INTRODUCCIÓN

A LA

EMPRESA

GASTRONÓMICA

□ INTRODUCCIÓN

En esta asignatura se pretende brindar una serie de nociones básicas de tipo administrativas, haciendo hincapié en el tipo de documentación vigente, así como también los requerimientos necesarios para llevar a cabo la contabilidad. Estas nociones son indispensables y serán de utilidad a la hora de llevar a cabo trabajos o emprender y/o desarrollar su propia empresa.

□ OBJETIVOS

▪ Incorporar el vocabulario específico (contable – económico) ▪ Adquirir las destrezas suficientes en el manejo de fórmulas que le permitan resolver

cuestiones de índole económica. ▪ Asimilar los conocimientos impartidos y de ese modo desarrollar su profesión bajo una

eficiente toma de decisiones.

□ CONTENIDOS MÍNIMOS

✓ La organización. Concepto. Tipos de organizaciones. ✓ La empresa. Clasificación de las empresas. El empresario y su rol. ✓ La producción y sus costos. ✓ Finalidades y objetivos de la empresa gastronómica. ✓ Costos: su importancia. Elementos y funciones. ✓ Estructura salarial y costo de la mano de obra en la Argentina. ✓ Costos y gastos: concepto y diferenciación. ✓ Panorama impositivo. Impuestos. Clasificación de impuestos. Inicio de actividades.

Documentos comerciales. ✓ Fórmulas precio/venta. Costeo directo. Punto de equilibrio

Índice Temático

La empresa. - Introducción. Evolución. !¿Qué es una empresa? La relación empresa-consumidor. Finalidad principal de una empresa. Los recursos básicos de la empresa. Las funciones básicas de toda empresa. Clasificación de Empresas.

El entorno de la empresa. - Entorno General. - Entorno Específico - El entorno y la dirección estratégica.

El Proceso Administrativo. - La Previsión - La Planificación. El proceso de la Planificación. Planificación

Estratégica. Planificación Táctica. - La Organización. La estructura de las organizaciones - Los Organigramas. Los manuales administrativos. - La dirección. - La Motivación. - La Gerencia. La Toma de Decisiones - !Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. - La comunicación. - El control. - Áreas estratégicas de control. - Control Gerencial y Operativo. - El Proceso del Control - Tipos y Fuentes de Control

Concepto de Calidad.

La Calidad en la Empresa. - Visión estratégica de la calidad - Política de la calidad

Medida de la calidad. - Costes de la calidad - Enfoques sobre los costes totales de la calidad

Gestión de la calidad total - Definición de calidad total - Mejora continua - Círculos de calidad - Organización para la calidad - Control estadístico del proceso

- Normativa sobre calidad; las normas ISO Costos

- Clasificación de los costos - Costos de Producción.. - Representación grafica de los costos.

Impuestos y Documentos Comerciales relacionados con la profesión. Documentos Comerciales.

La Empresa. Introducción. La empresa actual es sujeto de interés para distintas disciplinas científicas por los diferentes aspectos en los que se manifiesta en el sistema económico. Entre otros, podríamos citar como aspectos de interés de la empresa: el aspecto técnico-productivo, en la medida en que la empresa realiza un proceso de transformación de factores en productos, el aspecto económico-financiero que engloba el conjunto de transacciones comerciales y monetarias que la empresa realiza en el mercado, el aspecto jurídico por la gran variedad de contratos y relaciones empresa-empresa o empresa-personas que genera y, por último, el aspecto social consecuencia de la necesaria interacción de la empresa con el entorno. Este interés multidisciplinar por la empresa ha originado un enfoque para su estudio, propio de la teoría general de sistemas, concretado en la concepción de la empresa como sistema que estudiaremos en próximos epígrafes. A nosotros nos va a interesar analizar la “empresa” desde una perspectiva económica. Según Bueno Campos la empresa es un agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar ciertos objetivos. Entendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de recursos. Evolución

