Presentación de la asignatura

 

La gestión de proyectos no es solamente un conjunto de procesos, sino que está conformada por la aplicación de principios derivados de cuerpos de conocimiento en gerencia de proyectos, desarrollados básicamente durante los últimos treinta años.

Aun cuando puedan existir diferentes términos para referirse al tema objeto de este manual, en algunos casos diferenciados en su significado por algunos autores, por las áreas de aplicación, o por el uso y costumbre regional, nacional o local, utilizaremos indistintamente los términos gestión, gerencia, dirección o administración de proyectos como sinónimos, todos ellos equivalentes en su significado general al término de la lengua inglesa 'project management'.

Tratándose de una introducción, su objetivo no es profundizar en los procesos, técnicas y herramientas aplicables en la gestión de proyectos; sino establecer un marco de referencia integral para el posterior abordaje, a través de otras asignaturas de carácter más específico, los pormenores de cada grupo de procesos o áreas de conocimiento.

A través de la guía que constituye este material, el alumno será orientado e inducido a adquirir conocimiento y comprensión acerca de:

Las definiciones básicas, conceptos y terminología asociados a la gestión de proyectos.

El rol de los proyectos dentro del contexto organizacional, y los aspectos relacionados con la gobernabilidad.

Los tipos de proyectos y sus características.

La definición de los ciclos de vida de proyecto y de producto.

Las metodologías y cuerpos de conocimiento más relevantes desarrollados para la gestión de proyectos.

Los procesos aplicables para la gestión de proyectos.

Los aspectos relacionados con el éxito de los proyectos, madurez organizacional en gestión de proyectos, oficinas de proyectos y certificaciones profesionales en gerencia de proyectos.

Este material debe ser complementado con lecturas, ejercicios, investigaciones, búsquedas a través de internet y consultas a las asociaciones de gerencia de proyectos locales o globales con el objeto de obtener la visión necesaria para aborda los aprendizajes propios de las áreas de aplicación específicas y del interés particular de cada participante en el curso.

El texto está organizado en cuatro capítulos que abordan los temas siguientes:

Capítulo 1. Definiciones básicas, contexto y marco referencial de la gestión de proyectos.

Capítulo 2. La gestión de proyectos.

Capítulo 3. Los procesos de gerencia de proyectos.

Capítulo 4. El éxito en los proyectos.

Un glosario de términos de uso general en el área de la gestión de proyectos complementa el contenido del material.

Capítulo 1 .- Definiciones básicas, contexto y marco referencial

 

O B J E T I V O S

- Establecer un lenguaje común para la gestión de proyectos.

- Analizar la relevancia de los proyecto en el ámbito organizacional.

- Entender los conceptos de gobernabilidad en los proyectos.

- Entender las características de las clasificaciones de proyectos.

- Diferenciar las características del trabajo en los proyectos y en las operaciones.

- Entender la influencia de los tipos de organización sobre el desarrollo y la gestión de los proyectos.

1.1. La gestión de proyectos 

La gestión de proyectos es percibida actualmente como la forma más eficiente para lograr objetivos estratégicos y para introducir los cambios necesarios en las organizaciones y empresas.

Consiste en un conjunto de procesos que conducen a la optimización en el uso de los recursos humanos y materiales para el logro de los objetivos del proyecto.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (PMI 2008) define la Gestión de Proyectos como la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo.

Los términos, gestión de proyectos, dirección de proyectos, administración de proyectos, gerencia de proyectos, gerenciamiento de proyectos, inclusive el término inglés project management son utilizados indistintamente, dependiendo del uso y costumbre del área geográfica para referirse al mismo significado.

La International Project Management Association (IPMA 1999), define la Gestión de Proyectos como la planificación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos del proyecto y la motivación de todos los involucrados para el logro de los objetivos, con seguridad y dentro de los criterios acordados de tiempo, costo y desempeño.

El objeto de la gestión de proyectos son los proyectos, por lo cual debemos definir qué es un proyecto.

De acuerdo con el PMBOK (PMI, 2008) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Puede definirse también (IPMA, 1999) como un conjunto de actividades coordinadas, con inicio y fin definidos, llevadas a cabo por individuos u organizaciones para el logro de objetivos específicos, dentro de parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos.

