Introduccion Al Plan de Negocios - CEFE

8/13/2019 Introduccion Al Plan de Negocios - CEFE

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5 Elementos de Administracin de Empresas y Elaboracin del Plan de Negocios

5.1 Introduccin al Plande Negocios

CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 19

COMO USAR EL MANUAL

El Manual est dividido en tres partes:

PARTE I _ contiene lasPautas para la preparacin del Plan de negocios.

PARTE II _ contiene elEjemplo del Proyecto de Fabricacin de Jabones.

PARTE III _ contiene elCuaderno de trabajo para formular el Plan de negocios.

Cada parte tiene cuatro secciones que corresponden a los cuatro aspectos delPlan de negocios es decir, plan de marketing, plan de produccin, plan deorganizacin & gestin, y plan financiero . Los cuatro aspectos comprenden lasdiferentes funciones del negocio, es decir, marketing, produccin, organizacin &gestin y finanzas.

El Plan de negocios comienza con elResumen Ejecutivo que presenta unailustracin breve del proyecto y del proponente (el empresario).

En cada seccin, las pautas se sealan con preguntas como, cmo obtenerun estimado de la participacin en el mercado?, cmo determinar su nivel mnimode produccin?, etc. Despus de las pautas, cada seccin tiene un ejemplo de cmose aplica el manual utilizando el caso de un fabricante de jabones.

Si usted responde a las preguntas, paso a paso, usted ser capaz de prepararun Plan de negocios slido, lgico y realista para s mismo.

Los banqueros u otros inversionistas potenciales no estn interesados enrecibirslo un par de pginas de cifras para evaluar el proyecto. Quieren conocer siusted ha investigado honestamente para elaborar el proyecto pues finalmente debenconfiar en usted para ponerlo en marcha. Al responder a las preguntas en estemanual, usted encontrar que est bien preparado para defender su Plan de negociosen base al conocimiento profundo de su proyecto.

El Cuaderno de trabajo contiene todas las preguntas, paso a paso, de esteManual, seguidas de espacios en blanco y formularios apropiados para que ustedcomplete los detalles de Plan de negocios. Si usted consulta las instrucciones delManual y estudia el ejemplo bajo cada seccin, no tendr dificultad en completar elCuaderno de trabajo, Y listo! Ha preparado su propio Plan de negocios.

Antes de comenzar a usar este Manual, lalo todo, cuidadosamente!Encontrar que las preguntas se suceden con lgica. Por ejemplo: una de lasdecisiones ms importantes ser identificar su capacidad de produccin. Esto se

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CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina20

logra, determinando la cantidad total del producto que es vendido en su rea demercado, luego estimando que participacin en ese mercado puede capturarutilizando estrategias de marketing efectivas y finalmente, sobre la base de eseestimado, usted obtendr su capacidad de produccin.

Seguidamente, describa el proceso de produccin lo ms claro posible. Estopresenta a quien va a evaluar, una buena idea del por qu se necesitan ciertosequipos o por qu se requieren ciertas habilidades. Si existen procesos alternativos,explique por qu ha escogido el suyo, en particular.

Luego estime qu materia prima, mano de obra y otros gastos generales serequieren para la produccin. Luego de completar las secciones referentes almarketing y produccin, usted estar en capacidad para estimar el costo de marketingy produccin de su producto. Despus, agregue su costo administrativo (ejemplo: lossalarios del gerente, secretaria, comunicaciones, suministros de oficina, depreciacinde equipos de oficina, etc.) para determinar el costo total del producto.

Si el costo del producto parece razonable, avance a la seccin finanzas. Siusted se hace un prstamo, debe considerar gastos por intereses como parte delcosto del producto. Si despus de agregar el margen de utilidad, resultase demasiadocaro, vea que gastos pueden ser reducidos. Por ejemplo: necesita a todos lostrabajadores o pueden incrementar su productividad? Se pueden reducir gastosgenerales?

Si usted desea evitar tener prdidas (punto de equilibrio), conocer el retorno dela inversin (RDI) del proyecto, etc., la seccin final sobre finanzas le presenta unestimado preciso de su utilidad, del nivel mnimo de produccin.

Esta seccin lo ayudar a decidir si desea proseguir con el proyecto. Le ofreceun retorno suficiente para el riesgo, tiempo y energa que va a asumir? Ser difcilobtener el prstamo necesario? Tiene la garanta adecuada para garantizar elprstamo? Cuenta con suficiente capital sea en efectivo o en especie (terrenos,edificios, maquinaria, etc.) que requiere el banco como su obligacin hacia elproyecto? Se puede mantener un nivel de produccin mnimo? Conseguira mayortasa de retorno si deposita su dinero en el banco o si lo coloca en otro negocio?Cunto ms es comparado con los intereses del banco por depsitos y prstamos?

Una Palabra de Advertencia! Las Pautas contienen explicaciones msdetalladas, formatos y clculos ms elaborados que no se encuentran en el Ejemplo.Igualmente, el Cuaderno de trabajo contiene varias cifras que indican la necesidad deuna tabla, cuadro o dibujo que no se encuentran en el ejemplo. La razn es quehemos intentado ampliar la utilidad de este Manual para adaptarlo a varios tamaosde industrias manufactureras, es decir, desde las micro empresas hasta la pequea ymediana empresa (MSMEs). Debemos admitir que el Ejemplo se acomoda ms a laprimera categora. C

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Una Palabra sobre el Estilo! En lo posible, la segunda persona usted seutiliza porque este Manual est dirigido a USTED - el empresario.

Una Palabra sobre el Gnero! Por conveniencia y uniformidad, se utiliza el gnero masculino en todo el Manual

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PLAN DE NEGOCIOSFORMATO

RESUMEN EJECUTIVO

1. Breve Descripcin del Proyecto

2. Breve Perfil del empresario

3. Aportes del Proyecto a la Economa

Seccin 1PLAN DE MARKETING

1.1 Descripcin del Producto

1.2 Comparacin del Producto con la Competencia1.3 Ubicacin

1.4 Mercado / Zona Comercial

1.5 Principales Clientes

1.6 Demanda Total

1.7 Participacin en el Mercado

1.8 Precio de Venta

1.9 Estimado de Ventas

1.10 Medidas Promocionales

1.11 Estrategia de Marketing

1.12 Presupuesto de Marketing C E F E C E F E

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Seccin 2

PLAN DE PRODUCCIN

2.1 Proceso de Produccin

2.2 Capital Fijo

2.3 Vida Util del Capital Fijo

2.4 Mantenimiento y Reparaciones

2.5 Fuentes de los Equipos

2.6 Capacidad Planificada

2.7 Capacidad a Futuro

2.8 Trminos y Condiciones de la Compra de Equipos

2.9 Ubicacin y distribucin fsica de la fbrica

2.10 Materia Prima Necesaria

2.11 Costo de la Materia Prima2.12 Disponibilidad de Materia Prima

2.13 Mano de Obra

2.14 Costo de Mano de obra

2.15 Disponibilidad de Mano de obra

2.16 Productividad de la Mano de obra

2.17 Gastos generales de la fbrica

2.18 Costo de Produccin

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Seccin 3

PLAN DE ORGANIZACION & GESTION

3.1 Forma de la Empresa

3.2 Estructura de la Organizacin

3.3 Experiencia y preparacin del empresario

3.4 Actividades preliminares

3.5 Gastos preliminares

3.6 Equipos de oficina

3.7 Gastos administrativos

Seccin 4

PLAN FINANCIERO

4.1 Costo del Proyecto

4.2 Plan Financiero y Solicitud de Prstamo

4.3 Garanta para el Prstamo

4.4 Estado de Ganancias y Prdidas

4.5 Estado de Flujo de Caja

4.6 Balance General4.7 Cronograma de Devolucin del Prstamo

4.8 Punto de Equilibrio (PDE)

4.9 Retorno de la Inversin (RDI)

4.10 Anlisis Financiero

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PLAN DE NEGOCIOSGUIA DE PREGUNTAS

