JHONATAN HERRERA RUIZ - Uniandes
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1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA GENERAR UNA CURVA DE VALOR EN LOS FONDOS DE PENSIONES Y CESANTÍAS EN COLOMBIA. CASO PORVENIR S.A. JHONATAN HERRERA RUIZ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2011
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1
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA GENERAR UNA CURVA DE VALOR EN
LOS FONDOS DE PENSIONES Y CESANTÍAS EN COLOMBIA.
CASO PORVENIR S.A.
JHONATAN HERRERA RUIZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2011
2
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA GENERAR UNA CURVA DE VALOR EN
LOS FONDOS DE PENSIONES Y CESANTÍAS EN COLOMBIA.
CASO PORVENIR S.A.
JHONATAN HERRERA RUIZ
Proyecto de grado elaborado como requisito para optar por el título de
Ingeniería Industrial
Asesor de Proyecto de Grado
Juan Pablo Calderón
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá D.C., Junio de 2011
3
CONTENIDO
CONTENIDO __________________________________________________ 3
LISTA DE FIGURAS ____________________________________________ 5
LISTA DE TABLAS ______________________________________________ 6
MOTIVACIÓN __________________________________________________ 7
INTRODUCCIÓN _______________________________________________ 8
TÍTULO 1. OBJETIVOS _________________________________________ 11
TÍTULO 2. LAS PENSIONES _____________________________________ 12
TÍTULO 3. CASO PORVENIR S.A. ________________________________ 18
3.1 Misión __________________________________________________ 18
3.2 Visión __________________________________________________ 18
3.3 Análisis PESTAL __________________________________________ 19
3.4 Las 5 Fuerzas de Porter ____________________________________ 25
3.5 Análisis DOFA ____________________________________________ 29
TÍTULO 4. PROPUESTA ESTRATÉGICA ___________________________ 35
4.1 Cuadro Estratégico ________________________________________ 35
4.2 Estudio de mercado _______________________________________ 39
4.2.1 Necesidades y expectativas de los clientes __________________ 43
4.2.2 Encuesta de mercado ___________________________________ 44
4.3 El esquema de las cuatro acciones ____________________________ 45
4.4.1 Formulación de la estrategia del océano azul _________________ 49
4.4.2 Planteamiento de la Estrategia ____________________________ 55
4.4.2.1 Objetivo de la iniciativa _______________________________ 57
4.4.2.2 Definición de la iniciativa _____________________________ 57
4.4.2.3 Contenido de la iniciativa _____________________________ 58
4.4.3 Ejecución de la Estrategia del océano azul __________________ 61
4.5 Un modelo base para la iniciativa _____________________________ 66
4
TÍTULO 5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ______________________ 68
APÉNDICE ___________________________________________________ 70
MARCO TEÓRICO ___________________________________________ 70
Declaraciones de misión y visión ________________________________ 71
Misión y visión _____________________________________________ 71
Análisis externo – El entorno ___________________________________ 71
El marco PESTAL __________________________________________ 72
Las 5 Fuerzas de Porter _____________________________________ 72
Análisis interno – DOFA (FODA)_________________________________ 74
Estrategia del Océano Azul _____________________________________ 75
El cuadro estratégico ________________________________________ 75
El esquema de las cuatro acciones _____________________________ 76
Principios de la estrategia del océano azul _______________________ 77
BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________ 79
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Líneas de negocio de Porvenir. 9
Figura 2. Recursos administrados por el Sistema General de Pensiones y su
participación en el PIB. 14
Figura 3. Evolución de afiliados por rangos de edad – Sistema General de
Pensiones. 15
Figura 4. Matriz DOFA, Porvenir. 33
Figura 5. Cuadro Estratégico. 37
Figura 7. Pirámide de necesidades y expectativa de los clientes. 43
Figura 8. Esquema de las cuatro acciones. (Mercadeo Porvenir) 48
Figura 9. No clientes - Porvenir 53
Figura 10. Cuadro estratégico – Océano azul 56
Figura 11. Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la
estrategia. 61
Figura 12. Las Fuerzas de Porter. 74
Figura 13. Matriz FODA. 74
Figura 14. Cuadro Estratégico de la industria vinícola de USA a finales de los
años 90. 76
Figura 15. Esquema de las cuatro acciones. 77
Figura 16. Principios del océano azul 78
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Segmentación según edad. 40
Tabla 2. Concepción de la pensión: Percepciones. 42
Tabla 3. Diferencias entre las metodologías de escuela. 58
Tabla 4. Descripción elementos de apoyo escuela nueva 59
7
MOTIVACIÓN
La motivación para realizar este proyecto surge por una experiencia propia del
autor, según una corta pero grata etapa laboral en el Fondo de Pensiones y
Cesantías Porvenir S.A. Dicha experiencia, entre muchas de las enseñanzas,
alegrías y amigos que dejó, enmarcó una gran duda dentro de la mente del
autor, y era el por qué fue necesario realizar una práctica universitaria en una
entidad vinculada al Sistema General de Pensiones para estar informado de
todos los temas que se abarcan en este contexto. Por qué un tema que es tan
indispensable en el ciclo de vida laboral de los colombianos, era algo de lo que
a duras penas se había escuchado y no se conocía ni su más mínimo
componente. Una duda tan grande, que de alguna manera debía estudiarse
esperando encontrar una respuesta, y por qué no, una solución a futuras
incertidumbres.
De acuerdo a lo anterior, y buscando alguna manera de ir dando respuesta al
por qué de ese gran abismo de desinformación, el autor decide elaborar esta
tesis sobre las pensiones. A partir de un marco especialmente organizacional,
la meta es construir un sendero que guié al proyecto y al propio lector hacia un
entendimiento y comprensión de este dilema.
En consecuencia, este proyecto busca vislumbrar, para el Fondo de Pensiones
y Cesantías Porvenir S.A., una ventaja competitiva frente a la competencia, que
se preocupe por alcanzar los objetivos planteados por el Sistema General de
Pensiones en Colombia. Deseando entablar no una propuesta para una nueva
unidad estratégica de negocios de la AFP1, sino definir y proponer una
estrategia que sobresalga en el mercado, por medio de un buen servicio, de
buena información, y asimismo de un trato justo con el consumidor y con la
sociedad.
1 Administradora de Fondos de Pensiones
8
INTRODUCCIÓN
Un tema que nos toca a todos los colombianos, sin importar cual sea nuestra
edad (actual o la que lleguemos a alcanzar en los próximos años), estrato
social, sexo o raza, es el de las pensiones. Dado que esta es una contribución
que busca garantizarnos una calidad de vida acorde con la dignidad humana,
es un recurso que interfiere en nuestro futuro, y por ende en nuestro bienestar.
Tal es la importancia de las pensiones, que a través de los años el gobierno
colombiano se ha visto obligado a realizar diferentes reformas a la estructura
del Sistema General de Pensiones, buscando encontrar una sostenibilidad para
el mismo, y a la vez procurando cumplir con los pagos pensionales a la
población que tenga derecho a estos.
No obstante, de acuerdo a estudios, comunicaciones e información publicada
por el gobierno, entidades públicas, controladoras, o por aquellas
pertenecientes al mercado, el tema de las pensiones se ha vuelto “una piedra
en el zapato” para el país; a pesar de que el ideal es que todos los trabajadores
coticen y tengan derecho a una pensión, la realidad es que la participación y
cobertura del sistema aún no es la anhelada. Se han observado incrementos
en los últimos años en cuanto a nuevas vinculaciones, no se desmiente, pero
del mismo modo son muchas las personas que no logran hacer parte del
Sistema General de Pensiones, por razones tanto económicas, como
demográficas o sociales; lo más grave se presenta cuando se revela que hay
personas que no tienen claro cómo funciona este sistema, y desconocen desde
el simple concepto de una pensión, hasta los métodos mediante los cuales se
puede programar el pago de la misma.
Dada esta brecha en el sector pensional, el autor se plantea identificar los
distintos elementos y factores que en general están involucrados en el tema,
buscando proponer una estrategia que aumente la cobertura nacional de este
derecho, asociado al bienestar y la calidad de vida de las personas. Por ende,
el presente trabajo estará enfocado en el Fondo de Pensiones y Cesantías
Porvenir S.A., para el cual se desea encontrar una ventaja competitiva, que no
solo cumpla los parámetros legales establecidos, sino que se ocupe por
9
alcanzar los objetivos planteados por el Sistema General de Pensiones en
Colombia.
Cabe aclarar que Porvenir S.A. es una entidad financiera, del género de las
sociedades de servicios financieros y de la clase de las administradoras de
fondos de pensiones y cesantías. El objetivo de Porvenir es trabajar por la
consolidación y administración del futuro pensional de los afiliados y
administrar su ahorro, garantizando la satisfacción de las necesidades de los
clientes.2
Las líneas de negocio de Porvenir se pueden observar en la figura 1, a
continuación:
Figura 1. Líneas de negocio de Porvenir.
Fuente: Elaborado por el autor.
Es a partir de estas unidades de negocio que Porvenir trabaja diariamente en el
desarrollo de la seguridad social, esforzándose por generar valor para los
clientes, empleados, accionistas y a la sociedad en general.
En ese sentido, en esta tesis el autor analizará el entorno y la posición
estratégica de Porvenir, con el fin de establecer una propuesta que resalte una
ventaja sobre la competencia, captando mayor atención de parte del mercado,
y en consecuencia un posible aumento en el número de recursos y clientes
vinculados.
Así, el contenido de este texto inicia con el Título 2 donde se hablará
brevemente de la importancia de las pensiones, desde perspectivas tanto
2 PORVENIR. Nuestra Compañía, Quiénes Somos. Retomado el 10 de junio de 2011 de:
https://www.porvenir.com.co/nuestracompania/Quienes%20Somos/Paginas/default.aspx
10
económicas como sociales. Posteriormente en el Título 3 se hablará
directamente de las características de Porvenir, asociando los elementos
teóricos necesarios para establecer un diagnóstico de la situación actual de la
empresa, con su visión y su razón de ser, los factores que influyen en su
entorno, las fuerzas competitivas que existen en el mercado y las
oportunidades y amenazas clave.
Seguidamente, en el Título 4 se realizará todo un proceso en búsqueda de una
iniciativa para Porvenir, bajo los principios del Océano Azul propuestos por Kim
Chan y Mauborgne Renée, valorando la reconstrucción de las fronteras de
mercado, donde el objetivo sea “tratar de dejar de lado la competencia”,
basados en las herramientas y principios de esta metodología.
Por último en el Título 5 se plantearán algunas sugerencias y conclusiones, con
el fin de insinuar una propuesta sólida a Porvenir, que llegue a ser de su
utilidad.
En síntesis, el autor buscará plantear una propuesta que aumente la cobertura
de las pensiones a nivel nacional, no necesariamente aumentando el número
de afiliados al Sistema, asociado directamente a las capacidades económicas
de una persona para cotizar a una pensión, sino aumentando su conocimiento,
fomentando relaciones más estrechas entre los fondos y la comunidad, con el
fin de ofrecer una comprensión más clara al respecto. Infiriendo entonces, que
la tesis estará enfocada a una perspectiva de mercadeo más que a una
redefinición de las unidades de negocios.
11
TÍTULO 1. OBJETIVOS
Objetivo General
Identificar la situación actual en el mercado del Fondo de Pensiones y
Cesantías Porvenir S.A., repasando la misión, visión y estrategia del mismo,
con el fin de proponer una iniciativa desde el ámbito comercial, social y de
mercadeo, que potencialice el crecimiento y cobertura de la industria mediante
la identificación de un océano azul.
Objetivos Específicos
Elaborar una revisión estratégica de la situación actual de los Fondos de
Pensiones Y Cesantías, en especial de Porvenir S.A., identificando los
factores clave en el desarrollo de sus actividades.
Reconocer las variables que son más y menos importantes para los
colombianos sobre el Sistema General de Pensiones y las entidades
pertenecientes a éste, teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas.
Desarrollar la construcción de una iniciativa estratégica bajo los principios
del océano azul, que sirva como ayuda y asesoría al individuo, y a la
comunidad en general, teniendo en cuenta la vida laboral de los
colombianos y su futuro cesante.
Reconocer aquellos elementos que incentivan a la sociedad colombiana a
estar mínimamente consciente de las características del Sistema General
de Pensiones en Colombia, fomentando su formación y preocupación por
este tema.
12
TÍTULO 2. LAS PENSIONES
Para empezar el diagnóstico de la posición estratégica de Porvenir, es
necesario entender un poco más el producto principal que este tipo de
entidades ofrece. En ese sentido, este título repasará brevemente la influencia
de las pensiones en Colombia, desde sus inicios hasta la actualidad, tratando
de aclarar que es un tema muy controvertido por las distintas decisiones que
son tomadas por el gobierno, pero que de todas formas no se puede dejar de
lado, ya que afecta desde distintas perspectivas la calidad de vida de los
colombianos.
La historia de las pensiones en Colombia ha variado mucho con el correr de las
décadas desde el siglo pasado en 1945 cuando se creó la Caja Nacional de
Previsión (cajanal) hasta la actualidad donde existen dos regímenes diferentes
que componen el Sistema General de Pensiones3. A pesar de las variaciones
que ha tenido el sistema, la identidad organizacional del mismo ha tratado de
mantenerse, trazando como objetivo garantizar a la población el amparo contra
las contingencias derivadas de la vejez, invalidez o muerte, mediante el
reconocimiento de una pensión y unas prestaciones establecidas en la Ley.
También buscando la ampliación progresiva de cobertura a los segmentos de
población no cubiertos con el Sistema.4
Asimismo, han sido creados a través del tiempo entes como la
Superintendencia Financiera de Colombia, con el fin de vigilar las actividades
de las entidades financieras en el país, y en consecuencia de aquellas
asociadas al manejo de las pensiones. En ese orden de ideas, instituciones
como ésta deben fortalecer la supervisión y seguimiento a la información que
las entidades financieras les dan a los consumidores financieros5, en relación
con los costos, características y naturaleza de todos y cada uno de los
productos ofrecidos. El objetivo, alcanzar la formalización de la economía y, por
3 El Régimen Solidario de Prima Media con Prestación Definida y El Régimen de Ahorro Individual.
4 MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Pensiones. Descripción del Sistema General de Pensiones.
Retomado el 10 de junio de 2011 de: http://www.minproteccionsocial.gov.co/pension/Paginas/descripcionSistemaGeneralPensiones.aspx 5 Consumidor Financiero es todo cliente y usuario de las entidades vigiladas, el inversionista de los
productos ofrecidos a través de los mercados de activos financieros, el asegurado, el afiliado al régimen general de pensiones, así como todo aquel que determine la Ley o el Gobierno Nacional. (Art. 80 Decreto 4327 de 2005)
13
ende, la disminución de la pobreza y el fomento del desarrollo económico del
país6.
Sin embargo en Colombia, a pesar de la existencia de este tipo de entes
interventores, de las reformas pensionales, de las iniciativas y demás
estrategias empleadas por los distintos gobiernos a lo largo del tiempo, la
situación nunca ha logrado ser la deseada, porque siempre ha existido esa
brecha entre “lo que se pretende y lo que es”, además de la percepción del
pueblo de que los diferentes sistemas favorecen a los más acomodados y la
cobertura hacia la población más necesitada sigue siendo muy baja7.
Percepción que de este modo se transforma en uno de los principales
eslabones a consolidar, puesto que la confianza de los usuarios del sector
financiero es un elemento fundamental para el normal desarrollo del mismo.8
Y es que si se profundizará en la administración de las pensiones en este país,
surgirían una serie de argumentos en contra de estas, señalando que la
cobertura es muy baja para informarles y mujeres o que el sistema es
inequitativo por nivel socioeconómico, sexo y condición de formalidad en el
empleo9; aspectos, claro está, que en cierto grado pueden ser veraces, pero
que no pueden ser suficientes para olvidar la importancia de las pensiones y su
influencia en la sostenibilidad y desarrollo del país, así como en la calidad de
vida de sus ciudadanos.
