Investigación & Gestión Organizacional Vol. 1, No. 2

&Volumen 1, número 2, julio-diciembre de 2013 ISSN 2322-8393

Investigación gestión organizacional

Definición y objetivoLa revista Investigación & Gestión Organizacional (ISSN 2322-8393) es un medio de publicación y difusión de resultados de investigaciones realizadas en temas de interés para el área de las Ciencias Económicas y Administrativas, con el propósi-to de dar a conocer a la comunidad académica, investigativa, empresarial y público en general, hallazgos de investigaciones básicas y aplicadas que contribuyen significativamente en el desarrollo de la disciplina y en el mejoramiento de la práctica profesional. La revista es publicada semestralmente por la Es-cuela de Ciencias Económicas y Administrativas con el apoyo del Sistema Institucional de Investigación de la Corporación Universitaria Unitec.

Cobertura temáticaLa revista Investigación & Gestión Organizacional difunde re-sultados de investigación en las áreas económicas, contables, administrativas, turísticas, hoteleras, gastronómicas y de mer-cadeo; asimismo, posee un carácter interdisciplinar en temas relacionados con el medio ambiente, la gestión, el desarrollo organizacional, la historia económica, entre otros.

PúblicoLa revista Investigación & Gestión Organizacional está dirigida a investigadores, docentes, estudiantes, universidades, profe-sionales, organizaciones, dirigentes, expertos, gremios, insti-tuciones que se interrelacionan con las diferentes disciplinas económicas.

Política editorialLa revista Investigación & Gestión Organizacional publica un número semestral, en el que se presentan artículos de re-sultados de investigación, reseñas de libros (con un carácter evaluativo más que descriptivo) y un espacio de noticia de ac-tualidad, en el que se dan a conocer hechos o situaciones rele-vantes en el campo del desarrollo organizacional.

Los manuscritos deben seguir el estilo de publicación APA (6ª ed.). El artículo debe ser enviado al Editor de la revista,

acompañado de una carta en la que brevemente se comente su naturaleza y alcance, así como la declaración firmada por cada uno de los autores donde se asegure que el artículo no ha sido publicado en cualquier otro medio.

La revista emplea el sistema de revisión de pares para la eva-luación de los artículos; las instrucciones para los autores se encuentran al final de la revista.

Descargo de responsabilidadLa Corporación Universitaria Unitec y el Editor de la revista no se hacen responsables por las opiniones y comentarios de los autores de los manuscritos publicados en la revista.

Propiedad intelectual y derechos de autor

Los autores de los manuscritos, mediante diligenciamiento de un protocolo harán la correspondiente sesión de derechos a la Corporación Universitaria Unitec. El autor del artículo se hace responsable de la debida citación de las fuentes. Copyright © solo como una obra colectiva; el o los autores deciden si man-tienen un copyright de sus artículos o escogen para ellos licen-cias Creative Commons. Sin embargo, la revista propende al acceso abierto.

Canje Lucía Benavides. Jefe Sección de Biblioteca. Corporación Uni-versitaria Unitec. Cra. 15 No. 76-40. Bogotá, D. C., Colombia.

Correspondencia, copias números anteriores y publicidad

Revista Investigación & Gestión Organizacional. Escuela de Ciencias Económicas y Administrativas Calle 73 No. 17-52. Bogotá, D. C., Colombia.

&V o l u m e n 1 , n ú m e r o 2 , j u l i o - d i c i e m b r e d e 2 0 1 3 I S S N 2 3 2 2 - 8 3 9 3


Contenido



EditorialAlberto Galván Corral

Modelo matemático del problema del agente viajero para encontrar la ruta óptima de distribución

Aarón Fernando Quirós Morales, Mauricio López Acosta, Luis Carlos Montiel Rodríguez, Gilda María

Martínez Solano & Anneliz Esthela Alcaraz Escamilla

Estrategias para el desarrollo sustentable en la ciudad de Navojoa, Sonora

Carlos Jesús Hinojosa Rodríguez & Alberto Galván Corral

Prácticas de gestión en la cadena de abastecimientoFabián Andrés Moreno Baquero

Municipios rurales del estado de Sonora: asignación presupuestal y sustentabilidad

Teresita de Jesús Arellano Molina & Juan Bautista Valencia Durazo

Prácticas de liderazgo en el personal docente de una institución de educación superior de Navojoa, Sonora

Jesús Bernardo Miranda Esquer & José Francisco Miranda Esquer

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Editorial



Quienes integramos el equipo de trabajo de la revista Investigación & Gestión Organizacional nos sentimos sumamente orgullosos en presentar a la comunidad académica internacional el segundo nú-

mero de nuestra revista. En este se presentan avances y resultados de investigaciones en diver-

sos campos y esferas de la gestión organizacional. Dichos artículos abordan problemáticas que van desde aquellas específicas a las empresas industriales, hasta aquellas relativas al Estado como promotor de desarrollo, tocando así temáticas como las prácticas de liderazgo, la gestión pública y el desarrollo sustentable.

En primer lugar, se presenta el artículo “Modelo matemático del proble-ma del agente viajero para encontrar la ruta óptima de distribución” de Aa-rón Fernando Quirós Morales, Mauricio López Acosta, Luis Carlos Montiel Rodríguez, Gilda María Martínez Solano y Anneliz Esthela Alcaraz Escami-lla, en cual se aborda la implementación de la metodología del Problema del Agente Viajero en una fábrica de tostadas de la región del Mayo, en el estado de Sonora (México) con la finalidad de encontrar la ruta óptima de distri-bución para dos días críticos en la ruta de reparto. La solución del problema permite a la empresa tener una disminución en las distancias recorridas en las rutas, superiores al 70 % en los días críticos y, en consecuencia, obtener ahorros significativos en el consumo de combustible, lo que impacta directa-mente en la productividad de la empresa.

El segundo artículo se titula “Estrategias para el desarrollo sustentable en la ciudad de Navojoa, Sonora” de Carlos Jesús Hinojosa Rodríguez y Alberto Galván Corral. En este los autores formulan estrategias para el desarrollo sustentable, tomando como caso de estudio la ciudad de Navojoa, a través de la participación de actores sociales de los sectores educativo, gubernamental y empresarial. El proyecto contempló dos fases, una descriptiva y otra ana-lítica, siendo la falta de empleo el principal problema que identificaron los

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actores sociales. Una de las estrategias que determinó el grupo de actores sociales fue promover programas de apoyo para la industria por medio de la Secretaría de Desarrollo Económico.

Enseguida, se presenta el artículo “Prácticas de gestión en la cadena de abastecimiento” de Fabián Andrés Moreno Baquero, el cual describe el marco de referencia de las prácticas de gestión en la cadena de abastecimiento para el caso de éxito del sector de las autopartes; asimismo, describe algunas prácticas recientes, comunes para cualquier organización, a lo largo de la cadena de suministros.

El siguiente aporte, de Teresita de Jesús Arellano Molina y Juan Bautista Valencia Durazo, titulado “Municipios Rurales del estado de Sonora: asigna-ción presupuestal y sustentabilidad”, tuvo como su objetivo general identificar el grado de desarrollo sustentable que poseen los municipios rurales del es-tado de Sonora en México con menos de 10 000 habi-tantes, para detectar posibles acciones de mejora. El método aplicado fue el de análisis documental, cuyos resultados giran en torno a un franco desequilibrio en relación a los presupuestos asignados. Se conclu-ye entre otros aspectos, que existe una deficiente es-trategia para la recaudación hacendaria, lo cual trae como consecuencia, el insuficiente presupuesto pro-gramado para este tipo de municipios.

Por último, presentamos el reporte de investiga-ción titulado “Prácticas de liderazgo en el personal docente de una Institución de Educación Superior de Navojoa, Sonora” de los autores Jesús Bernardo Miranda Esquer y José Francisco Miranda Esquer explora la relación causa-efecto de las variables sexo, edad, tipo de contratación, antigüedad en el puesto

y área de adscripción, sobre las prácticas de lideraz-go de académicos de una institución de educación superior de Navojoa, Sonora (México). El diseño de la investigación fue de tipo no experimental, trans-versal y correlacional. El instrumento aplicado fue el Leadership Practices Inventoty (LPI) en 57 aca-démicos. Dentro de las conclusiones del estudio se plantean que las variables independientes no presen-tan una relación estadísticamente significativa con la variable.

En este segundo número queremos agradecer la colaboración de nuestro comité científico y de arbi-traje, del que hacen parte académicos e investigado-res de instituciones de educación superior, centros de estudios y redes de investigación, entre las cuales se encuentran la Universidad Autónoma de Baja Cali-fornia (UABC), la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS), el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), Universidad del Valle de México (UVM), el Centro de Estudios Educativos y Sindicales de la Sección 54 del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educa-ción (CEEyS del SNTE) y la Red de Investigación del Norte de México (REDINM).

Este número de la revista Investigación & Gestión Organizacional queda a su disposición para sociali-zar, discutir en los colectivos, redes de investigadores y académicos más allá de las fronteras geopolíticas. Esperamos que la palabra escrita se convierta en el pretexto ideal para impensar sobre nuevos horizon-tes en la investigación y en la gestión organizacional.

El editor

Alberto Galván Corral

Editorial

Modelo matemático del problema del

agente viajero para encontrar la ruta

óptima de distribución

&Investigación gestión organizacional

9Investig. Gest. Organ. | jul.-dic. | 2013 | Vol. 1 | No. 2 | pp. 9-26

Modelo matemático del problema del agente viajero

para encontrar la ruta óptima de distribución

Aarón Fernando Quirós MoralesInstituto Tecnológico de Sonora

Mauricio López AcostaInstituto Tecnológico de Sonora

Luis Carlos Montiel RodríguezInstituto Tecnológico de Sonora

Gilda María Martínez SolanoInstituto Tecnológico de Sonora

Anneliz Esthela Alcaraz EscamillaInstituto Tecnológico de Sonora

Recibido: 17 de octubre de 2013Aceptado: 06 de noviembre de 2013

JEL: C61

resumenEn el presente trabajo se describe la implementación de la metodología del problema del agente viajero en una fábrica de tostadas,

con la finalidad de encontrar la ruta óptima de distribución para los dos días críticos de reparto, es decir, minimizar la distancia que

debe recorrer el repartidor sin dejar de visitar a ningún cliente. El total de la distancia que se recorría sin haber hecho un análisis

para minimizar la distancia a recorrer del viernes era de 32,76 km; una vez que se ha resuelto el problema del agente viajero

en el sistema WinQSB se observó que se puede reducir la distancia recorrida a 9,72 km, lo que representa una disminución de

70,3 % del total que se tenía. De igual manera, para el sábado de 36,37 km que se recorrían, una vez que se ha resuelto el

modelo la distancia recorrida se reduce a 8,05 km, logrando una disminución de 77,8 % del total que se tenía, representativos a

28,32 km. Sumando las distancias que se disminuirían por los días viernes y sábado, se tiene un total de 51,36 km y en cuanto

a costo por consumo de gasolina disminuido por los dos días, se obtiene un total de $ 95 mensualmente $ 380 y anualmente

aproximadamente $ 4556. Las mejoras antes mencionadas se verán reflejadas directamente en la productividad de la organización.

palabras claveredes de optimización, modelo matemático, productividad, logística, ruta óptima.




www.unitec.edu.co/

Mathematical model of the travelling salesman problem to find the optimal distribution route

abstractThis study describes the implementation of the methodology of the travelling salesman problem in a toast factory, with the purpose of finding the optimal distribution route for two critical delivery days, i.e., minimizing the distance that the delivery person must travel without skipping any customer. The total distance that would have to be covered, without doing an analysis to minimize the distance travelled on a Friday, was 32.76 km. After the travelling salesman problem was solved using the WinQSB system, we observed that the distance travelled can be reduced to 9.72 km, 70.3 % less than the initial total distance. Similarly, the distance travelled on Saturday, 36.37 km, was reduced by 8.05 km to 77.8 % of the initial total distance, or 28.32 km. The total reduction in distance travelled on Friday and Saturday was 51.36 km. The savings in the cost of gasoline in the two days was $ 95, for a total of $ 380 per month, and approximately $ 4.556 per year. These savings will be reflected directly in the productivity of the organization.

Keyywords: optimization networks, mathematical model, productivity, logistics, optimal route.

Modelo matemático do problema do agente viageiro para encontrar a rota perfeita de distribuição

resumoNo presente trabalho se descreve a implementação da metodologia do problema do agente viageiro em uma fábrica de torradas, com a finalidade de encontrar a rota perfeita de distribuição para os dois dias críticos de entrega, ou seja, minimizar a distância que deve percorrer o entregador sem deixar de visitar nenhum cliente. O total da distância que se percorria sem ter feito uma análise para minimizar a distância a percorrer da sexta-feira era de 32,76 km; uma vez que o problema do agente viageiro foi resolvido no sistema WinQSB se observou que se pode reduzir a distância percorrida a 9,72 km, o que representa uma diminuição de 70,3 % do total que se tinha. De igual forma, para o sábado de 36,37 km que se percorriam, uma vez que foi resolvido o modelo a distância percorrida se reduz a 8,05 km, conseguindo uma diminuição de 77,8 % do total que se tinha, representativos a 28,32 km. Somando as distâncias que se diminuiriam pelas sextas-feiras e sábados temos um total de 51,36 km e sobre o custo por consumo de gasolina diminuído pelos dois dias, obtemos um total de $ 95 mensalmente $ 380 e anualmente aproximadamente $ 4556. As melhoras antes mencionadas se verão refletidas diretamente na produtividade da organização.

palavras-chaves: redes de otimização, modelo matemático, produtividade, logística, rota perfeita.

Aarón Fernando Quirós MoralesDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Maestro en Ingeniería en Sistemas Productivos. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5117. [email protected]

Mauricio López AcostaDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Maestro en Ingeniería en Sistemas Productivos. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5404. [email protected]

Luis Carlos Montiel RodríguezDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Maestro en Ingeniería en Sistemas Productivos. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5124. [email protected]

Gilda maría Martínez SolanoDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Maestra en Ingeniería en Logística y Calidad. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5115. [email protected]

Anneliz Esthela Alcaraz EscamillaEgresada del programa de Maestría en Ingeniería de Sistemas (MIS), Instituto Tecnológico de Sonora. Ingeniero Industrial y de Sistemas. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929. [email protected]

Este es un artículo de acceso abierto

distribuido bajo los términos de la licencia

de Creative Commons Reconocimiento-

NoComercial-SinObraDerivada (CC

BY-NC-ND), la cual permite su uso,

distribución y reproducción de forma

libre siempre y cuando el o los autores

reciban el respectivo crédito.


Quirós, López, Montiel, Martínez & Alcaraz

Introducción

Se dice que hoy en día la investigación de operaciones (en adelante IO) es una herramienta dominante e indispensable para tomar decisio-nes; por tal motivo, es importante saber que las primeras actividades

formales de la IO se dieron en Inglaterra, durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se encomendó a un equipo de científicos ingleses la toma de deci-siones acerca de la mejor utilización de materiales bélicos. Al término de la guerra, las ideas formuladas en operaciones militares fueron adaptadas para mejorar la eficiencia y la productividad en el sector civil (Taha, 2004).

Uno de los términos utilizados en la IO es logística. Es necesario entender la logística como aquella función que se encarga de distribuir de manera efi-ciente los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente (Roldán, Moras & Aguilar, 2007).

Asimismo, entendemos que la distribución, según Chopra y Meindl (2008), se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro; considerándola una directriz clave de la rentabilidad total de la compañía.

Algunas aplicaciones de IO demuestran mejoras en las organizaciones en casos de logística y distribución; por ejemplo, Roldán, Moras y Aguilar (2007) consiguieron optimizar la secuencia de visita a los clientes y minimizaron la distancia total recorrida en un 30 %; por su parte, Flores (2004) presenta una optimización de rutas para cumplir con toda la entrega a los clientes.

Teniendo como referencia de estudio los casos anteriores y el análisis de los resultados obtenidos, se considera la posibilidad de aplicar herramientas que permitan crear valor y obtener beneficios significativos en una fábrica de tostadas (frituras de maíz) de la región del Mayo, en el sur del estado de Sono-ra, México, debido a que no cuenta con una ruta definida para su distribución ya que realiza una secuencia de visitas a sus clientes según su experiencia le indica, destacando que este proceso es realizado por un solo repartidor.



Con el paso de los años las ventas se han incre-mentado y se han creado rutas de reparto para tener más cobertura de entregas. Sin embargo, se consi-dera que debe existir una mejor distribución si este proceso se realiza en orden y de forma planeada.

De acuerdo con lo anterior y con el fin de en-contrar ventajas competitivas para la empresa, sobre todo la reducción de costos y disminución de distan-cias, se plantea lo siguiente: ¿cuál es orden del flujo de distribución de tiendas a recorrer en los dos días críticos de reparto de la organización, lo cual permita minimizar las distancias recorridas por el repartidor?

Se pretende establecer una ruta de reparto defi-nida, la cual permita reducir distancias recorridas y, por ende, los costos de transporte de sus productos, buscando crear valor y ventajas competitivas que proporcionen a la empresa una base sólida que le permita permanecer dentro del mercado incremen-tando a su vez la cobertura de reparto (Martínez, 2003).

De acuerdo con Maneiro y Loyo (2003), algunos de los beneficios que se pueden obtener con la defi-nición de la ruta son:

• Reducción de costos en combustible por kilóme-tro recorrido.

• Minimización de distancias recorridas.• Incremento de cobertura de reparto (mayor can-

tidad de clientes visitados).• Aumento de ventas y utilidades.

Objetivo generalDe acuerdo con lo anterior, el objetivo del estudio fue determinar el flujo de la ruta de reparto mediante el algoritmo del problema del agente viajero para la optimización de distancias recorridas y minimiza-ción del costo total de transporte.

Objetivos específicos

• Recolectar la información necesaria para obtener datos de ubicaciones de los clientes y sus distan-cias, entrevistando al propietario del negocio.

• Encontrar las distancias entre cada uno de los clientes mediante el programa AutoCad™ para definir distancias entre un origen y un destino.

• Diseñar el modelo matemático representativo del caso en estudio para encontrar el flujo de la ruta de reparto óptimo según sus elementos correspondientes.

• Resolver el modelo matemático bajo estudio mediante el programa WinQSB para obtener la solución.

Método y materialesSujeto bajo estudioLa empresa bajo estudio se dedica a la fabricación

de tostadas y frituras hechas a base de maíz, median-te procesos tales como: elaboración de tortillas, seca-do, freído, horneado y empaque de sus productos, los cuales son vendidos tanto en el propio establecimien-to como en tiendas de abarrotes al alcance del cliente final. Actualmente, la fábrica de tostadas posee 144 clientes localizados en la ciudad de Navojoa, Sonora, México, a los cuales debe proveer con producto en un día o dos a la semana (de lunes a viernes), según convenio previamente establecido.

Procedimiento 1. Obtención y análisis de datos: en esta etapa se re-

colecta la información necesaria para obtener da-tos de ubicaciones de los clientes y sus distancias.

2. Formulación del modelo matemático: se procede a traducir la definición del problema a relaciones matemáticas. Debido a que las relaciones mate-máticas eran demasiado complejas como para permitir el cálculo de una solución analítica, se optó por buscar un modelo más práctico para



resolver el problema de decisiones, el cual fue el problema del agente viajero.

3. Solución del modelo: para elaborar esta parte del proyecto se realiza la corrida del modelo en el software WinQSB, como el problema del agente viajero.

4. Validación del modelo: en este apartado del pro-yecto se comparan los resultados obtenidos con el sistema real.

MaterialesLos materiales que se necesitaron principalmen-te para el desarrollo del presente trabajo fueron los siguientes:

• Programa AutoCAD™.• Programa y manual de WinQSB (Quantitative

System Business).• Microsoft Office™ (Excel™, Power Point™, Word™).• Datos relevantes y actuales de la ruta de reparto

de la empresa.

