UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACION POROBJETIVOS Y RESULTADOS EN LA INDUSTRIA

CONSTRUCTORA, EN LA ZONA METROPOLITANA DE SANSALVADOR (CASO PRACTICO "W INGENIEROS

ARQUITECTOS, S.A. DE C.V.")

TRABAJO DE TESIS

PRESENTADO POR:

JUAN FRANCISCO URlAS REYES

PARA OPTAR AL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.A.

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ING. MARIO ANTONIO RUIZ RAMIREZRECTOR

LICDA. TERESA DE JESUS GONZALEZ DE MENDOZASECRETARIA GENERAL

LIC. JOSE MARIA MELGAR CALLEJASDECANO

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fDuCACION

Universidad Francisco GavidiaHACIA LA PAZ POR LA EDUCACION

ACTA NQ_2=1=--_M e.s NOVIEMBREe 199..L...

En la Sala de sesl.ones de la Uni..ve't6.i...dad "Fnanc.Lsc.o Gav.cdi:a", a la6 2:30 PM.

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OBJETIVOS Y RESULTADOS EN LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA EN LA ZONA METROPOLITANA

DE SAN SALVADOR11 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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JUAN FRANCISCO URIAS REYES •••••••••••....

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de la Caltltelta de Li..c.enc.i..a~ulta en ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

Y e~~ando plte6~e6 l06 i..n~elte6ado6 y el Tlti..buna.t Cali..ói..c.adolt, 6e pltoc.edi..á a

dan. c.umpLúni..en~o a lo e6~i..putado, hab.cendo llegado <'-.t Tlti..bunal, de~puéó du

i..~eltltoga~olti..o y ta6 de.e.i..beJtaci..one6 c.olt'te6pondi..en~e6, a pltonunc.i..alt6e pOIt eó-

t:e: 6a.Uo: .d,h"o lJacl¿;.

V no ha6i..endo má6 que hac.e't c.on6~a't, 6e da pOIt ~eltmi..nada la plteóen~e.

Alumno--------------

Alumn ---------------...... " , .

ALAMEDA ROOSEVELT No. 3031, TELS.: 224·5962 ·223·9704 BIBLIOTECA 223·7492 FAX (503) 224·2551, SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C. A.

DEDICATORIA

El presente trabajo es una de mis metas trazadas, siendo a la vez el resultado de

los diferentes conocimientos adquiridos durante tanto años y que se constituyen en un

tesoro que muchas personas compartieron conmigo y que me compromete ha hacer el

mismo gesto.

Agradezco en primer lugar a "DIOS" por haberme brindado la oportunidad de lograr

otra meta, guiándome por la senda más franca y en donde encontré los recursos

necesarios y en especial bellas personas que me dieron su mano como solo lo hacen los

amigos verdaderos.

A mis padres y hermanos que con su amor sincero e incondicional me impulsaron

cada día, y en los momentos críticos me supieron aguardar, aconsejándome y

felicitándome por cada paso logrado.

A mi asesor ING. JOSe FRANCISCO GUARDADO LAZO, un agradecimiento

especial y sincero en reconocimiento al profesionalismo con que supo guiarme. Para él mi

mano extendida como un símbolo de amistad y respeto.

Un agradecimiento también a todas las personas que cuando les pedí su ayuda me

la brindaron de una manera u otra. en particular a la familia VAQUERANO propietarios de

la reconocida empresa constructora "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V.".

DEDICO A TOCOS ELLOS EL PRESENTE TRABAJO.

JUAN FRANCISCO URIAS REYES

INDICE

No. Pág.

INTRODUCCION ..

CAPITULO I

ANTECEDENTES Y DESARROLLO DE LA EMPRESA DE LACONSTRUCCION EN EL SALVADOR

1. ANTECEDENTES Y DESARROLLODE LA INDUSTRIACONSTRUCTORA.. .... ... 2

2. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LACONSTRUCCION POR SU ACTIVIDAD, 13

2.1 VIVIENDISTAS 132.2 CONTRATISTAS GENERALES 132.3 CONSULTORAS Y SUPERVISORAS 132.4 PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES DE MATERIALES 13

3. REQUISITOS PARA LA FORMACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORASSEGUN LA OPAMSS 14

4. RELACION DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON OTRASORGANIZACiONES......... 14

4.1 REQUERIMIENTOS GUBERNAMENTALES 154.2 FINANCIAMIENTOS 16

4.2.1 FINANCIAMIENTOEXTERNO 164.2.2 FINANCIAMIENTO INTERNO 18

4.3 ESPECIFICACIONESTECNICAS 204.4 MERCAOO DE MATERIALES 22

5. AGRUPACIONES AFINES A LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA....... '" ... ... ... .... 226. APORTE ACTUAL A LA ECONOMIA NACIONAL DE LA INDUSTRIA

CONSTRUCTORA. ,. '" '" , '" ,. 23

CAPITULO 11/

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE LA ADMINISTRACION POROBJETIVOS Y RESULTADOS.

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION. 27

1.1 DEFINICIONES E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION 271.2 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 311.3 PRINCIPIOSGENERALES DE LAADMINISTRACION 38

2. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA TECNICA DE LA ADMINISTRACIONPOR OBJETIVOS Y RESULTADOS 44

2.1 EVOLUCIONDE LA APOR 442.2 CONCEPTOS BASICOSDE LA APOR 492.3 PRINCIPIOS DE LA APOR 552.4 PROPOSITODE LA APOR 602.5 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APOR 632.6 LIMITACIONES DE LAAPOR 682.7 REQUISITOS PARA APLICAR LA APOR 732.8 LA APOR Y EL ENFOOUE DE SISTEMAS 75

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO POR OBJETIVOS Y RESULTADOS 80

3.1 LA PLANIFICACION EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS 803.1.1 DETERMINACION DE PREMISAS 813.1.2 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS 833.1.3 CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 853.1.4 ESTABLECIMIENTODE METAS 873.1.5 ESTABLECIMIENTO DE LOS PlANES DE ACCION 90

3.2 LA ORGANIZACIONEN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTAOOS """"""",,,,, 923.2.1 SIGNIFICADODE ORGANIZACION 923.2.2 VENTAJAS DE ORGANIZAR 933.2.3 LA ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL 943.2.4 LA DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 963.2.5 LA INTEGRACION 97

3.3 LA DIRECCIONEN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS................................... 99

3.3.1 CONCEPTO NATURALEZAE IMPORTANCIA 993.3.2 LA COMUNICACION 1003.3.3 EL LIDERAZGO ..: 1013.3.4 LA MOTIVACION 1043.3.5 LA SUPERVISION 105

3.4 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTAOOS 106

3.4.1 GENERALIDADES DEL CONTROL , 1063.4.2 PASOS BASICOS DEL CONTROL 1073.4.3 PRINCIPIOSBASleos DEL CONTROL 1083.4.4 TECNICAS ESPECIFICAS DEL CONTROL 1113.4.5 LA RETROALlMENTACION 115

4. LA IMPLANTACION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSYRESULTADOS 118

4.1 TRES METOOOSDE IMPLANTAC\ON 1194.2 COMPROMISO Y TIEMPO DE LA GERENCIA SUPERIOR 1194.3 CONSIDERACIONES ADICIONALES 1204.4 ADIESTRAMIENTO PARA LA IMPLANTACION 1224.5 DESPUES DE LA IMPLANTACION 1254.6 COI\Ia..USIONES 125

CAPITULO 111

INVESTIGACION DE CAMPO SOBRE EL ENFOQUE DE LAADMINISTRACION UTILIZADA EN LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA ENLA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. (CASO PRACTICO"VV INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V.").

1. GENERALIDADES DEL PROGRAMADE INVESTIGACION.................................. 128

2. OB.JETIVOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO................................................. 1282.1 OBJETIVOGENERAL 1282.2 OBJETIVOSESPECIFICOS 129

3. METODOLOGIADE LA INVESTlGACION 1293.1 PRUEBA PILOTO. 1293.2 POBLACIONO UNIVERSO 1293.3 CALCULO DE LA MUESTRA.......................................................................... 1293.4 DISTRIBUCIONDE LA MUESTRA 1323.5 RECOPILACION DE LA INFORMACION 1323.6 PRESENTACION DE LA INFORMACION...................................................... 1333.7 TABULACION y ANALlSIS DE LA INFORMACION 1333.8 CONCLUSIONESDIAGNOSTiCAS , '" 1643.9 RECOMENDACION 167

CAPITULO IV

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ADMINI5TRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS APLICABLE EN LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA, EN LAZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR, CASO PRACTICO "WINGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V."

1. GENERALIDADES 1692. OBJETIVO DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE LA APOR. 169

2.1 OBJETIVO GENERAL 1E392.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 169

3. JUSTIFICACION , 1704. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA 171

4.1. OBTENCION DEL APOYO SUPERIOR.. '" 1714.2 ANALlSIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. 171

4.2.1 REQUERIMIENTO DE RECURSOS. 1734.2.2 PUESTA EN MARCHA. 174

4.3 CAPACITACION SOBRE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS AL EQUIPO GERENCIAL. 174

4.4 CAPACITACION SOBRE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS, A MANDOS MEDIOS Y ADMINISTRATIVOS. 174

4.5 DETERMINACION DE LAS FUNCIONES GENERALES Y DESCRIPCIONDE PUESTO. 175

4.6 DEFINICION DE LA MISION CRUCIAL O PROPOSITO ORGANIZAllVOY DE LA VISION. 175

4.7 ANALlSIS CRITICO DE LA ORGANIZACION TANTO INlERNO COMOEXTERNO. 176

4.8 IDENTIFICACION DE LAS AREAS DE RESULTADO CLAVE. 1774.9 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE EFiCACiA......... 1784.10 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES........................... 1794.11 ESTABLECIMIENTO DE LOS OB..IETIVOS ESPECIFICas. 1804.12 ESTABLECIMIENTO DE METAS. 1814.13 ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION............................................ 1814.14 DISEÑO DE UN MECANISMO DE CONTROL.............................................. 1824.15 EVALUACION SOBRE EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS Y RESULTADOS. 184PLAN DE IMPLANTACION DE LA APOR. 1851. GENERALIDADES. 1852. OBJETIVOS. 185

2.1 OBJEllVO GENERAL. 1852.2 OBJETIVOS ESPECIFicas. 185

3. GUIAS GENERALES PARA LA IMPLANTACION. 1854. ACCIONES INMEDIATAS. 1865. REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLANTACION. 186

¡PRESUPUESTO PARA LA IMPLANTACION , , ..¡CRONOGRAMA PARA EL PLAN DE IMPLANTACION ..

1- LIMITACIONES Y ALCAI\CE .[ GLOSARIO .

BIBLIOGRAFlA .

ANEXOS

188189

190191195

ANEXO No. 1. DESARROLLO DELCASO PRACTICO. 198ANEXO No. 2. CUESTIONARIO No. 1 , 236ANEXO No. 3. CUESTIONARIO No. 2 , 245ANEXO No. 4. ORGANIGRAMA ESTRIXTURAL 264ANEXO No. 5. ORGANIGRAMA POR PUESTOS 266

1

INTRODUCCION

Debido al dinamismo y a los cambios constantes a la cual se enfrentan todas las

economías en el mundo y más ahora que se habla mucho de la globalización que

empuja a cualquier país a este proceso, independientemente de la voluntad de

cualquiera de sus sectores, representa un gran reto para los directrices de las

diferentes empresas, por lo que les exige ser más innovadores y visionarios sobre

todo en los países llamados "EN VlAS DE DESARROLLO" como el nuestro, por lo

que para no vernos arrastrados por estas corrientes envolventes y fuertes tendremos

que trabajar de verdad y con mucho profesionalismo a fin de que cada organización

máximice sus fortalezas y minimice sus debilidades aprovechando así las

oportunidades y contrarrestando las amenazas que se les presenten.

Conociendo en cierta medida los problemas que adolecen la mayoría de las

organizaciones de nuestro país y aún más de cerca los de la industria de la

construcción y en particular de la empresa 'W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A.

DE C.v.", se determina que todo apunta a la negligencia administrativa, provocando

descontento e ineficiencia general; por lo que a fin de ser parte de la solución y

compartiendo los conocimientos adquiridos es que se presenta este trabajo como

parte de un verdadero criterio o filosofía a seguir y el cual se titula "DISEÑO DE UN

PROGRAMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS EN LA

II

INDUSTRIA CONSTRUCTORA EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN

SALVADOR (CASO PRACTICO "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.v.").

Así, lo que se pretende a través de este programa de la APOR es que en este

sector goce de una administración democrática-participativa, a través de la

negociación y compromiso, por lo que se desarrolla en base a teoría y práctica.

Los conceptos que contemplan cada capítulo, se describen a continuación:

El primer capítulo comprende los antecedentes y desarrollo de la Industria de la

Construcción en El Salvador.

El segundo capítulo se refiere al Marco Teórico Conceptual sobre la

Administración Por Objetivos y Resultados.

En el tercer capítulo se desarrolla la investigación de campo sobre el enfoque de

la administración utilizada en la Industria Constructora en la Zona Metropolitana de

San Salvador, así como la determinación de los objetivos que se persiguen con

dicha investigación y la metodología a seguir.

En el cuarto capítulo se determina el diseño del programa de administración por

objetivos y resultados, aplicable en la lndustria Constructora en la Zona

Metropolitana de San Salvador.

CAPITULO I

ANTECEDENTES Y DESARROLLO DE LAINDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION EN ELSALVADOR

2

1. ANTECEDENTES Y DESARROLLO DE LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA.

Con el fin de comprender mejor el surgimiento del sector construcción en El

Salvador, es preciso conocer antecedentes que marcan el desarrollo de este

importante sector hasta la actualidad.

Asi vernos que afines del siglo pasado, entre los anos de:

1890.1900, se consolida la economía del café, su expansión demandó una

orientaci6n y mejora del sistema de transporte del producto, que permitió la

construcci6n de carreteras, de redes ferroviarias y de puertos, que de inmediato

llevaron sus influencias a las necesidades para la exportaci6n, para los anos de:

1901 a 1945, es un período en que se inicia la ampliaci6n de las actividades

comerciales y bancarias, dándose un lento inicio de la producci6n manufacturera,

cuya ubicación principalmente tuvo su asiento en la capital. Asimismo, corresponde

a este período un acelerado crecimiento poblacional en la ciudad, en la que la

oportunidad de la tenencia del suelo urbano, marca una definida estructura de las

clases sociales en las cuales el capital como recurso, es slmbolo de poder

económico en los sectores, que a su vez se manifiesta en la adquisición y posesi6n

de la tierra urbana.

1946-1965. Entre estos años la actividad económica se incrementó, especialmente

3en el área urbana donde a través de la polftica estatal, se fomenta la ejecución de la

infraestructura básica para el desarrollo de la industria; especialmente en vias de

comunicación, abastecimiento de energla, desarrollos habitacionales y diversas

obras de Ingenierla.

Este nuevo enfoque dentro del planteamiento de formar la base a una industria,

permitió orientar a la diversificación la agricultura, fomentándose nuevos cultivos y el

uso de la tierra con vocación agricola; lográndose que las áreas de cultivo del

algodón se incrementaran, asi como los beneficios derivados del producto. El perfil

económico nacional mostró una nueva figura, ya que tanto industriales, financieros y

exportadores, tenlan objetivos comunes, tal fue el de fortalecer cada una de sus

áreas, a fin de lograr una mayor presencia en el mercado internacional,

aprovecharon a partir de 1959, la vigencia de tratados Multilaterales de Libre

Comercio e Integración Económica Centroamericana, base fundamental para la

formación del mercado común centroamericano (1960-1962).

Por otra parte este nuevo enfoque de estructura nacional, influyó en la forma de vida

de sus habitantes, tanto del área rural como del área urbana, motivando la migración

del habitante del campo a la ciudad, teniendo también como causa la explosión

demográfica y con ello dio nacimiento a una forma de vida, poco usual de su inicio,

tal fue la formación del tugurio y la zona marginal, cuyo crecimiento se acentuó ano

tras ano.

1965-1979. Ante los nuevos fenómenos de vida en la ciudad, la presencia de

recursos y nuevas tendencias en el sistema financiero que logró una expansión

4hacia el sector privado, a través de la formaci6n del Sistema de Ahorro y Préstamo,

instituciones de fomento y desarrollo, asistencia crediticia externa, etc., se origin6

una expansi6n acelerada en el crecimiento de la ciudad especialmente la capital,

cuyo impacto mayor fue el producto de la industria de la construcci6n, del cual el

auge se hizo sentir especialmente por la presencia de los nuevos asentamientos

humanos.

Puede asegurarse que a este perlado corresponde el asentamiento de una sociedad

dinámica diferente donde cambia sustancialmente el esquema de participaci6n en la

economla nacional, ya que surgen múltiples empresas y nuevos empresarios que

hacen que el trabajo y el producto sean de mayor participaci6n, por lo que podemos

decir, que a partir de aqul hace presencia el nivel medio empresarial como una de

las fuerzas vivas de mayor sustenci6n para el pais y para su propio sector en el

ámbito de la economia.

Sin embargo también corresponde a este periodo, el riesgo imprimido por una

guerra entre paises hermanos, cuyo impacto reflej6 estancamiento momentáneos en

la economla , por sufrir resquebrajamientos de los tratados y el propio mercado

común de centroamérica; por fortuna las bases de ese nuevo sector empresarial que

antes se mencion6 el indice de mejoramiento de su industria, la conciencia de

trabajo de sus habitantes, permiti6 recuperar los tiempos de tormento y aflictivos, en

nuevos planteamientos cuyo impulso mostr6 un vigor y fortaleza en todas las áreas

de la vida nacional.

A partir de 1982, en el cual se deja sentir una crisis interna que despierta extremas

inquietudes en la poblaci6n, se suman los fen6menos de una guerra de alcance

5prolongado en forma continua, se dirige a minar aún más la danada economla,

rompe los niveles de comunicación y energia y se vuelve un lastre económico de

proyecciones negativas; situación que a partir del 10 de octubre de 1986, se vuelve

aún más aflictivo, cuando San Salvador es abatido en su fisico y su infraestructura,

por un devastador terremoto que imprime una disminución de las actividades

económicas en todo el pals, asl como la necesidad de una reposición acelerada de

cerca de 30,000 viviendas y gran cantidad de edificios destinados a las Instituciones

del Estado y del sector privado, que en conjunto demandan una inversión de varios

miles de millones de colones.

En El Salvador el crecimiento de la población ha sido sorprendente en todos sus

tiempos, constituyendo un problema de gran envergadura en el país ocasionando

múltiples cambios en todos sus ámbitos. Es por esa razón que gran parte de la

población ha emigrado a los centros de las ciudades más cercanas a fin de

solventar sus problemas. El área metropolitana de San Salvador CA. M•S •S • ) 1

formada por los municipios de: San Salvador. Ayutuxtepegue. Mejicanos.

Cuscatancingo. Ciudad Delgado. Soyapango. Ilopango. Antiguo Cuscatlán. y Nueva

San Salvador; ha tenido un significativo aumento poblacional durante y después del

conflicto armado. Este crecimiento demográfico y movimiento social ha ocasionado

que se lleven a cabo muchos proyectos de urbanización y con ello el aumento de la

industria de la construcción.

Recordando lo que era el área mencionada (A.M.S.S.), en la época precolonial

llamada zalcoatitán, ocupado por pequeñas poblaciones indlgenas o grupos tribales,

6la fertilidad de la tierra, clima templado yagua abundante, lo que les permitía

desarrollar actividades agricolas, predominantes para su subsistencia y comercio.

En el año de 1524, los españoles encontraron una poblaci6n constituida

comunitariamente en clanes, que se podría decir que era una sociedad rudimentaria

en el territorio de El Salvador.

Se ha estimado su poblaci6n entre 116,000 a 130,000 personas, habiendo ya cierto

grado de urbanizaci6n, la ciudad de cihuatán, tenía una poblaci6n de al menos

19,000 personas y todavía 25 anos después de la conquista española existían al

menos 29 comunidades indigenas de más de 1,000 habitantes, sin poseer desde

entonces una divisi6n entre ciudad y campo (urbano y rural).

En 1525 el conquistador español, fund6 lo que sería la ciudad de San Salvador,

basándose en los establecimientos indígenas existentes en las riveras de la

confluencia de los ríos: Acelhuate. y el Garrobo, siendo posteriormente construida la

plaza de las armas y edificaciones principales actualmente el parque Libertad y

manzanas adyacentes, habiendo diferentes asentamientos en la riveras norte del río

Acelhuate, entre la 2da. y 10a. Avenida Sur, y Centro de Antiguo Cuscatlán,

Ayutuxtepeque, Mejicanos, Cuscatancingo, Barrios Aculhuaca, Paleca y San

Sebastián de Ciudad Delgado, Soyapango, llopanqo y San Marcos, que

constituyeron entonces lo que hoy se denomina Centros Urbanos.

7En 1549 Se fundó la ciudad de Sonsonate para poder comercializar el cacao con las

comunidades indlgenas de la,comarca.

Entre 1594 Y1740 La ciudad de San Salvador, aumenta con los actuales barrios de

San Jacinto, El Calvario, Concepción, San Francisco y San Esteban, debido al

mismo fenómeno de explotación humana.

Para el año de 1900 San Salvador era todavfa una ciudad preindustrial clásica de

herencia colonial, centro de comercio, cultura y administración de zonas de

influencia agrlcola productiva.

En el período 1900 a 1931 el crecimiento flsico acelera y la estructura urbana cubre

un área de 580 hectáreas, notándose simultáneamente un incremento de

necesidades, por lo que fue importante la creación de organizaciones

gubernamentales que rigieran, supervisaran y organizaran dichos crecimientos,

como una nueva orientación polltica

En el año de 1905, se origina la Dirección de Urbanismo y Arquitectura (O.U.A.)

dentro del cuerpo de Ingenieros Oficiales y la Dirección General de Obras Públicas

dependiendo ambas del Ministerio de Fomento, excepto en trabajos de caminos que

dependlan del Ministerio de Gobernación, lo que significó el primer paso de

organizaciones gubernamentales, para la técnica de urbanización.

8En el año de 1912, se inicia en el país una nueva época en la construcción, al

introducirse el concreto armado, y se empieza a levantar edificios de considerables

alturas clasificados en la época, de gran envergadura como el Teatro Nacional de

San Salvador, y otros.

Los edificios monollticos resultaron innecesariamente fuertes y caros, por lo que se

ocupó el concreto armado únicamente en los elementos especiales como vigas,

columnas y losas densas; construyéndose las paredes de ladrillo de obra, a lo que

se denominó como sistema mixto, con el cual fueron construidos además el Instituto

Nacional hoy Alcaldía, el Edificio del Telégrafo, la Ferretería Bou, La Iglesia del

Calvario, Escuela Normal convertida más tarde en Casa Presidencial; obras que

fueron realizadas por constructores de origen italiano, pero utilizaron mano de obra

salvadoreña, por lo que hubo transferencia de tecnología, conocimientos y

experiencias que dieron los inicios de empresas dedicadas a la construcción con

cierta organización.

Es de hacer notar que todos estos avances y desarrollo de la construcción

evolucionaron de acuerdo a la necesidad de satisfacer los servicios requeridos para

el desenvolvimiento de la población, que se incrementaba y exigía; por consiguiente

la ciudad de San Salvador, demandaba sistemas de abastecimientos de agua

potable, alcantarillados que evacuaran desechos indeseables de casas, calles,

carreteras, puertos, industrias y otras obras civiles de modernización en la época;

por lo que el Ingeniero Civil tomó participación activa en dichos desarrollos y

avances.

Como consecuencia de las necesidades poblacionales se tuvo que analizar y

9estudiar variables tales como: tamaño de la poblaci6n total urbanas, número de

viviendas construidas, disponibilidad de servicios básicos, materiales, insumos,

mano de obra y profesionales de la construcci6n; todos involucrados en la obra civil.

El Gobierno de la República cre6 en 1915 lo que se podría decir fue el origen de lo

que hoyes Administraci6n Nacional de Acueductos y Alcantarillados (A.N.D.A.), en

la dependencia denominada Secretaria de Fomento. En 1920 dicha oficina se ubica

dentro de la Direcci6n General de Obras Públicas, en la Sección de Saneamiento y

Aguas, oficinas que contaban también con secciones de arquitectura y electricidad.

En este periodo se incrementa la industria de la construcci6n existiendo en El

Salvador Ingenieros civiles graduados en Universidades Norteamericanas y

Europeas, profesionales que surgen como respuesta a las exigencias de mejor

calidad en los servicios de obra civil para la sociedad salvadoret'la. Considerándose

como los precursores de la empresa constructora, en el pais.

En 1928, comenz6 a funcionar la Escuela de Ingenierla de la Universidad de El

Salvador, graduando los tres primeros doctores en Ingeniería Civil en 1933.

Posteriormente se ha desarrollado tanto la profesi6n como su organizaci6n,

interviniendo social yecon6micamente en el ámbito nacional.

Se nota el mayor crecimiento urbanístico en el departamento de San Salvador, por

el emplazamiento de la capital encontrándose allí todas las oficinas del Gobierno,

Comercio, Hospitales y Universidades de El Salvador. Aunque también tuvieron

crecimiento tanto en poblaci6n como en áreas urbanas, no fue en igual proporci6n

en los departamentos. Es decir el crecimiento más notable se desarrolló en la ciudad

10capital y alrededores, hoy AM.S.S., debido a migraciones estimuladas por los

servicios mencionados que generan empleo y actividades comerciales de

subsistencia.

A partir de la 2da. Guerra Mundial (1939-1944), tanto la expansión urbana, como

establecimiento de empresas constructoras y la población aumentaron su ritmo

debido al cúmulo de influencias nuevas, tales como la inmigración con lo que la

población aumentó rápidamente, iniciándose la accesibilidad a fuentes de

financiamiento para la construcción, tanto de edificios como de urbanizaciones,

centros comerciales y otras obras de Ingeniería Civil, dando lugar a que se

legalizaran de acuerdo a normas, técnicas y procesos legales por medio de la

Dirección General de Urbanismo y Arquitectura (O.U.A), y exigencias para obtener

créditos en el sistema financiero.

El 5 de Diciembre de 1958 se aprueba la "Tramitación de Proyectos de

Urbanización" con lo que San Salvador y centros urbanos del área, forman la

continuidad flsica urbanizada, en varios rumbos de la ciudad emergen "Centros

Urbanos" y continua el uso comercial alrededor del centro de la ciudad, habiendo

una combinación entre Instituciones gubernamentales, como el Instituto de Vivienda

Urbana (I.V.U.) y empresas constructoras existentes, siendo así como en la década

de los 50 el Instituto de Vivienda Urbana, con Inversiones Comerciales S.A y la

Constructora, S.A., empresas de capital privado se dedicaron a financiar y construir

viviendas con créditos blandos y plazos largos.

11

Las empresas: Inversiones Comerciales S.A. y la Constructora S.A., por falta de

apoyo tanto legal como técnico y financiero, no sobrevivieron, únicamente el I.V.U.

continuo construyendo y financiando viviendas baratas.

En la década de los 60, San Salvador superó la población urbana sobre 362,000

habitantes, por lo que se diseño un plan regulador para la zona metropolitana,

(Metroplán '80) para el desarrollo urbano, que tenta como objetivo el ordenamiento,

respecto a la población y vivienda, con los que se efectuaron estudios consistentes

en orografta (Estudio de montanas), e hidrografia, sistema vial, densidad de

población, composición de la población, usos de terreno, topografia, líneas de

transporte, red de evacuación de aguas negras, red de drenaje de aguas lluvias y

otras, en los municipios adyacentes a San Salvador, denominada desde entonces

A.M.S.S.

El estudio de esa variables, dio como consecuencia un crecimiento urbano más

ordenado que era su objetivo principal, asl como el mejor control de empresas

constructoras, por parte de instituciones idóneas, en lo que respecta a zonas de

construcción e industria, esto dio origen al desarrollo de programas para mejorar la

industria de la construcción, tanto en financiamientos como en aspectos técnicos y

capacitación de mano de obra.

La costumbre era de que los contratistas diseñaban, construian y supervisaban las

obras y el usuario tenia que confiar en su buena fe, por lo que se determinaron las

ventajas de tener a alguien con criterio imparcial y versado en la materia,

12supervisando las construcciones, para lograr proyectos de Ingenierla de mejor

calidad técnica, de razonables costos y de máxima utilidad pública. Lo que dio como

consecuencia, mayor eficiencia en organización de empresas constructoras.

En 1960, surgieron los pioneros de las empresas constructoras de El Salvador, que

diseñaban y supervisaban las operaciones del constructor, en beneficio tanto

técnico como económico para el propietario.

Es así como las empresas se clasificaron por sus actividades o incidencia con la

industria, ya que se especializaban en determinada construcción de bien o servicio.

En las décadas de los 70 y SO la industria de la construcción, consigue desarrollo

en cuanto a aspectos tecnológicos, procesos constructivos, equipos, maquinaria y

especialidades tales como: Expertos en estructuras, hidrologla, mecánica de suelos,

carreteras, sanitarias, planeamiento, programación y otros.

132. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCION POR SU ACTIVIDAD.

2.1 VlVIENDISTAS.

Agrupan a las empresa que se dedican principalmente a la construcción de

viviendas de todo tipo, centros comerciales y profesionales.

2.2 CONTRATISTAS GENERALES.

Está integrado por empresas que se dedican a construir edificios, complejos

industriales, centros de educación, salud y servicios, la construcción de estas

obras se obtiene por medio de licitaciones públicas y mediante contrato, se

establecen las condiciones de su realización, generalmente en proyectos

gubernamentales.

2.3 CONSULTORAS y SUPERVISORAS.

Agrupa a las empresas de la construcción que se dedican a la consultoria,

supervisión y diseno, asl como también investigación, informes de factibilidad,

pruebas y ensayos de laboratorio.

2.4 PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES DE MATERIALES.

Lo constituyen las empresas que producen y/o comercializan los materiales

que requieren los constructores.

143. REQUISITOS PARA LA FORMACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS,

SEGUN LA OPAMSS (OFICINA DE PLANIFICACION DEL AREAMETROPOLITANA DE SAN SALVADOR).

Diseño de Edificación.

Arquitectónico

Estructural

Eléctrico

Hidráulico

Diseño Urbano.

Super Estructura Urbana

Infraestructura Urbana.

Civil

Eléctrico

Hidráulico

Profesional

Arquitecto.

Ing. Civil y/o estructural.

Ing. Electricista.

Ing. Civil y/o Hidráulico.

Profesional.

Ing. Civil y/o Arquitecto, con estudio de urbanista.

Profesional.

Ing. Civil.

Ing. Electricista.

Ing. Civil y/o Hidráulico.

4. RELACION DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON OTRASORGANIZACIONES.

Esta relación las hace cumplir con ciertos requisitos de acuerdo a las pollticas

establecidas por estas organizaciones.

Por ejemplo, requisitos de entidades gubernamentales, organizaciones de

financiamiento, de especificaciones técnicas, de mercado de materiales y otras que

lnñuyen en el ambiente en que se desarrollan.

154.1 REQUERIMIENTOS GUBERNAMENTALES.

Son formas, leyes y procedimientos que rigen y controlan los proyectos de

construcción, tanto exigencias, como derechos, obligaciones, deberes en la

ejecución de los mismos desde el diseno hasta su ejecución y garantla.

Los principales requisitos que un constructor debe cumplir en forma legal son:

1. Reglamento de ley de urbanismo y construcción y la aprobación de la

oficina conjunta de permisos de construcción (VMVDU, OPAMSS,

ALCALDIA).

2. Trámites legales, requisitos técnicos y de factibilidad exigidos por la

Administración Nacional de Acueductosy Alcantarillados (ANDA).

3. Trámites legales a cubrir por el constructor, para tener servicio eléctricos

(C.E.L.).

4. Requisitos de la Administración de Telecomunicaciones (A.N.T.E.L.).

5. Permisos de Sanidad y Alcaldia Municipal.

6. Estar registrado en el Registro de Comercio y tener solvencia de

Estadistica y Censo.

Todos los requisitos que cumpla el constructor conlleva costos y tiempo,

pero son necesarios para legalizar y asegurar los servicios que brindará el

proyecto.

7. Cumplir con los requerimientos de inspección parcial y final de

Instituciones autónomas y semi-autónomas.

8. Todo proyecto de parcelación y/o de construcción a desarrollarse en el

área metropolitana de San Salvador deberá someterse a los

16procedimientos indicados en la OPAMSS, entre los que se encuentran:

- Calificación.

- Revisión vial y de zonificación.

- Permisos de parcelación.

- Recepción de las obras.

9. Código de Trabajo que es el instrumento que rige las relaciones entre

patrono y trabajadores.

10. Laudo arbitral: Que establece los salarios por unidad de tiempo y unidad

de obra de los trabajadores. Por ejemplo los que establece CASALCO y un

Sindicato; asl podemos mencionar el Laudo Arbitral del Sindicato de Unión

de Trabajadores de la Construcción (SUTC).

11. Ley y reglamento del Instituto Salvadoreno del Seguros Social (ISSS), que

vela por el bienestar de los trabajadores y patronos.

4.2 FINANCIAMIENTOS.

Para poder realizar un proyecto de obra civil, toda empresa constructora

necesita financiamiento que puede ser:

a) Financiamientos externos.

b) Financiamientos internos.

4.2.1 FINANCIAMIENTOS EXTERNOS.

La función de este 'financiamiento no se limita únicamente a la obtención

de fondos necesarios, para la consecución de un proyecto determinado,

además abarca, desde prefactibilidad. factibilidad y ejecución del

17proyecto.

Las fuentes de financiamiento externo se clasifican en:

- Públicas.

- Privadas.

Fuentes Públicas.

Están formadas por Gobiernos e Instituciones extranjeras que pueden ser

de carácter bilateral o multilateral dependiendo del número de paises que

lo conforman.

Bilaterales -Agencia Internacional para elDesarrollo (AID).

- Fondo de Inversiones deVenezuela (F.I.V).

Multilaterales - Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento.

PUBLICAS Mundiales.

MultilateralesContinentales.

MultilateralesRegionales.

- Banco de Internacional de Desarrollo (BID)

- Banco Centroamericano deIntegración Económica (BCIE).

Todos estos Organismos e Instituciones tienen relaciones y convenios

con El Salvador.

La forma de canalización es mediante convenios entre la fuente de

financiamiento y el Gobierno de El Salvador.

Generalmente se designa un Ministerio como: Ministerio de

Planificación (MIPLAN), Ministerio de Obras Públicas (MOP),

Ministerio de Educación, Ministerio de Salud y empresas Autónomas

18para administrar el financiamiento los cuales sacan a licitación de

empresas, constructoras y consultoras de proyectos, donde se

estipula, hacia que sector va dirigido dicho financiamiento, tasa de

intereses, plazo, monto total, contrapartida y otros.

La licitación actúa como un procedimiento técnico y efectivo para

obtener propuestas de los proyectos y cuyo estudio comparativo,

permitirá mejor control del costo, 6ptima calidad técnica y máxima

utilidad pública.

Estas licitaciones son ganadas por la empresa que presenta el mejor

estudio y propuesta de los proyectos, los cuales son consecuencia de

una mejor organización y experiencia. Es de hacer notar que estas

empresas tienen que cumplir requisitos de calificación y fianzas, los

cuales son Iimitantes para las empresas constructoras de nuestro

medio.

Fuentes Privadas.

Provienen de Instituciones que realizan inversiones en paises

extranjeros para empresas que necesitan capitales, para su desarrollo.

Estos préstamos son de mediano plazo y elevadas tasas de interés.

Ejemplo de estas fuentes son los Bancos y Corporaciones

Internacionales de carácter no gubernamental.

4.2.2 FINANCIAMIENTOS INTERNOS.

Este financiamiento se genera en el presupuestos del Gobierno

Central en los recursos de Instituciones Autónomas, cotizaciones de

19trabajadores y empresas a organismos públicos estatales.

Los financiamientos internos pueden ser:

- Privados.