RESUMEN EJECUTIVO

1. Cul es la naturaleza del proyecto?

2. Qu competencias y preparacin tienen el empresario?

3. En qu contribuye el proyecto a la economa local y nacional?

Seccin 1

PLAN DE MARKETING

1.1 Cul es el producto?

1.2 Cmo se compara en calidad y precio con la competencia?

1.3 Dnde se ubicar el negocio?1.4 Qu reas geogrficas cubrir el proyecto?

1.5 Dentro del rea del mercado, a quienes se vendern los productos?

1.6 Es posible estimar qu cantidad del producto se vende actualmente?

1.7 Qu parte o qu porcentaje de ese mercado puede captar el negocio?

1.8 Qu cantidad del producto se vender?

1.9 Cul es el precio de venta del producto?

1.10 Qu medidas promocionales se aplicarn para vender el producto?

1.11 Qu estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan losestimados de ventas?

1.12 Cunto necesita para promover y distribuir su producto?

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PLAN DE PRODUCCIN

2.1 Cul es el proceso de produccin?

2.2 Qu locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sera su costo?

2.3 Cul es la vida til del local y la maquinaria?

2.4 Cmo se har el mantenimiento y hay repuestos disponibles localmente?

2.5 Cundo y dnde se puede obtener la maquinaria?

2.6 Cunta capacidad se utilizar?

2.7 Qu planes tiene para el uso de la capacidad excedente?

2.8 Cundo y cmo se pagar la maquinaria?

2.9 Dnde estar ubicada la fbrica y cmo estar diseada?

2.10 Cunta materia prima se requiere?

2.11 Cunto costar la materia prima?

2.12 Cules son las fuentes de la materia prima? Est disponible todo el ao?2.13 Cunta mano de obra directa e indirecta se necesita y qu capacitacin debe

tener?

2.14 Cul ser el costo de la mano de obra?

2.15 Hay trabajadores disponibles todo el ao? Si no es as, que efecto tendrsobre la produccin?

2.16 Cmo se motivar a los trabajadores?

2.17 Cules son los gastos generales de la fbrica?2.18 Cul es el costo de produccin por unidad?

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Seccin 3

PLAN DE ORGANIZACION & GESTION

3.1 Cmo estar organizada la empresa?

3.2 Cmo estar administrada y cmo funcionar la empresa?

3.3 Cul es la experiencia y preparacin del empresario?

3.4 Cules son las actividades preliminares que deben realizarse antes de quefuncione la empresa?

3.5 Cules son los gastos preliminares en que se incurrirn?

3.6 Qu activos fijos se requerirn para la oficina?

3.7 Cul es el costo administrativo en que se incurrir?

Seccin 4

PLAN FINANCIERO4.1 Cul es el capital total que se requiere?

4.2 Se necesita un prstamo? Cul es el aporte en capital social delempresario? y A cunto asciende?

4.3 Qu garanta (colateral) se puede otorgar al banco?

4.4 Qu indica el Estado de Ganancias y Prdidas?

4.5 Qu indica el Estado de Flujo de Caja?4.6 Qu indica el Balance General?

4.7 Cul es el cronograma de devolucin del prstamo?

4.8 Cul es el punto de equilibrio (PDE)?

4.9 Cul es el retorno de la inversin (RDI)?

4.10 Es factible el proyecto? C E F E C E F E

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PARTE I - Pautas

RESUMEN EJECUTIVO

1. Cul es la naturaleza del proyecto?

Describa el proyecto brevemente el producto, mercado, ubicacin, formalegal, plan de operaciones y plan financiero.

2. Qu competencias y preparacin tiene el empresario?

Haga una breve presentacin suya como empresario, su formacin,antecedentes, experiencia y capacitacin empresarial, mencioneparticularmente las capacidades y habilidades necesarias o relacionadas alproyecto, y cmo plantea utilizar esos conocimientos y habilidades en elnegocio, etc.

3. Cules son los aportes del proyecto a la economa local y nacional?

Describa los aportes socio-econmicos y de desarrollo, importantes, delproyecto propuesto en la economa local y/o nacional. Esos aportes deben serfactores significativos y preocupaciones prioritarias del gobierno, bancos y de lasociedad en general. Deben incluir generacin de empleo, utilizacin decapacidad y materiales de la localidad, generacin de ingreso, sustitucin deimportaciones, ingresos por exportacin, etc.

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PARTE I - Pautas

Seccin 1

PLAN DE MARKETING

1.1 Cul es el producto?

Haga una breve descripcin del producto, tamao, color, forma y la gama deproductos que se van a ofrecer. Describa las caractersticas del producto, sususos y beneficios, si es un producto nuevo o existente.

1.2 Cmo se compara en calidad y precio con la competencia?

Al responder esta pregunta, determine que har que el producto sea exclusivoen el mercado. Ser de mejor calidad que el disponible en la actualidad, oser el precio, significativamente diferente, que har que su venta sea msfcil? Qu otras caractersticas diferenciar al producto de la competencia?

1.3 Dnde se ubicar el negocio?

La ubicacin del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementarla posibilidad que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menosa preguntar por ellos. Si el negocio es de venta al por menor o de servicios,debe estar cerca al mercado. Si est orientado a la produccin, sera mejor queest ms cerca de las fuentes de materia prima o cerca de infraestructurainstalada (ejemplo: puerto), de transporte y servicios (ejemplo: energa).

Los factores importantes a considerar en la ubicacin son:

- proximidad a la material prima bsica

- proximidad a los mercados y canales de distribucin

- disponibilidad de transporte C E F E C E F E

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- disponibilidad de mano de obra eficiente y barata

- existencia de industrias relacionadas (vnculos hacia atrs y adelante)- instalacin de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energa, puerto, etc.)

- servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, telfono, fax, telex, etc.)

Una buena ubicacin es uno de los factores cruciales para el desarrollo de unmercado, por lo tanto su seleccin debe ser considerada cuidadosamente. Laubicacin tambin debe diferenciarse en trminos de puntos de venta olocalizacin de la fbrica. En muchos negocios pequeos, el punto de venta y lafbrica se refieren a un mismo lugar.

1.4 Qu reas geogrficas cubrir el proyecto?

Determinar la cobertura geogrfica (es decir, donde comercializar el producto)depende mucho de la naturaleza del producto; como puede ser transportado ydistribuido; el tamao del mercado en diferentes localidades, la presencia defuertes competidores en las reas bajo consideracin, su disponibilidad paraviajar y, por supuesto, los contactos o canales de distribucin que existen y conlos cuales usted est familiarizado.

En general, es ms fcil trabajar en un rea comercial limitada, pues los costosque representan el tiempo de viaje y la distribucin se pueden mantener almnimo.

1.5 Dentro del rea del mercado, a quienes se vendern los productos?

Hablamos realmente de un grupo meta especfico o segmentos del mercadoen la poblacin, dentro del rea del mercado seleccionada, a quien usted tieneen mente vender sus productos. Identifique estos clientes lo ms claramenteposible (ejemplo: sus caractersticas y perfil en trminos de edad, sexo,

ingresos, prcticas de compras, patrn de consumo, etc.) a fin de asegurar queel producto combine con su gusto, necesidades, deseos, ingresos, estilos devida, etc.

Vender a mayoristas, minoristas, y si es as, cules seran lasconsecuencias? Si usted planea tener un punto de venta, la seleccin de laubicacin es crtico.

1.6 Es posible estimar qu cantidad del producto se vende actualmente? C E F E C E F E

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Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Bsicamente, elplanteamiento es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzarestimando el consumo, usos o ventas del producto per capita en la poblacindentro del rea del mercado.

Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos especficosclasificados por edad, ingresos, ubicacin, sexo, hbitos, etc.) de la poblacinque no seran sus consumidores, para que al final, se pueda suponer que unacifra es la correcta. Si es posible, es bueno verificar algunos datos estadsticossi estuvieran disponibles. Si no puede obtener estadstica confiable (datossecundarios), sera mejor hacer una encuesta simple y de bajo costo, es decirrecolectar informacin de primera mano o primaria. Por ejemplo: si ustedconoce muchas tiendas que venden su producto o productos similares, y lespregunta a varias de ellas con respecto a sus ventas, usted podr estimar lasventas totales del producto.

