NOTA DE TAPA2222

JAzmíN ChEbArClAuDiO DrEsChEr

identidadChebar y Drescher en su local de Palermo Viejo. “Acá se diseña todo, desde la prenda hasta la forma de los botones”, dice Jazmín.

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El diseñoque conquista países

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s poco probable encontrar en el negocio textil a una dupla de las características de Jazmín Chebar y Claudio Drescher, cada uno con el 50% de la marca de indumentaria que lleva el nombre de ella, con 17 locales (cinco en el exte-rior), 280 empleados y una factura-ción de US$ 35 millones. Jazmín, que

hace no mucho pasó la barrera de los 40, venía de criarse en el local de ropa más exclusivo de Buenos Aires y se fue a estudiar diseño a una universidad de Nueva York. Volvió a Buenos Aires a fines de 1995 y, en poco más de dos años, sacudió todas las estanterías con sus diseños. La persona que descu-brió a Jazmín, precisamente, fue Drescher.

A fines de la década de 1990, era Drescher el que acababa de pasar la barrera de los 40 y era un hombre ya hecho: había creado y desarrollado la marca Caro Cuore, que luego vendió a un fondo de inversión (BISA). Y estaba en proceso de vender su segundo emprendimiento, Vitamina, a otro fondo de inversión (AVP).

La historia de Drescher y Vitamina se terminó extendiendo más allá de la venta de las acciones, ya que Drescher continuó en calidad de gerente general, pero entonces la empresa tomó un rumbo más errático, similar al de tantas empresas

e

Tienen locales en la Argentina y otras cinco plazas, a pesar del tipo de cambio. La marca Jazmín Chebar ya cumplió 20 años. Y hacen planes para siga vigente a los 100. Por luis ceriotto FoTos gerardo dell’oro

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pleno Palermo Viejo, en una soleada mañana de fines de marzo.

“Cuando estaba por volver tras pasar cuatro años en Nueva York, una amiga me dice que estaban buscando gente en Vitamina. Llegué un 22 de diciembre y al día siguiente me encontré con Claudio Drescher. Yo no conocía la marca, pero ya había escuchado hablar de Drescher. Valeria Mazza, que vivía conmigo en Nueva York, me hablaba de Drescher. De modo que fui a la entrevista todavía con las valijas sin abrir del todo”, cuenta Chebar. “Fuimos y vinimos un par de veces. Y Claudio me propone que forme parte del equipo de diseñadores de colecciones de Vita-mina. Fue medio inconsciente (ríen los dos). Uno suele empezar ayudando al que hace la colección. Fue bastante audaz el señor.”

Drescher da su versión: “Aquella entrevista siempre la recordamos porque yo tenía un diag-nóstico de lo que era Vitamina. Era un buen producto, esforzado, bien hecho, sólido, pero no tenía gracia. Era algo medio duro que se había engendrado de esa manera. Un buen producto, que tuvo buena respuesta de la gente, pero a mí me costaba 10 veces más esfuerzo. Cuando llega Jazmín, en aquella entrevista, veo una soltura, una forma de encarar la entrevista, sentadita con 21 o 22 años: ¿Vitamina?, no sé. Una cosa de atrevimiento, que era lo que la marca necesitaba. Me discutió el sueldo, una trastornada (sonríen los dos), en la primera entrevista ya quería saber cuánto iba a ganar y me di cuenta de que le intere-saba el tema, lo cual era muy importante (vuelven a reir). En concreto, vi que tenía algo especial, lo que yo llamo magia, que la marca estaba necesi-tando y que vino espectacular. Aparte, tuvimos un enganche personal que duró desde el primer minuto hasta ayer a última hora. Tenemos un feeling muy fuerte”.

“Claudio me parecía muy divertido –aclara Chebar–, en el sentido de que las reuniones en que estaba él eran divertidas. No lo veía todo el tiempo en Vitamina, pero se generó algo que estaba bueno, conectábamos bien. Y después, a los ocho meses, yo me fui de Vitamina. Una amiga mía (por Cichero) me propone abrir una marca con mi nombre. A ella le gustaban los números y tenía ganas de armar una empresita. Le digo que sí; yo tenía, para entonces, 23 años. Y alquilamos

pyme argentinas que fueron compradas por los fondos de inversión de los ’90. Vitamina terminó formando parte del pelotón de marcas que se estrellaron contra la crisis de 2001. Más adelante, iba a ser adquirida en remate judicial por un grupo empresario local, que la devolvió a las vidrieras de los shoppings. Pero ésa es otra historia.

Mientras tanto, el vínculo de Jazmín con Dres-cher como mentor había continuado de manera paralela. La marca Jazmín Chebar había comen-zado como un emprendimiento chico: un local muy bien puesto, en un barrio “chic” (frente al Zoológico, sobre la calle República de la India) y sin más ambición que la de ser una referencia dentro de la moda porteña. Si bien era otra época (y otro tipo de negocio), el esquema replicaba, en alguna medida, aquella mítica boutique La Clocharde de sus padres.

Hacia 2002, la socia de Chebar, Carolina Cichero, se retiró del negocio y Drescher le compró la parte. El negocio tomó otra escala: la boutique pasó a ser una empresa con ambiciones de liderazgo. Hoy tienen un lugar consolidado en la moda local y una red de locales en varios países de la región. Drescher plantea que, con otro tipo de cambio, hoy ya serían una cadena 100% inter-nacional, pero luce tranquilo, sin ansiedad.

¿Quisieran dejar de ser una pyme? ¿Ser algo más grande?

–Nos gustaría ser una gran compañía, pero siempre con la cabeza pyme. A esta altura, yo había pensado que íbamos a tener seis o siete países más. Si acá no hubiera habido un dólar clavado de cuatro pesos con (Guillermo) Moreno, u otro de 15 con (Nicolás) Dujovne o (Federico) Sturzenegger, ya tendríamos que estar ahí. Yo miro mis precios en dólares hoy y son ridículos. Pero bueno, pasó un año y nuestros costos en dólares subieron un 30%. Por supuesto, eso no es consistente.

entrevistaA fines de 1995, Drescher estaba en pleno desa-rrollo de Vitamina, la empresa donde había ingre-sado como socio el año anterior (ver “Criado...”). Y le tocó entrevistar a una veinteañera con pedigrí: la hija de León y Susy Chebar, los dueños de La Clocharde. Jazmín venía de estudiar cuatro años en la Parsons School of Design de Nueva York. Pero toda su experencia laboral se resumía en dos pasantías en Valentino y Donna Karan. Hoy, lo recuerdan sentados en la oficina–taller de Jazmín, en el primer piso de uno de los dos locales que tienen en la esquina de El Salvador y Armenia, en

“estamos con locales propios en cinco países, pero, a esta altura, pensé que íbamos a estar en seis o siete más. tuvimos que frenar esa expansión.”