- Público Estatal.

Financiamiento privado.

En este tipo de financiamiento se encuentran Instituciones como:

Fundación Salvadorena 'para Vivienda Mlnima (FUNDASAL) ,

Organismos sin fines de lucro que trabajan a base de licitaciones,

fundación habitat, Asociación de Ahorro y Préstamo y otras empresas

privadas que colaboran en el financiamiento de proyectos de obras

civil que ayudan a la reactivación económica del pais y de las

empresas constructoras.

Financiamiento público estatal.

Este financiamiento es proporcionado por Instituciones estatales:

Fondo Nacional de Vivienda Popular (FONAVIPO), Instituto Nacional

de Pensiones para Empleados Públicos (INPEP). Fondo Social para la

Vivienda (FSV); que suplen en cierta medida la demanda habitacional

de viviendas, para personas de medianos ingresos. esta fuente de

financiamiento tiene la ventaja de proporcionar créditos blandos con

plazos largos y tasas de intereses bajos.

204.3 ESPECIFICACIONES TECNICAS.

Las especificaciones técnicas, son limitantes en el accionar de las empresas

que desarrollan proyectos de Ingeniería Civil.

Ya que, dichos proyectos tienen que sujetarse a normas técnicas, para poder

ofrecer obras civiles con diseñes adecuados, funcionales que brinden calidad,

seguridad, economía y estética.

Estas especificaciones generalmente son establecidos en el extranjero, debido

al grado de desarrollo y tecnologla avanzada de los paises que lo instituyen,

con la ventaja de que están vigentes en cada país, algunas son establecidas

también de acuerdo al país o región donde se desarrolle el proyecto.

Las especificaciones técnicas son supervisadas y exigidas por instituciones

gubernamentales especializada en ciertos campos. Se toman en cuenta las

normas o especificaciones siguientes:

- Normas de ANDA:

Las cuales rigen técnicamente, obras relacionadas con agua: Obras

hidráulicas, de abastecimiento, drenaje de aguas negras, estudios

hidrológicos y otros.

- El reglamento de las construcciones de concreto reforzada exigido por el

MOP (ACI-318-1989), para estructura.

Un reglamento que da las normas para el diseno y construcción de este

tipo.

- Normas de calidad de los materiales de construcción especificadas por la

American Society Testing and Materiales (ASTM). Se encarga de ver la

21calidad y pruebas de los materiales empleados en la construcción.

- El reglamento slsmico de emergencia de El Salvador.

Que es una revisión técnica del Código (ACI-318-83) elaborada por el

VMVDU. Con la aplicación a El Salvador para diseno de edificaciones

asismicas a raiz del terremoto del 10 de Octubre de 1986.

- "Ley de carreteras y caminos (vecinales)". Especificaciones que rigen las

vias de comunicación terrestre en la rama de carreteras y caminos

vecinales basadas en especificaciones de la ASSHO.

- "La ordenanza del control de desarrollo urbano y de la construcción".

El organismo encargado de la vigilancia, el control de aprobación de las

actividades a que se refiere dicha ordenanza es la oficina de planificación

del área metropolitana de San Salvador (OPAMSS).

Que exige requerimientos como:

Calificación del lugar, calidad de los materiales, obras de terracerlas y otros.

- "Especificaciones técnicas de control y desarrollo del VMVDU". Normas que

rigen al constructor de urbanizaciones, trabajos de topografia, lotificación,

obras de gran envergadura y otros, y sino corresponden a la zona

metropolitana de San Salvador, entonces los encargados son el VMVDU,

conjuntamente con las alcaldlas respectivas.

- "Datos Técnicos de ANTEL".

Que representan requisitos técnicos para solicitar el diseno de la

canalización o acometidas telefónicas para urbanizaciones y edificios.

Requisitos para obtener factibilidad de servicio telefónico en urbanizacione

22y edificios.

- Requisitos técnicos de la Compañía de Alumbrado Eléctrico de San

Salvador (CAESS), o CEL en su caso.

Que rigen los requisitos a cubrir por el constructor para obtener servicios

eléctricos en nuevas urbanizaciones instalación de sub-estaciones

eléctricas en interiores de edificios y otros.

- "Código Municipal de San Salvador, Septiembre de 1989".

Elaborado por el Instituto Salvadoreno de Desarrollo Municipal.

4.4 MERCADO DE MATERIALES.

El mercado de materiales es Iimitante para las empresas en El Salvador, en el

sentido de que los materiales de construcción son determinantes en el costo

directo de las obras de Ingenierla Civil, y están sujetos a incrementos debido a

la situación de crisis económica y social imperante.

Pero lo inestable de los precios, es consecuencia de manejo y acaparamiento

por las empresas productoras y distribuidoras de materiales.

Otro aspecto a considerar en las empresas productoras es la inadecuada

búsqueda o investigación de bancos de materias primas para suplir la

demanda y poder reducir los costos, en materiales nacionales como: Cemento,

ladrillos y bloques, tuberlas, arena, piedra, grava, ladrillo de piso, Yotros.

5. AGRUPACIONES AFINES A LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA.

Comprende todos aquellos gremios, asociaciones o agrupaciones que velan por el

fortalecimiento de sus agremiados, a fin de fortalecerlos en el crecimiento y

23desarrollo de la Industria de la construcción, por ejemplo:

CASALCO. Cámara Salvadoreña de Ingenieros y Arquitectos.

ASIA. Asociación Salvadoreña de Ingenieros y Arquitectos.

CADES. Colegio de Arquitectos de El Salvador.

FESIARA. Federación Salvadorefla de Ingenieros y Arquitectos Ramas Afines.

ASIMEI. Asociación Salvadoreña de Ingenieros Mecánicos, Electricistas e

Industriales.

SUTC. Sindicato Unión de Trabajadores de la Construcción.

6. APORTE ACTUAL A LA ECONOMIA NACIONAL DE LA INDUSTRIACONSTRUCTORA.

Para el presente ano (1999) el sector construcción se encuentra en una condición

difícil de lento crecimiento, como la economía nacional; a fin de darle salida a esta

problemática es que se ha impulsado la integración de todas las instituciones que

tienen relación con este sector, por ejemplo, la firma de convenio para financiar

vivienda popular a un monto de ,,57 millones y que busca beneficiar a más de SOO

familias y donde los costos oscilan entre los "SO,OOO.OO y ~125,OOO.OO, por vivienda

a un plazo de 20 anos; este convenio contempla la participación del Fondo de

Vivienda Popular (FONAVIPO) y el Fondo Social para la Vivienda (FSV), a fin de

ejecutar varios proyectos habitacionales a nivel nacional, lo que se pretende es

cubrir el SO% del déficit habitacional y que se calcula en más de SOO,OOO casas, lo

que se busca en los próximos años es la reducción hasta un 25%.

Por otra parte en agosto pasado del presente ano, la Cámara Salvadorefla de la

24Construcción (CASAlCO), el Fondo Social para la Vivienda (FSV) y varios bancos

del Sistema Financiero nacional firmaron un convenio que permitirá al sector

solucionar el entrampamiento de varias viviendas sin vender, as! como la

finalización de varios proyectos. los bancos se comprometieron a comprar tltulos

valores que emitirá el FSV, hasta por ~1,300 millones los cuales se sumarán a

~1,200 millones aportados por el FSV, esto garantizará el acceso crediticio para que

los usuarios del fondo adquieran sus viviendas.

CASAlCO, por su parte convino asumir el pago del 1.25 por ciento del costo de las

viviendas.

la demanda de vivienda ha sido positiva, las cifras proporcionadas del ano 1998,

manifiestan que el FSV otorgó 14,000 créditos. A partir de los convenios, el

financiamiento fue para 11,000 créditos. Dicha institución aprueba

aproximadamente el 80% del total de solicitudes en el presente ano. 1]

Por otra parte el sector a encontrado alianzas con organismos claves como:

la Oficina de Planificación del Area Metropolitana de San Salvador (OPAMSS), las

Alcaldlas Municipales y otras entidades que viabilizan sus funciones.

El Producto Interno Bruto que genera la Industria de la Construcción en nuestro país

es del 3.8% abajo de las actividades de la Industria Manufacturera con un (PIB) del

22.9%, Comercio, Restaurantes y Hoteles con el 19.3%, Agricultura, Caza,

Silvicultura y Pesca con el 12.4%., Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones

8.0%, Alquileres de viviendas 8.7%, Servicios Comunales, Sociales, Personales y

Domésticos 5.4%, Servicios de Gobierno con el 5.6%, la formación de capital fijo es

1] La Prensa Gráfica. Redacción Económica. Miércoles 10 de noviembre de 1999. Pág. 33.

2Sde 5,512.5 millones de colones a precios corrientes y de 2,843.4 millones de

colones a precios constantes. 2].

En relación a la generación de empleo formal oscila entre 25 a 50,000, más 150,000

empleos informales y relacionados con industrias colaterales. 3].

Para un futuro la industria espera el consolidar una polltica integral de vivienda, en

la cual se contemple medio ambiente, desarrollo sostenible, financiamientos ágiles

flexibles, asl como trámites rápidos.

2] Revista Trimestral Abril-Mayo-Junio de 1999. Banco Central de Reserva de El Salvador.

3] Informe del Sindicato Unión de Trabajadores de la Construcción SUTC. La Prensa Gráfica, miércoles10 de noviembre de 1998, pág. 48.

CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE LAADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS (APOR)

27

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION.

1.1 DEFINICION E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION.

La administración se define de varias formas, dependiendo del punto de vista,

convicciones y comprensión del que la define. Por ejemplo algunos definen la

administración como "La fuerza que dirige un negocio y que es responsable de

su éxito o fracaso". Otros afirman que "La administración es el desempeño

para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de

un grupo, que consiste en la utilización del talento humano y de los demás

recursos",

Todavla otros declaran que la administración es sencillamente "Lograr que se

hagan las cosas mediante la gente", en tanto que otros alegan que pueden

resumirse en "planeación y ejecución", también se puede decir que la

administración es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales,

siendo productivo para el ser humano para la economía y para la sociedad.

Algunos manifiestan que "La administración es un recurso que se usa para

alcanzar los objetivos". 1].

Otros autores hacen las siguiente definiciones de lo que es administración.

Según Brech, "la administración es un proceso social que lleva con sigo la

relación de planear y regular con eficiencia las operaciones de una

empresa, para lograr el propósito dado". 2]

1] Principios de administración, nueva edición.George R. Terry página No. 20.

2] Apuntes de la Cátedra teoría Administrativa 1, impartida por el catedrático Lic. José María MelgarCallejas. Universidad Francisco Gavidia

28

Newman, "la administraci6n es la guia de direcci6n de un grupo humano hacia

el logro de un prop6sito común". 3]

M. Dimock, "la administraci6n es el estudio de los problemas, aptitudes,

organizaci6n, técnicas y programas de acci6n aplicables a la realizaci6n de un

prop6sito". 4]

Gulick, "es aquella actividad encaminada a hacer que las cosas se hagan de

acuerdo a ciertos objetivos". 5]

Reyes Ponce, "es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia

en la coordinaci6n de las cosas y de las personas que integran una empresa".

6]

Henrry Fayol, "La administraci6n es prever organizar mandar, coordinar y

controlar". 7]

Willburg Jiménez Castro, "La administraci6n es la ciencia social compuesta de

principios, técnicas y practicas cuya aplicaci6n a un conjunto humano permite

establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los

cuales se pueden alcanzar prop6sitos comunes que individualmente no es

posible lograr". 8]

Finalmente para prop6sitos de este trabajo se toma el concepto de George R.

Terry. "La administraci6n es un proceso distintivo que consiste en planear,

organizar, ejecutar y controlar, desempenando para determinar y lograr los

objetivo manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos".

3],4],5], 6], 7], 8] Apuntes de la Cátedra teorla Administrativa l. impartida por elcatedrático Lic. José Maria Melgar Callejas. Universidad Francisco Gavidia

29

La figura siguiente muestra y aclara de una forma sencilla todo lo definido

anteriormente.

Figura 1 significado de la administración

Funciones Fundamentales

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Recursos Básicos

Planeación Ejecución

HombresMaterialesMáquinasMétodos

Dinero t tMercado I I

Organización Control

ObjetivosDeclarados

ResultadosFinales

•Es útil recordar que la administración es una actividad; quienes efectúan esta

actividad son los gerentes o miembros de la administración. En un sentido muy

real, la administración es una abstracción diseñada a convertir los recursos

desorganizados en el logro de objetivos útiles y efectivos. Este se logra

utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y

motivándolas para usar su plena capacidad y hacer realidad sus sueños de

llevar una vida rica y completa.

- La administración es la actividad más amplia, más exigente, más vital, y más

sutil de todas las actividades humanas.

30

- La administración pone en prueba los esfuerzos. Por medio de la

administración, los eventos aparentemente aislados, la información objetiva o

las creencias se unen y as! se obtienen relaciones significativas. Estas

relaciones tienen ingerencia en el problema inmediato, indican los obstáculos

que deben vencerse en el futuro y ayudan a determinar la solución al

problema.

Además, se reconoce cada vez que la administración es el elemento critico en

el progreso de una nación. Tanto en el desarrollo social como el económico se

producen por la administración. Para desarrollar a una nación no desarrollada,

por ejemplo, se requiere el conocimiento administrativo. El desarrollo nacional

no es sólo transferir capital, tecnologia y educación a la nación no

desarrollada.

"Quizá ya es tiempo de modificar nuestro concepto de subdesarrollo y

pensar en términos de administración. Esto centraría nuestra atención

en ayudar a las áreas mal administradas para que mejoren sus

organizaciones y conocimientos. Ninguna inversión de capital tendrá

éxito en acelerar el progreso humano si los recursos productores de

riqueza están mal administrados o socavados por falta de conceptos

fundamentales" .

En esencia, las naciones subdesarrolladas están sub-administradas.

Proporcionando capital y tecnologia se alcanza riqueza económica, pero

proporcionando administración se logra la generación y dirección de energlas

31

humanas efectivas. El conocimiento administrativo utiliza efectivamente los

recursos disponibles hacia las satisfacci6n de las necesidades básicas.

Por lo demás, no hay sustituto para la administraci6n. Determinar objetivos

dignos. cuidadosamente seleccionados y utilizando con eficiencia los recursos,

aplicando la planeaci6n, organizaci6n, ejecuci6n y control, requiere de un alto

grado de criterio y la aplicaci6n de un gran valor. De tiempo en tiempo, se

ofrecen dispositivos y ayudas para reemplazar la administraci6n, pero en

realidad, s610 constituyen una ayuda pero no representan la administraci6n.

Una seria consideraci6n de tales dispositivos por lo general señala la

necesidad de más criterio administrativo y de usar más valor. Nada suplanta la

administraci6n.

1.2 CARACTERIS"r1CAS DE LA ADMINISTRACION.

Para entender mejor la administración y su naturaleza única, ahora se tratarán

diez caracterlsticas selectas de la administraci6n. Porciones de lo que sigue

han estado impllcitas en el material anterior, pero una lista tal como la que

sigue será benéfica para el estudiante que se inicia en la administraci6n.

1. La administración sigue un propósito.

La administraci6n se refiere al logr6 de algo especifico como un objetivo.

El éxito administrativo está comúnmente medido por el grado hasta el

cuando se han logrado los'objetivos. La administraci6n existe porque es un

medio efectivo para lograr que se ejecute el trabajo necesario. El hecho de

32

que un ejecutivo tenga ciertos números de subordinados que dependen de

él no hace que sea en el acto. un gerente. Una calificación es que los

esfuerzos del grupo contribuyen al logro especifico.

2. La administración hace que las cosas sucedan.

Los gerentes centran su atención y sus esfuerzos en producir acciones

exitosas. Saben cuándo comenzar. qué hacer para mantener las cosas en

movimiento y como continuarlas. La administración es aceptable porque

por medio de ella se logran las cosas que la gente sabe que deben

hacerse y que desea se hagan, pero se dan cuenta de que quizá no se

realicen si no está presente la administración. Esto significa que. en

algunos casos. la persona a cargo de la administración puede encontrar

que no está "ganando un concurso de popularidad". pero los miembros de

su grupo lo respetan. El miembro de la administración se lleva bien con su

gente no sólo porque le agrada. sino también porque es firme. útil y

porque espera lo mejor.

A su vez. su gente está contenta en contar con ese miembro administrativo

porque están progresando.

3. La administración se logra por, con V mediante los esfuerzos deotros.

Para participar en la administración se requiere abandonar la tendencia a

ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por, con y

mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. Esto es mucho más

33

dificil de lo que parece. La pauta acostumbrada es que una persona

adquiera habilidad en cierto tipo de trabajo especializado y obtenga

ascensos y progreso adquiriendo más conocimientos y capacidad en este

determinado campo de especialización. Pero llega el momento en que un

progreso posterior requiere cambiar de ser un especialista a ser miembro

de la gerencia. Ahora, la principal medida del éxito se convierte en fijar y

proteger acuerdos sobre los objetivos apropiados y hacer que otros

realicen estos objetivos especlficos. El grado de éxito con el que se haga

este cambio determina las potencialidades del nuevo gerente.

Es importante que el especialista reconozca esta diferencia al entrar al

trabajo administrativo. Es muy frecuente que el vendedor que ha sido

ascendido a gerente de ventas distrital siga siendo un vendedor; el experto

en capacitación de empleados, al ser ascendido a ayudante del gerente de

personal, continua siendo un experto capacitador; y el ingeniero de estudio

de tiempos promovido a gerente de la planta I fracasa en la administraci6n

de la planta, al seguir siendo esencialmente un ingeniero de estudio de

tiempos.

4. La efectividad administrativa reauiere el uso de ciertosconocimientos, aptitudes y prácticas.

Hay una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber

cómo vender; entre que los empleados hagan uso de su capacitación y

capacitar; y entre hacer que los obreros produzcan los articulos de una

34

empresa y conocer los detalles sobre la forma de ejecutar los diversos

trabajos.

La habilidad técnica es extremadamente importante para cumplir con un

trabajo asignado, pero la función del miembros administrativo no requiere

básicamente pericia técnica especializada. Muchos gerentes fueron

expertos técnicos especializados antes de entrar al trabajo administrativo.

Esto es muy común en una época de especialización. Los antecedentes y

la habilidad técnica pueden ayudar mucho al futuro gerente. Sin embargo,

la consideración más importante es que se requiera otra posibilidad al

entrar al trabajo gerencial: administrar con eficiencia.

5. La administración es una actividad. no una persona o grupo depersonas.

La palabra "dirección", es un término más preciso y descriptivo que

administración. Sin embargo, el uso popular han hecho de administración

el término más ampliamente aceptado. En consecuencia, es erróneo

referirse a una clase económica, a una clase social o una clase polftica

como administración. La administración no es gente, es una actividad igual

a la de caminar, leer, nadar o correr. Los individuos que administran

pueden ser designados como gerentes.

6. La administración es ayudada. no reemplazada. por la computadora.

La computadora es un medio muy poderoso para la administración. Puede

35

ampliar la visión del gerente y agudizar sus percepciones proporcionando

información para las decisiones clave y facilitando el uso de métodos

gerenciales cuantitativos. La computadora ha hecho que el gerente pueda

practicar análisis que van mucho más allá de las capacidades analíticas

del ser humano. No es exageración afirmar que es probable que la

computadora haya contribuidos más a nuestro actual desarrollo

administrativo que cualquier otra entidad aislada.

y continuará contribuyendo mucho más en el futuro. Las capacidades

actuales de las computadoras sobre pasan a la habilidad gerencial para

usarlas en forma total y efectiva. Los gerentes se han visto obligados a

revisar sus procesos anallticos y de juicio, en vista de las casi increíbles

capacidades de procedimientos y de retroalimentación de la computadora

moderna.

Sin embargo el gerente debe proporcionar juicio, la imaginación, la

interpretación y la evaluación de lo que signifiquen los datos en un caso

especifico individual. La computadora nos obliga a pensar, a fijar criterios.

Esencialmente cumple órdenes. Su usuario debe aclarar los objetivos,

determinar las premisas que deben considerarse interpretar las respuestas

que se proporcionan. Debido a la baja probabilidad de éxito, es dudoso

que el General George Washington haya cruzado el rlo Delaware si

hubiera contado con una computadora que le ayudara a decidir. El uso de

botes que hacían aguas, de noche, en medio de una tormenta de nieve

36

para enfrentar a un enemigo numéricamente superior habrían negado la

expedición. Las abrumadoras posibilidades eran de que la misión no

tendria éxito. Sin embargo a pesar de tales razones, el general

Washington creyó que podría tener éxito, que podria apoderarse de la

iniciativa; corrió el riesgo, y ganó su objetivo.

7. La administración está asociada usualmente con los esfuerzos de un

grupo.

La asociación administración-grupo es el punto de vista adoptado de una

manera generalizada. Este énfasis en el grupo descansa en el hecho

fundamental de que una empresa cobra vida para alcanzar determinados

objetivos, los que se logran con más facilidad por medio de un grupo y no

por solo una persona. Por ejemplo, por medio de un grupo los recursos

pueden aumentarse, los miembros pueden dispersarse en el tiempo y el

espacio y se mantiene la continuidad del esfuerzo. La gente se convierte

en miembro de una empresa con el fin de satisfacer sus necesidades y

porque cree que sus ganancias sobrepasarán a sus pérdidas o

responsabilidades como miembro de un grupo. Sin embargo, también es

cierto que la administración es aplicable a los esfuerzos de un individuo.

Una persona administra sus asuntos personales.

Pero la referencia más amplia y más importante es a un grupo.

378. La administración es un medio notable para ejercer un verdadero

impacto en la vida humana.

La administración influye en su ambiente. Si un gerente desea, puede

hacer mucho para mejorar el medio en que se desarrolla y el de sus

colaboradores, para estimular a hombres y mujeres hacia mejores cosas y

para hacer que ocurran acciones favorables. Las frustraciones y

desengaflos presentes y pasados no deben tomarse por lo que son y

considerarlos previamente inevitables. Un administrador puede progresar;

puede aportar visión, esperanza, acción y el logro de las mejores cosas de

la vida. El impacto sobre su ambiente es una caracteristica vital de la

administración.

9. La administración es intangible.

Ha sido llamada la fuerza invisible.

Su presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos,

métodos empleados entusiastas, esplritu boyante y adecuada

producción de trabajo.

Pero, en su mayor parte, estos resultados pasan inadvertidos. Por extraño

que parezca, en algunos casos la entidad de administración queda de

relieve por su ausencia o por la presencia de su opuesto directo, la mala

administración. Los resultados de la administración se anotan

rápidamente, y por su presencia la identidad de la administración queda

en un foco claro.

38

10. Los que practican la administración no son necesariamente lospropietarios.

Administrador y propietario no necesariamente son sinónimos. Es cierto

que en algunas empresas los propietarios y los administradores son los

mismos, pero en muchos casos los administradores forman un grupo

completo separado, distinto y aparte del de los propietarios. De hecho,

existe un grupo administrativo en nuestra actual sociedad. Los miembros

de la gerencia manejan la empresa a nombre de los propietarios que

tienen derechos o poseen riquezas económicas.

1.3 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.

Otros de los aspectos básicos de la administración es que contempla

principios o proporciones de administración. Algunos prefieren llamarlos

proposiciones. Un principio puede definirse como un enunciado fundamental o

una verdad general que es gula para la acción. El enunciado fundamental es

aplicable a una serie de los fenómenos que se estudian y expresa que

resultados son de esperarse cuando se aplica el principio. Por lo tanto,

utilizando los principios administrativos, un gerente puede evitar errores

fundamentales en su trabajo, y con justificada confianza podrá predecir los

resultados de muchos de sus esfuerzos. Los principios de administración

serán para un gerente lo que la tabla de resistencia de materiales representa

para un ingeniero civil. Dicha tabla representa para un ingeniero las verdades

39

fundamentales expresadas en forma de datos basados en anos de

experiencias y pruebas, y puede predeterminar la carga que puede soportar

una viga de acero, sin exceder el margen de seguridad utilizando la tabla y

analizando los planos de la estructura y las especificaciones.

Realmente, el descubrimiento de principios es producto de cualquier ciencia

bien desarrollada. En el estudio y comprensi6n de cualquier cuerpo de

conocimientos determinados fragmentos de éste son relativamente nulos;

representan hechos que envejecen rápidamente. Los principios son

perdurables. De hecho todo campo de conocimiento posee sus principios que

representan la destilaci6n de verdades básicas en tal área, en la forma en que

el hombre las sabe y las entiende. Existen principios básicos de administraci6n

que están razonablemente bien establecidos, aceptados y usados. La

administraci6n no es un bodrio confuso que desaffe al análisis 16gico. Estos

principios cubren muchas facetas de la administraci6n.

Se puede afirmar que los principios de la administraci6n representan los

desarrollos actuales de la administraci6n. A medida que obtengan cada vez

más conocimientos confiables respecto a ella, emergerán nuevos principios, y

al mismo tiempo serán modificados otros principios de administraci6n, y

algunos serán descartados por no ser realmente representativos del

conocimientos administrativo.

Los principios son básicos pero no absolutos. No son ni leyes ni dogmas y no

deben ser considerados como demasiado rlgidos. Los principios son hip6tesis

40

operantes. Los principios deben ser (1) prácticos, lo que significa que pueden

ser puestos en uso sin importar lo remoto que el tiempo sean las aplicaciones,

(2) aplicables a un precepto básico y amplio, proporcionando asl una

perspectiva inclusiva, y (3) consistentes, en que en idéntico conjunto de

circunstancias ocurrirán resultados similares.

Los principios solo describen y presiden. No dicen lo que se debe hacer, sólo

hasta que el usuario los emplea con su conjunto de valores particular. La

dificultad para aplicar un principio de administración, se deriva la mayoria de

las veces de una interpretación errónea de los hechos implicados y de la

importancia relativa de que se les dé.

Es asunto de la prudencia y moralidad del ser humano y de hacer dificiles

juicios de valores. Esto significa que los principios de administración poseen

cierta flexibilidad y que su aplicación debe tener en cuenta las condiciones

particulares especiales o cambiantes, considérese el enunciado: "Para una

máxima eficiencia administrativa deben conservarse a un mlnimo los costos

totales". Quizá esto valga para la mayorla de los casos, pero ¿todavla deben

emplearse como gula para los casos de emergencia o en los esfuerzos de

defensa de nuestro pals contra un invasor? En estos casos quizá la máxima

eficiencia administrativa no sea el objetivo importante. La principal

consideración es: El conocimiento de un principio es útil, pero debe aplicar el

criterio respecto a cuando y como aplicarlo.

41

La aplicación de los principios de administración está orientada a la

simplificación del trabajo gerencial.

La tendencia modernaes exigir sólo la médula del tema: "Limitese a los puntos

principales" constituye una petición común de todos los días, Lo mismo

sucede con el estudio de la administración. Tanto el estudiante como el

práctico lo que desean son las principales claves para un trabajo administrativo

que tenga éxito. Preguntan: ¿Cuáles son los principios de administración que

pueden memorizarse? "Un enfoque de tal naturaleza es decepcionante,

limitado y excesivamente fatigoso; en esta forma se impide la total

comprensión de la administración. Los principios proporcionan los patrones

básicos de los cuales puede manifestarse el dominio amplio de un tópico.

Para reiterar, los principios son gulas, ayudan a entender y aplicar la

administración, pero son cápsulas de conocimientos selectos sobre

administración, que deberán emplearsecon cuidado y discreción.

Según Henrry Fayol, los principios generales de la administración son los

siguientes:

1. División del Trabajo.

Por medio de este término se tiene mayor producción y eficiencia en el uso

de la fuerza de trabajo.

2. Autoridad y Responsabilidad.

Siendo la última consecuencia de la primera, autoridad es una

composición de inteligencia, experiencia, valores morales, etc. La persona

42

que recibe la autoridad de su jefe inmediato superior, automáticamente

asume responsabilidad sobre lo que ejerce autoridad. Es decir que puede

tomar decisiones sobre lo que se le ha encomendado.

3. Disciplina.

Respeto por los reglamentos y convenios encaminados al logro de la

obediencia, aplicaci6n, energla ydemás signos de respeto.

4. Unidad de Mando.

Expresa que los empleados deberlan recibir ordenes solamente de un

superior, o sea dos no pueden dar una disposici6n a la vez.

5. Unidad de Dirección.

Cada grupo de actividades y sus objetivos deben tener un solo jefe con su

respectivo plan.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales.

Un gerente de departamento por ejemplo: Será el coordinador entre los

intereses del jefe de unidad particular, y los de la organizaci6n en general.

7. Remuneración de acuerdo a las capacidades.

Los métodos de retribuci6n deben de ser justos y propiciar máxima

satisfacci6n para el personal y de acuerdo al desempeno tanto en cantidad

como calidad.

8. Centralización.

Se refiere a la manera centrada o dispersa de la autoridad. Dependiendo

del grupo se determinará el grado de centralizaci6n o descentralizaci6n de

43

la toma de decisiones en aspectos especiales y autoridad delegada.

9. Orden.

Tanto en lo material como social se adopta el refrán "Un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar".

Este es un principios de organización para el ordenamiento de personas y

cosas.

10. Equidad.

El trato deberá ser equitativo y justo relacionado con la igualdad de

condiciones y capacidad de cada persona.

11. Estabilidad.

El empleado deberá tener garantizada permanencia en el trabajo, y se le

mantenga en el goce de sus derechos dentro de las leyes, mientras

cumpla con sus deberes y obligaciones.

12. Iniciativa.

Este es el resultado de la inteligencia y la creatividad (Un empleado sin

iniciativa es un empleado castrado).

13. Espíritu de Grupo.

Subraya las necesidad del trabajo por equipo y la importancia de la

comunicación para obtenerla.

14. Lealtad.

Es la identificación con la empresa.

442. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA TECNICA DE LA ADMINISTRACION

POR OBJETIVOS Y RESULTADOS CAPOR).

2.1 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

Desde tiempos remotos el hombre ha hecho administración, tal vez sin tener

mayor conciencia de ello. Pero esto da a conocer que la administración se

encuentra en cualquier ámbito y lógicamente en cualquier actividad a realizar;

pero si es de hacer notar cómo esta ciencia ha sufrido modificaciones, que han

marcado su presencia en todas las épocas y ello a dado como resultado que el

hombre haya trabajado más a fin de hacer más eficiente su trabajo, productivo

y rentable, ya sea como persona natural o juridica, por el solo hecho de ser un

Organo más de un macrosistema que también evoluciona dinámicamente en

función dentro de un mejor y mayor fortalecimiento y desarrollo general.

Remontándonos anos atrás podemos hacer notar que en las primeras etapas

de la Revolución Industrial en Estados Unidos, a principio de 1800, la

administración tenia un papel bastante pasivo. No fue si no hasta que se dio a

conocer el trabajo que hicieron Frederick Taylor y Lillian Gilberth; asl la

administración empezó a tener un papel más activo en el manejo de los

subordinados. A medida que el tiempo paso y que la fuerza de trabajo y la

tecnología de la producción cambiaron, el papel de la administración cambió

también. A lo largo de este período, la idea de la APOR iba y venia y

reaparecla en diferentes versiones. El concepto mismo no es nuevo, lo que ha

cambiado a lo largo del tiempo son las formas en las que se ha practicado el

concepto y los contextos en las que se ha aplicado.

45

Viendo algunos de los hechos históricos que influyeron en la práctica de la

administración por objetivos y resultados tenemos:

Durante el periodo de la revolución pre-industrial, antes de la revolución

industrial en Inglaterra y Estados Unidos la mayor parte de bienes y servicios

se generaban y consumian dentro de las unidades familiares, generalmente

dentro de las granjas. Existian pocos aciertos sobre administración, si es que

los hablan, éste concepto resultaba totalmente extraño para la mayor parte de

la población; el gobierno y la iglesia eran administrados por decreto y tradición

y la gente los segula por amenaza. En cada vivienda era el padre quien

conducía todo y era el que adiestraba a los niños en las actividades hogarenas.

Posteriormente llegó la Revolución Industrial. A medida que la máquina

sustituyó al poder humano y animal, se establecieron las primeras fábricas,

cerca de lugares de intercambio, la gente emigró para trabajar en las mismas y

quien coordinaba era una persona llamada "Supervisor" o "Superintendente",

eran ellos los que decidlan lo que el grupo de personas deblan hacer; todo

habla cambiado pues ya no era cada persona la que decidla, sino que el

superintendente es el que esquematizaba el trabajo y las horas de labor y

pagaban lo que crelan que era justo. Con el tiempo se requirió una

especialización en cada labor, ya que la tecnologta se volvió más compleja y

los procesos de producción más diferenciados, asl cada quien hacia su labor

que el consideraba mejor. En una determinada linea de producción, podla

encontrarse diez empleados llevando a cabo el mismo trabajo de diferentes

46

maneras.

A principio del siglo XX, Taylor y Gilberth hicieron su contribución a la

administración. Pensaban que estudiando un trabajo en forma científica sería

posible determinar la mejor manera que pudiera llevarse a cabo.

Además creían que era deber de la administración estudiar el trabajo,

determinar la mejor forma de llevarlo a cabo y luego enseñarlo, aquí es donde

nació lo que se conoce como "Escuela de pensamiento de administración

científica".

Bajo este punto de vista el trabajador se consideraba como falto de

conocimiento para la ejecución. Esto era más que todo para generar interés a

los propietarios o sea lo único que aportaba el trabajador eran sus "manos".

En la maduración de la revolución industrial, muchos mejoraron el trabajo

hecho por Tylor y Gilberth. Investigadores de Harvard y Western Electric

hicieron un proyecto en los estudios de Hawthorne; a fines de la década de

1920 y principios de 1930. Lo que los investigadores intentaban determinar era

la relación de ciertos factores ambientales como la iluminación y ventilación e

incidencia de los volúmenes de producción en la planta, esto no fue de gran

trascendencia en cambio si se dieron cuenta que había otros factores como la

moral, satisfacción en el trabajo, reconocimientos y trabajo de grupo que

hacían que la producción aumentara, éste estudio llevó al desarrollo de lo que

ahora se conoce como "Escuela de Relaciones Humanas de Pensamiento

Administrativos", aquí se pedía que no se contratara las manos de los

47

trabajadores sino también los corazones.

Desafortunadamente éste concepto fue mal interpretado por muchos

administradores y académicos.

La creencia común pronto se convirtió en "Si usted hace felices a los

trabajadores todo estará bien" y se dedicaran a reducir conñictos y hacer

felices a la gente y pronto se dieron cuenta que las cosas iban mucho más allá.

Ahora en la revolución post-industrial, vivimos la era de los sistemas.

La "Escuela de Sistemas de Administración"; establece que ésta ciencia debe

considerarse como un proceso conformado por varias partes componentes e

interactuantes, esto quiere decir que no se puede concentrarse en una cosa

excluyendo las otras.

Aún cuando es dificil considerar a la APOR como la "Piedra Angular' hay

aspectos importantes en su evolución. Primeramente es la aplicación de su

concepto a la realidad. Desde tiempos biblicos los administradores han

conocido y utilizado "Objetivos" de una manera o de otra; fue Peter Drucker en

1954, quien lo uso como base para un sistema de administración, él fue un

apto catalizador del pensamiento administrativo, decía que los objetivos son

los vehlculos para administrar un método de sistemas en el manejo de una

organización.

Otros serian los que deberlan crear el sistema y lo hicieran funcional. Después

de cuarenta y cinco anos de lo expuesto por Drucker, la APOR se ha

conve r-t í do en una realidad práctica e incorporada a muchas empresas.

48

La segunda piedra angular se refiere a la evoluci6n en tres etapas de la APOR

desde su inicio hasta el presente. Originalmente todo el énfasis se

cancent raba en mejorar el desempeño del gerente individual,

proporcionándoles metas hacia las cuales pugnara y otorgándole

reconocimiento por sus logros.

Posteriormente, el énfasis gir6 hacia la organizaci6n como entidad total y la

meta fue la efectividad organizacional en general, sobre una base de corto

alcance. Por último se recalc6 en el futuro a largo plazo equilibrando y

dirigiendo los resultados de los gerentes individuales para alcanzar prioridades

organizacionales.

