JUEVES / CLASE 9 DE 10 JUEVES13 DE MAYO DE 2010 SEIS SIGMA ... · conveniencia de su aplicación....
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JUEVES 13 DE MAYO DE 2010 ¿Qué es Seis Sigma? Un sistema de mejoramiento que tiene como meta ayudar a las empresas a lograr el éxito en los negocios por medio de la aplicación de los principios y técnicas de la calidad con un enfoque diferente al movimiento de la Gestión de la Calidad Total o TQM (siglas en inglés). Seis Sigma se orienta a los resultados y busca el éxito de las empresas a través del mejoramiento del valor para el cliente y de procesos de un alto nivel de eficiencia al interior de la empresa. INICIATIVA OCHENTERA Seis Sigma se originó en Motorola en los años 80, cuando fue amenazada por competidores japoneses que adquirieron una empresa de producción de televisores que era de Motorola. Al poco tiempo, la administración japonesa introdujo cambios logrando producir televisores con un número de defectos veinte veces menor que los que la misma empresa tenía bajo la gestión de Motorola. En 1986, Motorola generó un nuevo esquema para trabajar la calidad, el que recibió el nombre de Seis Sigma. La implementación de este esquema llevó a la empresa a ganar el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige, de Estados Unidos, tan sólo dos años después de iniciar este esfuerzo y a transformarse en un líder en calidad y utilidades. El secreto de su éxito pasó a ser de conocimiento público y comenzó lo que se puede llamar la revolución Seis Sigma. Hoy día, es un tema de alto interés y aplicación. El caso más emblemático del éxito de la aplicación de la iniciativa Seis Sigma ha sido el de la empresa General Electric, la que inició este esfuerzo en 1995. Después de casi dos años de implementación, se calcula que la empresa obtuvo ahorros sobre los tres mil millones de dólares. Jack Welch, que en esa época lideraba General Electric, ha dicho que “Seis Sigma es la iniciativa más importante realizada alguna vez por dicha empresa”. En Chile son varias las compañías que la han aplicado, siendo en su mayoría firmas internacionales. Debido a su impresionante impacto, es fundamental que las empresas chilenas analicen la conveniencia de su aplicación. El nombre Seis Sigma proviene de la letra sigma (σ) que en estadística representa la desviación estándar, la que sirve para medir la variabilidad de cualquier proceso. El desempeño de una empresa puede medirse por el nivel sigma de su desempeño en sus procesos de negocio. El concepto Seis Sigma es una respuesta a las crecientes expectativas de los clientes y la creciente complejidad de los productos y procesos modernos. Por ejemplo, si una empresa de correos despachara un millón de cartas en un día y sólo tres fueran mal distribuidas, entonces la firma lograría un nivel de desempeño Seis Sigma para ese día. Es decir, el concepto detrás de Seis Sigma es una medición técnica del número de clientes insatisfechos por millón de oportunidades. De acuerdo con Pyzdek (2003), tradicionalmente las empresas aceptan niveles de desempeño de 3 o 4 sigma como una norma, a pesar de que los procesos que trabajan en dicho nivel crean entre 6.200 y 67.000 fallas por millón de oportunidades. Según Eckes (2001), Seis Sigma en su nivel básico corresponde a intentar mejorar la efectividad y la eficiencia de una organización conjuntamente. Seis Sigma reconoce que existe una correlación directa entre el número de productos defectuosos, las pérdidas operacionales y el nivel de satisfacción de los clientes. En este contexto, Seis Sigma es entonces: 1. Una filosofía de gestión que aplica una metodología estructurada para una aplicación disciplinada del mejoramiento de la calidad, basada en proyectos específicos para la eliminación de pérdidas, realizados y dirigidos por personas especializadas y cuyos resultados deben reflejarse en la última línea de los resultados de la empresa. 2. Un estándar de desempeño de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad, al medir los defectos por millón de oportunidades y apuntar al logro de la casi perfección. La métrica de Seis Sigma se presenta en la Figura 1. En dicha tabla se indica el nivel sigma, el número de defectos por millón de oportunidades y el costo de la calidad asociado a cada nivel de desempeño. EL COSTO DE UN DEFECTO Una de las razones por las que los costos están directamente relacionados con el nivel Sigma es muy simple: los niveles Sigma miden la tasa de defectos y todos sabemos que los defectos cuestan dinero. El cálculo del número de defectos por millón de oportunidades para cada nivel Sigma, se realiza en base a la distribución normal y considerando que la capacidad de un proceso se expresa en el número de sigmas (donde