Lista de referencia de la Encuesta de Mercado

Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista amayoristas, minoristas y consumidores (personas queusan el producto) oconsumidores (personas quecompran el producto). Las preguntas pretendenilustrar y usted debe aprender a como iniciar la entrevista (entablando unarelacin con sus entrevistados para que se abran y no sientan sospecha o sesientan amenazados) y planear sus preguntas diplomtica, educada yclaramente para obtener la informacin deseada y las respuestas precisas.

Si las preguntas reciben una respuesta adecuada, usted puede hacer unestimado preliminar de la demanda total en su rea de mercado y laparticipacin en el mercado que puede captar de manera realista, dada unaefectiva estrategia de marketing. Si mayoristas y minoristas distribuyenproductos similares, la realizacin de la encuesta es en realidad el primer pasopara establecer una relacin con sus clientes y conocer sus necesidades.

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Existen dos razones principales para realizar una encuesta:

a) la recoleccin precisa de informacin para poder pronosticar un nivel deventas y produccin confiables;

b) establecer buenas relaciones con sus clientes potenciales ocompradores.

I. Lista de referencias de Mayoristas/Importadores

Muchos productos de consumo como galletas, azcar, pasta de dientes,

fsforos, etc, llegan a los consumidores va los mayoristas que compran losbienes en grandes cantidades de la fbrica o distribuidores y luego se losvenden en cantidades menores a las tiendas de abarrotes y minoristas(clientes).

En vista que hay pocos mayoristas y muchos minoristas, es mejor comenzar suencuesta de mercado visitando a los mayoristas. Una vez que haya definido surea de mercado, trate de ubicar a todos los mayoristas que abastecen su reay hgales las siguientes preguntas:

1) Cuntos mayoristas existen en su rea de mercado? Cmo se llaman

y donde estn ubicados?2) Qu reas del mercado cubren cada uno?

3) Que cantidad de su producto vende cada uno por ao? Aumentacada ao? Si es s cunto?

4) Hay fluctuaciones estacionales?

Por ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 meses

Alto

Mediano

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5) Cul es el alcance de la competencia? Son grandes en tamao, sonde igual caractersticas que su producto, cules son sus estndares decalidad? Cules son sus prcticas comerciales? C

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6) Qu puede decirme de las mejoras del producto, es decir, cree ustedque el mercado necesita un nuevo diseo, ms variedad, mejorescaractersticas, nuevas especificaciones?

7) A qu precio vende su producto?

8) A qu precio lo compran?

9) Qu plazo de crdito le han concedido los proveedores (una semana,un mes)?, si lo hubiera.

10) Suponiendo que su producto es de calidad adecuada y tiene preciocompetitivo, que cantidad de su producto haran como pedido de

muestra?II. Lista de Referencia para Minoristas

Las tiendas minoristas son el ltimo eslabn entre los productores yconsumidores. En ltima instancia, hacen la venta final al pblico. Suproximidad frente a los compradores los hacen fuentes de informacin valiosassobre lo que realmente las personas desean y compran.

Por ejemplo: si una persona compra tinta que resulta ser de mala calidad, esapersona se acerca a la tienda donde hizo la compra para presentar su queja, en

lugar de dirigirse a la fbrica. Por esa razn, los minoristas estn en unaposicin estratgica para identificar esos defectos en el mercado,particularmente entre lo que pide el comprador y lo que puede ofrecer elmayorista. Algunos minoristas, con creatividad, pueden darle ideas deproductos que usted puede hacer en su fbrica.

Los objetivos al entrevistar a minoristas son:

a) verificar los datos proporcionados por los mayoristas;

b) conocer las necesidades, deseos, gustos, hbitos de compra, etc. de losconsumidores;

c) buscar nuevos productos potenciales;

d) aprender como posicionar su producto frente a los productos de lacompetencia;

e) aprender a comercializar su producto ms efectivamente;

f) ayudar a identificar medidas promocionales que sean tiles en la ventade su producto (ejemplo: exhibidores, obsequios, muestras, etc.); C

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g) ayudar a formular una estrategia de marketing para el negocio.

Algunas preguntas que puede hacer al minorista:1) Qu cantidad de ese producto vende en el ao?

2) Cuntos competidores tiene en el vecindario?

3) Ha observado alguna fluctuacin estacional en las ventas?

4) De qu mayorista o fabricante compra el producto?

5) Tiene algn crdito de sus proveedores?

6) Si tiene crdito para el producto, por cunto tiempo es el crdito?

7) Vende al mayoreo en algn sitio, si es as, dnde?

8) En cunto compra el producto l?

9) En cunto vende el producto l?

10) Tiene algunas ideas de los cambios o mejoras en el producto quequisieran sus compradores?

11) Compra el producto al contado o a crdito?12) Vende a comisin?

III. Lista de Referencia para Compradores o Consumidores

Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar laaceptacin en el mercado con los compradores (quienes compran el producto)y consumidores (quienes usan el producto). Su retroalimentacin es muy til

para verificar las opiniones recolectadas previamente o para estimular nuevasideas que ninguno de los dos grupos entrevistados trat o capt.

En particular, si su producto es un bien capital (ejemplo: maquinaria), esnecesario conversar con los consumidores cuando hacen la compradirectamente de la fbrica. Algunas preguntas que puede hacer a loscompradores y consumidores son:

1) Por qu compr este producto?

2) Cundo (qu mes) lo compr? C E F E C E F E

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3) Con qu frecuencia compra este producto?

4) Va a necesitar ms de este producto en el futuro? Cuntos?5) Cmo pago por el producto?

6) Se siente satisfecho con el producto?

7) Le gustara ver algn cambio o mejora?

8) Dnde lo compr (qu lugar), de quin?

9) Por qu compr de este proveedor en particular?

Debe tener un registro del perfil de sus entrevistados (mayoristas, minoristas,consumidores) como la edad, ocupacin, ingresos, hbitos de compra, gnero, patrnde consumo, etc. pues esta informacin ser para analizar y describir su mercado.

1.7 Qu parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio

Esta es una pregunta difcil de responder, precisamente porque depende de suhabilidad como empresario para vender el producto, su red, la efectividad deestrategia de marketing y su agresividad en empujar el producto, combinadocon sentido comn empresarial. Tambin depende del alcance y fuerza de lacompetencia. Sin embargo, se pueden considerar algunas pautas. Si usted hahecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la siguienteinformacin sobre sus competidores:

a) si hay pocos o muchos competidores;

b) si son grandes o pequeos en tamao;

c) si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s;

d) si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo.

Las siguientes pautas para la toma de decisin puede ser til en eprocesamiento de esta informacin para hacer un estimado de su participacinen el mercado.

PAUTAS PARA LA DECISION

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Nmero deCompetidores

Su Tamao * Caractersticas desu Producto

Participacin en elMercado (en %)

Muchos Grande Similar 0 - 2,5

Pocos Grande Similar 0 - 2,5

Uno Grande Similar 0 - 5

Muchos Grande Diferente 0 - 5

Pocos Grande Diferente 5 - 10

Muchos Pequeo Similar 5 - 10

Pocos Pequeo Similar 10 - 15

Muchos Pequeo Diferente 10 - 15

Uno Pequeo Diferente 10 - 15

Pocos Pequeo Diferente 20 - 30

Uno Pequeo Similar 20 - 50

Uno Pequeo Diferente 40 - 80

No hay competidor 100

* Se supone que su negocio estar en la categora pequeo cuando ingresa almercado.

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1.8 Cul cantidad del producto se vender?

Ahora que ya ha hecho un estimado de la participacin en el mercado queusted puede captar de manera realista, podr hacer un estimado de su meta deventas (estimado de ventas), es decir, por mes para el primer ao y anualmentepara los prximos cinco aos. El primer estimado de ventas es, generalmente,una fraccin del estimado de la participacin en el mercado y al comienzopuede ser entre el 60% y 80%. Esto es para darse un margen por algn error alestimar el mercado.