Conceptos relacionados con la gestión de proyectos son la gestión de programas y la gestión de portafolio.

La Gestión de Programas (PMI, 2008) es la dirección coordinada centralizada de un programa para lograr los objetivos y beneficios del mismo.

Dentro del contexto general de la gestión de proyectos, el término programa se utiliza para referirse a un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de una manera coordinada para lograr beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.

Los proyectos que conforman un programa tienen objetivos estratégicos comunes, es decir, los beneficios que derivan del programa solo se logran a través del conjunto de todos los proyectos que lo conforman, no de cada uno de ellos por separado.

En un programa pueden estar incluidos trabajos relacionados que no pertenecen a ninguno de los proyectos, pero que son necesarios para el logro de los objetivos del programa.

La Gestión del Portafolio (PMI, 2008) es la dirección coordinada de los componentes del portafolio para el logro de objetivos organizacionales específicos.

Un Portafolio de Proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros trabajos que son agrupados para facilitar una gestión coordinada que facilite el logro de los objetivos estratégicos de negocio.

En los gráficos siguientes se representan los proyectos, programas y portafolios de forma esquemática y mostrando las interacciones básicas entre los componentes.

 

Figura 1.1: Portafolios, programas y proyectos.Fuente: PMI The Standard for Program Management (2008).

 

Figura 1.2: Interacciones entre la gestión de proyectos, programas y portafolio.Fuente: PMBOK (2008).

1.2. Los proyectos en el contexto organizacional  

Las organizaciones planifican su estrategia para el logro de su visión. Para nuestro propósito, diremos que la estrategia organizacional es un plan que describe cómo van a ser usadas las fortalezas y capacidades de la organización para lograr sus objetivos, aprovechando las oportunidades, minimizando el impacto de las amenazas, adaptándose a los cambios del entorno, y enfocándose en las actividades operacionales críticas.

A través de la gerencia de portafolio la organización balancea el uso de los recursos entre las actividades estratégicas y operacionales con el objeto de maximizar el valor.

La figura siguiente representa las relaciones ente los procesos estratégicos y operacionales en una organización.

 

Figura 1.3: Contexto organizacional.Fuente: PMI The Standard for Portfolio Management (2008).

 

La estrategia y los objetivos desplegados en al plan estratégico son implementados a través de los planes operacionales, que contienen las actividades de carácter continuo propias de la línea de negocio, o a través de los planes estratégicos orientados a responder a los cambios en el ambiente y en el contexto del ámbito de acción de la organización.

Tanto en los planes operacionales como en los planes estratégicos se establecen iniciativas para el logro tanto de los objetivos operacionales como los estratégicos.

Estas iniciativas son, por definición, proyectos o programas de proyectos orientados al logro de los objetivos.

En consecuencia, el conjunto de proyectos y programas priorizados que una organización pretende acometer en un periodo determinado, constituye el portafolio de proyectos de la organización.

1.3. La gobernabilidad de los proyectos 

La gobernabilidad del proyecto asegura que la toma de decisiones y las actividades gerenciales estén consistentemente enfocadas al logro de los objetivos del proyecto, abordando los riesgos de forma adecuada, satisfaciendo los requerimientos de las partes interesadas (stakeholders).

En muchas organizaciones existe una brecha importante en la vigilancia y control de la administración (gobierno de la organización/empresa) y las actividades de los proyectos. Este distanciamiento debe ser eliminado en beneficio de la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los proyectos.

Se deben adoptar prácticas de excelencia con respecto al control de las actividades de los proyectos y programas, con el objeto de:

Optimizar el portafolio de proyectos de la organización.

Prevenir y evitar muchas fallas comunes de rendimiento.

Motivar al personal involucrado, clientes y usuarios a través de una buena comunicación.

Minimizar los riesgos que los proyectos pueden provocar en la corporación.

Maximizar los beneficios derivados de los proyectos.

Asegurar el mejoramiento continuo en el desarrollo de la organización.

La gobernabilidad en la gerencia de los proyectos se refiere a aquellas áreas del gobierno corporativo que están específicamente relacionadas con las actividades de los proyectos.

