la Ubertad del otro; y

4) la eficacia del trabajo y el crecimiento personal no son incompatibles. De

hecho, la autorrealización conduce a niveles mayores de eficiencia.

Karina Gallardo Ocampo SB-


t tei^i iaiSisrt j í awtoféiifz aclpn

Necesidades tie autoestima Autovatta, éxito, prestigio

Necesidades de aceptación social

Afecto, amcíi, pertenencia y amiitad

Necesidades de seguridad Seyunri.fju, prnteccinn roritra eí ;"¡ann

Necesidades fisiológicas

Beneficios de la Capacitación:

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones

en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el

personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Crea mejor imagen.

• Mejora la relación jefes-subordinados.

• Se promueve la comunicación a toda la organización.

• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Karina Gallardo Ocampo il Q 45-

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción^ con base en el Proceso Administrativo"

• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

• Permite el logro de metas individuales.

• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

11. Programas de Evaluación Técnica para el recurso humano.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente

evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas

formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de

informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño

del individuo en el cargo y en su potencial de desarrollo. Toda evaluación es

un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el

estatus de algún objeto o persona. La evaluación de los individuos que

desempeñan papeles dentro de una organización pueden hacerse mediante

Karina GaUardo Ocampo i^Q.


enfoques distintos que reciben diferentes denominaciones, tales como:

"evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los

empleados", "evaluación de la eficiencia funcional", "informe de progreso",

etc. Algunos de esos conceptos son invariables. En resumen, la evaluación

del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las

organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual

se pueden encontrar problemas de supervisión de personal, de integración

del empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no

aprovechamiento de empleados con un potencial más elevado que aquel

que es exigido para el cargo; de motivación, etc. De con los tipos de

problemas identificados. La Evaluación del Desempeño colabora en la

determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades

de la empresa.

12. Integración Económica del recurso humano.

Cuando los tres factores de producción: los recursos naturales, el dinero

acumulado y el trabajo son combinados adecuadamente por una intehgente

administración, se crea más capital, o riqueza. La riqueza así creada, se

divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los

proveedores de la materia prima o equipos, a los propietarios de las

Karina Gallardo Ocampo CM


máquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en forma de intereses, que

corresponde a quienes prestaron el dinero a la organización; y la última en

forma de dividendos o partes beneficiarías, a aquellos que proporcionaron el

capital de participación o de riesgo. Sin embargo, en cierta proporción en las

organizaciones, la mayor parte de la riqueza generada pasa a los empleados

en forma de salarios.

Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es

el que se relaciona con la política de salarios. El nivel de salarios en relación

a la producción es el elemento esencial, tanto en la competencia de la

organización en el mercado de trabajo, como en las relaciones de la

organización con sus propios empleados. De hecho, el desarrollo de una

organización se basa en la calidad y en la dedicación de su personal. Una

buena política de relaciones con los empleados, es uno de los mejores

métodos para aumentar la productividad, ya que es natural que un

empleado se esfuerce más cuando recibe de la organización los incentivos y

la motivación adecuada.

POLÍTICA SALARIAL: Conceptuación y Límites.

Política Salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la

orientación y la filosofía de la organización, y estudian los asuntos que se

relacionan con la remuneración de sus empleados. Así, todas las normas

presentes y futuras, como las decisiones sobre cada caso deberán orientarse

por esos principios y directrices. La política salarial no es estática, por el

Karina Gallardo Ocampo • ™ «


contrario, dinámica y evoluciona perfeccionándose con su aplicación frente

a situaciones que se modifican con rapidez.

Las ventajas que la definición de una política salarial trae a la organización

son las siguientes:

1. Define el pensamiento de la organización sobre el asunto, ajusfándolo

adecuadamente a su filosofía global;

2. Expone los principios que representan el espíritu que comanda las

normas concretas de administración salarial;

3. Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre

remuneración;

4. Hace posible la aplicación de fajas y clases salariales a los casos

concretos y facilita el tratamiento del asunto.

13. Organigrama

Un organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y

líneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos

criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se

representa la estructura de un organismo social.

Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con:

Karina Gallardo Ocampo Í W 7 5


rr—*—I C 1. Contenido: * . O L l Ü l C- *-»

• Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que

integran el organismo social.

• Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los

órganos, las funciones principales que éstos realizan.

• De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes

puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y

requeridos.

2. Ámbito de Aplicación:

• Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y

sus interrelaciones.

• Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la

organización de una unidad o área de la empresa.

3. Presentación:

• Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes

niveles desde el más alto hasta el más más bajo.

• Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien

que de arriba hacia abajo.

Karina Gallardo Ocampo íiPPS


• Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando

combinaciones verticales y horizontales.

• De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número

de unidades en espacios reducidos.

• Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con lineas

horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos

concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

14. Flujo de Contratación

El activo más valioso de cualquier empresa está constituido por su propio

personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las

actividades de todo negocio deben ser realizadas por sus empleados. El

propietario de un negocio necesita estar consciente de este asunto. Las

medianas y grandes empresas, gracias a sus amplios recursos financieros,

utilizan especialistas que desarrollan las funciones de administración del

personal de la empresa. No obstante, el pequeño empresario tiene a su

disposición recursos financieros limitados. Por lo tanto, casi nunca se

emplea un especialista en administración de personal. En lugar de esto, el

empresario maneja todas las actividades del personal o las delega a un

empleado quien las realiza además de sus tareas normales.

A pesar de que la administración de personal no es una actividad de tiempo

completo dentro de una pequeña empresa, no deja de tener gran

Karina Gallardo Ocampo ihW

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME)deI Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"

importancia. De hecho el pequeño empresario deberá dedicar gran parte de

su energía para que la administración de personal se realice con efectividad.

El propósito de la administración de personal consiste en contratar y colocar

a la gente en los puestos para los que se encuentran en verdad calificados.

Las actividades que conforman el proceso de administración de personal

inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto.

15. Obtención de Recursos Técnicos

Cambios coyunturales y estructurales que se hacen para que la empresa

opere en sus diferentes divisiones.

16. Clima Organizacional

Los seres humanos están continuamente sometidos en el ajuste a una

variedad de situaciones, en el sentido de satisfacer sus necesidades y

mantener un equilibrio emocional, lo cual puede definirse como un estado

de ajuste.