1.9 Cul es el precio de venta del producto?

Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto.Estas son:

a) El "Mtodo Costo Ms Valor Agregado"

Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos20% al costo total del producto, es decir, el costo de marketing ms elcosto de produccin, ms el costo de administracin, ms el costofinanciero). El costo final del producto por unidad se determinadividiendo el costo total del producto entre el nmero de unidades

producidas. A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia.b) El "Mtodo Comparativo "

Este mtodo compara su producto con los dems en el mercado y despus,sobre la base de la calidad de su producto y otras caractersticas, usted puedefijar un precio menor, mayor o igual al de sus competidores.

c) El "Mtodo lo que Puede Soportar el Mercado"

Este mtodo se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo: sihay escasez del producto en el mercado (mercado de demanda), usted podrfijar un precio de venta alto, por lo tanto su margen de ganancia podra sermayor. Igualmente, si hay un excedente del producto en el mercado (mercadode oferta), usted puede verse forzado a bajar su precio y consecuentemente sumargen de ganancia. (Las dos alternativas para evitar reducir el margen deganancia son: (1) reducir el costo del producto identificando qu reas,marketing, produccin, administracin y finanzas, pueden reducirse) y (2)identificar otros segmentos del mercado que tengan capacidad para comprar alprecio original).

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En la prctica, los tres mtodos deben utilizarse de vez en cuando en todonegocio, pero en general, y especialmente al comenzar, es ms seguro utilizare "Costo Ms Valor Agregado". Tambin es una buena estrategia empresarialpara prever la reaccin de los competidores frente a su estrategia de precios.

1.10 Qu medidas promocionales se aplicarn para vender producto?

La promocin es uno de los aspectos que ms se descuida del marketing de unproducto. La promocin es necesaria para atraer y convencer a loscompradores para que compren su producto y no el de la competencia. Engeneral, la promocin se divide en publicidad, promocin de venta y ventapersonal. Algunas de estas medidas son:

- avisos publicitarios en la radio, peridicos, revistas, diarios gremiales opor televisin, si fuera apropiado,

- descuentos por volumen (reduccin de precio cuando se vende agranel),

- distribucin de volantes publicitarios,

- servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,

- buena promocin que asegure una adecuada exhibicin del producto en

los estantes de los puntos de ventas,- facilidades de crdito especiales para clientes regulares,

- carteles,

- paneles,

- carteles de seales,

- muestras gratis,

- pruebas gratuitas,- comunicados de prensa,

- compre uno lleve dos,

- sorteos

- cupones,

- auspicio de espectculos o festivales locales, C E F E C E F E

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- participacin en ferias y exhibiciones comerciales,

- venta personal.Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estasactividades cuestan dinero a su empresa, por lo tanto debe asegurarse que porcada medida promocional que adopte, existe un incremento previsible en lasventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo aumentar, y portanto, aumentar el costo unitario. Asegrese de incluir estos costos en supresupuesto de marketing.

1.11 Qu estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplanlos estimados de ventas?

La formulacin de una estrategia de marketing significa una adecuadaplanificacin, equilibrio e integracin de la estrategia del negocio para eseproducto, la estrategia de precios, estrategia de distribucin y la estrategia depromocin. A fin de comercializar con efectividad, usted debe identificar sumercado, conocer su producto y estudiar a sus competidores. Tambin tendrque gastar algo en promocin, fijar el precio de sus productos correctamente ydistribuirlos a sus minoristas y/o consumidores efectiva y eficientemente. Nodebe asumir que porque su producto es bueno, los clientes vendrn

automticamente a comprarlo.

1.12 Cunto necesita para promover y distribuir su producto?

Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo demarketing, como la promocin, distribucin y salarios de su fuerza de ventas, sila hubiera.

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PARTE I - Pautas

Seccin 2

PLAN DE PRODUCCIN

2.1 Cul es el proceso de produccin?

A fin de encontrar los costos (mano de obra, materia prima y gastos generales)representados en la produccin, es til hacer un recorrido de todo el proceso deproduccin e identificar cmo se recibe la materia prima y gradualmente, pasoa paso, es transformada a travs de varios procesos (ejemplo: corte, mezcla,ensamble, acabado, empaque, etc.) en un producto terminado. La descripcindel proceso no necesita ser extensa, pero debe cubrir todas las operacionesprincipales. Un cuadro con el flujo del proceso (ver Cuadro 2.1 como ejemplo)es una herramienta til que representa el proceso de produccin. Esto tambin

aclarar el nmero de trabajadores que se necesita para cada etapa y quehabilidades se requieren.

2.2 Qu locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sera sucosto?

Identifique estos artculos cuidadosamente y estime su costo con precisin. Silos requerimientos han sido sobre-estimados, los resultados podran ser:

a) hay demasiada produccin y las existencias se acumulan esto cuestadinero y amarra el capital intilmente;

b) un exceso de capacidad significa que usted est invirtiendo en algunosactivos o pagando intereses sobre edificios y equipos que no le significanun retorno. Esto tambin aumentar el costo en el largo plazo al teneruna mayor depreciacin de la necesaria (en nuestro ejemplo: asumimosque el Sr. Rainero es propietario del terreno y construye un edificio);

c) tambin existe la posibilidad que no haya financiamiento para el proyectoporque aparenta ser muy costoso.

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En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeo yaun mejor, un espacio alquilado y la maquinaria mnima indispensable.Recuerde que si la demanda de su producto excede la capacidad de 8 horas(un turno) del equipo, se puede agregar un turno, en una etapa posterior opuede funcionar con sobre tiempo despus del horario normal. En especial,cuando se comienza un negocio, hay que ser muy cauto en la compra debienes de capital y solamente comprar cuando el mercado es seguro.

Con respecto a la capacidad de la maquinaria, el proveedor debe proporcionarla informacin correcta al empresario. En muchos casos, los proveedorestienden a sobreestimar la capacidad y eficiencia de su maquinaria, por tanto,usted no debe contar que las mquinas van a trabajar a 100% de su capacidadestimada. Para determinar la capacidad realista de cada mquina, es posibleestimar de manera precisa el equilibrio adecuado de las mquinas y laspersonas, es decir, cuntas herramientas o mquinas se requieren ycorrespondientemente, que trabajadores y habilidades se requieren paraoperarlas y asegurar un proceso de produccin tranquilo y eficiente.

La determinacin de los costos de la construccin y de la maquinaria esrelativamente fcil pues todo empresario puede conseguir esta informacin delos proveedores de maquinaria. Nuevamente, usted debe ser muy cuidadosode no construir edificios muy lujosos u obtener equipos demasiado modernos osofisticados para operar y mantener. Normalmente, los vendedores demaquinaria tratan de vender la maquinaria ms cara y moderna, primero, seaconsciente de lo que necesita y lo que puede pagar y no se deje convencercomprando maquinaria que no es fundamental o no es adecuada para suescala de produccin, especialmente en las etapas iniciales del negocio.

Tome consciencia de que existe una gama amplia de opciones tcnicas quevan desde la mano de obra-intensa (se requiere ms mano de obra conrelacin al nmero de mquinas o inversin en mquinas) hasta el uso intensodel capital (se usan ms mquinas o mayor inversin en mquinas en relacincon la mano de obra que se requiere).

Si se puede garantizar la calidad de la mano de obra, es ms astuto utilizartecnologa que emplea mano de obra intensa pues su fbrica dependermenos de mquinas que pueden malograrse en cualquier momento, verseafectadas por falta de energa y estar paradas por perodos largos. Si la manode obra, por otro lado, es problemtica o no es confiable debido a sudisponibilidad estacional, sera ms prctico un enfoque de uso de capitalintenso en un escala modesta. Sin embargo, si los trabajadores estnmotivados adecuadamente, se les puede alentar para que sean msconfiables.

Finalmente, haga una lista de los terrenos y las mejoras, construcciones,muebles e instalaciones, maquinaria y equipos de fbrica, incluyendo el costo

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de instalacin, dado su tamao, capacidad y costo para llegar al costo total delos activos fijos.

2.3 Cul es la vida til del local y de la maquinaria?

La respuesta depender de la construccin del local (es decir, si es de maderade estructura de concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le de a susactivos fijos. Para llegar al costo de depreciacin anual, deduzca el valor dedesecho al final de la vida til y luego divida el valor del activo entre el nmerode aos de vida productiva. Si no hubiera valor de desecho, simplemente dividael valor entre el nmero de aos.