Una efectiva gobernabilidad en la gerencia de los proyectos asegura que el portafolio de proyectos de la corporación esté alineado con los objetivos de la

corporación y que sus proyectos sean llevados a cabo eficientemente y de manera sostenible.

Así mismo, soporta los medios mediante los cuales los comités, quienes toman las decisiones y otros involucrados principales, son provistos de información oportuna, relevante y confiable.

El gráfico siguiente despliega dos dimensiones de la gobernabilidad: la gobernabilidad organizacional y la gobernabilidad del proyecto.

 

Figura 1.4: El contexto de la gobernabilidad del proyecto.

 

La gobernabilidad organizacional viene representada por las alternativas que la gerencia de la organización toma en cuanto al proyecto: si emprende o no el proyecto, si debe cambiar la forma de operar de la organización como consecuencia de los resultados del proyecto con el objeto de materializar los beneficios que derivan de él, entre otros.

Está referida a las opciones independientes que están antes del proyecto o que siguen a la realización del mismo.

La gobernabilidad del proyecto viene representada por las actividades de supervisión que ocurren entre la decisión de llevar a cabo un proyecto y la utilización de los resultados del mismo.

Una vez iniciado el proyecto, las decisiones de la organización recaen sobre los representantes encargados de la supervisión del propio proyecto: el patrocinador y el comité de dirección. Estos roles poseen el poder de decisión asociado a asegurar que el proyecto entregue los resultados, y que esos resultados tengan el valor que espera la organización.

Para facilitar y asegurar la gobernabilidad del proyecto hay un conjunto de actividades claves que el patrocinador y los miembros del comité de dirección deben asumir:

1. Entender claramente la justificación del proyecto desde el punto de vista del negocio.

2. Asegurarse de que el plan del proyecto producirá los resultados planteados en el caso de negocio.

3. Asegurar el soporte de la organización para la realización del proyecto.

4. Asegurar los recursos necesarios para producir los resultados del proyecto.

5. Considerar, durante el desarrollo del proyecto, si vale la pena continuar con el proyecto.

Los componentes clave de gobernabilidad en la gerencia de proyectos son:

1. La dirección del portafolio.

A través de la gestión del portafolio se busca asegurar que todos los proyectos estén identificados dentro de un portafolio; y que este portafolio sea evaluado y dirigido cuidadosamente dentro de los fines y las restricciones de la organización o empresa.

2. Patrocinio de los proyectos.

El patrocinio del proyecto busca asegurar que se establezca un vínculo efectivo entre el cuerpo ejecutivo de la organización y la gerencia del proyecto.

El patrocinador puede estar ubicado en varios de los niveles de la corporación; pero cuanto más alto sea el nivel, mejor soporte brindará al gerente del proyecto.

3. Eficiencia y efectividad de la gerencia de proyectos.

Debe procurarse que el equipo responsable del proyecto sea capaz de lograr los objetivos definidos para el proyecto. La capacidad del equipo es guiada por varios factores, incluyendo las destrezas y experiencia del líder del proyecto, la disponibilidad de recursos, las herramientas y procesos que es capaz de desplegar.

Una gerencia de proyectos eficiente requiere efectiva delegación que permita que sean tomadas decisiones en niveles consistentes con el sistema de control de la organización.

4. Reportes de estado y progreso.

Este componente busca asegurar que los reportes sean hechos oportunamente y que incluyan información relevante y confiable para soporte de los procesos de toma de decisiones de la organización.

La figura siguiente resume los diferentes participantes en la gestión y ejecución de un proyecto dentro del ámbito de una organización. En ella se puede identificar cómo el gobierno sobre el proyecto es ejercido por alguien externo (no miembro del equipo del proyecto).

El gobierno se materializa a través de quienes ejercen los roles de decisor o por el comité directivo, con la facilitación del patrocinador.

 

Figura 1.5: Separación tradicional de responsabilidades.

1.4. Tipos de proyecto 

Los proyectos pueden ser clasificados en tipos que comparten características o rasgos comunes. Existen múltiples clasificaciones y muchas formas y criterios de clasificación. Un primer enfoque para la tipificación de los proyectos se puede basar en el hecho que diferentes tipos de proyecto se benefician de diferentes metodologías y técnicas de trabajo y estilos gerenciales.