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A Claudio Drescher nadie tiene que expli-carle cómo es un taller textil. Se crió en uno. “En mi casa de Almagro, sobre la calle Treinta y Tres Orientales, había un taller de costura en la planta baja. A los 10 años yo llegaba del colegio, con el guardapolvo blanco, le daba un beso a cada costurera, saludaba al capataz y me iba arriba a almorzar. El jefe de fábrica me ayudaba en la tarea. Me desarrollé con ese concepto, muy cerca del proceso industrial. Esto también es muy impor-tante porque muchísimos empresarios de este rubro son más comerciantes que industriales; entonces, el negocio les aparece desde otro lugar. A mí, esa tradi-ción industrial me ha marcado siempre.”Drescher habla de sus 10 años, cuando su padre se lanzó a producir ropa inte-rior. “Era hacer corpiños, y venderlos. La empresa que comenzaron él y después mi hermano –tengo un hermano bastante mayor– tuvo un buen desenvolvimiento durante los primeros 10 años y luego comenzó a sufrir las consecuencias de no ser una marca sólida. Yo en aquel momento estaba estudiando Sociología, no estaba involucrado de manera directa con la fábrica, pero seguía vinculado por esa cercanía. Y empezamos a armar lo que era el proyecto Caro Cuore, con herra-mientas de marketing. Era 1979”.Caro Cuore sigue siendo hoy protago-nista entre la ropa interior. “Inventamos la marca, nos sentamos con un diseñador gráfico, empezamos a dibujar. Queríamos hacer algo de connotación italiana, por lo

que signficaba tomar en cuenta el diseño. Y empezamos un plan de marketing que en aquel momento nos pareció espectacular. Teníamos un hombre que nos ayudaba, un asesor en Marketing y otro en Producción, porque el nivel de calidad al que aspiramos era muy alto. Ahí empezó el proyecto que fue muy espectacular y funcionó muy bien. Estuve ahí como CEO y director de Marke-ting durante 17 años, hasta que vendí la compañía a los Bemberg (BISA).”Cuenta Drescher que pensaba tomarse un año sabático, pero recibió una llamada de Sergio Grosskopf, el creador del shopping Alto Palermo. “Me dice: ‘Mirá, hay una marca que factura muchísimo pero pierde plata. Es muy buen pibe, joven’. Así conocí a Marcelo Goldberg y a Vitamina. Me enganché: muy buen chico, sabía mucho del negocio de la parte de producto, de lo cual yo no sabía nada, porque venía de la ropa interior y, la verdad, que con esto nada que ver. Tienen puntos de contacto, pero la verdad es que son dos negocios muy distintos.” Drescher sumó capital y su expertiz de 17 años de marketing en Caro Cuore. “Vitamina resutó un período muy interesante para mí, porque la verdad no conocía exactamente cómo era el tema de los locales, de las vidrieras. Aprendí mucho de Marcelo, fue un muy buen socio; y de repente, quieren comprar Vitamina (el fondo AVP), así que avanzamos. Era la época en que estaba de moda la venta de las compañías. Y lo más importante de aquel momento de Vitamina es que conocí a Jazmín”, concluye Drescher.

Crecer en el taller

“A los 10 años llegaba del colegio a casa y saludaba a cada costurera. El jefe de fábrica me ayudaba con

la tarea.”

Claudio dresCher

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un local en la calle República de la India, frente al Zoológico. En aquel momento recién estaba Salsipuedes, pero no había una movida de la calle, capaz que en la avenida Santa Fe.

Claudio Drescher (CD): De diseñador, no. No había una zona de marcas nuevas.

Jamín Chebar (JC): Estaban todas las marcas que a mí me parecían grosas en los shoppings, recontra instaladas, con modelos grosas.CD: Paula Cahen D’Anvers, Chocolate y Vitamina.

JC: Tres marcas que me merecían un respeto gigante. Y le digo a mi socia, con quien además no teníamos un mango para invertir en un shopping, que teníamos que competir desde otro lado. Que tuviera más que ver con el espíritu, con la onda. Si te metías en un shopping, ibas directo a competir contra gente que está más armada.

¿Que te aplasta?JC: Sí. Entonces abrimos este local, que fue

genial. También, el que empecemos tan chicas hizo que todo fuera más genuino. A esa edad tenés menos responsabilidades, obviamente no había business plan ni estrategia de marketing. Nuestra estrategia fue hacer lo que teníamos ganas de hacer. En mi grupo de amigas, muchas salían, estaban en una movida donde se las veía. Por otro lado, mi apellido era muy conocido en el mundo de la moda por mis viejos y eso ayudó un montón. Antes de abrir, ya Para Ti había sacado un tapado de Jazmín. La prensa fue gene-rosa conmigo, me apoyaron un montón por mi apellido. Después, la marca creció y se convirtió en lo que es. Pero al principio tuve un montón de prensa, con muy buena onda. A los dos meses, Dolores Barreiro, que es muy amiga mía y en ese momento estaba con El Rayo, se hizo el vestido de novia conmigo, que salió en todos lados. Fueron muy divertidos los primeros años de Jazmín, era realmente un juego.

CD: Un aire fresco. El fenómeno de Jazmín fue impresionante. La portación de apellido fue nada más que el primer minuto, porque el resto ya fue Jazmín. Cualquier productora de moda que iba al local y hablaba con Jazmín... notaba aquella chispa mágica; la nota la gente que está en esto. De modo que sí, ella tuvo aquel primer minuto, pero el resto del partido se notó dentro del local. Lo que hacía ella era antisistémico, mientras las demás marcas seguían la tendencia, lo trendy. Todas nos pare-cíamos y luchábamos siempre en el mismo tipo de producto: Paula, Chocolate, Vitamina eran nada más que matices dentro de un esquema. En aquel momento predominaba el minimalismo, colores neutros, y Jazmín llega y dice ‘A mí nada de esto

me importa. Yo tengo ganas de hacer otra cosa’. Siempre digo que tiene que ver con algo que ella tenía adentro, cómo interpretaba la vida. Vino con otra onda, vino con humor, ganas de vivir, colores.

¿Por ejemplo?CD: En los autos, sale un modelo, como un 4x4

chico que ahora está de moda, y todas las marcas siguen la tendencia. Y todos los autos parecen salidos del mismo lugar. Algo que está bueno, todo el mundo lo repite. Eso es la moda. Cuando digo que Jazmín hace una disrupción, es porque hizo algo totalmente diferente del resto. Eso no sólo la destacó, sino que inauguró una etapa. Ella interpretó algo que venía, la nueva forma de vincularse con cómo te vestís; es un lenguaje que vos transmitís; la gente ya no quiere estar unifor-mada; se quiere separar a través de la ropa.

¿Y qué transmite esta marca?CD: Su ropa es para alguien que tiene buena

onda. Una mina turbia, complicada, compleja, densa, no se viste en Jazmín Chebar. Es así, es definitivo. Alguien que elige esta combinación que Jazmín inventa, es porque tiene ganas de que las cosas estén bien y va a tomar la vida de esa manera. Es un eje central, semiológico, de lo que te transmite la ropa de Jazmín. Ya te da un estilo. Un auto deportivo lo usa un tipo que quiere mostrar un auto deportivo rojo; no cualquiera se sube arriba de eso. También la ropa marca lo mismo, vos transmitís algo muy fácilmente. Antes de hablar, ya estás diciendo cosas por cómo estás vestido. Jazmín inauguró una era, con una diferenciación enorme del resto de las propuestas que había en la Argentina. Y nos pasa muy frecuentemente que viajamos al exterior: yo voy con mi mujer y entramos a un local en Nueva York, o donde sea, y las vendedoras, que tienen muy buen ojo, preguntan de dónde es eso. O las clientas que están ahí, miran y preguntan, ¿esto donde lo compraste? Jazmín diseña cosas diferentes, no sigue a nadie, no copia a nadie, representa algo diferente. Eso es de una potencia enorme, porque tiene que ver con las potencialidades que tenemos como país, como industria: las Jazmines que pueden llegar a haber, para marcar esas diferencias.