Describimos aquí cual ha sido la evolución de la empresa como órgano del sistema de economía capitalista o de mercado. Dicho sistema económico pasa por cuatro modelos de organización económica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orígenes y su correspondiente evolución, pasando de un modelo y configuración simple a la actual situación de complejidad. La primera etapa se caracteriza por el énfasis en la dimensión técnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformación primaria y artesanal de los factores y dotada de una organización sencilla. En la segunda etapa, la empresa sigue conceptuándose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo político- económico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades anónimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o técnico económica". El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolución Industrial) que se caracteriza por la aplicación de maquinaria a la producción. En él, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurídicos y sociales, aunque son los primeros los más relevantes, razón de que se defina como "unidad económica de producción". La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalización de la sociedad anónima. Con el aumento de la producción se expande el comercio mundial y la industrialización de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clásicas y la aparición de nuevas formas de organización descentralizadas. Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesitó de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el

logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economía financiera, sus instituciones, mercados y operaciones. En esta etapa se produce la separación de la propiedad y la administración y los fenómenos de concentración y de internacionalización del capital. Aspectos que configuran una nueva concepción de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisión o de dirección", dado e l protagonismo de la administración. !¿Qué es una empresa? Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro. ¿Cuál es la relación empresa-consumidor? El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad. Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa. ¿Cuál es la finalidad principal de una empresa? Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.

▪ Satisfacer a los clientes. ▪ Obtener la máxima rentabilidad. ▪ Obtener resultados a corto plazo. ▪ Beneficiar a la comunidad. ▪ Dar servicio a los clientes. ▪ Beneficiar a los empleados. ▪ Dar imagen personal.

Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámico, se requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa. ¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

o Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.

o Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará. o Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este

es el elemento más importante dentro de la organización. o Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y

sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación de desempeño, etc.

¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?

Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos. Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa. Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.

Clasificación de Empresas Existen varios tipos de clasificaciones de empresas, entre las principales tenemos las siguientes:

Por su tamaño: Pequeña: cuenta con activos menores a $100,000.00 dólares, con menos de 20

empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional. Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dólares, con menos

de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional. Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dólares, tiene más de 100

empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Por su actividad económica:

Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc. Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la

transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc. Comerciales: que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales

como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc. Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas

y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos. Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales

como transporte, limpieza, etc. Por su constitución patrimonial.

Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, Ayuntamientos, etc. Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que

buscan lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares. Mixtas.

El entorno de la empresa. El entorno representa el medio externo de la empresa y podríamos definirlo de las dos formas siguientes: I. Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican II. Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, organización política y económica que influyen en la vida de un individuo o organización.

En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organización, aunque a veces resulta difícil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la empresa. Existen dos categorías o clases de entorno: 1. Entorno General 2. Entorno Específico 1. El entorno genérico Según el profesor Cuervo (1994), se podría definir como el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver. La definición anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno:

a) Factores económicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación, etc.

El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país, etc. b) Factores político-legales. Los estados intervienen activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del despido y las contrataciones, etc. c) Factores socio-culturales. Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida. d) Factores tecnológicos. La tecnología es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas. Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos

productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que

muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. El entorno específico Según el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial. La estructura de un sector industrial vendría determinada por los siguientes factores:

Número y tamaño relativo de las empresas existentes en el sector. Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnológicas,

económicas, etc.). Existencia de productos homogéneos o diferenciados. (A

mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos). Existencia de productos sustitutivos. Grado de integración vertical.

Tecnología y costes de producción. Tipo de información y acceso a la misma.