El ajuste no se refiere solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y

de seguridad, si no también a la satisfacción de las necesidades de

pertenecer a un grupo social de estima y de auto-realización. Es la

frustración de esas necesidades lo que causa muchos problemas de ajuste.

Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende mucho de

otras personas, particularmente de aquellas que están en posiciones de

Karina Gallardo Ocampo t f f l 52


autoridad, se hace muy importante para la administración comprender la

naturaleza del ajuste y del desajuste.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado

de motivación de sus participantes.

El concepto de clima organizacional comprende un cuadro más amplio y

flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. "El clima

organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

1. Es percibida o experimentada por los miembros de la organización;

2. Influye en su comportamiento"

El término de clima organizacional se refiere específicamente a las

propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos

aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivación.

Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis

dimensiones:

1. Estructura de la organización: El sentimiento de los trabajadores

sobre las restricción en su situación de trabajo, como reglas

excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.

Karina Gallardo Ocampo tffl 5


2. Responsabilidad: El sentimiento de ser su propio jefe y de no haber

dependencia ni doble confrontación de sus decisiones;

3. Riesgos: El sentido de arriesgar y de enfrentar desafíos en el cargo

y en la situación de trabajo.

4. Recompensas: El sentimiento de ser recompensado por un trabajo

bien hecho; es la substitución de la crítica y de los castigos por la

recompensa;

5. Calor y Apoyo: El sentimiento de buena camaradería general y de

la ayuda mutua que prevalece en la organización;

6. Conflicto: El sentimiento de que la administración no tema

diferentes opiniones o conflictos. Es la colocación de las

diferencias en el aquí y en el ahora.

Estos dos autores concluyeron que climas organizacionales distintos pueden

ser creados por la variación en el estilo de liderazgo empleado en la

organización. Comprobaron que algunos climas organizacionales pueden

ser creados en un corto tiempo y que sus características permanecen

estables. Una vez creados presentan efectos significativos y dramáticos sobre

la motivación y consecuentemente sobre el desempeño y la satisfacción en el

cargo.

Karina Gallardo Ocampo tffi

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en el Proceso Adminisfcrativo"

COMPRAS

17. Proveedores

Hay que tener precaución y asegurarse de que los materiales necesarios se

adquieran con el proveedor adecuado. El análisis y la selección de

proveedores es una de sus tareas más importantes, ya que la calidad de los

productos depende de que las materias primas cubran sus demandas de

calidad, servicio, precio y tiempo de entrega. Para la evaluar y seleccionar

los proveedores se requiere del análisis de los siguientes aspectos básicos:

Confiabilidad. Se debe verificar que el proveedor tenga la capacidad

necesaria para suministrar los insumes en la fecha, cantidad, calidad y

condiciones acordadas por la empresa, con el fin de disminuir los riesgos.

Servicio. Consiste en evaluar el tipo de servicio que el proveedor

proporciona de manera adicional a la entrega de los insumos; entre los

factores más importantes destacan la atención y ayuda personalizada,

descuentos, simplificación en problemas de crédito, garantías, cambios de la

materia prima, estabilidad en las relaciones y mantenimiento de precios

estables.

Número de proveedores. La empresa debe determinar si un sólo proveedor

puede cubrir sus requerimientos o si será mejor disponer de varios a fin de

satisfacer sus necesidades de insumos, sobre todo en etapas de mayor

producción.

Karina Gallardo Ocatnpo (^S -

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME)del Sector Construcción^ con base en el Proceso Administrativo"

Ubicación. Es importante determinar la ubicación geográfica de los

proveedores, ya que el valor del transporte puede incrementar en forma

significativa el costo de los insumos, así como el tiempo de entrega de los

productos.

Condiciones de venta. El análisis de las condiciones de venta permite

obtener beneficios adicionales a los que normalmente otorgan los

proveedores. Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer un descuento si la

compra se realiza en efectivo o si el pago se realiza dentro de un período

apto de crédito.

Descuentos en la compra. El empresario estará alerta a las oportunidades de

descuentos en la compra de insumos, que le permitan disminuir el costo de

operación y aumentar sus ganancias.

Descuentos en la cantidad. Evaluar los descuentos que ofrecen los

proveedores en las órdenes de grandes pedidos.

Descuentos por pronto pago. Detectar cuáles son los proveedores que

ofrecen descuentos por pronto pago, como un incentivo adicional.

18. Sistema de Logística

Comprende todos los esfuerzos necesarios para pedidos, entregas,

supervisión. Incluye administración de trasporte, asignación de rutas,

optimización, etc.

Karina Gallardo Ocampo í ? 9 i

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyME) del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"'

PRODUCCIÓN

La producción y venta de cualquier producto o servicio requiere de la

determinación de los costos de operación, de los precios y de la

administración de inventarios. Estas funciones son fundamentales y

contribuyen a la permanencia y fortalecimiento de la pequeña empresa.

La eficiencia en la producción es un elemento clave para la optimización de

su desempeño. Por lo tanto, ofrece servicios que contribuyan a un

mejoramiento de la eficiencia de su sistema productivo en:

19. Reconversión de Sistemas de Producción

Procesos y Sistemas

El punto central de la administración de operaciones es el sistema de

producción y los procesos que lo conforman y apoyan. Los procesos generan

el valor agregado de la empresa y pueden ajustarse para dar seguimiento

adecuado a cambios tecnológicos, de mercado, y de disponibilidad de

recursos, entre otros. El desarrollo óptimo de los procesos, da a la empresa

la capacidad de crear productos a la medida de las necesidades del cliente,

con la flexibilidad necesaria para acomodar variaciones en el ambiente,

capital disponible, recursos, etc.

Hoy en día la competencia entre las empresas se basa en la manera en que

hacen las cosas. La efectividad y eficiencia de sus procesos son los

Karina Gallardo Ocampo (3-57-


diferenciadores competitivos claves.