La tercera piedra angular se materializ6 cuando la APOR dej6 de ser un

instrumento administrativo con un prop6sito especial para convertirse en un

sistema maduro de administraci6n o técnica de administraci6n moderna,

dejando muy atrás la jefatura aut6crata en donde el poder y la autoridad

descansan en el administrador y los subordinados no opinan ni cuestionan; asl

como aislar al aut6crata Benévolo, donde la participaci6n es un simple engano

y solo importa el cuido de intereses individuales, también en la APOR no cabe

el supuesto Jefe consultor donde únicamente se escucha al subalterno, pero

en si no se toma en cuenta su participaci6n.

Otros de los aspectos que ha evolucionado gradualmente es la evaluaci6n de

los resultados. A fines de 1950 se acostumbraba a medir hasta que grado se

creía que los gerentes poseían o dejaban de poseer rasgos o factores

49

altamente subjetivos. Por ejemplo: La comprensión de la función, la iniciativa,

la innovación, la puntualidad, la lealtad, etc. Las evaluaciones hechas a un

mismo gerente podrian diferir altamente; as! gradualmente objetivos y

resultados más apropiados para medirse reemplazaron las evoluciones de los

rasgos. El advenimiento de recursos reales y su evaluación más efectiva

marcaron el camino para que éstos sirvieran como punto focal para las demás

partes del proceso administrativo, todo esto aunado a la participación y

negociación de parte del Jefe-Subalternos, a fin de tomar una decisión más

efectiva, es lo que se conoce como Administración por Objetivos y Resultados.

Bajo este enfoque los administradores deben tener habilidades estratégicas,

buenas relaciones personales y buenos comunicadores, o sea tener carácter

de Ilder, esto les hace estar preparados para afrontar diferentes tipos de

conñlctos y saber canalizarlos hacia los intereses constructivos, el capitalizar la

fuente de cada elemento bajo su mando y saber como superar sus debilidades

es lo que distingue al buen administrador; hay que aclarar que esto no se

aprende de la noche a la mañana, sino que se necesita experiencia y sabiduria

por lo que la APOR no se aplica a plenitud.

Este es el reto que deben buscar las organizaciones que quieren competir en

este medio de constantes cambios.

2.2 CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS.

Muchos han sido los conceptos que se han dado de la APOR y todo redundan

en los aspectos fundamentales que la componen.

50

La APOR, no es más que un método con sentido común para lograr la mayor

parte de resultados positivos en todos los niveles de la administraci6n.

Las palabras "En todos los niveles de la administraci6n" se usan de modo

deliberado. La APOR espera que una organizaci6n, como entidad total

determinará los resultados generales que debe lograr y luego alinear a todos

los gerentes para obtener dichos resultados. As! una de las principales virtudes

de la APOR es su habilidad potencial para impulsar un método como rifle,

desde luego después de tener en claro a que se le apunta y dispara, en vez de

estar como muchos ejecutivos que disparan con una carabina sin saber a que

se le va a dar yen que momento; además de perder su tiempo y esfuerzo en

actividades innecesarias y repetitivas. Antes de definir la APOR hay que

anteponer la palabra "PRECAUCION".

Un sistema como la APOR no se puede conceptualizar sin antes no se ha

razonado lo que se escribe como definici6n. Existen tantas definiciones como

existen escritores, prácticantes y te6ricos que se han visto involucrados con el

tema.

Con el prop6sito de dejar en claro de lo que es ésta técnica, se han escogidos

los siguientes conceptos:

Para Paul Mali, la Administraci6n por Objetos y Resultados "Es el empleo de

una estrategia, para formular planes y obtener resultados encausados hacia lo

que la gerencia desea y necesita para conquistar la metas y dejar satisfecho a

los partIcipes de esa tarea. En una forma más sencilla consiste en fusionar los

51

planes individualesy los requisitos de los gerentes, dirigiéndolos a rendimiento

de gran escala dentro de un períodoconcreto de tiempo "9].

George S. Odiome, Creador de la Administración por Objetivos como un

sistema, da la siguiente definición:

Es un proceso por medio del cual los administradores superiores y

subordinados de una organización,

conjuntamente identifican sus metas comunes, definen las áreas principales

de responsabilidad de cada individuo en términos que de él esperan y se

emplean estas medidas como gulas para el manejo de la Unidad y para

evaluar la contribución de cada uno de sus miembros"10].

Pero en si el desarrollo de la APOR se debe en gran medida a Peter F.

Drucker, que fue quien senalo lo más importante que es el determinar

objetivos y metas claras, porque se consideran como vehlculos para

administrar y dirigir un método de sistemasen el manejode una organización.

Según Drucker," La definición influye directamente y virtualmente tanto en la

supervivencia como en la prosperidad de la empresa"11].

James O. Wright, Presidente de la federal-Nogul Corporation, ha escrito

brevemente el método de Administración por Objetivos y Resultados, como

sigue: En primer lugar decidir cuales son los objetivos generales de la

9] Mali, Paul: "Administración por Objetivos", Editorial Diana, México 1982.10] Odiorne George S., "Administración por Objetivos. Nuevo sistema para la

Dirección", UCA Editores (copia de 5a. edición Edil. Limusa, México 1973). SanSalvador, El Salvador, 1986, Pág. 68.

11] Druker Peter F., "La gerencia; tareas, responsabilidades y prácticas", Edil. ElAteneo, Buenos Aires, Argentina, 1975

52

compañía.

Estas son las metas estratégicas e involucran cuestiones básicas de pollticas

tales como:

¿Porque ingreso de entidad debe pugnarse?, ¿Qué tan grandes queremos

llegar a ser?, ¿Que productos debemos vender?, ¿En que mercado?

En seguida, crear las operaciones en cada área funcional como medio para

alcanzar los objetivos generales. Esto implica determinar qué plantas edificar,

donde y como; de donde a de venir el dinero; como se alcanzaran los mercados

y que esfuerzo de investigación y desarrollo se requiere.

Todo esto se describe en detalle. Además debe prestarse minuciosa obtención a

planear la formación de la gente que deberá tener las destrezas técnicas y

administrativas necesarias para llevar a cabo los planes.

Finalmente, usar el método de adiestramiento y consejo para ayudar a los

subordinados a cumplir con su parte conforme los planes van entrando en vigor.

12}.

George l. Morrisey, afirma que: "La Administración por Objetivos y Resultados

implica una definición clara y precisa de los objetivos y resultados deseados con

un programa realista para lograrlo y una evaluación en términos de resultados

medibles a cumplirlos. 13].

12} Administración por Objetivos y Resultados. UNIDAD DE CAPACITACION pág. 18,Departamento de Recursos Humanos de la Fuerza Armada.

13} Morrisey, G.L. Administración por Objetivos y Resultados.Fondo Educativo Interamericano, S.A. U.S.A. 1976.

53

Miller: MEI proceso de Administraci6n por virtud del cual, todo el trabajo se

organiza en términos de resultados especlficos que habrán de alcanzarse en

cada tiempo determinado, en forma tal, que las realizaciones concretas

contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa" 14].

Una definici6n práctica establece que el sistema de la APOR comienza con el

establecimiento de los objetivos generales para la organizaci6n total y para el

periodo marcado como blanco. Una vez que la gerencia superior de la

organizaci6n a fijado tales objetivos generales, éstos constituirán el sistema total

de los resultados que deben cumplirse con todos los gerentes de esa

organizaci6n; es decir al final del periodo de meta, el total de los resultados

logrados por todos los gerentes debe sumar, mínimo, los objetivos generales

que se establecieron con anterioridad.

La APOR es adaptable a cualquier tipo de organizaci6n, tanto esta tenga una

misi6n básica que desempeñar. La única diferencia es en los tipos y contenido

de los objetivos.

En un departamento de policía puede ser disminuir el Indice del crimen a un

nivel estipulado. En un sistema escolar el objetivo podría ser proporcionar

beneficios educativos especlficos a varios niveles de costo.

En una corporaci6n, el objetivo general podria ser alcanzar cierto nivel de

utilidad o cierta recuperaci6n sobre la inversi6n; aclarando de antemano el

tiempo en el cual se espera alcanzar estos objetivos.

14] Agusttn Reyes Ponce, Administraci6n por Objetivos, 1982 pág. 54.

54

Una vez aprobados los objetivos principales, la siguiente etapa consiste en que

cada gerente debe llevar a cabo su particular acci6n.

El proceso de determinaci6n de objetivos queda completo cuando todos los

gerentes, tanto de linea como administrativos y en todos los niveles desde la

gerencia superior hasta abajo, incluyendo el gerente de nivel minimo, cuentan

con objetivos que una vez sumados, serán por lo menos iguales a los objetivos

generales de la empresa.

Otra forma de describir ésta técnica de administraci6n moderna es que trata de

una plena y profunda delegaci6n de porciones de los objetivos organizacionales

generales, recorriendo toda la linea de modo que cada gerente sea responsable

por llevar a cabo parte de los objetivos de nivel superior.

Por último se da un concepto propio, tomando como parámetros los elementos

que componen éste sistema.

La APOR "Es una técnica moderna de administrar, en donde se contempla un

adecuado proceso administrativo que permite establecer a través de la

negociaci6n Jefe-Subalternos objetivos claros, precisos, alcanzables y medibles

que conlleven a lograr los objetivos generales establecidos".

Haciendo un análisis de los diferentes conceptos, se observa que hay

elementos o frases que depuradas abarcan aspectos de gran trascendencia en

cualquier organizaci6n, media vez se pongan a la práctica; asl vemos que la

componente Administraci6n por Objetivos y Resultados, es un término amplio.

La palabra clave no es únicamente "Objetivos" o "Resultados" y dejar por fuera

55

"Administración" como algo que se maneja constantemente.

Si consideramos "Objetivos" como lo principal, pueden ocurrir las siguientes

consecuencias: En primer lugar y en forma general, se le da exagerada

importancia a los objetivos en relación con el sistema. Segundo, el fijar objetivos

se convierte en un auténtico amuleto. Tercero los gerentes se ponen a hacer

una lista enorme de objetivos, cayendo en las descoordinación y desequilibrio,

cuyo significado, importancia y función parecen totalmente incomprensibles y

vacios y el gerente en vez de lograr resultados positivos se obstaculiza.

El gerente con éxito según la APOR, es el que tiene como bastón o apoyo el

sistema de Administración, aquí es donde se maneja "Lo que es" y "Que no es",

Por ejemplo: Una participación abierta y dinámica en donde la opinión para

planificar nazca de cualquier miembro de la organización. Asi por igual las

siguientes fases del proceso de administrativo (Organización, ejecución, y

control), se efectuaran en un plano razonal y efectivo; solo asi se puede

concentrar todo esfuerzo en los objetivos propiamente dichos y obtener los

resultados que se esperan, porque los mismos se planifican con la mejor

claridad, precisión y participación negociadora entre jefe y Subalternos.

2.3 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

Los principios no son dogmas ni leyes, pero si son verdades generales y que

indican el camino a seguir a fin de que exista un orden; además reflejan las

convicciones fuertemente sentidas en cualquier quehacer del hombre, ya sea en

56

una ciencia, un arte, técnica o disciplina determinada.

La Administración por Objetivos y Resultados como una técnica de

administración moderna también tienen sus principios, esto no quiere decir que

lo mencionados por Frederick Taylor o cualquier otro autor no tengan validez, al

contrario siguen siendo verdades universales. Las que mencionaremos a

continuación son un apoyo a las que se están haciendo mención, con la

diferencia de que parten de una mentalidad dentro de un proceso participativo y

negociable.

El Sr. Armando Uribe. 15], hace su aporte, determinando como

principios

fortalecedores de la APOR, los siguientes:

1. "Cuanto más claro y realista es lo que se quiere lograr, mayor es la

factibilidad de lograrlo".

Partiendo de que la APOR es una negociación entre Jefe y Subordinados

de los objetivos, esto nos indica que se pueden identificar y lograr más

rápidamente con una mejor claridad y realidad, tomando en cuenta que se

debe mantener una atenta comunicación para que dichos objetivos en

ningún momento sean distorsionados y por lo mismo los esfuerzos no

sean en vano.

15] Uribe V. Armando: Sistema de Administración por Objetivos, Santiago de Chile,1974, pág. 42.

57

2. "Los resultados se miden en función de lo planificado".

Toda persona que establece objetivos puede saber la contribución que le

brindan los mismos, mediante la

comparación efectuada entre lo planeado y el resultado obtenido. La

APOR por su parte pretende hacer ésta función lo más productivamente

posible; esto se logra partiendo de la formación de objetivos bien definidos

y por ende facilita las condiciones para medir y evaluar los resultados

obtenidos, tanto especlficos como generales, por que se tienen los

parámetros apropiados a través de programas de evaluación previamente

establecidos en la planificación.

3. "El progreso se mide según lo que se desea alcanzar".

Cuando las personas están motivadas verdaderamente porque trabajan

bajo condiciones apropiadas, le dedican todo su empeño a la organización,

porque están deseosos de hacerlo, de ésta manera se observa un

progreso sorprendente hacia los objetivos a alcanzar; desde luego que

estos sean razonables para que exista sensación de éxito.

4. "Los objetivos establecidos deben ser propios y redactados en

términos alcanzables".

Ya sean formulados por la organización en general, por departamento,

sección o individualmente, éstos deberán apegarse a las condiciones

sobre las que opera la organización; también se hace énfasis en que

deben ser alcanzables, por que la empresa no se puede dar el lujo de

58

invertir para pretender alcanzar objetivos en un mundo de incertidumbres,

además de que deben ser escritos en término de cuando y cuanto.

5. "En la Administración por Objetivos y Resultados, todos los

elementos de la planeación deben ser escritos para facilitar su

logro".

Se hace referencia a dejar plasmados todo el proceso administrativo y lo

que contemplan como actividades importantes e indispensables, a fin de

que exista un orden que sirva como guia para justificar lo realizado y todo

se vuelva más fácil.

Según George Terry también hay que tomar en cuenta otros principios, por

lo que se citan como complementos de los antes mencionados.

16] Estos son:

1. "Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los

responsables de llevarlos a cabo".

Uno de los mayores beneficios que se obtienen al hacer participe a los

subalternos de negociar los objetivos, es que los buenos resultados no se

hacen esperar, por la razón de que son ellos los que realizan las

operaciones

y esa apertura de confianza que se les brinda al permitirle opinar

abiertamente, les hace crear un fuerte compromiso hacia la organización;

además nace una sensación de importancia de pertenencia, sabiendo que

16] Principios de administración, Nueva edición, George Terry, Ph.D. 1984 páginas57,58,59.

59

serán compensado por los buenos resultados.

2. "Los objetivos deben ser contemporáneos así como innovadores".

El gerente exitoso mantiene al día sus objetivos, los revisa y los corrige en

el momento preciso, por el hecho de que en estos tiempos de rápidos

cambios el no hacerlo traería como consecuencia que la empresa peligre.

3. "Los objetivos establecidos por cada miembro de la administración

deben ser en un número limitado".

Todo debe ser equitativo de acuerdo a la razón.

Se debe evitar al máximo cargarle una cantidad excesiva de objetivos a

cumplir a una persona, porque esto solo puede traer confusión, ineficiencia

y pérdidas de recursos, además de provocar desperdicios de talento y con

ello conformismo.

4. "Los objetivos deben clasificarse según su importancia relativa".

Se refiere a que cada miembro de la organización debe jerarquizar los

objetivos, debe propugnar en primera instancia por el objetivo general y así

en forma de cascada, poder cumplir con los de su departamento a través

de sus metas; de esa forma se dará cuenta que los objetivos personales

serán cumplidos también, pues la APOR trabaja en base a los verdaderos

resultados.

5. "Los objetivos deben estar en eguilibrio en una emoresa dada".

Los varios objetivos no deben señalar colectivamente un exceso hacia

cualquier lado de una condición principal de una empresa. Por ejemplo: no

60

puede sobredestacarse el objetivo de servicio al cliente en detrimento de

realizar utilidades adecuadas. De igual forma el objetivo del desarrollo de

los gerentes debe de estar en equilibrio con el objetivo de crecimiento

general de la organización.

6. "Los objetivos deben ser entendidos, por ser específicos y

conocidos de todo los miembros de la empresa".

Tanto en la formulación como en la forma de darlos a conocer en toda la

organización, no debe existir complejidad de ninguna índole, por ser los

que guían todo el esfuerzo y eficiencia de parte de los ejecutores.

2.4 PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

La Administración por Objetivos y Resultados, tienen sus propósitos bien

definidos que le permiten a la organización estar seguro de los beneficios que

se obtendrán al ponerla en práctica.

Armando Uribe 17]. Los enuncia a continuación.

1. "Obtener un parámetro eficaz de evaluación del personal de todos

los niveles involucrados en el proceso de Administración por

Objetivos y Resultados".

De esta manera se puede conocer muy claramente el potencial humano

individualmente y en una forma global con que cuenta la empresa, la

17] Uribe V. Armando: Sistema de Administración por Objetivos, Santiago de Chile,1974, pág. 49 Y50.

61

aportación real que hacen a través del logro de sus metas y de la mejor

manera que las orientan hacia conclusión del objetivo general.

2. "Facilitar la implementación de un programa de incentivos dentro de

la empresa".

La factibilidad de establecer un programa de incentivos, la proporcionan

los mismos resultados obtenidos por cada miembro de la organización,

también hay que tener presente que la facilidad que da la APOR en cuanto

a la participación, permite conocer en primera instancia la capacidad de las

personas mediante sus aportaciones.

3. "Mejorar el desarrollo de las funciones de planeación, organización,

ejecución, control y retroalimentación, con el fin de obtener el

máximo aprovechamiento de los recursos disponibles".

La APOR en el manejo y mejora del proceso administrativo tiene su mayor

reto; de ahí que es más eficiente y exigente, porque sabe que es donde

descansa el quehacer de cualquier organización que está segura hacia

donde se dirige, aprovechando a la vez el máximo de todos sus recursos,

esto es tan importante como el pensar que en

cada dfa que viene en algo nuevo se tiene que mejorar.

4. "Facilitar la posibilidad de obtener un esfuerzo combinado de equipo,

manteniendo la individualidad en la medición del esfuerzo personal".

Aquí caben los refranes siguientes: "La unión hace la fuerza" o "Dos

62

cabezas piensan mejor que una", Así podemos obtener la visión de lo que

pretende éste sistema mediante los grupos de trabajo; pero la evaluación

individual nos brinda el verdadero aporte de cada persona, de esta

manera se le premia o se le corrige de una forma apropiada.

5. "Integrar los esfuerzos de toda la organización, con el fin de alcanzar

los resultados deseados tanto alobales como individuales".

Si se trabaja en equipo en cada sección, departamento o unidad, podemos

estar seguros y tranquilos que al unir esos esfuerzos como un todo se

pueden satisfacer los intereses generales e individuales en la

organización.

6. "Identificar el potencial humano que se necesita para el proqreso de

la empresa y encontrar el personal que puede ser Dromovido".

Es por ello que al momento de hacer el reclutamiento, así como la

selección del personal que se necesita, el departamento de recursos

humanos debe tener la información previa de parte del Jefe donde se

encuentra la vacante y de la descripción del puesto, de esa manera se

escogerá a aquella persona que reúna los requisitos para hacer aún más

importantes ese puesto; porque la APOR tiene como norma establecer que

IIEs la persona quien hace el puesto" y no lo contrario, en el caso de dar

oportunidades de progreso se hace en función de méritos reales.

•

63

7. "Propender a la autorealización del ser humano dentro del campo

laboral. mediante la preocupación por alcanzar sus metas y de esa

manera obtener los objetivos en forma rápida".

La autorealización se logra solo cuando la persona está realmente

motivada, de ésta forma se apega fácilmente a la exigencias de la APOR y

aprende a auto-orientarse, auto-dirigirse, auto-controlarse y auto-

evaluarse, esto le permite al superior no hacer observaciones constantes,

sino solo en ocasiones pertinentes.

En resumen se puede decir que lo que se busca es el fortalecimiento y

desarrollo de la organización, mediante una mayor rentabilidad,

productividad, mejor comunicación, trabajo en equipo y optimización de

los recursos, etc. Esto se logra con los lineamentos de un estilo de

administración participativa en donde todos los componentes trabajan

como un verdadero sistema, resolviendo así cualquier disputa

jurisdiccional existentes entre los puestos de la organización.

2.5 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

La Administración por Objetivos y Resultados ofrece muchas ventajas que

siendo aprovechadas al máximo no se tardan en dar los mayores beneficios.

Primeramente se mencionan las principales ventajas y posteriormente los

beneficios. Así tenemos. 18].

18] Pedro Palacios Miranda, Tesis. "Diseño de un Sistema de Administración porObjetivos y Resultados para una empresa fabricante de camas y colchones de ElSalvador", 1987, pág 11.

64

1. "Genera compromiso".

El hecho de que exista una participación sin mayores restricciones, hace

que cada persona se sienta comprometida muy seriamente, en una forma

administrativa, operativa y moralmente.

2. "Determina lineamentos para el control".

Ya que se comparan los resultados planificados en contra de los obtenidos

realmente, exige el establecimiento anticipado de técnicas de control y

métodos de evaluación; además de tomar las medidas correctivas y

oportunas si es que se requieren.

3. "Ayuda a la mejor coordinación de las actividades".

Como se tiene claridad de lo que se desea alcanzar, la integración de las

actividades se vuelven más fáciles y eficientes, ya que cada miembro

conoce sus contribuciones hacia los objetivos que se esperan alcanzar.

4. "Se establecen responsabilidades individuales".

Todo el personal adquiere responsabilidades y eso es lo que les hace

responder sobre sus propios resultados que tienen que lograr, y no

pueden culpar a otros sin justificación alguna.

5. "Mejora las relaciones interpersonales entre iefes v subordinados".

La misma flexibilidad que presenta la APOR hace que las relaciones en

todos los sentidos sean mejor, dentro de condiciones de confianza y

lealtad.

65

6. "La supervisión se concentra en áreas principales".

Por la misma razón de que los objetivos se establecen bajo la negociación,

los niveles superiores no andan siguiendo de cerca a cada trabajador y

solamente hacen supervisiones en áreas claves de resultados. Por

ejemplo: (Rentabilidad, posición en el mercado, innovación o

diversificación, productividad, recursos flsicos, personal, desarrollo del

personal, responsabilidad social, etc.).

A continuación se detallan las ventajas a fin de conocer más de cerca la

penetración de la APOR. 19]

A. PARA LOS EMPLEADOS:

1. Saber que se espera de él.

2. Trabajar con mayor libertad.

3. Puede demostrar porque no se hizo algo.

4. Permite que su trabajo sea conocido por su jefe.

5. Interviene en la definición de los objetivos de la empresa.

B. PARA LOS JEFES:

1. Le facilita la calificación del personal a su cargo.

2. Comparte con los subalternos la responsabilidad por los objetivos.

3. Recibe y utiliza ideas valiosas de sus colaboradores.

4. Le permite mayor comunicación con el personal a su cargo.

19] Folleto de Administración por Objetivos, otros enfoques y corrientes de laAdministración. páginas 76 y 77.

66

C. PARA LA EMPRESA EN CONJUNTO:

1. Se obtiene un esfuerzo combinado en equipo.

2. Se conoce claramente el trabajo de cada persona.

3. Facilita la revisión de los hechos para programar el futuro.

4. Los resultados se encaminan tanto para la compañía como para las

personas que en ella trabajan.

5. Identifica a las personas adecuadas para el progreso de la cornpañla,

6. Estimula la formación de grupos de trabajo.

7. Constituye un reto y compromiso para Jefes y Subalternos.

Capitalizando de la mejor manera todas las ventajas, se pueden obtener

grandes beneficios, como los que hace mención Mali Paul. 20].

1. "Peñeccionamiento en la tarea administrativa".

Cada tarea resulta de la manera más eficiente, por la razón de

haber mayor claridad de las funciones en cada etapa de la

administración, de esa manera es más fácil obtener los resultados

propuestos.

El lograr mejor ejecución y rendimiento permite que la

administración se desarrolle, porque tanto el administrador como el

resto del personal desarrollan sus habilidades como resultado de

una mayor capacitación y entrenamiento.

20] Mali Paul "La Administración por Objetivos", Editorial Diana, México, Primeraedición 1978. pág. 20.

67

2. "Logro de buenos resultados sin intervención de

circunstancias fortuitas".

Los buenos resultados son la variable dependiente del conjunto de

esfuerzos coordinados, que se consiguen mediante las personas y

como una parte de una familia.

3. "Valorización exacta del desempeño".

El hecho de que se definen roles y misiones para cada persona,

permite hacer una valorización y calificación de rendimientos;

también los supervisores, ejecutivos y el mismo gerente general

comprenden más claramente sus responsabilidades y lo que se

espera de ellos.

4. "Más resultados positivos por el grado de participación y

deseos de logros".

Cuando el subalterno siente que se le escucha y se toma muy en

cuenta su opinión, sin duda alguna se le despierta el verdadero

deseo de colaboración, tanto en ideas como en acciones y demás

actitudes que vayan en progreso de su empresa, manteniendo así

un alto grado de lealtad.

Otros beneficios a obtener serian:

5. "Mejora la función de planificar".

Ya que el énfasis sobre los resultados reemplaza el énfasis sobre

las tareas y las actividades.

68

El Director deja de ser un titere y ejerce la dirección.

6. "Los Directores trabajaran al nivel por el cual están pagados".

Porque se da el caso de que muchos directores están muy

ocupados operando a un nivel (o dos) inferiores a su propia

posición, y por no delegar realizan muchas funciones que en

resumen le salen mal.

7. "Mejor control"

Hay más confianza en el logro de los resultados, porque existe una

desviación del control sobre la gente hacia el control sobre los

resultados; así como también un cambio del "Clásico Supervisor'

por el autocontrol y autodisciplina.

8. "Mejores relaciones".

Esto se da entre Jefes-Subordinados, y la confianza acrecenta

debido al menor grado de supervisión.

9. "Mejora el espíritu de equipo".

La actuación de los equipos de trabajo dentro del dinamismo de

esta teoria conduce a una estrecha colaboración entre sus

miembros.

2.6 LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

Aunque la APOR goza de excelentes ventajas y el aprovechamiento de las

mismas brindan los mayores beneficios; también hay que hacer notar que

69

tiene sus limitaciones, quizá no en el sentido más pesimista porque

generalmente se presentan por falta de una verdadera concientización y

aplicación.

Para tener un mejor conocimiento de lo que se dice, a continuación se

hacen

mención de ellas. 21].

1. "No se puede evaluar e identificar completamente la caDacidad del

empleado".

La preocupación se da generalmente sobre los resultados que puedan

obtener cada persona de acuerdo al puesto que ocupa y se deja de ver el

verdadero potencial que tiene dicha persona y que puede ser aprovechado

aún más.

2. "Tendencia a formular objetivos y metas a corto olazo".

La mayoría de personas al formular objetivos, encuentran más fácil hacerlo

para un corto plazo, porque su efectividad se nota más rápidamente y se

sienten temerosas para elaborar planes estratégicos a largo plazo.

3. "El establecimiento de obietivos demanda tiemoo v esfuerzo",

Tomando en cuenta que el establecer objetivos representa un trabajo tan

decisivo y relevante, por su claridad: precisión, realidad y medición,

21] Carlos Alberto Belloso Campos y Nelson Alejandro Salinas Castellanos."Aplicación de Administración por Objetivos. para el diseno de un sistema deplanificación y control administrativo en la Federación de Cajas de Crédito de ElSalvador (FEDECREDITO)", para optar al grado de Licenciado en Administraciónde Empresas. páginas de la 91 a la 96. Marzo de 1989.

70

preocupa a muchos, porque piensan que el tiempo para determinarlos es

mayory no así para ser puestos en acción.

4. "Resistencia al cambio".

Generalmente cualquier tipo de cambio causa malestar e incertidumbre y

con ello miedo.

En el caso de la implementación de la Administración por Objetivos y

Resultados no es la excepción, por el hecho de requerir una mayor

aplicación, responsabilidad, participación, negociación, etc., muchos

prefieren a que los manden a que ser los responsables directos de los

resultados. Por su parte el superior tiene temores, como el perder su

autoridad por el hecho de que tiene que compartir y delegar o el ser

sustituidos por incapacidad, malestar al aceptar sugerencias por el

subalterno o simplemente por ser conformista.

Esta es una de las barreras más duras de superar; aunque en una

organización donde hay un ambiente que permita abrir las puertas a

nuevos y mejores cambios, hace que esta resistencias se mermen

gradualmente.

5. "Su implementación demanda cambios @n @I funcionamiento de la

organización".

Para que éste sistema tenga cabida hay necesidad de hacer cambios en

todos los ámbitos de la organización. Si por negligencia o ignorancia de la

71

alta dirección se implementa dentro de condiciones no apropiadas,

solamente se obtendrán sinsabores.

En una forma comparativa se puede decir que hay que hacer como una

mujer que va a dar a luz, partiendo del supuesto que tiene una visión muy

clara de lo que significa tener un hijo, as! se prepara en todos los aspectos

para afrontar éste reto. De la misma manera la alta dirección tiene que

estudiar lo que es la APOR, sus requisitos, principios, propósitos, ventajas

y beneficios, y quitarse de la mente que el arduo trabajo que exige esta

técnica no debe concebirse como limitaciones, sino como un requisito

indispensable mlnimo para comenzar a operar dentro de una mejor

dirección, y si en el camino se encuentran obstáculos no hay que

asustarse, sino que hay que afrontarlos de la forma más viable, porque

pueden existir grupos no formales que interfieran con las relaciones

superiores-subordinados.

6. "Generalmente los resultados se obtienen a largo plazo".

El hacer y obtener cambios tan significativos en una organización, tanto en

su estructura administrativa como operativa, implica dedicación como lo

exige la APOR, más que todo en sus primeros pasos y por otro lado hay

que tener paciencia para ver resultados positivos, porque no se va a

obtener un giro de trescientos sesenta grados de la noche a la mañana,

sino que hay que trabajar muy tenazmente.

72

7. "Tendencia a empezar con un procedimiento demasiado complejo".

Ya sea que su implantación sea a un nivel cada vez, a un solo

departamento o todos los niveles a la vez, hay que tener un gran cuidado

de que al comenzar a trabajar bajo ésta nueva técnica se vayan a aplicar

procedimientos diffciles de efectuar, porque generalmente la gente tiene en

mente que la APOR implica exigencia y bajo esta idea se comienzan a

complicar desde un principio, lo que puede dar como resultado

decepciones a un corto plazo.

8. "Tendencia a copiar exactamente lo que otras compañías hacen".

Cuando una organización decide implantar por completo un sistema o

seguir un programa, la clásica aptitud es querer aplicarla tal cual otra

organización con la misma actividad lo ha hecho. Esto es un gran error, ya

que se dice, que muchas cosas pueden ser similares pero nunca

idénticas, y en una organización, donde existen criterios, hábitos o

costumbres que hacen a una persona diferente a otra; además de la

diferencia en recursos y otros aspectos como son polfticas,

procedimientos, estrategias, tácticas, reglas, etc., es diffcil copiar al pie de

la letra lo que otra empresa hace dentro de la industria a la cual se

pertenece y menos a aquellas dedicadas a diferentes actividades. Si es

fructffero tomar de sus experiencias y en base a ellas hacer los estudios

pertinentes a la organización. ¡Bienvenido sea!

73

9. "Tendencia a comenzar un programa de metas e implantar

paralelamente un programa de incentivos al personal

administrativo".

Es uno de los mayores errores que se pueden cometer, ¿Porqué?

El darle incentivos al administrador dentro de una relación indirectamente

proporcional a los resultados implica una distorsión; porque lo clásico que

se puede dar es velar por intereses particulares. Si se hace deberá ser en

base a el logro real de cada persona.

2.7 REQUISITOS PARA APLICAR LA ADMINIS"rRACION POR OBJETIVOS Y

RESULlADOS.

Muchas de las multifacéticas aplicaciones de la APOR han constituido

resonantes éxitos, mientras que en otras ocasiones ésta es bastante dudosa;

otras más han resultado completos fracasos.

Las organizaciones que han hecho todo lo posible por adoptar en un corto

tiempo éste sistema sin tener ningún control, de seguro van al fracaso.

Existen condiciones o requisitos para aplicarla de una manera satisfactoria en

una primera etapa, es ahi donde la cúpula de la organización deben estar

conscientes de donde se encuentran y hacia donde van. Haciendo una

comparación podria ser la construcción de un edificio, antes de levantarlo es

necesario hacer un estudio topográfico para saber si el terreno presta las

condiciones apropiadas y no caer as! en gastos innecesarios.

74

Las preguntas siguientes son de suma importancias contestarlas de parte de

quiénes están interesados en la APOR y hacerlo de la forma más real. 22].

1. ¿Entendemos en realidad toda la importancia que la APOR tendría en

nuestra organización? ¿Entendemos como funciona en sus puntos fuertes

como en sus trampas?

El obtener sólidos conocimientos a través de la buena lectura es una

excelente primer medida para comenzar a despejar dudas, la

información más apropiada y la táctica más acertadas es a través de

escritos de connotados profesionales y aún más si incluye estudios de

casos reales en varias compañías, otro medio de enriquecimiento son los

seminarios u otro tipo de capacitación; también el conocer experiencias de

otras organizaciones que intentaron trabajar bajo este sistema o lo están

haciendo, puede dejar una reseña amplia.

2. ¿Es adecuada para nuestra organización y estamos dispuestos a dedicarle

el tiempo y el esfuerzo necesario especialmente por parte del ejecutivo en

Jefe, para hacerla efectiva?

Significa saber que, también o mal se siente el trabajador en la

organización, las causas y efectos de esa condición emocional; además de

estudiar a donde se encuentra la empresa dentro del mercado e investigar

el optimismo que tiene el personal en relación al futuro de la empresa, ya

22] Administración por Objetivos y Resultados. Unidad de capacitación de recursoshumanos de la Fuerza Armada. páginas 42 y 43.

75

sea a través de asesorla interna o externa se le pueden dar respuestas a

estas interrogantes.

Los requisitos que permiten hacer efectivo la puesta en marcha del

sistema, son los siguientes:

1. Tener administradores serios en relación a sus funciones.

2. Empezar con una etapa fácil; no muy compleja. Permitir al

sistema desenvolverse gradualmente a lo largo de un período de

años.

3. Proveer instrucciones a los administradores involucrados para

que ellos:

a. Estudien y entiendan el modelo.

b. Desarrollen las habilidades en la preparación de objetivos y planes

de acción.

c. Desarrollen sus habilidades acerca de comunicar a los

subordinados sobre las metas.

d. Desarrollar sus habilidades en conducir sesiones del grupo.

4. En casi todas las organizaciones es necesario un "catalizador"

del equipo para mantener el sistema activo.

2.8 LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS y EL ENFOQUE

DE SISTEMAS

La APOR es parte de un método de sistemas para una organización.

76

El término de "Sistemas" del método tal como se hace en la práctica, se torna

comprensible solo cuando se hace conciencia de su definición.

En una forma sencilla y clara se puede decir que lo que busca la ciencia de la

administración, es aplicar su proceso en una forma efectiva a los demás

componentes con los que cuenta la organización (Humanos, financieros,

materiales, etc.), con el fin de trabajar armónicamente y en una forma total y

dando como resultados el obtener mayores beneficios.

También hay que tener en cuenta que existen otros elementos dentro de un

ámbito macrosistemático, tanto económicos, poUticos y sociales que pueden

ser determinantes en cualquier cambio interno, y será la alta dirección la que

deba estar alerta a dicha variables.

De ésta manera generalizada se puede contemplar la dificil función de los que

aplican debidamente la administración a fin de sincronizar cada microsistema

de cada departamento, sección o Unidad, en función de la entidad total.

CONCEPTOS DE SISTEMAS.

Dentro del enfoque de los sistemas se definen a los mismos como el conjunto

de todos los objetos, atributos y relaciones necesarias para lograr un objetivo,

dado un número de restricciones. 23].

