IN E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone como lo ms valiosos.

La auditoria de recursos humanos o bien de personal , esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento.

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditora, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin. Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama. Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando. Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante. Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos.

Es una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab. Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica. Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til. Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar. Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se est realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar.

4.1.1. REAS EN QUE SE APLICA

Sistema de informacin sobre la administracin de personal Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes de sustitucin y reemplazo, niveles de sueldos, salarios e incentivos) Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de los puestos) Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.) Capacitacin, orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promocin) Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del desempeo, entrevistas de evaluacin) Auditorias de personal (funcin del departamento de recursos humanos y evaluacin de los gerentes de lnea)

4.1.2. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

La auditoria de la direccin de RRHH se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.

La metodologa a seguir seria las siguientes:

1) 2)

Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estndares o sistemas de referencia.

3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin. 4) 5) 6) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan.

7) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

Herramientas o tcnicas que sirven para recoger informacin:

ENTREVISTAS: las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditoria de la funcin de recursos humanos para identificar las causas del asa de rotacin, la baja moral y oros problemas. SONDEOS DE OPININ: ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionariodel departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin. ANLISIS HISTRICOS: permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud, auditoria de confiaos, auditoria de la compensacin.

INFORMACIN EXTERNA: las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio. INVESTIGACIN EN EL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS: comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de su marcha, entre otros.

CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del estado real de la situacin del personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms sincera y fiable. ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el nmero de accidentes de trabajo durante un periodo, cmo evoluciona el nmero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras. LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros. LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

RECABAR TODOS LOS DATOS.

Anlisis de los datos recabados. La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es importante mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin. Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico). Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS:

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y

simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal. Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un registro de secciones. Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin. Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios. Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio est perfectamente definida. Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que

sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir: Identificacin de la auditoria El proyecto de auditoria ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditoria Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo Anotaciones sobre informacin relevante Ajustes realizados durante su ejecucin Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin Reporte de posibles irregularidades.

Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo ms suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y tcnicas empleados son suficientes y competentes.

INFORME FINAL

Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditora y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) b)

Describir las practicas de RRHH de la empresa Valorar las practicas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas

c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) b) c) d) e) f) g)

Objetivos y alcance de la auditoria. Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. Presentacin de resultado. Resumen de las conclusiones. Informe del auditor. Recomendaciones del auditor. Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) b)

Claridad: comprensible y de fcil lectura. Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.

c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados mas que en opiniones. d) e) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos. Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas: De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que ests haciendo revisin de lo que sirve y de los que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya que no se debe dar informacin que no se pida. No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea que se est auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecida

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares de la competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver qu tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglament de esta rea para revisar y saber el porqu de los accidentes ocurridos, entre otros.

Con toda la informacin suministrada por el informe de auditora, la direccin de Recursos Humanos puede tener una visin general de como se encuentra la funcin de de recursos humanos en su organizacin. Los puntos fuertes y los dbiles, y podrn actuar en consecuencia. La evaluacin de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo (por lo menos tres meses despus) se vuelve a realizar una evaluacin para saber si el ajuste fue efectivo.

4.2. ROTACIN Y AUSENTISMO

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.

Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La

rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Concepto de rotacin. Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el nmero de trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere ms bien al crecimiento de la institucin. Existen varias formulas para el clculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son: R= * 100 R= * 100

4.2.1. CAUSAS

Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes: bsqueda de mejores salarios. Trato inadecuado por parte de algn jefe. Ausencia de todo progreso o ascenso. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado. Condiciones de trabajo inadecuadas Por despido. Cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de l aunque tenga que subsistirlo. Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa que llevaran a la rotacin.

Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa si no que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

4.2.2. NDICES Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son: gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100 Das-hombre perdidos + das-hombre trabajados. frecuencia= casos de frecuencia*100 Nmero de trabajadores. III. Ausentismo= numero de ausencias * 100 Nmero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin. Retardos. Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una frmula para obtener un ndice de retardo es: ndice de = numero de retardos Retardos nmero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa - numero de Ausencias. ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. En 1 ao. (Recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.

4.2.3. CAUSAS INTRNSECAS E IMPLICACIONES DEL AUSENTISMO

Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en las organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean ms ventajosos y atractiv que os otros , de ah el xodo que se ha producido en la ltima dcada hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo. Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos.

En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de trabajo y problemas con el transporte.

UNIDAD 5.- CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

5.1. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y BENEFICIOS

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Concepto y tipos de educacin

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional. La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin. Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargoo funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas.

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno.

Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en s us cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. 4. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento. 5. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

6. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.

7. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. Beneficios de la capacitacin de los empleados

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve le desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. 5.2. ASPECTOS LEGALES.

Hay que fundamentar bien las bases de la capacitacin en el proceso de admisin, los procedimientos son validos y pronostican el desempeo en el empleo para el que se est capacitando la persona. Ley Federal del Trabajo. (Secretara de Trabajo y Previsin social.)