El punto de partida es que para que los proyectos sean exitosos deben desarrollarse diferentes tipos de trabajo, relacionados con diferentes tipos de productos que necesitan ser gestionados de manera diferente, dependiendo del tipo de proyecto.

Estas tipologías de proyectos pueden ser establecidas de varias maneras:

Según la naturaleza del producto

Dependiendo de la naturaleza del producto (o resultado del proyecto), estos pueden ser clasificados en:

Productos tangibles, en los que el valor generado está en el artefacto físico, como puede ser un nuevo edificio.

Productos intangibles, cuyo valor viene dado por la propiedad intelectual, como por ejemplo un paquete de software.

Según la naturaleza del trabajo implicado

Trabajo manual: trabajo repetitivo, destreza manual, adquirido a través de entrenamiento principalmente en el trabajo (encofradores, mecánicos, etc.).

Trabajo intelectual: requiere esfuerzo creativo importante, de naturaleza exploratoria (nuevas teorías, nuevos procesos, inventos, etc.).

Utilizando estas dos dimensiones podemos tipificar los proyectos de la siguiente manera:

 

TIPO DE TRABAJO

INTELECTUALEjemplo:

Desarrollo de un nuevo carro eléctrico.

Ejemplo:

Desarrollo de una nueva teoría.

MANUALEjemplo:

Detalle y construcción de un nuevo edificio.

Ejemplo:

Actualización de un manual de procedimientos.

TANGIBLE INTANGIBLE

TIPOS DE PRODUCTO DEL PROYECTO

Tabla 1.1. Clasificación de los proyectos.Fuente: Aaron J. Shenhar & R. Max Wideman (2002).

 

Cabe mencionar que todos los proyectos involucran trabajo intelectual en su planificación y su gestión en general. No obstante, si nos referimos al trabajo requerido en la fase de implementación que conduce al producto final del proyecto, podemos diferenciar el tipo de trabajo del cual puede derivarse la siguiente clasificación de proyectos.

 

TIPO DE TRABAJO

INTELECTUAL

(requiere educación)

Características:No se ha hecho antesSujeto a una lógica linealRequiere iteracionesRecursos poco previsibles

Resultados:Desarrollo de un nuevo artefacto

Ejemplos:Nuevo invento, Nuevo producto de I+D

Características:No repetitivo, primero en su claseEsfuerzo creativoMínima repeticiónRecursos impredeciblesExploratorio

Resultados:Desarrollo de una nueva pieza de propiedad intelectual

Ejemplos: Un nuevo libro, poema, película Nuevo algoritmo, teoría, idea Nuevo proceso tecnológico, nuevo software

MANUAL

(requiere entrenamiento)

Características:Esfuerzo muy repetitivoAplica lógica linealEfectos de la curva de aprendizajeSe aprende haciendoRecursos predeciblesInvolucra relativamente altos costos

Resultados:Típicos artefactos físicos

Ejemplos:Nuevas plantas física nuevas InfraestructuraEdificiosVehículos

Características: Basados en modelos previos No iteraciones, solo correcciones

Aprendizaje por repetición Requiere formato físico solo para

distribución Recursos predecibles Costos de producción relativamente bajos

Resultados: Típicas piezas de trabajo intelectual

Ejemplos: Sistemas típicos Actualizaciones Manuales de políticas y procedimientos Planes de paradas de planta

TANGIBLE INTANGIBLE

TIPO DE PRODUCTO DEL PROYECTO

Tabla 1.2. Clasificación mayor de los proyectos.Fuente: Aaron J. Shenhar & R. Max Wideman (2002).

 

Otros tipos de clasificación de proyectos

A continuación, se mencionan algunas formas usuales de clasificación de proyectos:

Por sus objetivos y campos de aplicación:

Proyectos de ingeniería caracterizados por su complejidad, integralidad y multidisciplinariedad. Normalmente orientados a los campos de los recursos naturales, infraestructura, edificaciones, con poco énfasis en la definición de maquinarias y equipos.