Es por esto que se analizarán todos sus procesos para diagnosticar

problemas en su diseño, su implementación, o en su seguimiento;

generando un sistema completo utilizando diversas herramientas para la

creación, mejora o cambio de sus procesos productivos. Dentro, se encuentra

la Ingeniería de procesos que abarca:

• Innovación

• Planeación

• Reingeniería

• Documentación

• Integración

• Implementación

• Simulación

o Producción y Negocios

o Evaluación de alternativas

Y en lo referente a sistemas, podemos apoyarlo, diseñando operación y

administración, de entre otros los siguientes sistemas:

• Producción

• Abastecimiento

• Órdenes: recepción, seguimiento y autorización

Karina Gallardo Ocampo d S 58


20. Inspección de Áreas de Operación

"La manera en la que se manejan los recursos productivos es un factor

crítico para el crecimiento y la competitividad." La administración de

operaciones se encarga del manejo de estos recursos. La correcta

administración de operaciones es de suma importancia, ya que abarca todos

los sistemas productivos de los productos y servicios de la empresa. La

eficiencia en la producción es un elemento clave para la optimización de su

desempeño, por lo tanto es de vital importancia mantener inspección dentro

de las áreas de operación.

21. Inspección de Equipo y Herramienta

El establecimiento de un sistema de renta hacia los proyectos en ejecución

que permita la recuperación de las inversiones en función de la utilización,

el equipo y herramienta.

22. Presupuestos

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas.

La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y

capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y

disponibilidad de los materiales que nos permitan conocer las necesidades

financieras para poder satisfacerlas.

Karina Gallardo Ocampo iiffW


23. Investigación, Desarrollo e Información.

Contar con conocimiento y experiencia en áreas de investigación y

desarrollo es importante, pues el lograr participación en diversos proyectos

de investigación con la industria ayuda a mantenerse vigente y con un buen

posicionamiento. Saber el valor que tienen el conocimiento y la información,

y reconocer la necesidad de mantenerlos en continua actualización de

tecnologías y herramientas que, permitan que las organizaciones en general,

sean más eficientes y sensibles a las necesidades del mercado es muy

importante.

Mediante convenios con clientes y asociados, podemos proveer de

información estratégica para trazar vías alternativas que incrementen la

competitividad de la organización.

24. Sistemas de Seguridad

El administrador deberá de exigirles a sus residentes que revisen que todo el

personal este dado de alta en el IMSS, de lo contrario no les debe permitir

laborar hasta que estén dados de alta. De la misma manera se les debe

solicitar a los Maestros Destajistas y a los Subcontratistas su registro

patronal y revisar que su gente este dada de alta en el mismo. El

administrador deberá hablar con Destajistas y Subcontratistas para

establecer el sistema de seguridad que se debe seguir en la obra, es decir, el

uso del caso, guantes, cinturones, etc.

Karina Gallardo Ocampo l 2 -60-


25. Control de Calidad

El proveer calidad significa "hacer lo correcto en la manera correcta". En la

empresa, la calidad abarca el ofrecer productos o servicios que sean seguros

y eficaces y que cubran las necesidades y los deseos del cliente.

En lo referente al tema de control relacionado con la calidad, una tarea

fundamental es detectar las causéis de las fallas. Una información completa

sobre las causas de las fallas permite prevenirlas, lo cual resulta más barato

que reparar errores. El conocimiento sobre las causas de las fallas nos ayuda

a definir qué variables deben ser medidas y controladas.

Existen métodos y herramientas para desarrollar sistemas de calidad de

acuerdo a las necesidades de la empresa, para obtener un buen nivel de

calidad, con ello lograr la máxima satisfacción del cliente:

• Utilizando herramientas como TQM

• Fortaleciendo los sistemas y procesos

• Motivando la participación del personal y el trabajo de equipo

• Basando las decisiones en información confiable.

• Mejorando la coordinación y la comunicación.

• Demostrando compromiso de los directivos de la organización

Todos los procesos de la empresa deben estar orientados a la satisfacción del

cliente. El cliente es el que juzga si los productos o servicios son de calidad.



si éstos satisfacen sus necesidades. Todas las características de los productos

y servicios que son de valor para el cliente, deben ser el centro de atención

de la administración de cualquier empresa.

26. Control de Inventarios

El control de los inventarios tiene como función principal determinar la

cantidad suficiente y tipo de los insumes, productos en proceso y

terminados o acabados para hacer frente a la demanda del producto,

facilitando con ello las operaciones de producción y venta, y minimizando

los costos al mantenerlos en un nivel óptimo.

La importancia del control de inventarios radica en los siguientes aspectos:

1. Permite optimizar tiempo.- Ya que ni la producción ni la entrega pueden

ocurrir de manera instantánea, se debe contar con existencias del

producto a las que se pueda recurrir oportunamente, para que la venta

real espere hasta que termine el proceso de producción.

2. Permite hacer frente a la competencia.- Si la empresa no satisface la

demanda de los consumidores de manera rápida y completa, el

comprador recurrirá a la competencia, por lo que la empresa no sólo

debe contar con un inventario suficiente para satisfacer la demanda del

mercado, sino que, además, debe considerar una cantidad adicional

(inventario de seguridad) para solicitudes inesperadas.

Karina Gallardo Ocampo tSS


3. El inventario es una protección contra los aumentos de precios y la

escasez de materia prima. Cuando la empresa prevé un aumento

significativo de precios en las materias primas básicas, tendrá que

almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomine en

el momento. De modo semejante, si se prevé que habrá escasez de

materias primas necesarias, será indispensable contar con una reserva

que permita a la empresa continuar regularmente con las operaciones de

producción.

La inversión que representan los inventarios es un aspecto muy importante

para la empresa en la administración financiera. En consecuencia, se debe

estar familiarizado con los métodos para controlarlos con certeza y asignar

correctamente los recursos financieros.

TIT Y LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

El Sistema de Producción Just In Time: El Just In Time (JIT) es un conjunto

integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción,

utilizando inventarios mínimos de materias primas, trabajo en proceso y productos

terminados, y se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite,

y dicha necesidad es determinada por la demanda real del producto*

' C.P. Julián Guzmán Elísea, Egresado de la Facultad de Contaduría Pública y Administración

Karina Gallardo Ocampo iwW.


Debido a la gran competitívidad y presión de las empresas de alta calidad y

presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a favor de un enfoque

JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las utilidades y

mejorar la posición competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando

costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Además de ofrecer

mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder

a las necesidades del cliente.

La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua

búsqueda de la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las

actividades que no agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La

eliminación de las actividades que no agregan valor es un elemento

principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía que sigue el

camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios

son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la

ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de

información de una empresa.

JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser

insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre

reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se

reducen al desarrollar una relación cercana con los proveedores. La

negociación de contratos a largo plazo para el subministro de materiales

externos baja la cantidad de órdenes y los costos asociados con ellas.

Karina Gallardo Ocampo Í3-64-


Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una

compañía busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la

experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.

27. Inspección de Materiales

Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos,

primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos

importante.

Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen

los defectos.

El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o

de detección de errores.

PHILIP B. CROSBY (1926), Padre de la teoría CERO DEFECTOS. Afirma

que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

1. Calidad en cumplir los requisitos.

2. El sistema de la calidad es la prevención.

3. El estándar de realización es cero defectos.

4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Karina Gallardo Ocampo |S-65-


28. Variación en Costos

El estudio de los costos de operación es la piedra angular en toda clase de

negocios, ya que permite no sólo la obtención de resultados satisfactorios,

sino evitar que la empresa cometa errores en la fijación de los precios y que

esto derive en un resultado negativo.

En la determinación de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor

cambia por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de

utilización de la capacidad instalada.

Se debe poner atención en la variación del costo sobre los estándares

contratados por el cliente.

29. Fijación de Ruta - Programación

Herramientas de calidad.

La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos

suficientes, precisos y concretos que indiquen que el proceso esta bajo

control, esto significa que necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle

la pista a los resultados.

El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa

de la mejora continua que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones

Karina Gallardo Ocampo |¡Z9-66-

"Análisis de una Pequeña Empresa (PyM^del Sector Construcción, con base en el Proceso Administrativo"

e indicarle la importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las

que se eligieron han tenido algún efecto.

Funciones de las Herramientas.

A. Encontrar problemas: por lo regular es un problema reducir la

fracción efectiva de un proceso, incrementar los rendimientos o

reducir los costos. Las Hojas de Chequeo o de Registro, y las Gráficas

de Control son de gran utilidad para encontrar dichos problemas.

B. Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: el Diagrama de Pareto y

el Histograma, por lo general sirven para reducir el número de los

problemas y concentrarse en los vitales.

C. Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: el

Diagrama de Causa y Efecto (o Diagrama de Ishikawa) permite

seleccionar las causas que originan el problema, es decir la causa

principal a analizar. Posteriormente, se deben generar datos para

confirmar si realmente es la causa del problema en cuestión; y sí la

que seleccionó no lo es se elige otra y así sucesivamente.

D. Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias

en la solución de los problemas: sí el tipo de dato generado para

confirmar el efecto de una causa sobre una característica de calidad es

de tipo discreto, se debe de usar una Estratificación; sí es de tipo

continuo se usará el Diagrama de Dispersión, el Histograma o las

Karina Gallardo Ocampo CM


E. Gráficas. Para prevenir negligencias y poder descubrir claramente el

problema se usan las Hojas de Chequeo.

F. Confirmar el efecto de la mejora: se debe de usar la misma técnica o

herramienta con que se detectó y planteó el problema, con el

propósito de observar si en verdad hubo alguna mejora. Por ejemplo,

si inicialmente se construyó un Diagrama de Pareto para detectar el

área o factor problema, se deberá trazar, después de la mejora, otro

Diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la magnitud de la

mejora.

G. Detectar anormalidades en el proceso: la Gráfica de Control cumple

con esta función, ya que por media de ella es fácil detectar

anormalidades en el proceso.

H. Existen también herramientas como La Ruta Crítica y PERT

Karina Gallardo Ocampo (JE-"-


ALMACÉN

Objetivos del Departamento de Almacén.

Dentro de una empresa del giro de la construcción, el almacén es el

departamento responsable de recibir los pedidos hechos por los

departamentos de la empresa e informar, de su llegada.

Solicitar al departamento de compras materiales cuando estos llegan a su

punto mínimo; y recibir, verificar, almacenar y salvaguardar los materiales

que posteriormente serán utilizados en producción si están establecidos en

políticas de empresa.

Como todo departamento dentro de una organización, el departamento de

almacén tiene objetivos específicos que son los siguientes:

a. Surtir en tiempo las requisiciones de materiales enviadas por el

departamento de producción, previamente autorizadas.

b. Procurar evitar la falta de material solicitando al departamento

de compras nuevos pedidos cuando los materiales lleguen a su

punto de reorden.

c. Mantener registros actualizados de las unidades en existencia

de los materiales.

Karina Gallardo Ocampo rwW


d. Salvaguardar los materiales recibidos en las bodegas para así

evitar robos o extravíos, exposición a factores ambientales y

deterioros en general.

e. Informar de las existencias con base en unidades y valores y

antigüedad de los productos que conforman el inventario.

30. Supervisión y Control

Se deberá verificar que el almacenista sea una persona confiable y que

conozca los materiales, que sea muy precavido al recibirlos, ya que los

tendrá que contar y verificar que cumplan con las especificaciones

requeridas (marca, calidad y dimensiones), ya que si el material no

cumple con alguna de las mismas, no deberá aceptarlo y deberá informar

inmediatamente al residente de obra lo sucedido para que éste tome un

decisión al respecto.

31. Seguridad

Un punto muy importante dentro de un almacén, es sin duda la seguridad,

los activos y la información que ahí se manejan son tan críticos que

cualquier daño que pudieran sufrir se convertiría en un gran desastre para

la institución. Por ello es de vital importancia contar con un procedimiento

que regule este punto.

Karina Gallardo Ocampo |jy£¡¡j -70-


32. Inventarios

La base de toda empresa es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí

la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo

permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como

también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la

situación económica de la empresa.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que

están listas para la producción, es decir, toda aquella mercancía que posee

una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para

actividades productivas.

Administración de Inventarios:

Aunque las compleíjidades de los modelos de decisiones de inventarios

pueden ser con mayor propiedad el campo de la administración de

operaciones, deben también ocuparse del inventario como parte del ciclo

general de flujos de efectivo, debe entender la lógica del modelo de control

de inventarios, que es uno de los modelos matemáticos usados con mayor

amplitud en los negocios y que tiene aplicabilidad general más allá del

inventario.