Son un conjunto ordenados de procedimientos relacionados entre si, que

contribuyen a realizar una función; es un conjunto de variables que intervienen

23] Tesis, Aplicación de la Administración por Objetivos para el disef'io de aplicación ycontrol en la Federación de Cajas de Crédito, (FEDECREDITO), pág. 9.

77

interactuando para la consecución de un objetivo. 24].

Una definición de empresa desde el punto de vista de sistemas es la siguiente:

"Es una organización compuesta de hombres y máquinas empeñadas a una

actividad coordinada, dirigida hacia una meta y enlazada mediante sistemas de

información influenciadas por el ambiente externo". 25].

Otro concepto es el siguiente:

Es un conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente y

enlazados entre si contribuyen a alcanzar un objetivo determinado. 26].

La idea de sistema en su más amplio y moderno conceptos se debe a las

atribuciones de dos grandes científicos, uno proveniente del campo de la

biolog fa su nombre es: Ludwig Von Bertanlanffy y el otro del área socio-

económica, Kenneth Boulding.

Ellos exponen que el concepto de sistema parte de dos elementos críticos e

interdependientes: La existencia de un grupo de unidades definidas y la

interacción entre ellos. También hay que mencionar que existen aspectos

indispensables en un sistema, como es la determinación de un propósito u

objetivo bien definido y el estudio de la situación externa que son los que de

una manera rigen a las operaciones internas.

24] Tesis, Aplicación de la Administración por Objetivos para el diseno de aplicación ycontrol en la federación de Cajas de Crédito (FEDECREDiTO), pág. 9.

25] Standard, Optner,; "Análisis de Empresas y solución de problemas industriales"!Edil. Diana, México, 1968, pág. 64.

26] Diccionario de ciencias económicas y administración de Salvador Oswaldo Brand,páginas No. 283 y 284.

78

ELEMENTOS DEL SISTEMA.

En todos los conceptos escritos anteriormente, se puede apreciar muy

claramente que se hace alusión a elementos o componentes que juegan un

papel muy importante en el funcionamiento total del sistema y estos operan en

su mejor forma haciendo uso de los siguientes requerimientos indispensables

como son: Una entrada, un procesador, un regulador, una salida y la

retroalimentación.

- ENTRADAS: Se refiere a los elementos esenciales para que el sistema

comience a operar, pueden ser en su conjunto humanos, financieros,

materiales y de indoles administrativos. Si se analiza cada uno de ellos se ve

que son microsistemas dentro de un todo.

• PROCESADOR: Es un transformador y ordenador de los datos o elementos

que se han introducido en primera instancia.

• REGULADOR: Es el ajustador y el que da la dirección a seguir e indica lo

que se puede y no se puede hacer, con el propósito de culminar la actividad

a realizar lo más eficientemente posible.

• SALIDAS: Se refiere a los resultados obtenidos como función de la

intervención de los pasos apuntados anteriormente y que son

predeterminados de acuerdo a lo que se quiere obtener (bienes o servicios).

• RETROALIMENTACION: Un buen sistema hace aplicación de éste

componente, para identificar rápidamente las fluctuaciones que hagan

peligrar los resultados, de ésta manera se pueden hacer las correcciones en

79

el momento preciso o estar bien informado de la realización de una

actividad.

EN FORMA ESQUEMATIZADA SE PUEDE REPRESENTAR DE LA

SIGUIENTE MANERA

ESTIMULOINICIAL

SISTEMA REACCIONO

RESULTADOS

--~ ENTRADA I PROCESADOR

RETROALlMENTACION

LA EMPRESA COMO SISTEMA.

SALIDA

Con todo lo expuesto se puede comprender el funcionamiento de un

sistema dentro de la empresa. De ésta manera se agrupan todos los

recursos con los que cuenta la empresa y se operan a través de la

administración, de ahí la eficiencia o la inoperancia de las personas

encargadasde esta delicada tarea.

La Administración por Objetivos y Resultados por su parte lo que

pretendees lograr un fortalecimiento de la organización y que se refleje a

través de sus beneficios.

80

Asi se caracteriza éste sistema por su disciplina, participaci6n, negociaci6n

y compromisos en la búsqueda de la obtenci6n de los mejores resultados;

por ser una administración democrática permite una mejor claridad,

realizaci6n y evaluación de sus objetivos, ya sean éstos a un corto, mediano

o largo plazo.

Seria absurdo asegurar que la APOR es la soluci6n a todos los problemas;

porque en cada organizaci6n existen condiciones de tipo subjetivos que

pueden darle o no cabida, como una técnica administrativa, a fin de ordenar

sus sistema.

No hay que perder de vista que en éstos en tiempos en que cada economla

busca incorporarse en bloques para incursionar en mercados tan exigentes

y competitivos, obliga a los empresarios a cambiar de mentalidad en todos

sus aspectos.

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

3.1 LA PLANEACION EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

El sistema de la APOR es dinámico en toda la extensi6n de la palabra, por el

hecho de hacer participes a todos los miembros de su organización generando

compromisos por los mismos y por supuesto, partiendo de una misi6n bien

definida.

81

La planeación implicar preveer, anticiparse a hechos que podrían ocurrir. o sea

es inspeccionar la senda por donde se va a caminar, conocer que factores

internos o externos pueden incidir en los resultados; a esto se le llama

establecer premisas. En esta primera etapa también se determina los objetivos,

tanto generales como específicos, se establecen la pollticas, estrategias,

procedimientos, presupuestos, se formulan los planes de acción, los

estandares o normas de trabajo y técnicas de control.

Cuando todas las personas aportan ideas sin ningún prejuicio, esta tarea que

en verdad es ardua se vuelve más fácil por el hecho de que son los vivientes

del quehacer diario los que de una manera sencilla pueden brindar al nivel

superior la luz que pueda iluminar sus mejores decisiones; pero no hay que

llevarles un cúmulo de información que solo signifiquen pérdida de tiempo.

sino es brindarle únicamente la necesaria.

3.1.1 DETERMINACION DE PREMISAS.

Se refiere a que los ejecutivos deberán estudiar y preparar el ambiente

en donde los objetivos serán desarrollados, implica además hacer

pronósticos de lo que pueda incidir en los resultados esperados.

El establecer premisas es la base para hacer planificación estratégica

y es lo que caracteriza a la mayor parte de empresas exitosas, y

requiere de verdaderos ejecutivos en cada área respectiva con una

gama de conocimientos y experiencias que le permitan determinar con

toda seguridad la acción tomar.

82

Mcconkey, define las premisas de la manera siguiente: "Son las

mejores evaluaciones del efecto que tendrán muchos factores

externos, sobre los cuales un gerente tiene o ningún control; porque

puede ejercer un verdadero impacto en el funcionamiento o actitud

para lograr los resultadosdeseados. 27].

En lo expuesto por Mcconkey se hace mención a factores externos y

la incidencia que tiene sobre la organización, por ejemplo, la polltica

fiscal monetaria, económica-social o cualquier otra disposición

gubernamental; pero también es importante estudiar la situación

interna, no como variable dependiente de las condiciones externas

sino como resultado de la administración efectuada como

organización.

En esta parte de la planeación resulta de gran Provecho la aplicación

de la técnica (F.O.D.A.), para conocer más claramente la posición

actual y general de la empresa y lo que podria suceder en un futuro

cercano.

En primera instancia se pueden hacer las siguientes interrogantes:

¿Sino se hiciera nada donde nos encontrarlamos dentro de uno o dos

anos?, ¿A donde nos gustarla estar en cierto periodos especifico de

tiempo?, ¿QUé se intenta hacer al respecto?

27] Mcconkey Dale D. "Administración por Resultados", Editorial Diana, S.A. México, laEdic. 1981, pág. 121.

83

Queda de manifiesto las circunstancias a atender y los parámetros a

tomar en la fase de la planeaci6n.

Por todo lo expuesto hay que hacer notar que los encargados de tomar

la decisi6n 'final deberán ser buenos ejecutivos y que apoyados en

métodos matemáticos-administrativos o financieros y escuchando las

buenas sugerencias pueden hacer a la empresa lo más

competitivamente posible.

3.1.2 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS.

Dentro de la APOR la determinaci6n de los objetivos es una de las

cosas más importantes, ya que representan el punto por el cual se

ejecutan todo tipo de acci6n; es por ello que hay que conocer en

primera estancia las áreas de resultado clave y además apegarse a

todos los principios que hacen diferentes a los buenos objetivos;

además hay que tener muy en cuenta los prop6sitos que se persiguen

al establecerlos, siguiendo por supuesto las disposiciones internas y

con un estudio de las variables externas, solo asl se pueden

emprender todos los esfuerzos para obtener mayores beneficios.

La Direcci6n Superior es la máxima responsable de establecer los

objetivos generales dentro de la planeaci6n estratégica y de la

negociaci6n de los objetivos departamentales con los gerentes

respectivos, y estos negocian con los jefes de cada secci6n o unidad

84

Y ellos a su vez se lo comunican a los que van a realizar las

operaciones. Todo este proceso implica flexibilidad. porque en

cualquier nivel si existen limitantes ya sea de tiempo o de recursos, se

goza la potestad de la participación y negociación de lo que se cree

conveniente o no; solo asi se pueden determinar los planes de acción

y la calendarización de las actividades dentro de las normas de control

establecidos.

Los literales siguientes dan a conocer aspectos a tomar en cuenta al

momento de la determinación de los objetivos, asl como las finalidades

que se persiguen.

1. Es necesario que se determinen conjuntamente los resultados a

alcanzar durante cierto periodo establecido. Para ello se precisa

fijar de común acuerdo los criterios que se han de seguir para

medir el grado de realización de cada objetivo, ya que los mismos

carecerán de valor sino son mesurables.

2. Deberán determinarse conjuntamente los medios de control que

han de permitir a partir de ciertos criterios establecidos, verificar el

progreso de la realización de un objetivo.

3. Determinar los medios necesarios para alcanzar y realizar los

objetivos. Estos pueden, ya existir o bien adquirirse.

4. Por último, como recordatorio, tras el acuerdo final el subordinado

85

debe establecer definitivamente el cuadro de objetivos que va a

servirle de guia durante el periodo considerado. Esta determinación

viene precedida de una fase de trabajo entre jefe y subordinado para

preparar eficazmente este acuerdo reciproco.

Las finalidades son las siguientes:

1. Identificar los resultados a alcanzar en el transcurso del próximo

periodo y determinar los medios que permitirán medirlos.

2. Determinar las fechas de control del proceso de las realizaciones y

obtención de resultados.

3. Desarrollar el compromiso individual frente a los resultados

esperados.

4. proporcionar un sistema que permita el examen anual de

apreciación.

3.1.3 CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS.

El orden en que deben de determinarse los objetivos debe ser

congruente para todos los miembros de la organización. porque hay

que seguir una escala uniforme a fin de evitar una anarquía de

intereses. Sólo de esta manera se puede asegurar que cada persona

hará una subordinación de sus objetivos individuales a los generales;

hay que aclarar que no es por que los niveles más altos asl lo mandan,

86

sino porque existe un ambiente donde se está seguro que hay una

verdadera coordinación de intereses entre ambas partes.

Así se tiene que los objetivos pueden clasificarse en (1) Primarios, (2)

Secundarios, (3) Individuales y (4) Sociales.

Proporcionar bienes y servicios realizables para el mercado ilustra a

los objetivos primarios, además de su relación con la empresa y no

con un individuo.

Los objetivos primarios contemplan tanto a los objetivos generales

como a los especificos. El ejemplo siguiente nos da un mejor

panorama de lo expuesto. El objetivo general para un fabricante de

colchones es proporcionar una linea de colchones que se consideran

demandados y el objetivos especifico para una sección dentro del

departamento de producción de ésta fabrica es producir determinadas

parte de este colchón.

Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar a los objetivos primarios

e identifican las metas para los esfuerzos designados o aumentan la

eficiencia y la economía en el desempeño de su trabajo. Los objetivos

que se refieren a análisis, consejos e interpretaciones, son ejemplo de

éstos, su contribución es indirecta porque proporcionan esfuerzos de

apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios.

Los objetivos individuales, como su nombre lo dice, son los que

persigue cada persona de la organización. De cualquier punto de vista

87

que se tomen se logran subordinándolos a los primarios y

secundarios, hacen referencias a aspectos económicos o no

económicos, materiales o psicológicos; puede ser que lo que se

persiga sea reconocimiento, status, etc. La naturaleza especifica de las

necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una

organización y las relaciones de los alicientes de la organización y las

contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes

complejas, por eso la importancia de conocimientos que deban tener

los dirigentes en relación a la psicologia, sociologia, filosoña, etc.

Los objetivos sociales se refieren a los objetivos que tienen una

organización hacia la sociedad y que colectivamente se les designa

como "Concepto empresarial de la ciudadanla". Hay que tomar muy en

cuenta los requisitos impuestos por la sociedad, tales como los

relativos a la salud, seguridad, prácticas laborales y regulaciones de

precios; además de contribuir a las actividades cívicas.

Debe señalarse que las organizaciones que logran sus objetivos

primarios contribuyen con sus respectivas comunidades, creando

apoyo de riqueza económica, de empleo, financiero, etc; necesarios

para la colectividad.

3.1.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS.

Esto se refiere a la fijación de porciones o subdivisiones de los

objetivos deseados en primer instancia, las cuales deben ser logrados

88

dentro de un periodo determinado, usualmente, semestral, trimestral,

mensual, etc. Por supuesto que deberán ser escritos y asl se logrará

mayor seguridad y formalidad de lo que se está haciendo.

Las metas en su conjunto representan el logro de los objetivos

departamentales y estos a su vez apuntan hacia el objetivo general. A

fin de aclarar más este punto se dice que cuando se hacen estas

subdivisiones se constituyen en metas para el nivel de donde se

desprenden y que generalmente cubren periodos más cortos, pero no

asl para quien los ejecuta que los toman como sus propios objetivos y

así en forma escalonada se manejan estos dos términos (objetivos­

metas). Este es un punto de orden, pero lo importantes es la seriedad,

para hacerlo cumplir yen igual magnitud.

Para el establecimiento de las metas se requiere de un sentido

práctico, juicioso flexible y dinámico, para que las mismas puedan ser

modificadas aumentadas o disminuidas en cualquier momento y

según lo exijan las circunstancias.

Al igual que en la determinación de objetivos, en el establecimiento de

metas deberán realizarse las actividades siguientes:

1. Deberán fijarse las metas para el periodo que se desee, entre jefes

y subordinados individualmente.

Esto debe efectuarse de la siguiente manera:

- Debe pedírsele al subordinado que haga las anotaciones de las

89

metas que el tiene en mente y fijar una fecha para discutirlas

con su jefe.

- A la vez el jefe debe tener al igual que el subordinado, una lista

de las metas que a él le gustarla que se incluyeran dentro de

los planes de la empresa.

- Efectuar una reuni6n entre jefe y subordinado para revisar o

sugerir cambios propuestos por ambas partes.

- Luego de llegar a un acuerdo, debe sacarse un listado de las

metas determinadas.

2. Identificaci6n de lo que podrla considerarse metas comunes de

todas las unidades de la empresa para un periodo determinado de

tiempo.

3. Aclaraci6n de la gráfica de organizaci6n de trabajo. Debe

delinearse la organizaci6n del grupo o equipo de trabajo,

mostrando las responsabilidades y las relaciones, así como los

tabuladores que servirán para efectuar la correspondiente

evaluaci6n.

4. A lo largo del periodo, deben comprobarse las metas de cada uno

de los subordinados y asl al llegar el momento de alcanzar los

resultados propuestos, no existe ningún atraso o desconfianza de

que los objetivos o metas no van a realizarse conforme a lo

planificado.

90

3.1.5 ESTABLECIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCION.

No son más que las acciones a tomar, los pasos las actividades,

proyectos, programas que se deben realizar para lograr los objetivos y

metas, identificando a las personas responsables de llevar a cabo

dichos planes y fechas en que deben cumplirse; además de contar

con los recursos adecuados.

Plan Institucional.

Aquí deben establecerse los planes y programas de desarrollo que

permitan acelerar a la empresa a las condiciones del medio ambiente

en el cual actúa, tomando en cuenta su estructura organizativa, sus

valores, las técnicas, pollticas, procedimientos, métodos y sistemas, el

desarrollo de los recursos humanos y en general todos los aspectos

que determinan el funcionamiento de la organización; de ahi que se

deberán buscar las estrategias más apropiadas a los circunstancias

existentes.

Planes departamentales.

Así como los objetivos especificas, también los planes

departamentales son de consideración de cada gerente con sus

subalternos a fin de lograr una mejor coordinación de esfuerzos y

optimización de los recursos. En la medida que se desciende en los

detalles, da una sensación de realismo, por ejemplo, cuando el

91

subalterno tiene que determinar su auto-programación y auto-control

por ser el pionero operacional en busca de los buenos resultados. Esto

implica determinar cuales serán los medios con los que se contaran

para lograr los objetivos, además hay que observar a medida que se

avanza si efectivamente es factible alcanzar los resultados propuestos

de acuerdo a los estándares de trabajo, para cuando se haga la

coordinación de los objetivos establecidos por todos los

departamentos, saber cuales son aquellos sectores en donde es

preciso la aplicación de la retroalimentación como medio para corregir

las variaciones, en su caso.

La importancia de los planes de acción se determina a partir de la

seguridad e importancia de las metas; además del número de

individuos o grupos y de la capacidad y empeño de los mismos.

El supervisor por su parte deberá aplicar el proceso administrativo

según la administración por objetivos y resultados, por ser el

responsable de saber cuando comienza y termina la meta de cada

empleado bajo su supervisión.

Hay que tener mucho cuidado al formular los planes de acción a fin de

no cometer errores como los siguientes:

- La falta de realismo sobre la acción que pueda ejecutarse en un

periodo de tiempo fijo.

92

- La falta de modificación en los planes según el cambio de las

condiciones.

- La falta de comunicar los cambios a las personas involucradas.

- Modificación de la cantidad de "seguro" invertidos en los planes con

el crecimiento de la confianza entre el supervisor y el subalterno.

• Duplicación de los detalles de planeamiento en los varios y

diferentes documentos.

3.2 LA ORGANIZACION EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

La organización contempla todos los recursos básicos y el acomodamiento de

los mismos dentro de un programa que les permitan desempeñar las

actividades requeridas de la forma más factible.

3.2.1 SIGNIFICADO DE ORGANIZACION.

La palabra organización se deriva del vocablo "Organismo", el cual es

una entidad con sus partes integradas de tal manera que su relación

con una u otra entidad está gobernada con el todo. Su función es

necesaria porque el trabajo por hacer requiere los esfuerzos de más

de una persona. Cuando dos o más personas trabajan juntas pueden

darse ciertos problemas tales como, quien decide que asunto, quien

hace el trabajo y que acción debe emprenderse cuando existen ciertas

condiciones, etc. Estas y otras interrogantes se les pueden dar

93

respuestas, buscándole un lugar a cada cosa y colocando cada cosa

en su lugar; asi cualquier actividad por difIcil que parezca se vuelve

más factible porque existe un orden y existe una delegación de

autoridad apropiada a cada miembro de la organización y congruente

a su responsabilidad.

Una definición de organización es la siguiente:

Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre

personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y

puedan obtener una satisfacción personal al hacer tareas

seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito

de alcanzar alguna meta u objetivo".

3.2.2 VENTAJAS DE ORGANIZAR.

Mediante una organización adecuada, un gerente espera tener más

que la suma de los esfuerzos individuales. Lo que se esperará que se

de una "Sinergia", la cual es la acción simultanea de unidades

individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la

suma de los componentes individuales. Organizar es un caso en el

cual, contrario a las matemáticas básicas, la suma es mayor que la

suma de las partes individuales. Nos interesaremos más en la

potencia de las mezclas que en la fuerza de sus ingredientes, esto

pone de manifiesto las grandes ventajas que se obtienen al organizar.

94

La organización en la APOR tiene un gran efecto sobre la ejecución y

el control gerencial. Por ejemplo los esfuerzos de la APOR están

condicionados en gran parte a la calidad de los esfuerzos

organizacionales desarrollados. Una persona colocada en un puesto

equivocado o que dependa de un jefe de grupo con quien no simpatiza

o tiene compañeros con quien no le interesa estar asociado, se

convertirá en un elemento que hará cojear cualquier actividad.

Hasta en estos aspectos hay que conocer la relación de la

organización y el comportamiento del individuo sobre la ejecución de

sus funciones.

De la misma manera la organización tiene un efecto considerable

sobre el control porque establece ciertos limites de acción para cada

persona yeso pone en claro la meta que sigue cada miembro dentro

de la empresa, facilitándole su auto-control y la presentación de los

informes sobre el logro de sus respectivos objetivos.

3.2.3 LA ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL.

La organización formal es la que está constituida oficialmente para

lograr los objetivos determinados, se le conoce también como jerarquia

de puestos y tareas, tiene cuatro componentes importantes, los cuales

son: (1) El trabajo, el cual es divisionalizado, (2) Las personas que son

asignadas y ejecutan este trabajo divisionalizado, (3) El ambiente en el

95

cual se ejecuta el trabajo, y (4) Las relaciones entre las personas o las

unidades (trabajo-personas).

Existen seis pasos a seguir para aplicar la organización formal y

además darle cumplimiento a los propósitos de la administración por

objetivos y resultados.

1) Conocer los objetivos de la organización.

2) Dividir el trabajo requerido en actividades componentes.

3) Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en

similitud e importancia.

4) Definir las obligaciones y proporcionar los medios flsicos para

cada actividad o grupo de actividades.

5) Asignar personal calificado o potencialmente desarrollado.

6) Informar a cada miembro sobre las actividades a desempeñar y las

relaciones con otros en la empresa.

En cualquier empresa también están presentes las organizaciones

informales, estas se manifiestan por agrupaciones unidas por interese

comunes. sociales, tecnológicos, de trabajo, de objetivos, etc., y

condicionan muchas de las acciones fijadas por la organización

formal.

96

En consecuencia cada jefe de saber manejar también a estos grupos

mediante un mayor acercamiento y participación, asl no se pierde la

integración que se pretende alcanzar.

3.2.4 LA DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

Se ha hablado y escrito bastante sobre la delegación de autoridad y

también de que cada miembro de la organización debe cumplir con

sus debidas responsabilidades; pero la única verdad es que un buen

gerente debe utilizarlas como las herramientas más efectivas en la

gestión de una empresa moderna, sin olvidar en algún momento que

deben constituirse en dos atributos dados en igual medida, solo asl se

puede crecer, dejar crecer y permitir un verdadero desarrollo total.

La definición que dice "Administrar' es hacer a través de otros, solo se

cumple cuando se deposita confianza en ellos y se comparte la debida

autoridad y responsabilidad, de esta manera no se le acumula todo el

trabajo a una sola persona y a la hora de controlar se puede ver quien

cumplió o no cumplió y porqué no cumplió.

Existen varios tipos de delegación:

1. Delegación General: Cuando abarca aspectos globales de la

empresa.

2. Delegación concreta: Cuando abarca un trabajo específico y

urgente.

97

3. Delegación temporal: Cuando es de corto tiempo y de limitado

alcance.

4. Delegación ilimitada: Cuando se delega por tiempos ilimitados y en

asuntos de largo alcance.

5. Delegación lineal, funcional y staff o asesora: Es la que se

establece de acuerdo al organigrama y funcionamiento de la

empresa.

6. Delegación individual o colectiva: Dependiendo si se delega a un

individuo o a un comité.

7. Delegación delegable o indelegable: Dependiendo de razones

legales y/o funcionales para autorizar operaciones.

En una forma más concreta se puede decir que la autoridad es la

facultad para tomar decisiones que produzcan efectos y que ya puesta

en marcha se determina como mando, la asignación de esta autoridad

se le describe como delegación; pero hay que aclarar que nunca debe

considerarse como término separado con la responsabilidad.

3.2.5 LA INTEGRACION.

Anteriormente se hizo mención del término "Integración". en unos

libros se cita como una fase más del proceso administrativo,

igualmente como la previsión la separan de la planificación o la

98

ejecución de la dirección. Esto no quiere decir que existan criterios

muy diferentes de interpretar y aplicar el proceso administrativo y esto

lo sabe muy bien el administrador actualizado y dinámico. Asl, el que

planifica prevee y el que organiza integra ó el que dirige lo hace en su

función de la ejecución; o sea la lógica manifiesta que es una ecuación

completa.

La integración considera obtener y articular los elementos materiales y

humanos que se han señalado como necesario para el adecuado

funcionamiento de un organismo, al igual que las otras actividades de

la organización es constante y permanente en la empresa.

Aqul se debe procurar la adecuación de hombres a funciones y no de

funciones a hombres; además de dotarles de los elementos tangibles e

intangibles necesarios para hacer dichas funciones.

También la integración contempla técnicas que facilitan la función

administrativa. En relación a las técnicas de integración de personas,

es efectuar lo más eficientemente posible el reclutamiento, selección,

integración y desarrollo del personal. Por otra parte las técnicas de

integración de recursos materiales abarcan todas las funciones

correspondientes a cada área. Por todo esto se puede decir que aquí

es donde se comienza "a hacer y no solamente a decir".

99

3.3 LA DIRECCION EN LA ADMINISTRACION DE OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

En esta fase se conoce el verdadero Impetu del personal que ejecutará lo

planeado, organizado e integrado, y ver que se hagan de la mejor

manera es la función de los encargados de dirigir, por lo que se requiere

carisma de verdaderos lideres democráticos, como lo exige la APOR,

volviendo en un verdadero deseo para cada miembro de la organización

sus respectivas actividades.

3.3.1 CONCEPTO NATURALEZA E IMPORTANCIA.

La dirección es una función ejecutiva que consiste en guiar al

subordinado, coordinando sus esfuerzos de acuerdo a los planes y

programas establecidos.

El hecho de que la dirección tiene como naturaleza principal el

manejo y la conducción de personas, trae consigo diversas

reacciones en diferentes circunstancias por parte de las mismas,

ya sea individualmente o como grupos. Esto no es de extrañar por

el hecho que el tratar de alinear diferentes tipos de conductas

dentro de normas establecidas es una de las labores que

representan un mayor reto; pero la casta de un buen líder puede

hacer que esto suceda, y más. Asi las situaciones en esta fase son

más reales y humanas, los hombres son más concretos y definidos

100

como tales, a diferencia de las etapas anteriores de la mecánica

administrativa en donde se trataba de cosas, personas y

situaciones solamente formuladas, estando en la incertidumbre de

como serian en realidad y enmarcadas en la frase "como deberla

ser".

La direcci6n en la administraci6n por objetivos y resultados se

vuelve más dinámica, por el hecho de que todos los niveles

participan, y esto le facilita la actividad a cada jefe y su funci6n se

concentra más en orientar la inteligencia, voluntad y esfuerzos de

las personas. Dentro de este contexto la comunicaci6n y

motivaci6n eficiente son las que facilitan ésta labor a los

encargados de la dirección, sin descuidar de mantener capacitado

al personal que se crea conveniente, haciéndolo mediante una

programaci6n detallada.

3.3.2 LA COMUNICACION.

La comunicaci6n juega un papel muy importante e indispensable

en cualquier relación entre dos o más personas, es un medio por

el cual se dan a conocer ideas, sentimientos y tendencias, por eso

unos declaran que es el centro nervioso de la administraci6n en

una organizaci6n.

101

Para que exista una buena comunicación deben de haber

principios que la respalden, por ejemplo: debe mantenerse un

sentido bilateral, una planificación y revisión constante de la

misma, y por último considerarla como un medio y no un fin.

La bilateralidad se establece dentro de un marco de entendimiento,

en donde el jefe ordena y a la vez acepta sugerencias del

subalterno sobre acciones a realizar. El otro principio hace

mención que debe de hacerse una planificación y revisión

constante en la comunicación. El uso de cualquier medio formal e

informal para dar a conocer cualquier operación u otra actividad a

realizar, se deben establecer previamente a fin de que el personal

en una organización sepan las normas para dar a conocer

cualquier idea o inquietud; además hay que mantener una revisión

tanto de los medios como de lo acordado.

El hecho de que se considere un medio y no un fin, es porque

constituye una herramienta para funcionar como verdadero

sistema.

3.3.3 EL LIDERAZGO.

Anteriormente se dijo que el liderazgo es la capacidad de influir

sobre las personas para que éstas hagan las cosas. El mejor uso

de ésta disciplina, puede dar como resultado que el subalterno se

102

aplique con voluntad, no solo individualmente sino también en su

respectivo grupo de trabajo.

El líder guía, conduce o dirige y procede en función de lograr los

objetivos propuestos, aplicando para esta tarea sus conocimientos

teóricos-prácticos juntamente con el resto de los miembros de la

organización.

Existen tres ingredientes indispensables para considerarse un

buen IIder, los cuales son:

1. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y

diversas situaciones.

2. Habilidad para inspirar.

3. Fuerza para actuar de tal forma que se establezca un clima

para responder y despertar motivaciones.

El jefe que sabe comprender las diferentes ideas y acciones en

una forma objetiva y fria, puede mejorar grandemente los peores

resultados, mediante el incentivo y con ello la creación de las

mejores ideas en los demás, haciéndolos actuar más

positivamente y así que sepan que si la organización marcha

bien sus intereses individuales se vuelven más reales.

- Existen diferentes tipos de lideres con características que los

identifican en la conducción de una organización, yeso les

103

permite ser aceptados o rechazados por sus mismos grupos de

trabajo.

Así tenemos entre los más reconocidos los siguientes:

1. El autocrático.

Es el que establece que "después de su opinión es la de él";

o sea que en su poder descansa la autoridad y el mando y lo

único que le interesa es que sus subalternos hagan las cosas

como él las decide.

2. El estilo Laissez Faire.

Este tipo de líder piensa que hay que "dejar hacer y dejar

pasar'. Lo caracteriza la improvización e incertidumbre y

permite cierto grado de libertad pero no orienta y es apático

de las exigencias en todo el proceso administrativo.

3. El democrático.

Es el que permite la consulta, la negociación y por ende la

participación. Este Ilder es el que anhela cualquier grupo

para hacer el trabajo y es el apropiado para dirigir bajo la

APOR.

104

3.3.4 LA MOTIVACION.

La motivación consiste en crear y mantener buenas aptitudes en

el personal, y procurar que estas sean lo suficientemente fuertes

para que ellos dirijan sus intereses particulares a los objetivos de

la organización, es otra tarea de los dirigentes; por otra parte hay

que darles la seguridad que la empresa será compensatoria de

sus esfuerzos y aún más de los resultados deseados.

Dentro de la APOR, la motivación inicial que se le ofrece a los

subalternos es la oportunidad de participar abiertamente en las

diferentes actividades, como en la negociación de los objetivos y

de sus propias metas. Esto les hace vivir cada resultado obtenido

de modo que su ego se acrecienta más.

Hay diferentes aspectos a estudiar bajo la APOR para conocer

las razones psico-sociales que impulsan a los individuos a

sentirse motivados para ejercer sus funciones, por ejemplo

tenemos:

1. Impulsos de afiliación.

Es indiscutible que los individuos desde que se incorporan a

una organización se identifican con otras personas con

características similares, actitudes e intereses y esto los hace

felices en cierta medida.

105

2. Impulsos adquisitivos.

Se refiere al deseo de obtener un buen sueldo o salario a fin

de satisfacer las diferentes necesidades; además de que

otros a su alrededor se den cuenta de su solvencia

económica.

Es importante recalcar que nunca se debe establecer un

programa de incentivos paralelamente al implementar un

programa de APOR, sino hasta que se produzcan los

resultados.

3. Deseo de prestigio.

Hace énfasis a la posición que se desea tener dentro de la

sociedad y asi tener un reconocimiento y respeto de los

demás.

3.3.5 LA SUPERVlSION.

Se refiere a la revisión que se hace sobre cada operación

efectuada a fin de que no existan factores que retrasen las

actividades, procurando la mejor calidad y mayor cantidad de

bienes o servicios.

Es de suma importancia que los encargados de la supervisión

sean personas con una experiencia amplia sobre esa labor; de

106

esta manera se logra que no se imponga un capricho sino la

mejor razón a través de la observación que se haga.

3.4 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

3.4.1 GENERALIDADES DEL CONTROL.

El control constituye la última fase del proceso administrativo,

partiendo que lo referente a las fases anteriores han sido resueltos

satisfactoriamente. Aqui se responde a la última y elemental pregunta.

¿Como se está haciendo lo planeado?

En la administración por objetivos y resultados la función del control

está estrechamente relacionado a la fase de planeación, que

contempla la determinación de los objetivos, metas, planes de acción,

politicas, programas, presupuestos, etc, que ayudaran a buscar los

mejores resultados, por lo que es necesario que el control contemple

mecanismos que servirán para verificar si todo se está desarrollando

de conformidad con dicha planeación.

El control implica la medición de lo que está ocurriendo en base a las

normas establecidas en la primera fase del proceso administrativo; ,

además abarca la verificación y corrección del desempeño de las

actividades de todos los individuos que conforman la estructura

organizativa de una empresa, con el fin de asegurar que la ejecución y

107

operatividad conduzcan a alcanzar los objetivos y planes propuestos.

Asi el control es indispensable en cualquier nivel de la organización,

por esto podemos definir el control en la APOR como una función que

está inmersa en todo el proceso administrativo.

3.4.2 PASOS BASICOS DEL CONTROL.

1. Medir y juzgar el desempeño de lo realizado.

Este paso se refiere a mostrar lo que se ha logrado. Su

importancia radica en proporcionar la verdadera información que

posteriormente debe compararse con las normas establecidas,

este proceso debe efectuarse tanto en niveles altos como en los

bajos.

2. Comparación de lo realizado con las normas V definición de

las diferencias si las hay.

Una vez que se haya obtenido la información sobre lo realizado, el

siguiente paso es la comparación de este funcionamiento con

base a las normas y haciendo las evaluaciones respectivas para

ver el desempeño de lo realizado en relación a lo establecido

previamente. Cuando exista alguna diferencia, se requerirá de

criterios para establecer la importancia de esa diferencia.

108

3. Corrección de las desviaciones.

Esta última etapa de control en la APOR se considerara como la

acción de ajustar las operaciones, para que los resultados

obtenidos sean conforme a lo esperado.

El control debe en consecuencia supervisar, retroalimentar, medir,

corregir (si es necesario), evaluar, analizar, juzgar, los resultados

como parte definida del proceso de control.

Todo lo expuesto se puede apreciar a través del gráfico siguiente:

3.4.3 PRINCIPIOS BASICOS DEL CONTROL.

Los principios principales que rigen la función del control son producto

del aporte del clásico estudioso "Agustfn Reyes Ponce", los cuales

son:

PROCESO DEL CONTROL EN LA APOR. (Figura No. 2).

INDICE DE 3CORRECION COMPARACION

FEED-BAC:~'~--------I PARA ESTABLECEnt-<l+..o----,DIFERENCIAS

- 4 " 2ACCION CORRECTIVA

SI FUESENECESARIA

MEDIDA DE LAACTUACION

1MEDIDA DE LAACTIVIDAD EN

COMPARADA CON LA ACTUACION5 1

ACTIVIDAD DE NORMAS O BASESACTUACION ... PARA EL CONTROLI-------JEJECUTADA

109

1. Principio del carácter administrativo de control:

"ES NECESARIO DISTINGUIR LAS OPERACIONES DE

CONTROL DE LA FUNCION DE CONTROL",

Con este principio el autor citado quiere diferenciar las labores de

un supervisor, vigilante de que las actividades se hagan como

fueron ordenadas, como operaciones hasta cierto punto técnicas

de control. Por el contrario, la funci6n de control está referida a la

labor administrativa de cotejar y delegar en las fases como la

dirección, por lo que el control como funci6n, s610 corresponde al

administrador.

2. Principio de los estándares.

"EL CONTROL ES IMPOSIBLE SINO EXISTEN ESTANDARES

DE ALGUNA MANERA PREFIJADOS Y SERA TANTO MEJOR,

CUANTO MAS PRECISOS Y CUANTITATIVOS SEAN DICHOS

ESTANDARES" .