En ese sentido, un pensamiento apropiado ante esta situación es que el
análisis de la evolución, modificación y administración de las pensiones en
Colombia, a pesar de ser un tema controvertido, es una actividad necesaria e
incesante, pues gracias a ésta se crearán las medidas y estrategias necesarias
6 SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Plan Estratégico de la Superintendencia Financiera de
Colombia 2011-2014. Documento Lineamientos Estratégicos 2011-2014. Retomado el 10 de junio de 2011 de: http://www.superfinanciera.gov.co/NuestraSuperintendencia/lineamientosestrategicos2011-14.pdf 7 ATEHORTÚA G., PAMELA (2010). Análisis Crítico del Sistema General de Pensiones. Universidad de los
Andes. 8 SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Plan Estratégico de la Superintendencia Financiera de
Colombia 2011-2014. Documento Lineamientos Estratégicos 2011-2014. Retomado el 10 de junio de 2011 de: http://www.superfinanciera.gov.co/NuestraSuperintendencia/lineamientosestrategicos2011-14.pdf 9 ATEHORTÚA G., PAMELA (2010). Análisis Crítico del Sistema General de Pensiones. Universidad de los
Andes.
14
para propender el adecuado cumplimiento del sistema, de acuerdo a su
influencia en la dignidad humana y en la economía de Colombia.
Por ejemplo, si rápidamente se realiza un análisis del Sistema General de
Pensiones desde su efecto económico, prestando atención a su participación
dentro del Producto Interno Bruto (PIB) del país, se obtiene lo siguiente:
De acuerdo a la información presentada por la señora Ligia H. Borrero, en el
seminario sobre la reforma financiera de 2009, hay algunas cifras que
sobresalen en esta industria. Inicialmente en la figura 2 se observa como éste
sector ha ido creciendo en la última década, y cómo la influencia ha ido
aumentando relativamente en cuanto al PIB. Dado que el PIB representa el
resultado final de la actividad productiva desde el punto de vista del valor
agregado, de la demanda final o las utilizaciones finales de los bienes y
servicios y de los ingresos primarios distribuidos por las unidades de
producción residentes10, es importante observar su variación, pues un
incremento en el mismo puede significar una activación de la economía y en
consecuencia una mayor capacidad adquisitiva de la sociedad.
Figura 2. Recursos administrados por el Sistema General de Pensiones y su participación en
el PIB.
Fuente: Superfinanciera. Pensiones, Cesantías y Fiduciarias. Discursos y presentaciones – Pensiones y Cesantías. La Reforma Financiera (2009).
10
DANE. Preguntas Frecuentes. Producto Interno Bruto. Retomado el 31 de mayo de 2011 de: http://www.dane.gov.co/files/faqs/faq_pib.pdf
15
De esta gráfica se puede inferir que se presenta un aumento en la
administración de los recursos pensionales de los colombianos, el cual influye
en el crecimiento económico del país, y por ende en el desarrollo del mismo, lo
cual indica que son recursos que no se pueden menos preciar.
Del mismo modo, otra cifra interesante a analizar pero en cuanto al efecto
social, es la variación en la participación de los distintos rangos de edades de
los afiliados dentro del Sistema General de Pensiones. En la figura 3, se
observa cómo es relativamente significativa la diferencia entre la cantidad de
personas jóvenes que están afiliadas al régimen de ahorro individual en
contraste con las del seguro social (ISS). Se observa que en los jóvenes
afiliados al sistema es preponderante el régimen privado (AI) al régimen
tradicional (ISS). Mientras que por otra parte, aquellas personas que están
alrededor de los 55 años o más, están en mayor proporción vinculadas al
seguro social (ISS) que al régimen de ahorro individual (AI).
Figura 3. Evolución de afiliados por rangos de edad – Sistema General de Pensiones.
Fuente: Superfinanciera. Pensiones, Cesantías y Fiduciarias. Discursos y presentaciones – Pensiones y Cesantías. La Reforma Financiera (2009).
Esto permite identificar una participación variada, según las edades de la
sociedad, en cuanto a la cotización de las pensiones; no obstante sigue el
16
dilema de por qué el sistema no cubre todo el mercado laboral existente, y por
ende no satisface este derecho11 ciudadano establecido por ley.
Una respuesta prudente sería afirmar que la población colombiana presenta
diferencias en cuanto a sexo, nivel educativo, posición ocupacional, formalidad
o informalidad laboral, lo cual desencadena en esas diferencias respecto a
salario, cobertura y pagos de pensión12. Es esa medida se diría que, a pesar
de las iniciativas “positivas” de algunas de las reformas como la de hacer
obligatoria la vinculación al Sistema General de Pensiones, persisten
problemas que deben ser trabajados para garantizar un acceso más equitativo
de oportunidades para toda la población. Sin olvidar que el problema no solo
radica en ampliar la cobertura, sino que también se deben fortalecer los lazos
con los clientes actuales del Sistema, que en muchos casos desconocen cómo
funcionan las pensiones y no se sienten seguros a la hora de recibir
información por parte de las entidades administradoras, asumiendo que éstas
se aprovechan del manejo de los recursos para el beneficio propio y no el de
los cotizantes.
Como resumen de este título, se puede afirmar que dada la importancia de las
pensiones para el país y sus ciudadanos, el sector financiero en general debe
propender por profundizar en políticas y acciones encaminadas a proporcionar
a los consumidores financieros información amplia, sencilla, coherente y
suficiente acerca de los productos o servicios que adquieren, para que cuenten
con elementos de juicio suficientes en la toma de decisiones que les
corresponden. De esta forma, logrando que nuevos grupos de la población
hagan uso de los servicios y productos que el sector financiero ofrece,
familiarizándose y desarrollando confianza en el sistema financiero, las
instituciones les podrán ofrecer productos más complejos que, a su vez,
respondan a las necesidades específicas de estos sectores de la población.13
11
Derecho que se obtiene por objeto de garantizar a las personas y la comunidad una calidad de vida acorde con la dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten. 12
ATEHORTÚA G., PAMELA (2010). Análisis Crítico del Sistema General de Pensiones. Universidad de los Andes. 13
SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Plan Estratégico de la Superintendencia Financiera de Colombia 2011-2014. Documento Lineamientos Estratégicos 2011-2014. Retomado el 10 de junio de 2011 de: http://www.superfinanciera.gov.co/NuestraSuperintendencia/lineamientosestrategicos2011-14.pdf
17
Para esto, se debe trabajar en la confianza, por medio de audiencias de
rendición de cuentas14, en la educación y el buen consejo, que permita a los
ciudadanos incentivarse a participar con seguridad en el sector financiero, y en
la difusión de las políticas pensionales, que ayuden a los colombianos a
entender las normas legales que rigen al sistema y que suelen parecer injustas,
pero que en realidad buscan trabajar por la sostenibilidad del país y su
sociedad.
14
A través de las cuales se informa y explica a la ciudadanía en general sobre las labores que han realizado las entidades en cumplimiento de sus objetivos legales y sobre la forma en la cual utilizaron o invirtieron los recursos públicos que les fueron entregados
18
TÍTULO 3. CASO PORVENIR S.A.
Continuando con la identificación de un perfil estratégico para la empresa, en
este título se hablará de las características de Porvenir asociándolas con los
elementos presentados en el marco teórico (ver apéndice), tales como la visión
y su razón de ser, los factores que influyen en el entorno, las fuerzas
competitivas que existen en el mercado y las oportunidades y amenazas clave.
Esto con el fin de establecer un diagnóstico de la situación actual de la
empresa con respecto a la competencia, sugiriendo en cada sección los
elementos que deben ser considerados por Porvenir a la hora de tomar
decisiones estratégicas o implementar cambios.
3.1 Misión
La misión de una organización se refiere al propósito de la empresa. Es una
declaración que describe de manera clara y concisa el objetivo general de la
compañía y en especial lo que ofrece a sus clientes (ver apéndice). En el caso
de Porvenir, la empresa ha definido su misión de la siguiente manera:
“Somos una empresa ágil y comprometida con la satisfacción del cliente, que
basada en las capacidades y competencias de nuestros colaboradores
contribuye al beneficio pensional del país, al ahorro de largo plazo y de
Cesantías, y al desarrollo de la seguridad social, generando valor para nuestros
clientes, empleados, accionistas y a la sociedad en general.” (Porvenir, 2011).
3.2 Visión
En cuanto a la visión, se dice que ésta debe plasmar los objetivos de una
empresa a mediano y largo plazo, orientándolos al mercado y expresando
cómo quiere la empresa que el mundo la perciba (ver apéndice). De acuerdo a
esto, Porvenir ha planteado su visión así:
“Consolidaremos nuestra posición de liderazgo en la administración del ahorro
de largo plazo y de las Cesantías de nuestros afiliados y profundizaremos la
participación que tenemos en la seguridad social, innovando con nuestros
19
productos y generando una oferta de valor diferencial para los clientes,
constituyéndonos como empresa referente en servicio.” (Porvenir, 2011)
Gracias a estas declaraciones de misión y visión, Porvenir puede definir su
perfil estratégico, pues éstas actúan como la brújula interna que guiará las
acciones y las aspiraciones de resultados futuros (Kaplan & Norton, 2008,
p.60).
De acuerdo a estos elementos y a partir de este instante, se empezarán a
presentar una serie de herramientas que soportarán el diagnóstico de la
situación actual de Porvenir con respecto a la competencia. Dichos modelos
funcionarán como un análisis a nivel externo e interno de Porvenir, y cada uno
irá proponiendo, al final, una que otra sugerencia en búsqueda de la creación
de valor. El primero de estos modelos es el análisis PESTAL.
3.3 Análisis PESTAL
Esta herramienta denominada PESTAL por sus componentes político,
económico, social, tecnológico, ambiental y legal, es usada para que las
compañías identifiquen y hagan un diagnóstico del mundo que las rodea, es
decir un reconocimiento del entorno en el cual la organización se desenvuelve
(Gerry Johnson & Scholes Kevan, 2006).
En ese sentido en esta sección se analizará para Porvenir cada uno de estos
componentes, los cuales al presentar un cambio afectan el entorno competitivo
de la organización, y por ende, deben ser considerados a la hora de adoptar
nuevas decisiones estratégicas (Ver apéndice).
› Político
En este ámbito, las pensiones es un tema que siempre ha estado sobre la
mesa de discusión para el gobierno, ya que supone un ideal en el beneficio
común para el pueblo, y por ende una gran dificultad en “satisfacer a todo el
mundo”. El gobierno a pesar de su posición de ayudar a cada colombiano no
coincide muchas veces con los puntos de vista o peticiones de ciertos sectores,
empresarios, obreros, entre otros. Y es que son muchas las acciones que el
20
gobierno plantea para diseñar un sistema pensional adecuado en Colombia.
Por ejemplo, dado el poderoso deseo de los recientes gobiernos de complacer
al capital financiero que avanza una reforma constitucional de “Sostenibilidad
Fiscal”, el resultado pudo evidenciar graves consecuencias para el bienestar y
progreso de Colombia, pues las políticas financieras permiten a las
administradoras asumir riesgos en el mercado de capitales que ponen en
peligro el capital de una fuente de ahorro social15. Es decir, que en vez de
aumentar la calidad y cobertura de la seguridad social de los colombianos, el
gobierno permite un aumento de las utilidades de las administradoras a costa
de pérdidas para los ahorradores. Está sería una de las políticas financieras en
contraste con la seguridad social del pueblo.
Por otro lado, en cuanto a políticas comerciales con otros países, el único
convenio internacional que se encuentra en aplicación es el Convenio de
Seguridad Social entre el Reino de España y la República de Colombia, el cual
entró en vigor el 1ro de marzo de 200816. El objeto de este convenio es
reconocer a los trabajadores españoles y colombianos los tiempos cotizados en
pensiones en sus respectivos países. Además, el convenio cubrirá a
trabajadores que estén o hayan estado cotizando en España o Colombia, a sus
familiares beneficiarios, sobrevivientes o a quienes se les traspasen los
derechos. En ese sentido, Porvenir podría considerar este convenio como una
oportunidad para expandirse y generar nuevas alternativas de inversión de
afiliados que deseen que sus recursos sean administrados por este tipo de
fondos.
Por último, un tipo de políticas “sociales” dejan en entredicho muchos de los
intereses del gobierno, pues revelan acciones que irían, a priori, en contra de la
calidad de vida de los pensionados y los colombianos ocupados en Colombia.
Estas políticas hablan de reformas en cuanto a la edad de pensión, a los
15
VILLAMIZAR G., Helena. El nuevo siglo. Los privilegiados fondos de pensiones y el interés nacional. Retomado el 9 de junio de 2011 de: http://www.elnuevosiglo.com.co/magazines/sinergia/36537-los-privilegiados-fondos-de-pensiones-y-el-interes-nacional.html 16
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. República de Colombia. Inicio, Preguntas Frecuentes. Retomado el 9 de Junio de 2011 de: http://www.minproteccionsocial.gov.co/Lists/FAQ/Temtica.aspx?FilterField1=Tem_x00e1_tica&FilterValue1=Pensiones&SortField=Tem_x00e1_tica&SortDir=Asc&View={9B7912F5-7A3D-40BF-8BF1-078A2FB53F97}&FilterField2=Tem_x00e1_tica&FilterValue2=Pensiones
21
montos mínimos o a la cantidad de semanas mínimas exigidas para
pensionarse. Todas estas medidas llevan a pensamientos muy contradictorios,
pues la gente observa que acceder a este derecho es cada vez más difícil e
imposible, pues sienten que todo el capital está destinado para la masa de
poder, la cual sigue creciendo cada vez más, y no pensando en mejorar el
bienestar humano dadas las precarias condiciones de nuestro país.
› Económico
En este ámbito son varios los factores que influyen en el diario vivir de la
compañía. No obstante se tienen en cuenta dos: por un lado está el
desempleo, pues a pesar de que en los últimos meses esta tasa ha venido
disminuyendo, incluso a Mayo de 2011 la tasa llegó a ser de 10,7%, ésta sigue
siendo una de las más altas de Latinoamérica17. Y es que el problema con el
desempleo se ve reflejado en la capacidad de las personas por cotizar a
pensiones. En Colombia a marzo de 2011 la población ocupada a escala
nacional fue de 19,5 millones de personas, de las cuales 5,8 millones estaban
vinculadas a los fondos de pensiones. El resto, unos 14 millones de
trabajadores, no aportan dinero para tener la posibilidad de una jubilación en el
futuro18. Esta cifra preocupa bastante, pues uno de los motivos para que
muchos colombianos no coticen a fondos de pensiones es encontrarse bajo la
informalidad laboral, ya que no cuentan con algún tipo de seguridad social.
Asimismo, el otro aspecto económico relevante es el nivel de ingresos de los
colombianos ocupados. Según los estudios realizados por el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística, el Ingreso Promedio Total Nacional es
$1.388.124 y el Gasto Promedio Total $1.291.24.19 Es decir, que en promedio
todos los ingresos se ven contrariados por los gastos, y por lo tanto no hay
suficiente dinero para invertir. Esto afecta el objetivo de los fondos de
17
Elempleo.com Noticias Laborales. Gobierno se muestra preocupado por cifras de desempleo. Retomado el 31 de mayo de 2011 de: http://noticias.elempleo.com/colombia/noticias_laborales/gobierno-se-muestra-preocupado-por-cifras-de-desempleo/8946517 18
EL PAÍS. El 70% de los colombianos no cotiza para pensiones. Retomado el 31 de mayo de 2011 de: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/70-colombianos-cotiza-para-pensiones 19
DANE. Boletín de Prensa. Encuesta de Ingresos y Gastos 2006/2007. Retomado el 31 de mayo de 2011 de: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/ingresos_gastos/boletin_ingresos.pdf
22
pensiones, pues si las personas que obtienen ingresos, sea por ocupación
informal o formal, no tienen casi dinero para invertir, es lógico inferir que ellos
no van a querer cotizar a pensiones, pues al ver que es una retribución a largo
plazo, su liquidez se verá afectada, e incluso surge la idea de que esa “plata”
que se invierta nunca se podrá disfrutar. Por lo tanto no ven rentable la
inversión en este campo de la seguridad social.