Karina Gallardo Ocampo tffl i


33. Almacenaje

Deberán observarse ciertas características de almacenamiento de los

materiales a utilizar en virtud de su costo, manejo físico, características que

nos lleven a realizar un adecuado almacenaje de los mismos, dándole a éstos

diferentes características.

34. Recepción y Registro

La Recepción y Registro normalmente realiza las siguientes funciones:

1. Recibe y Registra los materiales y verifica las cantidades con la orden

de compra y la boleta de empaquetamiento (en su caso).

2. Prepara informes cuando hay escasez, daños durante el tránsito y

devoluciones a los vendedores.

3. Prepara una guía de recepción para distribución a varios

departamentos.

4. Entrega la mercadería a los almacenes.

El documento principal que prepara la recepción y registro, es una guía de

recepción. Generalmente esta guía contiene un espacio destinado a

comentarios acerca de la condición del envío. Sin embargo, en algunas

Karina Gallardo Ocampo tffl 2


compañías se prepara un informe de inspección por separado,

particularmente si se reciben materiales muy costosos y de alta precisión.

La guía de recepción es un documento básico para el sistema de control

interno de una empresa. La copia que se envía al departamento de

contabilidad general sirve para hacer una comparación entre las cantidades

reales recibidas y las que aparecen en la factura del proveedor. También se

envían copias de la guía de recepción al almacén (para asignar el espacio

adecuado y asentar los datos en el inventario) y al departamento de compras

(para el control de los pedidos colocados).

VENTAS

35. Presupuestos

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas

geográficas y proyecto.

36. Técnicas de Comercialización

En una Pequeña Empresa de Construcción, las técnicas de comercialización

generalmente se realizan por medio de las relaciones, participación en

concursos, calidad de obras ejecutadas, promotoría directa de los directivos.

Karina Gallardo Ocampo rc9S


37. Posición en el Mercado

No es representativa, y se encuentra en expansión (crecimiento).

38. Control de Ventas

El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e

instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos

de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar

seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se

logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas

principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado,

análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.

Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias

medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de

precios, aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos

marginales.

El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia

en las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El

control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos,

estrategias y sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de

forma optima al ámbito de la planeación y pronosticado de ventas.

Karina Gallardo Ocampo Q S -74-


Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia

de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general

de una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente,

organización de las ventas, información de las ventas, planeación de las

ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.

CONTABILIDAD Y FINANZAS

39. Información de los Resultados de la Empresa

Los estados financieros muestran la forma como las empresas han

conjugado los factores de producción, naturaleza, capital, trabajo y

organización.

Los estados financieras son documentos primordialmente numéricos que

proporcionan informes periódicos a fechas determinadas, sobre el estado o

desarrollo de la administración de una empresa

Los estados financieros deben incluir toda la información financiera

complementaria necesaria, derivada de la misma para juzgar los resultados

de operación, la situación financiera y la generación de recursos internos y

su financiamiento, para tener un conocimiento completo del ente

económico.

Karma Gallardo Ocampo taffi 5


Los estados financieros principales interesan tanto desde un punto de vista

interno o de administración de la empresa como de un punto de vista

extemo o del público en general, que incluye al gobierno.

La información financiera es una base importante para la planeación y para

ejercer control sobre la operación de la empresa; además se requiere

información específica en forma y contenido que satisfaga las necesidades

de dirección.

40. Análisis de Variaciones Presupuéstales

Es una crítica de la información financiera, en este caso a los

presupuestos, por lo cual es necesario que los estados financieros incluyan

toda aquella información que permita al lector de los mismos, captar mejor

los aspectos generales sobre el desempeño de la entidad económica,

específicamente a lo que se refiere a su estructura financiera, cambios en la

misma, liquidez, capacidad de pago productividad y rentabilidad.

41. Contabilidad

La contabilidad en empresas de edificación tiene como objetivo principal "la

información oportuna interna y externa de los movimientos económicos de

una empresa" y como funciones principales, el registro y control de las

mismas operaciones.



Desafortunadamente la velocidad de rotación del capital en la empresa

edificadora (que llega a sobrepasar hasta 50 veces su capital contable), la

multiplicidad de materiales, la dispersión geográfica de las mismas, la

imprecisión de su costo final y el complicado y abundante registro de

prestaciones y pagos impositivos de la mano de obra, a más de la falta de

comunicación entre producción y control, provocan que la contabilidad

difícilmente esté al día.

42. Control de Inversiones y Erogaciones.

INVERSIONES.

Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera

obtener algún rendimiento a futuro, ya sea, por la realización de un interés,

dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su costo de adquisición.

INVERSIONES TEMPORALES.

Generalmente las inversiones temporales consisten en documentos a corto

plazo (certificados de deposito, bonos tesorería y documentos negociables),

valores negociables de deuda (bonos del gobierno y de compañías) y valores

negociables de capital (acciones preferentes y comunes), adquiridos con

efectivo que no se necesita de inmediato para las operaciones. Estas

inversiones se pueden mantener temporalmente, en vez de tener el efectivo.



y se pueden convertir rápidamente en efectivo cuando las necesidades

financieras del momento hagan deseable esa conversión.

INVERSIONES A LARGO PLAZO.

Son colocaciones de dinero en las cuales una empresa o entidad, decide

mantenerlas por un período mayor a un año o al ciclo de operaciones,

contando a partir de la fecha de presentación del balance general.

EROGACIONES

PROGRAMA DE EROGACIONES.

Conociendo el importe total que representa nuestra obra, se repartirá en la

misma proporción a lo largo de la duración de ésta nuestro importe total,

dicha distribución normalmente es mensual, lo cual se define y depende de

la duración de la misma, en ocasiones puede tomarse por día, semana,

quincena, mes y año. Se sigue este proceso en forma vertical, de manera que

al final de las actividades a realizarse en ese periodo tendremos un importe

total comprendido en dicho periodo, y así sucesivamente hasta el término de

la obra. Si se toman los importes de cada actividad, debemos llegar al

importe total de la obra, que será igual al previsto (presupuesto).

El determinar los importes mensuales, nos refleja la erogación que debemos

de tener en este periodo, y llevando un acumulado de los importes se

determinará el monto de erogaciones en la fecha que se desee.

Karina Gallardo Ocampo IJj Q .