Captase que si el control es comparaci6n de lo realizado con lo

esperado, 16gicamente se supone la existencia de una base de

comparación fijada anticipadamente a lo ocurrido.

Los estándares son producto de la experiencia y de estudios

cientificos o meras estimaciones que son muy útiles en la

variaci6n y comparación.

110

3. Principio de carácter medial del control:

Refiere el principio: "UN CONTROL SOLO DEBERA USARSE SI

EL TRABAJO, GASTO, ETC., QUE IMPONE SE JUSTIFICAN

ANTE LOS BENEFICIOS QUE DE EL SE ESPERAN".

El autor apuntado argumenta que desde el punto de vista positivo

es peligroso que el especialista en la técnica de control analizada,

trate agresivamente de que se implante la recomendación a toda

costa. En el sentido negativo puede ocurrir que no se tomen en

cuenta las bondades de control en cuestión, ya sea porque sus

frutos sean a largo plazo o porque no sean tan cuantificables sus

beneficios.

4. Principio de excepción.

"EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES MUCHO MAS EFICAZ Y

RAPIDO CUANDO SE CONCENTRA EN LOS CASOS EN QUE

NO SE LOGRE LO PREVISTO, MAS BIEN EN LOS

RESULTADOS QUE SE OBTUVIERON COMO SE HABlA

PLANEADO".

El principio convierte el cumplimiento en lo normal y no reportable,

en cambio las desviaciones de los planes en lo excepcional y

reportable, para centrar la gestión de control en estos casos que

pueden ser pocos, debido a una adecuada planeación y efectivo

desarrollo de las otras fases del proceso.

111

3.4.4 TECNICAS ESPECIFICAS DEL CONTROL.

Anteriormente se dijo que el propósito general del control en la APOR

es evaluar, además de corregir cualquier desviación o variación en

relación a lo planeado, pero el medio para ejecutar esa función

requiere del auxilio de las herramientas técnicas que depuren y

mejoren su calidad.

Así los administradores se valen de cualquier medio a fin de controlar

cualquier cambio que les implique la intervención oportuna y así

equilibrarse hacia el punto óptimo que se estableció. Por tanto, el

mantenerse atento como el buen vigilante requiere de pericia de parte

todos los elementos bajo la APOR.

A continuación se hace mención de las técnicas utilizadas

generalmente y que pueden ayudar a alcanzar los resultados más

relevantes a través de esta técnica para administrar, logrando asi un

avance dinámico en todas las actividades de la estructura organizativa.

1. Medición del trabajo: Esta técnica se ha utilizado para controlar

al personal; se ocupa para establecer normas respecto a sus

rendimiento, de esta manera se determinan si las personas las

cumplen.

Es importante hacer notar que ésta técnica de control en la APOR

no se aplica únicamente al personal subalterno, sino también mide

112

a las personas que ocupan cargos ejecutivos.

2. Control del Recurso Humano: A través de ésta técnica se tiene

un control del personal con que cuenta la empresa y así ver si son

capaces para llevar a cabo las diferentes actividades a desarrollar

o ver la necesidad de capacitarlos, o en su caso promoverlos.

3. Los presupuestos. Es de los planes que con mayor facilidad se

pueden controlar dado que contienen valores monetarios por lo

que factiblemente se pueden detectar cualquier desviación

cuantificable y la razón o causa de estas variaciones.

4. Los presupuestos por programas: Es otra técnica que ayuda a

controlar los recursos financieros de la empresa, reflejan los

resultados monetarios en diversos programas.

5. Análisis del punto de eguilibrio: Esta técnica facilita hacer un

análisis en relación a los valores monetarios y cantidades ya sea

de bienes o servicios, además permite saber a partir de donde se

obtienen pérdidas o ganancias.

113

6. Análisis de costo/beneficio: Con esta técnica se muestra las

diferentes salidas de efectivos y los beneflcios a obtener en

materia financiera.

7. Control de inventarios: Dentro de este control se puede estudiar

variables de orden económico y de orden periódico.

Se pueden utilizar cualquiera de los métodos a fin de conocer los

movimientos de los inventarios; ya sea de materia prima,

productos en proceso o productos terminados; los métodos son

PEPS, UEPS o el llamado Costo Promedio.

8. Control de calidad: La supervisión visual para saber la calidad de

la producción es uno de los mejores métodos; además de otras

medidas de apoyo como son las gráficas en donde se muestran

los porcentajes de productos defectuosos o índices de

desperdicios.

Los llamados círculos de calidad es uno de los medios de mejor

aplicación en la administración por Objetivos y Resultados.

9. Programación: Por medio de los diferentes programas se pueden

controlar los movimientos de materialesy operaciones.

La gráfica Gantt o cronograma de actividades u otro tipo de

114

calendarizaci6n en donde se ven los cumplimientos o resultados

de las asignaciones; además de los modelos de redes (PERT o

ruta critica), son ejemplos de los mismos.

En conclusi6n los programas definen los tiempos de todas y cada

una de las actividades, así con facilidad se puede detectar si

determinado proyecto se está realizando en el tiempo estipulado.

10. Los Estados Financieros: Tanto los Balances, como los Estados

de Pérdidas y Ganancias se constituyen en dos indispensables

elementos de información. A través de los números frlos que

presentan los Estados Financieros, tanto en los rubros como en

sus respectivas cuentas se puede observar de primera mano en

que posición se encuentra una empresa a una fecha determinada;

aunque haciendo los debidos análisis e interpretaciones y a través

de métodos financieros se ven los verdaderos resultados y lo que

se puede esperar.

Por otra parte el estudio de las fuentes y usos en cada cuenta

constituyen otra herramienta de apoyo técnico-financiero, asl como

también los balances proforma.

115

3.4.5 LA RETROALlMENTACION.

El control es inútil a menos que la información llegue a manos de

quien debe tomar las decisiones y asl utilizarla posteriormente para

comprobar la validez de sus resoluciones y en su caso emprender la

acción correctiva adecuada.

Esta fase exige que cada gerente reciba el tipo de información en la

forma correcta y con la frecuencia que se requiere a fin de tomar las

decisiones pertinentes.

A menudo el control se convierte en una palabra sucia en algunos de

los modos tradicionales de ver la retroalimentación. Con gran

frecuencia, los evaluadores la colocaban en una tendencia

retrospectiva, es decir, cosas pasadas. Se hacia hincapié exagerado

en los errores, en vez de proporcionar a los gerentes información

orientada hacia el futuro sobre la cual fuere posible emprender acción

correctiva. Como es natural la retroalimentación se vela muchas veces

asociada con "Deméritos" o "auditoria" de los gerentes, cosa que la

APOR la define como un punto de apoyo para hacer eficiente cada

labor.

Existen dos tipos de retroalimentación, los cuales son:

1. La retroalimentación continua y cotidiana que el gerente necesita

para constatar el progreso de sus objetivos y planes, también se le

116

denomina retroalimentación operacional. Esta retroalimentación

es diseñada y utilizada primordialmente por el propio gerente.

2. La retroalimentación periódica, generalmente en forma de

valorización o evaluación de funcionamiento por parte del superior

del gerente. Tanto el gerente como su jefe se hallan demasiado

involucrados en este tipo de retroalimentación.

Los más importantes atributos para que una retroalimentación

operacional funcione bien, son los siguientes:

1. Debe evaluar eficientemente y con toda exactitud lo que se

pretende evaluar.

2. Debe incorporar los mejores aspectos en la relación de

responsabilidades y en la que se suministra el tipo de datos

adecuados al jefe respectivo responsable de la toma de

decisiones.

3. Debe de presentarse de la forma más simple posible y de tal modo

que se pueda identificar con rapidez los puntos de dificultad.

4. Debe prepararse y presentarse con toda prontitud como sea

necesario para permitir la acción correctiva antes de que se

experimente pérdidas adicionales y cuando aún hay tiempo para

iniciar los cursos de acción correctivos.

5. Debe delinearse para los niveles o departamentos involucrados

específicamente de tal modo que aquellos factores críticos de

117

costo y de ingreso peculiares a un nivel en particular se midan con

toda exactitud.

6. Debe desempeñar una función doble para la toma de decisiones:

Como gula para el gerente en el momento en que se tome la

decisión y posteriormente como control, después de que se tome

la decisión y se emprenda la acción.

7. Debe formularse con la completa participación de los gerentes en

todos los niveles de tal modo se preste plena consideración a lo

que cada gerente requiere, con el objeto de dirigir y medir sus

propias operaciones del modo adecuado (cada gerente requerirá

diferentes tipos de información).

118

4. LA IMPLANTACION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.Fig. No. 3 Guía para determinar un método de implantación para la Administración por Objetivos y Resultados.

METODOUN NIVEL CADA VEZ I UN SOLO DEPARTAMENTO I TODOS LOS NIVELES A LA VEZ

objetivos.

largo plazo. Metodologfa

DESCRIPCION

GENERALTIPO DE

ORGANIZACiÓN A

LA CUAL ES

APROPIADA.TIPO DE GERENCIA

A LA CUAL ES

APROPIADA

La implantación tiene lugar en Un Departamento que Todos los niveles deun nivel (en ocasiones dos) sirve como "conejillo de administración sesolamente, comenzando en la indias" llevaa cabo una consideran comno un soloparte superior. A cada nivel se prueba "piloto", para I APORd di d . d ídl . d b grupo y a see ica e seis meses a un eCI Ir, SI e e o no .año, antes de pasar al siguinte extenderse la APOR a Implanta a la vez para todo

Inivel. otros deoartarnentos el mundoUna Grande, con muchos Sea grande o pequeña y Organizaciones chicas.

Ger~n~es y ~uchos niveles de cualquier tipo: pero más Pocos gerentes y pocosAdministración. Muchos niveles. Líneas de servicioservicios. Geográficamente frecuentementea las mas . t d

. In egra as.dispersa. Muchos grupos de grandes con muchasclientes. Productos o servicios' Geográficamente

Ino intearados operacionesdiversas. concentradas.Se da enfasis al creciminto a IEl dudoso Tomás. Poca o Trabajo de equipo. Grupo

ninguna exposición a la homogéneo. Orientada a los

APOR. A menudo casada objetivos. Experta enconservadora. No orientada a 'con el pasado. Tarda para Delegación. Acostumbrada

intentar nuevos métodos. a tratar con disciplina.

Guiapor.xls

119

4.1 TRES METODOS DE IMPLANTACION.

La figura 3 resume los tres métodos que más se utilizan para la implantación y

describe los principales aspectos que deben evaluarse antes de seleccionar el

adecuado procedimiento para una determinada compañía.

Se observa que las mayores diferencias en los tres métodos se refieren al

grado en el que la gerencia superior está convencida y comprometida con la

APOR, la velocidad con que se lleva a cabo la implantación y el número de

gerentes y niveles administrativos implicados en un momento dado. Por

ejemplo, en una compañía que se tenga gerencia superior entusiasta y que se

sienta muy comprometida, la implantación a menudo se termina en uno o dos

anos y todos los niveles se sienten activamente involucrados casi desde el

mismo principio.

En contraste una empresa que tenga una gerencia conservadora, puede

extender la implantación hasta tres o cuatro anos y sólo un número

relativamente pequeño de gerentes estarán involucrados al principio, cuyo

número aumentará gradualmente conforme la implantación va teniendo lugar

a sucesivos niveles.

4.2 COMPROMISO Y TIEMPO DE LA GERENCIA SUPERIOR.

Para que los gerentes logren con éxito su objetivo, deben sentirse totalmente

comprometidos y estar bien motivados para el máximo desempeno. Gran parte

de la clave para imbuirles esta mentalidad, consiste en asegurarse que

120

entienden el porqué de los beneficios de la APOR, tanto para su organización

como para ellos en lo individual. Debe tenerse extremo cuidado, especialmente

durante las primeras etapas, para evitar dejarlo con la negativa impresión de

que el sistema es primordialmente un artificio para señalarlos con

responsabilidades fijas como medio de vigilarles y posiblemente "ahorcarlos",

posteriormente. Toda etapa de implantación debe enfocarse de una manera

positiva. Si se pretende únicamente enseñarles la mecánica de la APOR, lo

que usualmente ocurre con un rápida instalación del sistema, es que no se

llega a ningún lado.

El tiempo que se requiere de la gerencia superior es una importante

consideración para decidir cual de los tres métodos seguir. El ejecutivo en jefe

y todos los funcionarios superiores y jefes de departamento deben dedicar un

alto porcentaje de su tiempo y esfuerzo a la instalación ya que no puede

encargarse de ello al personal administrativo u otros que actúen en lugar de

ellos; para tener éxito se requiere su tiempo y dirección personal.

4.3 CONSIDERACIONES ADICIONALES.

Algunas peculiares características de varias organizaciones es que dará

premios dependiendo de la velocidad y método con que se realice la

implantación.

Las organizaciones foráneas, especialmente aquellas que tienen un gran

número de gerentes, no todos ellos bilingües, requieren tiempo y dedicación

121

adicional. También en este caso es imperativo que todos los gerentes

entienden perfectamente el raciocinio de la APOR y se sientan cómodos

trabajando con el sistema. Deberá tomarse en cuenta que los problemas de

lenguaje, sumado a los sutiles o no tan sutiles matices de la APOR, dicta que

se dedique tiempo adicional a la implantación a estos gerentes y que toda la

APOR se les vaya incluyendo en forma más paulatina y gradual. Una gran

compañía internacional tomó casi siete anos para completar su implantación,

pero ha logrado mucho éxito con ella.

En forma similar, las organizaciones, con comunicaciones pobres e inefectivos

sistemas de información administrativa, deben proceder con mayor lentitud. Un

sistema que proporcione a los gerentes la calidad de datos que se requieren

para tomar decisiones efectiva en primera instancia y luego, más tarde, evaluar

el éxito de sus esfuerzos, es algo absolutamente esencial para que la

instalación de la APOR tenga éxito. Una de las trampas que con mayor

frecuencia se observan en los sistemas de la APOR, es la insistencia de que

dos gerentes deben estructurar objetivos especlficos y planes concretos para

enseñarlos, y luego dejan de proporcionar la retroalimentación necesaria a

estos gerentes. Ninguna organización deberla proceder con una instalación sin

prestar la necesaria atención a su sistema de información administrativa.

Por último es necesario estructurar la organización de la manera más

adecuadadamente posible. El resaltante aspecto de la APOR es que el sistema

comprende ciento por ciento de delegación para los resultados y la delegación

122

exige el requisito casi absoluto de que toda la entidad sepa quien es

responsable de qué. Sin excepción, todo sistema de la APOR desentierra la

existente confusión en lo que se refiere al contenido del puesto y las

responsabilidades de todo el personal y esta confusión debe resolverse antes

de proseguir con las siguientes etapas o nivel administrativo durante la

implantación.

4.4 ADIESTRAMIENTO PARA LA IMPLANTACION.

Sea cual fuere el método de implantación que se elija, el adiestramiento de los

gerentes involucrados debe incluir ciertos ingredientes comunes. La táctica

principal de control, especialmente durante los primeros seis meses, debe ser

tomar pequeños bocados y digerir cada uno de ellos completamente antes de

proseguir con el siguiente. Esta es la etapa con que se finca los cimientos y,

en forma muy semejante a la construcclón, no puede edificarse una estructura

total sana con un fundamento hecho a la ligera.

ETAPA 1: ALISTAMIENTO. Esta etapa debe cubrir tanto la APOR como

sistema, como la formulación de objetivos efectivos. Nunca debe formularse un

objetivo sino hasta que quien lo haga entienda el sistema en que funciona el

objetivo. La violación a esta premisa casi invariablemente da como resultado

objetivos faltos de coordinación, escritos en el vacio y efectuados en total

aislamiento, en vez que sean una parte proporcional de los objetivos

departamentales y de la compañía, Tanto el sistema como los objetivos están

123

cubiertos por una combinación de asignaciones de lectura, grupos de

discusión, sesiones de taller de trabajo y asesoramiento por dirigentes

competentes.

Después de dos o tres meses de adoctrinamiento, los gerentes por lo regular

están ya preparados para empezar a formular sencillos objetivos. Debe darse

especial importancia al hecho de que los gerentes se acostumbren y trabajen

confortablemente con objetivos y aprendan a conocer el lugar de sus objetivos

dentro del esquema total. El énfasis no debe consistir en formular los mejores

objetivos, esto vendrá después.

Durante los tres meses siguientes se debe intentar que cada gerente formule

objetivos cada vez más complejos y que en cada ocasión haya evaluación y

sesión de asesoría, hasta que se llegue a ser bastante apto para estructurar

objetivos con sentido y evaluables.

Finalmente se recomienda un grupo de objetivos los cuales operaran y serán

evaluados durante los subsecuentes seis meses: fase final de la práctica.

ETAPA 2. TRABAJANDO CON OBJETIVOS. Ya se hizo claro a cada gerente

que está trabajando con la APOR sobre una base de fase práctica durante

estos seis meses y que su futuro no se hundirá o flotará con base en sus

resultados.

Esta todavía recibiendo entrenamiento y adoctrinamiento.

124

Para evaluar su empeño en contra de cada uno de sus objetivos, se establece

un método de retroalimentación. Tanto él como su superior reciben copias.

A la mitad de esta etapa el gerente y su superior hacen un análisis formal,

exactamente como lo harán en el futuro para cada trimestre del año, a fin de

evaluar el progreso hacia objetivos, discutir cualquiera de las variaciones y

revisar la validez de los objetivos por el resto del periodo. Entonces se hacen

las modificaciones necesarias a los planes y objetivos.

Un análisis similar tiene lugar tres meses después, al final del año completo y

si se encuentra que los gerentes ya están capacitados empiezan a trabajar ya

en la realidad con todas las facetas de la APOR. La puesta en práctica avanza

entonces al siguiente nivel de administración y se les proporciona un

adoctrinamiento similar, en su caso el proceso continúa hasta que se han

cubierto todos los niveles y el grupo administrativo y en total se han tornado

parte de la APOR.

La importancia de comunicaciones efectivas destaca durante esta transición de

una etapa a otra. El hecho de que se está adoptando el programa, a veces se

trata como un secreto oscuro y profundo; los niveles de gerencia que están

aún pendientes deberán estar conscientes del hecho de lo que se esta

realizando es un cambio, por lo que deberán estar atentos en lo que

desempeñarán dentro del sistema. Periódicamente, deben expedirse informes

sobre el progreso y estimular a los gerentes superiores a instruir a sus

gerentes de cuando en cuando, conforme se desenvuelva la instalación.

125

4.5 DESPUES DE LA IMPLANTACION.

Nadie a logrado introducir una instalación libre de polvo y paja o perfecta, ni

tampoco lo lograrán. Por lo tanto, la fase final de implantación tiene lugar

después de la implantación y continúa siempre de un grado a otro. Consiste de

una evaluación continua del sistema, en cuanto a efectividad y hacer las

modificaciones, revisiones y mejoras necesarias, en relación con la experiencia

obtenida.

Las mayores desviaciones del sistema original se manejan mejor efectuando

reuniones educativas periódicas como las que se celebraron cuando el sistema

se implantó por primera vez. Las sesiones trimestrales de análisis constituyen

también un excelente medio en marcha para evaluar el sistema en si e

introducir mejoras.

Gran parte de la APOR es un estado mental; una forma de hacer las cosas

mejor y que busca sobre todo la continua mejorla.

Las mentes no pueden cambiarse de la noche a la mañana y tampoco la

APOR será efectiva de un dia para otro.

4.6 CONCLUSION.

El tesoro de experiencias del incontable número y diversidad de

organizaciones, dicta ciertas conclusiones que deben ser benéficas para

aquellos que estén estudiando la convivencia de instalar un sistema de APOR,

para quienes acaban de empezarse, igualmente, aunque sea tarde, para

126

quienes tienen fe en la práctica de la APOR pero se preguntan porqué no

están obteniendo buenos resultados. Estas conclusiones pueden resumirse de

la siguiente manera:

- En manos de un gerente competente, la APOR puede ser un poderoso

vehículo para mejorar la productividad administrativa individual y el

funcionamiento total de la organización.

Una multitud de instalaciones se han llevado a cabo sin una previa o

suficiente labor preparatoria.

- Muchas de las debilidades ulteriores pueden deberse a la falta de

implantación adecuada anterior.

- El éxito posterior de la APOR es directamente proporcional a la

minuciosidad de la implantación.

- El análisis que precede a la decisión de si conviene o no adoptar la APOR,

es de importancia capital, especialmente para determinar el grado de

compromiso por parte de la gerencia.

CAPITULO 111

INVESTIGACION DE CAMPO SOBRE ELENFOQUE DE LA ADMINISTRACIONUTILIZADA EN LA INDUSTRIACONSTRUCTORA EN LA ZONAMETROPOLITANA DE SAN SALVADOR (CASOPRACTICO "W INGENIEROS ARQUITECTOS,S.A. DE e.v.")

128

1. GENERALIDADES DEL PROGRAMA DE INVES"r1GACION.

Conociendo la trayectoria que ha tenido la industria de la construcción en la última

década en El Salvador y su posición activa para un futuro cercano en pro de la

construcción en general, hace que cualquier estudio, coordinación y desarrollo que

se efectúe frente a dicha industria, de como resultados diversos beneficios para

todos los sectores. As! el gobierno central a fin de desarrollar eficientemente el plan

económico y social, ha contemplado una polltica de vivienda a fin de que la

construcción no sea una actividad con miras solo a grandes utilidades individuales y

descuidando otros puntos claves en el medio como son: Medio ambiente, seguridad,

precios, etc., sino que sea un verdadero desarrollo general sostenible, por lo que es

necesario hacer participe más activamente a cada sector. De ahl que las empresas

que constituyen esta industria deberán ser más eficientes como organización.

Con el objetivo de conocer de cerca el estilo de la administración en esta industria,

fue necesario recopilar la información de fuentes primarias y secundarias y así

contar con los elementos básicos de investigación.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO.

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Conocer como se concibe la administración en la industria constructora y en

particular en la empresa "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE cv:frente a su situación interna y externa.

129

2.2 OBJE1'IVOS ESPECIFICOS.

- Dar seguimiento a la metodologla establecida, a fin de obtener los datos

necesarios que brinden parámetros de estudio.

- Hacer un análisis en base a la información obtenida, que permitan hacer las

conclusiones y recomendaciones respectivas.

3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION.

3.1 PRUEBA PILOTO.

Antes de hacer la encuesta general, se hizo una prueba piloto en seis

empresas constructoras, a fin de comprobar si los cuestionarios no tenlan

inconvenientes para ser contestados; es decir, si éste era claro, sencillo y de

fácil comprensión.

3.2 POBLACION O UNIVERSO.

La población o universo está conformado por las empresas constructoras, que

están ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador.

Según datos proporcionados por la Cámara Salvadorena de la Construcción

(CASALCO) J el universo asciende a sesenta y cinco empresas.

3.3 CALCULO DE LA MUESTRA.

Para el cálculo de la muestra, fue utilizada la fórmula estadlstica de población

finita, ya que se conoce el universo.

130

El desarrollo de la f6rmula es la siguiente:

n=1+L

N

DONDE:

n= Tamaño de la muestra.

p= Probabilidad de éxito.

q= Probabilidad de fracaso.

d= Desvlo estándar.

e= Margen de error.

N= Población o universo.

VALORES:

n= ?

p= 0.5

q= 0.5

N=65

· .. .¡..

131

SUSTITUYENDO.

(0.5)(0.5)(2)2(0.08)2

1+L (0.5)(0.5) (2)2 -165 (0.08)2

10.0064

1 +_1_ 1 -165 0.0064

n= 156.251 + _1_ 155.25

65

n= 156.251 + 2.3885

n= 156.253.3885

n= 46

Los valores que se pusieron para hacer el cálculo, fue por la siguiente razón:

A la probabilidad de éxito se le asignó 0.5, con el fin de no tener demasiado

optimismo, ni pesimismo.

La probabilidad de fracaso se obtiene (1-p); o sea el restante de la probabilidad

de éxito.

132

La desviación standard se consideró en dos, porque este valor es bastante

representativo en el área bajo la curva.

El margen de error se consideró en 0.08 que indica el grado de error de las

encuestas efectuadas.

3.4 DISTRIBUCION DE LA MUESTRA.

La muestra se obtuvo de parte del máximo responsable de la administración

en cada empresa investigada; por lo que ah' quedó representado el 100% de

la muestra.

3.5 RECOPILACION DE LA INFORMACION.

Para la recopilación de la información se utilizaron tanto fuentes primarias

como secundarias.

A fin de diseñar y desarrollar el programa se elaboró un cuestionario, el cual se

dirigió a la máxima autoridad administrativa en cada empresa investigada, y

cuyo contenido contempla interrogantes, que dieran las respuestas de cómo se

concibe el proceso administrativo en cada una de estas organizaciones. Asi

también se obtuvieron entrevistas con profesionales que trabajan bajo los

lineamientos de la APOR, como con aquellos no identificados a fondo con esta

técnica, pero si cuentan con una gran experiencia en la construcción de

viviendas y dieron la oportunidad de hacer observaciones directas sobre sus

procesos.

133

Tanto la lectura, así como la asistencia a exposiciones concernientes al tema y

a las actividades del sector estudiado, constituyeron una mayor fortaleza para

este trabajo.

3.6 PRESENTACION DE LA INFORMACION.

La forma de presentar la información es la siguiente:

- Planteamiento de la pregunta.

- Objetivo de la pregunta.

- Cuadro resumen.

- Análisis de los datos contenidos en el cuadro resumen.

3.7 TABULACION y ANALlSIS DE LA INFORMACION.

Una vez recopilada la información se hizo la tabulación utilizando porcentajes en

relación a las respuestas; de esta manera se facilitó hacer los análisis de dicha

información. a fin de hacer las conclusiones diagnósticas, y asi determinar si hay

necesidad de implementar el programa de la APOR.

A continuación se presentan los resultados que se obtuvieron a través de las

encuestas, así como sus respectivos análisis:

134

CUADROS RESUMENES DE LAS ENCUESTAS

PREGUNTA No. 1

¿Conoce su misión o propósito organizativo, as! como su visión?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Saber si conocen la misión o propósito orga nizativo, así como también su visión,

que es el sueno que debe de tener toda empresa de una manera convincente.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %SI 33 61

,I

NO 16 33TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y siete por ciento que equivalen a treinta y tres personas, manifestaron

conocer la misión y visión de su organización y el treinta y tres por ciento que

equivalen a dieciseis personas manifestó no tener conocimiento de la misión o

propósito organizativo, así como de su visión.

135

PREGUNTA No. 2

¿Conoce claramente el Objetivo General y Específico de su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Verificar si conocen con claridad los objetivos hacia donde ejercen todo tipo de

esfuerzos.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Solo el Objetivo General lo conocen 28 57claramente.Ambos los conocen claramente. 21 43TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y siete por ciento que equivalen a veintiocho personas manifestaron que

conocen muy claramente solo el Objetivo General, y el cuarenta y tres por ciento que

equivalen a veintiuna personas manifestó conocer claramente todos los objetivos.

136

PREGUNTA No. 3

¿Toman en cuenta principios y prop6sito para establecer objetivos?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Saber si al momento de establecer sus objetivos, parten de buenos principios y

propósitos.

TABULACION:

1

1

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %- Siempre se toman en cuenta. 41 84- En ciertas ocasiones. 8 16- No se toman en cuenta. O OTOTALES 49 100

ANA1I515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

ochenta y cuatro por ciento que equivalen a cuarenta y una personas manifestaron

que al momento de establecer sus objetivos, se toman en cuenta principios y

propósitos, el dieciseis por ciento que equivale a ocho personas, manifestaron que

solamente en ciertas ocasiones se toman en cuenta principios y propósitos al

momento de establecer los objetivos; ninguna de las personas encuestadas

respondió, que no se toman en cuenta principios y propósitos al establecer

objetivos.

137

PREGUNTA No. 4

¿Toman en cuenta factores claves tanto internos como externos al momento de

planificar en su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si estudian el entorno e intorno en relación con la organización, al momento

de ejercer la planificación.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %- Se toman en cuenta. 44 90- No se toman en cuenta. O O- En ocasiones se toman en cuenta 5 10TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

noventa por ciento que equivalen a cuartena y cuatro personas, manifestaron que se

toman en cuenta factores claves tanto internos como externos al momento de

planificar, ninguno de los encuestados afirmó que no se toman en cuenta dichos

factores, y el diez por ciento que equivalen a cinco personas, respondieron que solo

en ocasiones se toman en cuenta dichos factores.

138

PREGUNTA No. 5

¿Hasta que nivel de la Organización se permite participar en la planificación?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer que tan importantes y escuchadas son las ideas de cada elemento de la

Organización durante la etapa de planificación.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Nivel Gerencial 31 63Nivel Intermedio. 11 23Todos los niveles participan en cierto 7 14grado.TOTALES 49 100

ANALI515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y tres por ciento que equivalen a treinta y un personas manifestaron que en

la etapa de planificación solamente participa el nivel Gerencial, el veintitrés por

ciento que equivalen a once personas manifestaron que la participación es hasta el

nivel intermedio, y el catorce por ciento que equivalen a siete personas

manifestaron, que todos los niveles participan en cierto grado.

139

PREGUNTA No. 6

¿Considera que las personas encargadas en planificar, se les facilita toda la

información para cumplir con la misma y en el momento preciso?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer la importancia que se le da al grado de colaboración dentro de la

Organización.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %SI 49 100NO O OEn ocasiones. O OTOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento;

todas respondieron que se les facilita toda la información a las personas que ejercen

la planificación, por lo que nadie respondió en forma negativa o afirmó que dicha

ayuda solamente llega en ocasiones.

140

PREGUNTA No. 7

¿Determina cada jefe el trabajo de sus subalternos en forma detallada o confla

totalmente en ellos?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer el grado de confianza que existe de una jefe hacia sus subalternos.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Lo determina. 4 8Conña totalmente en ellos. 15 31Solo en ocasiones. 30 61TOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y uno por ciento que equivalen a treinta personas. manifestaron que solo en

ocasiones cada jefe determina en forma detallada el trabajo de sus subalternos; el

treinta y uno por ciento que equivale a quince personas. manifestaron que la

confianza de jefe a subalternos es totalmente, y el ocho por ciento que equivalen a

cuatro personas manifestó que la determinación es completa.

141

PREGUNTA No. 8

¿Para que periodos se planifica en su Organizaci6n?

OBJE"nVO DE LA PREGUNTA:

Conocer la importancia que se le da al factor tiempo al momento de efectuar la

planificaci6n.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %A corto plazo O OA mediano plazo 3 6A largo plazo 7 14Depende de las circunstancias 39 80TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

ochenta por ciento que equivalen a treinta y nueve personas, manifestaron que el

tiempo para el cual se planifican en su organizaci6n depende de las circunstancias;

el catorce por ciento que equivalen a siete personas, manifest6 que se planifica para

el largo plazo, el seis por ciento que equivale a tres personas, respondieron que es

el mediano plazo, y ninguno dijo que la planificaci6n se hace para el corto plazo

exclusivamente.

142

PREGUNTA No. 9

¿Logra su Organización los objetivos en función al tiempo establecido?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si los objetivos se logran de acuerdo al tiempo determinado y si se

considera importante esa función.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 17 35No 4 8En su mayor parte. 28 57TOTALES 49 100

ANALI515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y siete por ciento que equivalen a veintiocho personas respondieron que

su organización logra sus objetivos de acuerdo al tiempo estipulado en su mayor

parte; el treinta y cinco por ciento que equivalen a diecisiete personas manifestaron

afirmativamente y el ocho por ciento que equivale a cuatro personas, respondieron

de forma negativa.

143

PREGUNTA No. 10

¿En su Organización les agrada estar seguro de lo que se va a hacer o les agrada

aceptar cualquier desafIo?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer cual es la mentalidad general que impulsa a la Organización a llevar a cabo

cada proyecto.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Les agrada la seguridad. 45 92Les agrada aceptar cualquier desafio. 4 8TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

noventa y dos por ciento que equivalen a cuarenta y cinco personas manifestaron

que les agrada la seguridad sobre lo que se va a hacer; y el ocho por ciento que

equivale a cuatro personas, manifestaron que les agrada el aceptar cualquier

desafIo.

144

PREGUNTA No. 11

¿Cree que si la Organización adopta un nuevo tipo de administración más eficiente

y con mayor disciplina, hubiera una gran resistencia al cambio?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer que posición podría tomar el personal frente a un cambio.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 18 37No 2 4Solamente en un principio. 29 59TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y nueve por ciento que equivalen a veintinueve personas manifestaron

que la resistencia a un cambio solamente serta en un principio; el treinta y siete por

ciento que equivale a dieciocho personas, dieron una respuesta afirmativa; y el

cuatro por ciento que equivalen a dos personas respondieron negativamente.

145

PREGUNTA No. 12

¿Hacen programaci6n formal por cada una de sus actividades a realizar?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Saber si se trabaja en base a una calendarizaci6n formal.

TABULACION:

AREADE TRABAJOALTERNATIVAS

SiNoAlgunas vecesTOTALES

ANALlSIS:

NIVEL SUPERIORFRECUENCIA %

49 100o OO O49 100

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento;

todas respondieron que siempre trabajan en base a una programaci6n formal, por lo

que las otras dos alternativas de respuestas no tuvieron aprobaci6n.

I

146

PREGUNTA No. 13

¿Cuenta su organizaci6n con estándares de eficacia 6ptimos?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si toman en cuenta muy seriamente el establecer estándares 6ptimos.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 27 55No 1 2Solo en algunos niveles. 21 43TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y cinco por ciento que equivalen a veintisiete personas, manifestaron

afirmativamente en relaci6n a que en su organizaci6n cuenta con estándares de

eficacia 6ptima; el cuarenta y tres por ciento que equivale a veintiuna personas,

dijeron que solamente algunos niveles cuentan con dichos estándares; y el dos por

ciento que equivale a una persona di6 una respuesta negativa.

147

PREGUNTA No. 14

¿Realizan en su Organización planificación estratégica?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si realizan planeación estratégica como parte de su trabajo.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 33 67No 2 4Algunas veces. 14 29TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y siete por ciento que equivalen a treinta y tres personas, manifestaron que

en su Organización se hace planeación estratégica; el veintinueve por ciento que

equivalen a catorce personas, dijeron que lo hacen solo algunas veces; y el cuatro

por ciento que :30n dos personas dijeron que no lo hacen.

148

PREGUNTA No. 15

¿Cree que en su Organización se le da oportunidad de exponer libremente sus

ideas a los Subalternos, a fin de que también logren objetivos personales?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Saber si en la Organización, se le da oportunidad de aportar ideas a los

Subalternos, a fin de que logren también sus objetivos personales.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 15 31No 8 16Solo algunas veces. 26 53TOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y tres por ciento que equivalen a veintiséis personas, manifestaron que

solamente algunas veces se les dá oportunidad a los subalternos de exponer sus

ideas, a fin de que logren sus objetivos personales; el treinta y uno por ciento que

equivalen a quince personas dieron una respuesta afirmativa, y el dieciséis por

ciento que equivalen a ocho personas dijeron que ¡No!.

149

PREGUNTA No. 16

¿Están definidos los Umites de autoridad y responsabilidad para todas las personas

que les ha sido asignado; tomando también en cuenta los resultados que se esperan

de cada uno?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer la importancia que se le da a la asignación de esta dos variables, en una

forma clara y precisa dentro de la Organización.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 21 43No 8 16Algunas veces. 20 41TOTALES 49 100

ANAl1515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cuarenta y tres por ciento que equivalen a veintiuna personas, respondieron que la

autoridad esta definida de acuerdo a la responsabilidad de cada persona y de

conformidad a los resultados que se buscan; el cuarenta y uno por ciento que

equivalen a veinte personas, dijeron que esto se da solo algunas veces; y el

dieciséis por ciento que equivalen a ocho personas dieron una respuesta ne ativa.