Sobre esta estructura y según Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas: Compradores o consumidores de un producto. Determinan el nivel de ventas

así como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociación, es decir, cuando el número de consumidores es muy reducido o cuando éstos tienen múltiples alternativas distintas a la hora de realizar su compra. Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden

determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa así como las posibilidades de desarrollo. Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden

alterar las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario obtener la información suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia preparando medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada anticipada del mercado. Proveedores. Su importancia depende del poder de negociación que tengan, éste

será tanto mayor si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que aprovisionan. Productos sustitutivos. Una empresa será tanto más competitiva en su sector

si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores, o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

Fuerzas competitivas en un sector industrial

El entorno y la dirección estratégica. En este apartado intentaremos configurar el concepto de dirección estratégica y su relación con la noción de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la estructura de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más impredecible y turbulento en el que los criterios de decisión de tiempos anteriores se revelan completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y tecnológico imponen que la dirección de la empresa se asuma desde un punto de vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de dirección

SECTOR INDUSTRIAL

PROVEEDORES

COMPRADORES

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPETIDORES ACTUALES

SUSTITUTOS

estratégica: la mayor complejidad de las empresas, así como la mayor complejidad del entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestión empresarial para lo que es necesario un cambio de actitud en la dirección, para posibilitar la adaptación de la empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administración de empresas lo que origina la Dirección Estratégica, pudiéndola definir como aquella forma sistematizada de dirección, que partiendo de un análisis del entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de acción que permitirán a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción. Antes de seguir con la delimitación del concepto de dirección estratégica y entorno es necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y eficiencia. Diremos que un proceso o acción es eficaz si consigue los objetivos que se había marcado originariamente. Ese mismo proceso o acción es eficiente si además de alcanzar sus objetivos lo hace al mínimo coste o con el menor consumo de recursos. Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestión empresarial se ha basado tradicionalmente en una constante preocupación por la eficiencia. Pero si bien la eficiencia es condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, no es condición suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos está interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero en un entorno turbulento es indispensable concebir la dirección de la empresa en estrecha relación con la evolución del entorno, ya que la capacidad de la empresa para generar beneficios y rentabilidad está en estrecha relación con la capacidad de dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias. La experiencia muestra que el éxito y la supervivencia a largo plazo de las empresas depende mucho más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia. Así, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente, si no les dedica la atención adecuada. No basta en términos de Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas correctas (eficazmente).

El entorno y la dirección estratégica

!

En resumen podríamos afirmar que la Dirección Estratégica es un procedimiento de estudio y análisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de

acción mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posición competitiva en los mercados y en la sociedad. El Proceso Administrativo. ! Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social (y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente) podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas. La segunda etapa. Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo: Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control. G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control. Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases. Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente. La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de integración, dirección y control. Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relación que se tiene con las personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos.

La Previsión !¿Qué es la Previsión? "El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).

"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce). "Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol). Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir". Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo. Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York. Principios de la Previsión. · Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado. · Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control). · Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas. · Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa. La Planificación. !¿Qué se entiende por Planificación?. La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.¿Cuál es la importancia de la Planificación?.

Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos

los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. ¿Cómo se clasifica la Planificación? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: · Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación. · Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa". · Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). · Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. · Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. · Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. · Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". · Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación. · Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). · Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. El proceso de la Planificación !Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber:

a) Detección de una oportunidad.

b) Establecimiento de objetivos. c) Consideración de las premisas de planificación. d) Identificación de las alternativas. e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. f) Elección de una alternativa. g) Elaboración de los planes de apoyo. h) Elaboración del presupuesto.

Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante. La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos. Planificación Estratégica. La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

a) Identificación de las estrategias actuales. b) Identificación de las metas estratégicas potenciales. c) Selección de metas estratégicas. d) Evaluación y ejecución de las estrategias.

Planificación Táctica. Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.

2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.

3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.

La Organización. Generalidades. !Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con

todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos. La estructura de las organizaciones

Concepto de estructura La múltiples personas que integran una organización, deben dividirse racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.

Lo sintetizamos así:

“ LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así como también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control”.

Así de este modo, cada miembro de la organización sabrá que actividades le corresponden y ante quién es responsable de los resultados.

La estructura debe reflejar: • Los objetivos y planes de la organización. • La autoridad asociada a cada tarea o actividad asignada. • La cultura organizacional.

Elementos básicos de la estructura La división del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos de la organización y que constituye su estructura puede tomar dos caminos, o sea, que las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo.

➢ División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión.