› Social
Del mismo modo, en este ámbito son varios los factores que se pueden
analizar y se involucran con el desarrollo de las actividades de los fondos de
pensiones y cesantías. No obstante para los intereses del presente trabajo se
enumera solo uno de ellos, que a consideración es el más importante, la
educación. A pesar de que la tasa de asistencia escolar de las personas en un
rango de edad de 5 a 24 años había aumentado de 42,5% en 1973, hasta el
65,5%en el 200520, esta cobertura sigue siendo insuficiente. Y es que de
acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo Educativo, el cual inculcaba sobre una
Revolución Educativa en el período 2002 – 2010, la idea era ofrecer a todos los
colombianos la posibilidad de acceder a mayores oportunidades educativas, a
partir de la integración de todos los niveles educativos y bajo una política de
calidad, cobertura, pertinencia y eficiencia21. Es por esto que a pesar de los
avances que ha mostrado la educación, no hay que perder esfuerzos y
continuar trabajando para ver los resultados a corto y largo plazo. Para esto el
país debe trabajar entre otros en frentes como la cobertura y oferta educativa,
el diseño de estrategias que reduzcan la deserción estudiantil y mejoren la
calidad de los programas, y propender para que el sistema educativo responda
a las necesidades del sector productivo, especialmente de cara a los nuevos
retos que se ha impuesto el nuevo gobierno22. A partir de estos esfuerzos,
asumiendo una población más educada, es más fácil transmitir conocimientos
20
DANE. Información DANE. Demográficas. Censo General 2005. Indicadores de Educación, Resultados. Retomado el 1 de junio de 2011 de: http://www.dane.gov.co/censo/files/boletines/bol_educacion.pdf 21
MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Control y rendición de cuentas. Informe de Gestión Ministerio de Educación Nacional. Plan Nacional de Desarrollo Educativo. Retomado el 1 de junio de 2011 de: http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-246037_archivo_pdf_informe_gestion.pdf 22
LA REPÚBLICA. Clavijo, Sergio. Educación superior en Colombia: cobertura y relevancia. Retomado el 1 de junio de 2011 de: http://www.larepublica.com.co/archivos/OPINION/2010-08-23/educacion-superior-en-colombia-cobertura-y-relevancia_108590.php
23
“robustos” como los financieros, donde los individuos logren tomar mejores
decisiones como las que deben tomar en el sistema general de pensiones en el
régimen de ahorro individual, pues son decisiones de acuerdo a sus propios
intereses y en este caso, a sus expectativas de vida.
› Tecnológico
En este aspecto juegan un rol muy importante los avances que se puedan
implementar por distintos medios de comunicación e información como la web,
medios móviles, chat, telefonía, entre otros. Más aún, cuando se sabe que
Porvenir S.A. es una entidad del sector financiero, avances relacionados con
consultas, transacciones o extractos en línea son puntos que deben ser
estudiados constantemente, para que los afiliados, empresas, pensionados y
posibles clientes cuenten con el mejor servicio y herramientas de información.
Por ejemplo avances relacionados con plataformas tecnológicas con acceso a
la liquidación y el pago de aportes a la seguridad social y parafiscales, nuevas
plataformas educativas, aplicaciones móviles, respuestas en línea, entre otras,
son factores que permiten un mayor acercamiento con las personas.
En Porvenir S.A. se rescatan inversiones en avances como el uso de PDA’s por
parte de su fuerza comercial que presta servicios como consulta de la fecha de
último aporte, fechas de afiliación, rentabilidad, convenios vigentes con
beneficios adicionales y consultas en línea. A través de la tecnología PDA los
asesores comerciales también pueden hacer solicitudes y requerimientos de la
empresa y de sus empleados afiliados a Porvenir tales como carnet de afiliado,
certificaciones, planillas de acreditación de pagos, extractos, movimientos de
cuenta e historia laboral. Asimismo, tecnología como los puntos de atención
rápida (PAR), los cuales parecen unos kioscos de autoservicio, la compañía
permite a sus afiliados la consulta de saldos, expedición de certificaciones y
generación de extractos y movimientos23. Esta es una opción innovadora,
rápida y fácil de usar, que se puede implementar incluso dentro de las
empresas vinculadas.
23
PORVENIR. Informe de Gestión de Valor Social 2009. Retomado el 1 de junio de 2011 de: https://www.grupoaval.com/pls/portal/docs/PAGE/GAVAL/CONTENIDOS/NO_ADMIN/POP_UPS/PV.pdf
24
› Ambiental
Dado que Porvenir S.A. realiza en general actividades relacionadas al sector
financiero, estas no involucran directamente perjuicios al ambiente. No
obstante, todas aquellas regulaciones que el gobierno expida sobre este tema
deben ser tenidas en cuenta para cumplirlas a cabalidad. En materia de planes
de emergencia, medidas de reciclaje, ambientes y condiciones de trabajo, toda
normativa nueva influye en las labores de la empresa, y por ende debe ser
ejecutada según lo establecido. Por otro lado, no se puede dejar de lado el
riesgo ambiental asociado a la administración de recursos de personas o
empresas que sí afecten directamente las condiciones ambientales del país o
de alguna región del planeta. Así como lo afirma una publicación de Guadalupe
Martínez en Central Law, “el riesgo ambiental es uno de los diferentes tipos de
riesgos que las entidades financieras deben tener en cuenta. Aunque la
administración de riesgos ambientales no puede erradicar todos los riesgos
ambientales, puede ayudar a minimizar la exposición a riesgos directos e
indirectos, siendo una útil herramienta que representa un costo-beneficio para
la entidad”24. En ese sentido, la organización debe estar al tanto no solo de la
normativa que le compete directamente, sino también de aquellas actividades
que involucren a terceros, y que por sus respectivas acciones puedan estar
incurriendo en un deterioro del ambiente, y en consecuencia en un riesgo
ambiental para la sociedad y para la propia entidad.
› Legal
Las funciones que son efectuadas por este fondo de pensiones y cesantías,
una entidad financiera, son vigiladas prioritariamente por la Superintendencia
Financiera de Colombia. Dado que su objetivo es “preservar la confianza
pública y la estabilidad del sistema financiero; mantener la integridad, la
eficiencia y la transparencia del mercado de valores y demás activos
financieros; y velar por el respeto a los derechos de los consumidores
24
MARTINEZ C., Guadalupe. Central Law. The Regional Law Firm. Riesgos ambientales en las operaciones financieras. Retomado el 1 de junio de 2011 de: http://www.central-law.com/publicaciones_detalle_ES.asp?id=76
25
financieros y la debida prestación del servicio”25, cualquier ley que involucre
alguno de estos elementos influirá en las labores de Porvenir.
Es decir, la creación o modificación de leyes de la seguridad social como la ley
100 de 1993, sobre la protección del consumidor financiero como la ley 1328
de 2009, sobre el manejo de los fondos de pensiones como la reforma
multifondos o el manejo de las cesantías con la reforma de multiportafolios, son
algunas de las leyes que esta entidad debe tener en cuenta para su adecuado
funcionamiento.
No obstante la labor de Porvenir, de administrar el futuro pensional de los
afiliados, también debe ser auditada por una firma de Revisoría Fiscal, que
verifique que el trabajo se realice adecuadamente, velando por ofrecer un
portafolio de productos dinámicos y un servicio ágil y oportuno, para garantizar
la satisfacción de las necesidades de los clientes26.
En resumen, en esta sección se observaron los distintos elementos del análisis
PESTAL que afectan más a Porvenir en el mundo que la rodea. Gracias a
estos, se pueden tomar acciones preventivas o estratégicas según el grado de
influencia sobre la empresa. Como sugerencia de esta sección, se
recomendaría enfocar más la creación de valor en el ámbito social y
económico, pues son los elementos del PESTAL que más se involucran con la
razón de ser y las expectativas de crecimiento planteadas en la visión de
Porvenir, trabajando a favor del ahorro y mejorando el bienestar de los
colombianos. De este modo se cierra el primer modelo del diagnóstico
estratégico que se está realizando para esta empresa.
3.4 Las 5 Fuerzas de Porter
Esta es la segunda herramienta empleada en el diagnóstico de Porvenir, la cual
consiste en relacionar una empresa con su ambiente, pero a diferencia del
PESTAL, su aspecto fundamental reside en identificar qué tan atractiva es una
25
SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Nuestra Superintendencia. Nuestra Entidad. Misión. Retomado el 1 de junio de 2011 de: http://www.superfinanciera.gov.co/ 26
PORVENIR. Informe de Gestión de Valor Social 2009. Retomado el 1 de junio de 2011 de: https://www.grupoaval.com/pls/portal/docs/PAGE/GAVAL/CONTENIDOS/NO_ADMIN/POP_UPS/PV.pdf
26
industria o el sector donde ella compite (Porter, 2000). En ese sentido, en esta
sección se quieren reconocer aquellas fuerzas externas que afectan o pueden
afectar a Porvenir en su carrera por ser una compañía exitosa (ver apéndice),
con el objetivo de sugerir a cuáles de dichas fuerzas se debe prestar más
atención de acuerdo al nivel de importancia que cada una de ellas refleja. A
continuación se analizan las 5 fuerzas de Porter:
Amenazas de entrada: Esta fuerza externa se refiere al riesgo de entrada de
nuevos competidores potenciales en el negocio, en este caso, el riesgo de que
se creen nuevas entidades administradores de fondos de pensiones y
cesantías.
Según lo anterior, para que nuevas entidades entren a este negocio, no solo
necesitan aprobaciones legales por parte de los entes encargados, sino que
además necesitan un capital elevado. Dado que van a recibir y administrar los
recursos de los colombianos, es importante contar con toda una estructura que
esté en capacidad de cumplir con las obligaciones preestablecidas. En ese
sentido, la entrada de nuevas empresas estaría asociada a grupos económicos
importantes a nivel nacional o internacional, que estén dispuestos a invertir una
cantidad suficiente de dinero. Por el momento, se diría que es una amenaza de
nivel medio.
Competencia Rival: Es una fuerza externa asociada a la rivalidad entre los
actores de un sector, dado que alguno o varios agentes se sienten presionados
o ven la oportunidad para mejorar su situación. En este caso, observar la
intensidad de la competencia en el ámbito pensional, dado que alguna entidad
crea poder aprovechar una situación compitiendo con las demás entidades.
De acuerdo a lo anterior, las empresas que compiten directamente con
Porvenir son las asociadas al Régimen de Ahorro Individual, las cuales
incluyendo a Porvenir conforman un grupo de 6 entidades. Con estas entidades
el nivel de amenaza es alto, puesto que el mercado no es muy diferenciado
dada la legalidad de las actividades que se ejercen y de los servicios y
productos que ofrecen. También, existen barreras de salida fuertes y un grado
de equilibrio entre las empresas, que genera un nivel de amenaza alto.
27
Por otro lado existe la competencia con las entidades del Régimen de Prima
Media, dado que éstas también ofrecen productos similares a los de Porvenir.
Con ellas el nivel de amenaza es igual pero un poco más bajo, ya que el
mercado objetivo es el mismo, pero se presentan unas diferencias en cuanto al
manejo del producto, que minimiza el nivel de amenaza.
Productos sustitutos: Esta fuerza está asociada al riesgo de competir con los
productos sustitutos que generan otras industrias. Un sustituto, es un producto
de otro sector que realiza la misma función que el producto de la industria
inicial. Es decir, esta fuerza ayuda a identificar aquellos productos que
sustituyen la función de una pensión, o de alguno de los productos de Porvenir.
En general no existen productos sustitutos para una pensión o el pago de
cesantías. Dado que son productos legalmente establecidos, y funcionan como
un derecho para los trabajadores, no se asocian productos sustitutos. Lo más
parecido serían las aseguradoras, pero éstas trabajan enfocadas a activos
tangibles. En consecuencia, la amenaza de productos sustitutos sería baja.
Sin embargo, en cuanto a la línea de negocio de las pensiones voluntarias, se
pueden encontrar diversos productos sustitutos. Debido a su naturaleza de
inversión, alternativas como CDT’s, bonos, acciones u otros productos
financieros pueden ser adquiridos por los consumidores en reemplazo de
estas. Por lo que el nivel de amenaza es alto, y en consecuencia se deben
desarrollar alternativas de inversión muy llamativas que compitan con dichos
productos.
Poder de negociación de los proveedores: Esta fuerza representa el riesgo
de que los agentes de una industria se vean subordinados por el poder de los
proveedores, dada una concentración de los mismos. En otras palabras, esta
fuerza ayuda a identificar qué tanto influyen los proveedores de Porvenir sobre
sus actividades y decisiones.
Identificando a los proveedores de Porvenir como aquellas empresas
prestadoras de servicios de aseo, papel, tecnología, envíos, entre otros, se dice
que su poder de negociación es bajo. Básicamente porque el costo de cambiar
de un proveedor a otro es mínimo, hay una gran variedad de proveedores en el
28
mercado, y no existe una integración hacia adelante, en consecuencia no hay
una fuerza dominante de parte de este grupo de agentes.
Poder de negociación de los compradores: Muy similar a la anterior, esta
fuerza representa el riesgo de que los compradores obliguen a una industria a
reducir sus precios, negociando a una mejor calidad o cuando fomentan la
rivalidad entre las empresas de la industria. Para Porvenir, es identificar qué
tanto poder tienen los compradores sobre las labores que se desarrollan tanto
en la empresa como en la industria, así como en los productos o servicios que
se ofrecen.
Definiendo a los compradores como las personas que deciden cotizar sus
recursos pensionales en Porvenir, o las empresas que deciden realizar el pago
de sus cesantías con la entidad, o aquellos individuos que deciden invertir en
un alternativa del fondo de pensiones voluntarias, se podría decir que su poder
de negociación es alto. Dado que los costos de cambiar de una entidad a otra
son mínimos, y existe la percepción de que las labores que realizan uno u otro
fondo son similares, el poder del afiliado es alto, pues si decidiera trasladar sus
recursos a otra entidad, lo haría sin mayores inconvenientes. Es por esto que el
poder en la negociación es alto, y se deben crear estrategias que de alguna
manera capten la atención por encima de la competencia, a pesar del bajo nivel
de diferenciación que existe en cuanto a la funcionalidad del negocio.
En conclusión, todas estas fuerzas se deben considerar para reconocer cuáles
afectan más las actividades y productos de Porvenir y cuáles no tanto. No
obstante, como sugerencia, tanto la fuerza de la competencia rival como la del
poder de negociación de los compradores son las dos fuerzas más influyentes
y de mayor importancia para Porvenir, pues dada una concentración y poca
diferenciación con la competencia, los clientes tienen un alto poder y pueden
elegir libremente entre una u otra empresa. En ese sentido, sale a relucir una
fuerte rivalidad con la competencia, que se ve reflejada en la capacidad de
cada una de generar un valor diferente para los clientes, llenando sus
expectativas por encima de lo que ofrecen las otras empresas. Es por esto que
29
se debe prestar mayor atención a estas dos fuerzas de Porter. Con esto se
cierra el segundo modelo del diagnóstico de Porvenir.
3.5 Análisis DOFA
En esta sección se quieren estudiar los 4 elementos de la matriz DOFA como
tercera herramienta de diagnóstico para Porvenir. Esta matriz, a diferencia de
los modelos anteriores permite analizar los aspectos clave de una organización
desde una perspectiva interna (ver apéndice), comparando las oportunidades y
amenazas del entorno empresarial, con las debilidades y fortalezas de la
organización. Por lo tanto, esta sección busca reconocer dichos aspectos para
Porvenir, con el fin de identificar la forma como las fortalezas y debilidades
actuales pueden contrarrestar las amenazas, o capitalizar las oportunidades del
entorno de la empresa (Gerrry Johnson & Scholes Kevan, 2006).