5.3 PROGRAMA DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO Al llegar a la conclusin de que la capacitacin de empleados es una de las formas de mejorar la atencin a clientes, evitar errores costosos, mantener a la compaa en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de la misma surgen nuevas dudas Cmo capacitar al personal? Cul es el plan de capacitacin que debo seguir? Esta gua representa una herramienta para quienes desean disear programas de capacitacin, con el propsito de resolver algunos de los problemas ya expuestos. Es una gua bsica para que un curso en lnea o presencial permita efectivamente que los participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la empresa desean. Dividiremos el proceso de capacitacin en tres etapas para su mejor comprensin:

Primera Etapa: Anlisis de Necesidades. En esta etapa debemos justificar el curso o capacitacin. Es la etapa de deteccin de necesidades mediante el anlisis de las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o carencias que les impiden el buen desempeo de sus labores, y que mediante programas de capacitacin pueden mejorar o solucionarse completamente. Un sondeo con los jefes inmediatos y los mismos empleados dar las respuestas a estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al realizar sus labores. Cmo logramos obtener la informacin ms apegada a la realidad? Hablemo s con jefes y empleados: 1.- Explicaremos la iniciativa de un programa de capacitacin 2.- Se les motivar a participar activamente en beneficio de su departamento 3.- Se solicita que proporcionen la mayor informacin posible En este punto se les pedir que respondan a preguntas como las siguientes: Qu es lo que el empleado hace actualmente que no debe hacer? Qu debera hacer y cmo lo debera hacer? Qu se espera que pueda realizar despus del periodo de capacitacin? Qu conocimientos, manejo de instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben incluirse en el contenido de la capacitacin? Cmo puede facilitar la empresa el

desarrollo de los nuevos conocimientos adquiridos de los empleados para su trabajo? En que manera se dar seguimiento despus de la capacitacin para detectar la mejora real en las labores del empleado?

Segunda Etapa: Diseo de Programas de Capacitacin Basados en la informacin obtenida podemos comenzar el diseo del programa de capacitacin. El diseador del programa de capacitacin debe estar en contacto directo con la persona o personas con los conocimientos apropiados para transmitir a los empleados para que de esta manera se obtenga un programa de capacitacin bien estructurado y que a la vez contenga la informacin adecuada. Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y particulares del curso. Objetivos Generales: Que se desea o necesita que los empleados puedan realizar al terminar el curso. Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera que los empleados puedan navegar en una computadora. Objetivos Particulares: Que se espera que el empleado pueda hacer en especfico. Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera que sepa cmo conectarse, cmo realizar bsquedas, cmo imprimir la informacin, etc. Planteamiento de los objetivos Para conocer el objetivo general, ste debe iniciar de la siguiente manera: Al final del curso los empleados debern ser capaces de - poder escribir sus reportes en WORD. - manejar la maquinaria. - realizar llamadas telefnicas de ventas. En el caso de los objetivos particulares se plantea as: Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos necesarios para inicializar la mquina XYZ, darle mantenimiento preventivo y correctivo y conocer el procedimiento para solicitar piezas de reemplazo. Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos objetivos, entonces el programa de capacitacin debe reajustarse hasta que se cumplan todos los objetivos.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Los objetivos bien planteados nos permitirn desarrollar los temas y unidades que deben contener.

5.4. HERRAMIENTAS PARA LA CAPACITACIN Y DESARROLLO

Se refiere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los ms principales tenemos: 1 CONFERENCIA Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad, organizacin de planta, etc. 2 MANUALES DE CAPACITACION Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentacin. Pueden combinarse con conferencias y prcticas de tareas reales. 3 VIDEOS Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de ideas abstractas y en la modificacin de actitudes. La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio. 4 SIMULADORES Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas del trabajo. 5 REALIZACION EFECTIVA DEL TRABAJO El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es til en la transmisin de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos das o meses. En general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad de especialidades, cubriendo mltiples actividades. 6 DISCUSION DE GRUPOS E INTERACCIN SOCIAL Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin, direccin de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisin. Se usa mayormente en formacin de ejecutivos. 7 ENTREVISTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Se orienta bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitacin de directivos.

8 TECNICAS GRUPALES Consiste en ejercicios vivnciales, dinmicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados VENTAJAS DE LA CAPACITACIN a.- Para la Empresa: Trabaja ms organizada internamente Conlleva a maximizar los resultados Fortalece su administracin Mayores niveles de rentabilidad b.- Para el Colaborador Los colaboradores se sienten ms a gusto Da mayor seguridad, evitando accidentes Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente Mayores habilidades y destrezas para el desempeo En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen: Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin. Mayor identificacin con la cultura organizacional. Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial. Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. Mayor retorno de la inversin. Alta productividad. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo. Mejora el desempeo de los trabajadores. Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin. Reduccin de costos. Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y coordinacin. Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores. DESARROLLO DE LDERES La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual. Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la capacitacin a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo profesional y la horizontal para el crecimiento personal. Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder mientras que la vertical lo har un empresario. Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue. Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa. Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue. El xito es, entonces, el

resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una de las personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa, el destino final de esa tarea delicada es el fracaso. Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse duea de la empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneracin, pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueo. Si no ocurre as jams har un buen trabajo y la empresa no obtendr, en consecuencia un buen resultado. PLAN DE CAPACITACION El Plan de Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o institucin. Dicha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador. Para elaborar un plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber realizado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es as porque la formacin, como medio que es y no fin en s mismo, debe partir del anlisis de la evolucin previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una situacin de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales. En este sentido, para formular la formacin de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos: La situacin real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formacin. El anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las caractersticas de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de formacin y, en consecuencia de mejora. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados. La aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del mismo se posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-puesto de trabajo. Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por una empresa, son quizs una de sus mejores inversiones. Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de su trabajo.