➢ División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas. Ejemplo: ventas, compras, finanzas, etc..

Ahora vamos a analizar cada una de ellas: División vertical Si se observa la división del trabajo en forma vertical se distinguen los tres niveles jerárquicos y de autoridad: 1-Nivel Superior o Estratégico; 2- Nivel Medio o Táctico y 3- Nivel Inferior u Operativo. Esta estructura es la que se conoce con el nombre de Pirámide Organizacional.

Se representa gráficamente así:

ESTRUCTURA

NIVEL SUPERIOR O

NIVEL MEDIO O TÁCTICO

NIVEL INFERIOR U

Asignación de tareas, actividades o trabajos a las distintas unidades.

Supervisión de esas tareas.

Coordinación de esas tareas.

1. Nivel Superior o Estratégico: en este nivel es donde se toman decisiones políticas que hacen al rumbo que seguirá la organización. Estas decisiones son las necesarias para alcanzar los objetivos para los que se creó la organización, al tomar, estas decisiones producen efecto en toda la organización.

En este nivel se encuentra la figura del gerente general, presidente o director. Por ejemplo: presidente de una empresa automotriz o el gerente general de un supermercado.

2. Nivel Medio o Táctico: las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones tácticas sean tomadas en el nivel medio.

En este nivel, que presenta asignación de tareas más específicas( en función de las decisiones estratégicas), se encuentran las gerencias de áreas. Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en la organización, es decir, un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización, sino a un área específica. Este nivel es el puente o conexión entre las decisiones de nivel superior y las operaciones que realiza el nivel inferior. Por ejemplo: en un supermercado, gerentes de áreas funcionales ( Finanzas, Ventas, Compras, Personal,etc.)

3. Nivel Inferior u Operativo: En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir, previsibles. Aquí la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad esta limitada a esas tareas. Es el nivel más numeroso debido a que aquí se encuentra la fuerza de trabajo que le permite a la empresa desarrollarse.

Los niveles superiores hacen los mayores esfuerzos por orientar el trabajo del personal operativo, minimizando incertidumbres y regulando el trabajo a partir de normas y procedimientos que hacen más predecible el comportamiento, así se facilita la coordinación, la planificación y el control de sus tareas. Por ejemplo: en un supermercado son los repositores, las cajeras, personal administrativo. En una empresa fabril son los llamados operarios.

División Horizontal ( áreas departamentales) Además de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un análisis que la atraviese en forma horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizados para crear los diferentes departamentos, áreas o sectores de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico. La departamentalización surge de agrupar actividades homogéneas, es decir que cuentan con un criterio común que permite asociarlas en una misma área bajo la responsabilidad y coordinación de una misma persona.

Organizar las actividades en diferentes sectores implica efectuar un diseño de puestos. Para cada puesto deben definirse las funciones, responsabilidades, posición jerárquica y relaciones con otros puestos.

Procedimientos: descripción de los circuitos y procesos de las tareas a desempeñar.

Políticas: lineamientos que guían y orientan la gestión de la empresa.

Departamentalización: es el agrupamiento de actividades similares o que responden a criterios afines.

Existen diferentes criterios para agrupar las actividades. No hay soluciones “modelos”, cada empresa debe diseñar su propia estructura en función de su realidad, sus necesidades y posibilidades. Los criterios más frecuentes son: 1-Funcional: es el criterio más habitual, es una de las formas más comunes para agrupar las tareas en base a las funciones que desempeñan los trabajadores. Las funciones más usuales de las empresas son: comercialización ( ventas), producción, finanzas, administración, personal, etc. 2-Por producto o servicio: se organiza el trabajo en función de los productos o servicios que ofrece una empresa. Este criterio se utiliza cuando las actividades requeridas para cada producto son muy diferentes entre sí y no sería adecuado agruparlas bajo la coordinación de una misma persona. Habitualmente se encuentra este criterio en los departamentos de producción, donde las actividades requeridas para fabricar cada producto son diferentes. Por ejemplo: las fábricas de electrodomésticos pueden organizar el área de Producción con un sector de heladeras, un sector de cocinas, uno de lavarropas, etc. En instituciones bancarias: se divide en cuenta corriente, caja de ahorro, plazo fijo, etc.. Graficar la estructura de una organización permite facilitar su visualización y comprensión. Para ello se utiliza un diseño llamado organigrama . Los Organigramas Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el “organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.

