JIT - Justo a Tiempo
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JUSTO A TIEMPO (JIT)
El Justo a Tiempo (JIT) más que una metodología paracontrolar inventarios en los sistemas productivos, es unafilosofía de gestión empresarial, basada en la eliminaciónplaneada de todo desperdicio y una mejora continúa de laproductividad
Estrategias básicas JIT:
•Eliminar todas las actividades innecesarias o fuente dedesperdicio.•Fabricar lo que se necesita, en el momento en que esrequerido y con la máxima calidad posible.
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Una analogía japonesa muy conocida, citada por Christopher (1994) esla que compara a la empresa con un barco, donde el nivel del agua sonlos inventarios que le permite navegar “con tranquilidad” sobre lasrocas (problemas de productividad), donde las empresas acumulanniveles muy altos de inventario donde, LA FILOSOFÍA JAPONESADICE QUE LOS INVENTARIOS SOLO OCULTAN LOS PROBLEMAS.
Fuente: Christopher (1994)
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Al reducir el nivel del agua (inventarios) se podrán detectar los problemas que posee la empresa.
Fuente: Christopher (1994)
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Al detectar los problemas, la empresa ya podrá direccionarse haciala búsqueda de soluciones. Una de estas soluciones es laimplementación de la filosofía JIT en la empresa, buscando así ireliminando los problemas, eliminando el inventario y fabricarúnicamente lo que se necesita.
Fuente: Christopher (1994)
ELEMENTOS DE LA MANUFACTURA JIT
•Eliminación del desperdicio•Nivelado de la producción.
•El sistema Kanban.•Reducción de los sistemas de preparación (sistema SMED) yde fabricación.•Estandarización de las operaciones.•Capacidad de adaptación a la demanda mediante la•Capacidad de adaptación a la demanda mediante laflexibilidad en el número de trabajadores: Shojinka.•Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas ysugerencias de los trabajadores para mejorar las operacionese incrementar la productividad: Soikufu.•Control autónomo de los defectos ó Jidoka.•El mantenimiento productivo total.•Administración Total de la Calidad.•Las relaciones con los proveedores y los clientes.
Factor Correctivos
Sobreproducción Fabricar únicamente lo que se necesita ahora.
Espera
Coordinar los flujos entre operaciones y balancear los
desequilibrios de la carga mediante trabajadores y
equipos flexibles.
Transporte
Diseñar disposiciones físicas de instalaciones que
reduzcan ó eliminen el manejo y embarque de
Eliminación del Desperdicio
materiales.
Procesos inadecuados Eliminar cualquier paso de producción innecesario.
Inventario en proceso
Disminuir inventarios en proceso, reduciendo tiempos
de preparación y puesta en marcha de equipos,
además de incrementar y coordinar los ritmos de
producción.
Movimientos y
esfuerzos
Mejorar la calidad y la productividad eliminando
movimientos innecesarios.
Productos defectuosos Eliminar defectos e imperfecciones.
Fuente: Hirano (1992) y Companys (1989)
Nivelación de la Producción
Se busca la estabilidad de los flujos de producción; donde
Domínguez (1995) menciona que se debe buscar la
circulación continua y estable a lo largo del proceso,
utilizando los recursos necesarios en el momento y en las
cantidades justas, evitando cualquier desperdicio, para lo
cual Hirano (1992) cita los siguientes puntos que se deben
tener en cuenta:tener en cuenta:
1. Calcular el tiempo de ciclo basándose en los volúmenesde producción mensuales y diarios.
2. Hacer una lista de ciclos basada en los tiempos de ciclo.La lista de ciclos especifica el orden y cantidad de losartículos a producir en la línea.
Nivelación de la Producción
3. Acortar los tiempos de cambio de útiles y preparaciónde máquinas entre artículos diferentes.
4. Crear un flujo regular.
5. La información y las piezas se entregan a la línea variasveces al día. Para la línea de montaje final, esto significanivelar o regularizar la mezcla de productos a producir.La idea es fabricar la misma cantidad de cualquier ítemcada día. La línea de montaje final puede definir unamezcla de productos en diferentes secuencias.
Sistema Kanban
Reglas Kanban
Sistema de información completo que controla de forma
armónica la fabricación de los productos necesarios, en la
cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los
procesos que tienen lugar al interior de una fabrica.
Las reglas para el funcionamiento de los Kanbans
1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugaradecuado, los productos necesarios en las cantidadesprecisas.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos enlas cantidades recogidas por el proceso siguiente.
Las reglas para el funcionamiento de los Kanbans
según Hirano (1992) son:
Reglas Kanban
Sistema Kanban
3. La calidad se fabrica en el producto. Los productosdefectuosos nunca deberán para al proceso siguiente.
4. Un kanban acompaña siempre a los productos en la4. Un kanban acompaña siempre a los productos en lalínea asegurando así un control visual.