Dicho cálculo puede hacerse a costo directo o a precio unitario, es decir, se

toman en cuenta todas las actividades elaboradas en un periodo de tiempo y

se evalúan según los análisis de precios establecidos en el catálogo de

conceptos, dando como consecuencia la erogación del periodo.

CONTRALORÍA

43. Costos

Los costos que se acumulan en las cuentas de la contabilidad sirven para tres

objetivos esenciales: Proporcionar informes relativos a costos para

determinar los resultados y valorizar los inventarios; Proporcionan

información para ejercer el control administrativo de las operaciones y

actividades de la empresa y Proporcionar información que sirve de base a la

gerencia para planeación y toma de decisiones.

El control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que

se dedica a la fabricación de cualquier tipo de producto o a la prestación de

un servicio, ya que esto sirve para determinar tanto el precio de venta como

la utilidad que deseamos obtener.

Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios

perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es

aplicable también a los negocios de poca o mediana amplitud tanto públicos



como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se

pueden adaptar a las necesidades específicas de cada tipo de organización.

La finalidad primordial de un control de costos es obtener una producción

de calidad con el mínimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al

público el precio más bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el

mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de

nuestros productos.

También la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la

gerencia la realización de sus actividades básicas como son las de

planeación, organización, dirección y control para lograr una mejor toma de

decisiones, así como una organización efectiva del equipo de trabajo.

El grado de participación de la contabilidad de costos en la empresa

depende de la misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica

solo a la compilación de los costos del producto; en cambio en otros se

establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo

tipo de información relacionada con los desembolsos que son necesarios

para la fabricación del producto y la finalidad u objeto que tienen para éste.

Concepto general de costos:

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un

objetivo específico.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que

se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles



para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al

sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos

los siguientes:

a. Servir de base para fijar precios de venta y para establecer

políticas de comercialización.

b. Facilitar la toma de decisiones.

c. Permitir la valuación de inventarios.

d. Controlar la eficiencia de las operaciones.

e. Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

44. Presupuestos Generales de la Empresa

El control administrativo ha utilizado a lo largo de los años diversas

herramientas y técnicas para que los planes de la organización tengan éxito.

Una de las técnicas de control más usual es el presupuesto.

Presupuesto: Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en

determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se

aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Karina Gallardo Ocampo tffl-81-


ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente

las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe

actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás

personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben

rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

Funciones de los presupuestos:

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control

financiero de la organización.

2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se

está haciendo, comparando los resultados con sus datos

presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar

las diferencias.

3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como

correctivos dentro de la organización.

Karina Gallardo Ocampo rwWI


45. Evaluación de Resultados

Es una fase del proceso básico del control.

La evaluación de resultados consiste en la comparación de los resultados

esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el

análisis de los resultados y la determinación de los excesos y diferencias

correlacionándolos con sus consecuencias e implicaciones para la

organización.

Las comparaciones deben realizarse no solo con los resultados esperados,

sino también con los resultados obtenidos por organizaciones similares.

46. Auditaría Administrativa

La auditoria puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y

evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre

actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin

consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido

informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si

dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos

para el caso».

Por otra parte la auditoria constituye una herramienta de control y

supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la



organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades

existentes en la organización.

Otro elemento de interés es que durante la realización de su trabajo, los

auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías de

avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporación

sistemática de herramientas con iguales requerimientos técnicos, así como

de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas informáticas más

extendidas en el control de la gestión.



ANÁLISIS

Karina Gallardo Ocampo üE 5


ANÁLISIS DE UNA FvME DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

El desarrollo del presente análisis, corresponde a una Pequeña

Empresa (PyME) del Sector Construcción; ubicada en la ciudad de México.

Este fue realizado mediante la visita y consulta a con el personal que labora

en la Empresa, así como el acceso a los documentos que dentro de la misma

se manejan; con el afán de lograr un auténtico y eficaz punto de partida para

las nuevas propuestas.

1. Definición del Negocio:

Es una empresa integrada por profesionales para la Industria de la

Construcción.

La Calidad es la meta personal de cada uno de nuestros colaboradores,

siendo ésta la filosofía de trabajo de toda la empresa, y para asegurar ésta

calidad desarrollamos una mejora continua en los procesos para así otorgar

a nuestros clientes satisfacción total en sus necesidades de obras y servicios.

En DIOSCI, vemos como un gran reto el futuro, y al mismo tiempo lo

concebimos una oportunidad para contribuir en el desarrollo urbano,

industrial, habitacional y de la infraestructura de nuestro país.

3. Misión:

Efectuar obras y servicios buscando el mejor aprovechamiento de los

recursos y la conservación del ambiente en beneficio de la sociedad.

Karina Gallardo Ocampo |J2-86-


4. Visión:

Lograr un crecimiento consistente y una rentabilidad atractiva en base a la

tenacidad, organización, disciplina y experiencia de socios y colaboradores,

con ello; obtener un posicionamiento adecuado en los mercados que

atendamos.

5. Valores Corporativos:

No se cuenta con Valores Corporativos por escrito.

6. Objetivos:

Consecución de metas en su totalidad.

7. Filosofía de la Empresa:

No se cuenta con Filosofía de la Empresa por escrito, además de que las

personas que conforman la Empresa no conocen de manera concreta el

concepto, ni lo que ésta debe contener.

Karina Gallardo Ocampo i2g.


8. Estructura Organizacional:

a) Dirección General Reporta a: -Le Reportan: Secretaria Particular, Subgerencia de Concursos y Contratos, Gerente de Construcción...

b) Gerencia de Sistemas Reporta a: Dirección General Le Reportan: Secretaria Particular, Subgerencia de Concursos y Contratos.

c) Gerencia de Construcción Reporta a: Dirección General Le Reportan: Residentes de Obra, Subgerencia de Concursos y Contratos.

d) Gerencia de Finanzas Reporta a: Dirección General Le Reportan: Secretaria Particular, Subgerencia de Concursos y Contratos.

e) Subgerencia de Concursos y Contratos Reporta a: Gerencia de Construcción, Secretaria Particular Le Reportan: Residentes de Obra, Proveedores.

f) Residente de Obras Reporta a: Subgerencia de Concursos y Contratos, Gerencia de Construcción. Le Reportan: Auxiliar de Residente.

g) Auxiliar de Residente Reporta a: Residente de Obras Le Reportan: Personal de Campo

Karina Gallardo Oeampo iwW .