ResultadosObtención y análisis de datosLa empresa bajo estudio posee actualmente un

proceso de distribución de sus productos visitando a 25 clientes cada viernes y otros 25 los sábados de cada semana, siendo estos los dos días analizados en el pre-sente estudio por ser considerados críticos, debido a que presentan una mayor demanda. Con la finalidad de conocer el flujo de distribución de dicho proceso se realizaron tres visitas programadas con el propieta-rio/distribuidor de la fábrica. Las reuniones son des-critas a continuación, al igual que la información que se obtuvo como resultado de cada encuentro.

• La primera visita consistió en obtener el recorri-do del repartidor de tostadas de los viernes según los establecimientos acordados a hacer entregas.

• En esta reunión se plasmó en un croquis de la ciu-dad de Navojoa, Sonora el recorrido que se lleva a cabo para llegar hasta cada punto de entrega de tostadas, desde la fábrica como referencia de sali-da hasta el último cliente.

• La segunda visita fue la misma dinámica que la anterior, la diferencia consistió en obtener el recorrido del repartidor los sábados según los clientes acordados para hacer entregas, donde se determinó la ruta desde el punto que el repartidor sale de la fábrica y visita cada punto de entrega de tostadas en este día y llega hasta el último cliente.

• La tercer reunión con el propietario de la fábri-ca de tostadas fue con la finalidad de definir las distancias correctas entre cada punto de entrega.

De lo anterior, se obtuvo como resultado la tabla 1 para los viernes y la tabla 2 para los sábados, donde se pueden observar las distancias en kilómetro para cada cliente, identificado con la abreviación “T” y un número, los cuales representan un cliente diferente desde el número uno hasta el 50 (ejemplo T1, T2, T3…); cabe señalar que el orden de la numeración es como se realizaba el recorrido del repartidor. Las distancias se localizaron utilizando el software Au-toCAD, donde se indicaron los puntos de cada uno de los clientes que se deseaban obtener las distancias desde un origen hacia un destino, para los 50 esta-blecimientos, distribuidos en los dos días de reparto.

Con lo anterior, se obtiene que para el viernes la distancia recorrida total en las entregas es de 32,76 km y para el sábado 36,37 km.



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231,

221,

581,

53

T13

0,32

1,31

1,40

1,91

1,80

1,62

1,62

1,53

1,52

1,36

1,80

2,02

0,29

0,

451,

051,

301,

372,

062,

151,

681,

551,

331,

351,

651,

62

T14

0,62

1,49

1,58

2,11

2,00

1,85

1,90

1,81

1,80

1,63

2,08

1,07

0,65

0,45

0,

580,

870,

951,

611,

701,

281,

140,

971,

021,

271,

24

T15

1,12

1,80

1,86

2,38

2,33

2,20

2,25

2,16

2,15

2,02

2,44

2,63

1,15

1,05

0,58

0,

430,

501,

051,

120,

800,

710,

680,

850,

900,

88

T16

1,47

2,21

2,30

2,82

2,75

2,63

2,66

2,60

2,59

2,43

2,87

3,05

1,50

1,30

0,87

0,43

0,

070,

800,

891,

030,

981,

091,

261,

221,

23

T17

1,55

2,27

2,35

2,88

2,81

2,70

2,72

2,66

2,65

2,50

2,92

3,12

1,58

1,37

0,95

0,50

0,07

0,

740,

831,

050,

971,

101,

301,

241,

25

T18

2,16

2,72

2,77

3,26

3,21

3,17

3,22

3,17

3,16

2,97

3,40

3,63

2,19

2,06

1,61

1,05

0,80

0,74

0,

081,

001,

021,

311,

501,

251,

28

T19

2,25

2,80

2,85

3,34

3,30

3,26

3,30

3,24

3,23

3,04

3,48

3,70

2,28

2,15

1,70

1,15

0,89

0,83

0,08

1,

031,

101,

381,

581,

311,

35

T20

1,65

1,87

1,92

2,38

2,35

2,33

2,41

2,35

2,34

2,21

2,57

2,75

1,68

1,68

1,28

0,80

1,03

1,05

1,00

1,03

0,

150,

450,

600,

300,

34

T21

1,47

1,77

1,80

2,30

2,25

2,22

0,23

2,22

2,21

2,10

2,42

2,65

1,50

1,55

1,14

0,71

0,98

0,97

1,00

1,10

0,15

0,

320,

500,

250,

27

T22

1,20

1,45

1,50

1,98

1,94

1,90

1,96

1,91

1,90

1,77

2,16

2,36

1,23

1,33

0,97

0,68

1,09

1,10

1,31

1,38

0,45

0,32

0,

200,

320,

27

T23

1,19

1,28

1,32

1,78

1,75

1,75

1,81

1,75

1,74

1,62

1,98

2,27

1,22

1,35

1,02

0,85

1,26

1,30

1,50

1,58

0,60

0,50

0,20

0,

400,

35

T24

1,55

1,67

1,69

1,14

1,13

2,12

2,18

2,13

2,12

2,00

2,35

2,52

1,58

1,65

1,27

0,90

1,22

1,24

1,25

1,31

0,30

0,25

0,32

0,40

0,

05

T25

1,50

1,62

1,64

2,09

2,07

2,07

1,13

2,08

2,07

1,95

2,30

2,47

1,53

1,62

1,24

0,88

1,23

1,25

1,28

1,35

0,34

0,27

0,27

0,35

0,05



Tab

la 2

. Dis

tanc

ias

en k

ilóm

etro

s d

esd

e un

orig

en h

acia

un

des

tino

día

sáb

ado,

Fábr

icaT2

6T2

7T2

8T2

9T3

0T3

1T3

2T3

3T3

4T3

5T3

6T3

7T3

8T3

9T4

0T4

1T4

2T4

3T4

4T4

5T4

6T4

7T4

8T4

9T5

0

Fábr

ica

1,1

1,15

1,55

1,6

1,25

1,35

1,72

1,91

1,92

2,1

2,13

2,3

2,39

2,4

2,07

1,65

1,49

1,45

1,42

1,3

1,23

0,67

0,11

0,08

0,03

T26

1,1

0,

10,

460,

520,

210,

550,

921,

221,

321,

431,

531,

71,

81,

871,

551,

261,

130,

980,

830,

750,

70,

451,

151,

121,

1

T27

1,15

0,1

0,

450,

50,

130,

450,

821,

131,

211,

331,

441,

61,

721,

781,

471,

171,

050

0,74

0,67

0,6

0,5

1,21

1,19

1,16

T28

1,55

0,46

0,45

0,

080,

430,

680,

91,

221,

361,

41,

551,

681,

91,

621,

451,

351,

21,

020,

970,

940,

90,

881,

61,

581,

5

T29

1,6

0,52

0,5

0,08

0,

410,

650,

851,

191,

331,

371,

521,

671,

771,

861,

591,

421,

321,

150,

980,

940,

90,

971,

641,

621,

59

T30

1,25

0,21

0,13

0,43

0,41

0,

40,

731,

061,

151,

251,

371,

521,

641,

721,

41,

151,

030,

870,

70,

630,

580,

61,

31,

271,

24

T31

1,35

0,55

0,45

0,68

0,65

0,4

0,

380,

670,

760,

880,

991,

151,

261,

331,

020,

770,

680,

520,

350,

30,

370,

771,

441,

411,

38

T32

1,72

0,92

0,82

0,9

0,85

0,73

0,38

0,

340,

470,

540,

670,

810,

931,

010,

730,

650,

620,

50,

380,

450,

491,

151,

81,

771,

74

T33

1,91

1,22

1,13

1,22

1,19

1,06

0,67

0,34

0,

180,

20,

330,

480,

60,

680,

440,

50,

560,

520,

510,

640,

71,

412,

032

1,97

T34

1,92

1,32

1,21

1,36

1,33

1,15

0,76

0,47

0,18

0,

210,

230,

410,

510,

570,

270,

390,

490,

470,

530,

650,

721,

452,

021,

991,

95

T35

2,1

1,43

1,33

1,4

1,37

1,25

0,88

0,54

0,2

0,21

0,

180,

290,

410,

520,

330,

580,

70,

680,

70,

820,

881,

622,

212,

182,

15

T36

2,13

1,53

1,44

1,55

1,52

1,37

0,99

0,67

0,33

0,23

0,18

0,

180,

270,

350,

170,

550,

650,

690,

760,

880,

951,

672,

212,

182,

15

T37

2,3

1,7

1,6

1,68

1,67

1,52

1,15

0,81

0,48

0,41

0,29

0,18

0,

120,

250,

280,

70,

830,

870,

941,

051,

111,

852,

42,

382,

35

T38

2,39

1,8

1,72

1,9

1,77

1,64

1,26

0,93

0,6

0,51

0,41

0,27

0,12

0,

130,

330,

770,

910,

961,

031,

161,

261,

952,

52,

742,

44

T39

2,4

1,87

1,78

1,62

1,86

1,72

1,33

1,01

0,68

0,57

0,52

0,35

0,25

0,13

0,

330,

750,

90,

971,

081,

21,

262

2,5

2,48

2,45

T40

2,07

1,55

1,47

1,45

1,59

1,4

1,02

0,73

0,44

0,27

0,33

0,17

0,28

0,33

0,33

0,

430,

590,

640,

750,

860,

931,

652,

122,

142,

11

T41

1,65

1,26

1,17

1,35

1,42

1,15

0,77

0,65

0,5

0,39

0,58

0,55

0,7

0,77

0,75

0,43

0,

150,

280,

450,

530,

591,

271,

741,

711,

67

T42

1,49

1,13

1,05

1,2

1,32

1,03

0,68

0,62

0,56

0,49

0,7

0,65

0,83

0,91

0,9

0,59

0,15

0,

140,

730,

380,

431,

121,

61,

571,

54

T43

1,45

0,98

01,

021,

150,

870,

520,

50,

520,

470,

680,

690,

870,

960,

970,

640,

280,

14

0,18

0,25

0,3

1,02

1,53

1,5

1,46

T44

1,42

0,83

0,74

0,97

0,98

0,7

0,35

0,38

0,51

0,53

0,7

0,76

0,94

1,03

1,08

0,75

0,45

0,73

0,18

0,

130,

190,

921,

51,

471,

44

T45

1,3

0,75

0,67

0,94

0,94

0,63

0,3

0,45

0,64

0,65

0,82

0,88

1,05

1,16

1,2

0,86

0,53

0,38

0,25

0,13

0,

060,

81,

381,

351,

32

T46

1,23

0,7

0,6

0,9

0,9

0,58

0,37

0,49

0,7

0,72

0,88

0,95

1,11

1,26

1,26

0,93

0,59

0,43

0,3

0,19

0,06

0,

751,

321,

291,

26

T47

0,67

0,45

0,5

0,88

0,97

0,6

0,77

1,15

1,41

1,45

1,62

1,67

1,85

1,95

21,

651,

271,

121,

020,

920,

80,

75

0,72

0,7

0,67

T48

0,11

1,15

1,21

1,6

1,64

1,3

1,44

1,8

2,03

2,02

2,21

2,21

2,4

2,5

2,5

2,12

1,74

1,6

1,53

1,5

1,38

1,32

0,72

0,

030,

06

T49

0,08

1,12

1,19

1,58

1,62

1,27

1,41

1,77

21,

992,

182,

182,

382,

742,

482,

141,

711,

571,

51,

471,

351,

290,

70,

03

0,03

T50

0,03

1,1

1,16

1,5

1,59

1,24

1,38

1,74

1,97

1,95

2,15

2,15

2,35

2,44

2,45

2,11

1,67

1,54

1,46

1,44

1,32

1,26

0,67

0,06

0,03



La fábrica de tostadas dispone de un único repar-tidor para cubrir con las entregas de sus productos a sus 25 clientes asignados cada viernes y sábado de la semana. El repartidor debe cubrir la ruta óptima de distribución que minimice la distancia a recorrer por día asignado, visitando a todos y cada uno de los clientes. La interrogante que se plantea es la si-guiente: ¿cuál es la ruta de reparto que debe seguir el trabajador que minimice la distancia por recorrer y logre visitar a los 25 establecimientos asignados para el viernes y para el sábado?

Al analizar el diagrama que se muestra en la figura 1 se aprecia que el repartidor debe iniciar su ruta en la fábrica de tostadas, posteriormente debe continuar hacia el primer cliente el cual deberá localizarse en la ubicación más cercana a este, de manera similar continúa el procedimiento para toda su ruta; es decir, deberá elegirse el cliente que este a menor distancia uno seguido de otro y regresar al punto de partida.

Para determinar la función objetivo se plantea lo siguiente: minimizar distancias recorridas diaria-mente por el repartidor.

1

23

4

5F

3

1

2

3

25

2526

26

Fábrica

1

0,1

0,63

1,11

Figura 1. Diagrama del modelo para problema bajo estudio

Las variables de decisión definidas son:

1 reparto por calles entre la fábrica i y el cliente jX ij = 1 0 de otra manera

Si se recorre la ruta (i,j), esto significa que no pue-de utilizarse ninguna otra ruta que parta del cliente i.

Limitantes:

• Un solo repartidor. • Repartir a 25 tiendas por cada viernes y sábado de

la semana (caso de estudio).



Formulación del modelo Se procedió a traducir la definición del problema

a relaciones matemáticas buscando se ajustara a uno de los modelos matemáticos, normales, como puede ser la programación lineal, con la intención de llegar a una solución empleando los algoritmos disponi-bles, según comenta Taha (2004).

• Función objetivo, la cual representa, como su nombre lo dice, el objetivo del problema. Es la ex-presión que se debe maximizar o minimizar; en este caso será la de minimizar distancias.

(1) Min Z = XF,T1+ 1.11XF,T2+… XF,T25+ 1XT1,F+0.1 XT1,T2+… XT1,T25+ 1.11XT2,F+ 0.1XT2,T1+…+ XT25,T24

La ecuación (1) se refiere a que se debe obtener la distancia mínima, la cual es el resultado de la suma de todas y cada una de las variables dependientes por su variable independiente para el viernes y, de igual manera, puede expresarse el sábado.

Las restricciones que se plantean para el modelo son las siguientes:

• Restricciones

FábricaXF,T1+ XF,T2+ XF,T3+ …+ XF,T25= 1

ClientesXF,T1 - XT1,T2 - XT1,T3+ …- XT1,T25= 0...XF,T25 - XT25,T1 – XT25,T2+ …- XT25,T24= 0

XT1,T2 – XT2,3 – XT2,T4+ …- XT2,T25 = 0...XT25,T1 – XT1,T2, – XT2,T3+ …- XT23,T24= 0

Regreso a la fábricaXT1,F+ XT2,F+ XT3,F+ …+ XT25,F = 1

• Condición técnica:

X ij ≥ 0, binarias

Cabe mencionar que el proceso para la obten-ción de información de este modelo es similar para los dos días bajo estudio; sin embargo, se tendrá un cambio en los valores de las distancias para la varia-ble independiente X.

Para resolver el modelo planteado, se determinó que el problema del agente viajero era el apropiado para dar solución a este. Consiste en que un vende-dor, que se encuentra en la ciudad origen, debe vi-sitar exactamente una vez un conjunto de ciudades vecinas de tal forma que se obtenga la ruta de costo mínimo, comenzando y finalizando en la ciudad de origen (Pradenas & García, 2005). Además, se dis-pone de un solo vehículo que debe visitar a todos los clientes en una sola ruta y a costo mínimo. No suele haber un depósito (y si lo hubiera, no se distinguiría de los clientes), no hay demanda asociada a los clien-tes y tampoco hay restricciones temporales (Daza, Montoya & Narducci, 2009).

Solución del modeloEs posible resolver el problema del agente viajero

como un problema de redes de optimización que in-volucra un conjunto de nodos y arcos interconecta-dos. El objetivo es encontrar la forma de realizar una gira completa que conecte todos los nodos visitando solo una vez cada nodo y minimizar o maximizar la distancia de la gira total (Quesada & Vergaras, s. f.).

Para dar solución a este problema del agente via-jero, se capturo el modelo en un paquete computa-cional (Software WinQSB).

1. Los datos de distancias en kilómetros presenta-dos en la tabla 1 y 2 se capturaron en el sistema WinQSB. Una vez capturados los datos, se obser-va la pantalla del programa WinQSB cómo estos quedan ordenados, de la manera en que se mues-tra en la figura 2.



Figura 2. Datos (en km) introducidos en WinQSB representativos al viernes.

2. Ejecutar el programa en WinQSB. Al resolver el problema, el paquete WinQSB ofrece los resulta-dos que aparecen en la figura 3, los cuales indican el punto de partida del repartidor, el primer clien-te al que tendría que visitar y el orden que necesi-ta seguir en su ruta hasta volver a la fábrica para

optimizar la distancia a recorrer durante el día en cuestión. También se muestra la distancia total que recorrerá el trabajador, si la distribución se realiza conforme a como se plantea en ella, dando una distancia total 9,72 km.

Figura 3. Solución al problema del agente viajero obtenido de WinQSB, para el día viernes.

3. Representación de la ruta de distribución. Con la finalidad de visualizar el flujo que seguiría el distribuidor de tostadas, se hizo un diagrama

representativo del recorrido que se debe seguir el viernes (figuras 3 y 4).



Figura 4. Diagrama de la ruta de distribución del modelo para el día viernes.

Este mismo procedimiento debe seguirse para dar solución al problema con los datos que se plan-tean para los sábados de cada semana; los resultados se presentan en la figura 5. La distancia total que re-correrá el trabajador, si la distribución se realiza con-forme a los resultados obtenidos, es de 8,05 km.

4. Representar la ruta de distribución en un diagra-ma. Con la finalidad de visualizar el flujo que se-guirá el distribuidor de tostadas el sábado, se hizo un diagrama representativo al mismo (figura 6). Se observa el orden que debe seguir el reparti-dor, siendo el primer cliente a visitar el “T50”, y

el último del día será el “T4”, para regresar hasta el punto de partida. Con la finalidad de investi-gar el impacto que tiene el hacer cambios en los parámetros del modelo sobre la solución óptima, fue necesario realizar un análisis de sensibilidad, el cual se denomina así porque estudia la sensibi-lidad de la solución óptima respecto a los cambios que se hagan en el modelo Taha (2004). Para llevar a cabo el análisis se añadieron al programa datos de dos clientes potenciales con sus respectivas dis-tancias para cada uno de los dos días en cuestión. Los resultados que arrojó el sistema para el viernes fueron los que se muestran en la figura 7.

Figura 5. Solución al problema del agente viajero obtenido de WinQSB, para el sábado.



Figura 6. Diagrama de la ruta de distribución del modelo para el sábado.

Figura 7. Resultado del análisis de sensibilidad para el viernes, distancias en km.

Comparando los datos anteriores se observa lo siguiente:

1. Cambia el orden de la ruta de distribución para el mismo día.

2. Disminuye 0,59 km la distancia recorrida, es de-cir de 9,72 km que se recorría, con los dos clien-tes potenciales de entregar se recorrerán 9,13 km, pero con la diferencia de que pueden ser visitados los dos nuevos consumidores.

3. Además se muestra un comportamiento más ló-gico en el recorrido.

El análisis de sensibilidad también se realizó para el día de reparto sábado, siguiendo el mismo proce-dimiento, obteniéndose los resultados que se mues-tran en la figura 8.



Figura 8. Resultado del análisis de sensibilidad para el sábado, distancias en km.

Comparando los datos obtenidos se observa lo siguiente:

• No cambia el orden de la ruta de distribución con respecto a lo obtenido para el mismo día; solo al final se le agregan los dos clientes potenciales.