150

PREGUNTA No. 17

¿Cree que todo el personal de su Organizaci6n está realmente motivado?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Indagar si el personal se siente motivado, y por ende identificado con su

Organizaci6n.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 35 71No 14 29TOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

setenta y uno por ciento que equivalen a treinta y cinco personas, respondieron que

el personal dentro de su Organizaci6n está realmente motivado; y el veintinueve por

ciento que equivale a catorce personas dijeron lo contrario.

151

PREGUNTA No. 18

¿Existe una delegación abierta dentro de su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer la mentalidad que tiene la gerencia general frente a la delegación abierta, a

fin de ser más eficientes.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 15 31No 9 18Algunas veces. 25 51TOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y uno por ciento que equivalen a veinticinco personas, manifestaron que

la delegación abierta se ejerce solamente algunas veces; el treinta y uno por ciento

que equivale a quince personas, manifestaron de manera afirmativa; y el dieciocho

por ciento que equivalen a nueve personas, dijeron que no existe este tipo de

delegación.

152

PREGUNTA No. 19

¿Tienen manuales actualizados de la descripción y especificación de cada puesto

de su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer que tanta importancia se le da dentro de la Organización el tener dichos

Manuales.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Existen y están actualizados- 7 14Existen pero están desactualizados. 31 63No existen. 11 23TOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y tres por ciento que equivalen a treinta y una personas, manifestaron que

en su Organización existen manuales de descripción de puesto, pero están

desactualizados; el veintitrés por ciento que equivalen a once personas, dijeron que

no existen; y el catorce por ciento que equivalen a siete personas respondieron que

existen, pero están desactualizados.

153

PREGUNTA No. 20

¿Cómo considera el trabajo de su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Investigar como se concibe el trabajo dentro de la Organización en su totalidad.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Excelente O OMuy bueno 28 57Bueno 21 43Malo O OTOTALES 49 100

ANALI515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y siete por ciento que equivalen a veintiocho personas, manifestaron que

el trabajo en general de su Organización se considera muy bueno; el cuarenta y tres

por ciento que equivalen a veintiuna personas, dijeron que el calificativo es de

bueno; por lo que nadie dió un calificativo de excelente o de malo.

154

PREGUNTA No. 21

¿Considera que en su empresa existe una verdadera optimización de los recursos?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer el grado de uso que se le dan a los recursos con que cuenta la empresa.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 31 63No 1 2Algunas veces 17 35TOTALES 49 100

ANALI5IS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y tres por ciento que equivalen a treinta y una personas, respondieron que

en su Organización existe una verdadera optimización de los recursos; el treinta y

cinco por ciento que equivalen a diecisiete personas, dijeron que esto sucede, solo

algunas veces; y el dos por ciento que equivale a una persona respondió

negativamente.

155

PREGUNTA No. 22

¿Cada cuanto hacen reuniones formales?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si el reunirse de una manera formal periódica se concibe dentro de la

Organización como parte del trabajo.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Cuando el caso lo amerita 26 53De improviso. O OEn base a calendario formal 23 47TOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y tres por ciento que equivalen a veintiséis personas, dijeron que en su

Organización hacen reuniones formales cuando el caso lo amerita; el cuarenta y

siete por ciento que equivale a veintitrés personas, respondieron que dichas

reuniones se hacen en base a un calendario formal; y ninguno respondió que exista

improvisación.

156

PREGUNTA No. 23

¿Cómo considera la comunicación dentro de su organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer el calificativo que se le asigna a la comunicación dentro de la Organización.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Excelente 4 8Muy buena 38 78Buena 7 14Mala O OTOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

setenta y ocho por ciento que equivalen a treinta y ocho personas, manifestaron que

la comunicación dentro de la Organización es muy buena; el catorce por ciento que

equivalen a siete personas, manifestaron que se le considera buena; el ocho por

ciento que representa a cuatro personas, dijeron que es excelente; por lo que nadie

di6 un calificativo de mala.

157

PREGUNTA No. 24

¿En que nivel dentro de su Organización cree usted que se necesita una mayor

capacitación?.

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si la Gerencia Superior está conciente del fortalecimiento de ésta

necesidad.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPEKiOR

FRECUENCIA %En el nivel superior 9 18En el nivel medio 15 31En el nivel bajo 3 6 IEn diferentes niveles 22 45En ningún nivel '1 O OTOTALES 49 100

ANALl515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cuarenta y cinco por ciento que equivalen a veintidós personas, manifestaron que la

capacitación se necesita en diferentes niveles dentro de la Organización; el treinta y

uno por ciento que equivalen a quince personas manifestaron que solo se necesita

en los niveles medios; el dieciocho por ciento que equivale a nueve personas

manifestaron que es en el nivel superior; el seis por ciento que equivalen a tres

personas, dijeron que es en el nivel bajo; y ninguna persona afirmó que no exista

necesidad de la capacitación en ningún nivel.

158

PREGUNTA No. 25

¿Es efectiva la colaboración entre departamentos. en el proceso de mejoras de los

resultados?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si es efectivoel trabajo en equipo en toda la Organización.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Si 28 57No 1 2Algunas veces 20 41TOTALES 49 100

ANALI515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cincuenta y siete por ciento que equivalen a veintiocho personas, manifestaron que

es efectiva la colaboración entre departamentos dentro de su Organización en busca

de los mejores resultados; el cuarenta y uno por ciento que equivalen a veinte

personas, manifestaron que esta colaboración es solamente algunas veces; y el dos

por ciento que equivale a una persona dijo que no es efectiva dicha colaboración.

159

PREGUNTA No. 26

¿Considera que los tipos de controles que se aplican dentro de su Organización son

eficientes?.

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer que calificativo se le asigna a los tipos de controles que se aplican.

TABULACION:

1

AREA DE TRA.BAJO IALTERNATiVAS I NiVEL SüPI:RiOR I

I FRECUENCIA I % ISon eficientes 15

I31

II

Hay que mejorarlos 34 69Son ineficientes I O OTOTALES 49 100

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y nueve por ciento que equivalen a treinta y cuatro personas, respondieron

que los tipos de controles que se aplican dentro de su Organización hay que

mejorarlos; el treinta y uno por ciento que equivale a quince personas, manifestaron

que los tipos de controles que se aplican son eficientes; y ninguno de los

encuestados dijo que eran ineficientes.

160

PREGUNTA No. 27

¿Cada cuanto controlan?

OBJE"nVO DE LA PREGUNTA:

Saber los períodos en el cual se ejerce el control.

TABULACION:

AREA DE TRABAJOALTERNATIVAS NIVEL SUPERIOR

FRECUENCIA %Hasta el final de un proyecto O ODurante todo el proceso administrativo. 49 100Les es indiferente el tiempo de contro\. O OTOTALES 49 100

ANALlSIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento;

todas manifestaron que el control se ejerce durante todo el proceso administrativo;

por lo que nadie manifestó que el control se hace hasta el final de un proyecto o que

les es indiferente el tiempo de control.

161

PREGUNTA No. 28

¿Presenta cada subalterno informes escritos de forma clara, precisa y periódica a

sus jefes a fin de ejercer un mejor control?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer si existe una retroalimentación eficiente entre iefes v subalternos, a través. .de informes escritos.

TABULACION:

IAPI= A nr:: TP ARA In !.. ti ....... , ..... ..- ,.'" , ...., ''''~

ALTERNATiVAS I NiVeL SÜtJEKiüR II FRECUENCIA I % I

Si \ 1'1I

23 iINo ! 7 I 14 iAlgunas veces I 3'1 I 63 \

TOTALES I 49 I 100 1I I I

ANALISIS:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

sesenta y tres por ciento que equivalen a treinta y una personas, manifestaron que

los subalternos solo algunas veces presentan a sus jefes respectivos informes

escritos de forma clara, precisa y periódica a fin de ejercer un mejor control; el

veintitrés por ciento que equivale a once personas, respondieron de manera

afirmativa; y el catorce por ciento que equivalen a siete personas, manifestaron que

esto no se da.

162

PREGUNTA No. 29

¿Describa en forma general el clima organizacional que existe dentro de su

organización?.

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer de una forma general el ambiente que predomina dentro de la

Organización.

TABULACION:

I ,A.RE.A, DE TRABAJO IALTERNATiVAS I NiVEL SUPERiOR I

I FRECUENCIA I % II I I

Excelente i íü I 20IMuy bueno i 21 ! 43

Bueno I '18 I 37Malo I O ! OTOTALES i 49 I '\00 I

ANALl515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cuarenta y tres por ciento que equivalen a veintiuna personas, manifestaron que el

clima organizacional que existe en su empresa se considera como muy bueno; el

treinta y siete por ciento que equivalen a dieciocho personas, dijeron que solo lo

consideran como bueno; el veinte por ciento que equivalen a diez personas,

manifestaron que se considera ¡Excelente!; ninguno manifestó que se le considera

como ¡Malo\.

163

PREGUNTA No. 30

¿Cómo considera que se maneja el proceso administrativo de su Organización?

OBJETIVO DE LA PREGUNTA:

Conocer el calificativo que se le asigna al desarrollo del proceso administrativo

dentro de la Organización.

TABULACION:

, .6~J:.6 nJ: T~.6Rll ,(')• '" , ...... _... •• u,,,,,,,, ,__I

ALTERNATiVASI

NiVEL SüPEKiOR\

III J:~¡::~I 1¡::t\I~lll ! %• 1 ..... _ ...................

I 2 I 4Excelente I IMuy Bueno 18 I 37Bueno 20 I 41 ISe necesita mejorar 9 I '18 ¡TOTALES I 49 I 100 I

ANALI515:

De las cuarenta y nueve personas encuestadas que equivalen al cien por ciento; el

cuarenta y uno por ciento que equivale a veinte personas, manifestaron que el

proceso administrativo dentro de su Organización se considera bueno; el treinta y

siete por ciento que equivalen a dieciocho personas, manifestaron que se le

considera muy bueno; el dieciocho por ciento que equivalen a nueve personas,

respondieron que se necesita mejorar; y el cuatro por ciento que equivale a dos

personas, le dieron un calificativo de ¡ExcelenteL

164

3.8 CONCLUSIONES DIAGNOSTICAS

1. En muchas empresas investigadas conocen su misión o propósito organizativo,

así como su visión; pero su determinación no nace de las convicciones

fuertemente sentidas, por lo que gran parte de sus esfuerzos no se pueden

garantizar.

2. En altos niveles dentro de muchas Organizaciones constructoras en nuestro

medio, no existe un conocimiento y convicción total y claro, tanto de objetivos

generales como especlficos, lo que pone al descubierto la falta de una

participación más abierta con los demás niveles.

3. Se pone de manifiesto que muchos gerentes dicen hacer estudios del entorno e

intorno a su Organización y por ende planeación estratégica; aunque la realidad

pone en duda de lo profundo y serio que se vuelven dichos estudios.

4. La mayoría de persona involucradas en las directrices de las Organizaciones

manifiestan que cualquier cambio en el quehacer administrativo involucraría una

gran resistencia; pero solamente en un principio, lo que da la solvencia de

muchos beneficios. posteriormente: por el hecho de que en la industria

constructora se preocupan en cierta medida por la optimización de sus recursos,

incluyendo el factor tiempo.

5. Al igual que muchas empresas en nuestro medio, el sector construcción no

ejerce una planeación estratégica sistemáticamente: por lo que un cambio

externo podría poner en peligro sus intereses.

6. En muchas de las empresas constructoras no se ejerce una democrática y

165

abierta participación; que en su caso podrían; surgir de cualquier nivel,

incluyendo ideas brillantes y por consiguiente el logro de objetivos generales,

especificos y personales.

7. No existe en la mayorla de las Organizaciones investigadas una definición y

asignación clara y precisa de los Ifmites de autoridad y responsabilidad, lo que

ocasiona que los resultados no sean los más oportunos y óptimos.

8. Es considerable la cantidad de personas que manifestaron que en sus

Organizaciones no existe una verdadera motivación hacia su personal; siendo

éste un problema que puede reflejar sus resultados en la apatla, mala

productividad, rentabilidad, etc.

9. Uno de los problemas que más se manifiestan en las empresas constructoras,

se refiere a la obtención y actualización de descripciones de puestos, a fin de

que cada persona conozca sus funciones y lo que se espera de él.

10. En muchas de las empresas investigadas se manifestó que, solo hacen

reuniones formales cuando el caso lo amerita, por lo que se deja al margen

efectuar dichas reuniones en base a calendarizaciones formales en donde se

verifiquen los resultados obtenidos.

11. La mayorla de las directrices consultados reconocen que en casi todos los

niveles dentro de sus respectivas organizaciones se necesita capacitar a su

personal, a razón de que los cambios externos asilo exigen, buscando asi tener

una mayor ventaja competitiva.

12. La búsqueda de una colaboración más efectiva a fin de mejorar los resultados,

166

es una de las características dentro de la industria constructora; aunque muchas

dejan esa constancia y solamente la ejercen ocasionalmente, lo que representa

una gran debilidad que se tiene que mejorar en un corto plazo.

13. En relación a los tipos de controles que se aplícan, muchos directrices dan a

conocer que hay que mejorar en ésta área, a fin de obtener una mayor eficiencia

en todos los aspectos. También esta problemática se refleja en la obtención de

informes escritos de una manera clara, precisa y periódica de parte de los

responsables de cada actividad.

14. Muchos de los involucrados en el sector de la construcción están concientes de

que existe una necesidad en el fortalecimiento administrativo; asl como la

voluntad para impulsar programas a fin de lograrlo.

167

3.9 RECOMENDACION.

Expuestas las conclusiones diagnósticas y conociendo además la apertura, así

como el enorme deseo hacia mejores cambios que manifiesta este grande e

importante sector; se puede afirmar que la implementación de la administración por

objetivos y resultados le puede proporcionar a dicho sector bases sólidas como

organizaciones a fin de alcanzar los mayores beneficios, tanto internos como

externos. Dependerá de la visión que tenga cada directriz el consolidar esta

recomendación dentro de verdaderos cambios, y así poder estar atento frente a

cualquier corriente o filosofia que se pueda presentar en un corto, mediano o largo

plazo.

CAPITULO IV

DISEÑO DE UN PROGRAMA DEADMINISTRACION POR OBJETIVOS YRESULTADOS APLICABLE EN LA INDUSTRIACONSTRUCTURA, EN LA ZONAMETROPOLITANA DE SAN SALVADOR (CASOPRACTICO "W INGENIEROS ARQUITECTOS,S.A. DE C.V.")

169

1. GENERALIDADES.

Este capitulo está sustentado en base al alcance de todas las investigaciones que

se hicieron. En primera instancia se determinaron los objetivos que se persiguen

con el diseno del programa, tanto general como especlficos, además se justifica el

porque de dicho programa. Su contenido medular contempla las fases a seguir a fin

de trabajar bajo la administración por objetivos y resultados.

2. OBJETIVOS DEL DISEJ\JO DEL PROGRAMA DE LA APOR.

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Lograr un fortalecimiento en el desarrollo administrativo mediante el programa

de administración por objetivos y resultados aplicable en la industria

constructora en la zona metropolitana de San Salvador (Caso práctico "W

INGENIEROS ARQUITECTOS SAo DE C.V.".

2.2 OBJETIVOS ESPECIFiCaS.

- Determinar sistemáticamente el desarrollo del programa.

- Establecer un procedimiento para determinar la comprensión y aplicación

del programa.

- Lograr el desarrollo del programa en forma sistemática mediante asesoria

externa e involucrando a cada nivel según calendarizaci6n a establecer.

170

3. JUSTIFICACION.

Como se sabe la industria tiene una gran demanda y aún más en el ramo de la

vivienda. así también es de hacer notar que se les presenta un futuro muy alagador

dado la reactivación a la cual se impulsa el pais en todas sus actividades.

Hasta el momento uno de los mayores problemas que afronta esta índustria es en la

actividad administrativa que en verdad los tiene preocupados, esto es debido a que

generalmente son los propios ingenieros y arquitectos los que ejercen la

administración y por lo consiguiente es en forma empirica, justificándose que por ser

esta una industria altamente rentable se cree que todo caminará sobre ruedas. En

cambio el profesional en la administración es más visionario en el manejo de sus

negocios y de manera más consciente puede responder a donde se encuentra la

empresa y para donde va.

Las razones por las que se justifica la APOR para este trabajo son las siguientes:

• En nuestro medio lo que predomina es la prioridad que se le dá a la variable

ganancia, y esto se debe a la forma de como se han venido manejando las cosas.

• En la medida que surgen nuevas corrientes o filosoflas, en nuestro medio se

quieren implantar de un dla para otro, sin contar con una base apropiada.

• En nuestro medio no se tiene un conocimiento profundo de lo que comprende la

APOR.

• Las pocas organizaciones en nuestro medio que han implantado debidamente

esta técnica y siguen trabajando con ahinco bajo sus lineamientos, van

experimentando grandes satisfacciones por lo que se mantienen al frente de la

171

competencia. Todo esto les facilita mejorar sus actividades mediante otras

corrientes como son: calidad total, reingenierla, marketing, etc. y solo de esta

manera la globalización será una verdadera oportunidad para nuestro país.

4. ASPECTOS A CONSIDERARPARA LA IMPLEMENTACiÓN DEL PROGRAMA.

El programa de la APOR se desarrolla de la manera siguiente:

4.1 Obtención del Apoyo Superior.

Esta fase se constituye en la base principal a fin de implementar un programa

de la APOR. El reconocer que existe una necesidad de cambio deberá de

nacer en la dirección superior, no importa el tamaño de la empresa, asl como

los recursos con que ésta cuente.

El compromiso desde un principio deberá iniciarse desde el primer nivel, con el

propósito que el desarrollo del programa sea exitoso en toda la Organización,

posteriormente deberá de informárseles a los altos ejecutivos la decisión del

cambio, ast como cuándo y como se iniciará, por lo que será necesario formar

un Comité de Trabajo .bajo la ayuda de un asesor externo, como una mejor

alternativa.

4.2 Análisis del Clima Organizacional.

Consiste en conocer el ambiente que se vive dentro de la Organización, para

comprobar si el clima es adecuado para la implementación de la APOR. Lo

más recomendable para realizar el análisis es a través de consultores externos,

ya que su investigación será sin ninguna presión interna. Las técnicas de

172

investigación tendrán que ser fijadas con anticipación, determinando escalas

de clima que den a conocer los estados de ánimo del personal.

Algunas escalas de clima organizacional son las siguientes:

DESVINCULACION.

ESPIRITU DE TRABAJO.

INTIMIDAD.

ENFASIS EN LA PRODUCCiÓN.

ESTRUCTURA.

RESPONSABILIDAD.

CORDIALIDAD.

APOYO.

CALIDAD.

ETC.

El resultado de los análisis permitirá establecer las reformas adecuadas como

plataforma para la APOR; lo cual también permite decidir el método de

implementación que más conviene.

Si será a un nivel cada vez. Se comenzará en la parte superior de la Organización;

dedicándole el tiempo necesario a cada nivel. La Organización a la cual se apega

este tipo de implementación se caracteriza por ser grande, con muchos Gerentes,

muchos niveles administrativos, muchos servicios, geográficamente dispersa,

muchos grupos de clientes, productos o servicios no integrados, etc.

173

Si es para un solo Departamento. Es cuando se toma un departamento que sirva..de prueba piloto, a fin de decidir si se debe o no extender la APOR a otros

departamentos.

El tamaño de la empresa es generalmente grande y con muchas operaciones, por lo

que la gerencia es conservadora a cambios a gran escala.

Si será para todos los niveles. Todos los niveles de la administraci6n se

consideran como un solo grupo; la APOR se implanta para toda la Organizaci6n.

El tamaño de las empresas a la cual es apropiada son las chicas, con pocos

gerentes y pocos niveles, lineas de servicios integradas, geográficamente

concentradas; su trabajo es en equipo por ser homogéneas se orientan a objetivos

firmes, son expertos en delegaci6n y acostumbrados a trabajar con disciplina.

4.2.1 Requerimiento de Recursos.

Cuando el programa se ha aprobado se tienen que determinar los recursos

a utilizar, de acuerdo a las necesidades.

Dichos recursos son los siguientes:

- Recurso Humano: Comprende el personal necesario para impulsar el

programa, como asesoría externa e interna.

- Recursos Materiales: Por ejemplo, papelería y útiles, mobiliario y equipo,

etc.

- Recurso Financieros: Comprende toda la inversi6n que se haga a fin de

que el desarrollo de la APOR sea 6ptimo.

174

4.2.2 Puesta en Marcha.

Será la dirección superior quien decidirá la fecha cuando entrará en

vigencia el desarrollo de la administración por objetivos y resultados, por

lo que todos los elementos necesarios deberán estar listos, y así no tener

mayores retrasos.

4.3 Capacitación sobre la Administración por Objetivos y resultados al Equipo

Gerencial.

En ésta etapa el Grupo de asesoria trabajará primeramente con el grupo

gerencial, por ser ellos los principales responsables en cada división o

departamento de una Organización. Por medio de la capacitación los Gerentes

comprenderán detalladamente en que consiste la administración por objetivos y

resultados y lo que espera la Organización de ellos.

La capacitación deberá desarrollarse mediante sesiones calendarizadas

establecidas por el grupo de trabajo, a fin de que esta técnica se vaya

concibiendo paso a paso dentro de la organización.

4.4 Capacitación sobre la Administración por Objetivos y Resultados a Mandos

Medios y Administrativos.

Después de haber capacitado al nivel Gerencial, se hará lo mismo con los

mandos medios y administrativos, a fin de que la APOR vaya cayendo dentro de

la Organización como una cascada. La importancia de que estos niveles

conciban esta técnica como una forma de vida dará como resultado que los

175

niveles operativos hagan de la visión una realidad.

4.5 Determinación de las Funciones Generales y Descripciones de cada

Puesto.

En esta fase se le dará cumplimiento a un objetivo indispensable dentro de las

bases de la APOR, y es la determinación de las responsabilidades, tanto de

manera general como específicos por cada puesto. El asesor tiene que explicar

como pueden definirse dichas actividades; así la colaboración del personal es

hacer un listado de sus funciones generales y posteriormente reunirse con su jefe

inmediato superior, para la determinación de la descripción de su respectivo

puesto.

4.6 Definición de la Misión crucial o propósito organizativo Vde la visión.

A fin de definir la misión para la Organización, el comité o equipo de trabajo

comenzará haciéndose las interrogantes siguientes:

¿En que negocio estamos? Y ¿Cúal es nuestro negocio futuro?, con el fin de

alcanzar la visión o el sueno que se tenga; la alta dirección junto al comité, serán

los máximos responsables de definirlas finalmente.

Para establecer la misión se debe tomar en cuenta los componentes siguientes:

- La industria a la cual se pertenece.

- El sector o especialización a la cual se dedica la organización.

- El producto o servicio que se brinda.

- El recurso humano que caracteriza a la empresa.

176

4.7 Análisis critico de la Organización tanto interno como externo.

Después de determinar la misión y visión de la Organización, el Comité de

Trabajo en cooperación con cada jefe en la Organización y dirigidos por el asesor

externo, identificarán las oportunidades y las amenazas que existen en el medio

ambiente a la empresa y que pueden tener un impacto significativo sobre el éxito

de la misma. Posteriormente se determina que puede hacer la empresa en base

a sus fuerzas y debilidades; por lo que los responsables por cada área tienen que

participar abiertamente, tomando como base el sentir de cada subalterno a su

cargo.

De esta manera se facilita conocer con claridad la ventaja que la empresa tiene

sobre su competencia, y así reforzarla, a fin de aprovechar las nuevas

oportunidades que se vayan presentando; por lo que se le dará una respuesta

precisa a la pregunta siguiente:

¿Que valoriza el cliente?; teniendo presente que es el cliente mismo el que mejor

puede responder.

Los métodos ha utilizar a fin de recopilar esta información, así como su técnica

dependerá del grado de participación y confianza que se vaya estableciendo por

parte de los encargados de impulsar el programa de la APOR.

Algunos de los métodos que se pueden utilizar son los siguientes:

CUESTIONARIOS.

ENCUESTAS.

ENTREVISTAS.

177

MANUALES.

Otros documentos de la Organización, etc.

Se debe tener presente que esta fase concibe a la planeación estratégica con el

propósito de un mejor desempeño, ya sea a corto, mediano o largo plazo.

4.8 Identificación de las Afeas de Resultado Clave.

Consiste en identificar las áreas más importantes y significativas o llamados

también puntos claves, y que requieren labores criticas especiales e

importantes por lo que demandan optimización de tiempo, energla, dinero,

talento y demás recursos necesarios para el éxito de la Organización. Será el

Comité juntamente con los responsables directos; el identificar dichas áreas a

fin de que los objetivos queden bien definidos; por lo que el asesor tomará el

papel de facilitador u orientador de las fases subsiguientes.

En un primer paso hay que hacerse las siguientes interrogantes:

¿Cuáles de mis actividades constituyen un apoyo clave para el logro de los

objetivos de la empresa?

¿Cuáles son los resultados por esas actividades?

¿Cómo afectan esos resultados al resto de las unidades de la Empresa?

¿Cómo puedo medir esos resultados?

A continuación se mencionan algunas áreas de resultado clave.

- Rentabilidad.

- Posición en el mercado.

178

- Innovación y/o diversificación.

- Productividad.

- Recursos flsicos y financieros.

- Capacitación del personal.

- Desarrollo de la Gerencia.

- Responsabilidad social.

- Control de Costos.

- Mezcla de mercado.

- Mantenimiento preventivo.

- Reparación de maquinaria y equipo.

- Minimización de desperdicios y tiempo improductivo.

- Organización.

- Calidad.

- Etc.

4.9 Establecimiento de estándares de eficacia.

Después de haber determinado las áreas de resultado clave el paso siguiente

es establecer factores alcanzables que se encuentren dentro de dichas áreas,

a fin de alcanzar con eficiencia los objetivos que se persiguen. Dichos

estándares o indicadores de eficacia son unidades de medida que sirven para

proyectar, revisar y controlar el nivel de eficiencia que se requiere en cualquier

actividad.

179

Los propósitos que se siguen al establecer los estándares y que son de mayor

importancia son los siguientes:

- Mejorar la efectividad empresarial.

- Servir de base para la formulación de objetivos de la organización y de cada

una de las unidades que la integran, por lo que deben ser medibles y

alcanzables.

- Detectar en que puntos de la Organización se está fallando, y tomar

inmediatamente las medidas correctivas que fuesen pertinentes.

Los estándares de eficacia son expresados en:

- Números (Horas, unidades, comprobantes, etc).

- Colones (Ventas, gastos, costos, inversiones, etc.)

- Porcentajes (Horas extras, rechazos, desperdicios, ausencias, etc).

- Puntos de terminación (puntos claves).

Todo punto de medición es un estándar y para su determinación se

consideran los factores siguientes:

- La capacidad del recurso humano y la calidad de los materiales.

- Los estándares establecidos por la competencia o normas internacionales.

- Las recomendaciones de los subordinados.

- Variables externas a la Organización.

- Etc.

4.10 Establecimiento de los Objetivos Generales.

En esta fase se determinan los objetivos generales que la empresa desea

180

lograr en un periodo de tiempo y de acuerdo a la misión que se ha establecido;

por lo que es importante tener una participación flexible, dinámica y abierta

desde los niveles altos hasta los niveles medios de la Organización.

Existen criterios básicos que se deben tomar en cuenta en la preparación de

objetivos, los cuales son:

- Deben reflejar las convicciones fuertemente sentidas por las personas

involucradas en su determinación.

- Deben ser escritos y establecidos los más precisamente posible, en

términos de cuándo y cuánto.

- Deben ser establecidos en términos de resultados en vez de actividades,

programa y proyectos.

- Deben de ser retadores pero no imposibles de realizar.

- Deben ser establecidos en términos positivos.

- Deben ser fijados con vistas al futuro y en términos duraderos.

- Deben ser establecidos uno a la vez.

- Deben de cubrir las áreas de resultado clave que puedan tener un impacto

significativo sobre el éxito de la empresa.

4.11 Establecimiento de los Objetivos Específicos.

Consiste en que la gerencia superior negocie con los responsables de cada

división o departamento, los resultados especificas deseados durante un

tiempo determinado, a fin de apoyar a los objetivos generales que se hayan

establecido.

181

La gran ventaja que se obtendrá .al negociar estos objetivos es que su

determinación se basa sobre un compromiso adquirido por ambas partes, por

lo que hay que hacer un calendario de actividades a cumplir y reuniones

periódicas para poder ver a través de informes que se cumplió, que no se

cumplió y porque no se cumplió, a fin de que la retroalimentación sea en el

momento más oportuno.

2 Establecimiento de Metas.

Una vez establecidos los objetivos especificos, los responsables de cada

división o departamento tienen que negociar con el nivel operativo de la

Organización las metas; considerando a éstas como porciones o divisiones de

los objetivos a lograr.

Hay que tener presente que dichas metas serán establecidas bajo los criterios

que dicta la APOR.

3 Establecimiento de Planes de Acción.

Consiste en que cada persona establezca de manera calendarizada las

acciones a tomar. Esto.se refiere a los pasos, proyectos, programas que deben

realizarse para alcanzar las metas que se han establecido en un momento

determinado.

Los planes de acción convertirán a los objetivos en una realidad; utilizando de

una forma óptima todos los recursos con los que cuenta la empresa.

Para estructurar un plan de acción es necesario tomar en cuenta factores como

los siguientes:

182

- Naturaleza del objetivo.

- Recursos disponibles.

- Los aspectos crlticos de la programación del tiempo.

- Ingenio y experiencia del personal.

Con el propósito de que un plan de acción resulte eficiente debe de

comprender los siguientes elementos:

- PROGRAMACION: Es el establecimiento de pasos a seguir, determinando

el tiempo necesario para su desarrollo.

- PRESUPUESTO: Consiste en la determinación de los recursos financieros

a utilizar para alcanzar los objetivos.

- ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES: Consiste en la determinación de

los responsables de cada plan de acción.

- REVISION: Consiste en la observaci6n constante sobre el desarrollo de

cada plan, a fin de que exista una coordinación en relación a cada

cumplimiento que se ha determinado.

4.14 Diseño de un Mecanismo de Control.

Esta fase consiste en establecer los métodos y técnicas que permitan hacer la

comparaci6n entre lo planificado y los resultados reales que se van obteniendo.

De acuerdo a la eficiencia con que toda la Organización trabaje bajo la APOR,

el proceso de control solo se hará en puntos claves. El comité, precedido por

el asesor externo deberá de informar a cada jefe los mecanismos que se han

diseñado, a fin de que el programa lo sienta el personal como parte de su vida,

183

así también cualquier mecanismo de control deberá.de justificar su costo.

Por cada reunión que se haga, los involucrados con este programa, deberán

presentar informes claros, precisos y reales sobre los resultados, a fin de que

se esté atento a la retroalimentación de los mismos en el momento oportuno.

Es importante tomar en cuenta los factores siguientes cuando se ejerce el

control:

- MEDIR LOS ESTANDARES DE EFICACIA Y EL DESEMPEÑO.

Aquí se compara en periodos determinados los objetivos, metas y planes de

acción en base a los indicadores de rendimiento y en función a las

actividades realizadas.

- CORRECION DE LAS DESVIACIONES ENTRE LOS INDICADORES DE

RENDIMIENTO Y LOS PLANES.

Aquí se tiene como fin implementar acciones correctivas que permitan lograr

los verdaderos resultados, buscando por su puesto las causas que

originaron dichas desviaciones.

- CONTROL FINAL DE RESULTADOS.

En ésta última parte se evalúan los objetivos generales y especificos de toda

la Organización, a fin de capitalizar las experiencias, por lo que cada jefe

deberá conversar con sus subalternos acerca de como se va manejando el

programa.

184

4.15 Evaluación sobre el Desarrollo de la Administración por Objetivos y

Resultados.

Consiste en una observación continua de la APOR en función a su efectividad;

haciendo las revisiones, modificaciones y mejoraras necesarias de acuerdo a la

experiencia obtenida.

Cuando hay desviaciones en el desarrollo de la APOR, es preciso hacer

reuniones educativas periódicas a fin de corregir dichas desviaciones.

También es importante hacer sesiones trimestrales de análisis, para evaluar el

trabajo en su totalidad.

185

PLAN DE IMPLANTACION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS.

1. GENERALIDADES.

Es necesario que las empresas que decidan hechar a andar el programa de

Administración Por Objetivos y Resultados, cuenten con un plan que les

facilite su desarrollo; ast de una manera ordenada cada una de las

actividades del plan de implementación dará mejores resultados.

2. OBJETIVOS.

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Lograr el desarrollo del programa de la APOR de la forma más

eficiente y eficaz, a fin de que se conciba como una forma de vida

dentro de la organización en un mediano plazo.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICaS.

2.2.1 Determinar las Guias Generales de acción que sean

necesarias y que faciliten el desarrollo del programa de la

APOR.

2.2.2 Fijar los requisitos y controles para lograr la implantación del

programa de la APOR.

3. GUIAS GENERALES PARA LA IMPLANTACION.

3.1 Crear un ambiente apropiado a fin de que todo el Recurso Humano

participe abiertamente en la implantación del programa de la

administración por objetivos y resultados, permitiendo desde un inicio

un compromiso individual.

3.2 Organizar un Comité de Trabajo encargado de la implantación,

desarrollo y evaluación del programa. Este Comité o equipo de

trabajo será guiado por un asesor interno o externo.

186<~..

3.3 Determinar la forma en que el programa se irá desarrollando dentro de

las diferentes áreas, a fin de que se vaya cubriendo de una manera

ordenada toda la organizaci6n.

3.4 Organizar grupos de discusi6n, en los cuales se promulguen la

lectura y sesiones de talleres de trabajo, a fin de que cada etapa de

alistamiento bajo el programa APOR, se fortalezca como un verdadero

sistema organizacional. Es importante que cada grupo en esta etapa,

comience a hacer informes como una forma de retroalimentar la

implantaci6n del programa y será el asesor quien dará su aprobaci6n.

3.5 A través del Comité de Trabajo se deberá hacer énfasis en la

capacitaci6n y adiestramiento del personal que se requiere para la

implantaci6n.

3.6 Hacer evaluaciones peri6dicas del plan de implantaci6n, estando

atento de las variables internas y externas en relaci6n a la

Organizaci6n.

4. ACCIONES INMEDIATAS.

4.1 Hacer reuniones calendarizadas del Comité de Trabajo con el

prop6sito de ir evaluando detalladamente cada plan de acci6n en el

desarrollo del programa.

4.2 Propender porlaintegraci6n de equipos de trabajo en cada área de la

organizaci6n.

4.3 Desarrollar a través del Comité de Trabajo un programa de

adiestramiento y capacitaci6n constante.

4.4 El Comité de Trabajo deberá de establecer el presupuesto para

desarrollar la APOR.

5. REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLANTACION.

5.1 Compromiso y tiempo del nivel superior.

Desde el momento que exista voluntad de cambio, el nivel superior

debe de comprometerse a dedicarle el tiempo requerido a la

implantaci6n.

187

5.2 Obtener conocimientos teóricos y práctico sobre la APOR, mediante"-

asesoría de expertos en la materia.

5.2.1 Asesoría en la APOR: Ellos serán los que determinaran la

forma de desarrollar el sistema en su totalidad; asi como el

establecer las condiciones necesarias, por lo que requerirán la

ayuda de otros elementos humanos que les facilite este trabajo

de acuerdo a su profesión.

5.2.2 Tomar Experiencias:

Todo el que esté involucrado con el programa, deberán de

retomar experiencias ajenas a fin de fortalecer sus fuerzas

como organización.

188

PRESUPUESTO.

Pueden existir dos alternativas a fin de determinar el Presupuesto, una de ellas es a

través de asesoria interna y la otra es la asesorla externa.

Es importante aclarar también que pueden dar otro tipo de inversiones durante el

programa se vaya desarrollando, por ejemplo en lo que se refiere a mobiliario y

equipo, papelerla y útiles, mantenimiento, etc.