BILBIOGRAFIA

LIBROS

GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Enrique Benjamn Franklin F.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Idalverto Chiavenato Quinta Edicin

EXAMEN AL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO GENERAL Verificar que el Sistema de Recursos Humanos implementado por la empresa permita contar con personal idneo (cualificado), cuya colaboracin con la empresa en la obtencin de beneficios. ALCANCE En el Sistema de Recursos Humanos se examinar la Planificacin de Recursos Humanos, la calcificacin de puestos, reclutamiento y seleccin de personal, capacitacin y desarrollo

profesional, evaluacin del desempeo, sueldos y salarios, aspectos disciplinarios, coordinacin interdepartamental, mtodos alternativos y servicios sociales OBJETIVOS PARTICULARES - Comprobar que el Subsistema de planificacin de recursos humanos este garantizando la calidad y cantidad de los recursos para la empresa. - Verificar la clasificacin de puestos establecido por la empresa defina los puestos en funcin de las especializaciones, grados d responsabilidad, tipos aptitudes, etc. - Comprobar que el reclutamiento y seleccin de personal permita evaluar competitivamente a los potenciales servidores de la empresa. - Verificar que el subsistema de capacitacin y desarrollo profesional permite que el personal adquiera nuevos conocimientos, habilidades o destrezas y sea un mecanismo para el cambio de comportamiento y actitud frente a la empresa. - Verificar que el componente de sueldos y salarios responda a las normativas vigentes, polticas y requerimientos institucionales. - Verificar que el subsistema d evaluacin del requerimiento permita efectuar correcciones oportunas. - Evaluar los aspectos disciplinarios en funcionamiento en la empresa. - Verificar si el mercado oferta mtodos alternativos de gestin de recursos humanos y evaluarlos. - Comprobar que los servicios sociales otorgados a los servidores estn de acuerdo con las exigencias del IESS, las particularidades de la empresa y la contratacin colectiva. TIEMPO Y PERSONAL REQUERIDOS PARA EL EXAMEN DENOMINACION Supervisor | 30 | N DIAS EXAMEN | | | |

Auditor Senior | 30 Auditor Junior | 28

FECHA DE INICIACIN: FECHA DE CULMINACIN: .

.

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES E.A.P. De Contabilidad

EXAMEN ESPECIAL

Curso

:

Auditoria del Sector Publico

Profesor

:

CPC. Julio Flores Konja

Aula

:

312 NOCHE

Integrantes

:

HUANCA CANSAYA, JUAN

05110116

Lima, Ciudad Universitaria, Noviembre 2009

INDICE

Examen especial

..3

Visin General

..3

Planeamiento

.. .4

Comprensin del rea o actividad a examinarse

..5

Examen Preliminar

... .6

Identificacin de criterios de auditoria

..6

Memorndum de programacin y plan de examen especial .6

NAGU 730: Fase de ejecucin

..8

Declaraciones de funcionarios o empleados

...10

Confirmaciones

. .11

Inspeccin fsica

.12

Revisin documentaria

.....12

Desarrollo de hallazgos de auditoria

....13

Responsabilidad administrativa

..15

Responsabilidad civil

..15

Responsabilidad penal

.....15

740 Elaboracin del informe

. .16

Proceso del examen especial

....18

Caso practico

. 19

EXAMEN ESPECIAL

Visin General 1. El especial es una auditoria de alcance limitado que puede comprender la revisin y anlisis de una parte de las operaciones efectuadas por la entidad, con el objeto de verificar el adecuado manejo de los recursos pblicos, as como el cumplimiento de la normativa legal y otras reglamentarias aplicables. Puede incluir tambin una combinacin de objetivos financieros, operativos y de cumplimiento o, restringirse solo a uno de ellos, dentro de una area o asunto especifico.

2. Mediante el examen especial se verifica en forma especifica el:

Manejo financiero de recursos de una entidad durante un periodo determinado en relacin a la normatividad legal y normas reglamentarias aplicables a la gestin examinada.

Cumplimiento de la ejecucin del presupuesto en relacin a la normatividad legal y normas reglamentarias.

Denuncias de diversa ndole

Cumplimiento de la normatividad legal en relacin a donaciones recibidas.

Cumplimiento de la normatividad legal en los procesos licitarios para contratacin de obras o adquisicin de bienes o servicios.

Cumplimiento de operaciones de endeudamiento publico.

Cumplimiento de contratos para la adquisicin de bienes y/o servicios u obras publicacelebrados por las entidades.