En su pas la Autoridades Tributarias publican las tasas de depreciacin. Enmuchos pases, la prctica general es como sigue, aunque puede existiralgunas variaciones:

Activos Fijos Vida Util Depreciacin Anual

Maquinaria 10 aos 10%

Construccin 20 aos 5%Muebles 5 aos 20%

Vehculos 7 aos 15%

2.4 Cmo se har el mantenimiento y, hay repuestos disponibleslocalmente?

No tiene sentido importar equipo que aunque sea ms confiable, puede resultaren perodos de largas interrupciones mientras se espera que leguen losrepuestos del extranjero. Se debe contar con servicio de mantenimiento yrepuestos localmente para asegurar la produccin continua. No olvide estimarel costo de mantenimiento y repuestos pues forma parte del costo deproduccin. El costo de mantenimiento es parte de los gastos generales de lafbrica.

2.5 Cundo y donde se puede obtener la maquinaria? C E F E C E F E

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Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria. Haga un estimadopreciso del tiempo de entrega de la maquinaria pues es vital para preparar sucronograma pre-operativo. Adems, no olvide de incluir en el costo de lamaquinaria, el costo del transporte a la fbrica, el arancel (si es importado), elseguro hasta el momento de instalacin y los gastos de instalacin, si hubieran.

2.6 Cunta capacidad se utilizar?

El 100% uso de capacidad, normalmente significa que el equipo est enfuncionamiento ocho horas diarias, seis da a la semana. Muchas fbricastrabajan en base a turnos de 8 horas diarias y muchas utilizan su equipo slouna parte de ese tiempo. Se debe tomar en cuenta las fluctuacionesestacionales en el uso de la capacidad. Un buen ejemplo es una fbrica deladrillos que puede funcionar continuamente por 24 horas al da durante lapoca de construccin y puede estar cerrada por seis meses durante la pocade lluvias torrenciales.

2.7 Qu planes tiene para el uso de la capacidad excedente?

Las mquinas y los equipos deben utilizarse lo ms posible. Esto mantiene alos trabajadores en un ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenascondiciones de funcionamiento. Durante los perodos cuando se conoce que el

uso de la capacidad ser baja, se debe hacer esfuerzos por asegurar que serealicen otros trabajos (ejemplo: desarrollar y mejorar el producto) que alcomienzo no estn directamente relacionados con la produccin principal, peroque despus pueden desarrollarse en un nuevo producto.

2.8 Cundo y cmo se pagar la maquinaria?

Algunos proveedores de maquinarias estn preparados para vender su equipobajo un plan de alquiler-venta. Esto extiende el costo de la maquinaria por un

perodo largo de tiempo, que resulta en un costo total alto, pero permite a laempresa tener mayor liquidez en efectivo o un requerimiento menor en lainversin durante el perodo inicial. Antes de comprar el equipo, averige lostrminos de venta, es decir, si es al contado, crdito o alquiler-venta, el perodode devolucin y otras condiciones como la garanta, el servicio despus de lacompra, capacitacin de los operativos, etc.

2.9 Dnde estar ubicada la fbrica y cmo estar diseada? C E F E C E F E

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Casi siempre en las pequeas industrias, la fbrica y la empresa estnubicadas en la misma direccin.

De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio (paraproduccin, oficinas, almacn, baos, etc.) y ms importante, como se disearel espacio de la fbrica en trminos de distribuir las mquinas y el equipo. Pararesponder a esta pregunta, es fundamental que usted conozca el proceso deproduccin y las mquinas/equipo que se necesitan para cada proceso paraque, en la medida de lo posible, pueda distribuir las mquinas de acuerdo conel flujo de la produccin.

Tambin puede determinar el tamao de las mquinas y el espacio queocuparn (incluyendo espacio para circular). Un plano de distribucin de laplanta es muy til para este fin. Usted puede distribuir las mquinas en lnearecta o en forma de U.

2.10 Cunta materia prima se requiere?

Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de produccin que desea alcanzar,averige el tipo, calidad y cantidad de materia prima que se necesita. Averigela relacin insumo-produccin o el coeficiente de conversin, ejemplo: cuntosgalones de petrleo se necesitarn para producir 120 kgs de jabn por da.

Esto debe determinarse de acuerdo con el metro cuadrado, kilo, tonelada,piezas, etc., que se utilizarn por mes.

2.11 Cunto costar la materia prima?

Despus de determinar la calidad y cantidad de materia prima que se necesita,averige los costos unitarios (es decir, ML2,000 por tonelada, ML15 por metrocuadrado, etc.) y coloque estos costos al costado del material y prepare unalista del promedio mensual de materia prima que se requiere y sus costos.

Incluya derechos e impuestos pertinentes, si la materia prima es importada.

2.12 Cules son las fuentes de la materia prima? Est disponible todo elao?

Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son crticos.Primero, el precio debe ser el ms bajo posible. Segundo, la fuente debeencontrarse lo ms cerca posible al lugar de produccin para reducir el costodel transporte. Tercero, la fuente debe ser confiable. C

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Si en el curso del ao no est disponible la materia prima, hay hasta dosalternativas posibles o la fbrica reduce la produccin o se abastece demateria prima cuando hay abundancia para que la produccin pueda sercontinua. Si se decide por sta ltima, se requiere capital de trabajo adicional ydebe considerarse en el clculo de su necesidad de efectivo y en ladeterminacin de la inversin que requiere el proyecto para que la empresapueda enfrentar esta situacin. Por ejemplo: piense en el problema paraobtener fruta para una planta procesadora de fruta cuando se est fuera deestacin.

2.13 Cunta mano de obra directa e indirecta se necesita y qu capacitacindebe tener?

La mano de obra en una fbrica se divide en directa e indirecta. Trabajadoresdirectos son aquellos que estn involucrados directa e ntimamente en laproduccin. Trabajadores indirectos son los dems trabajadores que facilitan laproduccin como los hombres de servicios, capataces, trabajadores demantenimiento, entre otros, que no estn directamente involucrados en laproduccin.

Para determinar el nmero de trabajadores directos que se necesitan, clasifiquesus habilidades en tres categoras: calificados, semi-calificados y no calificados.La escala de sus salarios debe calcularse de acuerdo a esa categora.

2.14 Cul ser el costo de la mano de obra?

Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador (desde elsupervisor/capataz de produccin hasta el trabajador de produccin, la personade mantenimiento, de servicios, por ejemplo) mensualmente. El costo de lamano de obra debe incluir el costo de mano de obra efectiva para cubrir elsalario bsico, sueldo, beneficios complementarios, licencias pagadas, comida,seguro social y mdico, etc. En algunos casos, la mano de obra directa sepagar al destajo, por piezas. Si este es el caso, estime la produccin de untrabajador y multiplique este nmero por el precio por pieza (ML).

2.15 Hay trabajadores disponibles todo el ao? Si no es as, qu efectotendr sobre la produccin?

Muchos trabajadores de fbricas de empresas pequeas reciben salarios bajosy por lo tanto complementan sus ingresos con trabajos en la agricultura u otros,afuera. Si este es el caso, la empresa debe estar preparada para enfrentar esasituacin y pagar salarios/sueldos/precio por unidad, ms competitivos o ms

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altos, o reclutar nuevos trabajadores o temporales durante este perodo oquizs prepararse para reducir la produccin. Cualquiera sea el curso de accinque se decida, debe ser tomado en cuenta para determinar el programa deproduccin.

2.16 Cmo se motivar a los trabajadores?

Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato humano,buen ambiente de trabajo, mayor responsabilidad, otros incentivos (ejemplo:participacin en las utilidades, recompensa a trabajadores que lo merecen,bonificaciones y dando facilidades, subsidios para comidas y refrigerios,transporte, mdicos, alojamiento, etc.). Si se otorga stos, se debe calcular suscostos e incluirlos en el clculo real de la mano de obra o como gastosgenerales.

2.17 Cules son los gastos generales de la fbrica?

Los gastos generales de la fbrica incluyen costos como, alquiler del espacio,mantenimiento, reparaciones, depreciacin de las mquinas y equipo, costo deservicios (agua, electricidad, salario de supervisores, personal de limpieza ymantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes cantidades,y sta depende directamente del nivel de produccin, debe ser considerada

como materia prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es slopara alumbrar y para fines generales, entonces se considera gasto general.

