Introduccion Al Concepto de Planificacion Estrategica

7/24/2019 Introduccion Al Concepto de Planificacion Estrategica

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PLANIFICACIN ESTRATGICA


INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Ing. Luis Pimentel Villalaz !.".A.

Se#tiem$%e &e '(((

RA)CES PUNTOS DE VISTA * !ODELO +EST,NDAR- DE LA ESTRATEGIA

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextosa lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde elconcepto ha sido utilizado durante siglos.

El trmino estrategiaviene del griego strategosue significa !un general". # suvez, esta palabra proviene de ra$ces ue significan !e%ercito" y !acaudillar". Elverbo griego, stratego significa !planificar la destrucci&n de los enemigos en raz&ndel uso eficaz de los recursos" i

En el caso de los empresarios modernos con inclinaci&n competitiva, las ra$ces delconcepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. #unue losestrategas de las empresas no proyectan la destrucci&n de sus competidores en elmercado, s$ tratan de vender ms ue sus rivales y obtener ms y me%oresresultados ue ellos.

'entro de los diferentes puntos de vista tenemos ue los primeros estudiosos ueligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron (on )eumann y*orgenstern, en su obra la teor$a del %uego. #ll$ definieron la estrategia como laserie de actos ue e%ecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdocon una situaci&n concreta.

+eter 'rucer, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba ue laestrategia reuiere ue los gerentes analicen su situaci&n presente y ue lacambien si es necesario. +arte de su definici&n part$a de la idea ue los gerentesdeber$an saber u recursos ten$a su empresa y cules deber$a tener.

#lfred -handler defini& estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure(1962), basado en su anlisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, aprincipios del siglo / 'u+ont, Estndar 0il of )e1 2ersey, 3eneral *otor ySears 4oebuc. -handler defini& la estrategiacomo el elemento ue determinabalas metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as$ como la adopci&n de cursosde acci&n y la asignaci&n de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

5enneth #ndre1s, colega de -handler en 6arvard, ofreci& una definici&n similar, lacual cautiv& la atenci&n de una generaci&n de estudiantes de la Escuela de)egocios de 6arvard y de todo el mundo/ !La estrategia representa un patr&n de


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ob%etivos, prop&sitos o metas, as$ como las pol$ticas y los planes principales paraalcanzar estas metas, presentndolos de tal manera ue permiten definir laactividad a la ue se dedica la empresa, o la cual se dedicar, as$ como el tipo deempresa ue es o ser"

-on base en esta 7ltima definici&n la estrategia debe disear una serie deob%etivos y planes ue revelen el campo de actividad de la empresa, as$ como laforma en ue se enfoca esta actividad.

8gor #nsoff, en 9:;


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DEFINICIONES

!enry Mint"#erg, en su libro $ Proceso $strat%gico, &onceptos, &onte'tos y&asos, define estrategiade la siguiente manera/ es el patrn o plan que integralas principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar.

Gna estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando encuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizaci&n, conel fin de lograr una situaci&n viable y original, as$ como anticipar los posiblescambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.

# la par de la definici&n de estrategia debemos definir una serie de conceptosintegrados en todo el proceso estratgicoii.

Ca#ai&a& ge%enial. Es el con%unto de conocimientos, experiencias, habilidades,actitudes y aptitudes CinteligenciaD, ue permite a las personas influir con mediosno coercitivos sobre otras personas para alcanzar ob%etivos con efectividad,eficiencia y eficacia.