En ese orden de ideas, y desde una perspectiva de mercado, se diseña el
siguiente análisis:
› Debilidades – Interno
Las debilidades se refieren a las falencias internas que tiene Porvenir, y en
las cuales se deberían hacer los ajustes pertinentes para mejorar las
actividades de la empresa. Una debilidad es la comunicación con los
clientes internos. A pesar de las distintas iniciativas, controles y metas que
se proponen en cuanto a servicio, en muchas ocasiones los afiliados no
sienten que la empresa los esté acompañando, sino que simplemente
perciben que ésta les ofrece el producto y no vuelve a aparecer. La
comunicación con los clientes es muy importante, pues con una buena
comunicación se crea una sensación de respaldo por parte de la empresa,
lo cual en el mejor de los casos puede convertir a los clientes actuales en
difusores de mercado, atrayendo nuevos clientes por voz a voz, sin la
necesidad de que la empresa los busque directamente.
Otra debilidad es la poca variedad de las unidades estratégicas de negocio.
Ya que la empresa se tiene que especializar legalmente en unos pocos
productos, esto la vuelve vulnerable a crear competencia y volverse
obsoleta en el mercado.
30
Una última debilidad se refiere en cuanto a precios. A pesar de ser una
contribución obligatoria, muchos trabajadores no cotizan a pensiones, y en
el peor de los casos, no cuentan con los montos suficientes para hacerlo.
En esa medida la oferta tiende a ser especializada, donde no todos los
clientes objetivos que quisieran hacer parte del Sistema pueden hacerlo.
› Oportunidades - Externo
Las oportunidades son aquellas opciones de crecimiento o expansión que
Porvenir puede aprovechar del entorno, para sobresalir sobre la
competencia. Por ejemplo, una oportunidad en cuanto a crecimiento y
mejoramiento de procesos tiene que ver con los lineamientos estratégicos
de la Superintendencia Financiera de Colombia para el período 2011 – 2014
asociados a la inclusión financiera.
Básicamente lo que se pretende en esta inclusión es que todas las
personas, especialmente las más pobres, puedan tener acceso a productos
y servicios financieros formales. Con una política que facilite las
transacciones financieras, buscando la formalización de la economía y, por
ende, la disminución de la pobreza y el desarrollo económico del país27.
Esta es una oportunidad que se puede explotar con innovaciones
tecnológicas que permitan a los afiliados, pensionados o cotizantes, obtener
extractos e informes de sus estados de una manera más ágil, rápida y
sencilla.
Asimismo, otra alternativa surge cuando se tiene en cuenta que esta
inclusión no solo es sobre las transacciones financieras, sino que también
está el tema de la información y familiarización con los productos y servicios
financieros. Aquí es donde Porvenir encuentra su segunda oportunidad por
medio de iniciativas similares a la de Aprendiendo Juntos, enfocando
esfuerzos para que las personas estén más consientes de las decisiones
que deben tomar en el ámbito pensional, mediante capacitaciones,
publicaciones, y todo tipo de información que aclare las dudas que los
consumidores financieros tengan. Igualmente, los esfuerzos deben ir
enfocados hacia aquellas personas que no son afiliados, pero que de
alguna manera pueden encontrar en Porvenir una entidad seria, que trabaja
27
SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Plan Estratégico de la Superintendencia Financiera de Colombia 2011-2014. Documento Lineamientos Estratégicos 2011-2014. Retomado el 10 de junio de 2011 de: http://www.superfinanciera.gov.co/NuestraSuperintendencia/lineamientosestrategicos2011-14.pdf
31
por formar y educar honestamente, creando confianza y seguridad en los
colombianos.
› Fortalezas - Interno
Las fortalezas son destrezas, habilidades o cualidades que Porvenir tiene o
sabe hacer muy bien sobresaliendo sobre los demás. Se podría decir que la
mayor fortaleza de Porvenir es su liderazgo en la participación del valor de
fondo y número de afiliados en el Fondo de Pensiones Obligatorias y
Cesantías28. Un reconocimiento que la caracteriza en el entorno, y el cual
no puede descuidar, pues lo más difícil de alcanzar un posicionamiento no
es llegar a éste, sino lograr mantenerse.
Una fortaleza está asociada a su capacidad de innovación. La empresa se
convirtió en la primera AFP en crear un programa de educación
denominado Aprendiendo Juntos con Porvenir. Con este proyecto Porvenir
busca contar con una sociedad más informada que tenga la capacidad de
tomar decisiones coherentes y apropiadas respecto el futuro de cada
individuo.
Otra fortaleza está asociada a la solidez. Porvenir cuenta con el
reconocimiento de la revista inglesa World Finance29, nombrándola “el
Fondo de Pensiones del año 2010 en Colombia”. Así, Porvenir se ubica por
encima de las demás administradoras de acuerdo a aspectos como su
innovación, su calidad en los productos ofrecidos, el servicio al cliente, los
proyectos de responsabilidad social y la buena administración de los
recursos de los colombianos.
La seriedad y compromiso social son otras dos fortalezas de Porvenir.
Gracias al reconocimiento recibido en el 2010 por la Orden al Mérito
Deportivo Categoría Oro, y su participación a lo largo de la última década en
la Media Maratón de Bogotá, la compañía se consolida en su búsqueda por
la prosperidad pensional y física de los colombianos, fomentando
actividades que aportan al desarrollo y buen estado de salud de la
comunidad.
28
A Febrero 28 de 2011. Superintendencia Financiera de Colombia. 29
Revista inglesa, líder en finanzas en el Reino Unido. Producida por World News Media.
32
Finalmente Porvenir también se caracteriza por su calidad. Porvenir cuenta
con certificación ISO 9001/2008 otorgada por ICONTEC, a la calidad en
ventas, operación, servicio e inversiones. De este modo los afiliados pueden
estar tranquilos, de que las labores que la compañía efectúa se hacen de la
mejor manera posible, buscando el beneficio tanto para ellos como para los
accionistas.
› Amenazas - Externo
Una amenaza es un riesgo asociado al entorno empresarial, el cual puede
influir en la cotidianidad de una empresa, en este caso, perjudicando las
actividades de Porvenir.
Por ejemplo, ya que Porvenir es una entidad financiera, siempre estará
ligada a todas las nuevas reglamentaciones que el gobierno expida en esta
materia. Dada esa obligación legal, Porvenir corre un riesgo importante al
no poder ejecutar libremente sus actividades. Ante nuevas normas, la
compañía debe reestructurar sus funciones, inversiones, y condiciones,
incurriendo en costos que no se tenían presupuestados. Además de que
deberá comunicar los cambios no solo a nivel interno, sino a nivel externo,
lo que implica tiempo, confusiones y reclamos por parte de los agentes
involucrados.
En cuanto a los procesos, se presentan amenazas referentes a la
tecnología, ya que en un mundo tan globalizado, donde la instantaneidad es
la cumbre de las comunicaciones, todos aquellos avances en innovación
que no sean evaluados pueden volver obsoleta a la empresa en el mercado.
En ese sentido, redes sociales o iniciativas similares, en las cuales la
empresa no pueda participar (por disposiciones legales) amenazan el
óptimo desarrollo de la compañía.
Enfocados en la ya identificada debilidad de comunicación con los clientes,
sale a relucir una amenaza asociada al traslado de los mismos hacia otras
entidades del sector. Lo que pone en peligro la estabilidad de la empresa,
disminuyendo su capacidad de liderazgo en la administración de los
recursos de los colombianos.
33
Finalmente, una amenaza del entorno está vinculada con una crisis del
sector financiero. Ya que las inversiones de este tipo de entidades se
realizan en el mercado de capitales, un cambio drástico puede llevar al
colapso de las inversiones de Porvenir, y por ende una situación crítica en
la rentabilidad y saldo de los recursos de los afiliados y pensionados.
Como resumen de esta sección se puede decir que las principales sugerencias
para Porvenir están asociadas a la capitalización de oportunidades en el
desarrollo de iniciativas de inclusión y educación financiera. Asimismo, otra
sugerencia es fortalecer el contacto con los afiliados actuales, pues el objetivo
de la empresa de ser líder en el ahorro de largo plazo depende de la calidad y
eficacia con la que desarrolle sus actividades, de acuerdo a la debida atención
y satisfacción de sus clientes. Así culmina la tercera etapa de este diagnóstico
organizacional de Porvenir. Un marco general de este análisis se presenta a
continuación en la figura4:
Figura 4. Matriz DOFA, Porvenir.
Fuente: Elaborado por el autor.
34
En síntesis, este título reveló algunas sugerencias para Porvenir en cuanto a
enfoques económicos y sociales como los del análisis PESTAL, en cuanto a la
consideración de fuerzas clave como la de competencia rival y la del poder de
negociación de los compradores, análisis de Porter, o en cuanto a la
capitalización de oportunidades de educación y el fortalecimiento en el contacto
con los afiliados, matriz DOFA. Todas estas sugerencias y puntos a tener en
cuenta, surgen como consecuencia del diagnóstico de la situación de Porvenir
a nivel externo e interno. Con los resultados del análisis de estas tres
herramientas (PESTAL, las 5 Fuerzas de Porter y la matriz DOFA) se crea el
“primer piso” de la propuesta estratégica que se quiere diseñar y que debe
generar valor para los clientes y para la empresa, atacando esos puntos que
fueron identificados y que pueden ser explotados por Porvenir para sobresalir
en el mercado y captar mayor atención de los colombianos.
35
TÍTULO 4. PROPUESTA ESTRATÉGICA
De acuerdo a la identificación de los factores de influencia del entorno, las
sugerencias encontradas en el título anterior y observando las líneas de
negocios de Porvenir, se ha llegado a la conclusión de definir y estructurar una
estrategia para la gerencia de mercadeo, a partir del modelo del océano azul.
Ya que no es posible ofrecer productos nuevos en el mercado según las
restricciones del negocio, la empresa debe replantear sus relaciones con los
clientes y posibles clientes, aprovechando la inexistencia de iniciativas certeras
entre estos y las demás entidades del sector.
En ese orden de ideas, este título inicia con la definición de la estrategia actual
de Porvenir a partir de los análisis realizados hasta el momento. Con base en
esto, se planteará una nueva posición estratégica para el área de mercadeo,
con su respectivo análisis según los principios de océano azul y un nuevo
diseño del cuadro estratégico. Por último se trazará un modelo base, el cual
actuará como sugerencia para la gerencia y a partir del cual se puede hacer
una idea de lo que se esperaría con el desarrollo de dicha estrategia.
4.1 Cuadro Estratégico
Esta es una herramienta de análisis que permite reconocer un enfoque inicial
para la formulación de una estrategia del océano azul. Por medio de la misma,
se puede examinar la posición estratégica actual de la competencia y de la
empresa analizada, y al mismo tiempo, determinar el desempeño de estas
respecto a las variables influyentes en la industria, revelando así una posible
curva de valor.
Teniendo claro esto, la elaboración del cuadro estratégico para Porvenir y su
industria respectiva tuvo en cuenta las siguientes variables:
a. Imagen: Asociada a la forma como cada empresa quiere ser percibida por el
mercado. Ya sea por reconocimientos recibidos o por labores sociales.
b. Disponibilidad: Se interpreta como la variedad de recursos de comunicación
que se ponen a disposición de los clientes para la atención de los mismos.
36
c. Infraestructura: Esta variable está asociada a la importancia que adquiere
para las empresas contar con grandes instalaciones, tanto en tamaño,
diversidad y ubicación, para el desarrollo de las actividades de trabajo.
d. Respaldo: Esta variable hace referencia a la importancia que se le da al
capital que maneja cada empresa, al grupo económico al cual esta
pertenece, o al apoyo que tiene por parte de otras empresas.
e. Solidez: Variable asociada a la importancia que la da cada empresa a su
organización que le permite funcionar correctamente.
f. Calidad: Variable asociada, valga la redundancia, a la calidad de los
productos y servicios prestados. Importancia en garantizar mayor
tranquilidad a los clientes.
g. Tecnología: Preocupación por invertir desarrollos e iniciativas tecnológicas
que sirvan de apoyo para las actividades de la empresa.
h. Beneficios adicionales: Cantidad de estrategias enfocadas en la obtención
de descuentos, regalos o incentivos para los clientes, con el fin de ofrecerles
una satisfacción adicional.
i. Personal capacitado: Nivel de conocimientos que deben adquirir cada uno
de los empleados de la empresa para dar soluciones integrales a los
clientes. Esto quiere decir, que sin importar el área, los empleados deben
estar calificados para resolver dudas generales de los productos o servicios
que cada empresa ofrece.
j. Seguimiento y contacto con el cliente: Variable que se interpreta como el
nivel de acercamiento que existe entre la empresa y los clientes. Esfuerzos
encaminados a estar en constante comunicación. Además, indica la
relevancia de estar al tanto de la relación con el cliente, una vez este ha
adquirido alguno de los productos o servicios que la empresa ofrece.
37
k. Atención especializada: Preocupación por poner a disposición de los clientes
personal especializado que esté en capacidad de atender las dudas y
reclamos de los mismos.
Figura 5. Cuadro Estratégico.
Fuente: Elaborado por el autor.
Entidades RAIS: Compuesto por las entidades del régimen de ahorro individual
como Protección, ING, BBVA Horizonte, Skandia, Colfondos.
Entidades RPM: Compuesto por las entidades del régimen de prima media
como el Instituto de Seguros Sociales (ISS), Caxdac, Fonprecon, Caprecom,
Pensiones de Antioquia.
Cabe resaltar que la importancia asociada a cada una de estas variables se
está midiendo en el eje vertical del cuadro estratégico, donde la parte superior
indica alta importancia, y la parte inferior una importancia baja.
38
Como resultado de este esquema, se puede identificar la posición estratégica
actual de Porvenir. Se observa que la estrategia está enfocada en sus puntos
más altos en comunicar la imagen de liderazgo de la empresa, trasmitiendo
como puntos fuertes el respaldo del Grupo Aval, y su solidez en las actividades
que la empresa realiza, es decir, la organización para ejecutar acciones.
Asimismo, se identifica una preocupación por desarrollar e implementar
avances tecnológicos, que puedan estar a disposición de los clientes,
mejorando la atención y disponibilidad del servicio. Otro aspecto importante
para la empresa se asocia a la calidad, donde se buscan obtener las mejores
calificaciones en la administración de los recursos de los colombianos con el fin
de garantizar la mayor tranquilidad a los mismos. En definitiva, los puntos
fuertes del perfil actual se asocian a las variables nombradas.
Asimismo, si se compara la situación de Porvenir con las entidades del RAIS,
las cuales actúan como competencia directa de la empresa, vemos que el nivel
de importancia asociado a las variables del cuadro estratégico es muy
parecido, siendo la imagen y el respaldo de cada empresa los puntos más
importantes dentro de la figura. Sin embargo, se observa que Porvenir está por
encima en algunas variables como en tecnología o en la oferta de beneficios
para afiliados. Es decir que la empresa le da más importancia a estas variables
que las entidades del RAIS.
Por otro lado, si se compara la situación con las entidades del RPM, Porvenir
está mucho mejor posicionada en general en todas las variables. Se destaca
eso sí, que para las entidades del RPM su principal fortaleza está asociada al
respaldo, el cual viene por parte del gobierno nacional dado que son entidades
públicas. Esta variable juega un rol fundamental en la competencia con estas
entidades, pues la percepción de la población suele ser que una empresa del
estado cuenta con suficiente dinero y por lo tanto es muy improbable que
quiebre. Mientras que las entidades privadas pueden llegar a acabarse de un
momento a otro, sin responder por los recursos de los afiliados. En definitiva, el
respaldo del gobierno está asociado a un nivel de seguridad muy alto para los
colombianos, una percepción ante la cual Porvenir y las entidades del RAIS
deben competir estratégicamente.
39
Por último, si se observa con detenimiento la figura 5, se puede identificar una
brecha en cuanto al contacto con la comunidad por parte de las empresas en
general, tanto Porvenir, como las entidades del RAIS o del RPM. Es decir, hay
una falta de inversión en el mercado que procure por atender directamente a la
sociedad, mejorando la confianza de las personas en el sistema financiero por
medio de un grado más alto de conocimiento sobre estos temas.