• Sin embargo, sí aumenta 6,04 km del total de la distancia recorrida, es decir, de 8,05 km que se recorría, con los dos clientes potenciales de en-tregar nuevos se recorrerán 14,09 km, pero con la diferencia de que pueden ser visitados los nuevos consumidores. Por lo anterior, debe considerarse la cantidad de producto que pudieran adquirir es-tos dos clientes, ya que el aumento en la distancia representa el 75,25 % más de lo que se recorre con los 25 clientes actuales.

• El flujo del recorrido puede considerarse como un comportamiento lógico.

Validación del modeloUna de las primeras reglas de investigación de

operaciones dice que, por lo general, no es suficien-te confiar solamente en la propia intuición. Debe tomarse esta precaución no solo al obtenerse la so-lución de un problema, sino también al evaluar el modelo que se formuló para representarlo (Taha, 2004).

Para probar el modelo, se utilizan como entradas datos históricos sobre decisiones, parámetros y re-sultados obtenidos en una situación similar en una época ya conocida. A continuación se comparan los dos conjuntos de resultados, los del modelo y los de la historia, y el modelo queda validado si existe simi-litud entre ellos (Eppen, 2000).

Para validar el modelo que se obtuvo en el estu-dio, se compararon los datos (históricos) del sistema real contra los resultados obtenidos al dar solución al problema del agente viajero en WinQSB, como se muestra en la tabla 3. En dicha tabla se observa que el total de la distancia que se recorría sin haber hecho un análisis para minimizar la distancia a recorrer el viernes era de 32,76 km; de igual manera vemos el or-den que se seguía para visitar a los 25 clientes asigna-dos para su jornada de trabajo. Sin embargo, una vez que se ha resuelto el problema del agente viajero en el sistema WinQSB, se observó que se puede reducir la distancia recorrida a 9,72 km (figura 9), logrando una disminución en distancia de 70,3 % del total que se tenía, representativos a 23,04 km.



Tabla 3. Distancias recorridas por el repartidor en km los viernes.

Figura 9. Resultados obtenidos de WinQSB, para el viernes en km.

Cabe señalar que lo anterior es posible si el reco-rrido se lleva a cabo tal y como muestra la solución obtenida, además considerando que este se realice en condiciones normales (clima, no haya vías obstrui-das, no tenga fallas el carro repartidor, no tenga que salirse de la ruta por urgencias, entre otras).

El análisis también se puede realizar para el se-gundo día del estudio (sábado); para esto se conside-ran los datos de la tabla 4, que contiene las distancias históricas recorridas y la figura 10, la cual muestra el resultado obtenido en el WinQSB.



Tabla 4. Distancias recorridas por el repartidor los sábados en km.

Figura 10. Resultados obtenidos de WinQSB, para el sábado en km.

Finalmente, se observa que el total de la distan-cia que se recorría sin haber hecho un análisis para minimizar la distancia a recorrer del sábado era de 36,37 km; de igual manera, el orden que se seguía para visitar a los 25 clientes asignados para su jorna-da de trabajo. No obstante, una vez que se ha resuelto

el problema en el WinQSB se nota que se puede re-ducir la distancia recorrida a 8,05 km, logrando una disminución de 77,8 % del total que se tenía, repre-sentativos a 28,32 km.

Consideraciones a tener en cuenta para lograr los resultados anteriores:



• Recorrer la ruta tal y como se muestra en la solución.

• Considerar que se realice en condiciones norma-les (clima, no haya vías obstruidas, no tenga fallas el carro repartidor, no tenga que salirse de la ruta por urgencias, entre otras).

• Entregar a los mismos clientes estimados para el estudio.

Resultados y discusiónLa aplicación de herramientas para la formulación y el desarrollo de modelos proporciona a las orga-nizaciones la forma de resolver algunos de los pro-blemas de su trabajo diario; pero debido a la falta de información e inversión de tiempo que conlleva el desarrollo de este tipo de proyectos, algunas organi-zaciones no le dan importancia a la evaluación de sus rutinas diarias, que pudieran ser más eficientes sus procesos, ayudándoles en la disminución de costos y en la optimización de uno de los recursos más im-portantes, el tiempo.

Al inicio de este proyecto de investigación se planteó como objetivo general determinar el flujo de la ruta de reparto mediante el algoritmo del pro-blema del agente viajero, con el fin de optimizar las distancias recorridas y minimización del costo total de transporte, obteniéndose lo siguiente:

• El flujo de la ruta de reparto para el viernes está dado por el siguiente orden; | F | T12 | T13 | T14 | T15 | T16 | T17 | T18 | T19 | T20 | T21 | T6 | T7 | T8 | T5 | T4 | T3 | T10 | T11 | T9 | T2 | T1 | T23 | T22 | T25 | T24 |. El punto de partida es la fábrica (F), seguido y denotándolo con la letra T y un nú-mero se encuentran los clientes, como se puede ver en la figura 11.

• Siguiendo el flujo anterior, el repartidor visitará a sus 25 clientes asignados, además recorrerá una distancia de 9,72 km, disminuyendo 23,04 km lo

cual representa el 70,3 % menos del trayecto que seguía (antes 32,76 km).

Figura 11. Flujo de la ruta de reparto para los días viernes de cada semana.

• Por tanto, se puede obtener la siguiente informa-ción (tabla 5) de comparación de costo en consu-mo de combustible por los viernes de reparto por semana:

Tabla 5. Comparación de costo en pesos mexicanos, en uso de gasolina para los viernes de cada semana

Antes Después

Distancia recorrida 32,76 9,72

Costo de gasolina (magna) 9,24 9,24

Rendimiento Km/l 5 5

Totales en $ 60,54 17,96

En la tabla 5 se puede ver cómo el costo por con-sumo de combustible disminuye directamente pro-porcionalmente a la distancia recorrida, obteniendo por cada semana y solo por el viernes un ahorro de $ 42,58, lo cual representa mensualmente $ 170,31 y anualmente $ 2043,74.

Dándole continuidad al objetivo general, se obtu-vo la siguiente información:

• El flujo de la ruta de reparto para el sábado está dado por el siguiente orden: | F | T50 | T49 | T48



| T47 | T26 | T27 | T30 | T31 | T45 | T46 | T44 | T43 | T42 | T41 | T34 | T33 | T35 | T36 | T40 | T37 | T38 | T39 | T32 | T29 | T28 |, de la misma manera que el día anterior, el punto de partida es la fábrica (F), seguido y denotándolo con la letra T y un número se encuentran los clientes, como se puede ver en la figura 12.

• Con este flujo el repartidor visitará a sus 25 clien-tes asignados, además recorrerá una distancia de 8.05 km, disminuyendo 28,32 km lo cual repre-senta el 77,8 % menos del trayecto que seguía (an-tes 36,37 km).

• Se puede obtener la información de comparación de costo en consumo de combustible por los sá-bados de reparto por semana, como se muestra en la tabla 6.

Figura 12. Flujo de la ruta de reparto para los sábados de cada semana.

De igual forma que el viernes, se puede observar en la tabla 6 cómo el costo por consumo de combus-tible disminuye directamente proporcionalmente a la distancia recorrida, obteniendo por cada semana y solo por el sábado un ahorro de $ 52,34, lo cual representa mensualmente $ 209,34 y anualmente $ 2512,10.

Tabla 6. Comparación de costo en pesos, en uso de gasolina para los sábados de cada semana

Antes Después

Distancia recorrida 36,37 8,05

Costo de gasolina (magna)

9,24 9,24

Rendimiento Km/l 5 5

Totales en $ 67,21 14,88

• Sumando las distancias que se disminuirían por los viernes y sábados, tenemos un total de 51,36 km.

• En cuanto a costo por consumo de gasolina dis-minuido por los dos días, obtenemos un total de $ 95, mensualmente $ 380 y anualmente aproxima-damente $ 4556.

Con la finalidad de lograr efectivamente los re-sultados obtenidos con el desarrollo del presen-te estudio, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Recorrer cada ruta como muestra la solución, tanto para los días viernes como para los sábados.

• Considerar que tanto el recorrido se realice en condiciones normales (clima, no haya vías obs-truidas, no tenga fallas el carro repartidor, no tenga que salirse de la ruta por urgencias, entre otras) se tendrán las reducciones de distancia y costo planteados.

• Hacer las entregas a los clientes que se estimaron para el estudio, es decir, no hacer intercambio por otros establecimientos sin antes haberlo so-metido a prueba en el programa WinQSB, con el fin de verificar si existen cambios en el flujo de la distribución.

• Se propone realizar un lista de verificación de la relación de las visitas diarias a los clientes, y eva-luar que realmente se está siguiendo la ruta como fue propuesta y se esté cumpliendo con la distan-cia definida.



Además, se puede añadir que de la misma mane-ra como fue planteado y resuelto el orden de distri-bución en las entregas de tostadas para los viernes y sábados, se puede desarrollar el proyecto para los días de entregas del producto que quedaron fuera del estudio en esta ocasión, haciéndose un análisis de factibilidad previo.

Cabe señalar que este tipo de problemas como lo es el del agente viajero, no aplica exclusivamente para entregas de tostadas o frituras, sino que puede desarrollarse cualquier otro problema que se tenga de distribución, siempre y cuando cumpla con las características que este requiere o sea similar al plan-teado en este estudio.

AgradecimientosSe agradecen las atenciones y la información pro-porcionada a la empresa bajo estudio para llevar a cabo la Tesis de Maestría en Ingeniería de Sistemas titulada Aplicación del problema del agente viajero para encontrar la ruta óptima de distribución en una fábrica de tostadas de la región por la alumna Anneliz Esthela Alcaraz Escamilla.

ReferenciasChopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la

cadena de suministro: estrategia, planeación y ope-ración (3ª ed.). México, D. F.: Pearson Educación.

Daza, J., Montoya, J., & Narducci, F. (2009). Resolu-ción del problema de enrutamiento de vehículos

con limitaciones de capacidad utilizando un pro-cedimiento metaheurístico de dos fases. Revista EIA, (12), 23-38.

Eppen, G. D. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia administrativa: construcción de mode-los para la toma de decisiones con hojas de cálculo electrónicas (5ª ed.). México, D. F.: Prentice-Hall.

Flores, M. (2004). Optimización en la entrega de pro-ductos para una cadena de abastecimientos. Lima: Universidad Mayor de San Marcos.

Maneiro, N., & Loyo, J. (2003). Enfoque evolutivo para problemas de localización en líneas de en-samble con backtracking. Revista Ingeniería UC, 10(2), 60-69.

Martínez, A. G. (2003). Creación de un algoritmo GRASP para la empresa Junghanns. Tesis Licen-ciatura. Ingeniería Industrial. Departamento de Ingeniería Industrial y Textil, Escuela de Ingenie-ría, Universidad de las Américas Puebla. Mayo.

Pradenas, L., & García, L. (2005). Optimización en la asignación de tareas en un sistema de guardería forestal. Bosque, 26(2), 17-24.

Quesada I. V., & Vergaras, J. (s. f.). Manual de análisis cuantitativo con WINQSB: métodos cuantitativos de gestión. Cartagena: Universidad de Cartagena.

Roldán E., Moras, C., & Aguilar (2007). Optimiza-ción de las rutas de reparto de helado de la empre-sa Fricongelados Citlaltépetl. Ingeniería Industrial. Academia Journals, 1(1), 1-8.

Taha, H. (2004). Investigación de operaciones (7ª ed.). México, D. F.: Pearson Educación.

Estrategias para el desarrollo sustentable

en la ciudad de Navojoa, Sonora




Carlos Jesús Hinojosa Rodríguez

Instituto Tecnológico de SonoraAlberto Galván Corral

Instituto Tecnológico de Sonora

Recibido: 18 de septiembre de 2013Aceptado: 11 de noviembre de 2013

JEL: Q01

resumenActualmente en la ciudad de Navojoa no se cuenta con estrategias que contribuyan al desarrollo sustentable, formuladas en forma

conjunta entre los diferentes sectores de la sociedad; además, no existen estudios sobre la percepción del nivel de desarrollo

sustentable en la ciudad de Navojoa. Por lo anterior, se pretende formular estrategias para el desarrollo sustentable, tomando como

caso de estudio la ciudad de Navojoa, a través de la participación de actores sociales de los sectores educativo, gubernamental y

empresarial. El proyecto contempló dos fases, una descriptiva y otra analítica; se aplicó un instrumento de 84 preguntas con escala

de respuestas tipo Likert para determinar el nivel percibido de desarrollo. Posteriormente, se trabajó en talleres participativos con

los actores sociales, de cada uno de estos tres sectores, para la identificación de los principales problemas que padece Navojoa,

así como para perfilar, sus causas y estrategias para atenuarlos. El principal problema que se identificó es la falta de empleo. Entre

las estrategias que determinó el grupo se consideran, por ejemplo, promover programas de apoyo para la industria por medio

de la Secretaría de Desarrollo Económico. Es importante que las estrategias sean formuladas con el apoyo de metodologías

participativas, ya que esto faculta a las comunidades para iniciar, controlar y llevar a cabo las acciones necesarias para su desarrollo.

palabras clavedesarrollo sustentable, sustentabilidad urbana, modelos de desarrollo sustentable, estrategias.





Sustainable development strategies in the city of Navojoa, Sonora

abstractThere has been no participatory formulation of strategies, together with different society sectors, to contribute to the sustainable

development of the city of Navajoa. There are also no studies on the perception of sustainable development in the city. For this

reason, Navajoa was chosen as the case study for the formulation of sustainable development strategies with the participation of

stakeholders from the education, government and business sectors. This project was designed in two phases: a descriptive phase and

an analytical phase. An 84-question survey was conducted using Likert-type scales to establish the perceived level of development.

Participatory workshops were then carried out with stakeholders from each of the three sectors, to discover the main problems

that exist in Navajoa and establish their causes and identify strategies to mitigate them. The main problem identified was the lack

of employment. One of the strategies to address this problem, suggested by the group, was to promote industry support programs

through the Economic Development Secretariat. These strategies should be developed through participatory methodologies, which

will build the capacity to initiate, control and take the actions necessary to contribute to the development of the communities.

keywords: sustainable development, urban sustainability, models of sustainable development, strategies.

Estratégias para o desenvolvimento sustentável na cidade de Navojoa, Sonora

resumoAtualmente na cidade de Navojoa não se conta com estratégias que contribuam para o desenvolvimento sustentável formuladas em

forma conjunta entre os diferentes setores da sociedade; além disso, não há estudos sobre a percepção do nível de desenvolvimento

sustentável na cidade. Por isso, se pretende formular estratégias para o desenvolvimento sustentável, tomando como estudo de

caso a Cidade de Navojoa, através da participação de atores sociais dos setores educativo, governamental e empresarial. O projeto

contemplou duas fases, uma descritiva e outra analítica; foi aplicado um instrumento de 84 perguntas com escala de respostas

tipo Likert para determinar o nível percebido de desenvolvimento. Posteriormente, foram realizadas oficinas participativas com os

atores sociais, de cada um destes três setores, para a identificação dos principais problemas que padece Navojoa, assim como

para perfilar, suas causas e estratégias para atenuá-los. O principal problema que se identificou foi a falta de emprego. Entre as

estratégias que o grupo determinou se consideram, por exemplo, promover programas de apoio para a indústria por meio da

Secretaria de Desenvolvimento Econômico. É importante que as estratégias sejam formuladas com o apoio de metodologias

participativas, já que isso faculta às comunidades para iniciar, controlar e realizar as ações necessárias para seu desenvolvimento.

palavras-chaves: desenvolvimento sustentável, sustentabilidade urbana, modelos de desenvolvimento sustentável, estratégias.

Carlos Jesús Hinojosa RodríguezDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Doctor en Tecnologías de Información y Análisis de Decisiones. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5119. [email protected]

Alberto Galván CorralDocente tiempo completo, Instituto Tecnológico de Sonora. Maestro en Negocios y Estudios Económicos. Ramón Corona s/n, Colonia ITSON, Navojoa, Sonora, México. Tel. (01642) 4225929 EXT 5127. [email protected]










Hinojosa & Galván

Introducción

En los últimos años la concepción de desarrollo económico ha evolu-cionado de manera acelerada. Inicialmente se consideraba al ingreso real per cápita como un indicador del crecimiento y desarrollo; ac-

tualmente se han agregado nuevos elementos que incluyen la esfera de lo po-lítico, social y ecológico, destacando como ejes centrales el medio ambiente y las personas para la obtención de un desarrollo sustentable.

Por otra parte, la desarticulación social, económica y política (entre otros aspectos donde se presenta esta) parece sufrir un proceso de aceleramiento o crecimiento exponencial, con el consecuente incremento o agudización de la heterogeneidad social y económica del país. La inequidad que esto repre-senta, la diversidad de problemas que, tanto la población urbana y rural en-frentan, así como los desequilibrios regionales, en los aspectos económico, social y ambiental, ya no solo en el ámbito rural sino también en ciudades con altas tasas de concentración demográfica, colocan el tema del desarrollo sustentable en el primer plano de importancia y de discusión.

El concepto de desarrollo sostenible comprende la ideología de cómo la gente debería estar en condiciones de alterar y mejorar su condición de vida en concordancia con fundamentos que tengan en cuenta las necesidades de los demás y protejan al planeta y a las futuras generaciones. Así, los derechos y responsabilidades de las personas constituyen el punto álgido de cualquier discusión sobre sustentabilidad.

En cuanto a los derechos de las personas, el compromiso de gobiernos y agencias de desarrollo con la participación es un ingrediente necesario del desarrollo sostenible. Actualmente se ha acumulado todo un conjunto de pruebas que indican que un alto porcentaje de proyectos de desarrollo dise-ñados y ejecutados sin la plena participación de los beneficiarios selecciona-dos han fracasado y que, en el sentido contrario, proyectos planificados con ellos desde el principio en una escala apropiada y utilizando sus aptitudes y recursos, han tenido un alto grado de éxito.



Para Castro (2008), el concepto del desarrollo sus-tentable ha surgido de la disyuntiva del crecimiento y la conservación, la cual va enfocada a incrementar la riqueza para mejorar la calidad de vida de la socie-dad sin destruir la base natural en la que se asienta la actividad humana; para el caso de México, los cos-tos de crecimiento sostenido son enormes como en otros países, pero cada país cuenta con condiciones diferentes, por lo que la problemática y alternativas de solución difieren.

No se tiene conocimiento de que se haya realiza-do alguna investigación sobre la percepción del nivel de desarrollo sustentable tomando como caso de es-tudio la ciudad de Navojoa, por lo que es complicado obtener un referente de comparación, además de ig-norar el nivel percibido de desarrollo sustentable por los habitantes de la ciudad de Navojoa.

El objetivo del presente estudio es formular es-trategias para el desarrollo sustentable, a través de la participación de actores sociales de los sectores edu-cativo, gubernamental y empresarial, que permitan impulsar el desarrollo en las dimensiones económi-co, social, ambiental, tecnológico e institucional to-mando como caso de estudio la ciudad de Navojoa.

El municipio de Navojoa está ubicado en el sur del estado de Sonora; su cabecera es la población de Navojoa y se localiza en el paralelo 27°03’ de latitud norte y a los 109°25’ de longitud al oeste del meridiano de Greenwich, a una altura de 33 m sobre el nivel del mar. Colinda con los municipios siguientes: al norte con Cajeme y Quiriego, al este con Álamos, al suroes-te con Huatabampo y al oeste con Etchojoa (Ayun-tamiento de Navojoa, 2012). Posee una superficie de 4380,69 km2 cuadrados, que representan el 2,36 % del total estatal y el 0,22 % del nacional; las localida-des más importantes además de su cabecera son: San Ignacio Cohuirimpo, Guadalupe, Guayparin, Tetan-chopo, Santa María del Bauraje, Agiabampo, Masiaca, Bacabachi y Pueblo Viejo.