“en los ’90, todas las marcas nos parecíamos y competíamos en el mismo tipo de producto: vitamina, Chocolate y Paula. Jazmín

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Durante los años ’90, surge en nuestro país una generación de diseñadores, que están más intere-sados en ser autores que actores en diseños aje-nos. Fueron los primeros egresados de la carrera de Diseño de Indumentaria y Textil de la Universi-dad de Buenos Aires. Entre otros, se destacaban María Marta Fac-chinelli, Jessica Trosman y Martín Churba –los creadores de la marca Trosman Churba–, Pablo Ramírez, Vero Ivaldi –innovando con el estu-dio sobre moldes–, Mariana Dappiano –con un estilo apoyado en formas simples, envolventes y usando un solo color como elemento dominan-te–, Mariano Toledo, Marcelo Senra –resaltaba lo artesanal y autóctono– y Laura Valenzuela, con un estilo romántico.Desde el punto de vista de la creatividad y el arte, esta irrupción de diseño de autor fue un respiro, hasta se podría decir una brisa, que complementó la propuesta de indumentaria masiva, que hasta ese momento poblaba la oferta. Pero desde el aporte a la economía, como genera-ción de una empresa sustentable, era un interro-gante mayúsculo. Pasaron 20 años y, hoy, el rubro al que denomi-namos “diseño de autor” –que es un fenómeno argentino– cuenta con aproximadamente 300 empresas, alcanza una facturación anual del or-den de los $ 1.000 millones, y tiene como desti-no, en un 95%, el mercado interno. En su mayor parte, el “diseño de autor” son microemprendi-mientos de no más de diez empleados.Por otro lado, marcas como Via Vai, Kill, Choco-late, Vitamina, Paula Cahen D’Anvers, Kosiuko, La Martina, entre otras, se desarrollaron en un mercado diferente, al que podríamos denominar “diseño artesanal y realización industrial”. Abrie-ron cientos de locales en las mejores locaciones del país y el exterior, generando empresas impor-tantes, que siguen participando en el mercado, con las nuevas que han surgido en los años pos-teriores, como por ejemplo 47 Street , Akiabara, Cardon, Como quieras que te quiera, María Cher, Rapsodia, Ona Saez, Las Pepas y muchas más.En este contexto, surge –a mi entender– el en-cuentro entre Jazmín Chebar, una talentosa dise-

ñadora, con una formación muy sólida, y el estu-dioso y exitoso empresario Claudio Drescher. Esta asociación da como resultado la búsqueda y la concreción del “camino medio”; puesto en términos de los creadores de esta marca: Identi-dad y escala.Una propuesta que se piensa con arte y se realiza con ciencia. Él se aplica a la imagen y el diseño. Conceptos aplicados no sólo en lo específico de cada prenda y la concepción global de la colección, sino tam-bién en todas las acciones que generan con la co-municación, para fijar la identidad de marca.La ciencia está en la organización, que cuenta con áreas desarrolladas internamente, novedo-sas para la industria, como ser: exportaciones, imagen y comunicación, ingeniería de produc-to, equipo de merchandiser y recursos humanos, acompañadas de las tradicionales administración y finanzas, abastecimiento y producción, canales comerciales y diseño. Este camino medio, paradójicamente, es la mitad del camino. Es el que recorren los verdaderos empresarios, con inversión, creatividad y esfuer-zo, en medio de un contexto con un consumo estancado (como mínimo), con un dólar plancha-do. Que deben aportar el 55% del precio de una prenda en vidriera a actores que están fuera de la cadena de valor, como ser impuestos (25%), ban-cos (15%) y alquileres (15%).Lo que podemos esperar de los que recorren la otra mitad del camino, que son la dirigencia polí-tica (gobierno y oposición) y sindical (gobierno y oposición), es grandeza. Para que encuentren “el camino medio”. A través de los 2.500 años de historia del budis-mo, el concepto del Camino Medio ha sido objeto de múltiples interpretaciones. Expresado de modo sencillo, este concepto describe el camino entre dos extremos. Si profundizamos en la trama, po-demos decir que es la forma de trascender y re-conciliar la dualidad que caracteriza a la mayoría del pensamiento. Esta idea es semejante a la idea de Aristóteles del “justo término medio”, por el cual “toda virtud es un término medio entre dos extremos, cada uno de los cuales es un vicio”.

el camino medio

Gustavo o. González

Consultor y coach de pymes.

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el diseño“La conjunción entre nosotros podría sinteti-zarla en una única palabra: diseño”, dice Dres-cher. “Es un eje central en el vínculo que noso-tros tenemos. El diseño domina esta compañía. El organigrama va en contra de todos los manuales de management: cuando nos juntamos con Jazmín, hicimos un organigrama con círculos. Al centro, el diseño. Las finanzas están para sostener el dieño, lo mismo que el abastecimiento o la logís-tica. Acá, la palabra es el diseño, después vemos cómo se comercializa, cómo se distribuye, a qué precio. Todo el resto tiene solución. El diseño es un eje: diseño de ropa, pero también el diseño de los locales, de la atención al cliente, de cómo nos contactamos con el resto de las áreas”.

El diseño es la gallina de los huevos de oro.CD: Lo has definido claramente. Como los saté-

lites que están alrededor. Acá, el tipo de finanzas. Un día habíamos comprado toda la tela y le traen a Jazmín una tela de Italia que es espectacular y el tipo de finanzas dice ‘Mirá, la verdad es que no tenemos plata’. No se atreve. Pero no por miedo, porque entiende la estrategia.

JC: Además, cuando nosotros pedimos para comprar, no es que (gesticula como exagerando algo). Entendemos qué se necesita y no es que se compra cualquier cosa.

CD: El diseño es de todo. Todo parte de la ropa y después tenemos que ser coherentes con ese estilo de la ropa y que todo funcione bien. Por eso también es diseño de los procesos produc-tivos, o cómo es nuestra red de distribución. Todo es diseño, todo se mira desde ese lugar, no sale de un plan financiero, ni siquiera de un plan de marketing. El eje es el diseño y el producto. Por ejemplo, acá al marketing no lo llamamos así. Decimos Imagen y Comunicación. La estrategia es comunicar el producto: el marketing ya fue definido cuando Jazmín inventó esto. Inventó un concepto, una identidad. Esto es muy importante, porque la marca Jazmín Chebar es única. Conozco bastante, con el correr de los años: Jazmín se reco-noce en cualquier ciudad del mundo y es Jazmín Chebar. En cambio, tomás el 95% de las marcas del mundo, y replican. Eso tiene que ver con el estado de maduración de la industria, con muchos factores. En cambio esto no, esto es diferente. Y el

“Yo voy con mi mujer a nueva York, entramos a un local y las vendedoras, que tienen muy buen ojo, le preguntan dónde compró eso.”

PertenenCiaEn el momento en que se asociaron, se instalaron en la esquina de El Salvador y Armenia. Tienen dos locales en diagonal.

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punto de unión entre Jazmín y yo tuvo que ver con ese respeto al diseño como eje.

rePúbliCa de la india¿Hasta cuándo el de República de la India fue el único local?