3. Las fases para llevar a cabo un examen especial son similares al de una auditoria de gestin. Es decir, comprende: planeamiento; ejecucin y elaboracin del informe: sin embrago. Existen algunos matices de diferencia en cada una de las etapas del proceso. Las normas de auditoria Gubernamental-NAGU son aplicables para el planeamiento, ejecucin e informe del examen especial.

El examen especial es efectuado por los rganos conformantes del Sistema Nacional de Control, como parte del trabajo necesario para emitir el informe sobre la Cuenta General de la Republica. 4. Como el desarrollo del examen especial se encuentra focalizada en una rea o asunto especifico, las actividades que se cumplen durante la fase de planeamiento consisten, bsicamente en la obtencin de una adecuado entendimiento sobre los aspectos identificados que sern materia de examen. Identificacin de las lneas de autoridad y responsabilidad involucradas, el marco legal y normas reglamentarias aplicables.

5. En la fase de ejecucin del examen especial el auditor aplica las pruebas de auditoria que considere apropiadas en las pruebas de auditoria que considere apropiadas en las circunstancias para obtener evidencia suficiente y pertinente que soporte los hallazgos identificados. Si en el transcurso de la fase de ejecucin el auditor, determina situaciones que se refieren a indicios razonables de comisin de delito, debe establecer el tipo de responsabilidad que corresponde a los presuntos implicados, de conformidad con las disposiciones establecidas en las normas de auditoria gubernamental emitidas por la Contralora General de la Republica.

6. La estructura del informe del examen especial es la misma utilizada para el informe de auditoria de gestin. Como las observaciones se refieren a situaciones de incumplimiento de la normativa legal o normas o reglamentarias, segn corresponda, estas son planteadas generalmente, en un sentido negativo.

Planeamiento

1. La fase de planeamiento del examen especial se inicia con la programacin de la entidad a ser examinada y, dentro de ella, el rea o asuntos especficos objeto de examen. El planeamiento provee una estrategia tentativa para orientar los esfuerzos de auditoria. La programacin de un examen puede originarse por:

Planeamiento general de los rganos conformantes del Sistema Nacional de Control.

Pedido efectuado por los poderes del estado.

Solicitudes de entidades gubernamentales

Denuncias formuladas en los medios de comunicacin.

2. La fase de planeamiento de un examen especial comprende las siguientes actividades.

Comprensin del rea o actividad a ser examinada.

Examen preliminar

Definicin de criterios de auditoria

Elaboracin del memorndum de programacin

Elaboracin del plan del examen especial.

Comprensin del rea o actividad a examinarse 3. La comprensin de la entidad o rea a examinar constituye la tarea inicial del equipo de auditoria designado para llevar a cabo el examen especial e implica la obtencin de informacin bsica para adquirir un apropiado entendimiento de los aspectos a ser aud itados. Esta informacin puede obtenerse del archivo permanente de la entidad, informes de

auditoria interna y/o externa y, en el caso de una denuncia escrita, las personas que la plantearon podra ser necesario dentro de la fase de planeamiento, de acuerd con las o circunstancias y la complejidad de los asuntos a examinar, incluir una etapa de investigacin preliminar y obtencin de informacin en la propia entidad para completar la preparacin del plan de examen especial, en el caso que los trabajos son ejecutados por auditores de la Contralora General.

4. La tarea de comprensin de la entidad o rea objeto de examen incluye la obtencin de informacin sobre:

Naturaleza y base legal de la entidad

Estructura orgnica y lneas de autoridad y responsabilidad en la entidad o rea a examinar.

Rol en la actividad gubernamental.

Influencias externas y internas, en relacin al asunto por examinar.

Examen Preliminar 5. En caso que ele archivo permanente de la entidad no contenga informacin suficiente en torno a los puntos antes mencionados, especialmente, en lo concerniente a la organizacin y funciones y criterios de auditoria a ser utilizados, puede ser apropiado llevar a cabo dentro de la fase de planeamiento la etapa de investigacin preliminar, orientada a la obtencin de informacin bsica directamente de la entidad a ser examinada.

Identificacin de criterios de auditoria 6. Los criterios a utilizarse en el examen tiene relacin, generalmente con la normatividad legal y disposiciones de carcter reglamentario. La identificacin de dicho marco debe llevarse a cabo, son el fin de definir las implicancias legales que se derivan de las situaciones o actos que sern materia de examen, debindose solicitarse el apoyo del rea legal correspondiente. Por esta razn deben identificarse los funcionarios y empleados que tuvieron que ver en una u otra forma, con el asunto o actividad sujeta a examen es indispensable, para estar en condiciones de establecer las responsabilidades a que hubiere lugar, de ser el caso.

Memorndum de programacin y plan de examen especial 7. Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora el memorndum de programacin que es el documento de soporte de las principales decisiones adoptadas, con respecto a los objetivos, alcance y metodologa a utilizar en la ejecucin del examen especial. La fase de planeamiento concluye con la formulacin del plan del examen.

8. El plan del examen especial contiene alguno de los elementos establecidos en el plan de auditoria para la ejecucin de una auditoria de gestin. Su estructura es la siguiente:

Origen del examen.