Tetreault (2004), Goñi y Goin (2006) y Ramírez, Sánchez y García (2004) coinciden en reconocer que uno de los conceptos de desarrollo sustentable

con mayor influencia fue el propuesto en el llamado Nuestro futuro común, mejor conocido como el In-forme Brundtland para Naciones Unidas en 1987 y lo definen como el desarrollo que satisface las nece-sidades de las generaciones presentes sin disminuir la capacidad o habilidad de las generaciones futuras de satisfacer las propias. A su vez, Tetreault (2004) así como Ramírez, Sánchez y García (2004) coinci-den en que la definición comprende dos conceptos fundamentales: 1) el concepto de necesidades, par-ticularmente las esenciales de los pobres, a los que debería darse prioridad, y 2) la idea de limitaciones atribuidas a la tecnología y a la organización social entre la capacidad del medio ambiente para satisfa-cer las necesidades presentes y futuras.

Como se aprecia en la definición y en sus dos conceptos implícitos, el desarrollo sustentable im-plica un cambio en el paradigma o enfoque, ya que requiere pasar de un enfoque en el cual se privile-gia el aspecto económico, rentabilidad, economías de escala y productividad, a centrar el interés en los pobres, lo que tienen necesidades más apremiantes y urgentes, el medio ambiente y su preservación, no solo para las generaciones actuales sino también para las futuras, así como un cambio o modifica-ción del papel que desempeña la organización social como tejido que permita o facilite el proceso; empe-ro, la aparente aceptación de la definición y modelo de desarrollo sustentable de Naciones Unidas bajo una perspectiva normativa, si se analiza bajo el en-foque positivo no se aprecian realmente esfuerzos consistentes para contribuir a obtener mejores nive-les de desarrollo sustentable.

Jickling (2006) menciona que el término de de-sarrollo sustentable no tiene un significado común pero que es un término que se maneja en todo el mundo, además que la educación dará la capacidad para trascender el concepto del desarrollo sustenta-ble y las concepciones de cambio social incrustadas en él, también que se debe de esperar que la buena educación proporcione la capacidad para extenderse más allá, como fin y como proceso.

Hinojosa & Galván


Hernández y Garduño (2010) comentan que las tecnologías existentes hoy en día son de gran ayuda para el desarrollo de cualquier actividad humana. En la industria de la construcción, particularmente en el desarrollo de las ciudades y áreas urbanas, las tec-nologías desempeñan un papel muy importante para el desarrollo y la productividad de estas generando iniciativas para mejorar la calidad de los servicios y productos (entre otros, puentes, edificios, casas, infraestructura, equipamiento), por mencionar al-gunas aplicaciones tecnológicas están: sistemas de información geográfica, tecnología de realidad vir-tual para simulación, tecnología avanzada para vehí-culos, sistemas de control de tránsito, sistemas para el manejo de desperdicios, sistemas de automatiza-ción de edificios, entre otros.

Rappo y Vázquez (2007) mencionan que el desa-rrollo regional y sus políticas han tenido dos actores, el gobierno en sus tres niveles y la iniciativa privada, de tal manera que el desarrollo de las regiones de-pendían de las iniciativas del gobierno y las inver-siones que este mismo generaba, con el fin también de atraer inversiones de capital privado hacia las regiones que como tal decidían impulsar. En todo el proceso la población no participaba, siendo solo un elemento pasivo del desarrollo, actuando en oca-siones a la defensiva cuando se veían afectados sus intereses.

Ramírez, Sánchez y García (2004) destacan cuatro enfoques del desarrollo sustentable, siendo estos: 1) el ecologista; 2) el intergeneracional; 3) el económico, y 4) el sectorial. El primer enfoque, el ecologista, re-duce la definición solo a la sustentabilidad ecológica; solamente se preocupa de las condiciones para man-tener la vida humana a lo largo de las generaciones. El segundo enfoque, el intergeneracional, se centra en la necesidad de preservar la naturaleza para las generaciones futuras y que estas puedan aprovechar la naturaleza e incrementar su bienestar. El tercer enfoque, el económico, sostiene que el crecimiento económico es una condición necesaria para incre-mentar la protección y renovación medioambiental,

el crecimiento económico se considera vital y con-dicionante del desarrollo sustentable. Por último, el cuarto enfoque, el sectorial, considera que un sector productivo específico será sustentable si su proceso productivo no impacta en el medio ambiente y, a la vez, es redituable en lo económico.

Para Lares y López (2004) el desarrollo rural sos-tenible aborda el desarrollo desde una perspectiva territorial, donde este enfoque parte del análisis de las dimensiones económica, sociocultural, ambiental y política institucional donde su propósito es promo-ver el bienestar de la sociedad. Asimismo, comentan que existen otras metodologías enfocadas al desarro-llo sustentable pero depende de los investigadores de las instituciones y las necesidades propias del campo para estudiar ciertas metodologías, además que exis-ten actualmente muchos interesados en el tema de desarrollo sustentable.

Urquidi (2000) comenta que en México la concien-tización sobre el deterioro ambiental o sobre lo que se debería hacerse es muy baja, gran parte de la pobla-ción vive ajena a las preocupaciones ambientales.

Según el Instituto Nacional de Estadística, Geo-grafía e Informática (INEGI, 2000), la preocupación por mejorar la calidad de vida para la población, hace necesario convertir el enfoque de la sustentabi-lidad en el prototipo de desarrollo que deben alcan-zar los países, el cual deberá, a su vez, ser evaluado periódicamente.

Como se puede apreciar, no existe una definición consensuada que unifique el enfoque, los elementos, las dimensiones, los ámbitos, las responsabilidades y las finalidades, entre otros aspectos necesarios en la definición de desarrollo sustentable, por lo que llegar a una definición única, pero sobre todo, de aplicación universal o genérica, todavía representa un objeto de construcción bastante complejo. Para efectos del presente estudio se entenderá por desa-rrollo sustentable, aquel que satisface las necesida-des de las generaciones presentes sin disminuir la capacidad o habilidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades, partiendo del



análisis de las dimensiones económica, sociocultu-ral, ambiental, tecnológica y política institucional donde su propósito es promover el bienestar de la sociedad con una distribución justa y equitativa de la riqueza.

Método y materialesSe empleó la propuesta metodológica de Wong (2005), denominada Análisis estratégico participativo de desarrollo local-regional, adaptada para la ciudad de Navojoa y al alcance del presente proyecto, combi-nada con la propuesta de Mosquera (s. f.). El proyecto contempló dos fases, una descriptiva y otra analítica.

La fase descriptiva estuvo orientada a identifi-cación de la percepción del nivel de desarrollo sus-tentable en los sectores educativo, empresarial y gubernamental. En la segunda fase, la analítica, se trabajó principalmente en la identificación de las causas a la problemática del desarrollo, así como el diseño de estrategias para mejorar la situación actual.

La fase descriptiva contempló lo siguiente: 1) identificación de propuestas metodológicas para el desarrollo sustentable; 2) identificación de dimensio-nes y factores determinantes del desarrollo sustenta-ble; 3) determinación de la muestra en los sectores educativo, gubernamental y empresarial; 4) diseño y aplicación del instrumento; 5) recopilación de la información, y 6) calificación del nivel de percep-ción de las variables de desarrollo sustentable, con base en instrumento. Por su parte, la fase analítica contempló: 7) identificación de los actores sociales, de los sectores educativo, gubernamental y empresa-rial; 8) realización del taller con actores sociales para validación de la calificación del nivel de percepción de desarrollo sustentable e identificar problemas; 9) realización de análisis de fortalezas y debilidades, y 10) formulación de matriz de causas y soluciones (estrategias).

Los sujetos de estudio de esta investigación em-pírica fueron tomados de tres sectores: empresarial, educativo y gobierno. Para el sector empresarial se

aplicó el instrumento, preferentemente al propietario del establecimiento y en su ausencia, al gerente/res-ponsable o encargado y como último recurso, a uno de los empleados con más alto nivel jerárquico; para el sector educativo se aplicó el instrumento, de pre-ferencia a un directivo de la institución educativa, en ausencia de estos, a docentes o personal administra-tivo; para el sector gobierno, se aplicó el instrumento a funcionarios responsables de todas las direcciones del gobierno municipal. Se determinó una mues-tra para el sector empresarial y educativo, donde el muestreo fue de tipo probabilístico y la muestra aleatoria; para el caso del sector gubernamental se aplicó el instrumento a las dieciséis direcciones de la estructura de la administración pública municipal.

El tamaño de la muestra fue de 320 encuestas para el sector empresarial de la ciudad de Navojoa, el cual está constituido por 1594 empresas de la base de datos proporcionada por el Instituto Mexicano del Seguro Social subdelegación Navojoa. Para el sector educativo se tomó una muestra de 120 encuestas, de una población de 172 escuelas, dato proporcionado por la Secretaría de Educación y Cultura en Navo-joa; y para el sector gobierno se tomaron las dieci-séis direcciones del gobierno municipal, aplicando el instrumento al director responsable. Para el cálculo de la muestra de los sectores empresarial y educativo se utilizó la fórmula para muestras de una población delimitada, usando un nivel de confianza de 95 % y un error muestral de 5 %. En total, el instrumento se aplicó a 456 personas, 320 del sector empresarial, 120 del sector educativo y 16 en el sector guberna-mental, en la ciudad de Navojoa.

El instrumento se adaptó de la propuesta de Wong (2005), el cual está conformado de cuatro dimensio-nes: desarrollo económico sostenible (DES), desa-rrollo social equitativo (DSE), desarrollo ambiental sustentable (DAS), desarrollo institucional eficiente y participativo (DIEP), además se agregó una quinta dimensión que es desarrollo tecnológico equitativo (DTE). Está conformado por 86 reactivos, los cuales están distribuidos de la siguiente forma: 26 reactivos

Hinojosa & Galván


en la dimensión DES, 21 en DSE, 14 en DAS, 19 en DIEP y 6 reactivos en DTE. Los 86 reactivos se con-testan con una escala tipo Likert, con seis valores po-sibles de respuestas, representados con los valores de 1 a 6, representando cada valor lo siguiente: 1 = nulo/inexistente; 2 = muy bajo; 3 = bajo; 4 = medio/mí-nimo aceptable; 5 = alto y 6 = muy alto. La opción a elegir es la que mejor represente o refleje la postura del encuestado en el planteamiento con relación a la ciudad de Navojoa.

En función del número de reactivos y del número de participantes necesarios para realizar una valida-ción del instrumento, se tomó la decisión de validarlo con la muestra determinada para su aplicación, elimi-nando los reactivos, a posteriori, que no cumplieran con las pruebas de validación estadística empleadas. Es pertinente señalar que las diversas pruebas de vali-dez y confiabilidad realizadas al instrumento se desa-rrollaron en base a lo sugerido por Anastasi y Urbina (1999) usando para ello el programa SPSS™ (versión 15,0), el cual se usa para todas las pruebas un 95 % de nivel de confianza. En primer lugar, se realizó una prueba de validez concurrente a través de grupos contrastados, derivado de esta prueba se elimina el reactivo 52, por no ser significativo su resultado. En segundo lugar, se realizó un análisis de confiabilidad

de consistencia interna por dimensiones del instru-mento, derivado de esta prueba se elimina el reactivo 31. En tercer lugar, se realizó un análisis de confiabi-lidad de consistencia interna para todos los reactivos en forma general y por dimensión, los estadísticos alpha de Cronbach, obtenidos, respectivamente, son: general 0,975; DES 0,907; DSE 0,909; DAS 0,917; DIEP 0,949 y DTE 0,878.

Posteriormente, se identificaron actores sociales, de los sectores educativo, gubernamental y empresa-rial y se trabajó en un taller en donde los asistentes: validaron la información sobre la calificación del ni-vel de percepción de desarrollo sustentable, con base en su experiencia y referente; identificaron los prin-cipales problemas, sus causas y, finalmente, se realizó la propuesta de estrategias consensuadas que permi-tan mejorar las debilidades y en consecuencia me-jorar el nivel de desarrollo de la cuidad de Navojoa.

ResultadosDe acuerdo con la metodología propuesta por Wong (2005), se realizó el análisis de las variables para el desarrollo local para cada categoría, mediante un análisis estratégico. Los resultados se muestran en unas gráficas tipo “telaraña” (figuras 1-11).

A. Ámbito o dimensión: desarrollo económico sostenible

Figura 1. Resultados de la sociedad en general, categoría A.1



Principal debilidad: no presenta ninguna variable en condición de debilidad. Principal fortaleza: presencia activa de pequeñas y medianas empresas (PyMES). Una relativa mayoría de

variables presentan nivel apropiado de desarrollo.

Figura 2. Resultados de la sociedad en general, categoría A.2

Principal debilidad: no presenta ninguna variable en nivel de debilidad.Principal fortaleza: infraestructura de comunicaciones y transporte; disponibilidad de espacio físico para

actividades económicas; accesibilidad en el contexto regional; infraestructura y equipamiento industrial; exis-tencia de centros de investigación e instituciones de educación superior; imagen desde el exterior.

B. Ámbito o dimensión: desarrollo social equitativo

Figura 3. Resultados de la sociedad en general, categoría B.1

Principal debilidad: no presenta variables en condición de debilidad. Principal fortaleza: cobertura de equipamiento y servicios públicos, calidad y oferta educativa, disponibili-

dad de recursos humanos calificados y calidad de equipamiento y servicios públicos.

Hinojosa & Galván


Figura 4. Resultados de la sociedad en general, categoría B.2

Principal debilidad: ninguna variable presentó condición de debilidad.Principal fortaleza: arraigo de la cultura e identidad local.

C. Ámbito o dimensión: desarrollo ambiental sustentable

Figura 5. Resultados de la sociedad en general, categoría C.1

Todas las variables presentaron un nivel mínimo aceptable de desarrollo.



Figura 6. Resultados de la sociedad en general, categoría C.2


D. Ámbito o dimensión: desarrollo institucional eficiente y participativo

Figura 7. Resultados de la sociedad en general, categoría D.1


Figura 8. Resultados de la sociedad en general, categoría D.2

Hinojosa & Galván



E. Ámbito o dimensión: desarrollo tecnológico equitativo

Figura 9. Resultados de la sociedad en general, categoría E.1

Principal fortaleza: todas las variables presentaron un nivel aceptable de desarrollo.Adicionalmente, se presentan los resultados generales por dimensión y por categoría, en las figuras 10 y 11,

respectivamente.

Figura 10. Resultados de la sociedad en general por dimensión

Principal debilidad: no presenta dimensiones en condición de debilidad. Principal fortaleza: desarrollo tecnológico equitativo y desarrollo económico sustentable.



Figura 11. Resultados de la sociedad en general por categoría

Principal debilidad: no presenta categorías en condición de debilidad. Principal fortaleza: infraestructura tecnológica, estructura económica, agentes e innovación.

Una vez convocados los principales actores de la ciudad de Navojoa, de acuerdo con la metodología de Mosquera (s. f.), se trabajó con la definición del estado deseado, determinación de la brecha entre la situación actual y deseada, así como en la identifi-cación de los problemas más relevantes, a través de talleres de participación comunitaria.

Los problemas identificados se organizaron, me-diante el uso de la matriz de priorización, jerarqui-zando los problemas de mayor a menor importancia, se anota entre paréntesis la dimensión de desarrollo sustentable al que pertenece (tabla 1).

Tabla 1. Problemática identificada en la ciudad de Navojoa, jerarquizada por prioridad

1. Falta de empleo (desarrollo económico sustentable)

2.Falta de visión de las MIPYMES (desarrollo económi-co sustentable)

3. Deterioro social general (desarrollo social equitativo)

4. Falta de agua (desarrollo social sustentable)

5. Gobierno ineficiente y poco transparente (desarrollo institucional eficiente y participativo)

6. Nivel educativo bajo (desarrollo social equitativo)

7. Carencia de conciencia ecológica (desarrollo ambi-ental sustentable)

8. Se carece de reservas territoriales (desarrollo ambi-ental sustentable)

9. Poca aplicación de tecnología (desarrollo tecnológico sustentable)

10. Microclima (desarrollo ambiental sustentable)

El problema principal que enfrentan los pobla-dores de la ciudad de Navojoa es la falta de empleo y, en segundo lugar, la falta de visión de las micro, pequeñas y medianas empresas. Al analizar estos problemas, pareciera que uno puede ser causa del otro, dado que se estaba trabajando bajo herramien-tas participativas; la opinión de los facilitadores del taller no busca influir en la percepción y el trabajo de los actores.

Definición de matriz de estrategias para contribuir al desarrollo sustentable de Navojoa, SonoraUna vez identificados los principales problemas de acuerdo con el grupo de actores sociales, se proce-dió a trabajar en la identificación de sus principa-les causas, para posteriormente proponer o diseñar

Hinojosa & Galván


estrategias que permitan reducir o eliminar las cau-sas de los problemas identificados. A continuación se muestran la matriz de causas y estrategias para el

Tabla 2. Matriz de causas estrategias para problema 1

PROBLEMA CAUSA ESTRATEGIA

FALT

A D

E EM

PLE

O

La economía regional depende mucho del sec-tor primario de producción (agricultura).

- Crear planes de contingencia que ayuden a disminuir riesgos y daños en los cultivos en épocas difíciles.

- Reducir o eliminar el monocultivo.- Tecnificar el campo

Poco desarrollo y falta de diversificación de la empresa industrial.

- Atraer a la región nuevas industrias.- Promover los programas de apoyo para la industria por medio de la

secretaria de desarrollo económico.

Fomentar el ahorro y comercio regional.

- Generar programas con apoyo del gobierno y bancos para ofrecer productos y servicios de la región a precios accesibles al consumidor en días especiales del año.

- Ofrecer capacitación a los empresarios de la región enfocados a la mejora continua.

- Desarrollar alianzas entre empresarios que les permitan adquirir materia prima a un menor costo.

- Promover el desarrollo turístico de la región.

Corrupción

- Generar trabajos bien pagados, para que los empleados no tengan la necesidad de caer en actividades ilícitas que puedan afectar el rendimiento de las empresas.

- A través de alianzas entre los diferentes sectores, fomentar los valores de los ciudadanos.

Desconocimiento de parte de los ciudadanos para crear nuevas empresas.

- Promover programas de apoyo para emprendedores.- Ofrecer talleres de capacitación para la realización de planes de nego-

cio. - Promover las incubadoras de negocio de la región.

Inestabilidad política y económica.

- Promover la conciencia política para que los ciudadanos conozcan sus derechos, tengan iniciativa y se logre un intercambio de ideas entre todos los sectores.

- Implementar nuevas actividades productivas.- Instituir programas de fomento de la participación ciudadana.

Falta de preparación y experiencia.

- Realizar un estudio de necesidades de perfiles en las empresas de la región que a través de alianzas con las universidades.

- Desarrollo de capital intelectual y mente de obra.

Carencia de innovación y desarrollo en las empre-sas.

- Fomentar la adopción de una economía basada en el conocimiento e innovación.

Mala distribución del empleo

- Realizar exámenes y análisis de puestos que den respuesta a las verdaderas necesidades que tiene la empresa, para tener el personal adecuado para cada una de las áreas, es decir, contar con el número y el perfil indicado.

problema identificado como número uno (debido a la extensión del documento se omiten las matrices del resto de problemas) (tabla 2).



Conclusiones El concepto de desarrollo sustentable, pese a que se maneja en todo el mundo, no tiene un significado común, por lo que este tema se vuelve complejo, para efectos de la investigación, coincidiendo con autores como Tetreault (2004), Goñi y Goin (2006) y Ramírez, Sánchez y García (2004), se tomó como re-ferencia el concepto del Informe Brundtland para Na-ciones Unidas en 1987, ya que es reconocido como uno de los de mayor influencia.