JC: Lo abrimos con Caro, fue muy divertido y a una edad en la cual trabajaba hasta las cuatro de la mañana porque me divertía. Después, Caro se empezó a abrir un poco. Claudio y yo seguíamos en contacto. Yo hacía las fotos de Jazmín, antes de abrir, y lo llamaba. Eran las ocho de la noche, por ejemplo, él estaba en su oficina de Vitamina. Cuando tenés 23 años y estás enganchada en un proyecto, no entendía la responsabilidad que Claudio tenía: familia, hijos, Vitamina. Y me decía que fuera a las ocho de la noche y me atendía. Hoy veo que sigue atendiendo, a muchísimos diseñadores. Y yo iba, le mostraba las fotos: ‘No, esta foto no está buena’, me decía, ‘Ésta tampoco’. Seguimos en contacto constante y después Claudio se va de Vitamina y también mantuvimos el contacto. Luego vino la crisis de 2001. Éramos tres personas trabajando en Jazmín y estaba todo en llamas. Tenía otro local en la esquina de Libertad y la avenida Libertador.

CD: En esa época, yo armé una consultora. Cuando vendí Vitamina, yo ubiqué a la plana mayor que trabajaba conmigo en empresas. Hoy, los 15 tipos más importantes de Vitamina son clave en 10 empresas, de las cuales una somos nosotros, porque también hay gente que comenzó conmigo y con Jazmín en aquella época. Y me quedé con los dos más cercanos, el chico de diseño gráfico y de comunicación, y con una chica que era mi asistente, es economista, y aparte quería enamorarla y casarme con ella, entonces la estra-tegia fue armar una consultora (risas).

JC: Se casó con ella y tienen una hija. Y es mi compañera. Y se sienta ahí (señala otro escritorio contiguo al de ella, de idéntica dimensión, los únicos que hay en esa oficina).

CD: Lo logré, tuve que armar una consul-tora, tuve que dar toda una explicación. Estamos hablando de hace 17 años. Mi trabajo de seducción pasó por tener una consultora. En ese trabajo de consultoría, como siempre estábamos conectados, como que me dijo ‘Mirá, yo...’.

JC: Además, la marca ya estaba en un nivel donde realmente yo necesitaba evolucionar, además estaba la crisis del país. Y la verdad es que las marcas necesitan evolucionar. Esto se armó muy genuinamente, con un estilo, pero a partir de ahí es muy importante ver de qué manera uno convierte a esta idea en algo que después se pueda

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“Yo trabajababa desde chica con mis padres en La Clocharde, en Juncal entre Uruguay y Talcahuano. Era un local de ropa muy impor-tante en Buenos Aires, con un nivel excelente de calidad, con un estilo bastante marcado y único”, dice Jazmín sobre su infancia. “Yo no tengo mucho que ver con la producción. Mis papás tenían esta casa de ropa, me crié ahí. Era una cosa mucho más exclusiva, más refi-nada, de muy alto nivel. Ellos compraban, desde 1970, telas en Europa, viajaban dos veces por año, a mí me llevaban 80 veces sí y otras 80, no.“La Clocharde era un mito, no era un simple comercio, sino ‘el’ lugar de Buenos Aires”, agrega Drescher. “Yo fui a comprar allí los vestidos de las fiestas más importantes que teníamos. Y si te atendía la mamá de Jaz, ni hablar. Hay que entenderlo, porque nada que ver con lo que pasa ahora. Cuando a la gente de la clase alta le interesaba vestirse bien, La Clocharde era la referencia. No había 20 referen-cias, era una. El resto no existía. Es importante entenderlo porque, donde se desarrolla Jaz, había un papá de una elegancia y una obsesividad por la calidad infernal, y una mamá con un buen gusto impresionante”.Jazmín agrega: “Me crié así, con mi mamá preparando los desfiles. He acompañado a mi papá a Italia a comprar telas, cuando yo tenía 14. Cuando tenía 16 ó 17 me encantaba ir, ver a las modelos, cambiar, me divertía toda la cosa que pasaba. Y apenas terminé el colegio me fui a Nueva York, al Parsons School of Design, a estudiar

diseño de moda. Cuando volvía en verano, por un mes, traba-jaba con mis viejos”. Tenía apenas 18 años cuando se radicó en Nueva York. Y, al año siguiente, mientras seguía con su escuela de diseño, comenzó la primera de sus dos pasantías. “Yo me quería empapar en lo que era estar cerca de la ropa y el segundo año trabajé en Valen-tino, atendiendo el teléfono gratis. ‘Valentino, how may I help you’. Era sólo eso, pero yo estaba chocha de entrar a esas oficinas. Al menos, un rato. Y Nueva York era todavía una ciudad artís-tica, por así decir; hoy, es una ciudad de gente rica”, define. “A Broadway, por ejemplo, la fueron arreglando mientras yo estaba ahí. Al principio no se podía caminar, y cuando me volví a la Argentina, había locales de Disney. Viví esa transforma-ción en esos cinco años.”El cierre de su período como estudiante fue a la par de su segunda pasantía. “Antes de volver, tuve otro trabajo allá, en Donna Karan, una marca que en los ’90 fue muy fuerte. Otra vez, ordenando, copiando moldes. Ése era mi trabajo. Pero ahí estaba fascinada, porque la veía a ella, veía el movimiento”, cuenta. “Cada vez que subía ese ascensor, me parecía lo máximo. Pero nunca me dijeron ’Jamín, diseñá tres remeras’. Iba tres o cuatro veces por semana, después de la facultad. Estaba en Donna Karan, pero sólo estaba como estudiante.” A fines de 1995, retornó a Buenos Aires y se entrevistó con Drescher. El resto es la historia de cómo ayudó a cambiar el diseño de moda en la Argentina.

Crecer entre desfiles

convertir en un negocio. Para que luego pueda tener fuerza y uno vea que una marca crece: uno, como diseñador, tiene así más fuerza para desa-rrollar sus ideas.

CD: Nosotros siempre vemos las marcas más sólidas del mundo, con más de 100 años. Prada es de una familia que hacía marroquinería y en algún momento alguien la transformó en lo que hoy es una compañía de 3.000 millones de euros. Lo de Jazmín, que hacía ropa, fue cómo transformar eso en una colección, que sea distribuida, que en vez de 60 productos sean 600.

JC: El hecho de diseñar una colección... lo que yo hacía era diseñar la ropa que tenía ganas de ponerme, a mí o a mis amigas. Era algo que nos dio aquella frescura.

Era artesanal.–Sí, pero a mí siempre me gustó que la moda

debe ser funcional, es muy importante el confort, que estés divina y estés cómoda. No me gustan las cosas acartonadas, o que estés disfrazado de algo. Eso también tiene que ver. Entrabas y había una pollera de cuero de todos los colores y un suéter gris, y lo que me divertía era mezclarlo con la pollera de cuero dorada. Siempre me gustó bajar la ropa a la realidad, al día a día. Me divertía a mí ponerme esa pollera dorada, un día con zapatillas y al otro me iba a un casamiento con un taco, con la misma pollera.

CD: El gran desafío fue mantener el espíritu de Jazmín en aquel local de República de la India, que para nosotros sigue siendo una referencia. Mi estrategia y responsabilidad era que Jazmín siguiera teniendo la misma magia en República de la India, pero hoy reproducida en 20 puntos de venta y cinco países. Cómo hacer para que aquella frescura hoy se pueda mantener y solidificar como lo hacen Prada, o Gucci, o Chanel. La señora Chanel empezó haciendo vestidos en su casa, hace casi 100 años. El Chanel Nº5 es de 1920, un perfume que aún las mujeres usan y es una refe-rencia. Ves una prenda de Chanel y la reconocés. El gran desafío mío era que Jazmín nunca pierda esa frescura, que se profesionalice sin perderla. Ella estaba sola, en un escritorito, con una silla rota en la que casi me mato (risas).