+lanificaci&n es/

una funci&n bsica de la gerencia

determina el futuro deseado

es filmar una Hpel$culaH de lo ue deseamos ue ocurra en la organizaci&n

es el proceso de construir un puente entre la situaci&n actual y la situaci&n

deseada

En resumen podemos decir grficamente ue planificaci&n es el proceso uepermite construir un puente entre/

Situacin Actual

Diagnstico de laSituacin Actual

El futuro deseado

Plan Estratgico


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'entro de esta planificaci&n debemos contar con indicadores de gesti&n, de loscuales definiremos

productividad

es la relaci&n entre los productos totales obtenidos y los recursos totalesconsumidos

efectividad

es la relaci&n entre los resultados logrados y los ue nos propusimospreviamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los ob%etivosplanificados

eficiencia

es la relaci&n entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad derecursos ue se hab$a estimado I programado utilizar

eficacia

(alora el impacto de lo ue hacemos, del producto ue entregamos I delservicio ue prestamos. )o basta producir con 9IIJ de efectividad, sinoue los productos I servicios sean los adecuados para satisfacer lasnecesidades de los clientes. la eficacia es un criterio relacionado con

calidad Cadecuaci&n al uso, satisfacci&n del clienteD


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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA *PLANIFICACION OPERATIVA

+lanificaci&n Estratgica. Es/

Largo plazo

Kue hacer y como hacer en el plazo largo

Enfasis en la b7sueda de permanencia de la instituci&n en el tiempo

3randes lineamientos CgeneralD

8ncluye/ misi&n, visi&n de futuro, valores corporativos, ob%etivos, estrategias y

pol$ticas

+lanificaci&n 0perativa. Es

-orto y mediano plazo Kue, como, cuando, uien, donde y con u

Enfasis en los aspectos del Hd$a a d$aH

'esagregaci&n del plan estratgico en programas o proyectos especificoD

8ncluye/ ob%etivos y metas, actividades, plazos y responsables

/POR 0U DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO1iii

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gesti&n ms eficiente, liberando recursos humanos ymateriales, lo ue redunda en eficiencia productiva y en una me%or calidad de viday traba%o para los miembros de la organizaci&n.

La Plani2iai3n Est%at4gia me56%a el &esem#e76 &e la institui3n

El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visi&n, definirla misi&n, planificar y determinar ob%etivos, influye positivamente en el desempeode la instituci&n. La planificaci&n estratgica permite pensar en el futuro, visualizarnuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misi&n de la organizaci&n y orientarde manera efectiva el rumbo de una organizaci&n, facilitando la acci&n innovativa

de direcci&n y liderazgo.

Pe%mite en2%enta% l6s #%ini#ales #%6$lemas &e las 6%ganizai6nes

La planificaci&n estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar lamayor$a de los problemas cr$ticos, intentando resolverlos en su con%unto yproporcionando un marco 7til para afrontar decisiones, anticipando e identificandonuevas demandas.


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Int%6&ue una 26%ma m6&e%na &e gesti6na% las institui6nes #8$lias

Gna buena planificaci&n estratgica exige conocer ms la organizaci&n, me%orar lacomunicaci&n y coordinaci&n entre los distintos niveles y programas y me%orar las

habilidades de administraci&n. La planificaci&n estratgica genera fuerzas decambio ue evitan ue las organizaciones se de%en llevar por los cambios, lasayuda a tomar el control sobre s$ mismas y no s&lo a reaccionar frente a reglas yest$mulos externos.

Est%ategias 9e%sus t:tias

En ue difieren las estrategias de las tcticas La diferencia principal radica en laescala de acci&n o la perspectiva del l$der. Lo ue parece ser una tctica para ele%ecutivo en %efe, puede ser una estrategia para el %efe de mercadotecnia si es ueesta determina el exito total y la viabilidad de la organizaci&n. En un sentido mspreciso las tcticas pueden ser a cualuier nivel.

Las tcticas son los relineamientos de corta duraci&n, son a%ustables y asumen laacci&n y la interacci&n ue las fuerzas contrarias usan para lograr metasespecificas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continuapara enfocar esos a%ustes hacia prop&sitos mas ampliamente concebidos.

Gna estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales olas respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancialel resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de lasactividades de la empresa. Esta condici&n atae a las acciones importantes ueson emprendidas en el ms alto nivel de las organizaciones competitivas.