Antecedentes de la entidad y de los asuntos que sern examinados.

Objetivos y alcance del examen.

Criterios de auditoria a utilizar.

Programa de procedimientos a ejecutar en el examen.

Recursos de personal y especialistas en caso necesario.

Informacin administrativa.

Presupuesto de tiempo.

Informes a emitir y fecha de entrega.

Formato tentativo del informe.

9. El origen del examen se refiere a los motivos que han generado su ejecucin. En el rubro antecedentes de la entidad o asuntos que sern examinados, se describe en resumen aquellos elementos que denotaran la existencia de situaciones problemticas en las reas objeto de examen.

10. Los objetivos del examen se refiere a lo que desea lograrse, como consecuencia de la ejecucin del examen. El entendimiento de los objetivos del examen por parte del equipo de auditoria, es esencial para que este tenga xito.

En caso de duda, es conveniente que el auditor recurra a otros niveles de decisin para obtener una apropiada explicacin sobre lo que desea lograrse. El auditor debe identificar las caractersticas especficas del asunto o actividad por examinar y las particularidades del medio ambiente en que incurrieron los hechos. La identificacin del periodo a examinar y la profundidad del trabajo a ejecutar son factores importantes para establecer el alcance del examen, en funcin al asunto a evaluar. 11. Los criterios de auditoria identifican las normas legales y reglamentarias o normas de los sistemas administrativos que la entidad se encuentra obligada a cumplir por el desarrollo de sus actividades y operaciones. Este marco debe comprender a la normatividad que se encontraba vigente a la fecha que ocurrieron los asuntos que sern examinados por el equipo de auditoria.

12. El rubro recursos de personal del plan debe describir las caractersticas profesionales de los miembros del equipo auditor y sus cargos, as como los especialistas que fueran necesarios para el desarrollo de los trabajos. La informacin administrativa constituye el punto final del plan de examen, en cuyo contenido debe describirse el nmero de horas programadas (presupuesto de tiempo), los informes a emitir y el formato del informe.

13. El memorndum de programacin el plan del examen especial son preparados por el auditor encargado y supervisor en forma conjunta. Tales documentos deben ser aprobados por el nivel gerencial para el caso de la Contralora General de la Republica como fase previo al inicio de la fase de ejecucin. En los rganos de Auditoria Interna, la aprobacin de tales documentos es responsabilidad del funcionario a cargo de su jefatura.

14. El programa de procedimientos describe los pasos a seguir durante la fase de ejecucin del examen especial, a fin de dar cumplimiento a los objetivos programados y al mismo tiempo

proporcionar una base apropiada para la asignacin de tareas del equipo de auditoria responsable.

NAGU 730: FASE DE EJECUCION

. Con el desarrollo de los programas de auditoria se inicia la fase de ejecucin del examen especial, cuyo propsito es obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente, en relacin a los asuntos o hechos evaluados. Esta fase se lleva acabo de conformidad con los lineamientos expuestos en al NAGU 2.30 programa de auditoria parte II (Auditoria Financiera) y parte III(Auditoria de Gestin) de este manual.

. Algunas veces, la naturaleza del examen especial a ejecutar puede ser de otra ndole repetitiva en varias entidades. En estos casos, podra adaptarse un programa modelo o pre establecido, con los ajustes indispensables por las particularidades de la entidad.

Ejemplo: Verificacin del cumplimiento de las disposiciones que regulan la adquisiciones de bienes y servicios bajo las modalidades establecidas por la ley de presupuesto general de la repblica. .

. En otras oportunidades durante el desarrollo de una auditoria financiera o de gestin en una entidad puede decidirse llevara a cabo un examen especial de un asunto especifico. En tal caso, es conveniente llevar a cabo la coordinacin pertinente, de modo de integrar los procedimientos de auditoria y, de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean llevados a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoria. De esta manera se minimiza los inconvenientes a la entidad auditada, tales como duplicidad en las solicitudes de informacin y ejecucin de pruebas de auditoria, asi como la sensacin de imprevisin y/o falta de coordinacin interna.

. El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditoria en determinadas circunstancias, puede ser modificada durante l fase de ejecucin del examen, por situaciones tales como un control en la cual nos apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas, resulto apropiado solo durante una parte del periodo o, un posible hallazgo de auditoria que no resulta de significacin frente a otros, detectados durante la bsqueda de evidencias.

. Como fue especificado en la seccin 195. Parte II y seccin 660, parte III de este manual la formulacin de u programa involucra:

.

I. Establecer objetivos de la auditoria y los criterios consiguientes, de ser necesario.

II. Especificar la evidencia a ser obtenida.

III. Definir los procedimientos para obtener y probar la evidencia.

IV. Ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el examen.

. Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor llevara a cabo los procedimientos de detalle especificados en el programa de procedimientos.

el alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del planeamiento y las decisiones en torno a la suficiente, competencia y pertinencia de la evidencia requerida para sustentar el informe. . Entre los procedimientos de auditoria mas utilizado en lo exmenes especiales figuran:

1. Declaraciones de funcionarios.

2. Confirmaciones.

3. Inspecciones fsicas

4. Revisiones documentaria

DECLARACIONES DE FUNCIONARIOS O EMPLEADOS

. Las declaraciones obtenidas, en el curso de investigacin o entrevistas, debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las mismas. Debe considerarse las expresiones libres de los declarantes, a quienes debe de permitrseles la revisin del borrador del texto de su declaracin y su firma a continuacin del prrafo final siguiente.