Los organigramas: 1. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación; 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades

estructurales; 3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.

¿Qué es un organigrama? !

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

¿Cuál es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

¿Cuál es la utilidad de los organigramas? Brindan una imagen formal de la organización.

Funciones: roles y responsabilidades de las personas según su puesto de trabajo.

Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía. Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

Los Manuales Administrativos.

!¿Qué es un Manual Administrativo?

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

¿Cuáles son los objetivos de los manuales?

Presentar una visión de conjunto de la organización. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos. Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo. Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones. Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes.

¿Cómo se clasifican los manuales?

Por su contenido se clasifican en:

De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la empresa.

De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.

De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.

De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

Por su ámbito:

Generales: que contienen información de la totalidad de la organización. Específicos: que consignan información de un área o específica.

La Dirección Generalidades. !¿De dónde proviene la palabra "Dirección"? Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia".

¿Cuál es la definición de Dirección? La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

¿Cuál es la importancia de la Dirección? Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de las estáticas administrativas se ordenan al preparar las de las dinámicas. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo. Su importancia en razón de su carácter. Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la

empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

La Motivación.

!¿Qué es la motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.

¿Qué son los motivadores? Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

¿Motivación o satisfacción? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado. Algunas teorías sobre la motivación.

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:

1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.

3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.

5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.

Teoría X y Y de la motivación.

Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida. b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible. c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave. e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano.

La Gerencia. Generalidades !¿Qué es la Gerencia? Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia. La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management: 1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. Al respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe",historia muy común en nuestras empresas. 2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella.Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y

el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

El Gerente del Siglo XXI.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalizacion, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:

Estructuras organizacionales más ágiles. Apalancamiento por medio de un excelente servicio. Aprovechamiento de las ventajas competitivas. Madurez en el mercado. Diversificación de productos.

Perfil del Gerente del Siglo XXI:

1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: · La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.· Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos. · Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

La Toma de Decisiones ! Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones. Una decisión es una resolución o determinación final. También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas. El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo. En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

La comunicación.

Fundamentos de la comunicación en la empresa.

Concepto y niveles de la comunicación.

Definición: Proceso mediante el cual dos o más personas intercambian ideas, conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes medios, con la finalidad de lograr comprensión. Acto que permite la transmisión e intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre las personas.

La comunicación transmite: Ideas. Pensamientos. Sentimientos.

En primer lugar se produce un proceso lineal, emisor envía mensaje a receptor. Actualmente: Relación interactiva y dinámica. Comprensión entre las personas.

Niveles de comunicación: Nivel cultural: La comunicación se establece entre las distintas instituciones de una sociedad (Nación, cultura, familia y comunidad) Nivel organizacional: La estructura viene dada por la propia empresa, los grupos que se crean dentro de ella y su relación con otras organizaciones. Entre organizaciones de producción. Desencadenan procesos de:

- Liderazgo. - Negociación o intercambio de información.

Nivel interpersonal: La comunicación se establece entre las personas dentro del mismo grupo. El individuo presenta su propia imagen a los demás.

Elementos y funciones de la comunicación en la empresa.

Etapas del proceso de comunicación:

En el proceso de comunicación es necesario que: - Exista intercambio de información. - El emisor le produzca un comportamiento al receptor como consecuencia de la

información. - El receptor reciba la información. - El emisor tiene que tener constancia de que el receptor ha recibido la

información transmitida.

Código

- Función metalingüística. - Conjunto de señales con significado entre emisor y receptor.

Contexto

- Función referencial. - Condiciones en las que se desarrolla la comunicación. (Espacio, tiempo, mensajes anteriores)

Canal

- Función fática. - Medio a través del cual se produce la comunicación.