JC: “Estás jodiendo, compremos sillas”, me dijo. No tenemos un mango, le dije.

CD: De una persona, a que todo un grupo tenga ese espíritu de Jazmín, es un desafío más impor-tante que hacerlo uno, porque todas ellas tienen que ser jazmineanas.

Que alguien te cubra la espalda cuando salís de vacaciones, al menos.

JC: Aparte, ya no tengo la cabeza. Y está buení-

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“Yo trabajaba desde chica con mis padres en La Clocharde. Acompañaba a mi papá a Italia a comprar telas.”

Jazmín Chebar

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simo esto que te digo de la evolución de un dise-ñador. Es increíble, porque cada chica que van entrando, o hasta chicas que trabajan con nosotros desde hace muchos años, acá en sector de diseño, es como que reinterpretan la marca Jazmín y hacen que eso sea novedoso, también. Si no, sería rolear alrededor de lo mismo. Lo que nosotros tenemos que hacer es que la maca Jazmín esté de nuevo en la temporada que sigue y a la vez ser más de lo mismo. Por eso tiene que haber novedad. Y es importante ver cómo las chicas lo van reinter-pretando. Hay diseñadoras que son más fuertes en algunas cosas que en otras: algunas son más fuertes con estampas; otras, con la parte de tejido; otras tienen diferentes formas de inspirarse; algunas le suman a Jazmín una cosa más nueva; otras le dan algo más romántico. Tratamos que acá se pueda lograr, con el estilo que empezó la marca, la idea es que siempre esté actual. Para eso se nece-sitan un montón de cabezas. Y para ser actual, a la vez, tampoco tenés necesariamente que tener 22 años. Una de las chicas que trabaja conmigo, desde hace 12 años, es reactual en un montón de cosas. Y la de 20 aporta otra cosa. Es un gran equipo.

Palermo vieJoSe asociaron hace 15 años. ¿Cómo era?

CD: Toda la compañía era este lugar (señala la oficina de Jazmín y el taller de diseño, puerta de por medio).

¿Esta oficina es la original?JC: Sí, apenas nos asociamos.CD: Aquí estaba todo: el depósito, marke-

ting, comercial, finanzas, todo. Éramos ocho, hoy somos 280. Hoy tenemos un centro logístico en el barrio de Versalles, de 3.000 metros cuadrados y tenemos esta oficina, los locales de esta esquina y la que está en diagonal, más mi oficina que está acá, a 100 metros, porque todos estamos en Palermo Viejo. La compañía pasó de hacer 6.000 prendas a hacer 400.000 prendas anuales, a manejar la logística de países, a desarrollar la marca de acuerdo con el canal, para el ecommerce. Tenemos profesionales especializados en redes sociales, desarrollos de tejidos: hay una persona que busca sólo tejidos en todas partes del mundo.

¿En cuántos países están?–Estamos en Chile, Perú, Bolivia, Uruguay,

Paraguay y hacemos ventas en Estados Unidos. En Chile tenemos 2; en Uruguay, 3 y el resto, uno. Las colecciones son iguales en todos los países. Nuestra ropa es usable en Nueva York, Buenos Aires, París o Santiago. ¿Por qué no ha crecido la exportación como nosotros pensábamos? Nuestra estrategia era tener como mínimo un tercio en

exportaciones y hoy es el 12%. Ahora tenemos parado ese desarrollo. Para tener una política de largo plazo se necesita contar con una política cambiaria estructural que determine que eso sea posible. Lo que nos ha pasado durante estos años es que hemos hecho un esfuerzo descomunal de inversión, de tiempo y de patrimonio para desa-rrollar ese costado exportador y tenemos estos vaivenes cambiarios que hacen que nuestra ropa, en dólares, resulte directamente delirante. Eso, hoy, nos pone un freno.

Nadie apuesta a que el dólar vaya a variar demasiado en el corto plazo.

–En el corto plazo, no. Pero acá pensamos, tanto como marca como partícipes de la industria, que la Argentina necesita una política de largo plazo que desarrolle lo que significa la generación de diseño, de innovación y de empleo para ir al mundo. No tenemos otra alternativa, éste es un mercado muy pequeño. O lo hacés desaparecer, lo destrozás, o lo hacés crecer y vas al mundo.

Y cuando se instalaron en Palermo, ¿trazaron un plan?

CD: Somos un equipo, yo tengo la absoluta certeza de que Jazmín va a ver cada producto que salga con su nombre y marca, ella lo va a mirar. Puede haber 100 personas trabajando en diseño, pero Jazmín le da el toque final, que a mí me asegura que está bien hecho. Y Jazmín tiene esa confianza en que, si en una reunión discutimos el tema Chile, dice “Si Claudio pone los locales en Chile, es porque está bien”. Si ella pone un botón, yo sé que va a estar bien puesto y ella da por supuesto que si pongo dos locales en Chile es porque tienen que estar ahí.

JC: Y si no estuvieran bien puestos el local, o el botón, bueno, así es la vida. Hubo un plan, todo fue muy pensado. Pero a la vez, las cosas se van armando según cómo van evolucionando, pero creo que lo más importante para nosotros fue el momento en que entendimos que esto funcio-naba, de alguna manera.

¿Cuando fue ese clic?–Al principio, para mí, fue al andar. Mientras

que Claudio diseñó esto que fue en qué transfor-mamos la marca Jazmín.

Un plan de negocios.–Sí, pero es un plan de negocios que tiene

mucho que ver con lo que es el diseño, desde un

“la argentina necesita una política de largo plazo para la generación de diseño, de innovación y empleo. o la destrozás, o la hacés crecer y vas al mundo”.

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lugar que no es de números. En aquel momento, yo no pensaba en números. Mi meta era cuándo aquella Jazmín se transformaría en esta otra. Cuando estaba en República de la India no sabía todo lo que te cuenta Claudio hoy.

¿Vos ya lo sabías?CD: Lo único que yo sé hacer bien es concep-

tualizar una marca.JC: Hace mucho más, pero se hace el humilde.CD: Es entender qué potencial tiene. Acá

puede venir cualquier persona de diseño y yo puedo saber si tiene capacidad de proyección. No digo que acierto todas, pero sé. Cuando ví a Jazmín, supe que era distinta. Eso se notó. Cuando fui al local de República de la India, entendí que ahí había algo para desarrollar. Lo que ahora plantea Jazmín es la conceptualiza-ción. Pasar a papel y lápiz el talento de Jazmín. Yo entendí que se podía armar, me di cuenta de que era distinta al resto y lo tenía claro. Eso no significa que supiera de antemano que íbamos a ser una empresa de 280 personas, o de 500. Somos muy raros como empresarios, porque Jazmín también es una empresaria, esto hay que aclararlo; le gusta entender qué pasa, tiene infor-mación y la pide, no es que está sólo en lo lindo, no, quiere ir a los bifes, saber en qué invertimos.