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LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICOi9

Enfocar la planificaci&n estratgica en los factores cr$ticos ue determinan el xitoo fracaso de una organizaci&n y disear un proceso realista, son los aspectos

claves a considerar para desarrollar la planificaci&n estratgica.

El proceso de planificaci&n estratgica debe adaptarse a la organizaci&n. 6ay dosaspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificaci&nestratgica/

La planificaci&n estratgica enfatiza el anlisis de las condiciones del entorno enue la organizaci&n se encuentra y en el anlisis de sus caracter$sticas internas.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL9

Paso N1: denti!icacin de clientes e"ternos y determinacin de sudemandas

Los clientes externos son auellas personas, organizaciones, grupos o sectoresde gran importancia para la instituci&n. Sus puntos de vista, expectativas ydemandas debern tomarse en consideraci&n para posteriormente decidir sipueden ser atendidos.

La determinaci&n sistemtica de las demandas de los clientes externos permitir ala instituci&n disponer de valiosa informaci&n para disear y entregar productos yservicios de calidad ue satisfagan cada vez mas las expectativas.

Pas6 N; &ete%minai3n &e su&eman&as

# las personas, grupos, reas o departamentos internos vinculados directa ypermanentemente con la gesti&n de la organizaci&n, se las puede denominarclientes internos.

Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamenteya ue servirn de base para la formulaci&n de ob%etivos y estrategias. Esto nouiere decir ue todas las expectativas deban ser atendidas.

En la medida ue se logre satisfacer las demandas de los clientes internos seincrementara su grado de motivaci&n y compromiso, ue sin lugar a dudaredundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organizaci&n.


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#$lientes internos satis!echos lograran la satis!accin de los clientese"ternos#

AN,LISIS INTERNO DE LA ORGANI?ACIN

El anlisis interno es el estudio de los factores claves ue en su momento hancondicionado el desempeo pasado, la evaluaci&n de este desempeo y laidentificaci&n de las fortalezas y debilidades ue presenta la organizaci&n en sufuncionamiento y operaci&n en relaci&n con la misi&n.

Este anlisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnolog$a,estructura formal, redes de comunicaci&n formales e informales, capacidadfinanciera, etc.

Las fortae"asCfactores internos positivosD son fuerzas impulsoras ue contribuyenpositivamente a la gesti&n de la instituci&n, y las de#iidades Cfactores internosnegativosD en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas ue impiden eladecuado desempeovi.

El anlisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y lasdebilidades para eliminarlas o corregirlas.

AN,LISIS E@TERNO DE LA ORGANI?ACIN

Se refiere a la identificaci&n de los factores ex&genos, ms all de la organizaci&n,ue condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos CoportunidadesD,como negativos CamenazasD.

En este anlisis se pueden reconocer como reas de inters o relevantes/

las condiciones de crecimiento y desarrollo del pa$s, los aspectos econ&micos,

tratados de comercio,

los cambios del entorno Cculturales, demogrficosD

los recursos Ctecnol&gicos, avances cient$ficosD

los cambios en las necesidades ciudadanas Cen cuanto a transporte,

comunicaciones, informaci&n y participaci&nD

las pol$ticas p7blicas y prioridades del sector

el riesgo de factores naturales

la competencia las regulaciones

condiciones diversas

Este anlisis se orienta hacia la identificaci&n de las amenazas y oportunidadesue el ambiente externo genera para el funcionamiento y operaci&n de laorganizaci&n.


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ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO

!ISIN

La misi&n organizacional como Huna declaraci&n duradera de prop&sitos uedistingue a una instituci&n de otras similaresH. Es un compendio de la raz&n de serde una organizaci&n, esencial para determinar ob%etivos y formular estrategias.

Gna buena misi&n institucional debe refle%ar las expectativas de sus clientes. Es elcliente y solo el cliente uien decide lo ue es una organizaci&n.