Slo los costos, como aquellos antes enumerados, que no cambian o varanmucho de acuerdo con el nivel de produccin, son tratados bajo gastosgenerales.

2.18 Cul es el costo de produccin por unidad?

El costo de produccin incluye el costo directo de materia prima, de mano deobra directa y de gastos generales de la fbrica. A continuacin se mencionados mtodos para calcular el costo de produccin por unidad:

Mtodo 1

Para llegar al costo de produccin por unidad, sume el costo mensual demateria prima directa (paso 2.11), mano de obra directa (paso 2.14), gastos C

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generales (paso 2.17), luego divida esta cantidad entre el nmero de unidadesproducidas durante el mes (paso 2.6).

Mtodo 2

Es lamentable que en la vida real el clculo del costo no es tan simple como semenciona antes. La complicacin surge del hecho que pocas industriaspequeas producen un solo artculo para la venta. Mientras puede ser ms fcilidentificar el costo de la materia prima en cualquier de ellos, estimar elcontenido de la mano de obra o asignar una porcin de los gastos generales aun artculo en particular presenta otro problema.

Asignar costos de la mano de obra:

Para asignar el costo de la mano de obra directo a cualquier producto, siga lasiguiente regla siempre:

Multiplique los gastos de mano de obra directa por hora (ML) por el nmero dehoras de mano de obra directa que va en la fabricacin del producto.

El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el costo total de lamano de obra directa entre el nmero de horas de mano de obra directadisponible.

Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al da, 6 das a lasemana, por 4 semanas, el total de horas de mano de obra directa disponiblepor mes es:

8 trabajadores x 8 hrs/da x 6 das/semana x 4 semanas = 1,536 hrs

Si el costo total de estos trabajadores directos es de ML 4,000, entonces el

precio por hora (ML) es:Costo total de mano de obra directa de LC4,000/1,536 horas disponibles =ML2.60 por hora de mano de obra directa (precio por hora)

Ejemplo:

Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse, entoncesel costo de la mano de obra directa costo de esa silla es:

Precio por hora de ML2.60 x 6 horas = ML15.60 C E F E C E F E

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Asignar Gastos Generales:

Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son:a) haciendo una relacin de los gastos generales con las horas de mano de

obra,

b) asignndolos en relacin con las ventas.

La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con lashoras de mano de obra directa involucrada en hacer el producto. Esto puedehacerse dividiendo el total de gastos generales entre las horas de mano deobra directa disponibles y despus multiplicando esa cantidad por el nmero de

horas que toma hacer el producto.Ejemplo:

Si el total de gastos generales es ML3,000 y el total de horas de mano de obradirecta es 1,536, entonces el precio de gastos generales por hora es:

Total de gastos generales de ML3,000/1536 total de horas = ML1.95 por horade mano de obra directa (precio de gastos generales por hora).

Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el nmero dehoras de mano de obra directa utilizadas para hacer el producto:

Precio de Gastos Generales por Hora de ML1.95 x 6 horas para hacer una silla= ML11.70

Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra directapara llegar al costo de produccin unitario del producto.

El segundo mtodo de asignar los gastos generales es de acuerdo con el % deventas de ese producto en particular en relacin con las ventas totales. Si, porejemplo: un fabricante de muebles produce los siguientes productos:

Productos Precio deVenta

Unitario(ML)

Ventas por Mes % deVentas

20 sillas @ ML 200 4,000 20%

10 camas @ ML 400 4,000 20%

12 mesas @ ML 1,000 12,000 60% C E F E C E F E

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Total Ventas ML20,000 100%

Total de ventas es ML20,000 de los cuales 20% son sillas, 20% camas y 60%mesas.

Por lo tanto, 20% de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas.

El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue:

El Total de Gastos Generales por 20 sillas es:

El total de Gastos Generales por mes de ML3,000 x 20% = ML600

El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de ML30:

ML600/20 sillas = ML30

Igualmente, para las camas es:

ML600/10 camas = ML60

Y para las mesas:

ML600/12 mesas = ML150Despus de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de lamano de obra directa por unidad y el precio de gastos generales por unidad, elcosto de produccin por unidad puede ser calculado sumando todos estos trescomponentes del costo:

+ Costo Unitario de la Material Prima+ Costo Unitario de la Mano de obra Directa+ Costo Unitario de Gastos Generales de la Fbrica

= Costo Unitario de ProduccinComo alternativa, el costo unitario de produccin puede deducirse del siguienteclculo:

+ Costo total de Materia Prima+ Costo Total de la Mano de obra Directa+ Costo Total de Gastos Generales= Costo Total de Produccindividido entre el Volumen Total deProduccin (ejemplo: kilos o unidades) C

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= Costo Unitario de Produccin

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Seccin 3

PLAN DE ORGANIZACIN & GESTIN

3.1 Cmo estar organizada la empresa?

Existen cuatro formas comunes de organizacin de una empresa: (1) propiedadunipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada limitada (sociedad cerrada) y (4)sociedad annima abierta (sociedad abierta).

Sin embargo, muchas empresas pequeas se registran como propiedadunipersonal, que significa que el gerente-propietario o el empresario es elpropietario as como el gerente general de su empresa.

Las Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o variossocios que pueden ser familiares o amigos cercanos. Los socios puedenaportar a la empresa su capital y sus conocimientos, o ambos.

Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por unnmero limitado de personas (usualmente familiares y amigos cercanos) que seunen con fines de formar una empresa. La propiedad se basa en unaccionariado que puede ser transferido a otros accionistas con elconsentimiento de los propietarios existentes.

La Sociedad annima abierta (sociedad abierta) involucra muchas personaspropietarias de una empresa que pueden no estar relacionadas entre s. Lapropiedad se determina por el accionariado que se negocia en la bolsa devalores y es transferible entre el pblico. Una sociedad tiene personera jurdicay responsabilidad limitada. Una sociedad annima puede ser administrada queno son propietarias.

Los pases tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de empresasy su conformacin. Es importante que usted conozca - las leyes pertinentes(ejemplo: impuestos, responsabilidad, etc.), los formularios que hay que

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completar y las licencias y permisos que hay que obtener (y pagar) antes defuncionar legalmente como empresa.

3.2 Cmo estar administrada y como funcionar?

Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar conuna estructura de poder y responsabilidad (una lnea de comando), divisin demano de obra (distribucin del trabajo) y una definicin de lo que cada unodebe hacer en la empresa (descripcin del empleo). Por lo tanto, la empresanecesita una estructura de organizacin. Esto se representa en general a travsde un organigrama.Ver Cuadro 3.2 Parte II, como ilustracin.

Al disear la estructura de organizacin, es importante que se lleven a cabo lasdiferentes funciones de la empresa (marketing, produccin, organizacin ygestin y finanzas). En una empresa pequea, una persona puede encargarsede varias funciones. Por ejemplo: el empresario puede actuar tanto, comogerente general, as como, gerente de produccin.

En las empresas pequeas, es muy comn que miembros de la familia tenganuna responsabilidad en el negocio o hasta realicen trabajo de produccin. Porejemplo: la esposa puede ser la tesorera y la gerente de marketing, mientrasque los hijos mayores ayudan como trabajadores de produccin a medio

tiempo.

3.3. Cul es la experiencia y preparacin del empresario?

Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importanteque las personas que manejan el negocio tengan la preparacin y experienciaadecuadas. La supervivencia y crecimiento de una empresa depende de lacompetencia y habilidad de la administracin. Un proyecto de clase B (depotencial mediano) administrado por un gerente de clase A (altamente

competente) resultar exitoso, mayormente, mientras que un proyecto de claseA (de potencial alto) con una administracin de clase C (incompetente).

En particular, si el empresario quiere prestarse dinero del banco o si deseaobtener un crdito comercial de sus proveedores (materia prima o maquinaria),debe ser capaz de convencerlos de su competencia e integridad.

Por lo tanto, es importante que el empresario incluya los puntos principales desus datos biogrficos as como de los dems funcionarios clave de la empresaque sean relevantes con la operacin del negocio. C

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Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguosempleadores o conocidos y respetados lderes de la comunidad que puedanavalar su integridad y habilidad.