En conclusión, en esta sección por medio del cuadro estratégico no solo se
identifica la posición de Porvenir en relación con la competencia, sino que se
observa a priori una oportunidad especialmente para el área de mercadeo,
pues es necesario fomentar una inclusión financiera para la población
colombiana, que los motive a participar de este tipo de mercados. Así, surge
una primera visión de lo que se podría gestionar en dicha gerencia para
generar valor en los clientes. No obstante, si la propuesta estará enfocada en
estos individuos, es necesario conocer sus intereses y sus expectativas, pues a
partir de estos se puede establecer una propuesta más coherente, que
propenda por satisfacer sus necesidades. En ese sentido, en la siguiente
sección se presenta un estudio de mercado que permite aclarar un poco el
panorama sobre estos aspectos.
4.2 Estudio de mercado
En esta sección se presenta un análisis de mercado, de acuerdo a un estudio
contratado por Porvenir en el año 2010. A partir de los resultados de dicho
estudio, se aspira concretar un poco más la propuesta para el área de
mercadeo, tiendo en cuenta las bases obtenidas en el título 3, y la reciente
interpretación del cuadro estratégico. Al finalizar esta sección se contarán con
más elementos de juicio que soporten la propuesta que se quiere diseñar.
Cabe resaltar que la información y resultados que se enseñarán en esta
sección surgen como consecuencia de las conclusiones presentadas por la
empresa contratada por Porvenir para el estudio de mercado. No obstante los
diferentes esquemas que aquí se presentan, así como los análisis realizados
sobre cada uno de estos corresponden exclusivamente al autor.
40
En ese orden de ideas, para empezar se debe aclarar que el estudio contratado
por Porvenir fue realizado a los afiliados de la entidad, tanto a personas como
empresas, con el fin de saber qué métodos eran los más apropiados para
“llegarle a la gente”, comprobando algunas hipótesis que Porvenir manejaba y
descubriendo nuevos aspectos que no se habían analizado. Una vez finalizado
el estudio, la idea era profundizar en las necesidades y expectativas expuestas
por los clientes, buscando brindar satisfacción a los mismos por medio de
mejores servicios.
Para tener una comprensión más sencilla de los resultados de este estudio, es
importante realizar una segmentación de los individuos de acuerdo a su rango
de edad. En ese sentido se dice que existen cuatro (4) segmentos como se
observa en la tabla 1. A partir de esta diferenciación se encontraron
necesidades y expectativas distintas, que influyen en el tipo de propuestas que
deben plantearse con el fin de alcanzar la satisfacción de los individuos.
Tabla 1. Segmentación según edad.
Fuente: Según los resultados del estudio.
Teniendo clara esta diferenciación, se presentan a continuación las
características, resultados y datos más sobresalientes de dicho estudio. No
obstante los análisis que se planteen sobre estos serán realizados por parte del
autor:
› Perfil psicosocial. La empresa contratada identifica un perfil en especial
para cada uno de los segmentos, donde las principales características se
resumen en la figura 6.
NOMBRE DEL SEGMENTO CARACTERÍSTICA DEL SEGMENTO
Jóvenes De 18 a 30 años
Adultos De 31 a 50 años
Próximos a Pensionarse (PP) 10 años o menos para pensionarse.
Pensionados Ya pensionados
41
Figura 6. Perfil psicosocial de los afiliados a Porvenir. Fuente: Según los resultados del estudio.
En ese sentido se puede observar que todos los individuos, dependiendo del
segmento, se diferencian en sus estilos de vida, intereses y expectativas,
variando en consecuencia lo que para cada uno de ellos implica la satisfacción.
Es por esto que “darle gusto a todos” es difícil, pues lo que es bueno en un lado
no necesariamente lo será en el otro. El ideal sería encontrar un punto
intermedio donde de alguna manera los individuos se sientan a gusto sin
importar su edad.
› Medios de comunicación más usados por los afiliados. Se deseaba
identificar aquellos medios con los cuales los afiliados tienen más
contacto, o de los que más hacen uso.
Analizando los resultados se pudo ver que los afiliados en general tienen
una tendencia a la multifuncionalidad, es decir, que están muy
involucrados con las comunicaciones y la difusión de información.
42
En general, los medios más usados son: Celular, internet, la radio,
televisión, periódicos. La empresa identificó que el medio de
comunicación predominante es internet, el cual es muy tenido en cuenta
sin importar el segmento. También concluyó que las personas tienen
gran receptividad a las pantallas en lugares públicos; y que el uso de los
periódicos es más común en aquellas personas de mayor edad.
› Concepción de la pensión. Con este ítem se quería descubrir como
interpretaban o sentían los afiliados el concepto de la pensión.
La empresa contratada encontró que este concepto es visto como algo
“mágico”, como un imaginario que es difícil de obtener, sin importar la
edad. Además de esto, los afiliados proporcionaron dos percepciones de
la pensión, una positiva y una negativa. Los componentes de cada una
de estas se muestran en la tabla 2.
Tabla 2. Concepción de la pensión: Percepciones.
Fuente: Según los resultados del estudio.
A partir de esta tabla se observa que la concepción se transforma desde
la zona positiva a la negativa, cuando el afiliado vincula el concepto con
la realidad. Es decir, que se presenta un choque de ideas en la mente de
éste, ya sea según los rumores del entorno, relatos de malas
experiencias de terceros, o falta de información (incertidumbre). Por
ende surgen argumentaciones que el fondo de pensiones no es
confiable y no produce los resultados esperados.
› Cómo observan los afiliados a Porvenir. El estudio buscaba
establecer una imagen de Porvenir según las opiniones de los afiliados a
la entidad.
Concepción de la pensión: Percepciones.
Positivas Negativas
→ Libertad
→ Diversión
→ Tranquilidad
→ Independencia.
→ Desconfianza
→ Frustración
→ Injustica
43
La empresa contratada encontró que los afiliados distinguen fortalezas
en cuanto al liderazgo, solidez, seriedad y seguridad de Porvenir. No
obstante algo que les preocupa bastante es la ausencia de la empresa,
pues sienten que están asociados con una entidad apática, fría, que
abandona a los clientes generando malestar y desconfianza en la
relación establecida.
En ese sentido se infiere que a medida que hay división entre las partes,
aumenta la confusión de los afiliados y disminuyen las expectativas
sobre el servicio que pueden obtener. Del mismo modo, se afirmaría que
una manera de aumentar la certeza y las expectativas de los afiliados es
por medio de mejores servicios, asesorías personalizadas y expertas,
que demuestren dominio y experiencia en el manejo de los productos.
4.2.1 Necesidades y expectativas de los clientes
En esta sección se presenta uno de los resultados más sobresalientes del
estudio, el cual hace referencia a la identificación por parte de la empresa
contratada, de aquellos elementos que son primordiales para los afiliados,
desde los de menos relevancia hasta los de mayor importancia. Dichos
elementos son esbozados por el autor en la pirámide de la figura 7.
Figura 7. Pirámide de necesidades y expectativa de los clientes.
Fuente: Elaborado por el autor, de acuerdo a los resultados del estudio.
44
Según lo observado en este esquema, se tiene el siguiente análisis:
Para los afiliados lo más importante es la confianza que genere la entidad. Para
esto se debe demostrar solidez por parte de la empresa, ocupándose por
despejar todo tipo de dudas que tengan los afiliados para que se sientan a
gusto con el producto o servicio adquirido; además de la rentabilidad que éste
debe generar.
Asimismo, para los afiliados es importante contar con una empresa que
enseñe, que eduque a los individuos por medio de asesorías y contacto. Que
trabaje en pro del buen consejo y de las mejores decisiones para los clientes.
Otros puntos importantes dentro de la pirámide de necesidades son la
atención, asociada al buen servicio y la coherencia del mismo, la
materialización del servicio, vinculada a la solución de problemas y al pago de
una “mesada justa” por las cotizaciones realizadas, y por último los valores
agregados, los cuales tienen que ver con los beneficios y descuentos que
Porvenir ofrece de acuerdo a alianzas con otras compañías.
4.2.2 Encuesta de mercado
En esta sección se nombra rápidamente una encuesta que estaba incluida en
el estudio de mercado que la empresa contratada realizó a los afiliados. De ella
se obtiene una conclusión importante que será presentada al final de la
sección.
Esta fue una encuesta elaborada con el fin de que el individuo experimentara el
ciclo de servicio de Porvenir. La importancia de la encuesta radicaba en que los
afiliados expresarán su opinión sobre aquellos elementos que consideran
frustrantes y gratificantes. Según los resultados, la empresa contratada observó
que para el afiliado frases como “el asesor explica correctamente”, “poseo
información con anticipación” o “la entidad se pronuncio al respecto”, son
gratificantes, ya que aumentan su seguridad en la entidad. No obstante, frases
como “no me asesoran”, “me entero por otros medios”, “no se comunican
conmigo”, son consideradas frustrantes, pues aumentan la incertidumbre y la
desconfianza de los afiliados.
45
En ese sentido surge un análisis, y es que a medida que se evite la
incertidumbre, mediante relaciones más estrechas, los afiliados van a sentirse
satisfechos con los servicios de la entidad. Para esto hay que desarrollar
niveles de comunicación más fuertes, que le permitan al afiliado informarse,
poseer un mínimo de conocimiento y exigir un mejor servicio, evaluando las
labores del fondo al que pertenecen en relación con lo que realizan los demás
fondos. En definitiva, esta sección demuestra que una oportunidad para
Porvenir, según lo expresado por sus propios afiliados, es mejorar el contacto y
los canales de comunicación, no solo en cuanto al producto, sino en cuanto al
cliente, en cuanto a su formación y comprensión de las pensiones, con el fin de
generar confianza y seguridad en el mismo.
Como conclusión general de este estudio de mercado, se dice que a pesar de
las diferencias en cuanto a necesidades y expectativas que presentan los
individuos según su rango de edad, en general existen elementos que pueden
llegar a satisfacer a todo el mercado. A través del fomento de la confianza y de
enseñanzas, es probable que establezcan mejores servicios con los afiliados,
que estos se sientan más acompañados, y en consecuencia, que se sientan
más seguros a la hora de tomar una decisión con Porvenir. En otras palabras,
se consolidarían lazos fuertes entre las partes, que al mismo tiempo ayudan a
visualizar mejor la propuesta que debería plantearse para el área de mercadeo,
en búsqueda de la satisfacción de los clientes y una generación de valor para
los mismos. Con esto se cierra la sección del estudio de mercado y se avanza
hacia un nuevo análisis.
4.3 El esquema de las cuatro acciones
Luego del estudio anterior y observando todo lo analizado hasta este punto, se
afirmaría que ya se tienen bastantes herramientas, elementos y argumentos
para plantear una propuesta. A pesar de esto, en esta sección se presentará el
último modelo de diagnóstico organizacional, denominado el esquema de las
cuatro acciones, el cual está enfocado en encontrar las variables claves que se
deben incluir en la curva de valor de la propuesta que se desea plantear. Es
46
decir, que al finalizar esta sección se espera enumerar aquellos aspectos que
juegan un rol fundamental en la nueva estrategia.
Se dice que este esquema promulga la construcción de una nueva curva de
valor para los clientes, donde se rompe el dilema de la diferenciación y el bajo
costo, y se logra generar un nuevo valor (KIM y MAUBORGNE 2005). Para
dicha construcción se deben resolver las siguientes preguntas sobre la
estrategia actual de mercadeo de Porvenir:
¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
Eliminar información de respaldo. A pesar de que en términos
financieros es muy importante que una empresa cuente con un capital
suficiente para combatir posibles crisis, o que haga parte de un grupo de
empresas consolidadas, a la hora de transmitir esto a un individuo esta
variable no adquiere importancia. Dada la complejidad del negocio, a la
persona le preocupan otros temas en los cuales tiene infinidad de dudas,
por encima de saber qué tan respaldada o no está la empresa.
Eliminar información de solidez. Del mismo modo, al individuo en
primera instancia no le impresiona qué tan firme u organizada es la
empresa. Como se dijo anteriormente, el tema relevante es la
comprensión del producto o servicio que se está ofreciendo.
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la industria?
Reducir la comunicación de beneficios. Estos elementos funcionan como
un valor agregado al momento de ofrecer el producto o servicio. Sin
embargo, a pesar de ser llamativos, no son esenciales para el cliente. Él
no se va a vincular al producto por los beneficios, sabiendo que no sabe
en qué se está “metiendo”. Esto aplica por ejemplo en productos
ofrecidos para niños, donde piensan más en el juguete que viene con el
producto y no en el producto. Sin embargo, en este negocio el
comportamiento no es el mismo. Es un elemento importante, pero que
se debe profundizar a posteriori.
47
¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
Incrementar la atención especializada. Ofrecer a los afiliados y aquellas
personas interesadas, atención más cálida, amable y experta. La idea no
es tener que recurrir a diferentes empleados para obtener respuestas,
sino que el nivel de servicio debe ser de un alto nivel, donde los clientes
se sientan cómodos y seguros con las respuestas de los funcionarios.
Incrementar el contacto con el afiliado. Que los afiliados no sientan que
existe un vínculo frío y apático con la entidad. Eliminar la sensación de
abandono, mediante un acompañamiento a los afiliados. No solo con
detalles en ocasiones especiales, sino con recomendaciones y consejos
sobre sus cuentas individuales.
¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Crear enseñanza. A pesar de que se cuenta con mecanismos que
ofrecen información a los clientes o la comunidad, no hay un
acompañamiento en esta tarea. Dado que el tema de las pensiones es
muy emocional, pues está ligado a la persona y a la familia, es necesario
que en las diferentes etapas de la vida se esté educando al individuo.
Así, la importancia no se evidenciará cuando el individuo esté próximo a
pensionarse, sino que desde su juventud se fomentará esa conciencia
de cotizar en un producto que será beneficioso en el futuro.
Crear contacto con la población. Estructurar iniciativas que tengan en
cuenta a aquellos individuos que no son clientes. Modelos que acerquen
a los individuos a estar informados del negocio, sin necesidad de
pertenecer a éste. Invertir en el acompañamiento financiero.
En resumen, el resultado del diagnóstico de la posición estratégica actual de la
empresa se puede observar en la figura 8, donde se plantean concretamente
las variables analizadas en este modelo.
48
Figura 8. Esquema de las cuatro acciones. (Mercadeo Porvenir)
Fuente: Elaborado por el autor.
Tal como se afirmó al inicio de esta sección, y como se puede observar en la
figura 8, gracias a este modelo se observan las variables que juegan un rol
fundamental en la nueva estrategia. A partir del incremento, creación,
reducción o eliminación de estas, se espera que la perspectiva de mercadeo
cambie, dejando atrás aspectos que se pensaban intocables e incursionando
en nuevos espacios. En ese orden de ideas, ya se cuenta con todos los
elementos que una propuesta necesita como base para su formulación, por lo
cual es hora de iniciar a trabajar concretamente sobre la misma.
4.4 Estrategia propuesta del Océano Azul
Finalmente, en esta sección se dará inicio al planteamiento de la iniciativa para
el área de mercadeo de Porvenir. Dicho proceso se llevará a cabo de acuerdo
a la metodología de los principios del Océano Azul. No hay que olvidar que la
propuesta no redefinirá las líneas de negocio de Porvenir, sino que buscará
ampliar su capacidad de generación de valor.
49
Este capítulo se divide en tres partes. Inicialmente se van a analizar los cuatro
primeros principios, según el proceso de formulación de la estrategia del
océano azul. Luego se planteara la iniciativa como tal, bajo su propio marco
teórico. Por último se analizará la ejecución de dicha estrategia con los dos
restantes principios. La meta de este proceso será ofrecer una estrategia sólida
y congruente con todo lo que se ha analizado hasta este momento.
4.4.1 Formulación de la estrategia del océano azul
Como su nombre lo indica, esta primera parte del proceso consiste en evaluar
cuatro principios de los océanos azules que son los encargados de darle forma
a la estrategia, de acuerdo a sus propios patrones y acorde a toda la
información recapitulada. Estos se encargan de evaluar el valor agregado que
se puede obtener del mercado, los clientes y la competencia, con el fin de
establecer los elementos que componen la nueva curva de valor. El primero de
estos principios es el siguiente:
Reconstrucción de las fronteras del mercado: Este principio busca reconstruir
las fronteras del mercado de la empresa, separándose de la competencia. El
reto es identificar la oportunidad comercial adecuada entre una serie de
alternativas.