La misi&n debe ser bsicamente amplia en su alcance para ue permita el estudioy la generaci&n de una vasta gama de ob%etivos y estrategias factibles sin frenar lacreatividad de la gente.

La misi&n describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizaci&n, enotros trminos es la respuesta a la pregunta/ M+ara ue existe la organizaci&n.

Los componentes principales ue deben considerarse en la estructuraci&n de lamisi&n, son los siguientes/

-lientes N Muienes son los clientes de la instituci&n

+roductos I servicios N M cuales son los productos I servicios ms importantes

de la instituci&n y en ue forma deben ser entregados

*ercados N M compite la instituci&n geogrficamente

+reocupaci&n por supervivencia y me%oramiento.

+reocupaci&n por imagen publica N M cual es la imagen publica a la ue aspira

la instituci&n


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VISIN

(isi&n, seg7n *intzberg, es la de!inicin de la razn de ser de la organizacin.+aredes define la visi&n de futuro como/ la declaracin amplia y su!iciente dedonde quiere que su organizacin este dentro de % & ' a(os. Es un con%unto

de ideas generales ue proveen el marco de referencia de lo ue una organizaci&nes y uiere ser en el futuro.

La visi&n de futuro seala rumbo, da direcci&n, es la cadena o el lazo ue une enla organizaci&n el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto delas actividades futuras de la organizaci&n

La respuesta a la pregunta, Mu ueremos ue sea la organizaci&n en lospr&ximos aos, Es la visi&n de futuro, establece auello ue la organizaci&npiensa hacer, y para uin lo har, as$ como las premisas filos&ficas centrales

+ara la redacci&n de la visi&n de futuro se deben considerar los siguienteselementos/

'ebe ser formulada por l$deres

'imensi&n de tiempo

8ntegradora/ compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores

#mplia y detallada

+ositiva y alentadora

'ebe ser realista en lo posible

-omunica entusiasmo

+royecta sueos y esperanzas

8ncorpora valores e intereses comunes

Gsa un lengua%e ennoblecedor, grfico y metaf&rico

Logra sinergismo

'ebe ser difundida interna y externamente


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VALORES CORPORATIVOS9ii

Los valores son el con%unto de principios, creencias, reglas ue regulan la gesti&nde la organizaci&n. -onstituyen la filosof$a institucional y el soporte de la culturaorganizacional.

Boda instituci&n impl$cita o expl$citamente tiene un con%unto de valorescorporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, a%ustados o redefinidos yluego divulgados.

En resumen, el ob%etivo bsico de la definici&n de valores corporativos es el detener un marco de referencia ue inspire y regule la vida de la organizaci&n.

*ediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos> afectan loshbitos de pensamiento de la gente.

O"ETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS * POL)TICAS

Los ob%etivos estrategicos establecen ue es lo ue se va a lograr y cuando sernalcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Estosob%etivos afectan la direcci&n general y viabilidad de la entidad.

La estrategia como ya se defini& es el patr&n o plan ue integra las principalesmetas y pol$ticas de una organizaci&n y a la vez establece la secuencia coherentede las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los ob%etivosestrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas CplaneadasD o las emergentesCno planeadasD. El ob%etivo bsico de la estrategia consiste en lograr una venta%acompetitiva. Esta no es mas ue cualuier caracter$stica de la organizaci&n ue ladiferencia de la competencia directa dentro de su sector. Boda empresa ueobtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo ue sus competidores nopueden igualar, aunue en muchos casos lo imiten. Colleto de planeaci&nestratgica Linda 5asugaNLuis 6umberto ranco calidad y excelenciaD. Gnahabilidad distintiva se refiere a la 7nica fortaleza ue le permite a una compa$alograr condiciones superior en eficiencia, calidad, innovaci&n o capacidad desatisfacci&n al cliente.Las pol$ticas son reglas o gu$as ue expresan los limites dentro de los cuales debeocurrir la acci&n. *uchas veces toman la forma de acciones de contingencia pararesolver conflictos ue existen y se relacionan entre ob%etivos espec$ficos. Laspol$ticas estratgicas son auellas ue gu$an a la direcci&n general y la posici&nde la entidad y ue tambin determinan su viabilidad.