Señalabas que viste algo de eso, de entrada...CD: No se dedica todo el tiempo a eso, pero

lo entiende y le interesa. Y como diseñadora tiene algo que permitió que podamos ser socios y permite entender esta sociedad tan armoniosa: Jazmín es artística, en el sentido de que todo lo que hace tiene que ser maravilloso, pero si al público no le gusta deja de ser maravilloso. Eso es, digamos, el clic. El diseñador cree que está para él, con el ombligo y dice que esto es mara-villoso y la gente si no me compró es porque está loca. Y Jazmín tiene otra cabeza, que tiene que ver con su formación, con sus padres, con su historia en Europa, en Nueva York. Es plantearse que tiene cosas increíbles. Pero si realmente son increíbles, la gente las compra. No puede ser

A principios de abril, el Gobierno firmó un Acuerdo de Competitividad –al estilo del que concretó con los petroleros de Vaca Muerta– con el sector textil. Lo suscribieron la Federación Argentina de la Industria de la Indumen-taria y Afines (FAIIA), la Cámara Argentina de Indu-mentaria de Bebés y Niños (CAIBYN), la Fundación ProTejer, la Federación de Industrias Textiles Argen-tinas (FITA), la Cámara de la Industria del Calzado (CIC) y los sindicatos corres-pondientes. Y también la Cámara Industrial Argen-tina de la Indumentaria (CIAI), entidad que hoy preside Claudio Drescher. “Este tipo de plan es para que las ‘Jazmín’ que hay en la Argentina se puedan desarrollar al mundo y sea más sólido este negocio”, dice Drescher. “Yo les digo a veces a los minis-tros, a los que están ahora y también se los decía a los que se fueron, que la indumentaria no es un problema, es una oportu-nidad, lo que pasa es que no lo saben ver.”Entonces, viene el tema de los precios.–Es verdad. Pero no es

porque (Amancio) Ortega, el dueño de Zara, sea más generoso que nosotros.es el segundo hombre más rico del mundo.–Claro, no es un asunto de generosidad empresa-rial, sino de estructura de producción. No hay que salir a importar todo, como dicen algunos. Es una oportunidad industrial de desarrollo para la Argen-tina. El que entienda esto va a ver que hasta es más sólido que el acuerdo con el sector automotor, ya que la ingeniería de las automo-trices no la vamos a desa-rrollar nosotros.sale de centros que irra-dian hacia todo el mundo.–Esa matriz productiva no la vas a cambiar con el plan local de competitividad. En cambio, en la ropa podés hacerlo, tenés la posibi-lidad. Podés fabricar en todas partes del mundo, pero armás una estruc-tura que sale del diseño. Por eso me parece que el tema del Jazmín que noso-tros vemos, con el diseño como prioridad, permite proyectar una marca hacia el mundo. Aunque el dólar esté clavado, igual seguimos pensando en exportar, en el largo plazo.

acuerdo de competitividad

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que sean buenas y que la gente no las compre. Eso es un tema determinante en una empresa. De la mismas forma en que Jazmín nunca te va a aceptar un producto que no le guste, que no sea Jazmín, aunque vos le digas que se va a vender. Acá puede venir alguien (toma un botón) y decir que esto lo venderíamos de a miles, pero ella te dice no, mirá, venderías miles pero no es así la marca. Pero a la vez, lo que ella hace, también es para vender miles. Eso es una clave empresarial determinante. Y los dos pensamos en ese sentido más en el largo plazo que en ver si los números cierran de entrada.

¿Eso significa que pueden resistir un par de malas temporadas?

–Lo hablamos 20 veces: el día que el estilo Jazmín no sea moda, haremos la mitad de la ropa y nos mantendremos. Pero no vamos a salir de nuestro estilo.

¿Hubo años de perder plata?–No, por suerte, no. Mirá que estamos viviendo

momentos difíciles, y nos hemos equivocado, hemos cometido errores en colecciones, en estra-tegias, en comunicaciones. Pero, por ejemplo, hace cinco años comenzó el tema de las promociones y descuentos que hacen las marcas, toda esa locura. Nos sentamos con Jazmín y dijimos: No. No nos movimos en cinco años, pese a la presión, que es muy grande. Tanto los bancos como los shoppings y hasta la gente nos dicen por qué nosotros no hacemos descuentos. Tres empresas, entre 200, nos mantuvimos, no entramos en la política de descuentos. Tenemos claro eso del largo plazo. No porque estén de moda las promociones de los bancos vamos a hacer eso, no hace al estilo de la marca. En ese sentido, somos muy rigurosos con la estrategia. La coyuntura no nos tiene que impactar como para sacarnos del camino.

Y la marca cumplió 20 años.–En esta idea de la compañía pensada para 100

años, es como dar el primer paso sólido en cuanto a consistencia y madurez. La idea general era que las marcas de ropa se ponen de moda y desapa-recen, que son efímeras. Y cuando analizás las marcas en el mundo, son centenarias, con dos guerras mundiales, cambió el mapa europeo y las marcas siguen ahí. Burberry, en Gran Bretaña, tiene 143 años, Channel va casi por los 100 años, Prada, Gucci... cuando tenés algo de verdad, no va y viene porque hayas acertado una vez. De alguna manera, nosotros estamos fuera de la moda porque es un concepto, es un estilo. En los autos, por ejemplo, Volvo tiene que preservar su estilo, porque la seguridad, aquello que lo distinguió, hoy la tienen todos los autos. El Volvo comunica

algo, como la ropa. El tipo que tiene un Volvo está diciendo algo, y con la ropa pasa lo mismo. Lo que indica este negocio es esa capacidad de poder trabajar con un objetivo a largo plazo.

¿Cómo imaginan los próximos cinco años?–Vamos a tratar de llegar vivos (se ríe).¿Y cuál es el plan para la empresa?–Pasa por el desarrollo del conocimiento

de nuestra clienta y mucha inversión en CRM, entender a nuestra consumidora, lo que nece-sita, establecer un contacto y un nivel de aten-ción de cliente muy fuerte. Pensamos que más allá del producto, tiene que haber un vínculo muy cercano con el cliente. En el producto, Jazmín siempre busca que esté humanizado, que haya una cosa artesanal y tecnológica. Por un lado, lo exclusivo, pensado para pocas personas en el sentido de que buscás y que hay poca cantidad de cada uno, eso es lo artesanal. Y, después, el respaldo tecnológico, aplicado a las máquinas que usamos y que antes no se usaban.

¿Cómo es la producción?–Tenemos los llamados UPA, unidades produc-

tivas asociadas. No hay una sola fábrica que pueda hacer cinturón, cartera, zapato, blusa, blazer. Todas las marcas de lujo del mundo tienen lugares especializados para fabricar. Nosotros tenemos esas unidades, un tipo impresionante que hace carteras, el de zapatos que empezó desde el primer día que Jazmín estuvo en República de la India, las remeras también son de un proveedor de hace 20 años, proveedores que entienden la filosofía del producto. Ojo, que esto también puede ser en Perú.

¿Cuánto de la producción se hace en el exterior?–El exterior es el 21% del total y está centrado

en Perú y su algodón, el pima peruano, que es un elemento de diferenciación para nuesto público muy importante.

¿Y en China o Lejano Oriente?–Tratamos de estar lo más lejos posible del

Lejano Oriente (se ríe), porque masifica mucho las colecciones, las empareja mucho. Como lo nuestro es preservarnos de eso y hacer algo dife-rencial, preferimos buscar estas unidades produc-tivas, donde estén, pero de ese carácter.

JC: Acá diseñamos absolutamente todo, dibu-jamos hasta las telas. Diseñamos todo, la tacha, el botón, la pluma que va colgada de la campera de jean. Todo sale de nuestra cabeza. No vamos,

“Cada diseñadora que se suma, incluso varias que vienen trabajando desde hace años, van reinterpretando la marca y me ayudan a renovarla.”