De acuerdo a lo propuesto por Kim y Mauborgne, en este principio se pueden
identificar unos patrones sistemáticos que en general aplican en el rehacer de
las fronteras para todas las empresas. Dichos patrones se clasifican en lo que
ellos denominan el esquema de las seis vías. Todas estas basadas en la
capacidad de las compañías para ver la realidad con nuevos ojos,
cuestionando las estrategias actuales. El análisis de cada vía según la iniciativa
que se busca para Porvenir es:
Primera vía. Explorar industrias alternativas: Asociada a aquellas
alternativas que comprenden productos o servicios cuyas funciones y
formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.
o Las industrias o alternativas para los productos y servicios que
ofrece Porvenir están ligados a propósitos de ahorro y
50
rentabilidad. Los bancos, las aseguradoras, portafolios de
inversión o cualquier negocio que genere rentabilidad.
Segunda vía. Explorar los grupos estratégicos del sector: Se refiere a la
investigación de aquellas empresas del sector que se enfocan en una
estrategia similar.
o Las empresas del régimen privado están enfocadas en general en
su imagen, la disponibilidad y las alternativas de inversión. Les
importa transmitir un buen concepto de la empresa, así como la
variedad de canales al servicio de los afiliados.
Tercera vía. Explorar la cadena de compradores: Indagar sobre los
“compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de
compra. Estos pueden ser diferentes a los usuarios.
o Los compradores son todas las personas que cotizan a su
respectiva pensión y aquellas empresas que deciden vincular a
todos sus empleados al mismo fondo de pensiones. Las personas
pueden o no estar trabajando formalmente, igual se consideran
compradores.
Cuarta vía. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios:
Asociado a consultar sobre aquellos factores que afectan de manera
indirecta la demanda del producto. Pensar en lo que pasa antes, durante
y después de que se adquiere el producto.
o El principal servicio complementario que se podría ofrecer es el
de atención y educación personalizada. Dado el grado de
incertidumbre, la entidad podría no solo ofrecer el producto, sino
al mismo tiempo acompañamiento y enseñanza sobre cómo
manejarlo adecuadamente.
Quinta vía. Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores: Trata sobre la disposición de las compañías a cuestionar
la orientación funcional o emocional de su industria, buscando descubrir
espacios desconocidos.
51
o Para los afiliados, como se observó en el estudio de mercado, es
fundamental la confianza. Si se ofreciera una formación y un
acompañamiento nuevo al cliente, donde él se sienta seguro e
importante, su noción emocional sobre las pensiones puede
variar, reconociendo por fin la importancia de éstas en su futuro.
Sexta vía. Explorar la dimensión del tiempo: Busca analizar el tiempo,
desde el valor que un mercado ofrece hasta el que podrá llegar a
ofrecer. Prever nuevos caminos según las tendencias actuales.
o Pensar cómo serán los contratos laborales en unos años, y las
prioridades en los estilos de vida de la sociedad. Así, buscar que
las pensiones se vean conectadas con estas necesidades.
A partir de este principio, las fronteras de Porvenir se podrían reconstruir
principalmente por la vía del atractivo funcional o emocional para los
compradores. Aquí la empresa puede encontrar algo desconocido y es el
contacto con la población. Si se fomenta la confianza de las personas por
medio de enseñanzas y acompañamiento, se genera indirectamente seguridad
en los individuos y por consiguiente varía la noción emocional sobre las
pensiones, pasando del lado izquierdo de la frustración, al lado derecho de la
tranquilidad como se observaba en la tabla 2. De este modo la percepción
sobre la importancia de las pensiones aumenta, y en consecuencia la
participación de la sociedad en este tema. El segundo principio de la
formulación de la estrategia es:
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras: Este principio surge del
análisis del cuadro estratégico. Y es que a partir de éste no solo se pueden
observar las posiciones de la competencia y de la empresa, sino que también
se puede visualizar la estrategia futura para la misma. La idea es no quedarse
en detalles operativos o en números, sino poner atención a la perspectiva
global del mercado buscando encontrar una estrategia nueva que aporte valor.
Analizando este principio para Porvenir, es importante que la empresa no se
enfoque en las cifras que la consolidan hoy día en su liderazgo en pensiones y
cesantías, o las cifras en cuanto al valor de los montos administrados. Estos
52
son datos secundarios que son importantes, pero que se mantendrán como
resultado de otras actividades. La mentalidad de Porvenir deberá estar dirigida
al colombiano. A su bienestar. A aquellas variables que son importantes para el
individuo y por las cuales éste decide o no vincularse a la empresa.
En consecuencia, la perspectiva global del cuadro estratégico y de la futura
estrategia de Porvenir deberá estar fundamentada en el cliente, en sus
necesidades, expectativas y principalmente en su satisfacción. La solidez,
respaldo u organización que tenga la empresa pasan a un plano secundario. El
tercer principio es:
Ir más allá de la demanda existente: Este principio quiere maximizar el tamaño
del océano azul, sin la necesidad de “botar la casa por la ventana”. Es un
componente clave de la innovación, que combate el riesgo de un nuevo
mercado con la demanda que se le puede asignar a éste. Las compañías
deberán tornar sus intereses en los no-clientes por encima de los clientes
actuales. Según lo postulado por Kim y Mauborgne existen tres niveles de no-
clientes. Los del primer nivel, que son aquellas personas que no tardarán en
convertirse en no clientes. Los del segundo nivel, que son aquellos que
rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa y los del tercer nivel,
que son aquellos que están alejados y sin explotar.30
Desde la perspectiva de Porvenir los no-clientes son todas aquellas personas
que no cotizan a pensiones, ya sea por la edad (jóvenes), por la escasez de
recursos (segmento de personas pobres), o porque no están interesados
(trabajadores informales). Recordando información anterior en este trabajo, se
observa que esta industria ha venido creciendo en los últimos años, pero al
mismo tiempo es muy grande el mercado que no se ha podido cubrir, son
muchas las personas que no cotizan a pensiones. Es así, como Porvenir debe
apuntarle a la mayor captación de clientes posibles, apuntando a un elemento
común entre ellos, la claridad sobre las pensiones. Es decir apuntarle a este
mercado no explotado mediante estrategias de formación y educación sobre el
tema. Un esquema de dicho mercado no explotado se observa en la figura 9.
30
KIM Chan, MAUBORGNE Renée. Blue Ocean Strategy. 2005.
53
Figura 9. No clientes - Porvenir
Fuente: Elaborado por el autor.
En esta figura de no-clientes se destacan los jóvenes, donde se asume que
ellos están próximos a iniciar su etapa laboral, y por ende se van a enfrentar a
la elección de un fondo de pensiones. Los trabajadores informales, que son
aquellos individuos que tienen los recursos para cotizar, pero que no desean
hacerlo por desinformación o desinterés en el tema. Y por último los individuos
prospectos, que abarca al grupo de colombianos que no tienen los recursos
para cotizar, pero que de alguna manera es un grupo que se puede abordar.
En conclusión para este principio se afirma que la meta que se debe trazar
Porvenir es hacer presencia donde los no-clientes están, formándolos y
esperando que en algún momento de sus vidas puedan llegar a optar por el
derecho a una pensión. O incluso, esperando que influyan en la decisión de
familiares o conocidos que sí tengan los recursos suficientes para optar por
una pensión.
Aplicar la secuencia estratégica correcta: Este principio consiste en construir un
modelo de negocios fuerte para garantizar la viabilidad de la idea de océano
azul. Su principal objetivo es minimizar el riesgo en el que se incurre sin una
secuencia estratégica correcta al momento de definir el modelo de negocio.
54
Este principio tiene en cuenta una secuencia con cuatro (4) aspectos clave:
utilidad para el comprador, precio, costo y adopción. Analizando cada uno de
estos elementos para la estrategia de océano azul de Porvenir se obtiene:
Utilidad para el comprador: La estrategia deberá generar valor para el
cliente o individuo. Dado que la iniciativa que se busca plantear es
desde mercadeo, lo que se debe tener en cuenta es el valor que genera
dicha opción, que la gente se vea animada a involucrarse en el tema,
teniendo en cuenta que éste aporta algo nuevo e interesante para sus
vidas. Si la iniciativa no demuestra ser diferente a lo que ya el individuo
había visto, no será demandada en ningún sentido.
Precio: Nuevamente, teniendo claro que la iniciativa es de mercadeo, es
importante definir si habrá un precio asociado a la misma. Por ejemplo si
es deberá ser un servicio gratuito, o si por el contrario se debe plantear
un precio que este dentro de las capacidades de los colombianos. Hay
que aclarar fuertemente aquí que una de las razones de la falta de
cobertura del sistema pensional es la situación económica de la
sociedad, por lo cual definir un precio adicional a esta industria
probablemente no sería aceptado por los consumidores.
Costo: Como toda iniciativa de mercado, es indiscutible que existirá un
costo asociado al desarrollo de dicha estrategia. No obstante, Porvenir
deberá validar qué tan rentable es incurrir en estos costos, verificando si
se justifica invertir en una propuesta según los resultados esperados.
Aquí se deben tener en cuenta mecanismos y/o materiales económicos,
dada la dificultad de asignarle un precio de mercado a la estrategia.
Adopción: Aquí se deben evaluar los obstáculos de la iniciativa. Si es
una propuesta sobre una reforma de las pensiones, existen los
obstáculos legales. Por otro lado, si por ejemplo la iniciativa está
enfocada en tener mayor contacto con los afiliados y no-clientes, pues
desde de que la misma no afecte su integridad moral y física no debería
tener problemas. En consecuencia, la adopción de la iniciativa estará
55
asociada a la disponibilidad de recursos, tanto de estructura,
presupuesto y de recurso humano, más que cualquier otra cosa.
En concreto, todos los aspectos clave de este principio influyen para una
propuesta de mercadeo. Esto si se tiene en cuenta que la iniciativa deberá ser
de utilidad para el cliente o no-cliente generándole un nuevo valor que satisfaga
sus necesidades; deberá ser accesible desde un punto de vista económico, es
decir, que los precios deberán ser muy bajos o nulos; asimismo los costos y las
barreras de adopción de la propuesta deberán ser analizadas por Porvenir,
pues si no hay recursos para invertir no se podrá ejecutar la iniciativa. Es decir,
dada una construcción adecuada del modelo de negocio según estos aspectos,
es probable que la iniciativa adoptada logré desarrollarse con éxito por parte de
la gerencia encargada.
Con este principio se termina la etapa de formulación de la estrategia,
concluyendo así que la propuesta que se plantee deberá reconstruir las
fronteras de Porvenir desde la vía del atractivo funcional o emocional para los
compradores, buscando hacer presencia donde se encuentren, principalmente,
los no-clientes. Así, la propuesta deberá formar a este nuevo mercado
proporcionándoles acompañamiento y conocimientos, que con un adecuado
modelo de negocio, genere la satisfacción necesaria para atraer nuevos
clientes y potencializar el liderazgo de la empresa.
4.4.2 Planteamiento de la Estrategia
Esta segunda etapa del proceso de diseño de una estrategia se considera uno
de los eslabones más importantes del presente trabajo. De acuerdo a cada uno
de los elementos repasados hasta el momento, tanto externos como internos, y
apoyados en las distintas herramientas de análisis y diagnóstico organizacional
que se involucran en el desarrollo de las actividades de Porvenir, en esta
sección se plantea el marco de la iniciativa que creará una nueva curva de
valor tanto para los clientes como para la organización, dejando de lado la
competencia actual en la industria, e incursionando en un mercado que brinda
nuevas oportunidades.
56
Como se pudo observar en el análisis PESTAL, DOFA, en el cuadro
estratégico, en los resultados del estudio de mercado contratado por Porvenir
en el 2010, y en los cuatro primeros principios del océano azul, existe una gran
oportunidad en cuanto a la inclusión y educación financiera.
Uno de los grandes inconvenientes del Sistema Financiero, y del Sistema
General de Pensiones, es el nivel de complejidad en la cual están envueltos.
Explicar cómo funcionan las pensiones, qué tipo de pensiones existen o cuáles
son las modalidades de pensión, son temas que a pesar de sonar sencillos, en
realidad enmarcan infinidad de dudas para los afiliados.
En ese sentido, la iniciativa estratégica que aquí se plantea está ligada a la
educación. Si se observan los resultados hasta este momento, es claro que
ninguna de las entidades del mercado, incluyendo a Porvenir, han fomentado
un contacto directo con la comunidad. Se afirmaría que hasta ahora “nadie le
está pegando a la gente” o de otra forma que “no hay acercamiento con el
pueblo”. En ese sentido, la iniciativa debe aprovechar esta oportunidad, siendo
pioneros en este tipo de tácticas, tal como se puede observar en el nuevo
cuadro estratégico de la figura 10, según la estrategia de océano azul.
Figura 10. Cuadro estratégico – Océano azul
Fuente: Elaborado por el autor.
57
Aquí se evidencia la oportunidad de crear valor por medio de la enseñanza y el
acercamiento con la población. En este punto se puede hacer memoria y
recordar el reciente programa de educación financiera desarrollado por
Porvenir denominado Aprendiendo Juntos. Sin embargo, este programa está
restringido a información publicada en internet, donde muchas personas no
conocen el sitio, no saben de su existencia, o simplemente no están
interesados en ingresar. Es por esto que se crea la necesidad de explotar
alternativas de educación análogas, pero que tengan una conexión más directa
con la comunidad, y donde el contacto sea más estrecho.
4.4.2.1 Objetivo de la iniciativa
Esta propuesta busca ampliar la cobertura en información a nivel nacional del
sistema general de pensiones, lo que no implica un aumento inmediato en el
número de afiliados al mismo. Teniendo en cuenta que las pensiones son un
tema muy emocional, ligado a la edad y en contra de la inmediatez, dicha
propuesta está visualizada como un proceso que se enfoca en la formación
educativa y la enseñanza a largo plazo, procurando generar confianza y
seguridad en los colombianos.
4.4.2.2 Definición de la iniciativa
La iniciativa en educación financiera puede variar en su metodología
dependiendo del segmento al cual se dirija, pues como se identificó
anteriormente, los intereses y expectativas varían de un rango de edad a otro.
Pese a esto, la esencia o el contenido que se quiere proponer deberá ser la
mismo, con el fin de que la educación financiera, centrada en la participación
social, arraigue la democracia y desarrolle en los ciudadanos la autoconfianza
necesaria para convertirse en agentes responsables de su propio destino y del
de su comunidad.31 Así se consolida un camino asociado a la educación de los
colombianos, generando en cada uno de ellos una conciencia social sobre la
importancia de fortalecer los conocimientos del sector pensional y de tener un
papel más activo dentro del negocio y su futuro.
31
MEJÍA, Julieta y ESTRADA, Catalina (2006). Escuela nueva y democracia infantil. Mejores proyectos de grado. Facultad de Administración. Universidad de los Andes.
58
4.4.2.3 Contenido de la iniciativa
La educación financiera planteada, sea enfocada a los afiliados, las empresas,
o la comunidad en general, está fundamentada en el concepto de “Escuela
Nueva” (MEJÍA y ESTRADA 2006). El sistema de escuela nueva se creó con
el fin de proveer una educación completa y de calidad. Este sistema consiste
en una serie de estrategias a nivel de capacitación, seguimiento y
administración (HENAO y ACOSTA 2000), buscando inculcar actitudes y
habilidades en los estudiantes (en este caso los afiliados o posibles clientes) y
la comunidad en general.
Esta propuesta parte de la idea de cambiar la visión de la educación, desde
una escuela convencional hacia una escuela abierta y flexible, que sea más
eficaz y de mayor calidad. Estos cambios se pueden observar en la tabla 3,
donde se muestran las diferencias entre una escuela y otra.
Tabla 3. Diferencias entre las metodologías de escuela.
Fuente: MEJÍA, Julieta y ESTRADA, Catalina (2006).