9. Estilo de la Dirección:

Paternalista, se percibe un ambiente cordial, aunque sobreprotegjdo hacia

los subordinados por parte del Director General.

10. Manual Organizacional:

Se encuentra en incompleto, lo desarrolla y modifica el Director de la

Empresa actualmente.

11. Capacitación y Desarrollo:

No se da capacitación y desarrollo a los empleados en las diferentes áreas de

la Empresa por falta de recursos dentro de la misma.

12. Programas de Evaluación Técnica para el Recurso Humano:

No se realiza individualmente, si no que se desarrolla la evaluación

respectiva ya concluida la tarea, proyecto u objetivo; es decir, al final de la

misma.



13. Integración Económica del Recurso Humano:

Se cuenta con todas las prestaciones de ley, para todos los integrantes de la

Empresa.

14. Organigrama:

Asesor Jurídico

Director General

Secretaria Particular

Gerente de Sistemas

Residente de Obra

Frente 1

Auxiliar de Residente

Gerente de Construcción

Superintendente de Obras

Residente de Obra

Frente 1


Gerente de Finanzas

Subgerente de Concursos y

Contratos

Residente de Obra

Frente 1


Karina Gallardo Ocampo IU ¿A 90-


Este organigrama no es respetado en su totalidad, en lo que corresponde a

las líneas de autoridad. Además de que no se cuenta en la actualidad con

asesoría jurídica alguna (de manera interna o externa), esto a pesar de estar

contemplado en este organigrama general de la empresa.

15. Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es bueno, se desarrolla en condiciones óptimas

debido al liderazgo paternalista que se ejerce y el cual influye de manera

determinante en el ambiente.

16. Proveedores:

Se eligen tomando como base primordial el poder de negociación de la

Empresa, y se da una relación con el (los) proveedores, siempre que esta

misma negociación lo haga posible en ambos sentidos.

17. Reconversión de Sistemas de Producción:

Se da con base en auto evaluaciones de las actividades, y con el fin de

hacerlas más ágiles y expeditas.



18. Sistema de Seguridad en la Obra:

Se cuenta con un Sistema de Seguridad del que están al tanto los

trabajadores (previo inicio de la obra), este se da a conocer por medio de los

Residentes de Obra, y se les proporcionan los dispositivos ó instrumentos

de seguridad básicos a los trabajadores, en su caso (guantes, casco, etc).

19. Fijación de Ruta - Programación:

Como una herramienta de control para el desarrollo de proyectos, en ésta

Empresa es necesario implementar una ruta crítica en donde se determinan:

tiempo óptimo, tiempo de holgura y tiempo de ejecución de los proyectos

que se planean realizar.

20. Almacén

En la empresa no existe un encargado en especial para la recepción,

información y registros correspondiente a los materiales que se encuentran

en el almacén; así como para supervisión, control y seguridad de los

mismos.



21. Ventas

El presupuesto de este departamento es la base para el desarrollo del

presupuesto general; en cuanto a la comercialización se impulsa

principalmente en base a la participación en concursos y promotoría del

director general; además de no contar con una posición significativa dentro

del mercado.

22. Contabilidad y Finanzas

En la Empresa se cuenta con un asesor contable extemo, debido a lo cual la

contabilidad no sé da a conocer en forma oportuna y como consecuencia los

análisis que se requieren se realizan con tiempo de retraso que afecta

algunas de las operaciones que se llevan a cabo.

23.Contraloría

Las actividades se ejecutan en un alto porcentaje de acuerdo con los planes

trazados por la dirección (en tiempo y costo); en el caso de que exista un

plan previamente trazado, el Director es quien se encarga de verificar de

manera general su buen desarrollo, se exceptúan las actividades que carecen

de una planeación previa, y que por el mismo hecho no se desarrollan de

manera óptima.

24. Auditoria

No se realizan auditorias administrativas.

Karina Gallardo Ocampo tiB«


CAPITULO V PROPUESTA

Karina Gallardo Ocampo {2-"-


SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACION

> Definición del Negocio:

Dentro de la Definición del Negocio se establece efectivamente la

objetividad primordial. Se sugiere conveniente mencionar la fijación de

metas de manera más específica y destacar la parte del desarrollo del

trabajo en la filosofía de la empresa.

> Misión:

Enfatizar de forma específica en el cliente y mencionar también la parte de

consultoría, con lo que se pretende mantener bien definido el rumbo,

evitando que se pierda la meta.

> Visión:

Preferentemente indicar que se espera en un término de tiempo

determinado, (corto, mediano o largo plazo).

Karina Gallardo Ocampo CMk


> Valores Corporativos:

Aunque se conocen los valores corporativos de la Empresa, es

recomendable tenerlos por escrito; con el fin de tener un respaldo físico de

su existencia.

> Objetivos:

Es importante enterar al personal en general, acerca del proyecto o metas

que se realizan a la fecha, así como los futuros planes; inclusive si en esta

tarea no tienen participación, con la intención de que el personal aporte

sugerencias, coopere y responda ante las exigencias que se requieran.

> Filosofía de la Empresa:

La Filosofía de la Empresa se encuentra en una proporción contenida en lo

que es la definición del negocio, una recomendación importante es dar a

conocer al personal la filosofía de la Empresa, previa separación y

determinación de la misma; y con el fin de que el personal tenga la

capacidad de difundir, responder interrogantes, conocer y sentirse integrado

en la Empresa a la que pertenece.

Karina Gallardo Ocampo r f H cu:


> Estructura Organizacional:

La estructura que se muestra no es conocida por todos, es decir, cada quien

sabe su trabajo y a quien debe reportarlo, y ese es el único alcance; sin

embargo, es importante que en la práctica, sea conocido por todos como se

avanza y realiza el trabajo (en caso de la ausencia de alguna persona), con la

finalidad de no retrasar el trabajo y agilizarlo si alguna persona conoce los

puntos de desarrollo el mismo.

> Estilo de la Dirección:

Debe orientarse de manera tal que sin perder las lineas de autoridad, se

dirija y guié a los trabajadores y/o subordinados, además de que se

establezca en forma cognitiva, y hacia el interior de la empresa; de esta

manera se logrará que también se traslade hacia el exterior, que es la parte

importante de la dirección.