5. Las cantidades de producción se nivelan para evitarfluctuaciones y eliminar desperdicios.
6. Se deben reducir el número de kanbans.
El inventario realiza un efecto de
empujePUSH
proveedores componentes submontaje Ensamble final cliente
Plan de materiales MRP
Contexto convencional “Sistema PUSH”
Sistema Kanban
proveedores componentes submontaje Ensamble final cliente
Flujo de información
Flujo de componentes
El inventario realiza un efecto de
arrastrePULL
Contexto JIT “Sistema PULL”
Fuente: Domínguez (1995)
Sistema SMED
Reducción de los Sistemas de Preparación y deFabricación, los cuales se pueden realizar a través del
sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual para
Domínguez (1995) es un conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta
menos de diez minutos.
1. Distinguir los conceptos de preparación interna y1. Distinguir los conceptos de preparación interna yexterna.
2. Separar claramente la preparación interna y externa.
3. Convertir la preparación interna a externa.
4. Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos losaspectos de la operación de preparación.
La estandarización de las operaciones busca poder
realizar las diferentes actividades productivas utilizando
los recursos disponibles de manera eficiente con el
menor desperdicio, donde para Domínguez (1995) se
busca:
Estandarización de las Operaciones
•Una alta productividad, utilizando el menor número de
empleados, donde éstos tengan la capacidad de realizarempleados, donde éstos tengan la capacidad de realizar
diferentes actividades, de la manera más eficiente.
•Equilibrio en el proceso, por lo cual se debe tener todos los
recursos disponibles para producir en el tiempo indicado los
componentes necesarios.
•Tener las cantidades justas durante el proceso.
Capacidad de adaptación a la demanda mediante la
flexibilidad en el número de trabajadores o Shojinka,
donde para Hirano (1992) y Domínguez (1995) busca
poder adaptar las capacidades y recursos que posee la
empresa para fabricar diversos productos y/o diferentes
Capacidad de Adaptación a la Demanda
empresa para fabricar diversos productos y/o diferentes
cantidades de éstos de acuerdo a la demanda, de forma
que pueden aumentar o reducir su productividad según las
necesidades requeridas, con un mayor o menor número de
trabajadores, esto se logra mediante una adecuada
distribución en planta y a la polivalencia de los
trabajadores, como se muestra en la siguiente diapositiva.
Máq.
4
Máq.
3
Máq.
5
Máq.
8
Máq.
9
Máq.
7
Máq.
6
3
2
1
1
2 3 4
B
CX
Indica el orden de los
Movimientos realizados
por el operario.
X Y
Capacidad de Adaptación a la Demanda
3
Máq.
2
Máq.
1
9
Máq.
10
Máq.
111
2
4
3
31
A
Entrada de
Materia Prima
Salida de
Producto
X Y
La flecha hace referencia a tareas
consecutivamente realizadas por el
operario, indica el paso a la
siguiente máquina.
X Y
La flecha punteada hace referencia al
paso a otra máquina no
consecutivamente, donde el operario
debe realizar una tarea.
Fuente: Companys (1989), adaptado por los autores (2004)
Aprovechamiento de las Ideas y Sugerencias
El plan de sugerencias es un método que permite
aprovechar las habilidades y conocimientos de los
trabajadores, donde estos depositan sus ideas y
sugerencias, las cuales son evaluadas y al comprobar su
utilidad y viabilidad, la empresa recompensará al trabajador
que propuso la idea. (Domínguez 1995)que propuso la idea. (Domínguez 1995)
Los círculos de calidad, son pequeños grupos de
trabajadores, los cuales discuten sobre temas de calidad y
de cualquier otro tema que afecte la productividad de la
planta o permita mejorarla, con lo cual se proponen ideas y
sugerencias para mejorar dichos problemas y la posibilidad
de adoptar las soluciones propuestas. (Domínguez 1995)
Administración Basada en el Respeto por la Dignidad Humana
1. Necesita de un fuerte elemento de capacitación yparticipación de los trabajadores en todas las áreasde la organización.
2. Desarrollo de una cultura organizacional basada en2. Desarrollo de una cultura organizacional basada enla confianza mutua y en el trabajo en equipo.
3. Desarrollo de una actitud de lealtad al equipo y a laempresa, junto con la autodisciplina.
4. Es necesario delegar autoridad en los trabajadores.
Control autónomo de los defectos
Control autónomo de los defectos ó Jidoka, para Hirano
(1992) consiste en instalar un mecanismo (principalmente un
sensor) en las máquinas que les permita detectar defectos. La
aplicación y desarrollo del control autónomo de los defectos,
podrá generar las siguientes ventajas según Domínguez
(1995):
•Garantizar la calidad de los componentes
•Reducir el tiempo de fabricación
•reduciendo los inventarios de seguridad.
•Aumento de la productividad.
•Reducir el número de inspectores de calidad, además de
evitar el conflicto de los trabajadores con éstos, ya que
todos buscarán la eliminación de los defectos.
Mantenimiento Productivo Total
TPM (Total Productive Maintenance), busca
involucrar a todos los trabajadores en un proceso
continuo para obtener sustanciales mejoras en la
reducción del porcentaje de paradas, mejora en lareducción del porcentaje de paradas, mejora en la
calidad del producto y disminución de los gastos
innecesarios de mantenimiento por falta de
información.