A partir de estas nuevas formas de enseñanza, la propuesta consiste en que
Porvenir desarrolle programas donde el contenido de las estrategias
implementadas sea éste. Es decir, que aquellas personas que tengan contacto
con los programas desarrollados por Porvenir, basados en estos
59
planteamientos de la Escuela Nueva, logren desarrollar habilidades de
participación y comunicación con la entidad, así como una formación en
conocimientos que los mantenga al tanto de todos los temas pensionales, y en
consecuencia, con una sensación de confianza y seguridad con los productos y
servicios que la entidad les ofrece.
Por otra parte, aquellos elementos incluidos dentro del concepto de Escuela
Nueva deben ir acompañados de ciertos valores, que apoyen la formación
académica y social de los colombianos. Tal como lo afirmaba el Ministerio de
Educación colombiano hace unos años32, ya que la formación de la ciudadanía
es una necesidad indiscutible en cualquier nación, siendo en Colombia un
desafío inaplazable que convoca a toda la sociedad, es necesario que ésta
vaya acompañada de una serie de valores que influyen en el buen desarrollo
del comportamiento ciudadano.
Tabla 4. Descripción elementos de apoyo escuela nueva
Fuente: Elaborado por el autor, según información encontrada en Escuela nueva y democracia infantil (2006).
32
MEJÍA, Julieta y ESTRADA, Catalina (2006). Escuela nueva y democracia infantil. Mejores proyectos de grado. Facultad de Administración. Universidad de los Andes. Página 86.
ELEMENTO SIGNIFICADO
Democracia
Formada por tres componentes:
Capacidad de otorgarle a cada persona el derecho de
participación directa o indirecta en la toma de decisiones.
La existencia de reglas que establecen a las personas que
toman decisiones y los procedimientos que deben seguir.
Aquellos que van a decidir, estén en condiciones y se
planteen alternativas reales
Desarrollo
Moral
Avance cognitivo y emocional que permite a cada persona tomar
decisiones cada vez más autónomas y realizar acciones que
reflejen una mayor preocupación por los demás y por el bien
común.
Acción
Comunicativa
Proceso que relaciona el libre debate de las ideas con la
capacidad para expresar de manera adecuada, clara y veraz lo
que se piensa o se necesita.
Convivencia
Concepción pública de justicia, que permita regular los conflictos
y facilita la cooperación entre las personas.
60
En ese sentido en la tabla 4 se presenta una descripción de algunos de dichos
elementos que van de la mano con esta idea educativa planteada para
Porvenir. De acuerdo a estos, se busca que la empresa, y el área de
mercadeo, creen opciones para la comunidad, transmitiendo los conceptos
relevantes de las pensiones, de la entidad, y del sector financiero, según el
contenido expuesto aquí. Desde lo más básico hasta lo más detallado según el
nivel de conocimiento que vaya adquiriendo el grupo receptor.
Así, se incentivará a la sociedad, por medio de atención más personalizada,
capacitaciones, debates, preguntas, explicaciones, juegos, actividades
didácticas y demás, a confiar en el negocio, a visualizarlo como un tema
indispensable para el futuro, y para una calidad de vida justa. La estrategia
estará en cómo hacerlo, pues en los jóvenes la metodología debería ser
diferente que en los adultos. No obstante, aplicando elementos como la
democracia, la comunicación o la convivencia, en este proceso educativo se
espera captar la atención de las personas, buscando ante todo que se
involucren en esta formación social y educativa. Tocando esa concepción
emocional del producto e inculcando día a día su importancia.
Como conclusión de esta segunda etapa y de gran parte de esta tesis, la
propuesta para Porvenir se resume en el desarrollo de programas de
formación, inclusión y educación financiera, bajo el contenido del
concepto de escuela nueva. Dado que el interés es dejar de lado la
competencia actual en la industria, e incursionando en un mercado que brinda
nuevas oportunidades, Porvenir puede gestionar esta propuesta, atacando
directamente a la gente. Involucrándose. Creando confianza y seguridad. Debe
establecerse una “amistad” entre la entidad y el pueblo, donde la confianza sea
el punto de unión entre las partes.
Para lograrlo, un camino ideal puede ser el estudiado por MEJÍA y ESTRADA,
quienes encontraron que los comportamientos democráticos, la convivencia y
la acción comunicativa están correlacionados, de tal forma que el avance en la
educación mejora las habilidades del individuo para expresar sus ideas,
opiniones, dudas y preferencias, y al mismo tiempo le da autoconfianza para
61
participar en los procesos activamente33; es decir que para el caso de los
fondos de pensiones, y de Porvenir, una iniciativa de educación con programas
orientados al desarrollo moral, personal e intelectual de los colombianos, puede
lograr grandes avances en el carácter responsable y moral de estos, afectando
positivamente sus conocimientos y comprensión de estos temas, y en
consecuencia involucrándolos en las actividades del Sector Financiero, del
Sistema General de Pensiones y de la propia empresa, garantizando así una
mayor cobertura de este derecho, como se trazó en los objetivos de esta tesis.
De este modo culmina esta segunda etapa del proceso de diseño de la
estrategia. A continuación se pasa a la tercera etapa y última fase de este
proceso.
4.4.3 Ejecución de la Estrategia del océano azul
Continuando con el análisis de la estrategia, y ya con una estrategia planteada,
se retoman los últimos dos principios del océano azul. Estos ayudarán a
visualizar cómo deberá ser ejecutada la estrategia, para que al abordar nuevos
espacios se minimicen los riesgos de fracaso, con un previo análisis de la
situación. En ese sentido, el quinto principio es:
Vencer las principales barreras organizacionales: Este principio tiene en cuenta
las dificultades que se presentan en una empresa, cuando quieren traducir el
pensamiento en acción. Los autores consideran cuatro barreras, tal como se
observa en la figura 11:
Figura 11. Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia.
Fuente: KIM y MAUBORGNE 2005. La Estrategia del Océano Azul. Página 168
33
MEJÍA, Julieta y ESTRADA, Catalina (2006). Escuela nueva y democracia infantil. Mejores proyectos de grado. Facultad de Administración. Universidad de los Andes.
62
Analizando cada una de ellas respecto a la estrategia de escuela nueva se
concluye lo siguiente:
1. Barrera de percepción: “Se enfoca en crear conciencia en los empleados
sobre la necesidad de un cambio”. Gracias a que la situación económica
de los empleados de Porvenir es relativamente cómoda, y además
cuentan con un bienestar laboral admirable, no son muchos los
obstáculos en este sentido. Ya que la empresa viene obteniendo
resultados admirables, siendo líderes en el mercado, los empleados no
evidencian frustraciones en su diario vivir. En ese sentido, al proponerles
esta estrategia de mayor contacto con la comunidad, donde ellos
jugarán el rol de ser capacitados y estar en un nivel de respuesta y
atención muy alto, se esperaría que la percepción sea buena, pues no
es un cambio como tal, sino una mejora en el servicio que hasta este
momento se ofrece.
2. Barrera de los recursos: “Limitación en los recursos necesarios para
ejecutar la estrategia”. Como este es un avance a nivel de mercado, se
supone que los recursos y el presupuesto enfocados a esta área ya se
viene manejando. No obstante, como es una estrategia nueva, los
recursos deberán aumentar en presupuesto y en cantidad de capital
humano. Por un lado, para cubrir todo el material físico necesario para
ejecución. Por otro, proporcionando personas que se dediquen
exclusivamente a la educación y formación de la comunidad en todo lo
relacionado a pensiones, bajo los conceptos de Escuela Nueva.
3. Barrera de la motivación: “Incentivos para los actores involucrados, para
dejar el estado actual y pasar al estado propuesto”. Primero se definen
los actores: Uno es la sociedad, compuesta por clientes y no-clientes de
Porvenir. El otro son los educadores o en este caso, los empleados de la
empresa.
Para motivar a la sociedad, bastaría con acercarse a ellos, mostrándoles
las ventajas de estar informados, posiblemente con educaciones
63
gratuitas, que incluyan explicaciones, actividades de participación,
resolución de dudas, juegos de aprendizaje, entre otros. En cuanto a los
educadores, o empleados, podrían usarse incentivos de la empresa, de
acuerdo a iniciativas internas que premien los buenos desempeños en el
transcurso del año. También se podrían usar incentivos económicos o
ascensos laborales. Lo importante es que ambos actores fluctúen
alrededor de los objetivos de la estrategia.
4. Barrera política. “Intereses muy poderosos que fueron creados en las
altas gerencias, y que son difíciles de derrumbar”: De acuerdo a la
misión de Porvenir, se esperaría que un modelo estratégico asociado a
la satisfacción del cliente no fuera rechazado por la organización. No
obstante, dado que dicho modelo está destinado a la educación, y no
tiene muestras claras de rentabilidad sobre la inversión, podría asumirse
que existe una barrera fuerte, pues la alta gerencia esperaría invertir en
acciones que conciban una mayor captación de recursos por encima de
una labor social a largo plazo. En ese orden de ideas, es posible que
esta estrategia choque contra las expectativas de los dirigentes y los
accionistas, entrando en debate sobre su ejecución.
En resumen, se puede decir que de las cuatro barreras organizacionales
planteadas por Kim y Mauborgne, la de limitación en los recursos y la de
barreras políticas son las que entrarían en debate con esta estrategia. Se
presenta un dilema muy fuerte entre la utilidad económica de desarrollar esta
iniciativa, dado que no se están generando ganancias inmediatas al ejecutarla,
contra el beneficio de formar y educar a la comunidad en pro de mejores
decisiones y una creación de conciencia sobre la importancia de las pensiones.
Un choque monetario y social, que deberá ser resuelto en conjunto por los altos
dirigentes de la empresa, teniendo en cuenta la razón de ser de la misma. El
sexto y último principio es:
Incorporar la ejecución a la estrategia: Porvenir está compuesta no solo por los
medios y altos dirigentes. Es una empresa que se conforma de todo un mundo
de personas, desde las más humildes, hasta aquellas que obtienen salarios
muy altos. Todo este grupo de personas son las que influyen en el éxito o no
64
de una estrategia. Cuando todas están envueltas en la estrategia, y tienen una
actitud positiva y un buen comportamiento, se esperaría que los resultados
fueran los mejores. Es decir, a medida que los empleados son conscientes del
cambio, y perciben que éste es un proceso equitativo, donde las labores que se
realizan durante el proceso son “justas” en relación a los resultados que se
esperan obtener, se genera una satisfacción por cumplir las metas pactadas.
En ese sentido, es importante que toda la empresa esté alineada con el
cambio y todos sus agentes tengan claros los objetivos del mismo. Para esto
se deben tener en cuentan tres (3) elementos clave que se apoyan entre sí: la
participación, la explicación y las expectativas claras.
Una vez se involucran a las personas en las decisiones estratégicas que las
afectan, promoviendo el respeto y la opinión (participación), se fomenta la
comprensión en los individuos de las razones para tomar una decisión
estratégica (explicación), y se definen claramente cuáles son las metas y
castigos de la ejecución de dicha decisión (expectativas), entonces se puede
hablar de una congruencia hacia la justicia en el proceso.34 En otras palabras,
cuando toda la compañía sabe qué se quiere, por qué se quiere y para qué se
quiere, es más fácil que las actividades conduzcan a los resultados deseados
en el menor tiempo posible y con una actitud favorable, pues no hay
incertidumbre en el proceso. En consecuencia, estos son los elementos que
Porvenir deberá divulgar a través de todos y cada uno de sus empleados, al
momento de avalar la ejecución de la estrategia de océano azul previamente
sugerida en este capítulo.
34
KIM Chan, MAUBORGNE Renée. Blue Ocean Strategy. 2005. Página 197.
65
Con esto finaliza el proceso de formulación, planteamiento y ejecución de una
estrategia bajo los principios de océanos azules. Gracias a esta metodología el
autor encontró que la mejor decisión que puede tomar Porvenir, es redefinir su
posición estratégica desde el área de mercadeo, atacando directamente el
mercado de los no clientes, bajo un enfoque educativo.
Sin embargo no basta con proponer un enfoque de este tipo, pues el objetivo
de la educación no es simplemente ofrecer “cursos” o poner a disposición de
los afiliados y la comunidad en general los conceptos y elementos del sistema
pensional, NO. El objetivo es ofrecer este servicio de una manera óptima,
donde las personas se motiven por participar, por involucrarse y conocer día a
día cómo funcionan las pensiones, para qué sirven, cómo se pueden
pensionar, cuál es la edad de pensión, qué tipos de fondos existen, qué
modalidades de pensión hay, entre muchos otros temas.
En consecuencia, esta formación no se podía plantear a la ligera, arriesgando
los recursos involucrados en ella, sino que era necesario enmarcarla bajo un
formato que ya hubiera sido exitoso en esta materia. De este modo se sugiere
adaptar la educación de Porvenir con la estructura desarrollada por Mejía y
Estrada denominada escuela nueva. Con esta, aumentan las probabilidades de
obtener resultados acorde a las necesidades de los “estudiantes”, es decir, una
educación con elementos que ayudarán a mejorar la comprensión de las
pensiones, fomentando la convivencia y la comunicación, y mejora las
habilidades del individuo para expresar sus ideas, opiniones, dudas y
preferencias.
De este modo se involucra al afiliado, a la comunidad, y a la entidad, en un
mismo círculo, que se encuentra en un espacio no explotado, donde Porvenir
no tendrá que competir con las demás entidades, sino que está apuntando a
otros horizontes donde estos juegan un rol indiferente. Creando así, una salida
al dilema del autor, y aportando al desarrollo social de los colombianos, bajo el
concepto de océanos azules.
Finalmente, para concluir este título y de alguna manera el presente trabajo, se
presenta en la siguiente sección un modelo que podría actuar como base de la
propuesta educativa de Porvenir. Es una sugerencia para la gerencia de
66
mercadeo, haciendo una idea de los métodos de explotar la propuesta
estratégica estructurada en este trabajo.
4.5 Un modelo base para la iniciativa
Como sugerencia para Porvenir, este modelo se enfoca en dos ejes, por un
lado los clientes y por el otro los no-clientes.
Clientes
La mejor opción para explotar la propuesta educativa es apoyarse en la
infraestructura con la que cuenta Porvenir, es decir, sus regionales, oficinas y
módulos. En cada uno de estos se podría crear un espacio físico donde se
cuente con recursos humanos y materiales para el desarrollo de la formación
educativa de los afiliados, de acuerdo a los principios planteados por la escuela
nueva. La idea es que el afiliado llegue, y pueda ser formado desde los
conceptos más sencillos hasta los más complejos. La sombrilla que se puede
utilizar para este espacio puede ser la misma de Aprendiendo Juntos, no
obstante, la metodología de enseñanza deberá ser acorde a lo propuesto con
anterioridad, para que la confianza que desarrolle el afiliado sea suficiente, y
así la relación entre las partes se fortalezca.
No-clientes
Para este mercado la sugerencia se divide en varias partes. Por un lado, se
recomendaría abordar a los jóvenes estudiantes en colegios próximos a
graduarse. Para este segmento la mejor estrategia sería crear convenios con
algunos colegios del país, que permitan a la entidad ofrecer charlas, cartillas y
jornadas de educación, que vayan formando a los estudiantes en todo lo
relacionado a las pensiones y a Porvenir. Con esto, el día que tengan la
posibilidad de cotizar a sus pensiones, contarán con unas bases de aquellos
temas que les explicaron en el colegio, y así podrán tomar mejores decisiones
en cuanto el tipo de régimen pensional que deseen escoger, así como la
entidad apropiada para dicha función. Siendo la esencia de esta etapa, la
formación educativa desde los primeros años.
67
Para los jóvenes que ingresan a la educación superior, y que al finalizar sus
estudios harán parte del mercado laboral, la mejor opción puede ser
acercamientos a los lugares de estudio. Que Porvenir se dirija a las
universidades del país en busca de jornadas educativas que del mismo modo
formen a los jóvenes sobre estos temas. Otro apoyo puede ser la búsqueda de
convenios con estas instituciones, que permitan a la entidad realizar charlas, o
montar espacios dentro de la institución, donde los estudiantes puedan
aprender, tener charlas, sesiones de preguntas abiertas, didácticas, entre otros,
donde se desarrollen habilidades y conocimientos sobre las pensiones y sobre
Porvenir.