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compramos algo y lo ponemos. Todo tiene el mismo concepto, desde el broche del zapato hasta la tacha. Todo lo diseñamos y lo mandamos a hacer. Ni hablar de las estampas de las remeras.

¿Cuántas UPA son?CD: Constituidas hay siete, que son nues-

tros proveedores históricos, la base que da la diferenciación de producto. Cuando Jazmín está pensando en un tapado, ya sabe quién lo va a hacer; sabe que Mario será quien interprete ese diseño. Mario existe, viene acá a comer con nosotros y es parte integrante de la estructura. Las empresas que privilegian el producto no van cambiando de proveedor porque uno esté un dólar más barato.

JC: El proveedor es parte del producto, la verdad que no le da lo mismo. Yo se lo doy a tres distintos y no lo van a hacer igual, cada uno va a tener una interpretación.

CD: Para adelante, uno de los objetivos es consolidar este sistema de producción en UPA, que es lo que nos asegura la calidad. En lo comer-cial, es tener un ida y vuelta con las clientas. Hoy, la clienta está conectada con nosotros: sabemos dónde compró, qué le pasó, si le gustó la prenda, etc. Hay una parte de Jazmín que es súper artesanal, pero alrededor hay muchos

ingenieros trabajando en lograr la mejor perfor-mance logística que podamos. Si una clienta está en un local y no está el producto, algo que recién pasó ahí abajo, nuestra vendedora se metió en su iPad y vio que la tiene en tal lugar y se la ofreció para que la tenga mañana en su casa. La puede facturar en el iPad, porque el canal online va a ser un eje de la estrategia en cuanto al contacto con el cliente. Para la clienta que termina de trabajar, le da de comer a los chicos, va y se mete en la compu a ver qué está sacando Jazmín y lo puede comprar en ese momento. Y después decide si lo busca en el local o le es enviado. Hace poco vino acá una persona de una marca internacional de envergadura y, cuando vio nuestro concepto de la omnicanalidad, dijo que ellos la están analizando desde hace dos años.

Ésa es una de las ventajas de una pyme.–Exactamente, la flexibilidad. Ese concepto

permite que hoy hayamos cambiado todo nuestro sistema logístico, donde hay un solo depósito central. Hay un solo Jazmín Chebar y vos comprás por donde quieras, en el local, en e-commerce, podés comprar en Chile el producto que está acá. En algunos países vamos a vender sólo por e-commerce, no tiene sentido llegar con locales y lo que esto significa. Por ejemplo, tener

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nuestra embajadora en Bogotá o Medellín, con un showroom, desfiles, pero vos lo comprás en tu computadora. En muchísimos lados va a pasar así.

Con menos costos.–Es otro concepto. No significa que vayan a

desaparecer los locales, si bien en Estados Unidos están cerrando tiendas departamentales de a 50 ó 60 locales y la expansión en metros cuadrados de las empresas ya está trabada, porque se entiende para qué poner locales si la masa de consumo la puedo tener por e-commerce. En Capital, estamos entregando el día que comprás. A las 24 horas seguro, pero puede darse que compres entre las 10 y 11 de la mañana y a la tarde ya lo tengas en tu casa. Podés devolver, cambiar, o recibir el importe de tu prenda y el envío es sin cargo.

JC: Sin tener que estacionar el auto.CD: Además, si tras haberlo comprado por

Internet, te lo probás y no lo sentís cómodo, llamás y pedís que lo vengan a buscar. El cliente es el eje.

Crece la participación de Internet en la facturación.

JC: Sí, claro.CD: (sonríe) No van a desaparecer los locales

porque la gente, por suerte, sigue necesitando conectarse con los seres humanos. Pero creo que el ecommerce puede llegar tranquilamente al 30% de la venta. El principal local de Gucci, que queda en Milán, tiene un 1% de participación en las ventas totales. El ecommerce de Gucci no baja del 20%. Nuestro principal local, que es Paseo Alcorta, repre-senta 7% de la venta. El ecommerce lo va a superar en cualquier momento, ya es el tercer local de la compañía y comenzamos hace sólo un año y medio. O la venta por teléfono: están comprando prendas de lujo, como son nuestras prendas, de altísimo valor, no es un electrónico chino puerta a puerta, e igual la compran a través de la pantalla del celular. Ahora, eso también es porque Jazmín te garantiza la satisfacción de la compra, no hay error.

la fiChaContaban que hace 20 años las que mandaban eran otras tres marcas. ¿Cuándo cayeron en la cuenta de que habían pasado al frente?

JC: Nunca lo charlamos. Fue a mediados de la década pasada, pero yo lo sentí en el momento en que tratamos de renovarnos a nosotros mismos. Cuando entendimos que la clave es ser siempre nosotros, ser siempre Jazmín. Cuando yo entendí que lo que tenía que hacer a la temporada siguiente era esto, pero, a la vez, era algo distinto. No era esto otro, que nada que ver. O que el estilo del año que viene es posguerra, con color mostaza. Cuando yo entendí cuál era el espíritu real, la identidad.

¿Y los shoppings?JC: No, eso fue muy al principio.CD: Nos hicimos socios y nos instalamos en los

shoppings. Hubo un año previo en el que traba-

jábamos juntos con la consultora, hasta que ésta desapareció y se redujo a trabajar con Jazmín. Asociarnos fue algo ni siquiera programado, ya estábamos trabajando juntos y se fue dando que Caro quería dar un paso al costado y dijimos “Bueno, sí, hagámonos socios”. No requirió de nada más.

¿Los socios son sólo ustedes dos?JC: Sí.¿En partes iguales?CD: Sí.JC: Para mí, los primeros años, más allá de

esto que te decía Claudio, que tenía claro cuál era el espíritu (y yo no), me di cuenta cuando se me hizo tangible a la hora de armar colecciones. Entender que eso éramos nosotros. No sólo esto soy yo y punto, sino entender qué es lo que quiere esta mujer de nosotros y, aparte de eso, que no es más de lo mismo.

CD: Es la vivencia de la diseñadora. La presión que ella tiene es totalmente distinta a la de todos nosotros, su nombre está en cada prenda. Ella ve que las cosas le salen y la gente le compra, pero siempre está como repasándose a sí misma. En un momento, ella entendió que lo que a ella le gustaba como diseñadora era una identidad, un concepto al que fue llegando de a poco, porque al principio era lo que a ella le gustaba hacer. Y lo cuenta muy desde adentro, ve que esto es además una identidad.

¿Y ser consciente de esa identidad te provocó algún costo extra? ¿Alguna noche de insomnio?

JC: (mira extrañada) ¿Por qué?Por el peso, por ejemplo. Más responsabilidad.JC: Nunca lo sentí así. Al rebobinar, entiendo

que el clic de la marca Jazmín Chebar fue así. Pero no es que viví ese clic y dije “Uy, mirá dónde estoy”. Aparte, yo me asocié con Claudio y me casé con una semana de diferencia. Tengo tres hijos, el mayor de 12, 10 y 8 años, y su creci-miento fue en paralelo con el de la marca Jazmín. Nunca me senté a pensarlo así. Además no soy de no dormir por las noches.CD: El que no duerme una noche soy yo (ríen).JC: Pero supongamos que me angustio durante el día, lo que sea. Va a ser por cosas más especí-ficas. No por haber entendido que esto era algo que estaba bueno y que era de verdad. Porque tengo además un montón de frentes abiertos. Me encanta lo que hago, pero Jazmín se armó en paralelo con la crianza de tres chicos, de los

“a mediados de la década pasada fue cuando entendí que lo que tenía que hacer en la siguiente temporada era esto mismo, pero a la vez debía ser diferente.”