3.4 Cules son las actividades preliminares que deben realizarse antes deque funcione la empresa?

Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchospasos preliminares que deben realizarse. El empresario debe estar conscientede estos pasos y planificar su ejecucin para poder ahorrar en costo, tiempo yenerga.

Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa decapacitacin (sea relacionada con el oficio, administrativa o empresarial),preparar su plan de negocios, realizar una encuesta de mercado, visitar aproveedores de maquinaria y materia prima, registrar la empresa, contratar a unconsultor, etc.

Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-operativasy decida cundo y qu tiempo tomarn. Algunas de estas actividades puedenrealizarse simultneamente (ejemplo: realizar la encuesta de mercado ycontactar a los proveedores), mientras otras deben realizarse progresivamente

(comprar la maquinaria antes de su entrega e instalacin en la fbrica).Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que representeen una columna todas esas actividades pre-operativas y en otra columnaindicar el cronograma (de preferencia, en semanas) que tomar comenzar ycompletar cada una de las actividades.

Ver Cuadro 3.4 Parte II, el ejemplo de un Cuadro Gantt.

3.5 Cules son los gastos preliminares en que se incurrir?Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar yprepararse para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen capacitacinde los trabajadores, encuesta de mercado, pruebas, visitas a los proveedoresde materia prima y maquinaria o negociar con distribuidores potenciales, etc.

En algunos casos, usted encontrar trabajadores que no requieren ningunacapacitacin, pero en muchos casos, se requiere algn tipo de entrenamiento.Como gerente-propietario, usted debe tener una buena idea del proceso defabricacin. Usted puede haber adquirido sus conocimientos de un empleo C

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anterior, de experiencia en negocios o de capacitacin. O quizs requiera queusted pase algn tiempo en otra fbrica de tamao similar para estar expuestoa eso.En muchos casos, es lgico contratar, al menos, un buen tcnico familiarizadocon el proceso y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo su mando, en elmismo trabajo. Sin embargo, esto tomar algo de tiempo ytiempo es dinero .Por lo tanto, ese costo debe ser tomado en cuenta. Puede ser necesario, porejemplo: pagar un estipendio a los trabajadores durante su capacitacin en eltrabajo antes de comenzar la produccin en s y hacerlo sobre la base de unpago por pieza. Estos costos pre-operativos deben contabilizarse como partedel costo total del proyecto (requerimiento total de capital del proyecto).

3.6 Qu activos fijos se requerir para la oficina?

Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar ymantener la produccin, la empresa necesita otros activos fijos para mantenerlos aspectos administrativos del negocio.

Estos activos incluyen, mquina de escribir, muebles e instalaciones, gabinetes,ventiladores elctricos, calculadora, computadora, vehculo, etc. Esos activosfijos tambin se depreciarn de acuerdo con su vida til.

3.7 Cul es el costo administrativo en que se incurrir?

Para consolidar las actividades de produccin y marketing de la empresa, sedeben realizar algunas actividades administrativas y habr costos en surealizacin. Por este motivo, los costos administrativos tambin se conocencomo gastos de operacin.

Los costos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el

encargado de la contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, ladepreciacin de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunicaciones,etc.

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Seccin 4

PLAN FINANCIERO

4.1 Cul es el capital total que se requiere?

El capital total que se requiere, tambin se conoce como el costo total delproyecto o la inversin total requerida, se compone de tres rubros: activos fijos,gastos pre-operativos y capital de trabajo.

Los activos fijos es la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras,construcciones, maquinaria, muebles e instalaciones y vehculos, etc.(paso2.2)

Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes deque el negocio comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro ylicencias, costo de la capacitacin, costo en la preparacin del plan denegocios, visitas a los proveedores de materia prima y equipos, etc. (paso 3.5)

El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que serequiere permanentemente para mantener funcionando el negocio mientras seespera el pago total por la venta de los productos a los clientes.

El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores:

1) el costo mximo de las existencias en materia prima que tendr quealmacenarse para garantizar una produccin continua. En algunos casos, si lamaterial prima es difcil de obtener o debe ser importada, eso puede ser el valorde tres hasta seis meses, mientras que en otros casos (cuando la materiaprima esta fcilmente disponible) slo se requerir de un valor de dos semanas;

2) el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacn a laespera de ser distribuidos a los clientes;

3) el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fbrica pero queaun no han sido convertidos en producto final o productos terminados;

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4) el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aun no se harealizado el pago (cuentas por cobrar);

5) la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los gastosgenerales.

- Para determinar el costo de las existencias en materia prima,simplemente multiplique la cantidad necesaria por su precio de compra;

- Para determinar el costo de las existencias de productos terminados,multiplique las unidades que deben mantenerse por el costo unitario deproduccin(paso 2.18)

- Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime elnmero de das que toma convertir la materia prima en productosterminados, luego multiplique eso por el nivel de produccin diaria(paso2.6), luego multiplique la cifra obtenida por el costo unitario deproduccin que se ha determinado en(paso 2.18). Finalmente, dividaesa cifra entre 2.

- Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun nopagados, estime la cantidad que ser entregada a crdito y multipliqueese nmero por el costo de produccin(paso 2.18)

- Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa,sume el costo de mano de obra mensual en elpaso 2.14 y gastosgenerales (paso 2.17) al gasto mensual en marketing(paso 1.12) y algasto administrativo (paso 3.7)

Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del capital detrabajo que se requiere.

Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente:

+ Activos Fijos (paso 2.2, paso 3.6 )

+ Gastos Pre-Operativos (paso 3.5)+ Capital de Trabajo (paso 4.1)

= Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)

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4.2 Se necesita un prstamo? Cul es el aporte en capital social delempresario? y A cunto asciende?

A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero.Los bancos quieren conocer esas fuentes y qu otros componentes del costodel proyecto estn siendo financiados por esas fuentes diferentes definanciacin. Despus de determinar el capital total que se requiere, el prximopaso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado para que usted puedafinanciarla por su cuenta, o est por encima de su capacidad de financiamiento.Si ese es el caso, entonces va a necesitar un prstamo.

Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (elcapital del propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del proyecto es deML50,000, el banco puede pedirle al empresario que ponga por lo menosML10,000, o el 20%. Los ML10,000 constituye el capital social del propietario.

Para llegar al monto del prstamos que se requiere, reste el capital social delcapital total que se requiere. Enumere stos como sigue (utilice nuestro ejemploCEFE de la Fabricacin de Jabones):

Fuente Monto Uso

Capital Social ML27,000 Capital de Trabajo

Prstamo ML70,020 MaquinariaCapital requerido ML97,020

Tambin es posible prestarse de otras fuentes como de familiares, amigos,materia prima y equipos, adems de los bancos. Por lo tanto, su plan definanciacin (aunque ac se presente muy simplificado) puede parecerse comoel que se ilustra arriba.

4.3 Qu garanta (colateral) se puede otorgar al banco?

Adems del capital social, el banco quiere saber qu tipo de garanta puedeofrecer el empresario para asegurar que el prstamo se va a devolverrealmente. Normalmente, para estos fines se usa terrenos y bienes inmuebles(cuyo ttulo de propiedad haya sido certificado debidamente por las autoridadesdel gobierno). Tome consciencia que si su bien inmueble o casa esta valorizadapor el banco en ML100,000, el banco slo aceptar el 60% de su valor total oML60,000 para fines de garanta. C

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En muchos pases, un terreno con ttulo tiene un valor colateral entre 80 y100%. Igualmente, la maquinaria, vehculos o bienes inmuebles que elprstamo va a financiar puede ser utilizado como colateral. Por ejemplo: lamaquinaria y los equipos tienen un valor colateral de 60% del costo de compraen muchos pases.

Algunas instituciones de crdito, en especial las que se dedican a prstamospequeos, aceptan bienes muebles (ejemplo: joyas, automvil propio, mquinade coser, etc.) como colateral.

Si el empresario no tiene suficiente garanta para cubrir el prstamo quenecesita, entonces debe conseguir esa garanta de sus amigos o parientes oreducir el tamao de su proyecto hasta que el tamao del prstamo coincidacon los requerimientos de garanta exigidos por el banco.