Para desarrollar un programa de TPM es necesario de cadatrabajador se haga responsable de las siguientes actividades en supuesto de trabajo (Domínguez 1995):
Mantenimiento Productivo Total
•Limpiar el polvo y basura, lubricar y ajustar las piezas,
detectar y reparar defectos de funcionamiento.
•Adoptar medidas contra las fuentes de averías.
•Promover sistemas estándar para realizar las actividades de
mantenimiento en el menor tiempo posible.
•Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de
chequeos globales.
•Mantener el puesto de trabajo en el orden apropiado,
eliminando los objetos innecesarios y disponiendo los
necesarios de la forma más adecuada posible.
Mantenimiento Productivo Total
La aplicación del TPM puede generar las siguientes ventajas
(Domínguez 1995):
•Reducción significativa de las averías
imprevistas.
•Aumento del grado de utilización de la
máquina y de su productividad.máquina y de su productividad.
•Disminución de los defectos y de los reclamos
de os clientes.
•Disminución de los costos de mantenimiento.
•Disminución en el número de accidentes
laborales.
•Aumento del grado de satisfacción de los
trabajadores.
Administración Total de la Calidad
TQM (Total Quality Management), Para Chase
(2000) es un sistema de gestión gerencial que
busca administrar toda la organización de manera
que sobresalgan todas las dimensiones de losque sobresalgan todas las dimensiones de los
productos y servicios que tienen importancia para
el cliente.
TQM
Elementos
Filosóficos
Herramientas
Genéricas
Herramientas de
Control de Calidad
•El cliente dirige la calidad
•Liderazgo
•Herramientas SPC:
1. Diagrama de flujo de procesos
•Métodos SQC:
1. Planes de muestreo
Administración Total de la Calidad
•Mejoramiento continuo
•Participación y desarrollo del empleado
•Respuesta rápida
•Diseño de calidad y prevención
•Administración por hechos
•Desarrollo de los grupos de interés
•Responsabilidad
2. Hojas de verificación
3. Análisis de pareto e histogramas
4. Diagramas de causa y efecto
5. Diagramas de tendencias
6. Diagramas de dispersión
7. Cartas de control
• Despliegue de la función de calidad
2. Capacidad del proceso
3. Métodos taguchi
SPC: Statistical Process Control
(Control Estadístico de Procesos)
SQC: Statistical Quality Control
(Control Estadístico de la Calidad)
Fuente: Chase (2000)
Relaciones con Proveedores y Clientes
1. Pocos proveedores
2. Relaciones de largo plazo con el proveedor,
Relaciones con Proveedores
3. Confianza y cooperación mutua con la base deproveedores.
4. Asesoría y capacitación a proveedores para queapliquen el sistema JIT.
2. Relaciones de largo plazo con el proveedor,basados en un ambiente gana- gana.
Relaciones con Proveedores y Clientes
Relaciones con Proveedores
5. Proveedores ubicados lo más cerca posible.
6. Los embarques se entregarán directamente a lalínea de producción.
7. Los componentes se entregan en contenedorespequeños y estandarizados con un mínimo dedocumentación y en cantidades exactas.
La responsabilidad del cliente, según Christopher (1994)
es comprometerse a un calendario predeterminado a fin
de poder congelar el calendario, es decir, una vez
Relaciones con Proveedores y Clientes
Relaciones con los Clientes
de poder congelar el calendario, es decir, una vez
comunicados los requisitos a la empresa con los plazos
acordados, entonces estos requisitos ya no pueden
cambiarse.
SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES
ASPECTOS SISTEMAS TRADICIONALES
SISTEMAS JIT
Calidad contra
costos
El menor costo con la calidad
aceptable.
Calidad superior,
consistente, cero
defectos.
Inventarios Grande inventarios provenientes
de:
•Compras por volúmenes con
Bajos inventarios con
flujo de entregas continuo
y confiable.•Compras por volúmenes con
descuento.
•Economías de escala en
manufactura.
•Protección de existencias de
seguridad.
y confiable.
Flexibilidad Tiempos rectores mínimos pero
largos; mínima flexibilidad.
Tiempos rectores cortos;
servicio impulsado por el
cliente, mucha
flexibilidad.
Transporte Al menor costo con niveles
aceptables de servicio.
Niveles de servicio
totalmente confiables.
Fuente: Christopher (1994)
SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES
ASPECTOS SISTEMAS TRADICIONALES
SISTEMAS JIT
Negociación con
proveedores
Negociaciones duras,
como si fueran
adversarios.
Inversión de riesgo
conjunta, como si
fueran socios.
Número de
proveedores
Muchos: evitar
proveedores únicos,
no exponerse al
Pocos: a largo plazo,
relaciones abiertas.
no exponerse al
apalancamiento y
dependencia.
Comunicación con
proveedores y
transportadores
Mínima: muchos
secretos,
estrechamente
controlada.
Abierta: compartiendo
información; solución
conjunta a problemas;
relaciones múltiples.
General El negocio es guiadopor los costos.
El negocio es guiadopor el servicio alcliente.
Fuente: Christopher (1994)