Sigma mide la variabilidad natural del proceso) que deben estar dentro del rango de especificación del proceso y asumiendo que el proceso presenta una variación esperada de 1,5 sigma en ambos sentidos en relación a su valor promedio. Por lo tanto, a mayor nivel de sigmas, mejor es la capacidad del proceso para cumplir su especificación y menor es la probabilidad de defectos. SEIS SIGMA: CALIDAD POTENCIADA Conseguir, mantener y maximizar el éxito de los negocios es el objetivo de esta herramienta. ¿ QUÉ ES? P Pe er rm mi i t te e m me ej j o or ra ar r l l o os s p pr ro oc ce es so os s. . JUEVES / CLASE 9 DE 10 Uno de los aspectos esenciales para crear una iniciativa Seis Sigma es la participación comprometida de la dirección en el liderazgo y realización de la implementación y los esfuerzos de mejoramiento. El logro del cambio necesario para obtener éxito en su implementación requiere considerar aspectos estratégicos, tácticos y culturales. Los últimos son extremadamente importantes de considerar y atender. Sin una comprensión de los aspectos culturales es poco probable que se logren mejoramientos sustanciales y durables en la organización. Para comenzar una implementación de Seis Sigma es conveniente realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, generar las motivaciones estratégicas para la implementación y estimar la rentabilidad de la iniciativa. Luego es necesario desarrollar la infraestructura de gestión y de cambio para esta iniciativa y para la realización de los proyectos de mejoramiento. La infraestructura consiste en puestos que deben crearse para la realización de los proyectos de mejoramiento y para los cuales es necesario contar con gente altamente competente. Para lograr dichos niveles de competencia es importante evaluar las necesidades de capacitación en forma rigurosa y realizar actividades intensivas de capacitación. Además del líder de la implementación de Seis Sigma, esta iniciativa plantea un esquema de infraestructura de gestión muy particular que define las siguientes posiciones: • Campeones: para cada proyecto de mejoramiento Seis Sigma y cuya labor incluye ser el responsable del éxito del proyecto, conseguir y asignar los recursos, ayudar a romper las fronteras organizacionales y generar incentivos para el equipo del proyecto. • Líder del proyecto o cinturón negro: persona especializada en metodologías de mejoramiento de procesos. Generalmente son ejecutivos asignados por un año para dedicarse a liderar proyectos de mejoramiento y que toman a cargo entre 8 y 12 proyectos al mismo tiempo. Cada proyecto debiera durar alrededor de tres meses en entregar su resultado. • Cinturón negro maestro: personas altamente experimentadas en la realización de proyectos de mejoramiento y que participan como asesores para los equipos de proyectos dentro de la organización. • Cinturones verdes: personas competentes en proyectos de mejoramiento que provienen de distintos departamentos y que se integran al equipo del proyecto. Contando ya con la infraestructura de gestión, se comienza con la definición de la métrica para cada proceso relevante de la organización, de modo de obtener los datos necesarios para comprender su desempeño actual. Ello permite contar con información fidedigna para realizar el análisis de los procesos y seleccionar los más críticos. Uno de los criterios más importantes para la selección es el “dolor” que una situación existente produce en la empresa, ya sea en términos de problemas de satisfacción o pérdida de clientes o en términos de pérdida económica. Junto con ello, es importante definir la meta para el proyecto y su racionalidad. Generalmente, la discriminación entre las alternativas de proyectos debe realizarse en función de una rigurosa evaluación económica y financiera de cada una de ellas. Una vez seleccionados los proyectos, viene la etapa de despliegue de la metodología Seis Sigma y la ejecución de los proyectos. LA METODOLOGÍA Los equipos de mejoramiento de procesos usan cinco pasos para atacar los problemas (Figura 2). Este esquema recibe el nombre de DMAIC por su sigla en inglés (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Estos pasos son: • Definir: el problema y lo que los clientes requieren. • Medir: los defectos existentes y el desempeño actual del proceso. • Analizar: los datos para descubrir las causas del problema y proponer una solución para resolverlo. • Mejorar: implementar la solución para mejorar el proceso removiendo las causas de los defectos. • Controlar: para asegurar el logro de los resultados deseados y que los defectos no sean recurrentes en proyectos futuros. C ÓMO APLICARLA E El l a as sp pe ec ct to o c cu ul l t tu ur ra al l e es s i i m mp po or rt ta an nt te e. .