Proyectos industriales. Orientados principalmente al campo de los servicios, que incluyen la definición de un gran número de equipos, programas y sistemas. Se pueden incluir en esta categoría las plantas industriales, petroleras, petroquímicas, de fertilizantes, industrias de alimentación, farmacia, cemento papel, centrales eléctricas, siderúrgicas y metalúrgicas, industria naval, aeronáutica y aeroespacial, industria electrónica y de transformación, líneas de ensamblaje, astilleros.

Por su origen:

Derivados de la planificación económica. Como son los proyectos de desarrollo (nacionales, regionales y locales), aprovechamiento de los recursos naturales (minería, electricidad, agua), políticos y estratégicos (generación de empleo, defensa).

Originados por la demanda del mercado. Proyectos orientados a producir bienes de exportación, satisfacción de necesidades y demandas específicas de mercado, sustitución de importaciones).

Por el origen de los fondos y destino de los beneficios:

Proyectos de inversión privada (productivos) que buscan generar rentabilidad económica para sus promotores.

Proyectos públicos o sociales que buscan impactar la calidad de vida de la población, promovidos por los estados, organismos multilaterales, ONG's y por las misma empresas a través de sus políticas de responsabilidad social.

Por los objetivos perseguidos:

Proyectos estratégicos: orientados a incrementar las capacidades de la organización a través del logro de objetivos estratégicos.

Proyectos de mejora, mantenimiento y soporte a las operaciones: orientados a mantener las capacidades existentes durante el periodo de vida útil de las instalaciones y/o servicios, así como a garantizar el mayor rendimiento y productividad de las capacidades existentes.

En la figura siguiente se esquematiza la forma en que se transforman las estrategias en términos operativos a través del Cuadro de Mando Integral, derivando en la identificación de iniciativas (proyectos o programas que comparten objetivos comunes). Es decir, las iniciativas estratégicas son los instrumentos para materializar los objetivos establecidos en la planificación estratégica en cada una de las dimensiones o perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC).

 

Figura 1.6: Cuadro de Mando Integral.

 

Pueden establecerse otras clasificaciones derivadas del contenido del proyecto, las organizaciones participantes, la complejidad, del ámbito territorial, etc.

1.5. Características del trabajo en los proyectos 

La gestión de proyectos se ha vuelto sinónimo de gestión de cambios. Esto se traduce en que siempre que se desee implantar cambios, introducir nuevos productos o nuevos procesos de manera oportuna y eficiente se recurre a emprender proyectos que conduzcan a tales fines.

El trabajo que se desarrolla en las organizaciones está orientado básicamente hacia las operaciones (y otros procesos de negocio) y hacia los proyectos, de forma muchas veces concurrente.

Las operaciones y los proyectos comparten muchas características:

Son realizados por personas.

Tienen generalmente restricciones de recursos.

Son planificados, ejecutados y controlados.

Sin embargo, los proyectos difieren de las operaciones en varios aspectos como se resume en la tabla siguiente:

 

PROYECTOS OPERACIONES

Crean sus propias normas, organización y metas.

Son catalizadores del cambio. Generan un producto, servicio o

servicio único. Utilizan equipos heterogéneos. Tienen fecha de inicio y fin

predeterminados.

Tienen normas, organización y metas semipermanentes.

Están orientadas a mantener status quo. Generan productos o servicios estándar. Utilizan equipos homogéneos. Buscan la continuidad.

Tabla 1.3. Contrastes entre los proyectos y las operaciones.

 

Otras características propias de los proyectos que los diferencian de las operaciones son:

La ventana de oportunidad para completar un proyecto viene normalmente impuesta por la demanda del mercado, mientras que las operaciones tienen metas de producción continuas.

El personal asignado al proyecto tiene normalmente carácter temporal en contraste con el asignado a las operaciones.

El gerente de proyectos requiere destrezas de liderazgo ya que la autoridad que posee usualmente no es suficiente para gestionar adecuadamente el proyecto.

Emplea estructuras matriciales más que funcionales, o combinaciones de ambas.