Finalmente, para todo el mercado de no clientes restante, la opción puede ser
la movilización por el país. Crear una especie de campaña donde por ejemplo
un enorme vehículo transite por todo el país, llegando a municipios y ciudades,
con el fin de ofrecer jornadas educativas a la comunidad. Dado que la idea es
formar a la gente en cuanto a los conceptos de las pensiones, se deberán
analizar los tiempos que permanecerá dicho vehículo en las distintas regiones
de Colombia, o si es necesario contar con varios vehículos. Esto depende de la
barrera de recursos limitados, y del análisis de viabilidad que los altos
dirigentes encuentren en este proyecto.
68
TÍTULO 5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Por medio del presente trabajo se plantea una estrategia de educación para
Porvenir, donde se define un nuevo perfil estratégico de mercado, donde no es
necesario combatir al enemigo, tal como lo sugieren los océanos azules. Este
perfil profundizará en políticas y acciones encaminadas a proporcionar a los
consumidores financieros información amplia, sencilla, y suficiente acerca de
los productos o servicios que se ofrecen, para que cuenten con elementos de
juicio suficientes en la toma de decisiones que les corresponden.
Asimismo, por medio de la metodología de escuela nueva, este proyecto
propuso una solución para fortalecer la confianza de los afiliados y el pueblo en
general, por medio de una enseñanza participativa, de entrenamiento,
formación y aprendizaje que busca involucrar a estas personas en el mundo
pensional. Teniendo presente que la propuesta también debe incentivar a los
colombianos participar con seguridad en el sector financiero y a comprender las
normas legales que rigen al sistema, y que suelen parecer injustas, pero que
en realidad buscan trabajar por la sostenibilidad del país.
Otras conclusiones que surgen como resultado de todo el proceso de trabajo
se asocian a la identificación de la situación actual en el mercado del Fondo de
Pensiones y Cesantías Porvenir S.A., gracias a lo cual se propuso la iniciativa
desde el ámbito social y de mercado, que se espera, potencialice el crecimiento
de la empresa. Igualmente, este trabajo permitió reconocer las variables
importantes para los colombianos sobre el Sistema General de Pensiones y las
entidades pertenecientes a éste, estructurando una tabla con sus respectivas
necesidades y expectativas. Gracias a estas se reconocen las áreas que deben
ser explotadas en pro de la satisfacción de los clientes.
En cuanto a sugerencias para Porvenir, lo primero es que si la empresa decide
adoptar la metodología propuesta, deben trabajar en campañas que incentiven
a la sociedad a participar de las mismas, fomentando su formación y
preocupación por este tema. Explicando los temas de manera muy clara, como
69
si fueran dirigidos a niños, que no saben nada al respecto, proporcionando
poco a poco conocimiento y desarrollo personal en los individuos, generando
en ellos habilidades para participar y tomar decisiones personales, y dentro de
la comunidad.
Porvenir no debe olvidar que una empresa que realmente desee consolidarse,
crecer y ser líder del mercado debe preocuparse por todos muchos aspectos,
teniendo claro un único fin, y es el de crear y estructurar tácticas y estrategias
constantemente, es decir, que la entidad no debe tener miedo de invertir en
alternativas sociales, que en a primera vista no generan rentabilidad, pues
dado que es una oportunidad de crear valor, posiblemente con el correr del
tiempo los beneficios se vean reflejados, ya que la inversión se hace
directamente en los clientes, como cultivando una semilla esperando ver sus
frutos. En este proceso el principal concepto debe ser la confianza, ya que ésta
puede moldear el comportamiento de las personas, fomentando el ahorro
individual y favoreciendo la formalidad y bienestar social de Colombia.
70
APÉNDICE
MARCO TEÓRICO
“As a rule, in a military operation you need to change tactics a hundred times at
every pace, proceeding when you see you can, falling back when you know
there is an impasse” (SUNT Tzu 1988. The Art of War).
Una empresa que desee competir con la mayor fuerza posible no solo debe
preocuparse por optimizar el uso de sus recursos, de su personal o de sus
activos; no debe preocuparse exclusivamente por lo que haga la competencia
del sector, de sus respectivos desarrollos e iniciativas; no debe preocuparse
únicamente por lo que sucede en el entorno, por la situación del país en el que
se desenvuelve, por la estabilidad económica o social.
Una empresa que realmente desee consolidarse, crecer y ser líder del mercado
debe preocuparse por todos estos y muchos otros aspectos, teniendo claro un
único fin, y es el de crear y estructurar tácticas y estrategias constantemente,
adaptándose al juego del tiempo, de la vida, y del futuro. Una empresa que
esté preparada y que planifique movimientos a partir de sus objetivos y las
metas propuestas, es una empresa que puede llegar a ser exitosa con el paso
de los años.
De acuerdo a los trabajos realizados por Kaplan & Norton (2008), ellos lograron
observar las prácticas que las compañías llevaban a cabo para el desarrollo de
distintas estrategias. El diseño y la introducción de las mismas, se
fundamentaba en la caracterización de la identidad organizacional de la
empresa, el entorno en que esta compite y la manera en que la estrategia
responde a los principales aspectos de dicho entorno.
Por medio de este título se presentan los principales conceptos sobre
estrategia, identidad organizacional, océanos azules y estructuración
organizacional. El objetivo, proporcionar al lector el marco teórico y las bases
conceptuales de los elementos y herramientas empleadas para el desarrollo de
la presente tesis.
71
Declaraciones de misión y visión
Para plantear el perfil estratégico de una organización, es necesario que
previamente los gerentes hayan acordado el propósito (misión) de la compañía.
Éste actuará como la brújula interna que guiará sus acciones (valores) y sus
aspiraciones de resultados futuros (visión) (Kaplan & Norton, 2008, p.60).
Misión y visión
Cuando los gerentes quieren definir el propósito de una organización, deben
estar consientes de que están planteando el objetivo por el cual la empresa
existe, es decir su razón de ser, para lo cual fue creada. En ese sentido, la
declaración de misión debe describir de manera clara y concisa el objetivo
general de la empresa y en especial lo que ofrece a sus clientes, ciudadanos o
beneficiarios (Ibídem, p.61).
Por otro lado, al momento de realizar una declaración de visión de una
empresa los aspectos que ésta debe plasmar son sus objetivos a mediano y
largo plazo, orientándolos al mercado y expresando cómo quiere la empresa
que el mundo la perciba (Ibídem, p.62). Es por esto, que a pesar de que esas
aspiraciones están asociadas a periodos no muy extensos, es importante
repasar la visión al momento de analizar una nueva postura estratégica, pues
gracias a esta se observan los anhelos futuros de la compañía, cómo se puede
crear el valor deseado y en consecuencia el rumbo que va tomando.
Análisis externo – El entorno
En el ámbito organizacional y empresarial, es importante que las compañías
identifiquen y hagan un diagnóstico del mundo que las rodea, es decir
reconocer el entorno en el cual la organización se desenvuelve. Dado que este
entorno está influenciado por elementos de gran diversidad, complejidad y
velocidad de cambio, se hace necesario el uso de modelos que ayuden a
identificar cuestiones clave del mismo, con el fin de que la organización opte
por distintas formas de abordar esta complejidad y estos cambios (Gerry
Johnson & Scholes Kevan, 2006).
72
El marco PESTAL
Este modelo sugiere una clasificación de las influencias del entorno de una
organización en seis categorías: política, económica, social, tecnológica,
ambiental y legal. A medida que alguno de estos factores cambia, se afectará
el entorno competitivo de la organización, y por ende, es probable que se
adopten nuevas decisiones estratégicas. Es importante resaltar que estos
factores no son necesariamente independientes, sino que por el contrario
algunos pueden estar relacionados con otros, dependiendo del tema que se
esté tratando. En ese orden de ideas, las preguntas que se debe formular la
organización al momento de usar este modelo son: ¿Qué factores del entorno
afectan la organización?, ¿Cuáles son los más influyentes actualmente? ¿Y en
los próximos años? (Gerry Johnson & Scholes Kevan, 2006).
Las 5 Fuerzas de Porter
Este modelo consiste en relacionar una empresa con su ambiente, donde su
aspecto fundamental reside en identificar qué tan atractiva es una industria o el
sector donde ella compite. Dado que las fuerzas externas son las que suelen
afectar a las compañías, las capacidades que estas logren desarrollar y las
estrategias a las que puedan tener acceso, son las que decidirán el éxito o
fracaso de la compañía. Es por esto, que un reconocimiento de la intensidad
competitiva de la industria permitirá encontrar una posición donde la empresa
pueda defenderse de las fuerzas del entorno o influir en ellas para obtener su
propio beneficio. (Porter, 2000).
Las fuerzas que componen este modelo, el cual se puede observar en la figura
12, se definen así:
→ Amenazas de entrada: Se refiere al riesgo de que entren nuevos
participantes a la industria, buscando adquirir participación en el
mercado existente con sus propios recursos. Es el riesgo asociado a
la presencia de competidores potenciales en el negocio.
→ Competencia Rival: Analiza situaciones donde se genera una rivalidad
entre los actores de un sector, dado que alguno o varios agentes se
sienten presionados o ven la oportunidad para mejorar su situación.
73
Puede presentarse con tácticas como guerra de publicidad,
variaciones en los precios de los bienes o servicios, introducción de
nuevos productos, entre muchos otros.
→ Presión por productos sustitutos: Esta es una presión que se genera
cuando una industria compite con los productos sustitutos que
generan otras industrias. Un sustituto, es un producto de otro sector
que realiza la misma función que el producto de la industria inicial. El
problema radica en que los sustitutos no solo restringen las utilidades,
sino que también disminuyen las que una industria puede llegar a
obtener en un período próspero.
→ Poder de negociación de los compradores: La rivalidad con los
compradores sale a relucir cuando estos obligan a una industria a
reducir sus precios, negociando a una mejor calidad o cuando
fomentan la rivalidad entre las empresas de la industria. El poder de
los compradores depende del valor relativo de sus compras en
relación con el sector; por ejemplo si son muchas las compras
realizadas en relación con las ventas hechas por el proveedor, el
poder del comprador aumenta, y por ende su influencia en la
negociación.
→ Poder de negociación de los proveedores: Esta situación se presenta
cuando los agentes de una industria se ven subordinados por el poder
de los proveedores, con intimidaciones sobre establecer variaciones
en los precios o en la calidad de los bienes o servicios que ofrecen.
Un ejemplo es cuando el grupo de proveedores no está subordinado a
competir contra otros productos sustitutos para vender a la industria,
mientras que ésta si tiene que hacerlo.
74
Figura 12. Las Fuerzas de Porter.
Fuente: Porter 2000. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Análisis interno – DOFA (FODA)
Este modelo analiza los aspectos clave del entorno empresarial, y de la
capacidad estratégica de una organización, que tienen más opciones de afectar
el desarrollo de la estrategia. El objetivo es identificar el grado en que las
fortalezas y debilidades actuales pueden contrarrestar las amenazas, o
capitalizar las oportunidades del entorno de la organización (Gerrry Johnson &
Scholes Kevan, 2006). En la figura 13 se visualiza la matriz de este modelo:
Figura 13. Matriz FODA. Fuente: Imagen recuperada de la web.
35
35
ANDREA, et. al. El mundo según la planeación de mercados. Retomado el 15 de junio de 2011 de: http://emprendiendoalexitogmail.blogspot.com/2010/06/matriz-dofa.html?zx=1d3274dc427f9a4a
75
Estrategia del Océano Azul
Este es un modelo que se fundamenta en la innovación. Hoy en día las
empresas y los distintos sectores del mercado están preocupados por
adaptarse constantemente a los cambios del medio, estando al tanto de las
nuevas tecnologías y de la información que se genera día a día. Una labor
ardua, pero esencial en las organizaciones de la actualidad.
Sin embargo las organizaciones muchas veces se enfocan más que en sus
propios desarrollos y avances, en los que alcanzan sus competidores. Es por
esto que en ocasiones la estrategia de una organización no se potencializa,
pues están más enfocados en “lo que puede hacer el otro” y no en lo que ellas
son capaces de hacer por sí mismas. Algo substancial pero que no determina
el éxito del negocio.
Para poder alcanzar ese éxito lo que las compañías deben hacer es buscar
alternativas a las estrategias actuales del mercado, es decir, buscar esos
océanos azules donde se pueden representar todas las industrias que no
existen actualmente, pues es un espacio desconocido del mercado (Kim Chan,
Mauborgne Renée , 2005). En otras palabras, lo que el océano azul plantea es
enfocar el perfil estratégico de una empresa bajo la mentalidad de “dejar de
competir”, es decir, bajo la teoría de que la mejor manera de combatir al
enemigo es tratar de no combatirlo, apalancados en una serie de herramientas
en este proceso.
El cuadro estratégico
Se dice que ésta es una herramienta de diagnóstico usada para construir una
estrategia contundente de océanos azules. Un propósito de este modelo es
capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido,
buscando entender sus inversiones y lo que los clientes reciben cuando
compran lo que los competidores ofrecen. Para esto se utiliza una gráfica
donde se ubican en el eje horizontal las variables en las cuales invierte la
industria y en torno a las cuales trabaja la competencia. En el eje vertical se
ubica una escala donde se refleja el nivel de importancia de lo que se ofrece a
los compradores respecto de las variables del eje inicial, dándole mayor
76
relevancia a los puntos altos y menos relevancia a los bajos, como se observa
en el ejemplo de la Figura 14 (KIM Chan, MAUBORGNE Renée, 2005).
Figura 14. Cuadro Estratégico de la industria vinícola de USA a finales de los años 90.
Fuente: Kim, Mauborgne, 2005.
Igualmente, esta herramienta compara los desempeños tanto de una empresa
como de la competencia, con el fin de encontrar un perfil estratégico que no se
enfoque en los competidores sino en las alternativas del negocio. La idea es
plantear el problema en otros términos donde se redefinan los elementos que
crean valor para los clientes, y de esta manera fijar un nuevo perfil estratégico.
El esquema de las cuatro acciones
Esta segunda herramienta de diagnóstico de los océanos azules lo que permite
es analizar a profundidad las variables en las cuales invierte la empresa y la
competencia, y también identificar aquellas variables que no están presentes a
priori en el cuadro estratégico, pero que podrían incluirse en el mismo para
definir un nuevo perfil estratégico o nuevas iniciativas. Es decir, añadir
variables que aporten a la construcción de una nueva curva de valor para los
clientes o compradores; tal y como se presenta en la figura 15:
77
Figura 15. Esquema de las cuatro acciones.
Fuente: Kim Chan, Mauborgne Renée, 2005.
Principios de la estrategia del océano azul
De acuerdo a los análisis externos e internos que la organización realice, se irá
considerando alguna iniciativa que permita dejar de competir con la
competencia y enmarcar una estrategia que se asocie a la concepción de los
océanos azules. No obstante, al enmarcarse dentro de un nuevo mercado, es
probable que la organización no logre alcanzar el éxito deseado, pues se está
aventurando fuera del espacio conocido. Para minimizar el riesgo de pérdida de
esta incursión, es necesario tener en cuenta ciertos principios que buscan
maximizar las oportunidades que la organización ha identificado. En ese
sentido, Kim Chan y Renée Mauborgne (2005) han formulado una metodología
estructurada en seis principios:
1) Reconstrucción de las fronteras del mercado
2) Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
3) Ir más allá de la demanda existente
4) Aplicar la secuencia estratégica correcta
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5) Vencer las principales barreras organizacionales
6) Incorporar la ejecución a la estrategia.
Con estos principios, también observados en la figura 16, los autores tratan de
ajustar ese desequilibrio de los océanos azules, asociado al problema dual de
oportunidad y riesgo, proporcionando a las empresas unos esquemas
analíticos que ayudan a evaluar las acciones y decisiones necesarias en
búsqueda del valor agregado para sus clientes.
Figura 16. Principios del océano azul
Fuente. Kim y Mauborgne (2005). Página 24.
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