He ledo ntegramente el contenido del presente documento, considerando que el mismo refleja fielmente mis declaraciones en relacin al (asunto, entidad) y firmo la presente en seal de conformidad. . Cuando se considere apropiado revelar indicios y/o actos relacionados con ilegales o irregularidades debe solicitarse la asesora legal pertinente, de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las observaciones. Los rganos de auditoria interna son responsables de obtener las operaciones legales correspondientes, como paso previo a la emisin del informe especial que hubieran elaborado en el cumplimiento de su trabajo.

CONFIRMACIONES . Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la informacin obtenida de la contraparte externa de la transaccin ocurrida, en el siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos sobre el tema:

|Rubro | |Cuentas por cobrar |Cuentas por pagar |Bancos |

|Confirmar de: | |Clientes |Proveedores |Entidades bancaria

|

| | | |

|Bienes o valores en custodia |Donaciones recibidas |Donaciones concebidas |Saldos presupuestarios | |Propiedad inmueble

|Entidad examinadas |Donante |Donatario |Direccin general | | | | |

|Presupuesto

|Registro Pblicos

.

. Al requerir la confirmacin, el auditor debe de adoptar la precaucin necesaria para asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su persona. En caso de no recibir respuesta a la solicitud de confirmacin, deber remitirse un segundo requerimiento y, de obtenerse respuesta, deber aplicarse procedimientos alternativos para asegurarse de la valides de la informacin proporcionada por la entidad.

. Si los procedimientos alternativos no confirman la informacin en evaluacin, el auditor debe de considerar al mismo como punto especial de atencin y ahondar su investigacin hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusin en el informe.

INSPECCION FISICA . La inspeccin fsica es empleada por el auditor para cerciorarse mediante percepcin sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo o bien en poder de una entidad. El arqueo de efectivo y/o valores y un inventario de bienes en almacn y/o de activo fijo, constituyen la aplicacin prctica de este tcnica.

. Debe siempre tenerse en cuanta que la percepcin sensorial esta refera a los cinco(5) con los que esta dotado el ser humano.

Por ejemplo: La determinacin de la existencia de ciertas sustancias requerirn una combinacin de percepcin visual (color), olfativa (olor), gustativa (sabor), tctil (textura) mas las pruebas de laboratorio que se estime necesarias.

REVISION DOCUMENTARIA . La revisin documentaria es, probablemente, el procedimiento mas utilizado en un examen especial. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa de una transaccin debe dejar siempre una huella documental-bien sea por la emisin de un documento o por anotaciones en el mismo (VB, afectaciones a cuentas, pases a otros departamentos, informes, etc.), es posible reconstruir una transaccin en base a la documentacin disponible y llegar a conclusiones sobre faltantes documentarios, de autorizaciones, procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a la normatividad vigente y otros.

. La revisin documentaria constituye un complemento excelente de la inspeccin fsica, pues esta ultima aporta evidencia en torno a la existencia fsica de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a travs del primer procedimiento.

. Los procedimientos descritos y otros que considere necesario llevar a cabo el auditor, deben permitirle establecer conclusiones en relacin a los objetivos del examen. Para este propsito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la misma para definir la competencia, pertinencia y suficiencia conforme tratado en las partes II Y III de este manual.

. A continuacin, el autor debe evaluar la evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo, teniendo consideracin:

La necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas durante la fase planeamiento.

El desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de auditoria.

El sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y e las observaciones y conclusiones formuladas DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA

. Se denomina hallazgos de auditoria al resultado realizado entre en criterio y la situacin actual encontrada durante el examen. En toda informacin que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancia importantes que inciden en la gestin de los recursos en la entidad bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser comunicados en el informe (ver seccin 560 II ).

. Los hallazgos de auditoria estn relacionados con asuntos significativos e incluyen informacin (evidencia) suficiente, competente, pertinente, que emerge de la evaluacin practicada en la entidad bajo examen, generalmente los hallazgos correspondena cualquier situacin deficiente que se determina como consecuencia de la aplicacin de procedimientos de auditoria. Sus elementos son: condicin, criterio, causa efecto (ver seccin 560 de la parte III).

. Los resultados de las evaluacin efectuadas y las conclusiones deben de ser documentadas apropiadamente, confirmando que:

Los procedimientos programados han sido llevados a cabo satisfactoriamente.

Los cambios a la programacin inicial estn plenamente identificados y autorizados.

Estn plenamente identificadas las cusas y los efectos de las condiciones observadas.