El desarrollo sustentable, dentro del ámbito de lo local, regional o nacional, debe concebirse como un proceso, dentro de un sistema complejo y cambiante con una perspectiva a largo plazo, que requiere es-quemas de trabajo, cooperación y participación dife-rentes a los de antaño; lo anterior es consistente con la opinión de Wong (2005).

Es importante destacar que derivado de los re-sultados se identificaron áreas de oportunidad con referente al desarrollo sustentable en la ciudad de Navojoa, los cuales se consideran resultados confia-bles ya que el instrumento aplicado presenta un gra-do aceptable de validez y confiabilidad de acuerdo con las pruebas realizadas.

El nivel general de percepción de desarrollo sus-tentable se considera medio/mínimo aceptable en lo general. La dimensión de desarrollo tecnológico equitativo (DTE) es la dimensión con un valor me-dio más alto en la percepción de nivel de desarrollo, que la ubica en el nivel alto, con un valor medio de 4,51; este resultado es consistente con Hernández y Garduño (2010). Además, son consistentes con el papel de las tecnologías considerado por Tetreault (2004) y Ramírez, Sánchez y García (2004).

Existe un área de oportunidad marcada en las dimensiones de desarrollo ambiental sustentable y desarrollo institucional eficiente y participativo, que tienen los niveles medios más bajos (3,5 y 3,8 res-pectivamente), aunque se ubican dentro del mismo rango de medio/mínimo aceptable, al igual que las

dimensiones DES y DSE; lo anterior llama la aten-ción pues además todos los indicadores que confor-man las dos dimensiones (DAS y DIEP) no tienen ningún indicador en el nivel de aceptable. Se con-sidera que es menester tanto del gobierno, y de los sectores educativo, empresarial y la sociedad en ge-neral el participar de forma proactiva para mejorar en estos aspectos y llevarlos a un nivel de percepción alto, para que además que se dé un equilibrio entre las dimensiones. Estos resultados son consistentes con las ideas de Lares y López (2004), Urquidi (2000) y Pérez (2008).

La implementación de planes, programas, inicia-tivas, y estrategias orientadas a mejorar los niveles de calidad de vida y, en consecuencia, de desarrollo sustentable, son acciones cada vez más pertinentes y necesarias, sin dejar de lado que a la par es igual-mente importante que estos planes sean formulados con el apoyo de metodologías participativas, ya que esto fortalece la participación, particularmente de los beneficiarios, ayuda a mejorar el entendimiento del proceso de desarrollo, faculta a las comunidades para iniciar, controlar y llevar a cabo las acciones ne-cesarias para su desarrollo, además permite definir o identificar sus propios indicadores de éxito, formas de evaluación, métodos más simples y sencillos de implementar. Todo lo anterior es consistente con la opinión de Wong (2005) sobre los beneficios de con-tar con una metodología participativa de medición y evaluación del desarrollo local.

Por lo antes mencionado, se recomienda amplia-mente continuar con la investigación en otros sec-tores de la sociedad, tales como la sociedad civil, los jóvenes, y desagregar por sectores al sector empresa-rial, para realizar los análisis que permitan contrastar la percepción de esos sectores y realizar comparacio-nes entre ellos, así como incluir variables categóricas del encuestado como pueden ser el nivel de ingreso, sexo, escolaridad, ocupación, tamaño de la familia, por mencionar algunas.

Hinojosa & Galván


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Prácticas de gestión en la cadena de abastecimiento




Fabián Andrés Moreno BaqueroCorporación Universitaria Unitec

Recibido: 12 de agosto de 2013Aceptado: 11 de noviembre de 2013

JEL: L29, L81

resumenEl presente artículo describe el marco de referencia para el desarrollo de la investigación Prácticas de gestión en la cadena de abastecimiento: caso exitoso en el sector de las autopartes, partiendo de la definición básica de lo que es considerado

una práctica de gestión y su desarrollo en varios campos; su importancia como actividad diferenciadora y referente para

los demás del mismo o de diferente sector. Se presentan varias definiciones de la cadena de suministros a partir de

variados conceptos, al mostrar distintos puntos de vista que consideran las actividades involucradas, tales como planeación,

abastecimiento, compras, almacenamiento, producción, empaque, transporte, importaciones, exportaciones y gestión de

la información. Se aborda la diferencia entre cadena de abastecimiento y logística, al mostrar la evolución de este último

concepto y lo que se considera hoy en día como tal. Además, se describen algunas prácticas recientes y difundidas para

cualquier organización a lo largo de la cadena de suministros, como base para describir en los resultados de la investigación,

las diferentes actividades que contribuyen al éxito en la cadena de la organización estudiada en esta investigación.

palabras claveprácticas de gestión, cadena de abastecimiento, cadena de suministros, logística, gestión logística.





Management practices in the supply chain

Abstract This article describes the framework for conducting the research project “Management practices in the supply chain: success

story in the auto parts industry”. It presents a basic definition of management practice and its development in other fields

and of its importance as a differentiating activity and point of reference for others in the same or different sectors. It also

includes several definitions of the supply chain that are based on a variety of concepts, by presenting different points of view

that take into account the distinct activities involved, such as planning, supply, procurement, storage, production, packaging,

transport, imports, exports, and information management. The article addresses the difference between supply chain and

logistics by explaining how the concept of the latter has evolved and what it is considered today. It also describes some

recent common practices within any organization along the supply chain, as the basis for including in the research results

the different activities that contribute to the success of the organizational structure studied during this research project.

keywords: management practices, supply chain, logistics, logistics management.

Práticas de gestão na cadeia de abastecimento

ResumoO presente artigo descreve o marco de referência para o desenvolvimento da pesquisa Práticas de gestão na cadeia

de abastecimento: caso de sucesso no setor das autopartes, partindo da definição básica do que é considerado uma

prática de gestão e seu desenvolvimento em vários campos; sua importância como atividade diferenciadora e referente

para os demais do mesmo ou diferente setor. Apresentam-se diferentes definições da cadeia de abastecimento a partir

de variados conceitos, ao mostrar distintos pontos de vista que consideram as diversas atividades envolvidas, tais como

planejamento, abastecimento, compras, armazenamento, produção, embalagem, transporte, importações, exportações

e gestão da informação. Aborda-se a diferença entre cadeia de abastecimento e logística, ao mostrar a evolução deste

último conceito e o que se considera hoje em dia como tal. Além disso, descrevem-se algumas práticas recentes e

difundidas para qualquer organização ao longo da cadeia de abastecimento, como base para descrever nos resultados da

pesquisa, as diferentes atividades que contribuem ao sucesso na cadeia da organização estudada nesta pesquisa.

palavras-chaves: práticas de gestão, cadeia de abastecimento, logística, gestão logística.

Fabián Andrés Moreno BaqueroDocente tiempo completo, Escuela de Ciencias Económicas y Administrativas, Corporación Universitaria Unitec. Ingeniero Industrial. Especialista en Gerencia Logística. Calle 73 No. 20A-52, Bogotá D. C., Colombia. Tel. (71-1) 7 43 43 43 Ext. 6551. [email protected]










Moreno

Introducción

Importancia de las prácticas de gestión

Las circunstancias actuales que rodean las empresas se caracterizan por la competitividad de sus actores y por el cambio constante, donde el llamado a la eficiencia está cada vez más presente, junto con la obliga-

ción de mantenerse vigente a corto y a largo plazo. Esta reinvención se enmarca dentro de circunstancias tales como inversio-

nes costosas, escasez de recursos, desconocimiento de las tendencias globales en gestión, entre otras; adicionalmente, el fenómeno de la globalización e interna-cionalización de los mercados, junto con el avance de las tecnologías de comu-nicación e información, dieron como resultado que casi ninguna organización tuviera asegurada su sostenibilidad en el mercado al no ser capaces de gestionar de manera eficiente y eficaz sus procesos y los recursos que consumen.

El cumplimiento de los requisitos del cliente, junto con los legales, los internos de la organización y otros, obliga a estas organizaciones no solo a cumplir con los objetivos planeados, sino a obtener los mejores resultados posibles. Estos frutos siempre serán vistos como los beneficios económicos, las utilidades, los ingresos, entre otros, que son fundamentales para la super-vivencia de toda organización. Sin embargo, la obtención de unos excelentes resultados económicos –que redunden en la supervivencia de la empresa– dependen siempre de los productos y los servicios mismos, ya que son estos los que permiten esa retribución económica. En últimas, de lo que depende el alcanzar o no un buen resultado económico es la conjunción entre la satis-facción de los clientes y la productividad de los procesos.

Como consecuencia con este postulado, se puede afirmar que para que una organización sea competitiva, esta debe aprender a gestionar sus pro-cesos orientándolos a la supervivencia y el éxito presente y futuro de sus actividades, de tal manera que se generen los beneficios económicos para sus partes interesadas.



Las organizaciones, para alcanzar estos logros, deben adoptar herramientas, metodologías de clase mundial o buenas prácticas, las cuales les permitan orientarse hacia la obtención de los mejores resul-tados posibles, cumpliendo de manera sostenible y permanente con los requisitos de la ley, la sociedad, el cliente y con los que ella misma se ha impuesto.

Definición de buenas prácticasNo es sencillo definir lo que significa el concep-

to de buenas prácticas en general. Según el contexto desde donde se analice, se aplica a diferentes entor-nos que varían desde las actividades administrativas, productivas, legales, asistenciales, hasta la educa-ción, pasando por la producción de alimentos y la elaboración de medicamentos, entre otros.

Asimismo, se podría afirmar que las buenas prác-ticas son cierta clase de procedimientos y políticas que producen resultados de éxito. Así, dicha expre-sión se refiere a cualquier experiencia guiada por principios, objetivos y procedimientos adecuados o aconsejables, ajustados con respecto a una determi-nada perspectiva; es toda experiencia de resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto (Escuelas Promotoras de la Salud Organización Panamericana de la Salud, s. f.). Por su parte, Herrero, Perez, Gómez, Viscaya y Mora (2007) argumentan que la cultura norteamericana, en una definición simplista, denomina las buenas prácticas como aquello que funciona.

Una buena práctica no solo consiste en el empleo de las tecnologías de información en la realización de actividades. En el campo de la educación y en el de las organizaciones (Campaña, 2010), la mayoría de auto-res coincide en que una buena práctica es una activi-dad caracterizada por la innovación, la cual ha sido evaluada, probada y que ofrece buenos resultados. Sin embargo, aunque no toda proposición innova-dora es sinónimo de una buena práctica, se entiende que una experiencia innovadora puede ser considera-da como tal. No obstante lo anterior, no siempre una buena práctica es sinónimo de innovación.

Para la Red Española de Bibliotecas Universitarias (2007) existen tres definiciones de buenas prácticas:

1. Práctica de trabajo documentada, comproba-da y libre de errores, que excede las prácticas operativas habituales y conocidas de un deter-minado entorno de trabajo.

2. Conjunto de acciones que una empresa públi-ca o privada realiza para mejorar la calidad de lo que hace y pueda superar las expectativas del cliente. Las buenas prácticas deben: a) te-ner registros de respaldo; b) poder auditarse, y c) dar garantía de lo que acuerdan.

3. Es una experiencia sistematizada y documen-tada que tiene como fundamento la aplicación de métodos de excelencia e innovadores que agreguen calidad adicional al desempeño de los distintos procesos de la gestión pública (p. 3).

En resumen, podemos afirmar de las diferentes definiciones expuestas que se entiende a las buenas prácticas como una práctica de trabajo, actividad, procedimiento o política documentada y de frecuen-cia innovadora, la cual ofrece resultados de éxito, demostrando su eficacia y utilidad aplicándose en un contexto concreto. Gracias a que han sido pre-viamente ensayadas y evaluadas, de estas se prevén resultados favorables, generalmente de éxito, posibi-litando mejorar las condiciones actuales de un entor-no o circunstancia específica, y que por esto mismo se convierten en un modelo a seguir o en un estándar al interior de una circunstancia.

Definiciones de cadena de abastecimientoTambién conocida como cadena de suministros, la

cadena de abastecimiento es el conjunto relacionado de recursos y procesos que comienza con el suminis-tro de materias primas y se extiende hasta la entrega de productos o servicios al usuario final, incluidos los medios de transporte.

La cadena de suministros puede incluir vende-dores, instalaciones de manufactura, proveedores de

Moreno


logística, centros de distribución interna, distribui-dores, mayoristas y otras entidades que conducen al usuario final (Instituto Colombiano de Normas Téc-nicas, 2009). Por tanto, es la integración de los pro-cesos claves del negocio desde los usuarios finales (clientes) hasta los proveedores y que sirve para su-ministrar productos, servicios e información, agre-gando valor a los clientes, accionistas y funcionarios de la empresa.

La cadena de abastecimiento puede definirse como una red de empresas autónomas o semiautó-nomas, responsables de obtener, producir y entre-gar un determinado producto o servicio, al cliente o consumidor final (Pires & Carretero, 2007). Adicio-nalmente, esta puede ser también definida como el conjunto de todos los procesos donde se involucran proveedores y sus clientes, conectando las diferentes empresas desde el proveedor o fuente de materias primas, hasta el punto final de consumo del produc-to terminado.

El diccionario de la American Production & In-ventory Control Society (APICS) (Cox, Blackstone & Spencer, 1995, citado en Pires & Carretero, 2007), define una cadena de suministros como:

1. Conjunto de todos los procesos que involu-cran a los proveedores y sus clientes y conec-tan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del produc-to acabado.

2. Las funciones al interior y exterior de una or-ganización, cuya función es garantizar que la cadena de valor pueda transformar y suminis-trar productos y servicios a sus clientes (p. 23).

Para el Supply Chain Council, una cadena de su-ministros abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el (último) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos: planear (plan), abastecer (source), ha-cer (make) y entregar (delivery).

La configuración de una cadena de suministros, según la definición del Supply Chain Council, inte-gra el proveedor del proveedor en el sentido aguas arriba, es decir, en donde el flujo principal es el de materias primas para abastecer a la empresa y, por otra parte, en el sentido aguas abajo, se aprecia el flu-jo de productos elaborados o semielaborados, desde la empresa hasta el cliente del cliente (distribuidor, minorista, hasta el cliente o consumidor final).

Hay que diferenciar que la logística es la encarga-da de la gestión de los productos físicos, los servicios, el flujo financiero y la información correspondiente a través de la organización, desde el proveedor hasta el consumo final, mientras que la gerencia de la ca-dena de suministros (en adelante SCM1) involucra el manejo de los procesos de la cadena de valor del ne-gocio, desde el punto de aprovisionamiento, al punto de consumo. Luego, la primera hace parte integrante de la segunda (Pires & Carretero, 2007).

La SCM involucra la reingeniería de los procesos de la cadena de valor de las organizaciones, con el ob-jetivo de garantizar un flujo constante tanto de mate-riales y servicios, como de la información respectiva.

La Supply Chain Management surge como una evo-lución de la gestión logística tradicional en su proceso de expansión o extensión de la planeación, colabora-ción e integración de las cadenas logísticas entre pro-veedores, fabricantes y consumidores y genera redes de abastecimiento entre y donde la planeación de la demanda y sus implicaciones es lo más preponderante para la administración y ejecución de los planes logís-ticos y máxime para empresas que poseen operaciones logísticas globales donde sus redes de abastecimiento deben estar sincronizadas con los agentes que interac-túa en su cadena de suministros (Mora, 2008, p. 235).

La gestión de la cadena de suministros es la estra-tegia global que se ocupa de administrar de manera

1 De la expresión inglesa Supply Chain Management.



integral las funciones, procesos, actividades y agen-tes que la conforman. De esta manera, cada uno de los actores de la cadena de suministros deja de com-portarse aisladamente y se integra –en la medida en que logra sus propios objetivos– alcanzando un obje-tivo común que le permite a toda la cadena avanzar y cumplir con los requerimientos del cliente (Urzelai, 2006).

De la misma forma, Heredia (2007) hace énfasis en la tecnología que hace parte de las organizacio-nes, al definir la supply chain management (SCM) como “el proceso de la gestión y manejo estratégico integral de todas las operaciones relacionadas, apo-yado en factores tecnológicos, que integra una es-trecha relación activa entre todos los elementos, que de manera directa o indirecta conforman la cadena” (p. 96).

Coincidiendo, a manera de síntesis de las varias definiciones conocidas, la recopilación que hace la pu-blicación Journal of Business Logistics (Mentzer et al., 2001), resume la SCM como aquella serie de funciones separada de administración de materiales que reportan a un ejecutivo responsable de coordinar los procesos y este a su vez se encarga de la unión de las relaciones con los proveedores a lo largo de la cadena; su objeti-vo primario es integrar y manejar el flujo y el control de materiales usando una perspectiva total a lo largo de múltiples funciones entre proveedores y partes, con una relación a largo plazo.

¿Qué es la logística? Dentro de las muchas definiciones que puede tener

la logística y que se pueden encontrar comúnmente a lo largo de libros y tratados, podemos comenzar por la definición etimológica de la raíz griega logis, que sig-nifica cálculo, y el también griego logísticos, que quiere decir saber calcular. Asimismo, en la antigua Roma, la palabra logística identificaba al administrador o inten-dente de los ejércitos del Imperio. Los romanos usaban este término al referirse a sus administradores de ejér-citos o también a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación (Puentes, 2006).

La expresión loger (que en francés significa casa, habi-tar o alojar y su variante logis, que traduce vivienda) se empleaba en el siglo XVIII para designar al encargado de la ubicación y el aprovisionamiento de las tropas en campaña bajo el título de Mariscal General de Logis del Ejército (Ballesteros & Ballesteros, 2005).

El Diccionario de la Real Academia de la Len-gua dice que el término viene del inglés logistics, el cual define a la parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña. Este término además cobija a la lógica que emplea el método y el simbolismo de las matemáticas, lo mismo que al conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organiza-ción de una empresa, o de un servicio, especialmen-te de distribución.

El Consejo de Administradores Profesionales de la cadena de suministros, en 2008, plantea que se re-fiere a aquella parte de la administración de la cade-na de suministros que planea, implementa y controla el flujo eficiente y eficaz de los productos en entregas y devoluciones y el almacenaje de bienes, servicios e información asociados a dichos productos, entre un determinado punto de origen y un determinado punto de consumo, para cumplir con los requeri-mientos de los clientes.

En Colombia, el Ministerio de Comercio Ex-terior en su sitio web (www.mincit.gov.co) define la logística como el conjunto de actividades de di-seño y dirección de los flujos de material, informa-tivo y financiero, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, ca-lidad, precio, plazo y lugar demandados con elevada competitividad.

Bowersox (2007) la definió como el proceso de ge-renciar estratégicamente el movimiento y almacena-miento de materiales, partes y productos terminados desde nuestros proveedores a través de la compañía, hasta los usuarios finales.

La organización internacional GS1, capítulo para Colombia, en su página web (http://www.gs1co.

Moreno


org) define la logística como el proceso de planear, controlar y administrar la cadena de abastecimien-to y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa.

La logística también puede definirse de acuerdo con el contexto donde se la enmarque, según el portal Syscomer (http://www.syscomer.com/logistica.php) de la siguiente manera:

1. Logística de instalaciones: es el flujo de materiales dentro de una instalación.

2. Logística corporativa: es el flujo de materiales e información entre procesos corporativos e instalaciones.

3. Logística de la cadena de suministro: es el flujo de materiales e información entre consumidor y los procesos originales.

4. Logística global: es el flujo de materiales e infor-mación entre consumidores globales (diferentes países) y proveedores globales.

5. Logística integral: es el conjunto de términos y medios destinados a gestionar el flujo de materia-les y de información, con un objetivo principal: satisfacer las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, garantizando las con-diciones de calidad, cantidad, lugar, momento y tiempo.