Para este caso se da a conocer el presupuesto a través de una asesorla externa.

PRESUPUESTO

ACTIVIDADES

Análisis actual del clima organizacional.

Análisis preliminar de la empresa frentea: Sus barreras de entrada,consumidores, proveedores,competidores, sistemas de información,etc.

Transformación o mejoras si fuesennecesaria como base para laimplantación.

Desarrollo del programa de la APOR.TOTAL...........•............

INVERSION

tf, 3,000.00

tf, 5,000.00

tf, 3,000.00

é15.oo0.00

t26,OOO.OO

189

CRONOGRAMA PARA EL PLAN DE IMPLANTACION

TIEMPO (EN MESES).1°. 2°.

1 1 2 1 3 1 4 1 1 2 1 3 1 4NO. ACTMDADES L MIMIJ IV IL IMIMIJ IV IL 1M 1M IJ IV IL 1M 1M IJ IV L 1M 1M IJ IV IL 1M M lJ IV IL 1M 1M IJ IV IL 1M 1M IJ IV RESPONSABLE

GUIAS GENERALES PARA LAIMPLANTACION

1 Informar la cuesta en marcha. ~~~II~~I~I~;¡ Nivel SUDerior

2 Oraanizar Comité de Trabajo. ~~~;~¡~~~t~ Nivel Superior

3 Determinar áreas involucradas. ~~~~~~t~;~t~;~t~~~~~~~~E~i~É~~r~~~~~~ Comité de Trabajo

4 Organizar Grupos de Discusión. ¡~I~~~;~~;li;iE~~It~~¡i:~~i;~~i~i;~~Ut~;;~~~~~~~~;;~~mi;;i Comité d. Trabajo

Capacitación y adiestramiento¡!!!!!!!!!i!i!i~~!¡!!!!~¡¡¡¡¡!!¡¡¡¡!¡¡¡¡II¡~¡¡!¡!I!!¡jj!i!!!!i!!5 inicial. Comité de Trabajo

6 Evaluación del Plan. Comité de Trabajo

ACCIONES INMEDIATAS

7 Hacer reuniones calendarizadas. Comité de Trabaio

8 Intearar eouoos de trabaio. Comité de Trabaio

Desarrollar programas de9 capacitación Vadiestramiento. Comité d. Trabaio

Determinar el presupuesto para el¡i¡¡lijijijij!!!jij!!!!!jij!!!!!j!!i¡10 desarrollo de la APOR. Comité de Trabajo

REQUERIMIENTOS PARA LA ..

IMPLANTACIONCompromiso y tiempo del nivel

11 suoerior. Nivel superior

12 Conocimiento teórico orácnco. Profesional en cada área.

13 Tomar experiencias aíenas. Toda la organización

* Su continuidadno requiere tiempo determinado. eronogr implant.xls

190

LIMITACIONES Y ALCANCE

Es importante aclarar que durante el desarrollo del presente trabajo se tuvieron

algunas limitaciones que enmarcan el alcance al cual se llegó.

As! se puede mencionar que se indagó sobre la existencia de material bibliográfico

de muchos actores, pero debido al acceso y tiempo no se hizo una mayor lectura sobre

dicho material.

En el caso práctico hubo limitantes en función de disponibilidad de tiempo para

conversar con los directrices y demás personal de las empresas investigadas, también

por motivos de discreción politica concerniente a las empresas no se mencionan todas

las actividades que se manejan, y como se manejan; pero si el desarrollo del programa

deja los pilares firmes para constituir un verdadero sistema total de la APOR.

ARTE

CAPACITACION

CONSULTAR

191

GLOSARIO

ADMINISTRACION : Es una ciencia, técnica y arte que contempla la planeación,

organización, dirección y control y cuya aplicación se hace a

cualquier actividad y en función de todos los recursos con que

cuenta de la manera más eficiente, a fin de alcanzar

sistemáticamente propósitos comunes.

AUTORIDAD : Facultad, crédito o fe que goza una persona para ejercer mando

sobre otros y por lo cual tiene responsabilidades.

AREA DE RESULTADO CLAVE:

: Son las áreas más importantes y significativas en las cuales una

empresa, una división y/o un departamento deben producir

resultados si desean tener éxito.

: Es la habilidad, talento o destreza para ejercer una acción.

: Habilitar, tener aptitud para hacer algo.

: Pedir parecer, consejo o dictamen a una o varias personas sobre

CIENCIA

COMPROMISO

DELEGACION

una cosa.

: Es un conjunto de conocimientos exactos y razonados de ciertas

cosas fundamentadas en estudios.

Convenio entre dos o más personas a fin de realizar una acción.

Acción y efecto de asignar a otro la facultad de contar con

autoridad para ejercer el mando sobre acciones determinadas.

ESTRATEGIA

192

DESARROLLO : Progreso adelanto, crecer, desenvolverse, extenderse.

DESARROLLO SOS"rENIBLE

: Es un concepto macro desde el enfoque de sus principales

objetivos, abarca el crecimiento económico, equidad social,

equilibrio ambiental y eficiencia de las instituciones públicas y

privadas. También se define como la satisfacción de las

necesidades de la población actual, sin comprometer la habilidad

de las futuras generaciones en la satisfacción de sus propias

necesidades.

ECO-EFICIENCIA Es un concepto micro, la cual es el desarrollo sostenible aplicado a

nivel de empresas, y se define como eficiencia económica lograda

a través de eficiencia ecológica. Es producir más con menos; es

reducir el consumo de materias, energia y otros recursos, con una

correspondiente disminución de los desechos.

ECO-INSTRUCCION

: Es un término que es sinónimo de eco-eficiencia, pero aplicado a la

industria de la construcción, o sea es producir vivienda tomando en

consideración el medio ambiente; es utilizar menos recursos

naturales no renovables; es producir edificaciones, tanto durante su

construcción como en su posterior habitación.

: Son programas generales de acción por medio de los cuales, una

empresa se propone alcanzar sus metas y objetivos básicos en el

META

F.O.O.A.

OBJETIVO

193

corto, mediano y largo plazo. ..

: Es la abreviatura para identificar esta técnica administrativa y que

da a conocer las fortalezas y debilidades que tiene una empresa

en su interior; además de las oportunidades y amenazas a las que

se afronta.

: Constituye un punto principal que se desea alcanzar dentro de un

período de tiempo y para el cual se impulsa todo tipo de acción,

tomando en cuenta recursos, habilidades y medio ambiente.

: Son porciones o subdivisiones de los objetivos deseados, los

cuales deben de ser logrados dentro de un período de tiempo,

usualmente semestral, trimestral, mensual, etc.

NEGOCIACION : Transición, trato, conversación sobre un asunto particular.

PLAN DE ACCION : Son las acciones a tomar, los pasos, las actividades, proyectos,

programas que se deben realizar para lograr los objetivos y metas,

identificando a las personas responsables de llevar a cabo dicho

plan y fechas en que se deben cumplir.

PROGRAMA : Escrito que indica pormenores o un conjunto de instrucciones a

seguirse a fin de alcanzar propósitos y que requiere de políticas,

procedimientos, reglas, cronogramas, asignación de recursos y

otros elementos que clarifiquen su desarrollo.

PRINCIPIO : Es una verdad general o base de una ciencia, arte o técnica.

RESULTADO

194

PROPOSITO : Intención que se determina de antemano a la ejecución de una

actividad.

PROCEDIMIENTO : Es un conjunto de pasos coordinados que se siguen a fin de lograr

algo.

: Consecuencia, conclusión, desenlace, solución, términos y

productos, que se deriva de un grupo de acciones.

RETROALlMENTACION

: Es una acción de reciprocidad a través de la información y que

puede dar como respuesta corregir o aceptar una acción ya

controlada.

SISTEMA : Es un conjunto de objetos, atributos y relaciones necesarias para

lograr un objetivo, dado un número de restricciones.

TECNICA : Es un conjunto de procedimientos de una ciencia o arte.

VENTAJA COMPETITIVA

: Es el fundamento del valor que una empresa es capaz de crear

para sus' compradores, que exceda el costo de esa empresa por

crearlos, por lo que se verá favorecida frente a su competencia.

195

BIBLlOGRAFIA

AGUSTIN REYES PONCE: "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS", Editorial Limusa- Wileu, México.

ALEXANDER, HAMILTON, "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: SISTEMA

MODERNO PARA LOGRAR RESULTADOS" Moderns Bussiness reporte, New

York, EE.UU., 1978.

ALe eONSULTORES, EN ADMINISTRACION MODERNA, conferencia: "COMO

IMPLANTAR LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN SU EMPRESA", Enero 1991.

DRUKER PETER F., "LA GERENCIA: TAREAS Y RESPONSABILIDADES", Buenos

Aires, Argentina, 1975.

FEPADE, "GERENCIA PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS".

GEORGE R. TERRY, "PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION", Nueva edición, Cia.

editorial continental, S.A. de C.V., México, 1981.

KOONT'Z HAROLD/O'DONNELL CIRYLL: "CURSO DE ADMINISTRACION

MODERNA", editorial Mc Graw-Hill, 6a. edición, México, 1982.

MORRISEY G.L., "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS", fondo

educativo interamericano, S.A. U.S.A., 1976

MANUAL DE ORGANIZACION, Seminario impartido por el comité organizador de

CADES, 1993.

MICHAEL E. PORTER, VENTAJA COMPETITIVA, CREACION Y

SOSTENIMIENTO DE UN DESARROLLO SUPERIOR CONTINENTAL, S.A. de

C.v., México, segunda impresión, marzo de 1988.

196

ODIORNE GEORGE S., "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS",

nuevo sistema para dirección UCA editores (Copia de quinta edición, San Salvador,

El Salvador, 1986).

PAUL MALI, "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS", editorial limusa, méxico 1973.

REVISTA, Semana ASIA 1995, "LA INGENIERIA Y LA ARQUITECTURA COMO

FACTORES DE DESARROLLO".

REVISTA, ASIA 104, 20 de julio "OlA PANAMERICANO DEL INGENIERO 1992".

REVISTA, Stand de ASIA en Constru-Expo91, revista 102, diciembre de 1991.

SALVADOR OSWALDO BRAND, "DICCIONARIO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS".

TESIS, "APLlCACION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APOR) PARA

EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACION y CONTROL

ADMINISTRATIVO EN LA FEDERACION DE CAJAS DE CREDITO DE EL

SALVADOR (FEDECREDITO) UPES, MARZO 1989.

TESIS, "DISEÑO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS EN EL AREA DE VENTAS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

FABRICANTE DE EMPAQUES IMPRESOR", 1989.

TESIS, "DISEÑO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRA,CION POR OBJETIVOS Y

RESULTADOS PARA UNA EMPRESA FABRICANTES DE CAMAS Y

COLCHONES DE EL SALVADOR", UPES, 1987.

TESIS, "DISEÑO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

COMO UNA ALTERNATIVA PARA OPTIMIZAR LA PLANIFICACION y CONTROL

197

DE LAS INSTITUCIONES EL SERVICIO SOCIAL ..VOLUNTARIOS DE EL

SALVADOR", UTEC, 1985.

TESIS, "DISEÑO Y ORGANIZACION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN

EL SALVADOR", UPES, SEPTIEMBRE 1990".

VICE-MINISTERIO DE VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO, Plan Nacional de

vivienda 1990-1994 y actualizado en 1991 en el marco del plan de desarrollo

económico y social.

SUPLEMENTO SEMANA DE LA CONSTRUCCION, de el diario de hoy, Cámara

de Salvadoref'la de la Construcción (CASALCO).

ANEXOS

ANEXO 1

DESARROLLO DEL CASO PRACTICO DE UNPROGRAMA DE ADMINISTRACION POROBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA EMPRESACONSTRUCTORA ("W INGENIEROS,ARQUITECTOS, S.A. DE C.V.").

., .

200

DETERMINACION DE LAS FUNCIONES GENERALES Y DESCRIPCION DE CADA

PUESTO.

JUNTA DIRECTIVA.

Cumplir con los estaMos legales.

Colaborar en la selección de directrices de operaciones de la empresa.

Participar en conjunto con el presidente, gerente general, gerente de proyectos

y jefes de departamentos en la fijación de todo tipo de planes cuantificados y

calendarizados.

Obtener informes claros, precisos y completos por parte del presidente a fin de

conocer la productividad, rentabilidad y cualquier otro informe en el tiempo

preciso.

Conforme a fechas pre-determinadas reunirse con jefes para conversar sobre

actividades administrativas y operativas.

PRESIDENTE.

Cumplir con los estatutos legales.

.,.Tomar decisiones sobre situaciones de conveniencia general para la

organización, contando con la aportación de las mejores ideas.

Obtener financiamientos para la empresa.

201

Mantener informada a la junta directiva en el momento preciso, cuando así se

requiera.

Supervisar en forma directa proyectos delicados.

Estar muy atentos de las oportunidades, amenazas, de la empresa y

aprovechando las ventajas competitivas que se tengan.

Darle un apoyo directo al gerente general cuando este lo requiera.

GERENTE GENERAL.

Tomar decisiones sobre áreas de resultados clave e involucrando a los jefes

respectivos.

Reunirse bajo programación acordada o cuando el caso lo amerite con jefes

bajo su mando a fin de efectuar retroalimentaci6n coordinada.

Informar periódicamente de la actividades administrativas y operativas al

presidente.

Trabajar en coordinaci6n con las Unidades asesoras.

Realizar y autorizar la emisión de cheques y llevar un control exhaustivo de

dicha actividad.

Elaborar informes de disponibilidad financiera en una forma clara, precisa y

completa y discutirlos en el momento preciso con el presidente.

Revizar y autorizar pagos de planillas.

202

Trabajar coordinadamente con el jefe de departamento de contabilidad a fin de

haceranálisise interpretación de estados financieros.

Autorizar compras de materiales de construcción y demássuministros.

SECRETARIA.

Mecanografiar documentos e informes que se le indiquen.

Archivar y controlar correspondencias.

Tomarnotas en reuniones cuando asl se lo indiquen.

Atender el teléfono amablemente, asl como al públicoque visite la empresa.

Hacersu programación semanal y mantener un control.

MOTORISTAS,

Transportar al personal'de la empresa hasta dondese le indique.

Transportar material livianode construcción.

Mantener en buen estado el vehlculo asignado e informar sobre su

mantenimiento y reparaciones.

Entregar en el momento preciso facturas de reparación del vehlculo asignado,

a fin de que no exista ningún atraso de las demás actividades.

Coordinar sus actividades.

203

ORDENANZA MENSAJERO.

Recibir y entregar la correspondencia.

Limpiar mobiliario y los vehfculos del personal.

Atender al personal de oficina.

JEFE DELDEPARTAMENTO DE CONTABII.IDAD.

Llevar al dfa los registros contables, de tal forma que muestren en un momento

determinado la situaci6n econ6mica real de la empresa y de un proyecto en

particular.

Hacer las declaraciones de IVA, pago a cuenta y cualquier otro trámite de tipo

legal, en la fecha determinada.

Realizar mensualmente las conciliaciones bancarias.

Elaborar planillas de pago del personal administrativo..

Elaborar planillas de págos dellSSS y FSV, del personal administrativo y del

proyecto respectivo.

Entregar según fecha calendarizada los estados financieros al gerente general

y juntos hacer los respectivos análisis e interpretaciones.

Elaborar balances pro-forma.

Trabajar en relaci6n a sus objetivos y resultados, programados, coordinándose

con el auxiliar contable y demás personal con quien mantenga relaciones

directas de trabajo.

204

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Investigar los mercados de viviendas.

Controlar el registro de reservaciones y el pago tótal de cada vivienda.

Hacer la programaci6n de la publicidad y llevar registros estadísticos.

Tramitar la escrituraci6n de viviendas.

Investigar sobre los clientes del proyecto en colaboraci6n con las vendedoras,

asl como sobre clientes potenciales.

Atender personalmente a los clientes cuando se requiera.

Hacer programaci6n sobre sus actividades.

ENCARGADO DE SUMINISTROS.

Cotizar los precios con los proveedores de materiales de construcci6n y

oficina.

Elaborar pedidos de materiales de construcci6n con suficiente anticipaci6n, a

fin de cumplir con la programaci6n de cada proyecto.

Llevar informes de procesos, métodos y precios de compras.

Controlar y llevar registros de inventarios de compras y remisiones.

Practicar auditoria en coordinaci6n con el departamento de contabilidad al

bodeguero.

Hacer programaci6n en base a sus responsabilidades y obligaciones.

205

GERENTE DE PROYECTOS.

Elaborar presupuestos de materiales, mano de obra, etc. en forma bien

detallada y en colaboraci6n funcional con los otros jefes.

Revisar planillas de mano de obra.

Elaborar programas de trabajo en conjunto con los jefes de departamento bajo

su mando, manteniéndose flexible a las mejores ideas.

Elaborar plan y programaci6n de los proyectos, en cumplimiento de las normas

de las instituciones que los rigen.

Presentar a las instituciones pertinentes los planos finales de la construcci6n y

cualquier otro informe en el momento preciso.

Mantener un control detallado en funci6n a lo planificado.

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA.

Hacer bajo programaci6n anteproyectos de ingenierla de obras, en

coordinaci6n con el departamento de diseno.

Calcular en una forma programada en la rama de ingenierla, proyectos de

construcci6 n.

Hacer estudios técnicos de problemas especiales de ingenierla,

manteniéndose atento a retroalimentar cualquier actividad que puedan cambiar

los resultados.

206

Coordinar la labor de los calculistas auxiliares.

Mantenerse atento en función de los objetivos y resultados, tanto generales

como especificos.

CALCULISTA AUXILIAR.

Calcular detalladamente las cantidades y costos de recursos a utilizar en cada

proyecto y mantener informado a su jefe inmediato superior.

Auxiliar al jefe de ingenierla en el calculo de costos indirectos y margen de

desperdicio en cada proyecto.

Auxiliar al jefe de ingenierla en los estudios topográficos de cada proyecto.

Hacer la programación de actividades en conjunto con su jefe inmediato

superior.

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE DISE~O.

Elaborar anteproyectos arquitectónicos, previamente investigados por el

departamento de ventas.

Diseñar proyectos arquitectónicos de construcción de viviendas, bajo

programación con el dibujante y el jefe de ingenierla.

Elaborar estudios técnicos de problemas especiales de arquitectura de los

proyectos, apegándose a sus objetivos y resultados.

207

Mantener un control sobre los archivos de planos originales de los proyectos.

DIBUJANTE.

Dibujar planos preliminares de construcci6n.

Dibujar planos de presentaci6n arquitect6nica de los proyectos.

Auxiliar al jefe del departamento de diseno en la elaboraci6n de maquetas o

modelos de los proyectos de la empresa.

Estar atento de la limpieza de los muebles, equipo y accesorios de dibujo,

manteniendo un control sobre los planos constructivos.

Trabajar en base a sus objetivos y resultados, calendariZándose muy

seriamente.

JEFE DEL PROYECTO..

Elaborar detalladamente y en forma completa una lista de materiales y recurso

humano a utilizarse por etapas, a fin de apegarse a lo presupuestado y

calendarizado.

Dar la aprobaci6n definitiva a las etapas terminadas, previo control general con

el maestro de obra.

Elaborar planillas de pago.

Informar sobre avances y estimaciones de obra a realizar y mantenerse atento

a cualquier situaci6n que retrase las actividades.

208

Controlar la eficiencia con la que trabaja la mano de obra.

Estar atento a auxiliar al gerente de proyectos, en el control desde el inicio

hasta la finalizaci6n del proyecto en general, a fin de no desviarse de lo

planificado.

MAESTRO DEOBRA.

Dirigir y supervisar en forma directa puntos claves en las obras.

Dar por finalizado cada obra, solamente cuando se haya efectuado un control

exhaustivo general.

Estar atento en la disponibilidad, accesibilidad y calidad de los materiales a fin

de cumplir con la programaci6n.

Supervisar diariamente el avance de la obra y comparar con la programaci6n

establecida, e investigar las causas si hubiera diferencia e informar

oportunamente.

BODEGUERO.

Estar atento a las entradas y salidas de materiales, mediante facturas o

documentos detallados; en caso de sobrantes, darles salida únicamente

mediante requisici6n, sellada y firmada por el interesado.

Llevar mediante tarjetas las entradas y salidas de materiales y en una forma

detallada, ordenada y actualizada, como base del control e informes.

209

Entregarles a los del departamento de contabilidad copias de las requisiciones,

en una fecha determinada, a fin de que los cierres contables sean exactos y

puntuales y anexándoles algún informe cuando sea conveniente, sellado y

firmado por el encargado de la bodega.

Estar atento a cualquier auditoría, facilitando dicho trabajo.

VIGILANTE.

Mantenerse atentos a cualquier anomalia.

Cumplir con el horario que se le asigne.

Llevar un registro de personas particulares que entren a las oficinas del

proyecto.

DESCRIPCION DE PUESTOS

.j

210-;..

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA CONSTRUCTORA "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V."

TITULO DEL PUESTO:

DEPARTAMENTO:

TITULO DEL PUESTO INMEDIATO SUPERIOR:

DIVlSION:

FUNCIONES, RELACIONES Y OTRAS CARACTERlSTICAS DEL PUESTO

1. DESCRIPCION GENERICA:

11. FUNCIONES DIARIAS:

111. FUNCIONES PERIODICAS:

ANUALES

MENSUALES

CODIGO ··FECHA ··HECHO POR ·APROBADO POR:

._-- ---

211

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA CONSTRUCTORA "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V."

TITULO DEL PUESTO:

DEPARTAMENTO:

TITULO DEL PUESTO DEL INMEDIATOSUPERIOR:

DIVlSION:

FUNCIONES, RELACIONES Y OTRAS CARACTERlSTICAS DEL PUESTO

QUINCENALES:

SEMESTRALES:

IV. FUNCIONES EVENTUALES:

CODIGO ··FECHA ··HECHO POR ·APROBADO POR:

212

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA CONSTRUCTORA "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V."TITULO DEL PUESTO: TITULO DEL PUESTO DEL INMEDIATO

SUPERIOR:

DEPARTAMENTO: DIVlSION:

FUNCIONES, RELACIONES Y OTRAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO

V. RELACIONES:

A. INTERNAS

B. EXTERNAS

VI. SUPERVlSION:

DIRECTA

PARA:

PARA:

INDIRECTA

VII. RESPONSABILIDAD POR ACTIVOS Y VALORES:

CODIGO ··FECHA ··HECHO POR ··APROBADO POR:

213

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA CONSTRUCTORA "W INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V."TITULO DEL PUESTO: "r1TULO DEL PUESTO DEL INMEDIATO

SUPERIOR:

DEPARTAMENTO: DIVlSION:

FUNCIONES, RELACIONES Y OTRAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO

VIII. MANEJO DE INFORMACION CONFIDENCIAL:

CODIGO ··FECHA ··HECHO POR ··tPROBADO POR:

214

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA CONSTRUCTORA "W INGENIEROSARQUITECTOS,S.A. DE C.V."TITULO DEL PUESTO: TITULO DEL PUESTO DEL INMEDIATO

SUPERIOR:

DEPARTAMENTO: DIVlSION:

FUNCIONES, RELACIONES Y OTRAS CARACTERlSTICAS DEL PUESTO

A. EDUCACION.

B. EXPERIENCIA.

C. CAPACITACION.

D. REQUISITOS ESPECIALES.

E. DATOS PERSONALES.

CODIGO ··FECHA ··HECHO POR ··APROBADO POR:

215

DEFINICION DE LA MISION CRUCIAL O PROPOSITO ORGANIZATIVO y DE LA

VlSION.

NUESTRA MISION.

"ESTAMOS EN EL NEGOCIO DE CONTRIBUIR A RESOLVER EL PROBLEMA

HABITACIONAL. CONSrRUYENDO CASAS CON LOS MEJORES RECURSOS.

BUEN DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y PROTECCION ECOLOGICA".

NUESTRA VISION

SER UNA ORGANIZACiÓN CON UNA CULTURA DE CALIDAD Y DESARROLLO

SOSTENIBLE. A FIN DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTRA

SOCIEDAD.

ANALlSIS CRITICO DE LA ORGANIZACION TANTO INTERNO COMO EXTERNO.

OPORTUNIDADES.

Tienen posibilidad de fusionarse con empresas internacionales y/o nacionales.

Tienen la oportunidad de diversificarse en otros ramos de la construcción como

resultado de la fusión.

Tienen la oportunidad de incrementar su participación dentro del mercado.

La apertura bancaria obligará a las instituciones financieras a ofrecer líneas de

crédito más flexibles y competitivas 1].

1] "La ingeniería y arquitectura como factores de desarrollo" SEMANA ASIA 1995.Mícrotendencia para el sector construcción literal 14.6, pág. 21, por el IngenieroErnesto Nosthas.

216

Es casi un hecho que para un corto plazo se cuente con un Banco principal para la

construcción a fin de que las empresas edificadores obtengan ágilmente préstamos;

además de poder ser parte de los propietarios de dicho Banco a través de la compra

de acciones 2].

AMENAZAS.

Existe la posibilidad de que inversionistas extranjeros entren al pals con mayores y

mejores recursos y dominen el mercado.

Las empresas que no contemplen ni se apliquen a lo que busca el desarrollo

sostenible, como la eco-eficiencia y eco-construcci6n, tendrán graves problemas en

un futuro muy cercano 3].

Considerando el grave deterioro ecológico, las empresas constructoras tendrán que

buscar nuevas fuentes de materiales pétreos.

En el futuro las empresas que no cuenten con sus propias canteras e implanten las

adecuadas medidas de preservación estarán en franca desventaja 4].

Debido a un mercado saturado de profesionales y demás mano de obra con planes

formativos deficientes, la industria enfrentará una escasez de recurso humano

calificado.

2] Suplemento del Diario de Hoy, Semana de la Construcci6n, Banco Principal de laconstrucción, una contribuci6n al desarrollo (CASALCO), Pág. No. 12.

3] Suplemento del Diario de Hoy, Semana de la Construcci6n, Banco Principal de laconstrucción, una contribuci6n al desarrollo (CASALCO), Pág. No. 12.

4] "La ingenierla y arquitectura como factores de desarrollo" SEMANA ASIA 1995.Mega tendencias para El Salvador, literal 3.7, pág No. 18.Por el Ingeniero Ernesto Nosthas.

217

FUERZAS.

Cuidan de sus costos e inventarios.

Son innovadores.

Respetan las leyes ambientalistas que establecen los organismos respectivos.

La demanda de sus construcciones es creciente.

Los precios de la vivienda los establece la empresa.

Conocen y desarrollan eficientemente sus estándares.

Tienen definido su negocio y lo conocen.

Sus construcciones son de buena calidad.

Tienen personal con experiencia en la construcción.

DEBILIDADES

Existe personal negligente.

No realizan planeación estratégica.

No cuentan con suficiente capital de trabajo.

No hay programas de capacitación al personal.

Presentan problemas de disponibilidad de mano de obra calificada.

No tienen una organización formal.

La administración es manejada empíricamente.

La gerencia no esta desarrollada.

218

IDENTIFICACION DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

La 'firme posición en el mercado.

Imagen.

Personal entusiasmado y dispuesto a un mejor cambio.

DETERMINACION DE LO QUE VALORIZA EL CLIENTE.

Modificación del precio normal.

El tiempo de entrega.

La ubicación geográfica.

Calidad.

Acceso permanente de los servicios básicos como es (agua, luz, teléfono, tren de

aseo, seguridad, salud, etc.).

IDEN1"IFICACION DE LAS AREAS DE RESULTADO CLAVE.

1. Recurso Humano.

Existe personal negligente.

No hay programas de capacitación.

Tienen problemas de disponibilidad de mano de obra calificada.

2. Gerencia y Organización.

Se ha descuidado el desarrollo de los gerentes.

La administración es manejada empíricamente.

No realizan planeación estratégica.

219

No tienen una organización formal.

3. Recursos Financieros.

- No cuentan con suficiente capital de trabajo.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. METAS Y PLANES DE ACCION.

229

OBJETIVO GENERAL 1

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION

PERIODO:

OBJETIUO GENERAL ..FORMULAR UN PP~GRAMA DE CAPACITACION AL PERSONAL AUN CORTO PLAZO.

OBJETIUO ESPECIFICO:CREAR EIMPULSAR PROGRAMAS DE CAPACITACION APERSONAL ADMINISTRATIUO, SUPERUISORES y TECNICOSPROFESIONALES EN UN CORTO PLAZO.

UNIDADES INUOLUCRADAS: GERENTE GENERAL FIRMA:- GERENCIA GENERAL. ASESOR FIRMA:- OFICINA DE ASESORIA ADMINIS-

TRATIUA.

METAS: INDICADOR RESPONSABILIDAD.

DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS FORMULARIOS ASESOR ADMINISTRATIUO.EN CADA UNIDAD.

i!;

¡DETERMINAR NECESIDADES DE CAPA- FORMULARIOS GERENTE GENERAL Y i

;

!CITACION. ASESOR ADMINISTRATIUO. ;. 1

, . ¡

IDETERMINACION DE POLITICAS DE POLITICAS GERENTE GENERAL Y i

;¡

CAPACITACION. ASESOR ADMINISTRATIUO. ¡

!

!DETERMINAR EL NUMERO DE CURSOS NUMERO DE CURSOS ADICTARSE. ASESOR ADMINISTRATIUO. ;

IADICTARSE DENTRO DE UN ARO. I

I

i

;

I

A: \OBJETG1. FCD

223

OBJETIVO GENERAL 1

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIONPERIODO:

ASESOR ADMINISTRATIVO.

OBJETIVO GENERAL .,FORMULAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION AL PERSONAL ACORTO PLAZO.

OBJETIVO ESPECIFICO:CREAR E IMPULSAR PROGRAMAS DE CAPCTIACION APERSONAL ADMINISTRATIVO, SUPERVISORES YTECNICOSPROFESIONALES EN UN CORTO PLAZO.

META: DETERMINACION DE POLITICASI

DE CAPACITACION.

UNIDAD: GERENTE GENERAL YASESOR GERENTE GENERAL FIRMA:ADMINISTRATIVO. ASESOR FIRMA:

PLANES DE ACCION INDICADOR RESPONSAB1LI DAD

ANALIZAR EL RESULTADO DE DIAGNOS- INFORME GERENTE GENERAL YTICO DE RECURSOS HUMANOS EN CADA . ASESOR ADMINISTRATIVO..UNIDAD.

!

III

I GERENTE GENERAL YELABORAR EL PROYECTO DE NORMAS DEI PROYECTO.I

¡ASIGNACION FINANCIERA YTIEMPOPARA LA FIJACION DE POLITICAS.

PRESENTACION FINAL DEL PROYECTO PROYECTO APROBADO.PARA LA FIJACION DE POLITICAS.

GERENTE GENERAL YASESOR ADMINISTRATIVO.

A: \OBJETG 1.FCD

224

OBJETIVO GENERAL 1

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIONPERIODO:

OBJETIVO GENERAL 1,

FORMULAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION APERSONAL AUN CORTO PLAZO.

OBJETIUO ESPECIFICO:CREAR EIMPULSAR PROGRAMAS DE CAPACITACION APERSONAL ADMINISTRATIVO, SUPERUISORES y TECNICOSPROFESIONALES EN UN CORTO PLAZO.

I

IMETA: DETERMINAR EL NlIMERO DE I;

CURSOS ADICTARSE DENTRO DE UN,

Ano. Ii

,

UNIDAD: ASESOR ADMINISTRATIVO. ASESOR FIRMA:

!,I

PLANES DE ACCION. INDICADOR RESPONSABI LIDAD,

I ,

ii,

PROGRAMAR LOS CURSOS ADICTAR5ES 1 PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTOII ASESOR ADMINISTRATIUO ,

1

IDENTRO DE UN Ano. I

I!I

I I

¡HACER LOS CONTACTOS CON LOS ORGA- AGENDA DE TRABAJOI

\NISMOS RESPECTIVOS y PARTICIPAN-iI

¡TES.

A: \OBJETG1. FeD

¡

! ASESOR ADMINISTRATIVOI

225

OBJETIVO GENERAL 2

ESTABLECIMIENTO DE METAS

PERIOOO:

OBJETIUü GENERAL ..ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUMENTO SALARIAL EN UN MEDIANO PLAZO A FIN DE ESTIMULAR LA MANO DEOBRA CALIFICADA TANTO INTERNA COMO EXTERNA> CON EL PROPOSITO DE QUE SE IDENTIFIQUEN CottNUESTRA EMPRESA.

•,

OBJETIUü ESPECIFICO:.

, CREAR E IMPULSAR UN PROGRAMA DE AUMENTO DE SALARIO PARA EL PERSONAL OBRERO CALIFICADO EN UNMEDIANO PLAZO.

UNIDADES RESPONSABLES: GERENTE GENERAL FIRMA:- GERENCIA GENERAL GERENTE DE PROYECTOS FIRMA:- GERENCIA DE PROYECTOS

METAS: INDICADOR RESPONSABILIDAD

EUALUACION DEL DESEMPEAO ACTUAL INFORMES MAESTRO DE OBRADE CADA OBRERO. CAPORAL

DETERMINACION DE LAS FUNCIONES Y REGISTROS JEFE ENCARGADO DEL PROYECTORESPONSABILIDADES DE CADA OBRERO MAESTRO DE OBRA.

ESTABLECIMIENTO SALARIAL EN BASE LAUDO ARBITRAL E INFORMES DE GERENTE GENERALAL LAUDO ARBITRAL HISTORIA SALARIAL DE OTRAS GERENTE DE PROYECTOS

EMPRESAS DEL RAMO.

1 DETERMINACION DE LAS POLITICAS POLITICAS GERENTE GENERALGERENTE DE PROYECTOSI DE AUMENTO SALARIAL

A: \OBJETG2. FCD

226

OBJETIVO GENERAL 2

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION

PERIODO:

O~JETIUO GENERAL:ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUMENTO SALARIAL EN UN MEDIANO PLAZO A FIN DE ESTIMULAR LA MANO DEOBRA CALIFICADA TANTO INTERNA COMO EXTERNA, CON El PROPOSITO DE QUE SE IDENTIFIQUEN CONNUESlRA EMPRESA.

OBJETIVO ESPECIFICO:CREAR E IMPULSAR UH PROGRAMA DE AUMENTO DE SALARIO PARA El PERSONAL OBRERO CALIFICADO EN UN.MEDIAHO PLAZO.

META: DETERMINACION DE LAS FUH ­ClONES Y RESPONSABILIDADES DECADA OBRERO.

i1 RESPONSABLES:\ JEFE ENCARGADO OEL PROYECTO.1 MAESTRO DE OBRA.I

NOMBRE: FIRMA:--~-~--I --------

NOMBRE: FIRMA:

PLANES DE ACCIOH INDICADOR RESPONSABILIDAD.

IHUESTIGAR lO QUE HACE YLO QUE REGISTROSDEBERlA HACER CADA OBRERO.

JEFE ENCARGADO DEL PROYECTOMAESTRO DE OBRA

I

DOCUMENTAR Y SOMETERLOS AAPROBAC ION.

!

A: \OBJHG2. FCD

DOCUMENTOS JEFE ENCARGADO DEL PROYECTOMAESTRO DE OBRA.

227

OBJETIVO GENERAL 2

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIONPERIODO:

OBJETIVO GENERAL:ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUMENTO SALARIAL EN UN MEDIANO PLAZO A FIN DE ESTIMULAR LA MANO DEOBRA CALIFICADA TANTO INTERNA COMO EXTERNA. CON EL PROPOSITO DE QUE SE IDENTIFIQUEN CONNUESTRA EMPRESA.

OBJETIVO ESPECIFICO:CREAR E IMPULSAR UN PROGRAMA DE AUMENTO DE SALARIO PARA EL PERSONAL OBRERO CALIFICADO EN UN.MEDIANO PLAZO.

I\ META:I EUALUACION DE DESEMPEflO ACTUAL

i DE CADA OBRERO.

i! RESPONSABLES:II MAESTRO DE OBRA¡CAPORAL\

NOMBRE: FIRMA:-------1 --------

HOMBRE: FIRMA:

I PLANES DE ACCIOH

I

I!