Gna vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programasde traba%o, o planes operativos, ue son los ue especifican la secuencia de lasacciones necesarias para alcanzar los principales ob%etivos. Los programasilustran como dentro de los limites establecido por las pol$ticas sern logrados los


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ob%etivos, se aseguran ue se les asignen los recursos necesarios para el logro delos ob%etivos y permiten establecer una base dinmica para medir el progreso detales logros.

Las decisiones estratgicas son auellas ue establecen la orientaci&n general de

una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto para los cambios predeciblescomo de los impredecibles ue, en su momento, puedan ocurrir en los mbitosue son de su inters o competencia.


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CASO PR,CTICO

El caso practico consiste en escoger una compa$a ob%eto de estudio y obtener

suficiente informaci&n a fin de desarrollar las siguientes preguntas planteadas.1. Elab&rese un breve historial de la compa$a y determ$nese su evoluci&nestratgica, es decir si su evoluci&n es producto de estrategias intentadas,emergentes o una combinaci&n de ambas.

2. 8dentif$uese la misi&n y las metas principales u ob%etivas de la compa$a.3. Elab&rese un anlisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas,

adems de las oportunidades y amenazas ue enfrenta en su ambiente. -onbase en este anlisis, identif$uese las estrategias ue deber$a seguir la firma.

4. Kuin es el -hief Executive 0fficer C-E0, 3erente o 'irector 3eneralDEval7ense las capacidades de liderazgo del -E0.

5. 8nvest$guese si esta compa$a posee una exposici&n formal de la misi&n. Si yaposee una misi&n establecida, eval7ela y redefinala de acuerdo a los nivelescompetitivos de hoy.

6. Si la compa$a carece de una exposici&n de la misi&n, cul deber$a ser7. 8dentif$uese los principales grupos de inters. -uales son sus exigencias

-omo trata la compa$a de satisfacerlas8. Esc&%ase una importante decisi&n estratgica realizada por la compa$a en los

7ltimos aos y anal$cense las implicaciones de esta decisi&n. #ct7o la compa$aen forma correcta

9. 8dentificar si la empresa posee una habilidad distintiva, venta%a o desventa%acompetitiva en su industria Cdonde registra sus mayores ventasD.

10. 'isee un plan estratgico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades,y para hacer frente a sus debilidades y amenazas.

11. MKu pol$tica de recurso humanos recomendar$a usted para desarrollar asu personal y motivarlo a7n ms de lo ue actualmente est C empoerment,dosi"ing, sistemas de motiaci*n e incentiosD.

12. +roponga c$rculos de calidad para reas claves de la empresa, detalle sufuncionamiento y forma de incentivar a los empleados.

13. 8dentifiue un proceso ue pueda ser me%orado de manera sustancial.4ealice una reingenier+aa este proceso.


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CITAS "I"LIOGRAFICAS


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iMintzberg, Henry; Brian Q.,James; !yer, J!"n,El Proceso

Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. #$it!ria% &renti'e Ha%%. &rimera

#$i'i(n )#$i'i(n Bre*e+ M-i'! 1997ii&are$es ant!s /%re$!,Manual de Planificacin Estratgica.

Seminario Taller sobre Planificacin Estratgica. Contralora eneral de la

!ep"blica. &r!ye't! $e e!rma a %a /$ministra'i(n inan'iera. &anam 1997.iiiMinisteri! $e Ha'ien$a, ire''i(n $e &resest!s,Planificacin

Estratgica en los Ser#icios P"blicos. !mit nterministeria% $e M!$erniza'i(n

$e %a esti(n &:b%i'a, "i%e 1999.i*bra 'ita$a gina*bra 'ita$a gina*ibra 'ita$a gina*iibra 'ita$a gina

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