. Tratndose de hallazgos negativos, el auditor debe de desarrollar recomendaciones, sealando la necesidad de efectuar mejoras, teniendo en cuenta su anlisis de las causas y efectos en las condiciones identificadas. A este respecto, deben de tener en cuenta:

La factibilidad y costo de adoptar la recomendacin (relacin costo-beneficio)

Cursos alternativos de accin

Efectos positivos y negativos que podran resultar de la implementacin de la recomendacin

24. Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo con los funcionarios y empleados de la entidad tendentes a dilucidar las condiciones negativas determinadas, antes de concluir esta fase el auditor debe de dar cumplimiento a la NAGU 3.60 Comunicacin y hallazgo . 25. La comunicacin de los hallazgos debe de ser por escrito, guardando las formalidades necesarias para otorgar ese derecho de ejercer su legitima defensa a los funcionarios y empleados comprendidos en las observaciones, incluyendo aun aquell s que ya no laboran en o la entidad. En caso de no ser posible su ubicacin, deber emplearse el diario oficial El Peruano u otro de mayor circulacin en la ciudad donde este ubicada la entidad. 26. Para comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su materialidad y sealarse un plazo perentorio a los funcionarios o empleados de la entidad involucradas en las observaciones par la recepcin de descargos documentados, de conformidad con las normas establecidas para tal efecto. Los descargos presentados deben e ser debidamente evaluadas, ponindose nfasis en los juicios formulados y en la documentacin alcanzada no

vista durante examen , la no presentacin de descargos debe de revelarse en la parte pertinente del informe. 27. La NAGU 4.40. III (Observaciones)5, estipula que si durante el examen el auditor determina la existencia de indicios razonables de comisin de delito, debe procede a deslindar (sealar) el tipo de responsabilidad que corresponda los presuntos implicados, contando con ello con la opinin de la asesora legal. La ley del Sistema Nacional de Control (Decreto Legislativo N 26162) precisa que existen tres tipos de responsabilidad: RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Es aquella en la que incurren los servidores y funcionarios pblicos, que en ejercicio de sus funciones, desarrollaron una gestin deficiente o negligente. La calificacin de gestin deficiente o negligente se adopta teniendo en cuenta lo siguiente.

a) Que no haya logrado resultado razonable en trminos de eficiencia, eficacia o economa teniendo en cuenta los planes y programas aprobados y su vinculacin con las polticas del sector a que pertenece.

b) Que no realicen una gestin transparente y no hayan vigilado que los sistemas operativos, administrativos y de control este funcionado adecuadamente.

c) Que no respeten la independencia de la auditoria interna.

d) Que no agoten todas las acciones posibles par preservar los bienes y recursos de la entidad a que pertenecen.

Incurren en responsabilidad administrativa igualmente, los que han contravenido el ordenamiento jurdico administrativo y las normas internas de la entidad a la que pertenecen.

RESPONSABILIDAD CIVIL: Es la que incurren los servidores y funcionarios pblicos que en el ejercicio de sus funciones hayan ocasionado un dao econmico a una entidad o al estado.

RESPONSABILIDAD PENAL: Es la que incurren los servidores y funcionarios pblicos que en el ejercicio de sus funciones han efectuado un acto u omisin tipificado como de o falta. lito

28. Segn la NAGU 4.60, cuando durante la fase de ejecucin se evidencia indicios razonables de comisin de delito en los asuntos materia de examen, en cautela de los intereses del estado, el auditor sin perjuicio de la continuidad de su trabajo, debe emitir con la celeridad del caso, un informa especial, con el sustento tcnico y legal correspondiente, para que se efecten de forma inmediata las acciones pertinentes el las respectivas instancias a las que debe con las siguientes:

PROCURADORIA: auditorias realizadas por la contralora de la repblica

FISCALIAS Y/O PROCURADORIA: exmenes efectuados por los rganos de auditoria adscrita al sector interna y sociedades de auditorias designada

CONTRALORIA GENERAL: copia del informe especial de la repblica elaborado por el rgano Auditoria Interna o sociedad de auditoria designada.

TITULAR DE LA ENTIDAD: copia del informa especial, siempre que no se encuentre comprendido en los indicios razonables de comisin de delito.

29 la carta de representacin (NAGU 3.70)constituye una mutua salvaguarda, para el auditor y el auditado por cuanto este ultimo reconoce haber puesto a disposicin la documentacin requerida para el examen, asi como cualquier hecho ocurrido hasta la terminacin de la fase ejecucin. La negativa de la entidad para otorgar la carta de representacin debe revelarse en el informe.

740 ELABORACION DEL INFORME El informe representa el producto final del trabajo del auditor y en el se representas sus observaciones, conclusiones y recomendaciones, expresadas en juicios fundamentados como consecuencia de anlisis de evidencias obtenidas durante la fase de ejecucin