En conclusión, la logística es la disciplina por medio de la cual se rediseñan, crean e implementan procesos cada vez más eficientes y ágiles a través de toda la organización con miras a disminuir costos y mejorar servicios continuamente; la logística es así una herramienta estratégica que contribuye a la dife-renciación competitiva.

Prácticas modernas al interior de la cadena de suministrosEn el artículo “Evolución de los enfoques y con-

ceptos de la logística: su impacto en la dirección y gestión de las organizaciones” se resumen trece de las prácticas contemporáneas en el diseño y la gestión del sistema logístico y denomina a la logística como “logística total” (lo que para otros especialistas se lla-ma “logística integral”), destacando las siguientes lí-neas de tendencia actuales y futuras (Carrasco, 2000):

1. Enfoque de los objetivos de la empresa a los usua-rios finales, donde permanentemente se escucha la voz del cliente.

2. Mejora de la satisfacción de los requerimientos medioambientales, generando en estas activida-des exigentes políticas de calidad que se pueden transformar en ventaja competitiva.

3. Concentración de los recursos propios en el nú-cleo del negocio que constituyen el Core Bussines “núcleo del negocio” en lo que a actividades pro-ductivas se refiere.

4. Desintegración vertical; contratación de servicios y gestión de la cadena de suministro resultante.

5. Estructuración de la cadena logística en relación con la estructura del producto, facilitando las re-laciones y procedimientos con los proveedores de primer nivel, los de segundo nivel, mejorando la transferencia de conocimientos, el funcionamien-to armónico y simplificado del sistema logístico en su conjunto y la facilitación de su control.

6. Rediseño del sistema logístico propio en función de plantas y almacenes, así como también de su capacidad, ubicación, distribución en planta, ma-nejo de materiales, entre otras.

7. Rediseño de la organización orientándola a los procesos, identificando y aclarando objetivos y siendo eficiente en el manejo de los recursos.

8. Promoción del desarrollo y la implicación del personal adaptándose a un entorno permanente de cambio que exige adecuar el contenido de los puestos de trabajo agregando valor.



9. Interconexión de los sistemas de información.10. Cooperación en el desarrollo de productos entre

los diferentes actores de la cadena, a partir de re-laciones más estables.

11. Promoción del conocimiento en la cadena logís-tica, mediante el intercambio de experiencias y conocimientos.

12. Orientación estratégica y excelencia operativa de manera que se mantenga la competitividad de cada una de las empresas que la integran.

13. Mejoramiento e innovación permanentes, toman-do consciencia con respecto de la calidad, el servi-cio al cliente, los costos y la flexibilidad.

En este último punto, las empresas se extienden precisamente con la implementación de prácticas de gestión cuyo objetivo final es el de minimizar el costo total de la logística, al cumplir unas políticas de sa-tisfacción de los deseos de los clientes, manteniendo un ciclo que va desde la definición de unas políticas de servicio al cliente hasta el manejo de inventarios, compras, transporte y almacenamiento (La última frontera, 1999).

Adicionalmente a los macroprocesos tradiciona-les de la logística, la cadena de suministros se encar-ga también del servicio al cliente, de la función de los pronósticos y de la planeación de la demanda de ma-nera interdependiente con las demás áreas (Gaither, 2000); Mora (2008) incluye a las anteriores el manejo de inventarios a través de modelos matemáticos y es-tadísticos que simulan y pronostican el futuro con base en la información histórica, en busca de la re-ducción de costos; Acero (2008) adiciona la función de compras como una de las encargadas de la reduc-ción de los costos totales, mediante las restricciones establecidas para el inventario deseado; el almacena-miento como parte del negocio de los operadores lo-gísticos es tratado por Murúa (2010), diciendo que es a través de su flexibilidad y especialización la forma como se añade valor al servicio por ellos prestado; por último, el Departamento Nacional de Planea-ción (2008) vincula al transporte y la distribución

mediante el aprovechamiento de tecnologías de pla-neación de rutas, organización de recorridos y la dis-tribución de la carga, hasta el punto de modificar su infraestructura de acuerdo con las necesidades del producto y las políticas de comunicación y manejo de la información.

La cadena de suministros agrega valor a las partes interesadas de una organización en términos del lu-gar y el momento dónde y cuándo el cliente requiere consumir el bien o servicio; visto desde este punto, la aplicación de las prácticas logísticas convierten a la logística misma, en palabras del escritor Peter Druc-ker, en “la última frontera de la competitividad” (Re-vista Dinero, 1999).

En Colombia, la caracterización desarrollada en 2006 por la Mesa Sectorial de la Logística del SENA mostró que las principales áreas en las que se aplica la logística y sus prácticas son la planeación, com-pras, planeación del aprovisionamiento, gestión de la demanda, diseño y administración del almacenaje, gestión de inventarios, alistamiento para el transpor-te externo, planeación de la producción, control de la producción, mercadeo, ventas, despacho, distribución física de mercancías, gestión de devoluciones, trans-porte interno, transporte externo, reciclaje de residuos y de productos desechados por el cliente, protección del medio ambiente, información y comunicaciones, control de calidad, finanzas, mantenimiento y gestión y control de costos.

Los bajos niveles de rotación junto con el recono-cimiento de la logística dentro de las áreas estratégi-cas de la empresa, caracterizan el quehacer logístico en las empresas colombianas, al igual que la terce-rización de las operaciones logísticas especializadas como lo son, entre otras, las de comercio exterior y almacenamiento.

La situación estudiada en España no es diferente; en el libro Logística y distribución física de Gutiérrez y Prida (1999) se resumen los resultados de tres es-tudios en empresas españolas que comparativamente representan la situación en los años setenta, ochenta y noventa, frente a sus cadenas de distribución logística,

Moreno


donde en los años finales de la década de los setenta un número reducido de las empresas estudiadas comen-zaba a reconocer la importancia de la logística y de la distribución física como fuente de reducción de costos. Asimismo, se encontraron diferentes factores conside-rados importantes en la conformación de la cadena de suministros tales como la estructura de la organización logística, el sistema de distribución física, los canales de distribución, el número de clientes, los costos de la distribución física, el servicio al cliente y la propensión al cambio en el sistema de distribución física.

De igual forma, factores como la globalización de los mercados y las empresas, la fabricación flexible, los cambios orientados a los tratados de comercio, la re-estructuración de las empresas y de la distribución comercial y la aceleración de los avances tecnológi-cos, favorecen el estudio la administración de la ca-dena de las empresas estudiadas.

Mora (2008) presenta el resumen de un trabajo de investigación de 15 años, fruto de la experiencia laboral y académica del autor, donde, a nivel latino-americano recopila las mejores prácticas logísticas. Analiza la logística como una ventaja competitiva enmarcada en los cambios que se vienen dando en el mundo, donde la tecnología, el nivel de los com-petidores y la mayor exigencia de los clientes, hacen que las empresas deban ser más eficientes y produc-tivas a lo largo de sus diferentes procesos de la cade-na de abastecimiento y poder competir en el ámbito internacional.

El futuro de la gestión logística muestra la ten-dencia hacia nuevos modelos de organización y de estrategia, que ha surgido en las últimas décadas como consecuencia de la visión que tienen las em-presas de la logística como una clara ventaja para su competitividad (Casanovas & Cuatrecasas, 2003). De esta manera, los nuevos modelos y la aplicación de tendencias propias de empresas de clase mundial tales como: 1) supply chain management; 2) outsou-rcing logístico; 3) estrategias colaborativas; 4) e-lo-gistics; 5) logística inversa y verde, y 6) sistemas de información y tecnologías aplicadas (Mora, 2008),

hace que estas se conviertan en prácticas comunes entre las organizaciones y no solamente en aquellas dedicadas a la logística.

Para poder administrar exitosamente la cadena de abastecimiento es necesaria la integración de to-das las actividades y procesos involucrados tanto en las actividades de producción como la entrega de un servicio o producto final. Según esta interpretación, existen ocho procesos claves para ser implementados como eslabones de la cadena: 1) administración de la relación con el cliente; 2) administración del servicio al cliente; 3) administración de la demanda; d) tiempo de reorden; 4) administración del flujo de manufactu-ra; 5) administración de la relación con los proveedo-res; 6) desarrollo de productos y comercialización; y, 7) administración del retorno (Patiño & Zoque, 2008).

A partir de este último estudio, se puede afirmar que las buenas prácticas de gestión en la cadena de suministro deben estar enfocadas hacia esos ocho procesos y las herramientas que en ellas se apliquen.

Conclusiones Las organizaciones que administren su cadena de su-ministros basadas en las buenas prácticas de gestión pueden llegar a lograr un modelo de gestión logística que les permita mantenerse y optar por ser reconoci-das dentro de las normas que hacen parte de la fami-lia de normas ISO, entre otras.

Gracias a la implementación de este sistema de gestión integral basado en normas, las empresas logran sobresalir y mantener controladas sus ope-raciones y su administración frente a los cambios inherentes a la globalización, el mayor acceso a la in-formación, la competitividad internacional, el acceso a nuevos proveedores y las exigencias del mercado. De este modo, la organización puede mantener su cadena logística funcional y operando, de tal manera que sus prácticas, a la luz de las normas internacio-nales, le redunden en beneficios y en una continui-dad en el mercado; asimismo, le permitan asegurar y proteger a las personas, los bienes y la infraestructura



frente a las amenazas inherentes a lo largo de la cade-na de distribución.

Partiendo de la coexistencia de normas al inte-rior de la empresa, se puede afirmar que las prácticas que esta realiza le dan una ventaja competitiva en su mercado y le ayudan a cumplir con los requisitos na-cionales e internacionales. Es relevante conocer los diferentes sistemas de gestión basados en las normas internacionales de gestión, ya que es fundamental es-tudiar las prácticas que llevan a las empresas no solo a optar por las certificaciones, sino a mantenerlas vigentes y a considerarlas en otras normas específi-cas para la cadena logística, aplicando el enfoque del ciclo Deming.

Un estudio más detallado de los temas aquí tra-tados permitirá eventualmente, por una parte, iden-tificar prácticas que refuercen el cumplimiento de normas internacionales a través de su convergencia en modelos aplicables para las empresas del sector que deseen la implementación de un sistema integral de gestión, analizado desde la cadena de abasteci-miento, y por otra, contrastar estas prácticas halladas contra los requisitos exigidos por las mismas normas.

Si las buenas prácticas de gestión se encuentran enfocadas hacia el ciclo Deming, es posible definir, a partir de este estudio, las prácticas que se llevan a cabo en la empresa desde el planear, el hacer, el veri-ficar y el actuar, a lo largo de toda su cadena logística.

Para la empresa objeto de estudio resulta una re-troalimentación de sus prácticas, indicando qué tan benéficas son sus políticas a lo largo de su cadena de abastecimiento.

En un futuro, complementada con otros estudios que de aquí se generen, se podría establecer un mo-delo práctico para la gestión de las cadenas de sumi-nistros de diferentes sectores, que cumpla de manera inherente con las exigencias de un sistema integrado de gestión.

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Municipios rurales del estado de

Sonora: asignación presupuestal y sustentabilidad



Municipios rurales del estado de Sonora:

asignación presupuestal y sustentabilidad

Teresita de Jesús Arellano MolinaCentro de Estudios Educativos y

Sindicales de la Sección 54 del SNTE

Juan Bautista Valencia DurazoPartido Acción Nacional (PAN)


JEL: H59

resumenEl municipio en México representa la primera esfera de gobierno con la cual el ciudadano interactúa, sobre todo en lo que a

atención y solicitud de servicios públicos se refiere. Esta es una característica tan importante que debiera ser una ventaja, pero

históricamente ha representado un elemento desfavorable tanto para autoridades, como para la comunidad que lo integra.

La presente investigación se realizó en los municipios rurales del estado de Sonora con menos de 10 000 habitantes.

El objetivo general fue identificar el grado de desarrollo sustentable que poseen estos municipios, para detectar

posibles acciones de mejora en caso de ser necesario. Se utilizó para la recolección de información la consulta

de datos estadísticos a través del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, las asignaciones presupuestales del

período 2006-2011 y la aplicación de encuestas en 50 municipios. El método aplicado fue el análisis documental,

cuyos resultados giran en torno a un franco desequilibrio en relación con los presupuestos asignados, lo que da por

resultado un pobre desarrollo sustentable en esos municipios. La discusión se plantea en torno a las problemáticas y la

búsqueda de estrategias adecuadas que representen vehículos del detonante productivo en esa región de Sonora.

palabras clavemunicipios rurales, presupuestos, recaudación, desarrollo sustentable, ciudadanos, autoridades.





Teresita de Jesús Arellano MolinaSubdirectora Académica, Centro de Estudios Educativos y Sindicales de la Sección 54 del SNTE. Doctora en Administración Pública. Especialista en Ciencias Políticas. Calle Arizona #32, entre Tlaxcala y Aguascalientes, Colonia San Benito, Hermosillo, Sonora, México. Tel. (662)2335373, [email protected]

Juan Bautista Valencia DurazoPresidente del PAN en Sonora (Partido Político). Doctor en Administración Pública. Instituto Sonorense de Administración Pública. Especialista en Administración de Gobierno. Calle San Luis Obispo #55, primera sección, Residencial Capistrano, Hermosillo, Sonora, México. Tel.(662)2899540, [email protected]









Rural municipalities in the State of Sonora: Budget allocation and sustainability

Abstract In Mexico, the municipality is the first level of government with whom the citizen has contact, especially in terms of

attention and requests for public services. Such an important attribute should be an advantage, but instead it has

historically been a negative aspect for both authorities and for the communities that are part of the municipality.

This research project was conducted in rural municipalities of the state of Sonora with a population of fewer than 10,000

inhabitants. The general objective was to establish the level of sustainable development of the municipalities, with the purpose

of detecting possibilities for improvement, if necessary. Information was gathered from statistical data produced by the National

Institute of Statistics and Geography, the budget allocations for the 2006-2011 period, and surveys in 50 municipalities;

the research method used was document analysis. The results of this analysis showed that there was a clear imbalance

in relation to the assigned budgets, leading to weak sustainable development in these municipalities. The paper discusses

the existing problems and the search for adequate strategies that could trigger productivity in this region of Sonora.

key words: rural municipalities, budgets, tax collection, sustainable development, citizens, authorities.

Municípios rurais do estado de Sonora: atribuição orçamentária e sustentabilidade

Resumo O município no México representa a primeira esfera de governo com a qual o cidadão interage, sobre tudo no que se refere

a atenção e solicitação de serviços públicos. Esta é uma característica tão importante que deveria ser uma vantagem, mas

historicamente tem representado um elemento desfavorável tanto para autoridades, quanto para a comunidade que o integra.

A presente pesquisa foi realizada nos municípios rurais do estado de Sonora com menos de 10 000 habitantes. O objetivo geral

foi identificar o grau de desenvolvimento sustentável que possuem estes municípios, para detectar possíveis ações de melhora

caso fosse necessário. Foi utilizada para a coleta de informação a consulta de dados estatísticos através do Instituto Nacional de

Estadística e Geografia, as atribuições orçamentárias do período 2006-2011 e a aplicação de questionários em 50 municípios. O

método aplicado foi a análise documental, cujos resultados giram ao redor de um franco desequilíbrio em relação aos orçamentos

atribuídos, o que dá por resultado um pobre desenvolvimento sustentável nesses municípios. A discussão se apresenta em torno das

problemáticas e da busca de estratégias adequadas que representem veículos do detonante produtivo nessa região de Sonora.

palavras-chave: municípios rurais, orçamentos, arrecadação, desenvolvimento sustentável, cidadãos, autoridades.


Arellano & Valencia

Introducción

El tema de la administración municipal es altamente complejo, debido a que concentra un marcado interés en torno a los resultados y las acciones del presidente municipal, puesto que la ciudadanía vincula

a la figura del presidente municipal como la autoridad más cercana, la cual tiene la obligación de escucharlos para otorgar los mejores servicios y obras para el beneficio general, independientemente de quiénes lo hayan elegido.

Cabrero (1992) establece que la inmensa diversidad de estudios, encuen-tros y experiencias gubernamentales apuntan a la reflexión en una misma dirección: los gobiernos locales en México no han desempeñado el papel que les corresponde debido a su debilidad institucional, la carencia de recursos económicos, la fragilidad de sus estructuras administrativas y la ausencia de recursos humanos profesionales y suficientemente capacitados para la fun-ción gubernamental.

Robles (1998) afirma que la administración municipal es un conjunto de órganos dependientes del poder ejecutivo que tiene como finalidad realizar las tareas permanentes de interés general, tendientes a satisfacer necesidades colectivas. Está integrada por el presidente municipal y las dependencias que jerárquicamente le están subordinadas, así como por los organismos para-municipales. Las leyes orgánicas que regulan la administración municipal se agrupan en tres grupos: sistema rígido o cerrado, el cual señala las depen-dencias que debe existir para el despacho de asuntos; el sistema mixto, el cual dicta el mínimo de dependencias que debe de existir, y el sistema libre, el cual no señala ni regula dependencias, solo menciona la secretaría municipal, la tesorería, seguridad pública, etc.

Por otra parte, Quintanar (1999) menciona que se deben considerar lo que él llama las tareas administrativas del municipio, que son:

• Actividades de su organización interna.• Actividades tendientes a la prestación adecuada de servicios públicos.



• Actividades de carácter fiscal, propias de hacienda.• Actividades de su función de policía.• Actividades tendientes a fomentar la solidaridad, la

cooperación y la unión de la ciudadanía municipal. • Todo tipo de actividades cuya finalidad sea el

aprovechamiento de los recursos humanos y ma-teriales para lograr el bienestar y seguridad de la población.

Debido a lo compleja que resulta la administra-ción municipal por sus relaciones de dependencia y coordinación con otras esferas del gobierno, así como por las relaciones con los ciudadanos y las ex-pectativas que estos se forman de la administración municipal y de quien la encabeza –presidente mu-nicipal–, sumado a las actividades y tareas que debe cumplir y los resultados que finalmente ofrece a la sociedad, es necesario repensar a la administración municipal que contemple la complejidad ya descrita.

En tanto que Ochoa (1998) afirma que se debe realizar una reforma integral en lo político, lo jurídi-co, lo económico y en los aspectos técnicos, dignificar al municipio es dignificar al ciudadano, a la familia, a la sociedad y a la patria; Rendón (1998) conside-ra que debe entenderse como un proceso dotado de una reconfiguración institucional en el ámbito de la administración municipal, capaz de generar un con-junto de resultados que mejoren las estructuras de gobernabilidad y la calidad de la gestión municipal. Un punto fundamental en la innovación municipal es la naturaleza del municipio, considerado no como un ente autárquico, un apéndice de gobierno estatal, ni como la menor expresión de las descentralización, sino como un poder de Estado. La calidad y carácter de una administración local se da por diversos facto-res, entre otros: las tradiciones nacionales y locales, los usos vigentes, las presiones políticas, la influen-cia y disciplina de los partidos políticos, el control de recursos económicos, las creencias religiosas, la organización social.

Si bien los aspectos anteriores son sumamente importantes, también lo son el innovar y mejorar

en lo relativo a las formas de constituirse, así como el organizar la administración municipal con el propósito de mejorar en eficiencia y eficacia orga-nizacional. Asimismo, también es innegable que la evaluación del desempeño gubernamental orientará a la administración pública (y la municipal no es aje-na a ello) de manera que mejore sus procesos y re-sultados, en lo cual también juegan un papel crucial las habilidades directivas de los servidores públicos. Sin embargo, todo lo anterior no será justificable si la administración municipal no contribuye en forma clara y directa a mejorar el nivel de calidad de vida de la sociedad a la que sirve, es decir, si no contri-buye a elevar el grado de desarrollo sustentable del municipio.

De esta manera, el objetivo general del estudio fue identificar el grado de desarrollo sustentable que poseen los municipios rurales con menos de 10 000 habitantes del estado de Sonora, para detectar posi-bles acciones de mejora.

JustificaciónLa presente investigación está sustentada en la

relevancia de lograr la autonomía productiva de las poblaciones rurales, a partir de los presupuestos otorgados por el Estado, pero con la intensión de la sustentabilidad comunitaria. En el marco de las eco-nomías globalizadas, se ha observado que los pro-gramas de subsidiaridad exacerbada conducen a la construcción de poblaciones dependientes en extre-mo, lo que entraña ciudadanos poco comprometidos con las políticas públicas de corresponsabilidad. Por ello, la investigación que nos ocupa pretende detec-tar aquellas problemáticas que impiden el desarro-llo rural de las comunidades con menos de 10 000 habitantes en el estado de Sonora, así como estable-cer las relaciones indispensables para la autonomía económica de sus pobladores.

En el estado de Sonora se localizaba el mayor de-sarrollo productivo precisamente en las zonas rurales, esto debido a que, por tradición, las principales fuen-tes económicas eran la ganadería y agricultura. Sin

Arellano & Valencia


embargo, a partir de períodos extensos de sequía esta actividad dejó de tener el impacto macroeconómico, circunscribiéndose únicamente a adquirir una conno-tación de sustento familiar. Lo anterior provocó una gran demanda de programas compensatorios para allanar las carencias alimenticias, de salud y educati-vas que empezaron a aquejar a los pobladores, debido a la falta de los ingresos que anteriormente percibían.

Método y materialesLa recolección de información inició con la identifi-cación de los municipios rurales con menos de 10 000 habitantes, los cuales se localizaron en un mapa del estado de Sonora con la finalidad de clasificarlos se-gún su localización geográfica (anexo 1).

Posteriormente, se consultaron los datos estadís-ticos del Instituto Nacional de Estadística y Geogra-fía (INEGI, 2010), por ser la publicación de mayor cercanía temporal, con respecto a las condiciones generales de cada uno de los municipios que fueron objeto y sujeto de la investigación en los ámbitos de colindancias, extensión, habitantes, educación, salud, servicios públicos, vías de comunicación y activida-des económicas; lo anterior brindó una panorámica general de la situación actual de estas poblaciones.

Procedimiento de análisisConsistió en la selección de municipios rura-

les con menos de 10 000 habitantes (anexo 3); para dicha selección no se utilizó ningún procedimiento de muestreo debido a que se seleccionaron el total de municipios con las características descritas. Poste-riormente, se elaboró un cuadro de concentración de los datos producto de la encuesta (anexo 4) y se localizaron las partidas presupuestales asignadas a esos municipios durante los años fiscales entre 2006 y 2011. Esta estrategia permitió el manejo de datos estadísticos para el establecimiento de una ruta crí-tica para la elaboración de resultados a partir de una serie de comparaciones, donde se estableció la pro-blemática y su origen.

Técnica de análisisUna vez que se obtuvieron todos los datos, se es-

tableció la medida comparativa para construir un tejido analítico con la intención de definir las coinci-dencias de cada municipio, tanto para determinar los polos de desarrollo sustentable, como para lo referen-te a las carestías presupuestales y de servicio de cada comunidad.

ResultadosLos resultados aquí presentados surgen del análisis documental planteado como metodología central de este trabajo. Entre los resultados que se pueden mencionar en relación a los obstáculos frente al lo-gro eficiente de las funciones de una administración municipal, en la zona rural con menos de 10 000 ha-bitantes del estado de Sonora están:

1. La fragilidad del marco normativo: esto se refie-re a que la vida de una administración municipal transcurre en un escenario de insuficiencia de las leyes y reglamentos que rigen a los municipios. Además, existe la imposibilidad de este nivel de gobierno para crear su propio marco normativo, el cual depende de agentes externos a su propia com-petencia (Congreso Estatal y Congreso Federal).

2. La persistencia de sistemas administrativos obso-letos: en muchos de los casos altamente impro-visados y casi siempre inadecuados a la amplia agenda de asuntos municipales; esto genera in-eficiencia y derroche de los escasos recursos disponibles.

3. La precariedad de sistemas de gestión de servicios públicos municipales: los cuales no están técnica-mente actualizados y suficientemente extendidos para atender de forma adecuada, en cobertura y calidad, a la totalidad de usuarios.

4. La falta de profesionalización de los funcionarios municipales: los cuales generalmente llegan a la administración municipal sin una experiencia o preparación previa, así como sin los conocimientos



técnicos necesarios para desempeñarse en el servi-cio público de manera deseable. La improvisación en la función municipal y la falta de un compromi-so mayor al período trianual son parte de la reali-dad nacional.

5. La ausencia de sistemas de planeación municipal que den una visión a mediano y a largo plazo al de-sarrollo urbano y ambiental de cada municipio: la visión a corto plazo sin evaluar las consecuencias de cada decisión, sin involucrar agentes no guber-namentales y sin tener clara una concepción inte-gral de las acciones, es parte del escenario común de los municipios del país.

6. Una deficiente estrategia para la recaudación ha-cendaria: lo cual trae como consecuencia el in-suficiente presupuesto programado para este tipo de municipios.

7. La ausencia de instrumentos de gestión para in-corporar una visión integral del desarrollo local: lo que permita concebir al municipio como un agente promotor del desarrollo y parte de un pro-yecto regional, con actores diversos y recursos a la vez complementarios y en competencia entre regiones del país. Esta situación trae consigo la débil sustentabilidad económica de estas pobla-ciones y sus ciudadanos.

ConclusionesLa visión del municipio como un ente aislado, que debe ser autosuficiente y único, ha generado inefica-cia en sus políticas y debilidad en sus proyectos. La

afirmación anterior nos conduce a la redefinición de las necesidades de los municipios rurales sonorenses con menos de 10 000 habitantes, en el sentido de ge-nerar políticas públicas que permitan la sustentabili-dad a partir de proyectos productivos acordes con las características geográficas donde están enclavados.

Esta investigación permite clarificar las zonas de debilidad y amenaza, de manera que en estudios posteriores se indaguen las posibles actividades que detonen las oportunidades regionales y así convertir-las en comunidades con una respetable variedad de fortalezas productivas.

ReferenciasCabrero, E. (1992). El municipio ante el proceso de

modernización. En S. Salinas de Gortari (Coord.), Los municipios iberoamericanos (pp. 85-96). Go-bierno del estado de Puebla, México.

Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2005) Marco geoestadístico municipal. México, D. F.: Autor.

Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2010). Censo de población y vivienda. México, D. F.: Autor.

Ochoa, M. (1998). La reforma municipal. México, D. F.: Porrúa.

Quintanar, F. (1999). Derecho municipal. México, D. F.: Porrúa.

Rendón, T. (1998). Derecho municipal. México, D. F.: Porrúa.

Robles, R. (1998). El municipio. México, D. F.: Porrúa.

Arellano & Valencia


Anexo 1Municipios con menos de 10 000 habitantes,

categorizados por zonas

Fuente: INEGI. (2005) Marco Geoestadístico Municipal.

Anexo 2Primera encuesta para municipios de la zona rural en Sonora

Edad:Ocupación:Estudios:Profesión:Sexo:Ayuntamiento:________________________________________________________________________________________

Elegir la respuesta que se acerque más a su realidad.

1. ¿Está satisfecho con el trabajo realizado por las au-toridades municipales?

a) Sí b) Noc) No lo sé

2. ¿Considera que los servicios municipales son de calidad?




3. ¿Considera que es suficiente el número de emplea-dos con que cuenta el Ayuntamiento para atender las necesidades de los ciudadanos?


4. ¿Considera que se puede mejorar la atención por parte de los empleados del Ayuntamiento hacia los ciudadanos?


5. ¿Considera importante implementar estrategias para mejorar el funcionamiento del Ayuntamiento?


6. ¿Considera que es necesario reducir el número de funcionarios del Ayuntamiento?


7. ¿Considera que establecer comunicación entre los municipios de zona rural del estado de Sonora puede ser una estrategia para lograr mejor atención del go-bierno estatal hacia esa zona?


8. ¿Considera que requieren de mayor presupuesto los municipios de la zona rural de Sonora?


9. ¿Considera que formar una alianza entre los mu-nicipios más cercanos representa una alternativa para mejorar las condiciones de los municipios de la zona rural en Sonora?


10. ¿Usted estaría de acuerdo en que los municipios rurales de Sonora propusieran en conjunto progra-mas para desarrollar las actividades propias de la región?


Arellano & Valencia


Anexo 3Municipios de Sonora con población menor a 10 000 habitantes

Clave de municipio Municipio Cabecera municipal Habitantes001 Aconchi Aconchi 2 637004 Altar Altar 9 049005 Arivechi Arivechi 1 253006 Arizpe Arizpe 3 037007 Átil Átil 625008 Bacadehuachi Bacadehuachi 1 252009 Bacanora Bacanora 784010 Bacerac Bacerac 1 467011 Bacoachi Bacoachi 1 646013 Banamichi Banamichi 1 646014 Baviacora Baviacora 3 560015 Bavispe Bavispe 1 454016 Benjamín Hill Benjamín Hill 5 275020 Carbo Carbo 5 347021 La Colorada La Colorada 1 663022 Cucurpe Cucurpe 958023 Cumpas Cumpas 6 362024 Divisaderos Divisaderos 813027 Fronteras Fronteras 8 639028 Granados Granados 1 150031 Huachinera Huachinera 1 350032 Huasabas Huasabas 962034 Huepac Huepac 1 154037 Mazatán Mazatán 1350038 Moctezuma Moctezuma 4 680039 Naco Naco 6 401040 Nacori Chico Nacori chico 2 051044 Onavas Onavas 399045 Opodepe Opodepe 2 878046 Oquitoa Oquitoa 443047 Pitiquito Pitiquito 9 468049 Quiriego Quiriego 3 356050 Rayón Rayón 1 599051 Rosario Rosario 5 226052 Sahuaripa Sahuaripa 6 020053 San Felipe de Jesús San Felipe de Jesús 396054 San Javier San Javier 492056 San Miguel de Horcasitas San Miguel de Horcasitas 8 382057 San Pedro de la Cueva San Pedro de la Cueva 1 604059 Santa Cruz Santa Cruz 1 998060 Saric Saric 2 703061 Soyopa Soyopa 1 284062 Suaqui Grande Suaqui Grande 1 121063 Tepache Tepache 1 365064 Trincheras Trincheras 1 731065 Tubutama Tubutama 1 735066 Ures Heroica ciudad de Ures 9 185067 Villa Hidalgo Villa Hidalgo 1 738068 Villa Pesqueira Villa Pesqueira 1 254069 Yecora Yecora 6 046

Fuente: INEGI (2010). Censo de Población y vivienda.



Anexo 4Concentrado de los diez municipios muestra

Preguntas % de aceptación

1. ¿Está satisfecho con el trabajo realizado por las autoridades municipales? 58

2. ¿Considera que los servicios municipales son de calidad? 48

3. ¿Considera que es suficiente el número de empleados con que cuenta el Ayun-tamiento para atender las necesidades de los ciudadanos?

62

4. ¿Considera que se puede mejorar la atención por parte de los empleados del Ayuntamiento hacia los ciudadanos?

93

5. ¿Considera importante implementar estrategias para mejorar el funcionamiento del Ayuntamiento?

97

6. ¿Considera que es necesario reducir el número de funcionarios del Ayuntamiento? 51

7. ¿Considera que establecer comunicación entre los municipios de zona rural del estado de Sonora, puede ser una estrategia para lograr mejor atención del gobi-erno estatal hacia esa zona?

71

8. ¿Considera que requieren de mayor presupuesto los municipios de la zona rural de Sonora?

93

9. ¿Considera que formar una alianza entre los municipios más cercanos representa una alternativa para mejorar las condiciones de los municipios de la zona rural de Sonora?

77

10. ¿Usted estaría de acuerdo en que los municipios rurales de Sonora propusieran, en conjunto, programas para desarrollar las actividades propias de la región?

80

72 % de grado general de satisfacción

Prácticas de liderazgo en el

personal docente de una institución de

educación superior de Navojoa, Sonora



Prácticas de liderazgo en el personal docente de una

institución de educación superior de Navojoa, Sonora

Jesús Bernardo Miranda Esquer

Centro de Estudios Educativos y Sindicales de la Sección 54 del SNTE

José Francisco Miranda EsquerUniversidad del Valle de México,

Campus: Hermosillo


JEL: M00

resumenEl presente estudio explora la relación causa-efecto de las variables sexo, edad, tipo de contratación, antigüedad en el puesto y área

de adscripción, sobre las prácticas de liderazgo de los académicos de una institución de educación superior de Navojoa, Sonora. Se

calcularon también las correlaciones bivariadas de los factores que integran el Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI). El diseño de

la investigación es de tipo no experimental, transversal y correlacional. El instrumento aplicado fue el Leadership Practices Inventory (LPI) de Kouzes y Posner (2010), el cual se compone de 29 ítems y reporta una consistencia interna de 0,81 (Kouzes & Posner,

2010). Se modificó el cuestionario original, calculándose un índice de consistencia interna de 0,934 de alfa de Cronbach. Para

establecer las relaciones causales se emplearon modelos de análisis de varianza (Anova) y el estadístico F de Fisher, mientras que

para establecer las correlaciones bivariadas entre los factores del instrumento se aplicó el estadístico Rho de Spearman. Los sujetos

fueron 57 académicos, 21 hombres y 36 mujeres. No se realizó ningún tipo de muestreo, debido a que la muestra es la población

a estudiar. Dentro de las conclusiones del estudio se plantean las siguientes: las variables independientes no presentan una relación

estadísticamente significativa con la variable dependiente y los factores del instrumento presentan una correlación bivariada positiva.

palabras claveliderazgo, educación superior, docente.





Leadership practices among the teaching staff of an institution of higher education in Navajoa, Sonora

Abstract This study explores the cause-effect relationship between the variables of sex, age, type of contract, job seniority, and area of assignment

and the leadership practices of the teaching staff at an institution of higher education in Navajoa, Sonora. Bivariate correlations were

also calculated of the factors comprising the Leadership Practices Inventory (LPI). The research design is non-experimental, crosscutting

and correlational. The project applied Kouzes and Posner’s Leadership Practices Inventory, consisting of 29 items, and demonstrated an

internal consistency of 0,81 (Kouzes and Posner, 2010). The original questionnaire was modified, and the calculation of Cronbach’s alpha

resulted in an estimated internal consistency index of 0,934. Analysis of variance models (Anova) and the Fisher F-test statistic were

used to establish causal relationships, while Spearman’s Rho was used to establish the bivariate correlations between the survey variables.

The survey was applied to 57 academics, of which 21 were men and 36 were women. No sampling was done because the sample

universe was the study population. The conclusions of the study include the following: there is no statistically significant relation between

the independent variables and the dependent variable, and there was a positive bivariate correlation between the survey variables.

keywords: leadership, higher education, teacher.

Práticas de liderança com docentes de uma Instituição de Educação Superior de Navojoa, Sonora

Resumo O presente estudo explora a relação causa-efeito das variáveis sexo, idade, tipo de contrato, tempo no cargo e área, sobre as

práticas de liderança dos acadêmicos de uma instituição de educação superior de Navojoa, Sonora. Foram calculados também

as correlações bivariadas dos fatores que integram o Inventário de Práticas de Liderança (LPI). O desenho da pesquisa é de tipo

não experimental, transversal e correlacional. O instrumento aplicado foi o Leadership Practices Inventory (LPI) de Kouzes e Posner

(2010) o qual se integra de 29 itens e reporta uma consistência interna de 0,81 (Kouzes & Posner, 2010). O questionário original

foi modificado, calculando-se um índice de consistência interna, de 0,934 de alfa de Cronbach. Para estabelecer as relações

causais se empregaram modelos de análise de variabilidade (Anova) e o estatístico F de Fisher, enquanto que para estabelecer

as correlações bivariadas entre os fatores do instrumento foi aplicado o estatístico Rho de Spearman. Os sujeitos foram 57

acadêmicos, 21 homens e 36 mulheres. Não foi realizado nenhum tipo de amostragem, devido a que a amostra é a população a ser

estudada. Dentro das conclusões do estudo se apresentam as seguintes: as variáveis independentes não apresentam uma relação

estatisticamente significativa com a variável dependente e os fatores do instrumento apresentam uma correlação bivariada positiva.

palavras-chaves: liderança, educação superior, docente.

Jesús Bernardo Miranda EsquerAcadémico de los programas de maestría y doctorado del Centro de Estudios Educativos y Sindicales de la Sección 54 del SNTE, y de los programas de maestría de la Universidad del Valle de México, Campus: Hermosillo. Doctor en Educación por la Universidad Autónoma de Sinaloa. Calle Salvador Díaz Mirón No. 98, Col. Periodista, Hermosillo, Sonora. Tel. (01642) 4228751. [email protected]

José Francisco Miranda EsquerAcadémico de los programas de maestría de la Universidad del Valle de México, Campus: Hermosillo. Candidato a Doctor en Planeación y Liderazgo por la Universidad del Valle de México, Campus: Hermosillo. Clljn. Capohuisa No. 1718, Col. Beltrones, Navojoa, Sonora. Tel. (01642) 4273199 [email protected]










Miranda & Miranda

Introducción

Tanto en la universidad como en la escuela en la red, la autoridad re-side en aquellos actores que tienen la capacidad de convivir con la incertidumbre. Los líderes educativos son aquellos que exhiben las

competencias necesarias para hacer frente a los retos que nos impone la mo-dernidad líquida (Bauman, 2011). Recordando a Crozier, Bauman (2011) nos comenta: “la incertidumbre, causa principal de la inseguridad, es por lejos el más decisivo instrumento de poder: de hecho es su propia sustancia. Tal como lo enuncia Crozier, quienes están –cerca de las fuentes de incerti-dumbre– son quienes ejercen el dominio” (p. 61).

La escuela actual se presenta des-acoplada respecto a las sociedades del riesgo y de las sociedades red que se reproducen fuera de los cercos escola-res. Las escuelas y universidades se han convertido en fortalezas de la cer-tidumbre, que encierran en sí mismas su propia trampa: al dejar de ver lo que acontece afuera, convierte a la escuela en una institución ciega. Absorta la escuela, prefiere la seguridad que le brindan las rutinas y las burocracias verticalistas, en lugar de marchar hacia los focos agitados de la innovación y los recambios tecnológicos.

En la actualidad muchos de los sistemas educativos son evaluados por organismos internacionales y la educación superior no es la excepción. Por ejemplo, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-ción Superior (ANUIES) plantea algunas directrices para el desarrollo de las instituciones al respecto.

Las universidades observan un desfase entre el organigrama al interior de estas y la construcción en red al exterior de estos espacios sociales. Este evidente desfase exige nuevas prácticas de liderazgo entre los académicos de las instituciones de educación superior, para desarrollar prácticas transfor-madoras al interior del instituto.

Pozner (2000) al reflexionar sobre el término liderazgo, comenta que “puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas



y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organiza-cional, primordialmente por medios no coercitivos” (p. 9).

La universidad como organización puede ser re-flexionada desde Castells (2002), quien entiende a las organizaciones como “sistemas específicos de recur-sos que se orientan a la realización de metas específi-cas” (p. 180). De esta manera, se concibe a la escuela como una sumatoria de recursos –humanos y mate-riales– que se orientan a la consecución de las metas organizacionales de diversa naturaleza.

En este sentido, la escuela se plantea diversas ta-reas (pedagógicas, curriculares, administrativas, so-ciales, comunitarias, entre otras) y debe cubrir las expectativas de distintos actores (padres de familia, alumnos, profesores, autoridades, gobierno, el sindi-cato, etc.), por lo que transita entre este cumplimien-to de tareas y expectativas. La universidad, desde esta perspectiva, se erige como una organización del conocimiento.

Si la universidad es una organización del cono-cimiento (Didriksson, 2005), los docentes de las universidades se constituyen como líderes para sus estudiantes y para el resto de la comunidad escolar. En este sentido, Didriksson (2005) comenta que “los aspectos esenciales del cambio interno en la educa-ción superior se expresan en las nuevas estructuras de organización y gestión, que se encargan de llevar a cabo de forma directa la transferencia de los conoci-mientos y la vinculación con la producción de bienes y servicios” (p. 37). Las universidades deben recu-perar su estatus epistemológico: en la universidad se debe generar conocimiento, ya que se convierte en la salida del sistema educativo.

El poder legal de la universidad se acomoda de manera vertical, conservando a duras penas un equi-librio frágil por el desacoplamiento de las estructu-ras. Este poder legal está instalado en las rutinas de los procesos educativos, en la excesiva carga buro-crática de los puestos directivos y docentes, en una peligrosa estandarización de procesos y, en fin, en

todos aquellos rituales que hacen que las inercias institucionales sean las que direccionen a la orga-nización en su conjunto. Encontramos en esa ruti-nización de los procesos directivos y educativos el centro de poder, que expresa una máxima planteada por Carbonell (2002): en la escuela a nadie se le obli-ga a innovar. La escuela y la universidad reproducen rutinas e inercias institucionales. El líder extiende la continuidad: observa la forma organizacional y la re-produce de manera permanente.

Pero, por otra parte, Kouzes y Posner (2010) re-flexionan en torno a los líderes que transforman sus escuelas y universidades y advierten cinco caracterís-ticas que estos poseen: desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento.

Para desafiar el proceso el líder debe correr ries-gos, lo que implica un papel activo del líder para incidir en el curso de los acontecimientos. Dicho de-safío lo entienden los autores hacia el mismo sistema que contiene a la organización. El mejor aprendizaje organizacional de los líderes sucede dentro de la in-certidumbre, dentro de la discontinuidad.

El líder inspira una visión compartida, que pro-voca el anhelo en los seguidores de conseguir opera-cionalizar dicha visión. El futuro se construye desde el presente; la visión es una mirada al futuro, pero que ocupa al líder y a sus seguidores en tareas con-cretas para construir dicha visión desde la escuela.

La habilitación de la actuación de los seguidores por el líder provoca que surja un proyecto común compartido que se construye en el día a día. No se concibe el habilitar a otros para actuar sin el esfuer-zo descentralizador de la autoridad y el poder. Ho-rizontalizar el organigrama y distribuir el poder y la autoridad son premisas necesarias en este proceso de habilitar en la actuación.

El líder sirve como modelo a los seguidores, a través de su práctica directiva coherente con lo que piensa, dice y hace. Siendo un referente para los se-guidores, el líder debe tener claro los objetivos de la tarea a emprender, para traducirlos en guías de acción

Miranda & Miranda


concretas a los seguidores en cada una de sus áreas de trabajo.

Brindar aliento es otra característica de los líderes transformadores, para que los seguidores se manten-gan en actividad constante hacia la consecución de los fines de la organización. De ahí la importancia de retroalimentar de manera permanente las acciones que se realizan a favor de los objetivos de la tarea.

Desde esta perspectiva teórica se ha diseñado esta investigación con la finalidad de reconocer las prác-ticas de liderazgo dentro de una institución superior del estado de Sonora. En consecuencia, se plantean los siguientes objetivos a alcanzar mediante este estudio:

1. Establecer la relación causal entre las prácticas de liderazgo de los sujetos y las variables edad, sexo, tipo de contratación, antigüedad en el puesto y área de adscripción.

2. Determinar el nivel de correlación estadística entre los factores que integran el cuestionario de prácticas de liderazgo.

Las preguntas de investigación que se plantearon fueron:

1. ¿La edad del sujeto influye en su práctica de liderazgo?

2. ¿Influye el sexo del sujeto en la práctica de liderazgo?

3. ¿El tipo de contratación del sujeto determina su práctica de liderazgo?

4. ¿La antigüedad en el puesto del sujeto determina su práctica de liderazgo?

5. ¿El área de adscripción del sujeto determina su práctica de liderazgo?

6. ¿Existe una correlación estadística significativa entre los distintos factores del instrumento LPI?

Las hipótesis de investigación que guiaron el es-tudio fueron las siguientes:

H1. La edad del sujeto influye en su práctica de liderazgo.

H2. El sexo del sujeto influye en su práctica de liderazgo.

H3. El tipo de contratación influye en la práctica de liderazgo.

H4. La antigüedad en el puesto influye en la práctica de liderazgo.

H5. El área de adscripción influye en la práctica de liderazgo.

H6. A mayor desafío del proceso mayor inspiración de una visión compartida.

H7. A mayor desafío del proceso mayor habilitación a otros para actuar.

H8.A mayor desafío del proceso más sirve de modelo para actuar.

H9. A mayor desafío del proceso más brinda aliento.

Método y materialesEl diseño de la investigación es de tipo no experi-mental, transversal y correlacional. El instrumento aplicado fue el Leadership Practices Inventory (LPI) de Kouzes y Posner (2010), el cual reporta una con-sistencia interna de 0,81. La escala del cuestionario retoma los siguientes valores: 1 = casi nunca, 2 = rara vez, 3 = pocas veces, 4 = de vez en cuando, 5 = una que otra vez, 6 = a veces, 7 = a menudo, 8 = usual-mente, 9 = con mucha frecuencia y 10 = casi siempre. El cuestionario LPI está integrado por 29 ítems que retoman las dimensiones del liderazgo propuestas por Kouzes y Posner (2010): desafiar el proceso, ins-pirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento. Se agre-gó al cuestionario un apartado de datos de identifi-cación para recoger información como sexo, edad, tipo de contratación, antigüedad en el puesto y área de adscripción. Al modificarse el cuestionario LPI para permitir la autoevaluación de las prácticas de



liderazgos en los académicos de una institución de educación superior de Navojoa, Sonora, se calculó nuevamente el índice de consistencia interna, repor-tándose un 0,934 de alfa de Cronbach. Los sujetos fueron 57 académicos, 21 hombres y 36 mujeres. No se realizó ningún tipo de muestreo debido a que la muestra es la población a estudiar.

El procedimiento para realizar el presente le-vantamiento de información fue el que se describe enseguida:

1. Se adaptó el cuestionario LPI para generar una autoevaluación.

2. Se recolectaron los cuestionarios LPI.3. Se recolectaron los resultados en ExcelTM y se ex-

portaron a SPSSTM (v. 16) los datos recolectados. 4. Se realizaron los análisis estadísticos que se

reportan.

Resultados y discusión Análisis descriptivoDentro de los resultados obtenidos, se pueden

destacar los siguientes.La variable edad se presenta en la figura 1.

Figura 1. Distribución de frecuencias de la variable edad

Al revisar el histograma de frecuencias se obser-va la distribución de frecuencias de la variable edad.

Los sujetos estudiados presentan una media de edad de 34,33 años.

La variable tipo de contratación se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Variable tipo de contratación

Frequency Percent Valid

Percent Cumulative

Percent

Valid Planta EventualTotal

144357

24.675.4

100.0

24.675.4

100.0

24.6100.0

Al revisar la tabla 1, se observa de los sujetos in-vestigados, 14 son de planta y 43 son eventuales.

La variable antigüedad en el puesto se presenta en la figura 2.

Figura 2. Variable antigüedad en el puesto.

En la figura 2 se presenta la distribución de frecuen-cias respecto a la variable antigüedad en el puesto. La mayor parte de los sujetos presentan una antigüedad menor a 10 años, observándose una media de 7 años 7 meses aproximadamente.

La variable área de adscripción se presenta en la tabla 2.

Miranda & Miranda


Tabla 2. Variable área de adscripción

Frequency Percent Valid

Percent Cumulative

Percent

Valid Académico Administrativo Total

253257

43.956.1

100.0

43.956.14100.0

43.9100.0

En la tabla 2, la frecuencia porcentual se distribu-ye en 43,9 % de personal académico y un 56,1 % de personal administrativo.

Modelos de análisis de varianzaSe practicaron modelos de análisis de varianza

(Anova) entre la variable puntuación obtenida en el LPI y las variables sexo, edad, tipo de contratación, antigüedad en el puesto y área de adscripción; el es-tadístico empleado fue el F de Fisher. El resultado de dicho análisis se presenta enseguida,

La tabla 3 muestra el resultado del análisis de va-rianza entre el sexo y la puntuación obtenida en la contestación del LPI.

Tabla 3. Anova sexo

Suma de cuadrados

glMedida

cuadráticaF Sig.

Inter-GruposIntra- GruposTotal

31.442

30212.69830244.140

1

5556

31.442

549.322

.057 .812

Como puede observarse, el nivel de significancia es de ,812, por lo que se rechaza la hipótesis de in-vestigación que afirma que existen diferencias en los niveles de puntuación según el sexo.

En investigaciones anteriores reportadas por Pos-ner y Kouzes (2010), se concluye que no existen di-ferencias entre hombres y mujeres en los puntajes totales del instrumento LPI. Tampoco reportan dife-rencias estadísticamente significativas en los puntajes del LPI a partir de las áreas de trabajo de los sujetos investigados.

Respecto a la relación existente entre la edad y la puntuación obtenida al contestar el LPI, esta se pre-senta la tabla 4.

Tabla 4. Anova edad

Suma de cuadrados

glMedida

cuadráticaF Sig.


14928.557

15315.58330244.140

28

2856

533.163

548.965

.975 .527

En la tabla puede apreciarse un resultado similar, con un nivel de significancia de .527, lo que indica el rechazo de la hipótesis de investigación.

Respecto a la relación de variables tipo de contra-tación (que se refiere a si el académico es de base o es eventual) y la variable puntuación del LPI, esta se presenta la tabla 5.

Tabla 5. Anova tipo contratación

Suma de cuadrados gl

Medida cuadrática F Sig.


111.270

30132.87030244.140

1

5556

111.270

547.870

.203 .654

En ella puede observarse un nivel de significancia de ,654 que resulta muy bajo, por lo que se rechaza la hipótesis de investigación.

Enseguida se analiza la varianza entre las varia-bles antigüedad y puntuación obtenida en el LPI, la cual se presenta en la tabla 6.

Tabla 6. Anova antigüedad puesto




11073.000

19171.14030244.140

23

3356

481.435

580.544

.829 .677

En este caso el nivel de significancia es de .677, que indica –igual que en los casos anteriores– que se rechaza la hipótesis de investigación.

Finalmente, se realizó el mismo análisis entre la variable área de adscripción del académico y la



puntuación del LPI; el resultado se presenta en la ta-bla 7.

Tabla 7. Anova área de adscripción




55.580

30188.56030244.140

1

5556

55.580

548.883

.101 .752

El nivel de significancia es de .752, con el mismo resultado de rechazo de la hipótesis de investigación.

Análisis de correlaciones, Rho de SpearmanEl análisis correlacional se presenta en la tabla 8.

Tabla 8. Análisis correlacional de los factores del LPI

En la tabla 8 se observan las correlaciones estadís-ticas bivariadas con el estadístico Rho de Spearman. Los pares de factores que presentan una correlación positiva considerable son: desafiar el proceso y habi-litar a otros para actuar (+.757); desafiar el proceso y

brindar aliento (+.763); inspirar una visión comparti-da y habilitar a otro para actuar (+.778); inspirar una visión compartida y servir de modelo (+.770), y ha-bilitar a otro para actuar y servir de modelo (+.799).

Miranda & Miranda


En la tabla 9 se presentan las decisiones estadísti-cas. Para las primeras cinco hipótesis, en las cuales se establecía una relación causa-efecto de la variable de-pendiente sobre la variable independiente, no se encon-traron pruebas a favor de las hipótesis de investigación mediante modelos de Anova.

Tabla 9. Decisión estadística del estudio

Hipótesis Índice del estadístico

Nivel de cauda efecto / correlación

Decisión estadística

H1. La edad del sujeto influye en su práctica de liderazgo.

.527 de F de Fisher.

No significativa

Se rechaza la hipótesis.

H2. El sexo del sujeto influye en su práctica de liderazgo.


No significativa


H3. El tipo de contratación influye en la práctica de liderazgo.


No significativa


H4. La antigüedad en el puesto influye en la práctica del liderazgo.


No significativa


H5. El área de adscripción influye en la practica del liderazgo.

H6. A mayor desafío del proceso mayor inspiración de una visión compartida.


+.734 de Rho de Spearman.

No significativa

Correlación positiva media.


Se aprueba la hipótesis.

H7. A mayor desafío del proceso mayor habilitación a otros para actuar.


Correlación positiva considerable.


H8. A mayor desafío del proceso más sirve de modelo para actuar.


Correlación positiva media.


H9. A mayor desafío del proceso más brinda aliento.


Correlación positiva considerable.


Por otra parte, al realizar el análisis de correla-ción bivariada entre los factores que integran el ins-trumento LPI, se puede afirmar que existe evidencia empírica para aprobar las hipótesis de correlaciones.

ConclusionesEn este apartado se plantean las principales conclu-siones del estudio:

1. Se alcanzaron los objetivos planteados en el es-tudio, esto es, establecer la relación causal entre

variables independientes (edad, sexo, tipo de con-tratación, antigüedad en el puesto y área de ads-cripción) y la variable dependiente (prácticas de liderazgo), así como establecer la correlación esta-dística de los factores que integran el instrumento.

2. Las variables independientes (edad, sexo, tipo de contratación, antigüedad en el puesto y área de ads-cripción) no influyen en las prácticas de liderazgo de los sujetos estudiados.

3. Los factores del instrumento (desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento) se correlacionan de manera positiva.

4. Se coincide con las investigaciones antecedentes presentadas por Kouzes y Posner (2010), ya que existe evidencia empírica que permite afirmar que el sexo y el área de adscripción no influyen en las prácticas de liderazgo.

ReferenciasBauman, Z. (2011). Daños colaterales: desigualdades

sociales en la era global. México, D. F.: Fondo de Cultura Económica.

Carbonell, J. (2002). La aventura de innovar. Madrid: Morata.

Castells, M. (2002). La era de la información: econo-mía, sociedad y cultura. Vol. I. La sociedad red. México, D. F.: Siglo XXI.

Didriksson, A. (2005). La universidad de la inno-vación: una estrategia de transformación para la construcción de universidades del futuro. México, D. F.: UNAM.

Kouzes, J., & Posner, B. (2010). El desafío del lideraz-go: cómo obtener permanentemente logros extraor-dinarios. Buenos Aires: Garnica.

Pozner, P. (2000). Diez módulos destinados a los res-ponsables de los procesos de transformación educa-tiva. Buenos Aires: IIPE.

Instrucciones para autoresLos siguientes tipos de articulas son apropiados para la revistaI nstal ad& lk Gestión Organizacional:a) articulas de reportes de investigación dentifica: b) artículosde avances de hnestigadón científica: c) artículos de reflexión(derivados de imreatigadón); d) articulas de reflexión y revi-al& temática (no derivados de investigación); e) articules derevisión: f) resellas de libros; g) cartas al editor.

Preparación del manuscritoLos manuscritos presentados ala revista Investigación do Ges-tión Organizacional deben poseer los siguientes elemento&Titulo del articula debe ser conciso, fácil de entender y abarcarla idea de lo que se presenta en el articulo.Información completa del autor o autorem se deben incluir losnombres completos de los autores, su afiliación institucional.incluyendo el nombre de la unidad académica de la institucióna la que pertenecen, los titulas académicos y clirecdon de co-rreo electrónico de cada uno de los autores, indicando cuál deellos será el autor corresponsaL Si los autores pertenecen a lamisma institución se puede utilizar solo una información queabarque todos los autores.Resumen: el resumen no puede sobrepasar las 200 palabras ydebe reflejar fielmente el contenido del articulo. En él se des-cribe, de manera concisa, la introducción. los materiales y mé-todos, los resultado* y la discusión. Esto es, detallar lo que seha hecho, cómo se ha hecho, los resultados y ni relevancia. Nodebe contener ecuadones, figuras, talas ni referencias.Código IEL: código de la temática del artículo segun la clasifi-cación del Puma! of Econonric Literature (TEL).Palabras dese estas ayudan a identificar los temas o aspectosprincipales del articulo y son importantes para El indexaciónen bases bibliográficas. Deben ser entre cinco y ocho, entreellas pueden induirse frases cortas que describan tópicos signi-ficativo. del artículo.

fistroduccidst es la parte donde el autor brinda una visión resu-mida y concisa del objetivo del artículo y de los trabajos pre-vios e investigaciones que se han realizado sobre el tema, asícomo aspectos teóricos.Materiales y métodos: este apartado tiene por objeto proporcio-nar al lector información suficiente sobre aspectos metodológi-cos que le permitan hacer una réplica del estudio en el eventoque lo considere necesario, sal mismo la justificación y expli-cación de cómo se desarrolló la práctica investigative. procedi-M i e l a n y 401. 1011.

Resultadox se presentan los principales resultados del estudio.apoyados de tablas y gráficas que se consideren claves para laexposición de los mismos. las tablas1 g r á fi c a s y d e m á s fi g u -

ras deben presentarse en formato jpg o bmp de alta definición.enumeradas según el orden de presentación y con los títulosrespectivos como material anexo: en el cuerpo del documentose debe especificar en donde deben ser incluidas asE INCLUIR

AQUi GRÁFICO l o según corresponda. Cualquier materialque conlleve un disido de otro autor distinto al autor del ar-ticulo. deberá contar con la respectiva autorización.

Procedimiento para remisión,evaluación y publicación

A través de los correos editorIGOLegunitecaduca yaaisIGOLIgamitec.e&ro se recibirán los manuscritos, para loscuales se debe garantizar la originalidad y la seguridad de queno están siendo postulados a otra(s) revista(s) simultáneamen-te. A partir del recibo de estos documentos se notificará vueltacorreo electrónico el recibido del mismo. Desde ese momentose inicia la revisión y evaluación por parte del comité editorial yde loa dos árbitros que serán asignados a cada manuscrito, conel fin de emitir un concepto que puede ser aceptación definitiva.aceptación con recomendaciones o rechazo_ En cualquiera delos casos el comité editorial notificará la decisión al autor(es).

La aceptación de sugerencias por parte del autor(es) debe sermanifestada mediante una carta donde se atiendan las res-pectina correcciones y se ratifique su voluntad de permitir lapublicación y divulgación de su artículo ya sea de manera im-presa o electrónica, cesión de derechos, esi como la aceptad&de su responsabilidad sobre los contenidos del articulo. Encaso contrario puede hacer el retiro de su manuscrito sin queello implique ninguna compensación a la revista.Unto para articulas de resultados de investigación como de re-visión teórica, no deben ser menor a LO páginas, ni exceder las20. en tamaño carta, con margen de 3 cm en letra times NewRoman 12: por su parte, loa articulas de revisión teórica debenpresentar un mhfimo de 50 referencias dolidas a las normasInternacionales APA (American Psychological Association.2010) y deben haberse empleado en el cuerpo del articulo.

Ejemplo:A. Revistas profesionales o joumalsArticulo con paginación continua: Bekerian. D. A. (1993). Insearch of the typical eyewitness. American Psycholosist, 48,574-576.

Artículo con paginación separada: Kfirnoski. R, & Palmer. S.(1993). The ADA ami the hiring procesa in organizations. Con-sulting Psychology lamia!: Predice and Research, 45(2), 10-36.

Artículos de periódicosMilán Pabón, C. (1995. febrero 12). Enderezad curso de la re-forma. El Nuevo Día, p. 4.C Ejemplos de referencia a librosCone, J. D, & Postes. S. L (1993). Dissertations and theses fromstart to fotish: Psychology and relatedfields. Washington, D.C.American Psychological Association_

Investigación & Gestión Organizacional Vol. 1, No. 2

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