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JUEVES 13 DE MAYO DE 2010
¿Qué es Seis Sigma? Unsistema de mejoramiento quetiene como meta ayudar a lasempresas a lograr el éxito enlos negocios por medio de laaplicación de los principios ytécnicas de la calidad con unenfoque diferente almovimiento de la Gestión de laCalidad Total o TQM (siglas eninglés).
Seis Sigma se orienta a losresultados y busca el éxito delas empresas a través delmejoramiento del valor para elcliente y de procesos de unalto nivel de eficiencia alinterior de la empresa.
INICIATIVA OCHENTERA
Seis Sigma se originó enMotorola en los años 80,cuando fue amenazada porcompetidores japoneses queadquirieron una empresa deproducción de televisores queera de Motorola. Al pocotiempo, la administraciónjaponesa introdujo cambioslogrando producir televisorescon un número de defectosveinte veces menor que los
que la misma empresa teníabajo la gestión de Motorola.
En 1986, Motorola generó unnuevo esquema para trabajar lacalidad, el que recibió elnombre de Seis Sigma.
La implementación de esteesquema llevó a la empresa aganar el premio nacional a lacalidad Malcolm Baldrige, deEstados Unidos, tan sólo dosaños después de iniciar esteesfuerzo y a transformarse enun líder en calidad y utilidades.
El secreto de su éxito pasó aser de conocimiento público ycomenzó lo que se puedellamar la revolución Seis Sigma.Hoy día, es un tema de altointerés y aplicación.
El caso más emblemático deléxito de la aplicación de la
iniciativa Seis Sigma ha sido elde la empresa General Electric,la que inició este esfuerzo en1995. Después de casi dos añosde implementación, se calculaque la empresa obtuvo ahorrossobre los tres mil millones dedólares. Jack Welch, que enesa época lideraba GeneralElectric, ha dicho que “SeisSigma es la iniciativa másimportante realizada algunavez por dicha empresa”.
En Chile son varias lascompañías que la han aplicado,siendo en su mayoría firmasinternacionales. Debido a suimpresionante impacto, esfundamental que las empresaschilenas analicen laconveniencia de su aplicación.
El nombre Seis Sigma
proviene de la letra sigma (σ)que en estadística representala desviación estándar, la quesirve para medir la variabilidadde cualquier proceso. Eldesempeño de una empresapuede medirse por el nivelsigma de su desempeño en susprocesos de negocio.
El concepto Seis Sigma esuna respuesta a las crecientesexpectativas de los clientes y lacreciente complejidad de losproductos y procesosmodernos.
Por ejemplo, si una empresade correos despachara unmillón de cartas en un día ysólo tres fueran maldistribuidas, entonces la firmalograría un nivel dedesempeño Seis Sigma paraese día. Es decir, el conceptodetrás de Seis Sigma es unamedición técnica del númerode clientes insatisfechos pormillón de oportunidades.
De acuerdo con Pyzdek(2003), tradicionalmente lasempresas aceptan niveles dedesempeño de 3 o 4 sigmacomo una norma, a pesar deque los procesos que trabajanen dicho nivel crean entre6.200 y 67.000 fallas por millónde oportunidades.
Según Eckes (2001), SeisSigma en su nivel básicocorresponde a intentar mejorarla efectividad y la eficiencia de
una organizaciónconjuntamente. Seis Sigmareconoce que existe unacorrelación directa entre elnúmero de productosdefectuosos, las pérdidasoperacionales y el nivel desatisfacción de los clientes.
En este contexto, Seis Sigmaes entonces:
1. Una filosofía de gestiónque aplica una metodologíaestructurada para unaaplicación disciplinada del
mejoramiento de la calidad,basada en proyectosespecíficos para la eliminaciónde pérdidas, realizados ydirigidos por personasespecializadas y cuyosresultados deben reflejarse enla última línea de los resultadosde la empresa.
2. Un estándar dedesempeño de clase mundialque ha desafiado las ideassobre la calidad, al medir losdefectos por millón deoportunidades y apuntar allogro de la casi perfección.
La métrica de Seis Sigma sepresenta en la Figura 1. Endicha tabla se indica el nivelsigma, el número de defectospor millón de oportunidades yel costo de la calidad asociadoa cada nivel de desempeño.
EL COSTO DE UN DEFECTO
Una de las razones por lasque los costos estándirectamente relacionados conel nivel Sigma es muy simple:los niveles Sigma miden la tasade defectos y todos sabemosque los defectos cuestandinero.