Esta caracterización del trabajo en los proyectos facilita la comprensión de los retos inherentes a la gestión de proyectos: características únicas, manejo de múltiples expectativas, amplios requerimientos de colaboración, incertidumbre del entorno, etc.

1.6. La influencia de la estrucura organizacional en los proyectos 

Los proyectos nacen habitualmente dentro de organizaciones y empresas existentes, cuya estructura obedece al enfoque dado por sus promotores o directores en función de los objetivos y las actividades que pretenden desarrollar.

Para entender las diferencias existentes entre los distintos enfoques organizacionales, es necesario establecer algunas definiciones de términos propios del tema, ya que es necesario precisar la forma en que se distribuye la autoridad y se asigna responsabilidad de arriba hacia abajo en las estructuras organizacionales, y las implicaciones que eso tiene sobre la rendición de cuentas que se espera en cada nivel de la organización.

Autoridad: es el poder concedido a un individuo que confiere el derecho a imponer algún grado de obediencia.

Responsabilidad: es la condición que confiere la obligación en quien la recibe de actuar con o sin guía detallada o especificación concreta.

Confiabilidad (reliability): se refiere al grado hasta el cual se puede confiar en quien recibe autoridad y responsabilidad.

Rendición de cuentas (accountability): en el contexto de un proyecto es el grado en que un individuo o equipo de individuos es 'responsable' (se le pueden pedir cuentas) y debe proporcionar evidencia visible de sus acciones.

Las estructuras organizacionales, desde la perspectiva de la gestión de proyectos, pueden calificarse en:

Funcionales.

Matriciales:

- Débiles.

- Equilibradas (intermedias).

- Fuertes.

- Combinadas.

Proyectizadas (orientadas a proyectos).

Organizaciones Funcionales

La organización funcional clásica es aquella en la que se establece una jerarquía en la que cada empleado tiene un superior claramente definido y la estructura está dividida en especialidades y funciones.

En un proyecto desarrollado en este tipo de organización, cada unidad funcional trabaja independientemente en las actividades que le competen dependiendo de su especialidad.

La coordinación y las decisiones que afectan al proyecto son ejercidas en las líneas funcionales respectivas independientemente o de forma coordinada.

 

Figura 1.7: Organización Funcional.Fuente: PMBOK (2008).

 

Organizaciones proyectizadas

Las organizaciones orientadas a proyectos (proyectizadas) se encuentran en el extremo opuesto de las organizaciones funcionales. Normalmente cuentan con personal dedicado al proyecto a tiempo completo y la autoridad del gerente del proyecto es muy grande o total en lo que respecta a las decisiones requeridas durante el desarrollo del proyecto. La mayoría de las empresas consultoras y constructoras caen en esta categoría. Ver figura siguiente.

 

Figura 1.8: Organización proyectizada (orientada a proyectos).Fuente: PMBOK (2008).

 

Organizaciones Matriciales

Estos tipos de organización constituyen situaciones intermedias que van desde el enfoque funcional puro hasta el enfoque netamente orientado a los proyectos.

Las organizaciones matriciales débiles son muy similares a las funcionales, pero ya se establece el rol de coordinador o expedidor para el proyecto que integra algunas de las actividades del proyecto, con poca o ninguna autoridad. Ver figura siguiente.

 

Figura 1.9: Organización Matricial Débil.Fuente: PMBOK (2008).

 

Las organizaciones matriciales equilibradas reconocen la necesidad de contar con un director, gerente o gestor del proyecto; pero no se le otorga autoridad plena sobre el proyecto, sino que depende de alguna línea funcional de la organización. Ver figura siguiente.

 

Figura 1.10: Organización matricial equilibrada.Fuente: PMBOK (2008).

 

Las organizaciones matriciales fuertes tienen características similares a las orientadas a proyectos: cuentan con un gerente/director del proyecto con autoridad considerable y personal dedicado a tiempo completo.

Entre las ventajas de este tipo de organización cabe mencionar que el personal es asignado por un tiempo a un proyecto, al finalizar este se regresa a su unidad de origen, a diferencia de la organización proyectizada en la que, de no existir otro proyecto al que pueda ser asignado, sale de la organización.

Por otra parte, este tipo de organización conserva la experticia dentro de las líneas funcionales, evitando así la pérdida de conocimiento y de activos de procesos que significaría prescindir de personal que ha adquirido experiencia valiosa en un proyecto.

No obstante, el personal asignado a un proyecto está sometido a una doble dependencia: del gerente del proyecto y del gerente funcional, lo cual puede conducir a problemas relacionados con la administración de personal. Ver figura siguiente.

 

Figura 1.11: Organización matricial fuerte.Fuente: PMBOK (2008).

 

Las organizaciones matriciales combinadas responden al hecho que en una misma empresa se pueden desarrollar proyectos que ameritan enfoques gerenciales diferentes, en particular los proyectos intra-funcionales (dentro de una unidad administrativa o funcional) no suelen ameritar un enfoque multifuncional como sí ocurre con los proyectos que involucran a toda o gran parte de la organización. Ver figura siguiente.

 

Figura 1.12: Organización combinada.Fuente: PMBOK (2008).

 

El factor determinante que caracteriza y diferencia el tipo de estructura organizativa es el balance de poder, la forma en las decisiones del proyecto son tomadas o influenciadas por la o las gerencias funcionales y la gerencia del proyecto.

En la figura siguiente se representa el balance de poder entre la gerencia funcional y la gerencia del proyecto que va desde los extremos (organizaciones funcionales o proyectizadas puras) y las zonas intermedias en las que se ubican las estructuras matriciales.

 

Figura 1.13: El balance de poder dependiente de los tipos de estructura.Fuente: Stuckenbruck (1981).

 

La estructura organizacional es uno de los factores ambientales de la empresa que tiene una marcada influencia sobre la disponibilidad de recursos y modo de gestionar los proyectos.

La tabla siguiente muestra algunas características propias de un proyecto dependiendo del tipo de organización en la que se desarrolla.

 

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

CARACTERISTICAS DEL PROYECTO

Funcional

Matricial

Orientada a ProyectosMatricial

débilMatricial

equilibradaMatricial

fuerte

Autoridad del Director del Proyecto

Poca o Ninguna

LimitadaBaja a

ModeradaModerada a

AltaAlta a casi

Total

Disponibilidad de recursos

Poca o Ninguna

LimitadaBaja a

ModeradaModerada a

AltaAlta a casi

Total

Quién controla el presupuesto del Proyecto

Gerente funcional

Gerente funcional

MixtaDirector del

ProyectoDirector del

Proyecto

Rol del Director del Proyecto

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa

Dedicación completa

Dedicación completa

Personal Administrativo de la Dirección de

Proyectos

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa

Dedicación completa

Tabla 1.4. Influencias de la organización en los proyectos.Fuente: PMBOK (2008).

 

Básicamente, cualquier empresa, independientemente de su estructura permanente, bien sea del tipo funcional, proyectizada o cualquier modalidad de estructura matricial, emprende y desarrolla proyectos y siempre busca logra el éxito en cualquier proyecto emprendido.

No obstante, las posibilidades de éxito de un proyecto están altamente influenciadas por la estructura dominante en la organización.

En la tabla siguiente se muestra cómo la probabilidad de éxito de un proyecto estará condicionada en gran medida por la estructura organizativa de la empresa y organismo que lo emprenda. Según esta estadística, cuanto más orientada a los proyectos sea la estructura de la organización, más probabilidad de éxito tendrán los proyectos que emprenda.

 

ESTRUCTURAPROBABILIDAD DE ÉXITO

(%)NÚMERO DE PROYECTOS

Funcional 34,0 154

Matriz con dominio funcional 34,4

1.100Matriz balanceada 55,9

Matriz dominada por proyectos 70,7

Proyectizada 71,4 246

1.500

Tabla 1.5. Influencia del tipo de organización sobre el éxito del proyecto.Fuente: Baker, Bud. PM Network, Dec. (2000).

Capítulo 2 .- La gestión de proyectos

 

O B J E T I V O S

- Diferenciar los conceptos de ciclo de vida del proyecto y del producto y sus características.

- Identificar algunas de las metodologías aplicables para la gerencia de proyectos.

- Conocer el contenido de los principales cuerpos de conocimiento de gerencia de proyectos.