\ SELECCIONAR EL FORMATO DEI EUALUACION PARA EL PERSONALIi OBRERO.I

INDICADOR

FORMATO

RESPONSABILIDAD

MAESTRO DE OBRACAPORAL

I PONDERAR El FORMATO YII PRESENTARLO.

II

A: \OBJETG2.FCD

REPORTE DE CALIFICACION OBTENIDA MAESTRO DE OBRACAPORAL

228OBJETIVO GENERAL 2

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIONPERIODO:

OBJETIVO GENERAL:ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUMENTO SALARIAL EN UN MEDIANO PLAZO A FIN DE ESTIMULAR LA MANO DEOBRA CALIFICADA TANTO INTERNA COMO E~TERNA, CON EL PROPOSITO DE QUE SE IDENTIFIQUEN CONNUESTRA EMPRESA.

OBJETIVO ESPECIFICO:CREAR E IMPULSAR UH PROGRAMA DE AUMENTO DE SALARIO PARA EL PERSONAL OBRERO CALIFICADO EH UN

,MEDIAHO PLAZO. •

¡I META:1 ESTABLECIMIENTO SALARIAL EN BASEi AL LAUDO ARBITRRLI

i! RESPONSABLES:I GERENTE GENERAL1

! GERENTE DE PROYECTOSI

HOMBRE: FIRMA:--------1 --------NOMBRE: fIRMA:

PLANES DE ACCIOH

REUISION DETALLADA DEL LAUDOARBITRAL YPOlITICAS SALARIALESDE OTRAS EMPRESAS DEL RAMO.

INDICADOR

LAUDO ARBITRAL E INFORMES

RESPONSABILIDAD

GERENTE GENERALGERENTE DE PROYECTOS

,

ASIGNACION DEL MONTO GLOBAL DEL PRESUPUESTO YPLANILLAAUMENTO SALARIAL.

GERENTE GENERALGERENTE DE PROVECTOS

ASIGHACIOH DE MONTOSI1iDIUIDUALES.

A: \OBJETG2. FCD

I REPORTE DE SALARIOS INDIVIDUALES GERENTE GENERALI SUGERIDOS. GERENTE DE PROYECTOS

229

OBJETIVO GENERAL 2

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION

PERIODO:

OBJETIVO GENERAL:ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUMENTO SALARIAL EN UN MEDIANO PLAZO A FIN DE ESTIMULAR LA MANO DEOBRA CALIFICADA TANTO UHEP.HA COMO E)eTERNA, CON EL PROPOSITO DE QUE SE IDENTIFIQUEN CONNUESTRA EMPRESA.

OBJETIVO ESPECIFICO:CREAR E IMPULSAR UN PROGRAMA DE AUMENTO DE SALARIO PA~A E~ PERSONAL OBRERO CALIFICADO EN UN.MEDIANO PLAZO.

META:

DETERMINACION DE LAS POLITICASDE AUMENTO SALARIAL.

RESPONSABLES:GERENTE GENERALGERENTE DE PROYECTOS

HOMBRE: FIRMA:-------1 --------

NOMBRE: FIRMA:

PLANES DE (¡CCION

ESTUDIO DE LOS REPORTES DE LASMETAS 1, 2, 3.

PLANTEAMIENTO YDISCUSION DEALTERNATIVAS DE POLITICAS DE

AUMENTO SALARIAL.

SELECCION DE LA POLITICA

SALARIAL.

A:\OBJETG2.FCD

INDICADOR

\

REPORTES

INFORMES

POlITICAS ESTABLECIDAS

RESPONSABILIDAD

GERENTE GENERALGERENTE DE PROYECTOS

GERENTE GENERALGERENTE DE PROYECTOS

GERENTE GENERAL

GERENTE DE PROYECTOS

239

OBJETIVO GENERAL 3

ESTABLECIMIENTO DE METASPERIODO:

OBJETIVO GENERAL : OBTENER DENTRO DE UN MEDIANO OLARGO PLAZO FINANCIAMIENTO QUE REPRESENTEN UN501. DEL AUMENTO DEL CAPITAL SOCIAL.

OBJETIVO ESPECIFICO:CAPITALIZAR EN UN MEDIANO OLARGO PLAZO LAS UTILIDADES HASTA ALCANZAR EL 591. DEL INCREMENTO

, "

DEL CAPITAL SOCIAL ACTUAL. .

, UNIDADES RESPONSABLES: 1J'UNTA DI RECTI VA I

I

SOCIOS

METAS INDICADOR I RESPONSABILIDAD

I JUNTA DIRECTIUAI

HACER UNA CONVOCATORIA ACADA SO- COMUNICADO ESCRITOCIO PARA UNA JUNTA GENERAL EXTRA-

¡ORDINARIA AFIN DE GESTIONAR LACAPITALIZACION DE LAS UTILIDADES.

DETERMINACION DE LAS CONDICIONES ESTADOS FINANCIEROS I JUNTA DIRECTIUA\PARA EL AUMENTO DEL CAPITAL. SOCIOS

¡

I III

A:\OBJETG3.FCD

231

OBJETIVO GENERAL 3

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION

PERIODO:

OBJETIVO GENERAL: OBTENER DENTRO DE UN MEDIANO OLARGO PLAZO FINANCIAMIENTO QUE REPRESENTEN UN5~1. DEL AUMENTO DEL CAPITAL SOCIAL.

OBJETIUD ESPECIFICO:CAPITALIZAR EN UN MEDIANO OLARGO PLAZO LAS UTILIDADES HASTA ALCANZAR EL 59Y. DEL INCREMENTODEL CAPITAL SOCIAL ACTUAL. . . '

¡META: HACER UNA CONVOCATORIA AICADA SOCIO PARA UNA JUNTA GENERAL(EXTRAORDINARIA FIN DE GESTIONARI

¡LA CAPITALIZACION DE LAS UTILIDA-IDES•

RESPONSABLES:I JUNTA DIRECTIVA

I PLANES DE ACCIOH INDICADOR RESPONSABILIDAD

HACER EL COMUNICADO EN FORMA COMUNICADO FIRMADO POR ELESCRITA Y FIRMADA POR EL PRESIDENTEPRES1DENTE.

JUNTA DIRECTIUA

1IENUIAR ACADA SOCIO CON ANTICIPA-\CION EL COMUNICADO YDONDE SE DA-

IRA ACONOCER LOS PUNTOS ATRA­TAR, YSE INDICARA EL LUGAR, OlAYHORA DE LA ASAMBLEA GENERAL.

A: \OBJETG3. FCD

ENTREGA DEL COMUNICADO ACADASOCIO.

o JUNTA DI RECTI UA

232

OBJETIVO GENERAL 3

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION

PERIODO:

OBJETIVO GENERAL: OBTENER DENTRO DE UN MEDIANO OLARGO PLAZO FINANCIAMIENTO QUE REPRESENTEN UN501. DEL AUMENTO DEL CAPITAL SOCIAL.

OBJETIVO ESPECIFICO:CAPITALIZAR EN UN MEDIANO OLARGO PLAZO LAS UTILIDADES HASTA ALCANZAR EL S9l. DEL INCREMENTO.DEL CAPITAL SOCIAL ACTUAL.

META: DElERMINACION DE LAS CON ­DICIONES PARA EL AUMENTO DECAPITAL.

RESPONSABLES:JUNTA DIRECTIVA YSOCIOS

PLANES DE ACCION INDICADOR

¡I

RESPONSABILIDAD

FIJAR LOS PORCENTAJES ACAPITALIZAR.

PORCENTAJE . JUNTA DIRECTIVA YSOCIOS

LLEVAR AUOTACION DICHA PETICION UOTACION

ASENTAR LO ACORDADO EN EL LIBRO REGISTRODE ACTAS.

HACER LOS TRAMITES LEGALES SOBRE TRAMITESLO ACORDADO EN LA JUNTA.

JUNTA DIRECTIUA y SOCIOS

¡ JUNTA DIRECTIVA

JUNTA DIRECTIVA

233

MECANISMOS DE CONTROLCRONOGRAMA DE OBJETIVOS Y METAS

PROGRAMA DE PERIODO FORMULACION DE OBJETIVOS Y METAS

1

FECHAELABORACION IADMINISTRACION POR DEL UNIDADORGANIZATIVA PERSONARESPONSABLEOBJ." IVI..J~ V DCClIJl_TAIXlS AL

CRONOGRAMA EXPRESADO EN: OBJETIVOS Y METAS EXPRESADO EN: IOBJETIVO No. JOBJETIVOS I METAS OlAS U MESES U OlAS U MESES U

SEMANAS O QUINCENAS O SEMANAS O QUINCENAS O IPAGINANo. ICRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO

NO. . OBJETIVOSlMETAS Elle FEB M~ A1~R MlW JlJN JUL A ;0 SlóP OCT HOV ole TC TAl.MRDMRDMRDMRDMRDMRDMRDMRDMRD

R=RESULTADO D=DIFERENCIA D=DISTANCIA

CRONOGRAMA OBJETIVOS Y METAS

234

CRONOGRAMA DE PLANES DE ACCION

PROGRAMA DEADMINISTRACION POR

PERIODODELIALI

FORMULACION DE PLANES 1 FECHA ELABORACION IUNIDAD ORGANIZATIVA PERSONA RESPONSABLE

IOBJETIVO: I/METk 11~~~~o~O. ICRONOGRAMA EXPRESADO EN OlAS, SEMANAS Y QUINCENAS MEDIOS APOYO NOTAS

NO. PLANES I ACCIONES REQUERIDOS ORGANIZACIONALPRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPR

P=PROGRAMA R=RESULTADO

CRONOGRAMA PLANES ACCION

SUBGEREHC1A:

235

FORMATO DE UN PLAN DE ACCION

UNIDAD:

PREPARACION DE UN PLAN DE TRABAJO

HECHO POR: FECHA: I

DEPTO. O5ECC.:"

1. ¿QUE ACTIUIDAD TIENE PARA USTED, EL INTERES DE PONER EN MARCHA AHORA?

2. ¿QUIEN OCUAL ES LA CLAUE PARA PONERLA EN MARCHA?

3. ¿QUE OBSTACULOS DEBERAN SUPERARSE PARA QUE FUNCIONE?

4. ¿QUE PARTE DE SU CONDUCTA AYUDARA ODIFICULTARA SU MOUIMIENTO?

AYUDARA: DIFICULTARA:

5. ¿QUE ACCION TOMARlA USTED PARA MEJORAR SU PROPIA EFEeTIUIDAD?

6. ¿QUE AYUDA NECESITARlA USTED DE OTROS?, ¿COMO LA CONSEGUIRlA?

AYUDA:

A: \FORMPAee. Feo

DE QUIEN: COMO:

. '.

ANEXO 2

CUESTIONARIO NO. 1

237

1. Este es un cuestionario dirigido por un alumno de la Universidad "Francisco Gavidia".

con el fin de evaluar la aplicación de un programa de Administración por Objetivos

y Resultados en la industria constructora en la Zona Metropolitana de San Salvador;. ..por lo que se presente obtener de ustedes la sincera respuesta de como concibe la

administración dentro de su Organización.

Por su valiosa colaboración, anticipadamente, gracias.

11. DATOS DE CLASIFICACION.

I PROFESION NIVEL DE TRABAJO

111. Favor marque con una ''X'' sobre el parentesis que se adapte a su respuesta, gracias.

01.- ¿Conoce su misión o propósito organizativo. asi como su visión?

Si ()

No ()

Si su respuesta es positiva enunciela:

02.- ¿Conoce claramente el Objetivo General y Especifico de su Organización?

Objetivo general:

Objetivos especlficos:

23803.- ¿Toman en cuenta principios y propósitopara establecerobjetivos?

Siempre se toman en cuenta. ( )

En ciertas ocasiones. ( )

No se toman en cuenta. ( )

04.- ¿Toman en cuentafactores claves tanto internos como externos al momento

de planificar en su Organización?

Se toman en cuenta. ( )

No se toman cuenta ( )

En ocasiones se toman en cuenta. ( )

05.- ¿Hasta que nivel de la Organización se permite participar en la planificación?

Nivel Gerencial ( )

Nivel Intermedio ( )

Todos los niveles participan en cierto grado. ()

06.- ¿Considera que las personas encargadas en planificar, se les facilita toda la

información para cumplir con la mismay en el momento preciso?

Si

No

En ocasiones.

( )

( )

( )

07.- ¿Determina cada jefe el trabajo de sus subalternos en forma detallada o confla

totalmente en ellos?

Lo determina. ( )

Conffatotalmente en ellos. ( )

239Solo en ocasiones. ( )

08.- ¿Para que periodos se planifica en su Organización?

A corto plazo ( )

A mediano plazo ( )

A largo plazo ( )

Depende de las circunstancias ()

09.- ¿Logra su Organización los objetivos en función al tiempo establecido?

Si ( )

No ( )

En su mayor parte ( )

10.- ¿En su Organización les agrada estar seguro de lo que se va a hacer o les

agrada aceptar cualquier desafio?

Les agrada la seguridad ( )

Les agrada cualquier desafio ()

11.- ¿Cree que si la Organización adopta un nuevo tipo de administración más

eficiente y con mayor disciplina, hubiera una gran resistencia al cambio?

Si ( )

No ( )

Solamente al principio ( )

12.- ¿Hacen programación formal por cada una de sus actividades a realizar?

Si ( )

No ( )

Alguna veces ( )

240

13.- ¿Cuenta su organización con estandares de eficacia óptimos?

Si ( )

No ( )

Solo en algunos niveles ()

14.- ¿Realizan en su Organización planificación estratégica?

Si ( )

No ( )

Algunas veces ( )

Explique

15.- ¿Cree que en su Organización se le da oportunidad de exponer libremente

sus ideas a los Subalternos, a fin de que tambien logren objetivos

personales?.

Si ( )

No ( )

Algunas veces. ( )

Comentario

24116.- ¿Están definidos los limites de autoridad y responsabilidad para todas las

personas que les ha sido asignado; tomando también en cuenta los resultados

que se esperan de cada uno?

Si ( )

No ( )

Algunas veces ()

17.- ¿Cree que todo el personal de su Organización está realmente motivado?

Si

No

Porqué:

( )

( )

18.- ¿Existe una delegación abierta dentro de su Organización?

Si ( )

No ( )

Algunas veces ( )

19.- ¿Tienen manuales actualizados de la descripción y especificación de cada

puesto de su Organización?

Existen y están actualizados ( )

Existen pero están desactualizados ( )

Desconoce si existen ( )

No existen ( )

24220.- ¿Cómo considera el trabajo de su Organización?

Excelente ( )

Muy bueno ( )

Bueno ( )

Malo ( )

21.- ¿Considera que en su empresa existe una verdadera optimización de los

recursos?

Si

No

Algunas veces

( )

( )

( )

22.- ¿Cada cuanto hacen reuniones formales?

Cuando el caso lo amerita ( )

De improviso ( )

En base a un calendario formal ()

23.- ¿Cómo considera la comunicación dentro de su organización?

Excelente ( )

Muy buena ( )

Buena ( )

Mala ( )

24.- ¿En que nivel dentro de su Organización cree usted que se necesita una

mayor capacitación?

Nivel superior.:

Nivel medio.

( )

( )

243Nivel bajo. ( )

En diferentes niveles. ( )

En ningún nivel. ( )

25.- ¿Es efectiva la colaboración entre departamentos, en el proceso de mejoras,

de los resultados?

Si ( )

No ( )

Algunas Veces ( )

26.- ¿Considera que los tipos de controles, que se aplican dentro de su

Organización son eficientes?

Si ( )

No ( )

Algunas veces ( )

27.- ¿Cada cuanto controlan?

Hasta el final del proyecto. ( )

Durante todo el proceso administrativo. ( )

Les es indiferente el tiempo de control. ( )

28.- ¿Presenta cada subalterno informes escritos de, forma clara, precisa y

periódica a sus jefes a fin de ejercer un mejor control?

Si ( )

No ( )

En algunas veces ( )

244

29.- ¿Describa en forma general el clima organizacional que existe dentro de su

organización?

Excelente ( )~

Muy bueno ( )

Bueno ( )

Malo ( )

30.- ¿Cómo considera que se maneja el proceso administrativo de su

Organización?.

Excelente ( )

Muy bueno ( )

Bueno ( )

Necesita mejorar ( )

IV. DATOS DE IDENTIFICACION.

FECHA: 1 .1__~/ 96.

Nombre del Encuestador: Juan Francisco Urlas firma: _

ANEXO NO. 3

CUESTIONARIO NO. 2

246

1. Mediante este cuestionario se pretende conocer las fortalezas y debilidades de

su medio interno, así como las oportunidades y amenazas de su medio externo,

a fin de desarrollar el programa de la Administración por Objetivos y Resultados

en su organización de la manera más eficiente, por lo que se desea obtener las

respuestas más sinceras y concretas.

Por su valiosa colaboración, anticipadamente, gracias.

11. DATOS DE CLASIFICACION.

PROFESION NIVEL DE TRABAJO

111. Favor analizar cada pregunta, a fin de dar la respuesta más sincera y concreta,

¡Gracias!.

1. LOGISTICA INTERNA:

a. ¿Existen problemas relacionados con el abastecimiento de materia

prima? ¿Local o importada?

En calidad ( )

En cantidad ( )

En precio ( )

Entrega a tiempo ( )

Otro ( )

247

b. ¿Mantiene la empresa sistemas de control de inventarios de materia

prima? Descrlbalo.

c. ¿Se ha estudiado el costo de almacenamiento versus el costo por falta de

materia para llevar a cabo sus proyectos de construcción?

d. ¿Se ha estudiado la incidencia del problema de abastecimiento en la

incapacidad de terminar etapas o el proyecto completo en la construcción

t· ?a lempo ..

e. ¿Mantiene la empresa contacto con los proveedores de materia prima?,

Se ve favorecida por créditos y descuentos?

f. ¿Se basa la compra de la materia prima en los pronósticos de

construcción?, ¿Qué procedimientos han utilizado?

2. OPERACIONES.

PROCESO DE PRODUCCION

a. ¿Conoce la empresa la cantidad de viviendas construidas mensual,

semanal, diaria y su costo unitario?

b. ¿Utiliza la empresa algún proceso de sub-contratación para la

construcción? (Por ejemplo maquinaria de reconocida capacidad).

c. ¿Usa herramientas de planificación y programación en la construcción?

(Diagramas, gráficos, proyecciones de ventas).

d. ¿Mantiene registro del material desperdiciado?

248

e. ¿Conoce la empresa el costo de horas hombre?

f. ¿Mantiene la empresa registros de tiempo ocioso del personal?

g. ¿Desarrolla la empresa mejoras continuas en cada proyecto? ¿Por

ejemplo en terraciado, levantamiento de paredes, etc?

h. ¿Se conoce la productividad de la mano de obra? ¿Con qué método la

determina?.

ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES

a. ¿Existen áreas de almacenamiento de la materia prima?

b. ¿Existe información sobre el costo de transporte de materiales?

c. ¿Se mantiene control del Stock de materiales en existencia?

PROGRAMACION y CONTROL DE SUMINISTROS

a. ¿Como se programa la demanda de suministros?

b. ¿Se relaciona el pedido de suministros directamente con el crecimiento de

la construcción?

c. ¿Se mantienen registros para el control de suministros?

249

DISE~ODE PRODUCCION, PROCESO y METODOS DE TRABAJO

a. ¿Existen estudios para establecer la duraci6n de las actividades, los

estandares de operaci6n y los métodos de trabajo?

b. ¿Realizan investigaciones sobre nuevos diseños o mejoras para los

proyectos sub-secuentes?

c. ¿Se programa la introducci6n de nuevos proyectos?

d. ¿Qué involucra un programa de nuevos proyectos y diseñes?

GESTION DE PRODUCCION

a. ¿Se tiene un programa de mantenimiento? ¿Se ejecuta?

b. ¿Hay seguimiento al programa de mantenimiento del equipo?

c. ¿Tiene asesoria técnica para el mantenimiento del equipo?

d. ¿Dispone de información y normas técnicas de mantenimiento preventivo,

como manuales u otras?

e. ¿Se conoce la relaci6n que existe entre su mantenimiento preventivo y

correctivo?.

250CAPACIDAD DE CONSTRUCCION

a. ¿Cuál es el porcentaje de su capacidad de construcción actualmente

utilizado?.

b. ¿Cuál es el número de turnos, horas por tumos, porcentaje de la

capacidad utilizada por turno y existencia de cuellos de botellas en la

construcción?.

c. ¿Realiza la empresa planeación a fin de equiparse tecnológicamente para

un futuro?

d. ¿Hay posibilidades de ampliación de la capacidad de construcción

mediante fusiones, renta de equipo, etc.?

3. LOGISnCA EXTERNA:

a. ¿Hay algún tipo de programación para la entrega de cada vivienda o en

su caso el proyecto completo? Si la hay descrlbala.,

b. ¿Qué obstáculos se dan con mayor frecuencia para una adecuada

comercialización de las viviendas? (Factores exógenos tales como

trámites excesivos, etc.).

c. ¿Qué debilidades endógenas impiden a la empresa una adecuada

comercialización de las viviendas?

d. ¿Qué posición toman o piensan ejecutar frente a la planificación

ambiental?

251

4. MERCADOTECNIA Y VENTAS:

MERCADEO

a. ¿Cómo considera la demanda de sus construcciones?

Creciente r )Constante ()

Decreciente ( )

b. ¿Conoce la empresa su punto de equilibrio?

c. ¿Conoce la distribución estratégica de sus demandantes potenciales, así

como sus gustos y preferencias?

d. ¿Son los pronósticos de ventas confiables?

e. ¿Se revisa periódicamente la mezcla de Mercadotecnia? (Precio,

producto, plaza, publicidad).

f. ¿Conoce la empresa su mercado potencial y su participación respecto a

la del mayor competidor del mercado?

g. ¿Está concentrado el negocio en unos pocos clientes?

h. ¿Existen posibilidades que la empresa se periile a otro tipo de

construcción, sin abandonar el actual?

i. ¿Existe demanda suficiente para las construcciones que ustedes hacen?

j. ¿Cual es la estrategia de mercado para:

- Desarrollo de nuevos proyectos para diferentes clases sociales.

- Desarrollo de nuevos proyecte s para mercados existentes.

252- Penetración en nuevos mercados con nuevos diseños.

- Crecimiento de la empresa.

- Incremento de precios por vivienda.

- Determinar la compra de terrenos donde los proyectos serán de gran

seguridad y accesibilidad.

- Adaptarse a cambios en diseños.

- Mantener la imagen de la empresa?

k. ¿Se realiza planeación estratégica para:

- Atender las amenazas y oportunidades del entorno.

- Responder al entorno competitivo.

- Incrementar la participación de la empresa en el mercado.

- Adaptarse a las necesidades cambiante del cliente y niveles de ingresos.

- Políticas de vivienda?

COMPETENCIA

a. ¿Cuales son sus principales debilidades y fortalezas para enfrentar una

mayor competencia?

b. ¿Cuales son las debilidades y fortalezas de sus principales competidores?

c. ¿Existe algún frente débil en especial por el cual pueden entrar inversiones

de competidores nacionales y extranjeros a atacarlos con mejores

proyectos y diseños?

253d. ¿Cuántos competidores (directos e indirectos), tiene su empresa en el

ramo de vivienda?

e. ¿Está concentrada la construcción de vivienda en empresas de

considerable tamaño?

f. ¿Ha considerado algún tipo de retroalimentación (queja, sugerencias o

aceptación) de parte de sus clientes?

g. ¿Qué tipos de barreras ha tenido la empresa para introducirse en su

mercado?

COMERCIALIZACION y DISTRIBUCION

a. ¿Cómo identificó a sus clientes? Y Cómo ha logrado penetrar en el

mercado?

b. ¿Qué canales de comercialización utiliza? ¿Tiene problemas de

intermediación? .

c. ¿Ofrece descuentos a los compradores? ¿De qué tipo?

d. ¿Mantiene políticas de crédito a los compradores? ¿Se respetan?

e. ¿Llevan registros a cerca del costo financiero que ésta pol/tica significa

para la empresa?

GES"ON DE MERCADO

a. ¿Realiza estudios profundos de factibilidad antes de comenzar un proyecto

de construcción?

254b. ¿Quién determina el precio y la cantidad de viviendas a construir?

c. ¿Toma en cuenta los cambios en la demanda de su producto en los

mercados?

d. ¿Dado el caso de un cambio drástico en su estrategia de mercado podrla

adaptarse? ¿Cómo lo haria?

e. ¿Tiene la empresa su propia fuerza de ventas? ¿Utiliza otros medios?

¿De ser asl, cuales son sus caracterlsticas y funciones especificas?

5. ABASrECIMIENTO, GESTION DE LA INFORMACION E INFRAESTRUCTURA:

FIJACION DE PRECIOS/CALIDAD

a. ¿Qué método sigue la empresa para la fijación de precios?

b. ¿Se tiene problemas en la disponibilidad de materiales y locales que obligan a

los productores nacionales a importarla?

c. ¿Se han hecho estudios preliminares sobre el proceso de desgravación

arancelaria hacia una revisión en el sistema de precios, calidad, tecnologia

u otros; para poder sobrevivir en el mercado local?

CREDITOS

a. ¿Ha determinado las necesidades financieras de la empresa?, ¿Qué

porcentaje tiene contratado para:

- Capital de trabajo.

- Compras de bienes de capital.

255- Construcción de compra de un nuevo local, bodegas, etc.

- Otros?

b. ¿Ha tenido problemas con el financiamiento en relación a:

- Periodo corto pago.

- Problemas por altos intereses.

- Garantlas muy elevadas.

- Tramitación lenta y complicada.

- Otros?

c. ¿Ha analizado la empresa otras fuentes de financiamiento adicionales al

sistema bancario y su posibilidad de utilización?

d. ¿Ha sido la falta de financiamiento o las condiciones de tal financiamiento una

limitación para el crecimiento interno de la empresa?

e. ¿Tiene la empresa capacidad para autofinanciar sus propios proyectos?

¿Ha autofinanciado proyectos inconscientemente?

f. ¿Qué tan importante son las condiciones de pago de parte de los

proveedores? .

g. ¿Considera la empresa una posible apertura de su capital como alternativa al

financiamiento crediticio? ¿Qué alternativas ha buscado?

ESTRUCTURAS DE PASIVOS

a. ¿Tiene la empresa políticas definidas de endeudamiento, plazos, intereses,

etc.?

256b. ¿Ha considerado dentro de sus planes de capitalización la participación en el

mercado o bolsa de valores?

c. ¿Considera la empresa que le es más rentable invertir en la bolsa de valores

yen el mercado financiero que en activos fisicos o meterse a otro ramo de

la construcción?

d. ¿Se establece una relación activos-pasivos que proteja a la empresa de

alguna eventualidad? ¿Conoce su nivel de endeudamiento?

TASAS DE INTERES

a. ¿Considera que el problema de financiamiento radica en las tasas de interés

para los préstamos que solicita la empresa, u obedece el problema a la

estructura de pasivos de ésta empresa en particular?

GES1"ION FINANCIERA

a. ¿Qué elementos considera la empresa en su metodologfa de costeo?. .

b. ¿Existen problemas en la empresa por la utilización de métodos inadecuados

de costeo y cálculo de precios?

c. ¿Se llevan registros de costos por departamento y en cada proceso de la

construcción?.

d. ¿Se revisan costos y rendimientos periódicamente y se comparan con los

valores estándares para medir la eficiencia de la empresa?

257

SISTEMA DE INFORMACION

a. ¿Existen sistemas de cómputo para administración, producción y ventas de la

empresa? Especifique.

b. ¿Ha considerado bajos sus costos mediante una mejor utilización de la

informática, trabajando de cerca con sus proveedores y clientes

especialmente en sus pedidos y control de inventarios?

6. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, CAPACITACION y

EN"rRENAMIENTO:

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

a. ¿Cuál es la composición del personal según sea:

- Mano de obra directa (especificar maestros de obra, bodegueros,

obreros.

- Mano de obra indirecta (especificar el nombre del puesto).

- Gerencial.

- Total?

b. ¿Cual es la edad promedio de la fuerza laboral?

c. ¿Se incentiva al personal por el aporte de nuevas ideas?

¿En qué forma?

d. ¿Tiene pe.sonat calificado de asesorla en cualquiera de sus act.vidades?

258

e. ¿Qué utilización le da a sus evaluaciones?

f. ¿Están delimitadas con claridad las funciones y responsabilidades de cada

puesto?

g. ¿Existe delegación de autoridad y autonomla para el cumplimiento de las

funciones?

h. ¿Es polltica de personal reubicar y contratar personal especializado?

i. ¿Se establecen sistemas objetivos para la clasificación de puestos?

j. ¿Mantiene algún tipo de programa de capacitación permanente del personal?

k. ¿Cuál es el grado de motivación del personal?

1. ¿Cómo lo determina?

GESTlON DE CAPACITACION y ENTRENAMIENTO

a. ¿Tiene actualmente la empresa problemas de mano de obra en cuanto a:

- Disponibilidad.

- Calificación.

- Costos.

- Otros?

b. ¿Qué tipo de personal necesita la empresa capacitar?

- ¿Supervisores? .

- ¿Obreros especializados?

- ¿Técnicos profesionales?

259- ¿Otros?

c. ¿Qué áreas ha definido la empresa y estaría dispuesta a buscar su

capacitación y apoyo institucional externo?

- ¿Asistencia técnica?

- ¿Control de calidad?

- ¿Diseno?

- ¿Costeo y precio?

- ¿Publicidad?

- ¿Otras áreas?

d. ¿Ha detectado la empresa necesidad de capacitar o entrenar a su personal

para ser más competitivos? ¿Ha sido éste un obstáculo para lograr mayor

competitividad?.

7. GESTION DE LA CALIDAD:

MATERIA PRIMA

a. ¿Responde la calidad de la materia prima al origen de la misma (Nacional

importada)?

b. ¿Es rea.lmente el problema solamente de calidad de materia prima o se

complementa por el problema de cantidad, precio, entrega, tecnologla, etc.?

c. ¿Bastarla solucionar el problema de la calidad de la materia prima para ser

competitivo?.

260

d. ¿Existen controles de calidad para la materia prima?

- ¿Por parte del proveedor?

- ¿Por parte de la empresa a su recibo?

e. ¿Es necesario cambiar de proveedores de materia prima?

f. ¿Impide la calidad de materia prima cumplir con el marco normativo actual?

CONTROL DE CALIDAD, NORMALIZACION y METROLOGIA

a. ¿Tiene la empresa conocimientos de las normas de calidad para sus

productos? ¿Las aplica?

b. ¿Existe dentro de la estructura organizativa de la empresa una unidad con

responsabilidad única del control de calidad?

c. ¿Describa las técnicas aplicadas para el control de calidad:

- Calidad total.

- Observación total.

- Muestras estadlsticas.

- Por atributos.

- Otras?

d. ¿Se toman acciones en base a la información obtenida del control de

calidad?

e. ¿Existen procedimientos escritos de las actividades de control de calidad?

f. ¿Existe claridad del concepto "Calidad relativa", acorde al precio de la

vivienda?

261

g. ¿Se realiza control de calidad en:

- Materia prima.

- Producto en proceso.

- Producto final?

8. GESll0N DE LA ORGANIZACION y GERENCIA GENERAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

a. ¿Describa el ambiente laboral de la empresa?

b. ¿Qué valores forjan los fundadores o lideres de la empresa?

c. ¿Cuál es la misión o propósito de la organización? ¿Está acorde a los

objetivos propuestos (rentabilidad, financiera, tamaño, eficiencia, calidad,

etc.)?

d. ¿Cómo es la relación entre los empleados y la gerencia (formal y/o informal)?

e. ¿Existe motivación de búsqueda de competitividad entre todos los sectores de

la empresa?

ESTRUCTURA ORGANIZATlVA

a. ¿Es la estructura organizativa flexible para adaptarse y dar respuestas a la

necesidad de cambios en la empresa?

b. ¿Cuenta la empresa con un organigrama formal? ¿Si no lo tiene como lo

establecerla?

262

c. ¿Cómo se evalúa la funcionabilidad de la actual estructura organizacional de

la empresa?

GEs·nON GERENCIAL

a. ¿Bajo que lineamientos se desempeña la gerencia? ¿Hay polfticas

explfcitas?.

b. ¿Qué visión tiene la gerencia a cerca del futuro entorno económico?

c. ¿Qué medidas está tomando la gerencia para prepararse ante las nuevas

condiciones del entorno económico?

d. ¿Existe una estrecha relación de la gerencia con las organizaciones gremiales

del sector? ¿Qué provecho se obtiene?

e. ¿Qué relación existe entre la gerencia y los mandos medios de la empresa?

f. ¿Con qué frecuencia se llevan a cabo reuniones de staff o ejecutivas?

POLlTICAS y DIRECCION GERENCIAL

a. ¿Están claramente definidos y transmitidos los objetivos empresariales?

b. ¿Cómo es la toma de decisiones en la empresa? ¿Centralizada o

descentralizada?.

263

c. ¿Tiene y utiliza la empresa un manual de procedimientos y normas internas?

d. ¿Qué estilo de administración maneja la gerencia?

e. ¿Cuál es la rotación promedio del personal de alto nivel en la empresa?

f. ¿Es compatible el estilo de liderazgo con la planeación estratégica de la

empresa y autoridad de la gerencia?

g. ¿Existe formación gerencial y tecnológica de los altos ejecutivos?

h. ¿Se preocupan por mantener actualizado la descripción de puestos? ¿Cómo

lo establecen?

i. ¿QUé posición ha adoptado la empresa ante:

- Privatización.

- Cambio del Dólar.

- Baja arancelaria.

- Cambio en los impuestos.

- La globalización.

- Otras polfticas (internas o externas)?

IV. DATOS-DE CLASIFICACIDN.

FECHA:/ 1 1_96

Nombre del encuestador: Juan Francisco Urias firma:----

ANEXO NO. 4

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

265

EMPRESA CONSTRUCTORA"yy INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V.,.

JUNTA DIRECTIUA

PRESIDENCIA

ASESORIAEXTERNA

ADMINISTRA.

ASESORIAJURIDICA

RUDITORIREXTERNA

--,I

I

I

I

1

I

I

--t--------I

II

I

1I

I__ J

GERENCIA GENERAL

.-- SECRETARIA

--------- ..

'- SERVICIOS

DEPARTD

CONTAB

I GERENCIA DE

I PROVECTOSI

I\

II I¡

AMEtiTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTOE DE DE DEILIDAD VENTAS StftlIIHISTROS INGENIERIA I DE DISEno

HECHO POR

APROBADO POR :-----~

FECHA

A: \ORG-APOR. FeD

ENCARGADO DELPROYECTO

ANEXO NO. 5

ORGANIGRAMA POR PUESTOS

267

EMPRESA CONSTRUCTORAuvv INGENIEROS ARQUITECTOS, S.A. DE C.V. u

JUNTA DIRECTIUA

I

PRESIDENTE~ SECRETARIA

I

I

--r-----------+-------' ORDENANZAI '--

I M~S~E~I

I

I__ JAUDITOREXTERNO

JEFE DELOPTO. DE

DISEFlO

I

I

DIBUJANTE

I

GERENTE DEPROYECTOS

CALCULISTAAUXILIAR

JEFE DELDEPTO. DE

IHGENIERIA

I

- MOTORISTA

ENCARGADO DESUMINISTROS

GERENTE GENERAL

JEFE DELDEPTO. DE

UENTAS

ASESORJURIDICO

ASESOREXTERNO --1

ADMINISTRA. II

I

I

I

JEFE DElDEPTO. DE

CONTARI LIDAD

AUXILIARCOIHABLE

UENDEDORASJEFE

~CARGADO DELPROYECTO

¡ I

BBHECHO POR :

-----.APROBADO POR :

lFECHA -----1A: \ORG-APOR. Feo

I

CAPORAL

MAESTRO DEOBRA

I

I OODEGUEOO II

UIGIlAtHES