El cálculo del número dedefectos por millón deoportunidades para cada nivelSigma, se realiza en base a ladistribución normal yconsiderando que la capacidadde un proceso se expresa en elnúmero de sigmas (dondeSigma mide la variabilidadnatural del proceso) que debenestar dentro del rango deespecificación del proceso yasumiendo que el procesopresenta una variaciónesperada de 1,5 sigma enambos sentidos en relación asu valor promedio.
Por lo tanto, a mayor nivel desigmas, mejor es la capacidaddel proceso para cumplir suespecificación y menor es laprobabilidad de defectos.
SEIS SIGMA: CALIDADPOTENCIADAConseguir, mantener y maximizar el éxito de los negocios es el objetivo de esta herramienta.
¿ QUÉES?
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JUEVES / CLASE 9 DE 10
Uno de los aspectosesenciales para crear unainiciativa Seis Sigma es laparticipación comprometida dela dirección en el liderazgo yrealización de laimplementación y los esfuerzosde mejoramiento.
El logro del cambionecesario para obtener éxitoen su implementación requiereconsiderar aspectosestratégicos, tácticos yculturales. Los últimos sonextremadamente importantesde considerar y atender. Sinuna comprensión de losaspectos culturales es pocoprobable que se logrenmejoramientos sustanciales ydurables en la organización.
Para comenzar unaimplementación de Seis Sigmaes conveniente realizar undiagnóstico de la situaciónactual de la empresa, generarlas motivaciones estratégicaspara la implementación yestimar la rentabilidad de lainiciativa.
Luego es necesariodesarrollar la infraestructura degestión y de cambio para estainiciativa y para la realizaciónde los proyectos demejoramiento.
La infraestructura consiste enpuestos que deben crearsepara la realización de los
proyectos de mejoramiento ypara los cuales es necesariocontar con gente altamentecompetente.
Para lograr dichos niveles decompetencia es importanteevaluar las necesidades decapacitación en forma rigurosay realizar actividades intensivasde capacitación.
Además del líder de laimplementación de Seis Sigma,esta iniciativa plantea unesquema de infraestructura degestión muy particular quedefine las siguientesposiciones:
• Campeones: para cadaproyecto de mejoramiento SeisSigma y cuya labor incluye serel responsable del éxito delproyecto, conseguir y asignarlos recursos, ayudar a romperlas fronteras organizacionales ygenerar incentivos para elequipo del proyecto.
• Líder del proyecto ocinturón negro: personaespecializada en metodologíasde mejoramiento de procesos.Generalmente son ejecutivosasignados por un año paradedicarse a liderar proyectosde mejoramiento y que tomana cargo entre 8 y 12 proyectosal mismo tiempo. Cadaproyecto debiera duraralrededor de tres meses enentregar su resultado.
• Cinturón negro maestro:personas altamenteexperimentadas en larealización de proyectos demejoramiento y que participancomo asesores para losequipos de proyectos dentro
de la organización.• Cinturones verdes:
personas competentes enproyectos de mejoramientoque provienen de distintosdepartamentos y que seintegran al equipo del
proyecto.Contando ya con la
infraestructura de gestión, secomienza con la definición dela métrica para cada procesorelevante de la organización,de modo de obtener los datos
necesarios para comprender sudesempeño actual. Ellopermite contar con informaciónfidedigna para realizar elanálisis de los procesos yseleccionar los más críticos.
Uno de los criterios másimportantes para la selecciónes el “dolor” que una situaciónexistente produce en laempresa, ya sea en términosde problemas de satisfacción opérdida de clientes o entérminos de pérdidaeconómica. Junto con ello, esimportante definir la meta parael proyecto y su racionalidad.
Generalmente, ladiscriminación entre lasalternativas de proyectos deberealizarse en función de unarigurosa evaluación económicay financiera de cada una deellas.
Una vez seleccionados losproyectos, viene la etapa dedespliegue de la metodologíaSeis Sigma y la ejecución de losproyectos.
LA METODOLOGÍA
Los equipos demejoramiento de procesosusan cinco pasos para atacarlos problemas (Figura 2).
Este esquema recibe elnombre de DMAIC por su siglaen inglés (Define, Measure,Analyze, Improve, Control).
Estos pasos son:• Definir: el problema y lo
que los clientes requieren.• Medir: los defectos
existentes y el desempeñoactual del proceso.
• Analizar: los datos paradescubrir las causas delproblema y proponer unasolución para resolverlo.
• Mejorar: implementar lasolución para mejorar elproceso removiendo las causasde los defectos.
• Controlar: para asegurar ellogro de los resultadosdeseados y que los defectos nosean recurrentes en proyectosfuturos.
CÓMOAPLICARLA
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