4.4. Qu indica el Estado de Ganancias y Prdidas?

Ahora tenemos todos los datos para preparar un estado de ganancias yprdidas, tambin conocido como un estado de ingresos.

Comience con las ventas, las que se deducen de multiplicar el precio de ventaunitario por el volumen de ventas estimado durante el ao(paso 1.9). De la

cifra de ingresos de ventas anuales, paso a paso, reste todos los gastosanuales. Estos son como sigue:

1) Costo de la Materia Prima Esto es la suma de toda la materia primautilizada para fabricar los productos que fueron vendidos.

2) Costo de la Mano de obra Esto es la suma de todos los costos demano de obra directa de todo el ao.

3) Gastos Generales de la Fbrica Esto es la suma de todos los gastosvarios, como materia prima menor, mano de obra indirecta, costo de

mantenimiento y reparaciones, depreciacin de la maquinaria deproduccin, electricidad, agua, suministros, etc. asociados en lafabricacin del producto todo el ao.

Estos tres rubros se les conoce como el Costo de los Productos Vendidos. LasVentas menos estos tres rubros resultan en laGanancia Bruta .

4) Costo del Marketing Esto es la suma de todos los costos de ventas ypromocionales, que incluyen el costo de distribucin a tiendasminoristas, comisiones, etc.(Ver paso 1.12) C

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5) Costo Administrativo Esto es la suma de todos los costosadministrativos que incluye suministros de oficina, el salario del personalde seguridad, del personal encargado de la contabilidad, cuentas detelfono, gastos de representacin y depreciacin de equipo y mueblesde oficina, etc.(ver paso 3.7)

Las Ganancias Brutas menos los costos de marketing y administrativosresultan en lasGanancias Operativas .

6) ElCosto Financiero Esto es la suma de los intereses pagados a losbancos sobre la cantidad prestada.

Las Ganancias Operativas menos el costo financiero resulta en laGananciaNeta Antes de Impuestos. La Ganancia Neta Antes de Impuestos menos losimpuestos a la renta pertinentes al negocio resulta en laGanancia NetaDespus de Impuestos.

Estado de Ganancias y Prdidas (un ao) ML

Ventas : 120 kg por da x 20 das por mes x 12 mesesx ML14, o precio de venta unitaria(paso 1.9)

403,200

Menos:Materia Prima: ML 26,070 x 12 meses(paso 2.11)Mano de obra: ML 1,600 x 12 meses(paso 2.14)Gastos generales: ML 2,333 x 12 meses(paso 2.17)

312,84019,20028,000 360,040

Ganancia Bruta 43,160

Menos:Marketing(paso 1.12) & Costo Administrativo (paso3.7) (ML 50 + 500 x 12 meses)

6,600

Ganancias Operativas 36,560

Menos:Gastos de Intereses (paso 4.6) 7,002

Ganancia Neta Antes de Impuestos 29,558

Si usted se est prestando dinero del banco, ste, normalmente, le pedir que hagauna proyeccin de su estado de ganancias y prdidas (y otras cifras) quecorrespondan con la vigencia del prstamo. Es decir, si usted pretende pagar elprstamo en cinco aos, el banco le pedir que haga una proyeccin de sus cifras C

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(ejemplo: estimado de ventas, estado de ganancias y prdidas, estado de flujo decaja, balance general, cronograma de devolucin del prstamo etc.) por cinco aos.

Determinacin del Precio de Venta y el Margen de Ganancia

Costo Mensual

Materia Prima 26,070

Mano de obra directa 1,600

Gastos generales 2,333

Costo Total Mensual de Produccin 30,003

Costo de Marketing y Administrativo 550Intereses 583.50Costo Total Mensual del Producto 31,136.50

ML 31;136.50Costo Unitario del Producto =

120 kg x 20 das

Costo Total por kg = ML 12.97Recargo de ganancia por kg = ML 1.03Precio de Venta en Fbrica = ML14.00

4.5 Qu indica el Estado de Flujo de Caja?

En esta parte del plan de negocios se calcula e incluye elEstado del Flujo deCaja. Mientras que el estado de ganancias y prdidas presenta los resultadosde las transacciones financieras de la empresa durante un cierto perodo(ejemplo: un mes o un ao), el estado de flujo de caja muestra las fuentes(entradas) y aplicaciones (salidas) del efectivo en la empresa durante el ao. Elejemplo a continuacin proviene del plan de negocios del proyecto CEFE defabricacin de jabones.

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Estado de Flujo e Caja (primer ao)

Flujo de Caja MLVentas al contado 201,600Cobranza de cuentas por cobrar 184,800

Total de Entrada de Efectivo 386,400

Salida de Efectivo

Materiales directos 312,840Mano de obra directa 19,200Gastos generales operativos de la fbrica 25,200Inventario de la materia prima 26,070Inventario de los productos en proceso 750Inventario de productos terminados 15,000Gastos de Marketing 600Gastos Administrativos 3,400Pago de Intereses 7,002Amortizacin del Prstamo 14,004

Total de Salida de Caja 424,066

Entradas Netas de Caja (Salidas) (37,670)

Saldo Inicial de Caja 61,020Saldo Final de Caja 23,354

* Excluye los gastos por depreciacin y amortizacin de los gastos pre-operativos que no son transacciones en efectivo.

4.6 Qu indica el Balance General?

El balance general son los estados de los activos y pasivos y presenta lasituacin financiera de la empresa a una cierta fecha, por ejemplo: al finalizar elao.

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4.7 Cul es el cronograma de devolucin del prstamo?

Despus de determinar las ganancias netas anuales, prepare el Cronogramade Devolucin del Prstamo. A continuacin presentamos un ejemplo. Elcuadro a continuacin presenta el cronograma de devolucin de un prstamode ML120,000 a un costo de 10% por seis aos:

Ao SaldoPendiente del

Principal

CuotasAdeudadas

Interspagaderos al

10%

Importe Total

1 120,000 20,000 12,000 32,0002 100,000 20,000 10,000 30,000

3 80,000 20,000 8,000 28,000

4 60,000 20,000 6,000 26,000

5 40,000 20,000 4,000 24,000

6 20,000 20,000 2,000 22,000

Total 120,000 42,000 162,000

4.8 Cul es el punto de equilibrio (PDE)?

Se hace referencia a tres tipos de puntos de equilibrio (PDE), a decir:

1) PDE Ventas (ML)

2) PDE Produccin (volumen)

3) PDE Porcentaje (%)

a) Punto de Equilibrio (PDE) Ventas

El Punto de Equilibrio (PDE) Ventas es el importe del valor de ventas elcual no representa ni ganancia ni prdida para la empresa.

b) Punto de Equilibrio (PDE) Produccin C E F E C E F E

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El Punto de Equilibrio (PDE) Produccin es el nivel (volumen ocantidad) de produccin que no representa ni ganancia ni prdida a laempresa. La produccin por encima de este nivel resultar en gananciay por debajo de este punto es prdida.

c) Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje

El Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje es el nivel del porcentaje deventas o produccin en el cual la empresa no tiene ni ganancia niprdida. La produccin por encima de este nivel resultar en ganancia ypor debajo de este punto ser prdida.

Para determinar el PDE, se deben obtener las tres cifras. Estas son:

Ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias yprdidas (paso 4.4).

Costo Variables estos son costos que cambian significativamente deacuerdo con los niveles de produccin y normalmente consiste en el costo demateria prima ms el costo de mano de obra directa (paso 4.4), siempre quehaya sido contratada y haya terminado de acuerdo con la produccin que tienela fbrica.

Costos Fijos estos son costos como mano de obra indirecta y gastos

generales (pasos 2.17 y 3.7), intereses y depreciacin. Estos costos nocambian significativamente, si la fbrica produce ms o menos.

Clculo del Punto de Equilibrio (PDE)

1. PDE Ventas

Para determinar el PDE Ventas Anuales, multiplique las ventas anualesque aparecen en los estados de ingresos, por los costos fijos anuales.

Ventas Anuales x Costo Fijo AnualPDE (Ventas) =Costos de Ventas Anuales Ventas Variables

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