> Manual Organizacional:

En el caso del Manual Organizacional, es importante que se encuentre claro,

bien definido y completo en su totalidad; no es recomendable que sufra

constantes modificaciones, ni tampoco que sea el Director General quien

haga este proceso.

Karina Gallardo Ocampo CMk


> Capacitación y Desarrollo:

Se recomienda contratar personal capacitado y de acuerdo al perfil que se

requiere para el puesto que este disponible, de esta manera no será de vital

importancia el brindar capacitación; sin embargo, este es un rubro muy

importante y debe considerarse en el presupuesto del departamento de

recursos humanos a la brevedad posible.

> Programas de Evaluación Técnica para el Recurso Humano:

Es factible realizar evaluaciones de manera individual, esto puede

contribuir a la motivación del personal por el hecho de reconocer su grado

de rendimiento y la calidad de su trabajo, logrando que los empleados

permanezcan más tiempo en las empresas.

> Integración Económica del Recurso Humano:

Las recompensas económicas tales como aumentos de sueldo y bonos de

productividad son una buena opción para la motivación del personal,

además del logro de una mayor eficiencia, calidad y rendimiento en el

trabajo.

Karina Gallardo Ocampo t£j5


> Organigrama:

Dar a conocer al personal en general la estructura que corresponde a la

Empresa, así como las lineas de autoridad que existen y además, eliminar

aquellos rubros que por alguna circunstancia no existen en la empresa, con

la finalidad de evitar confusión dentro de la misma organización.

> Clima Organizacional:

Además de existir el clima organizacional ó ambiente, es importante el

compañerismo; ambos puntos además de ser importantes, son

determinantes en el logro de los objetivos; esto depende principalmente de

la dirección, la recomendación principal es para los directivos, quienes

deben favorecer un buen ambiente sin perder de vista las líneas de

autoridad.

> Proveedores:

Además de tomar en cuenta el poder de negociación de la Empresa, se

sugiere en cuanto a selección de proveedor (es), considerar los elementos

que se muestran a continuación:

• Precio competitivo

• Cercanía con los proveedores



• Gozar de descuentos, créditos y garantías por parte de éstos.

• Disponibilidad de accesorios y piezas sueltas.

• Calidad y modernidad de las máquinas, etc.

3b I I c iónl LJ i b . > Reconversión de Sisténias de Predué«óni

Se sugiere dar un mayor grado de importancia a la parte de resultados en

este rubro.

> Sistema de Seguridad en la Obra:

Se recomienda además de seguir proporcionando los dispositivos ó

instrumentos de seguridad necesarios a los trabajadores; crear en estos un

distintivo de la empresa (por color, logotipos, etc) con la finalidad de

unificación, su mejor ubicación dentro de la obra, etc.

> Fijación de Ruta - Programación:

El sistema de control para el desarrollo de proyectos que se utiliza en la

actualidad es muy bueno, se recomienda que se de a conocer su uso y

aplicación a la mayor cantidad de elementos que conforman la Empresa,

para hacerlo susceptible de mejoras y/o modificaciones, y con ello obtener

el posible logro de más eficaces y eficientes resultados.

Karina Gallardo Ocampo í?Pi


> Almacén:

Es importante responsabilizar a una persona de la supervisión, control y

seguridad de los materiales, así como de la información, recepción y

registros con respecto de los mismos.

> Ventas

El éxito del desarrollo de las obras y los servicios que se ofrecen, es lo que

hace a la empresa existir. Muchas veces el producto o servicio ofrecido o no

es aceptado por el cliente, por que no satisface por entero sus necesidades,

exigencias ó es bueno pero carece de un sólido plan de promoción, como lo

es el caso de esta empresa, se sugiere para mejorar este punto, tomar en

cuenta el desarrollo de un estudio de mercado para su propagación en el

mismo:

• Investigación de Mercado

• Desarrollo:

o Generación del concepto

o Especificación de diseño y manufactura

o Selección de procesos

o Desarrollo del sistema de abastecimiento, producción y /o entrega

o Comercialización

Karina Gallardo Ocampo UUfa? -un-


> Contabilidad y Finanzas

Es importante considerar el cambio del asesor contable con el que se cuenta,

o tener un contador de manera interna en la Empresa, con el fin de que la

contabilidad se tenga con la debida oportunidad que se requiera, y además

no perder de vista la magnitud de las consecuencias de riesgo que esto

implica para la empresa si no es solucionado a la brevedad posible.

> Contraloría

Se sugiere delegar autoridad y definir apropiadamente las jerarquías por

departamento; con la finalidad de agilizar y optimizar el buen desarrollo

de las actividades, inclusive si carecen de una planeación previa.

> Auditoria

Realizar una auditoria administrativa, al menos de manera interna y una

vez por año.

Karina Gallardo Ocampo iffl


CAPITULO VI CONCLUSIONES

Karina Gallardo Ocampo tffl-103-


CONCLUSIONES

El mercado globalizado actual no permite que las empresas de hoy en

día no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos y /o

servicios tengan niveles corrientes aceptando: errores, defectos, materiales

no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que

tienen daños en la manipulación, etc.

Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% en

general (actividades, procesos, información, etc.) es porque se está

aceptando la posibilidad de defectos, lo cual resulta costoso e ineficiente.

La calidad debe permanecer implícita en todas las actividades desarrolladas

en cualquier empresa, y es importante considerar su importancia en una

Pequeña Empresa, ya que esto aumenta su grado de competitividad y

elimina a quienes no se encuentran en el mismo nivel de vanguardia., de

esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas

importantes de una Pequeña Empresa de Construcción, y en este caso en

particular es importante desatacar la parte de Consultoría e Imagen que se

ofrece en el análisis de nuestra Empresa ejemplo, su aplicación y saber

diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para

poder ser aplicadas a las necesidades y exigencias de los clientes en la

actualidad.

Karina Gallardo Ocampo SE-


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Administración Moderna Agustín Reyes Ponce Editorial Limusa México 1992

Administración, Teoría y Práctica Stephen P. Robbins Editorial Prentice Hall México 1997

Elementos de administración Quinta edición Harold Koontz & Heinz Weihrich Editorial McGraw Hill México 1992 Los Estados Financieros Básicos Oswaldo Martínez Monroy Universidad abierta.

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