En esta fase el auditor comunica los funcionarios de la entidad objeto de auditoria, los resultados obtenidos presentados con deficientes significativas y las recomendaciones para promover mejoras el la ejecucin e las operaciones, a fin que la administracin adopte medidas correctivas y evite su ocurrencia en el futuro

las caractersticas y la estructura del informe bsicamente, se encuentra establecida por la NAGU4.40contendo del informe y por la seccin 650, parte III de este manual. Por lo tanto, el el contenido de un informe de examen especial es el siguiente

i) sntesis gerencial

ii) introduccin

iii) conclusiones

iv) Observaciones y recomendaciones

v) anexos

0.4 la sntesis gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de examen especial sea de mayor utilidad para los usuarios de informe. En su contenido la sntesis debe presentar en forma exacta. Clara y justa los aspectos mas importantes del informe, a fin de evitar errores de interpretacin 0.5 La introduccin del informe proporciona de este datos importantes relativos a la entidad bajo examen, los que brindan una base apropiada para comprender con mejor claridad el mensaje que comunica dicho documento. En su contenido se incluyen: motivo del examen, objetivos y alcance, antecedentes y base legal de la entidad y comunicacin de hallazgos de la auditoria 0.6 la conclusin es el juicio del auditor basado en la observacin formulado como resultado del examen practicado en caso necesario , la conclusin debe precisar la naturaleza de la de la responsabilidad incurrida por los funcionarios o servidores pblicos en el ejercicio de sus funciones . Cuando le responsabilidad identificada sea de carcter penal, el auditor debe rebelar los hechos detectados en trminos de presuncin de indicios razonables de comisin de delito; debiendo obtener el asesoramiento legal que corresponda 0.7 las observaciones estn constituidas por las deficiencias e incumplimientos a la normativa legal i otras normas reglamentarias identificadas durante el examen que, en determinados casos requerirn la adopcin de correctivos por parte de los funcionarios del a entidad y, en otros, generaran responsabilidades especificas que se derivan de las evidencias obtenidas durante la fase de ejecucin.

PROCESO DEL EXAMEN ESPECIAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

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EQUIPO NO.1

MATERIA: SEMINARIO Y FORMULACION DE PROYECTO TEMA: PROYECTO DE INVERSION CATEDRATICO: OCAA SILVA WALDINO 9 SEMESTRE GRUIPO A EQUIPO NO.1 INTEGRANTES: GARCIA PEREZ GABRIELA AYELIN LOPEZ CRUZ BOMNY GPE. OVANDO RUIZ ALEXIS FERNANDO HERNANDEZ RUIZ RODRIGO SOLORZANO MORALES ERICK

TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS; A 01 DE ENERO DEL 2010.

INDICE:

1.- PROYECTO DE INVERSION 1.1.- POR QUE SE INVIERTE-------------------------------------------------1.2.-POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.-----------------1.3.- DECISIN DE UN PROYECTO.------------------------------------------1.4.- EVALUACION.-----------------------------------------------------------------1.5.- PROCESOS DE PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTO.

1.5.1- PARTES GENERALES Y LA EVALUACION DEL PROYECTO.-1.5.1.-EVALUACION DEL PROYECTO COMO UN PROCESO Y SU ALCANCE. 1.6.-INTRODUCCION Y MARCO DE DESARROLLO.-----------------1.7.- ESTUDIO DEL MERCADO.--------------------------------------------1.8.-ESTUDIO TECNICO.---------------------------------------------------------1.9.-ESTUDIO ECONOMICO.----------------------------------------------------1.10.-EVALUACION ECONOMICA.--------------------------------------------1.11.- ANALISI Y ADMINISTRACION DE RIESGO.-----------------------

1.1- QU ES UN PROYECTO: Descrito en forma general, un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera. Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas[1] ; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos

EL PROYECTO DE INVERSIN: Se puede describir como un plan que, si se te asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al ser humano o a la sociedad en general, La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que este sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.

.[1] La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.[2]

Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge en base a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Tipos de proyectos Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y pblicos.

* Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos. * Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, lo cuales no necesariamente se expresan en dinero.Los promotores de estos proyectos son el estados, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

* Basndose en el contenido del proyecto * Proyectos de construccin * Proyectos de Informtica * Proyectos de desarrollo de productos

* Basndose en la organizacin participante * Proyectos Internos * Proyectos de departamento * Proyectos de unidades cruzadas * Proyectos externos (de imagen corporativa)

* Basndose en la complejidad * Proyectos Simples * Proyectos complejos * Programas * Mega proyectos * Etapas de un proyecto

Las etapas del proyecto Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos. El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

* Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin.

* Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.

* Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin.

Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones)

Ciclo de un proyecto * La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones[1]:

* Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto. * Porque existen potencialidades o recursos suba provechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

* Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

* Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.

* Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente. * Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

1.2.- POR QUE SE INVIERTE Y POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.

Da a da y en cualquier sitio en que nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos hasta las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, alguien tomo la decisin para producirlo en masa, por lo cual tuvo que realizar una inversin econmica.

Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un serviciohabr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado articulo o piensa que producindolo ganara dinero. En la actualidad, una inversin inteligente requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos.

1.3 DECISION SOBRE UN PROYECTO.

Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada solo desde un punto de vista aunque no se puede hablar de una metodologa rgida que guie la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones , si es posible afirmar categricamente que una decisin siempre debe estar basada en el anlisis d un sinnmero de antecedentes con aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto. El hecho de realizar un anlisis que se considere lo mas completo posible, no implica que, al invertir, el dinero esta exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razn el dinero siempre se arriesgara. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de realizar un anlisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades s