1990 - Investigación Sociodemográfica Sobre Planeación Familiar
Investigación y desarrollo de estrategias de planeación de ...
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Instituto Politécnico Nacional Escuela Nacional de Ciencias Biológicas Departamento de Farmacia Investigación y desarrollo de estrategias de planeación de la producción de productos farmacéuticos sólidos Alumno: José Manuel Nóhpal Rodríguez Asesor: María de los Ángeles Robles Sánchez Opción de titulación: Curricular Presidente: QFI. Hugo Alfonso Ceballos Romero Secretario: QFI. Elvia Flores Martínez Primer vocal: QFB. María de los Ángeles Robles Sánchez Segundo vocal: M. en C. María Magdalena Álvarez Núñez Tercer vocal: QFI. Cecilia Villegas Bello
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Instituto Politécnico Nacional
Escuela Nacional de Ciencias Biológicas Departamento de Farmacia
Investigación y desarrollo de estrategias de
planeación de la producción de productos
farmacéuticos sólidos
Alumno: José Manuel Nóhpal Rodríguez
Asesor: María de los Ángeles Robles Sánchez
Opción de titulación: Curricular
Presidente: QFI. Hugo Alfonso Ceballos Romero
Secretario: QFI. Elvia Flores Martínez
Primer vocal: QFB. María de los Ángeles Robles Sánchez
Segundo vocal: M. en C. María Magdalena Álvarez Núñez
Tercer vocal: QFI. Cecilia Villegas Bello
Índice
Resumen……………………………………………………………………………..1
Antecedentes históricos………………………………………………………….1
Introducción………………………………………………………………………...2
Desarrollo……………………………………………………………………………3
1. Actividades de planeación……………………………………………………….3
• Planeación agregada
• Estrategias puras
• Estrategias combinadas
2. Plan maestro de producción…………………………………………………….7
• El efecto de la capacidad sobre el MPS
• Restricciones del tiempo de entrega
• Insumos para el programa maestro
• Planeación de los periodos
• Fecha de vencimiento contra fecha requerida
• Mantenimiento del MPS
3. Planificación……………………………………………………………………….12
4. Planeación de los requerimientos de materiales (MRP: Material…………..13
Requirements Planning)
• MRP II
• Implementación de la MRP y la MRP II
5. Gestión de la cadena de suministro…………………………………………….20
Justificación…………………………………………………………………………20
Hipótesis……………………………………………………………………………..20
Objetivos……………………………………………………………………………..20
Metodología………………………………………………………………………….21
Resultados……………………………………………………………………………22
Discusión……………………………………………………………………………..32
Conclusiones......................………………………………………………………..33
Bibliografía……………………………………………………………………………34
1
Resumen
El plan agregado de producción (APP) es una herramienta para adoptar
decisiones tácticas respecto a los niveles adecuados de producción de productos
farmacéuticos y recursos que deben utilizarse en fabricación, habitualmente con
objeto de minimizar los costos de fabricación necesarios para atender la demanda
prevista a mediano plazo. Por otra parte, el plan maestro de producción (MPS) es
una decisión operativa de la dirección respecto a los artículos y cantidades que
deben ser fabricados en el siguiente período de planificación (largo plazo). Suele
incluir un anticipo de los siguientes períodos de planificación básicamente para
asegurar la disponibilidad de los materiales y maquinaria necesarios. El plan
maestro de producción se obtiene a partir del plan agregado de producción de
acuerdo con los principios de la planificación jerárquica de la producción, así como
de la lista de materiales, inventario disponible, previsión de ventas y pedidos de
los clientes. En este proyecto de titulación analicé las características básicas de
ambos planteamientos, investigué sobre los insumos necesarios para elaborarlos
y desarrollé una estrategia de producción que será evaluada, siendo este, el
objetivo principal. Así como también realicé la investigación de sistemas para la
planificación de la producción como la MRP y MRP II. Todo lo anterior se llevó
acabo consultando libros, artículos, revistas y páginas de internet, tanto nacionales
como internacionales; los datos obtenidos para la elaboración de los sistemas
mencionados son reales, proporcionados por el laboratorio Neolpharma.
Antecedentes históricos
A principios del siglo XX la mecanización de las operaciones permitió el cambio de
una producción artesanal a otra masiva con el consiguiente abaratamiento de
costos, que progresivamente se redujeron con los avances técnicos fruto, entre
otras cosas, de la menor aportación del trabajo humano directo.
A mediados de siglo era evidente la sustitución de mano de obra por capital en
aras de una rentabilidad basada en las economías de escala (a más producción,
menos costo unitario) para abastecer una fuerte demanda que buscaba satisfacer
unas necesidades básicas.
Debido al exceso de oferta y a una demanda más selectiva, hizo que la
Producción experimentara un fuerte cambio, de manera que la calidad y la
eficiencia (uso de los recursos mínimos imprescindibles) han venido siendo los
motores de los nuevos sistemas productivos.
Ahora, además de calidad y eficiencia se requiere rapidez en las entregas y
productos especializados, lo cual exige una perfecta coordinación de todos los
agentes que intervienen en la cadena de valor añadido. La Dirección de
Operaciones ha cedido parte de sus cometidos a otra nueva función denominada
Logística. Para que la industria farmacéutica pueda brindar este nuevo valor
2
agregado, es necesario la implementación de estrategias de producción, las
cuales se mencionarán en este proyecto de investigación bibliográfico.
Introducción
Logística
La logística comprende la planificación, la organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, por medio de y la
organización como un sistema integrado. El objetivo que quiere conseguir es
satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más
eficaz y con el mínimo coste posible. Asimismo, la logística incluye lo que hace
referencia a los flujos de información aplicada (Anaya, 2005).
Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad,
oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa.
Logística es la función de la empresa encargada de llevar el producto correcto, al
lugar correcto, en las condiciones de cantidad y calidad correctas, en el momento
correcto y con los costes mínimos (Hidalgo, 2016)
Producción
Se entiende por producción el proceso según el cual unos materiales se
transforman en otros. Se trata, pues, de un concepto relacionado al de
transformación. Esta transformación se puede entender de manera estricta,
limitada a transformaciones físicas (manufactura), o bien de manera amplia,
incluyendo transformaciones de lugar (transporte), de utilidad (servicios) o de otro
tipo, pero, en todo caso, implica la creación de algo que antes no existía como tal
y que tiene una utilidad mayor. Se puede tratar de una cosa material (bienes) o
inmaterial (servicios) y su creación durante el proceso productivo implica el
consumo de otros recursos (materias primas, mano de obra, energía, horas de
máquina, etc.) que desaparecen en el proceso (Anaya, 2016).
Planeación
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de
las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a
cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es
controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la
sabiduría es la preocupación por el futuro.
La palabra previsión de prever: (ver anticipadamente), implica la idea de
anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es
capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es
base para la planeación. La previsión es un concepto de la planeación que define
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las condiciones futuras de un proyecto y fija el curso concreto de acción a seguir
(Noriega, 1980).
Gotees dijo: planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían
ocurrido”, equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura
acción.
La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de
importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de
programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento
de las células de trabajo y otras más (Taylor, 1991)
De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que
trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de
decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar
un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo.
En otras palabras, la planeación es la aplicación racional de la mente humana en
la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la
realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias
futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio.
Desarrollo
Actividades de planeación
A fin de asegurar que estén disponibles los recursos para completar su misión,
una organización debe planear las operaciones antes de poder llevarlas a cabo.
Sin la planeación anticipada, es probable que una empresa no pueda producir
suficiente para lograr un incremento en la demanda futura. Quizá la capacidad no
esté disponible en ese momento y se pierdan ventas. Con la planeación
anticipada, la demanda futura se puede producir con anticipación a fin de cubrir la
demanda posterior (Narasimhan, 1996).
La figura que sigue, reproduce el marco de trabajo de Arthur Young para la ventaja
competitiva. Esta parte del texto ofrece los detalles de la sección que en la figura
se titula planeación y control de la fabricación. El marco de trabajo muestra que
este segmento está ligado a los proveedores y clientes. Los procesos de
planeación que se analizan en esta parte ilustran la conexión. Así, los procesos de
planeación determinan el plan de producción para cubrir las demandas y
suministran la producción que pueden utilizar los proveedores con el fin de
proporcionar los insumos necesarios en el momento y lugar adecuados
(Narasimhan, 1996).
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Figura 1. Marco de referencia de la fabricación para obtener ventaja competitiva
de Arthur Young (Young, 1987).
Meal emplea el término planeación jerárquica de producción (HPP por sus siglas
en inglés, hierarchical production planning) para indicar la forma en que la
planeación se realiza por jerarquías en toda la organización. La tabla que sigue
muestra cómo se toman las decisiones a largo plazo en el nivel corporativo y cómo
se reduce el marco de tiempo conforme el proceso de planeación avanza hacia la
supervisión de primer nivel (Thomas, 1987).
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Tabla 1. Proceso de planeación jerárquica.
Nivel de decisión Proceso de decisión Proyecciones
Corporativo Asignación de la producción a las plantas
Demanda anual
Planta Plan de producción por temporadas por tipo de producto
Demanda mensual por tipo de trabajo
Tienda Plan de producción para las partidas
Demanda mensual por partida
En este trabajo se analizan 3 procesos de planeación básicos: planeación
agregada, programa de producción maestro y planeación de los requerimientos de
materiales. Estos métodos de planeación funcionan desde el nivel agregado de
planta hasta el de partida individual. El proceso normal dentro de las
organizaciones de planeación consiste en desarrollar planes agregados en el
nivel de la planta, con el fin de equilibrar la demanda con los niveles de capacidad
e inventario para toda la operación. Los clientes proporcionan los insumos a este
proceso mediante sus pedidos. Después estos planes se pueden descomponer en
partidas específicas. El programa maestro de producción tomará las demandas
previstas y determinará un plan de fabricación, que se utilizará como insumo para
el sistema de planeación del requerimiento de los materiales. El resultado es un
plan de fabricación que debe satisfacer las demandas y cubrir los requerimientos
de capacidad. El sistema de planeación del requerimiento de los materiales
proporciona los requerimientos de las partidas de insumos que, después, pueden
pedirse a través de los proveedores.
Planeación agregada
En general, la planeación agregada de la producción consiste en planear una
producción deseada un plazo intermedio de tres meses a un año. El plan
agregado necesita alguna unidad lógica común para medir la producción: galones
de pintura en una fábrica de pinturas, número de vestidos en una fábrica de ropa,
cajas de cerveza en una cervecería, número de tabletas en un laboratorio
farmacéutico y quizá horas máquina equivalentes en las industrias de fabricación.
Las proyecciones de grupos de productos son, en general, más precisas que la
proyección de una partida individual. Cuanto más se adelante en el futuro una
proyección, menos probable será su exactitud. Si se reconoce lo anterior, la
planeación y el control de la producción se realizan con base en la demanda de
grupo durante el mediano y largo plazos. Sin embargo, a corto plazo, conforme
están disponibles mejores proyecciones para los productos individuales, se vuelve
factible la programación separada y detallada. La elección de grupos significativos
requiere de un conocimiento amplio de los productos y de los procesos de
fabricación. Los grupos no son necesariamente los mismos que utilizan el
departamento de mercadotecnia/ventas o el sistema de control de inventarios. Los
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grupos elegidos deben ser significativos en términos, por ejemplo, de la demanda
de instalaciones de fabricación para productos cuya fabricación es similar o se
lleva a cabo en instalaciones comunes (Napier, 1998).
El gerente tiene a su disposición muchas estrategias de planeación agregada.
Estas comprenden la manipulación del inventario, el índice de producción, las
necesidades de la fuerza de trabajo, la capacidad y otras variables controlables.
Cuando modificamos una de estas variables a la vez para enfrentar los cambios
en los índices de producción, utilizamos lo que se conoce como estrategias puras.
Por el contrario, las estrategias combinadas comprenden el uso de dos o más
estrategias puras para llegar a un plan de producción factible. Primero,
analizaremos en forma breve el efecto de adoptar estrategias puras; es decir, de
cambiar el nivel de las variables individuales.
Estrategias puras
Cambio en los niveles de inventario. Si acumulamos inventarios durante los
periodos inactivos de la demanda, aumentarán el capital laboral y los costos
asociados con la obsolescencia, el almacenamiento, los seguros y el manejo. Por
el contrario, durante los periodos de demanda en aumento, los cambios en los
niveles de inventario o acumulaciones pueden llevar a un servicio inadecuado al
cliente, tiempos de entrega más prolongados, posibles ventas perdidas y la
entrada potencial de nuevos competidores en el mercado (McCombie, 2014).
Cambio en los niveles de la fuerza de trabajo. Es probable que el gerente cambie
el tamaño de la fuerza laboral por medio de la contratación o el despido de
empleados de producción, para igualar el índice de producción de modo que se
cubra la demanda con exactitud. En muchos casos, los empleados nuevos
requieren de capacitación y la productividad promedio baja en forma temporal.
Con frecuencia, un despido da como resultado una desmoralización del trabajador,
así como una menor productividad, y quizá los empleados restantes retrasen la
producción para protegerse contra una suerte parecida.
En algunos casos, es posible mantener una fuerza laboral constante y variar las
horas de trabajo. No obstante, durante las alzas de la demanda, existe un límite en
la cantidad de tiempo extra que resulta práctica. El tiempo extra en exceso puede
desgastar a los trabajadores y quizá su productividad se reduzca. Los incrementos
en costos asociados con gratificaciones a los turnos, supervisión y gastos
generales pueden ser significativos. En el periodo de demanda inactiva, la
empresa también enfrenta la difícil tarea de absorber el tiempo inactivo u ocioso
de los trabajadores.
Subcontratación. Como una alternativa para el inventario o la fuerza laboral en
constante cambio, quizá la compañía podría subcontratar mano de obra durante
los periodos de demanda más alta para incrementar la capacidad y cubrir la
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demanda. Una vez más, existe el peligro potencial de abrir las puertas a la
competencia (Narasimhan, 1996).
Influencia en la demanda. Ya que la demanda cambiante es una fuente importante
de problemas de planeación agregada, es probable que la gerencia decida influir
en el patrón de la demanda. Por ejemplo, las compañías de teléfonos nivelan sus
cargas al ofrecer tarifas nocturnas y algunas compañías de servicios públicos
experimentan con estrategias similares. La industria de líneas aéreas ofrece
descuentos en los fines de semana y tarifas de invierno (Narasimhan, 1996).
Sin embargo, no siempre es posible equilibrar el patrón de la demanda y el plan de
producción deseado.
Estrategias combinadas
Vemos que todas las estrategias puras tienen un costo compensatorio asociado
con ellas y, con frecuencia, son poco factibles. Por tanto, suele utilizarse una
combinación de estrategias, o estrategia combinada. Las estrategias combinadas
implican el uso de dos o más variables controlables para llegar a un plan de
producción factible. Tales estrategias podrían incluir, por ejemplo, una
combinación de subcontratación y tiempo extra o de tiempo extra e inventario.
Cuando consideramos la posibilidad de combinar estas estrategias (la variedad
infinita de relaciones mediante las cuales se pueden combinar varias estrategias),
podemos darnos cuenta de cuán desafiante es el problema. En cualquier caso, la
alta gerencia tiene la responsabilidad de establecer lineamientos para la actividad
de planeación agregada, ya que estas decisiones de planeación a menudo
implican políticas de la compañía. El departamento de control de producción, junto
con el departamento de mercadotecnia, deben generar programas maestros
iguales a las políticas de la compañía y procedimientos operativos específicos
(Krajewski, 2000).
Plan maestro de producción
Un programa maestro de producción (MPS, por las siglas en inglés de master
production schedule) representa un plan para la fabricación. Cuando una empresa
utiliza un sistema MRP, el MPS proporciona los requerimientos de insumos del
nivel superior. Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a fin de
generar los requerimientos por periodo para componentes, piezas y materias
primas. El MPS no es una proyección de ventas, sino un plan de fabricación
factible. También sirve como sistema de acumulación de pedidos de los clientes.
Toma en cuenta los cambios en la capacidad o las cargas, los cambios en el
inventario de bienes terminados y las fluctuaciones en la demanda. Un MPS
detallado también determina la economía de la producción mediante el
agrupamiento de diversas demandas y la elaboración de tamaños de lotes. De
esta manera, el MPS conserva la integridad de las acumulaciones del sistema
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total, las acumulaciones anticipadas y los requerimientos de componentes de nivel
inferior (Ritzman, 2003).
El MPS debe ser consistente con el plan de producción agregada (APP, por las
siglas en inglés de aggregate production plan), del cual se deriva. En el MPS y el
APP existen diferentes horizontes de tiempo, niveles de conjunto y grupos de
tiempo. El resultado del proceso de planeación agregada es un conjunto de
parámetros que indican el inventario agregado o los niveles de acumulación, la
cantidad de turnos que deberán operar, el número de empleados que se deberán
contratar o despedir, la cantidad anticipada de subcontratación y la cantidad
agregada que se producirá durante ciertos periodos. El APP proporciona una base
para la toma de decisiones respecto a las fechas de producción específicas, la
capacidad disponible, la demanda total, el tiempo de entrega olas restricciones del
inventario que no se pueden adaptar a los objetivos de la política de la compañía.
A pesar de que esta información es necesaria, no es suficiente para el
funcionamiento adecuado de una empresa. Lo que se requiere es un plan que se
establezca en términos de los productos específicos que se producirán en
determinadas cantidades para ciertas fechas. El proceso de derivar un MPS de
este tipo, consistente con el APP total, se conoce como descomposición.
En otras palabras, el plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o
productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que
asumen recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial
atención. El plan maestro de producción debe indicar qué productos deben
fabricarse y sobre todo cuándo deben de estar disponibles. El MPS fija la cantidad
de cada uno de los artículos que se producirán, para ser completada cada año en
un horizonte largo de planificación de la gama de artículos, para que al terminar
los artículos puedan ser enviados al cliente o al almacén de producto terminado
(Profesores ESADE, 2004).
Tiene como objetivo principal programar los artículos que se terminaran
puntualmente, para satisfacer a los clientes. Programa para evitar sobrecargas y
cargas ligeras de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de
producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.
Es importante reconocer que el MPS no es una técnica de control ni un sistema.
En vez de ello, es una representación lógica de la información para la toma de
decisiones. El MPS subraya los conflictos que sólo las personas pueden resolver.
Si el MPS se lleva a cabo de manera apropiada, el resto del sistema se puede
aprovechar para alcanzar los objetivos de la gerencia.
El efecto de la capacidad sobre el MPS
No es posible enfatizar demasiado la importancia de un programa preciso y
factible. El MPS es un insumo importante al derivar la planeación de la capacidad
de corte aproximado La capacidad existente y los cambios a ésta en el horizonte
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de planeación se convierten en una restricción importante. Las consideraciones
respecto a la capacidad deben incluir cantidad real de turnos programados,
número de días programados en una semana, política de tiempo extra, equipo
disponible y niveles de la fuerza laboral. La capacidad se debe expresar en
términos delo que es factible y no en cálculos teóricos de posibilidad. Además de
la programación de horas, se deben incluir factores como la eficiencia y el uso.
Cuando los requerimientos totales que especifican los insumos exceden la
capacidad disponible, el MPS debe indicar una necesidad de acción correctiva.
Las decisiones alternativas pueden comprender la postergación de la fecha de
entrega, el cambio de la capacidad, la búsqueda de formas para separar las partes
de otras actividades y demás acciones que pueden necesitar insumos críticos por
parte de la gerencia, sobre todo cuando los lineamientos de la política son
inadecuados (Anaya, 2011).
Restricciones del tiempo de entrega
El cálculo de los tiempos de entrega para los propósitos del MPS es un
procedimiento complicado. Cuando participan partidas terminadas, partes y
componentes, el tiempo de entrega acumulado, que se conoce como ruta crítica
de tiempo de entrega, determina el menor tiempo en que los productos se pueden
fabricar desde el momento en que se recibe un pedido. Los pedidos no se pueden
aceptar si los días que quedan son menos que el tiempo de entrega acumulado.
Una forma de acortar el tiempo de entrega es manejar un inventario de partidas
con tiempos de entrega prolongados. Por desgracia, esto afecta el propósito de la
planeación del requerimiento de materiales. En ciertos casos, que comprenden un
proceso químico, no es posible reducir el tiempo de entrega (Everett, 1981)
Insumos para el programa maestro
Los insumos principales para el programa maestro son la acumulación de pedidos
por parte del cliente y la proyección de ventas del producto. Los requerimientos del
MPS también deben incluir (l) requerimientos entre las plantas, (2) requerimientos
de partes de servicio y (3) requerimientos de la bodega de distribución. Las
acumulaciones se consideran como la parte principal del programa, que se logra
por medio de los pedidos específicos de los clientes. Los insumos deben ser muy
específicos, como la cantidad de tabletas de un medicamento. Si se especifican en
términos de su valor en pesos, estos insumos todavía necesitarán traducirse a
cantidades o unidades mensurables, con el uso de factores de conversión. El
pronóstico de ventas proporciona la base para ampliar el programa maestro a fin
de generar la parte sin alcanzar o planear de los inventarios en forma anticipada a
la demanda por parte de los clientes. Este pronóstico nos lleva directamente al
sistema de entrada de pedidos. Estos inventarios pueden cubrir las alzas por
temporadas, los periodos de promoción o las introducciones de productos nuevos,
que dan lugar a sobrecargas en la capacidad que podrían afectar el servicio a los
clientes. Cuando los pedidos o reservaciones se encuentran abajo de la capacidad
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de producción, de manera temporal, los inventarios ayudan a prevenir el uso
insuficiente y la reducción de la productividad (Gaither, 2000).
Planeación de los periodos
Para los propósitos de planeación de la producción, queremos considerar
intervalos diferentes a los intervalos de proyección. El objetivo de cualquier
sistema es facilitar el proceso de producción, permitiendo la producción uniforme
de partidas durante el periodo y evitando, de esta forma, la producción de la cuota
de un mes durante la última semana de éste. La duración del periodo de
planeación es cuestión de conveniencia y compromiso. Los periodos más
reducidos facilitan un programa preciso de producción, pero al costo del
procesamiento de datos extraordinario. Los costos de computación son más
económicos para los periodos más prolongados, pero con alguna pérdida de
precisión (Segerstedt, 2000).
Fecha de vencimiento contra fecha requerida
La fecha de vencimiento es la fecha de terminación programada que se relaciona
con el pedido, en tanto que la fecha requerida es el momento en que realmente
se necesita el pedido. Estas fechas no necesariamente son las mismas. La fecha
requerida depende de los requerimientos del cliente, en tanto que la fecha de
vencimiento es el resultado de la planeación de las prioridades. Un sistema MRP
tiene la capacidad de hacer que estas fechas coincidan en el momento de entrega
del pedido. El sistema también vigila los cambios en la condición de los pedidos e
indica a la persona que planea el inventario que tome una acción, en caso
necesario. Por consiguiente, el programador puede apresurar o retrasar el pedido
programándolo para una fecha anterior o posterior. Desde luego, se debe tener
capacidad disponible para volver a planear las actividades (Heizer, 2008).
Mantenimiento del MPS
El programa maestro requiere supervisión y revisiones constantes a fin de reflejar
pedidos, problemas y decisiones nuevos. Es probable que estas funciones se
lleven de uno a cinco días/persona durante un periodo de un mes. La frecuencia
de las revisiones depende del tipo de sistema en operación; es decir, el cambio
neto en comparación con la regeneración. En el apartado del MRP, se
investigaron los detalles de estos sistemas. Las revisiones se realizan en forma
trimestral, mensual y semanal o diaria. Las revisiones trimestrales comprenden las
nuevas proyecciones de ventas. Asimismo, quizá tengan lugar revisiones
importantes entre las trimestrales, pero no con mucha frecuencia. Las revisiones
mensuales comprenden la suma de más semanas nuevas en el futuro y la
reprogramación de pedidos anteriores. Las revisiones semanales o diarias
incluyen la carga de pedidos nuevos y las revisiones sobre una base de
excepciones (Narasimhan, 1996). La clave para el éxito radica en mantener al día
11
el plan maestro. Los pasos básicos para el mantenimiento del MPS son los
sigu1entes:
1. Cargar y nivelar la capacidad, con el uso del MPS más exacto disponible,
durante el tiempo de entrega combinado. Para cumplir con la proyección, es
necesario el uso de acumulaciones.
2. Cuando los pedidos nuevos no se pueden cubrir con el inventario, deberá
abastecerse con los primeros lotes planeados disponibles.
3. Si la cantidad planeada no está disponible para un nuevo pedido, se
programará el pedido al final del tiempo guía combinado (periodo congelado) si la
capacidad está disponible. En el caso que no sea factible, prolongue la fecha de
vencimiento hasta el periodo futuro más cercano que cuente con la capacidad, o
reprograme un pedido con menor importancia para el periodo anterior más
próximo con el objeto de proporcionar la capacidad.
4. Si las partidas no se cubrieron con el inventario y las cantidades no se
planearon, se determinará si la capacidad estará disponible antes del periodo guía
combinado… En caso de que así sea, se requerirá de un manejo especial para
coordinar las partidas de tiempo de entrega prolongado a fin de que cumplan con
una fecha de montaje más cercana que el periodo congelado.
5. Por último, se completará cualquier capacidad no utilizada con partidas
estándar para obtener una carga completa y nivelada para todos los periodos
futuros.
Mientras se mantiene al día el MPS, se deben seguir algunas reglas básicas para
las revisiones.
1. Volver a programar los pedidos anteriores. Suponga que la capacidad de
producciones de 500 unidades. Si existe una acumulación de 200 unidades, no
programe 500 unidades adicionales sin planear para la capacidad adicional. Si
engañamos al MPS, ¡éste también nos engañará! Siempre se culpa al programa
maestro por el fracaso del sistema. Por des-gracia, ésta es la regla que se viola
con más frecuencia en la industria.
2. Realice los cambios tan pronto como reconozca la necesidad. Todas las
revisiones importantes se deben hacer tan pronto como sea posible. Esto facilita el
reconocimiento oportuno de los problemas y aspectos que se deben tratar, como
tiempos guía prolongados, ajustes de la capacidad y ajustes del inventario.
3. Nunca reprograme un componente. La fecha de vencimiento del componente
que proporciona el MPS es el requerimiento en fabricación de una empresa. Si por
alguna razón, como el mal funcionamiento del equipo o una huelga, los
componentes no están disponibles a tiempo, no reprograme sólo los componentes
afectados. Como prioridad, encuentre otras formas de tener el componente a
12
tiempo. Quizá la programación alternativa sea factible si el sistema comprende un
tiempo de seguridad o si se pueden volverá programar partidas de poca
importancia que utilicen los mismos componentes. Si nada de esto es factible,
siempre reprograme la partida del nivel superior, utilizando la lista de lugares que
proporciona la estabilización. De otra manera, podría quedarse con un inventario
en proceso innecesario en el sistema.
4. Conserve la integridad. Nunca mienta a su MPS. ¡No cierre los ojos con la
esperanza de que los problemas desaparecerán! Si el MPS se establece muy alto
sin tener capacidad adicional, terminará con muchos pedidos vencidos. Si lo
subestima, se verá afectada la eficiencia del sistema. Es muy importante que
exista un buen entendimiento entre el programador maestro y el gerente.
En resumen, el programa maestro incluye una variedad de actividades que se
encargan de la preparación y el mantenimiento del MPS. El programa maestro se
establece en términos de las configuraciones específicas de productos y, por lo
regular, indica las cantidades que se producirán en límites de tiempo específicos
(por semana) durante los siguientes doce meses o más. La unidad de producción
que se selecciona para el MPS varía de manera considerable en cada empresa.
En las compañías que fabrican para tener existencias, el MPS se establece en
términos de los artículos terminados. En las empresas que fabrican para cubrir los
pedidos, los pedidos reales de los clientes se pueden utilizar como unidad del
MPS. Por lo general, las empresas que ensamblan para cubrir los pedidos
enfrentan un problema muy complejo al definir la unidad. La división por módulos y
las listas de planeación con frecuencia resultan de gran ayuda para el
programador. Un criterio importante es seleccionar las unidades de modo que la
cantidad total de éstas en el MPS se minimice, cosa que casi siempre mejora la
proyección y reduce los costos administrativos. Otro criterio importante del MPS es
que representa una descomposición del plan de producción en partidas
específicas, en tanto que el programa del montaje final representa el plan de
producción con productos terminados específicos. La importancia de mantener el
MPS actualizado y correcto no se debe subestimar.
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Figura 2. Recuperada de: Profesores ESADE. (2004). Guías de gestión de la
innovación. Producción y logística.
Planificación
La planificación resulta una actividad fundamental para poder anticipar y
determinar lo que debemos hacer, tanto en el futuro (acciones que debemos
realizar a largo, a medio y a corto plazo) como en el momento actual. Anticipando,
previendo lo que puede pasar en el futuro y preparándonos para afrontarlo se
ahorran muchos recursos.
La planificación es el factor crítico para una utilización eficiente de los recursos.
Asimismo, el futuro de la empresa dependerá de la correcta ejecución de estos
planes, y sobre todo de la revisión correspondiente y de la adaptación con el fin de
ajustarse a lo que pide el mercado.
Las empresas han apostado fuerte por los sistemas integrados de planificación
empresarial (ERP: enterprise resources planning) como medio para asegurar que
todas las decisiones que se toman estén basadas en la misma información,
facilitando de esta forma una coordinación de sus actuaciones con un fin último:
que la empresa gane dinero.
Es importante conocer que en la planificación de producción, en la industria
farmacéutica, se debe considerar un punto importante: la capacidad de
producción, es decir, los recursos humanos, maquinaria, equipo, materiales,
insumos, información, instalaciones y otras operaciones de apoyo que se
necesitan para que la planificación de la producción sea real y alcanzable.
En la planificación de producción se utiliza un concepto particular, la lista de
materiales (BOM: Bill of Materials) que es una lista completa y precisa de todos los
componentes y materiales necesarios para la fabricación de un producto final. Se
denomina artículo a cada uno de estos componentes, elementos o productos que
aparecen dentro de la estructura del producto.
Para fines de este proyecto, son relevantes los sistemas MRP y MRP II que a
continuación se describen.
Planeación de los requerimientos de materiales (MRP: Material Requirements
Planning)
El sistema MRP es un sistema simple de gestión de la producción que basado en
un sistema informático, proporciona un programa de producción y
aprovisionamiento a partir de tres fuentes de información: el plan maestro de
producción, el estado de los inventarios y la estructura de fabricación (lista de
materiales y rutas de los productos).
El MRP se basa en la consideración de dos tipos de artículos dentro de la
empresa, los artículos asociados a una demanda externa (a los que
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denominaremos genéricamente productos acabados) y los que responden a las
necesidades internas (piezas, componentes, semielaborados y materias primas)
que en muchos casos son la mayor parte de los productos que intervienen en el
proceso de fabricación y cuyas necesidades se pueden calcular de manera
mecánica a partir del conocimiento de la estructura del producto (Santos, 2003).
Conceptos fundamentales de un sistema MRP
Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales, la existencia de
inventarios y el programa maestro de operaciones, para calcular los
requerimientos de materiales.
Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición.
Ejecuta recomendaciones para reprogramar órdenes cuando las fechas de
compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan.
Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios; hoy se usa como
una técnica de programación.
El MRP parte de una información básica formada por:
1. Las cantidades de productos acabados que se quieren fabricar y los
momentos en que éstos deben estar listos. Esta información en general la
facilita el plan maestro de producción.
2. La cantidad de materiales, componentes y elementos constructivos de que
se dispone en el momento actual para la fabricación de los productos y las
posibles variaciones previstas de estos stocks.
3. La estructura de los productos que se quieren fabricar, es decir, la lista de
materiales correspondiente a los productos acabados. Lista de materiales:
Indica de qué partes o de qué componentes está formada cada unidad
(cada artículo) y permite, por tanto, calcular las cantidades de cada
componente que hacen falta para fabricarlos.
4. Datos de fabricación de los productos: lotes, plazos de entrega de los
productos, etc.
Como ya se mencionó, el control de la producción se deriva de los pronósticos que
sirven para la realización de la planeación de producción (considerando la
capacidad real, los inventarios, la demanda pronosticada y los pedidos que tiene la
manufacturera) así como el control de inventarios (Profesores ESADE, 2004).
El sistema MRP genera pedidos de reabastecimiento planeado en base a la
información que proporciona la producción en proceso y el inventario de
producción en proceso.
La información requerida para controlar las operaciones se genera con la cantidad
de producción en los centros de trabajo, del inventario de producción en proceso y
15
del estado de los trabajos. Todo lo antes mencionado se representa en la figura
siguiente.
Figura 3. MRP con los elementos del control de producción. Imagen recuperada
de: Primitivo Reyes Aguilar (2011). Planeación de los requerimientos de
materiales.
MRP II
La MRP permite calcular, mediante la exploración de las necesidades las
demandas inducidas de los productos componentes, a partir del conocimiento de
los requerimientos de productos de demanda externa (Pérez, 2007).
La MRP II intenta gestionar el recurso de fabricación de materiales, mano de obra,
maquinaria, capital y herramientas e integrar en un único sistema las diferentes
16
áreas de la empresa que de alguna forma, actúan sobre estos recursos
(producción, compras, finanzas, contabilidad e inventarios etc.) aunque
pertenezcan a diferentes niveles de decisión (plan maestro de producción, cálculo
de necesidades, plan de capacidades, control de planta). Además el MRP II
realiza cálculos de costos y lleva un control financiero del sistema a partir de los
resultados obtenidos (Fillet, 2007).
Figura 4. Recuperada de: Profesores ESADE. (2004). Guías de gestión de la
innovación. Producción y logística.
La programación maestra de la producción no sólo considera la materia prima sino
también las horas máquina, horas de mano de obra y el capital, así como la
capacidad de producción. La retroalimentación entre las operaciones de
producción y las administrativas de planeación obtiene lo que se conoce como
planeación de recursos de manufactura, MRP II o MRP en circuito cerrado
(Groover, 1997).
El MRP II analiza el ciclo de los productos y proporciona información respecto al
status de los pedidos, inventarios, producción y otros niveles de operación. Un
sistema de planeación de recursos de fabricación se divide en tres: planeación de
productos a nivel administrativo, planeación de operaciones y el tercero es el
control de operaciones que realizan los supervisores de línea y de asesoría. Lo
anterior se encuentra ilustrado en la figura siguiente.
17
Figura 5. Funciones y canales de retroalimentación en un MRP II de circuito
cerrado. Imagen recuperada de: Primitivo Reyes Aguilar (2011). Planeación de los
requerimientos de materiales.
Implementación de la MRP y la MRP II
No se debe creer que la instalación de un sistema MRP efectivo es un proceso
rápido. Es posible sacar un programa de computación del anaquel y tenerlo en
operación al día siguiente, pero esto no tendrá como resultado un sistema MRP
efectivo. El curso hacia una verdadera compañía, como laboratorios
farmacéuticos, comienza con la implementación de un sistema MRP básico
(Gaither, 2000)
Por lo general, en las instalaciones infructuosas, el software no es el problema. Ya
hay softwares de muchos fabricantes disponible para las computadoras
personales. En vez de ello, los problemas, por lo regular, se asocian con el uso del
sistema y las actitudes de las personas afectadas por la MRP.
La MRP requiere de registros de inventario precisos para comenzar. Puesto que la
MRP utiliza los registros de los inventarios para determinar el número de unidades
que deben comprarse, las ambigüedades en estos registros tendrán como
consecuencia cifras incorrectas en la programación de la producción. También las
cuentas de los materiales deben ser exactas a fin de garantizar que se ordenen
las materias primas correctas. Se deben implantar procedimientos que aseguren la
18
teneduría correcta de los registros. En forma rutinaria ocurren cambios en la
ingeniería que pueden tener un efecto significativo en las listas estructuradas de
los materiales (Carro, 2012).
El aspecto más importante de la implantación exitosa de la MRP es la capacitación
de los empleados. Todos (desde la gerencia hasta los empleados de almacén)
deben tener capacitación sobre cómo usar en forma efectiva la MRP. Muchas
historias de implantaciones sin éxito se deben a que las personas no cuentan con
la capacitación necesaria y no utilizan la MRP en forma adecuada. Por lo general,
a nivel del almacén, se opera un sistema de producción informal: tal vez los
supervisores del almacén hayan determinado, con base en una red de trabajo
informal, qué artículos programar. El problema es que el sistema de MRP puede
proporcionar programas de producción en los cuales los supervisores no crean. Si
los supervisores no siguen el programa de la MRP, entonces la secuencia entera
de programas puede salirse de sincronía y el producto no estará disponible en una
operación posterior (Miño, 2015).
Una vez puesto en marcha el sistema de MRP y sustituido el sistema informal con
la MRP formal, se puede iniciar el proceso de cierre del ciclo.
Gestión de la cadena de suministro
El estudio de las cadenas de suministro representa un enfoque de gestión que
busca el mejoramiento de los indicadores de productividad, mediante la
integración de procesos externos a las organizaciones que forman parte de una
determinada cadena de comercialización. Sin embargo, la integración de
eslabones de una cadena, tales como proveedores, fabricantes, mayoristas,
distribuidores y detallistas enfrenta algunos problemas dignos de ser evaluados a
fin de fijar cursos de acción los cuales permitan resolverlos adecuadamente
(Arango, 2008).
También es importante analizar la factibilidad de implantación de un proyecto de
integración de cadenas de suministros, tomando en consideración las
características propias tanto económicas, jurídicas, gubernamentales y culturales
entre otras, que predominen en el país en donde se desee desarrollar dicho
proyecto (Arango, 2008).
La productividad de los sistemas de producción es un tema que continuamente ha
dado que pensar a los ingenieros industriales y a los administradores de
operaciones. Esto se hace evidente cada vez más en un mundo en donde la
globalización, la tecnificación y como consecuencia la competitividad empresarial,
presionan para que las diferentes estructuras organizativas estén a la expectativa
de nuevos elementos innovadores que le permitan utilizar sus recursos
eficientemente (Cuatrecasas, 2010).
19
Es así como en una cadena de suministro perfectamente sincronizada, los
productores utilizan únicamente los recursos necesarios para satisfacer la
demanda actual de los clientes. Los intermediarios comerciales, transportistas,
proveedores, y hasta organismos oficiales, todos colaboran de forma
perfectamente integrada para entregar la mercancía de forma rápida y eficaz de
modo que el dinero fluya a través de la economía (Vilana, 2010).
A su vez, una cadena de suministro integrada supone la posibilidad de transformar
más rápidamente las materias primas en productos terminados. Las mejoras de
eficiencia pueden reducir las necesidades de inventario, ahorrar costos de
transporte y otros gastos de distribución, acelerar el flujo de caja y reforzar el área
de cobros. Ese hecho supone mayor disponibilidad de capital para ayudar a
reforzar la economía local, contratar a más trabajadores y encontrar nuevas y
mejores formas de satisfacer las necesidades del mercado (Vilana, 2010).
Sin embargo, alcanzar el funcionamiento eficiente de una cadena de suministros
requiere vencer algunos problemas, los cuales necesitan ser estudiados a fin de
ofrecer soluciones idóneas que sólo podrán ser obtenidas por vía de la realización
de investigaciones que se traduzcan en modelos, metodologías o cursos de acción
que conduzcan a la de integración de operaciones.
La cadena de suministro (SC: supply chain, por sus siglas en inglés) abarca todas
las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información
asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final. Es
esencialmente un conjunto de proveedores y clientes conectados; donde cada
cliente es a su vez proveedor de la siguiente organización hasta que el producto
terminado alcanza al usuario final (Taylor, 1997).
Se han desarrollado muchos indicadores para medir la eficiencia de la cadena de
suministro en una empresa. Para las actividades de planeación de la cadena de
suministro el indicador más común y útil es la precisión de la predicción ya que
entre más precisa sea, es más fácil para el equipo de trabajo ejecutar el plan
correctamente (Anaya, 2005).
En las actividades de ejecución de la cadena de suministro, los indicadores varían
para cada una de las áreas. Por ejemplo, el abastecimiento se puede medir a
través del desempeño de entregas de cada uno de los proveedores, la calidad de
los proveedores y la variación en los precios de compra o los costos de
transportación (Aitor, 2006).
Los indicadores para el almacenamiento de productos incluyen la cantidad de
entregas realizadas a tiempo y de forma completa, la cantidad de pedidos
pendientes de entregar, la precisión de los inventarios y la eficiencia en el manejo
de los materiales.
20
La producción a menudo se mide a través del rendimiento y eficiencia de los
equipos, y el cumplimiento en tiempo y en cantidad del plan de producción. Y para
logística los indicadores más comunes incluyen los gastos totales de flete, los
gastos extras por fletes urgentes y el tiempo de entrega (Gattorna, 2003).
Justificación
La planificación ayuda a los gerentes de la industria farmacéutica a visualizar las
futuras posibilidades de mercado (posicionamiento de mercado y más competitivo)
y a evaluar los campos clave para su posible participación (valor agregado). Por
medio de la planificación, se determinan las fechas críticas desde el principio
(compra de artículos) hasta el final de la producción de medicamentos (entrega de
producto terminado); se fijan las actividades correspondientes a cada
departamento y las normas de desempeño, que sirven como base de control.
La elaboración de esta revisión bibliográfica tiene como finalidad conjuntar los
diferentes sistemas de planificación de recursos empresariales aplicables en la
industria farmacéutica, realizar un plan maestro de producción y llevar a cabo la
gestión de la cadena de suministro para generar eficiencia en la producción de
medicamentos.
Hipótesis
Si se sabe que al implementar sistemas de planificación de recursos
empresariales (MRP y MRP II), un plan maestro de producción y una gestión de la
cadena de suministro bien elaborados conforme a la demanda externa, entonces,
la logística de producción en la industria farmacéutica será eficiente, es decir, se
obtendrán productos farmacéuticos de calidad al menor costo posible para la
empresa y de esta manera mayor competitividad en el Mercado.
Objetivos
General:
• Llevar a cabo la revisión bibliográfica de estrategias empleadas en la planeación
de la producción de productos farmacéuticos, así como también el diseño de una
estrategia de planeación elaborada con datos reales y demostrar su funcionalidad.
Particulares:
• Conocer los sistemas de planeación y planificación de la producción de
medicamentos sólidos en la industria farmacéutica.
• Conocer diversos métodos utilizados para la elaboración del plan maestro
de producción y entender cómo se realizan los cálculos necesarios para
elaborarlo.
21
• Realizar un plan maestro de producción con datos obtenidos en los
diferentes departamentos del laboratorio farmacéutico “Neolpharma”.
• Aprender a realizar la planificación de las necesidades de materiales y la
planificación de los recursos de manufactura.
• Elaborar una propuesta de planificación de las necesidades de materiales y
de planificación de los recursos de manufactura, con datos obtenidos en los
departamentos del laboratorio farmacéutico “Neolpharma”.
• Comprender el proceso que se lleva a cabo para la gestión de la cadena de
suministro en la industria farmacéutica.
Metodología
Búsqueda de información bibliográfica: libros, artículos y páginas de internet de importancia.
Evaluar que la información recabada es verídica y selección de información relevante para el tema.
Hacer uso de herramientas para preparar el tema de importancia.
Conocer cómo se aplican, los temas investigados, en la industria farmacéutica (presentación de casos reales).
Realizar la evaluación de los EPR y del diagrama de gestión de la cadena de suministro. Se concluirá y obtendrá un trabajo completo como proyecto de titulación.
22
Resultados
Lo que a continuación se muestra, es un ensayo para la elaboración del MPR, a
partir del cual se elabora el MPR presentado en el cartel de este proyecto.
El MRP considera los materiales que deben estar en existencia para que la
producción se lleve a cabo. La figura 1 muestra una lista de materiales utilizados
para la elaboración de un comprimido farmacéutico A.
Figura 1. Lista de materiales del producto final A. Los números que aparecen al
lado de cada subcomponente (letra) se refieren a la cantidad de componente
utilizado para producir el producto A.
La demanda independiente proyectada proviene de los pedidos recibidos o de las
cantidades que se pronostican ser recibidas.
Tabla 1. Necesidades externas proyectadas del producto A y del componente D.
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Producto A
requerido
200 300 500 400 600
Componente
D requerido
80 80 80 80 60 60 60 40 40 40
En la tabla 1 se muestran las demandas de 10 periodos del producto final A y del
componente D; así como la demanda externa del componente D debido a que es
una materia prima para la elaboración del comprimido. Para este ejemplo la
duración se da en semanas.
Punto
final A
B (1) C (2)
F (1) G (3) E (4)H (2)
D (1)
E (1)
Punto
final A
B (1) C (2)
F (1) G (3) E (4)H (2)
D (1)
E (1)
23
Suponiendo que el tiempo de entrega del producto A es una semana y se
produce en lotes iguales a su demanda por lo que los componentes B, C y D
tienen una demanda dependiente igual a la demanda de A, pero con una semana
de antelación. Debido a que se necesita una unidad del componente B por cada
unidad del producto A se proyectarán 200 unidades en la primera semana y 300
en la segunda semana.
En la tabla 2 se muestra un ejemplo ideal del patrón de reabastecimiento cuando
los componentes están disponibles de manera inmediata, por lo que las
recepciones programadas son iguales a los pedidos planeados ya que el tiempo
es el mismo.
Tabla 2. Plan de materiales necesarios para el componente B cuando se puede
ordenar cualquier cantidad y la entrega es inmediata. Los pedidos son
escalonados.
Componente
B. Cantidad
por ordenar
variable
tiempo de
entrega = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
proyectadas
200 300 500 400 600
Disponible
Recepciones
programadas
200 300 500 400 600
Emisión de
pedidos
planeados
200 300 500 400 600
Definiciones
Disponible: cantidad de unidades en existencia
Recepciones programadas: pedidos fabricados ya
24
Emisión de pedidos planeados: tamaño de una orden de producción
La cantidad disponible en el periodo n es igual a las recepciones programadas en
ese periodo más la cantidad que se lleva del periodo n-1. Las recepciones
programadas no se incluyen en un plan de producción hasta que el pedido es
autorizado.
En la tabla 3 se da un ejemplo más realista cuando el componente B se ordena
en lotes de 450 y el tiempo de entrega es de dos semanas. Parece ser que se
realizó un pedido una semana antes de la primera de la tabla y su recepción está
programada para la semana 2. Existen 200 piezas en inventario.
Tabla 3. Plan de materiales requeridos para el componente B cuando la cantidad
por ordenar es de 450 y el tiempo de entrega es de dos semanas.
Componente
B. Cantidad
por ordenar
= 450
Tiempo de
entrega = 2
semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
proyectadas
200 300 500 400 600
Disponible
200
150 150 100 100 150 150 150
Recepciones
programadas
450 450 450 450
Emisión de
pedidos
planeados
450 450 450
La cantidad disponible en la semana 2 es:
450 (cantidad recibida) – 300 (necesidades de demanda) = 150
25
Esos 150 se llevan a la semana 3 por lo que para la semana 4 se tienen: 450 +
150 (en inventario) – 500 = 100
El componente D tiene condiciones especiales como un pedido de 500 unidades
con un tiempo de entrega de una semana, 160 unidades disponibles al comenzar
el periodo de planeación con la recepción de 500 unidades programadas en la
semana 1 y una política que exige un stock de seguridad de 40 unidades.
Tener stock de seguridad de componentes va en contra de los principios del MRP.
Este stock es conveniente única y exclusivamente cuando los productos finales
están sujetos a la demanda independiente.
Como el componente D está sujeto también a la demanda independiente pues
depende de las ventas de otro fabricante, es al mismo tiempo un producto final
(para el otro fabricante) y un componente. Para este caso se justifica el stock de
seguridad pues reconoce la demanda independiente.
La tabla 4 muestra un plan para el componente D cuando las necesidades
proyectadas se estipulan combinando tanto la demanda interna como la externa
en la cual el stock de seguridad se mezcla con la cantidad disponible es decir se
restan del inventario disponible y la cantidad restada es la que se considera para
la planeación de materiales.
26
Tabla 4. Plan de materiales requeridos para el componente D, en el cual las
necesidades proyectadas se determinan combinando las demandas internas y
externas.
Componente
D. Cantidad
por ordenar
500, Tiempo
de entrega 1
semana,
Stock de
seguridad
40 unidades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
proyectadas
280 380 80 580 60 460 60 40 640 40
Disponible
SS 40 120
340 460 380 300 240 280 220 180 40
Recepciones
programadas
500 500 500 500 500
Emisión de
pedidos
planeados
500 500 500 500
Otro ejemplo en el que el componente E forma parte del ensamble del producto
final A pero también es parte del componente D por lo que los requerimientos del
producto A se desfasan una semana ya que considera la entrega y los pedidos
expedidos del componente D.
Siguiendo con el ejemplo del componente E ahora se considera que en el día cero
no hay existencia de éste, pero están programadas 2500 para recibirse en la
semana 1, con un costo de $0.07 dólares por unidad, por semana y costos de
preparación de $119.00 dólares. Aplicando la heurística Silver-Meal el plan de
materiales requeridos se indica en la tabla 5.
27
Tabla 5. Plan de materiales requerido para el componente E satisfaciendo así las
demandas del producto final A y del componente D.
El tamaño de pedidos se determina utilizando la heurística de Silver-Meal (es el
planteamiento del costo mínimo por periodo). El costo promedio para satisfacer la
demanda en la semana 3 y 4 es ($119.00 + $500.00($0.07)/2) = $77.00 dólares
por semana, contra $119.00 por semana si se fabricaran los pedidos por
separado.
Definiciones
Costo promedio = Costo de preparación + (costo total de posesión hasta final periodo T)
Por unidad de tiempo T
Costo semana 3 = 119 + 0.07*2000/2 = 77
Por último, el subcomponente G (un subcomponente de C) que tiene una
historia de producción de 5 por ciento de unidades defectuosas. Por lo que para
Componente
E. Tiempo de
entrega 1
semana,
Costo de
preparación
$119, H= 0.07
por
unidad/semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
proyectadas
2200 300 2000 500 2000 400 2000 600
Disponible 300 500 400 600
Recepciones
programadas
2500 2500 2400 2600
Emisión de
pedidos
planeado
2500 2400 2600
28
fabricar 100 unidades se deben pedir 105 unidades. Las 5 unidades defectuosas
son conocidas como margen de rechazo.
Para saber cuándo se debe fabricar el subcomponente G primero deben
obtenerse las fechas de entrega del componente C. El MRP permite la posesión
de stock de seguridad de un componente cuando el proceso de producción no
puede eliminar las unidades defectuosas.
Diseño y análisis del plan agregado de producción, plan maestro de
producción y la planeación de requerimientos de materiales.
Para comenzar a elaborar las estrategias de planeación, primero se realiza el plan
agregado de producción a partir de la demanda de los clientes externos.
Tabla1. Plan agregado de producción (APP).Las unidades Alpharma de producto,
son los dos productos tomados en cuenta para la elaboración de este diseño. El
producto A es ALPRAZOLAM 0.25 mg 30 TAB; el producto B es ALPRAZOLAM 2
mg 30 TAB. Se consideran 8 periodos (semanas) de producción, correspondientes
al mes de Enero y Febrero del 2016 (Datos reales de laboratorios Neolpharma).
A partir del plan agregado de producción, del pronóstico de ventas, el stock y los
pedidos de clientes, se comienza a diseñar el plan maestro de producción (MPS).
j Unidades Alpharma de
producto (plan agregado)
Porcentaje de ventas producto A
(16.38%)
Porcentaje de ventas producto B
(83.62%)
Enero 21500 1500 20000
Febrero 21550 5550 16000
Unidades a producir 43050 7050 36000
29
Tabla 2. Estructura del plan maestro de producción.
Semanas
Enero Febrero
1 2 3 4 5 6 7 8
Producto A
Inventario inicial
Unidades pronosticadas
Pedidos de clientes
Inventario final
MPS
Producto B
Inventario inicial
Unidades pronosticadas
Pedidos de clientes
Inventario final
MPS
Capacidad promedio de planta
Posteriormente se colocan los datos que se conocen, como el inventario inicial
(stock), los pedidos de clientes y la capacidad promedio de la planta. También se
pueden cocer las unidades pronosticadas, a partir del APP, resulta de dividir las
unidades del producto entre los periodos de cada mes, por ejemplo: 1500
unidades de producto A entre 4 periodos del mes de Enero.
Tabla 3. Plan maestro de producción con datos conocidos.
Semanas
Enero Febrero
1 2 3 4 5 6 7 8
Producto A
Inventario inicial 1000 200 -700 0 0 0 0 0
Unidades pronosticadas
375 375 375 375 1387 1388 1387 1388
Pedidos de clientes 800 900 825 910 1000 900 815 900
Inventario final 200 -700
MPS
Producto B
Inventario inicial 6500 1700 -3500 0 0 0 0 0
Unidades pronosticadas
5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000
Pedidos de clientes 4800 5200 4800 5200 3800 4200 3800 4200
Inventario final 1700 -3500
MPS
Capacidad promedio de planta 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
El inventario se conoce con la siguiente ecuación: MPS + Inventario inicial –
Pedidos de los clientes. No siempre se restan los pedidos de clientes, se resta el
número más grande entre las unidades pronosticadas y los pedidos de clientes
para evitar números con valor negativo grande.
30
Luego se puede comenzar a proponer un número de unidades en el MPS (sin
rebasar la capacidad promedio de planta) para obtener números positivos en el
inventario final.
Tabla 4. Plan maestro de producción con a las unidades a producir en cada
periodo del mes (MPS).
Semanas
Enero Febrero
1 2 3 4 5 6 7 8
Producto A
Inventario inicial 1000 1200 1300 1275 1165 778 390 3
Unidades pronosticadas
375 375 375 375 1387 1388 1387 1388
Pedidos de clientes 800 900 825 910 1000 900 815 900
Inventario final 1200 1300 1275 1165 778 390 3 115
MPS 1000 1000 800 800 1000 1000 1000 1500
Producto B
Inventario inicial 6500 4700 3500 2500 1500 1000 800 800
Unidades pronosticadas
5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000
Pedidos de clientes 4800 5200 4800 5200 3800 4200 3800 4200
Inventario final 4700 3500 2500 1500 1000 800 800 100
MPS 3000 4000 4000 4200 3500 4000 4000 3500
Capacidad promedio de planta 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
Para evaluar y analizar el MPS, es necesario realizar un MRP para conocer si es
posible llevar a cabo la aplicación del MPS, porque considera la capacidad de la
planta, los empleados disponibles y el tiempo que tarda en producirse una unidad
de producto (A y B).
Tabla 5. Planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Enero Febrero Tiempo estándar
(h) Total
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
MPS Producto
A 1000 1000 800 800 1000 1000 1000 1500 0.12 972
MPS Producto
B 3000 4000 4000 4200 3500 4000 4000 3500 0.16 4832
Capacidad promedio de planta
5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 0.28 5804
Unidades totales de producto
4000 5000 4800 5000 4500 5000 5000 4000
31
Tabla 6. Capacidad de la planta y capacidad requerida para la producción de los
productos.
Capacidad instalada
1440 1440 1440 1440 1440 1440 1440 1440
capacidad requerida
1120 1400 1344 1400 1260 1400 1400 1120
Déficit 320 40 96 40 180 40 40 320
Tabla 7. Recursos humanos con los que cuenta la planta para la producción y
horas disponibles.
Con la elaboración del MRP se puede observar que es posible cumplir con el MPS
para lograr la meta de producción. En el MRP se puede observar que se cuentan
con la mano de obra y capacidad de la planta suficientes para producir los
medicamentos y entregarlos a tiempo a los clientes.
*Todas las estrategias de producción de productos farmacéuticos fueron
elaboradas y calculadas con un software para hacer ser exacto y poder modificar
cualquier valor sin ningún problema. Se utilizaron fórmulas y se fijaron para poder
realizar más cálculos para otros productos y en otros periodos.
Trabajadores por turno 10
Trabajadores en los 3 turnos 30
Horas día 8
Días semana 6
Horas semana 1440
32
Discusión
De manera jerárquica, la planificación de producción abarca desde las
instalaciones de producción, incluyendo estrategias de localización de plantas y
sus capacidades, métodos de pronósticos, hasta llegar al nivel de planta donde los
temas incluyen planificación táctica y operativa, planificación de materiales y
gestión de inventarios.
En la industria química-farmacéutica específicamente, la planificación de
producción es compleja a consecuencia de la naturaleza de los procesos y la
versatilidad de sus instalaciones, donde muchas veces existe agrupación de
maquinaria para procesos idénticos, secuenciación, y restricciones respecto al
tamaño de lote para la fabricación. El escenario actual de la industria química-
farmacéutica, tiene muy en cuenta la innovación y mejora continua de productos y
procesos, la reducción de costos, la mejora en el nivel de servicio y la confiabilidad
en sus sistemas de producción e inventarios como objetivos empresariales.
Los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación se realizaron con
los datos crudos para la producción de productos farmacéuticos sólidos. Es
importante destacar que en el trabajo se realizaron las estrategias de producción
utilizando los datos proyectados para la producción del año 2016 de los productos
ALPRAZOLAM 0.25 mg 30 TABLETAS (Producto A) y ALPRAZOLAM 2 mg 30
TAB (Producto B). Sin embargo, las plantillas de Excel creadas para la planeación
de la producción, pueden ser viables para cualquier producto sólido producido en
el laboratorio Neolpharma. Por políticas de privacidad de la empresa, no se me
permitió poner los datos crudos en el trabajo, sin embargo, describo cómo se
realizan las estrategias de planeación para comprender las bases fundamentales
para poder realizar estas mismas estrategias, utilizando un software de
planificación de recursos empresariales y plantillas de Excel.
De acuerdo a las estrategias de planeación de la producción realizadas, el sistema
de producción está basado en cubrir los límites de inventario preestablecidos de
forma empírica como mínimos y máximos; estos niveles establecen, además, el
espacio en almacén para cada producto. A través de un informe de existencias
generado por el sistema ERP, se observa que, cuando las reservas son iguales o
menores al mínimo, se genera una orden de producción por la cantidad necesaria
para alcanzar el nivel máximo. Esto ha generado un conflicto, principalmente,
respecto a la optimización de los recursos, al realizar pedidos por lotes
incompletos, rebasar por mucho el espacio de almacén o desabastecerse de un
momento a otro. Esta situación también ha generado conflictos internos, entre los
que destacan la desconfianza de los trabajadores, dados los cambios súbitos en la
planificación diaria para cubrir el desabastecimiento de productos, situación que
implica en algunos casos el pago de tiempo extra; y, por otro lado, la incertidumbre
a la que se enfrenta el área de compras al no contar con información confiable en
la cual basar sus negociaciones de compra de materia prima con los proveedores.
33
A fin de mejorar el sistema de planeación actual utilizando un fundamento teórico,
se diseña un modelo de programación lineal entera que busca definir la
producción semanal para los productos seleccionados considerando sus
restricciones de capacidad de producción y almacenamiento. El objetivo de este
modelo se centra en la minimización de costos y tiempo extra, así como evitar la
desviación de los niveles preestablecidos como máximos y mínimos en almacén.
Para el diseño del modelo propuesto, se tomaron como base diferentes trabajos
descritos en la literatura, específicamente aquellos relacionados con la elaboración
del plan maestro de producción, MRP, MRP II y cadena de suministro;
adecuándolo a un modelo conveniente para los productos y procesos.
Para poder realizar la planeación de la producción, es necesario contar con un
sistema de documentación y un sistema electrónico validado, con el propósito de
evitar que los datos puedan ser manipulados y pierdan confiabilidad. Una vez que
las estrategias son concluidas, se debe contar con un sistema de transferencia de
tecnología para que el responsable o jefe de producción este informado sobre la
producción programada.
Conclusiones
• En esta investigación se presentó un modelo cuantitativo para la planeación
de la producción como herramienta para la toma de decisiones en una
empresa farmacéutica. Este modelo se elaboró a través del seguimiento de
una metodología desarrollada de acuerdo a diferentes conceptos y métodos
teóricos que tienen como objetivo definir las cantidades a producir de
algunos medicamentos sólidos, fabricados en el laboratorio Neolpharma.
• Se investigó y diseñó un APP, MPS y MRP de productos farmacéuticos
sólidos, a partir de datos reales del laboratorio farmacéutico Neolpharma.
• Se realizó un análisis integrativo de cada una de las estrategias de
producción diseñadas.
• Las estrategias de producción desarrolladas, son viables y óptimas para la
producción de productos farmacéuticos sólidos, fabricados bajo las
condiciones de instalación, operación y mano de obra del Laboratorio
Farmacéutico Neolpharma.
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