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cuales estoy muy encima. Muy Susanita.CD: Jazmín tiene mucho orgullo por lo que hace. Frente al hecho de que tiene que diseñar, hacer lo que hace, ella asume esa responsabilidad, como alguien del talento que posee, natural. Si le preguntás a un jugador en una final si está nervioso, te va a decir que sí, que está nervioso pero que siempre pensó en llegar a esa final, con esa adrenalina que genera la competencia. Con Jazmín coincidimos en que tenemos esa matriz de perseverancia, de lucha, de competencia, de hacer un mejor producto. Eso lo tiene y por suerte también sabe desconectarse cuando llega a su casa. En esta empresa los temas de género nos ponen en una situación de ultra moder-nidad. Es una compañía donde las mujeres ocupan los cargos más importantes, no sólo en diseño sino en planeamiento, en finanzas, en distribución. Hay minas por todos lados, incluso en los fierros.-¿Otra lógica de trabajo?CD: Los embarazos, por ejemplo. En algunas empresas no tomaban mujeres porque se emba-razaban, acá en cambio se vive como una fiesta, de emocionarte y llorar, y no te ponés a pensar que se va a tomar seis meses (que se los toma y después te pide tres meses más). Pero la

vivencia acá, lo que significa el rol de la mujer, es que sabemos que las minas se van a emba-razar, van a estar cuando tengan que estar y van a poner lo que tengan que poner. Jazmín tuvo tres hijos y los crió en el momento en que la marca hizo así (mano hacia arriba). Las mejores colecciones de la etapa uno fue cuando ella estaba embarazada y se quedaba dándole la teta a los nenes.JC: Eso tiene que ver mucho con Claudio también, porque hasta que fui madre yo no sabía que iba a ser tan aferrada, tan Susanita. Y me lo permití porque Claudio siempre le dio mucha prioridad a eso, y te da confianza para poder hacer las dos cossas con seguridad. En ningún momento sentí de su parte que tenía que venir a la oficina, esas cosas. Tuvo plena confianza en mí, para que yo maneje las cosas desde mi lugar y entendiendo lo importante que es para una mujer este momento. Yo no pretendo que una diseñadora que acaba de tener un bebé llegue a la oficina y haga como si nada, tenés la cabeza así, por más rápida que seas, por más comprometida que estés, tuviste un chico hace tres meses, el mes cuatro volvés a la oficina y la cabeza está partida en 44. Es así. Y si una persona está comprometida, está bueno que lo haga en todos los ámbitos de su vida.

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Eso exige motivación.CD: Con inteligencia, más que generosidad.

Saber valorar lo que la gente aporta y acá hay gente que empezó con nosotros y hoy sigue. Por suerte, la gente puede progresar con nosotros desde el lugar que tiene. Y a Jazmín yo la llamo Moyano, porque defiende a su gente con uñas y dientes. Ella se rebela con algo que sucede en la Argentina; es una gran profesional, ganar buen dinero como ocurre acá con varias personas. La Argentina tiene un tema, y es que aun ganando bien no podés hacer cosas que en otros lugares son más fáciles, como comprarte una casa. Trabajando bien, con el sueldo que ganan acá, la mitad sólo podría comprar una casa si les dan un crédito a 30 años. Y nos planteamos cómo ayudarlos. A una la podés ayudar, a 10 quizás. Pero es un dato. Alguien que gana 15.000 pesos no llega a fin de mes. Y es importante que alguien que labura tenga una perspectiva. Pero en esta compañía, nuestro crecimiento fue acompañado por el crecimiento de los ingresos que ellos han tenido. Muchas personas entraron como junior, casi sin cobrar con tal de estar al lado de Jazmín Chebar, y hoy una está en París. Jazmín es fanática, yo los sueldos no los discuto con el sindicato, los discuto con ella.

Candidatos¿Cuántos locales tienen?

–Son 17, incluidos los cinco en el exterior, sin contar outlets.

¿Facturación anual?–35 millones de dólares.¿De acá a cinco años?–No tengo la menor idea (se ríe).–De acá a una generación, ¿quisieran que

Jazmín ya sea una gran empresa, internaciona-lizada?

–Nos encantaría que esta marca esté en el mundo. Creo que lo vamos a lograr.

¿Qué marcas internacionales les sirven de referencia?

JC: Como diseñadora, me gusta Prada. El concepto que ella tiene de la mujer, del diseño, de lo moderno y lo antiguo, tiene una visión que no creo tenga nadie más.

¿Como modelo de empresa?CD: Louis Vuitton, como compañía, en Europa.

Tiene un concepto estratégico clarísimo, lujo en todo lo que hace: relojes, perfumes, ropa, marro-quinería, lo que haga. Lo que logró (Bernard) Arnault es cómo tener 25 marcas y tener tan claro estratégicamente qué es cada una. Cómo no las empastó. Porque el gran tema de tener varias

marcas es que terminás ensamblándolas: unamos finanzas, logística y el comprador. Lo financiero sí, porque es una oficina aparte. El resto, es la iden-tidad de cada uno. Ni siquiera tienen que estar cerca. Si me preguntás por un conglomerado de cinco marcas que se va a armar en la Argentina, seguro que va a terminar sucediendo. Pero tras haber pasado varias experiencias de ese tipo, yo haría que cada uno siga donde está. Jazmín no se mueve de Palermo Viejo, no vamos a encarar el ahorro en que todas las diseñadoras de las cinco marcas vayan a estar en un solo lugar. Pero, segu-ramente, en la Argentina, se va a dar como ya sucede en Brasil: ya hay dos grupos que tienen 11 marcas, Restoquee e InBrands. Louis Vuitton tiene 25 marcas. Las juntás para dar una caja más resonante cuando negociás con shoppings, con medios, no es lo mismo 35 millones de dólares de facturación que si juntás 200 millones. Pasás a ser un anunciante de primera línea.

¿Y si viniera LV a comprarlos a ustedes?–A LV le vamos a decir que sí (risas). Pero

con Jazmín ya lo hablamos muchas veces. No es tan fácil que vendamos, porque nos tienen que asegurar primero que es un inversor estraté-gico y no son un fondo, que entran y salen. Los conocí y los viví. Un estratégico es alguien que respete nuestra identidad, la forma de conducir la compañía y nosotros aprendiendo también de lo que nos puedan aportar. No un conglomerado donde venga un controller internacional a ver cómo se hacen las cosas. Si me mandan un ingeniero a que mis procesos sean más eficientes, lo aplaudo. De hecho, ya lo estamos haciendo. En eso, LV es un buen ejemplo, aun después de los errores que cometieron las fusiones de bancos, de automo-trices. No somos una empresa que esté buscando comprador. Ahora, si aparece un socio estratégico que me diga “Yo te ayudo para que tu compañía y el diseño de Jazmín esté en el resto del mundo”, sí.

Un socio, más que un comprador.–Un socio. Y que sepa más que nosotros.¿Tuvieron propuestas de compra?–Tuvimos, sí. Era otro momento, todavía la

compañía no tenía el estado de madurez que tiene hoy. No nos desespera el tema, la pasamos muy bien. Cuando venga, tendrá que ser un candidato importante. Nosotros ganamos plata y la pasamos bien. No estamos apurados. •

“si aparece un candidato, deberá ser importante y saber más que nosotros. acá ganamos plata y la pasamos bien. no estamos apurados”.