ESTRATEGIASección

Involucración, comunicación interna y productividadAntonio Rodrigo Sanmartín, Consultor Senior | Área de Comunicación Interna Inforpress

58 REVISTA DE COMUNICACIÓN http://revistadecomunicacion.wke.es/c05f5c4

C on un número monstruoso de parados, gran parte de ellos jóvenes en busca de sus prime-ros empleos, una coyuntura económico-política que augura la toma de decisiones drásticas en

cuanto a la transformación del mercado laboral y una situación general que desemboca en miedo, cuando no en pánico, se hace fácil caer en el obsoleto maniqueísmo de la relación empresa–trabajador, cuando ésta tiene dónde elegir y al otro no le es fácil encontrar o conservar un trabajo, reduciéndose todo a una fría transacción de oferta y demanda.

Por el contrario, esta crisis está demostrando que el grado de involucración de los equipos es la diferencia entre que una empresa sobreviva o no en circunstancias adversas. Así lo afirman Wagner y Harter de Gallup’s en “12: The Elements of Great Managing”: “Tanto en los tiempos bue-nos como en los malos, un bajo grado de involucración reduce la productividad y los beneficios, y en las actuales circunstancias, las empresas no pueden permitirse el lujo de dejar que eso ocurra”.

Andrew Brown, de Mercer Delta Consulting, define 5 nive-les de de involucración de un empleado en su “Pyramid of engagement”, al modo de la pirámide Maslow:

1. Satisfacción: Es el nivel básico para que un empleado pueda hacer su trabajo: su salario, sus condiciones de trabajo, su ambiente,… El trabajador hace lo suficiente para satisfacer las expectativas mínimas requeridas.

2. Motivación: Un trabajador pasa de estar satisfecho a estar motivado cuando comienza a esforzarse para prestar un mejor servicio al cliente. Su motivación consiste en buscar la excelencia en su trabajo.

3. Compromiso: Mientras que la motivación funciona en un ámbito individual, el paso al nivel de compromiso comienza cuando el empleado se siente parte de la em-presa entendiendo y apoyando la estrategia corporativa e implicándose en los valores de marca para contribuir al éxito de la empresa.

4. Apología: Este estadio incluye la promoción de la em-presa y sus productos y/o servicios. Los trabajadores comprometidos que pasan a esta fase se convierten en unos excelentes prescriptores de marca, tanto en lo

referente a los clientes como a la imagen de la empresa como empleador.

5. Involucración: Es una combinación de todos los factores anteriores. Un trabajador involucrado está satisfecho, motivado y comprometido y es un defensor de la em-presa y lo que produce. En este estadio la proactividad es máxima, así como la productividad.

EL LIDERAZGO ÉTICO

La base fundamental para la gestión del proceso de invo-lucración es el liderazgo. En este sentido, Nuria Vilanova, presidenta de Grupo Inforpress, reflexiona en su blog (www.nuriavilanova.com) sobre las palabras de Joan Maria Nin, Consejero Delegado de Caixabanc, quien asegura: “Para superar la crisis lo primero que hay que recuperar es el valor y el coraje, y para ello lo único que hay que temer es el miedo. Lo único bueno que puede aportarnos es la voluntad de unirnos para superar la situación y para ello los mejores tendrán que demostrar su voluntad de liderar éticamente. De renunciar a intereses personales para buscar el colectivo”.

Es este liderazgo ético ha de estar fundamentado en dos pilares básicos: transparencia y colaboración. La transpa-rencia como palanca para que el trabajador conozca su papel en el proceso, se interese, e identifique las necesidades de la empresa como suyas; mediante la colaboración las personas se sienten una parte realmente activa, lo que lleva al orgullo de marca. “Ninguna medida técnica será eficaz sin un liderazgo ético que nos permita creer en un proyecto común”, sentencia Nin.

LAS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Durante la última reunión del Consejo Asesor del Observato-rio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, creado por iniciativa de Grupo Inforpress, Capital Humano e Instituto de Empresa, se plateó el crucial papel de la Comunicación Interna para impulsar los procesos de involucración en las plantillas de trabajadores.

En este sentido, y debido a la gran cantidad de mensajes que recibe a lo largo de su jornada laboral un colaborador,

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por la capacitación para gestionar y comunicar a sus equipos y estableciendo su propia involucración como ejemplo activo.

EL ENGAGEMENT Y LA WEB 2.0

El concepto de Red Social, es perfectamente aplicable a los procesos de involucración en empresas y organizaciones.

Estas nuevas herramientas promueven una cultura de ayuda mutua y, consecuente-

mente, altos niveles de involucración a los que se suma una gestión del

conocimiento más ágil. En defi-nitiva: mayor productividad.

Las redes sociales in-ternas funcionan como cualquier otro medio interactivo: el hecho de poder interactuar, de ser escuchado y de que sea recono-cida nuestra con-tribución, muchas veces con la sola exposición en públi-co de ésta, nos con-

vierte en fans. Así, un empleado pasará a ser

realmente colaborador, sin eufemismos, mediante

su participación en la rede social de la compañía.

LOS FALLOS MÁS HABITUALES

John R. Katzenbach, en su libro “Why Pride Matters More than Money”, establece una serie de errores fre-cuentes en el proceso de involucración:

• La rápida rotación de líderes, que no permite cuajar los estilos de dirección.

• La fijación por mantener la uniformidad entre unidades, olvidando la flexibilidad.

• La excesiva dependencia de los incentivos monetarios, especialmente si tenemos en cuenta que solo podemos permitírnoslo cuando las perspectivas económicas son prometedoras.

• La complejidad: Debemos centrarnos en unas pocas áreas para ser capaces de hacerlo de una forma excelente.

Toda esta estrategia se basa en las investigaciones de Herzberg que contemplan el propio trabajo como principal fuente de motivación y que integra factores tales como el reconocimiento, el logro, la responsabilidad o el contenido del propio trabajo. ¾

se hace necesario un cada vez más madurado plan de mar-keting interno, con un enfoque y lenguaje publicitario que impacte, que esté alineado y que coloque al consumidor interno como protagonista individual.

Lograr la implicación pasa por activar, desde la corporación, la motivación compartida y la auto-motivación. Para ello, es necesario que la comunicación y las acciones de marketing interno sean ágiles y transparentes, que los pro-yectos lleguen a los empleados pero que lleguen desde los empleados como iniciativas de “creación colaborati-va”. Únicamente haciendo suyo el mensaje podrán convertirse en embajadores de la marca.

Impactar y sorprender es fundamental pero, ¿cómo hacerlo? La innovación y la crea-tividad son funda-mentales. Para ello, se podrían definir algunas claves como las más exitosas para el público interno:

• Capacidad de adap-tación y flexibilidad.

• Redes sociales: todo se dice (interna y externa-mente).

• Lenguaje audiovisual.

• Comunicar más que informar, tener en cuenta siempre el feedback.

• Contar con embajadores.

• Utilizar herramientas colaborativas (redes sociales).

• Agilidad en la respuesta (24h x 365 días).

• Transparencia – autenticidad.

LA FUNCIÓN DE LOS MANDOS INTERMEDIOS

Dentro del proceso de involucración, y como parte activa de las acciones de comunicación interna, se encuentran los mandos intermedios. Su papel es decisivo para la culminación del proceso, ya que son ellos los que mantienen el contacto directo con los colaboradores y su función transmisora es crítica. Se convierten, por tanto, en embajadores de embajadores, compar-tiendo con la dirección la responsabilidad de crear compromiso.

Para ellos, las acciones de comunicación interna, de “venta” del proceso, han de ser específicas e intensivas. Comenzando

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