Emisor- Función expresiva. - Pone en marcha el proceso enviando el mensaje.

Receptor

- Función conativa. - Sujeto/s que reciben el mensaje.

Mensaje

- Función poética. - Objeto de la transmisión.

EMISOR RECEPTOR

del mensaje, traduciendo y transformando el conjunto de señales en un mensaje ante el cual reaccione.

en señales para ser comprendido por el propio emisor y supuesto receptor.

CANAL

verifica que el mensaje ha estado bien codificado, transmitido, decodificado y comprendido.

El mismo

Barreras en la comunicación.

Personales: Causa: Emociones humanas, malos hábitos de escucha y personalidad de los participantes. Modo de solución: Cercanía entre las realidades del emisor y del receptor. Físicas: Causa: Interferencias en el ambiente. Modo de solución: Utilizar los medios disponibles Semánticas: Causa: Errores de interpretación del significado de los símbolos. Modo de solución: Recurrir a la retroalimentación.

Redes de comunicación en la empresa.

Las redes de comunicación son los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios. Distintas direcciones que puede tomar la información:

- Ascendente. - Descendente. - Horizontal.

Las redes pueden ser:

- Formal: Establecida por la empresa. - Informal: Surgidas espontáneamente entre los trabajadores.

Redes de comunicación formal: Definición: Son, oficialmente, establecidos por la empresa, con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada.

Flujos de comunicación formal: - Regulares. - Estables. - Previsibles.

Tipos:

Red en cadena: - Comunicación con el miembro más próximo. - Ningún miembro totalmente aislado. - La persona del centro está mejor informada.

Red en estrella: - El del centro se puede comunicar con todos. - Eficaz para tareas simples. - Individuo del centro lugar privilegiado, el resto sensación de frustración.

Red en Y: - Combina red en cadena y estrella. - Eficaz para acciones complejas divididas en múltiples

acciones más simples. - Miembros lejanos del centro se sienten frustrados.

Red en circulo: - No hay comunicación transversal. - Ningún miembro está aislado. - Información se puede deformar o perder.

- La transmisión de la información es lenta. Red de vías múltiples:

- Todos los miembros se comunican. - Satisfacción y alto sentimiento de participación. - Perdida de tiempo, falta de coordinación.

Redes de comunicación informal:

Definición: Surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales.

Tipos:

Cadena en línea: - Transmitida hasta llegar a la última persona posible.

Cadena reticular: - Algunas personas que reciben la información no la

transmiten, contándose en ellas la transmisión.

Cadena casual:

- Transmisión sin orden y puede no llegar a todos. - Depende de la relación de los trabajadores y la importancia

que le den a esa información. Rumor:

- Una persona se encarga de informar a todos los que la rodean.

Efectos positivos: Creación de actividades extralaborales: culturales, ocio, deportivas..., potencia su dimensión humana. Sentimientos de colaboración y solidaridad. Efectos negativos:

Interpretación subjetiva del emisor. Malas interpretaciones. Distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones. Difusión de chismes.

Tipos de comunicación en la empresa:

Es la habilidad para establecer, ejecutar y mantener comunicaciones efectivas en todas las direcciones.

Necesidad de incrementar y dotar de mayor fluidez a la comunicación laboral: Participación de los trabajadores. Trabajo en equipo. Diálogo y a la negociación. Mayor intensidad en las relaciones. Mayor grado de delegación.

Comunicación interna en la empresa.

Definición: Conjunto de procesos que permiten el intercambio de información entre los miembros de la empresa.

Intercambio de temas que les pueden afectar: - Profesionales. - Personales.

Se pide a la organización empresarial unos objetivos: - Económicos. - Sociales.

La comunicación interna persigue: • Informar: Organización, vida de la empresa, resultados. • Formar: Formación mantiene la competencia y favorece la adaptación de

los nuevos empleados. • Motivar: Permite que los empleados se sientan valorados y asuman como

propios los objetivos de la empresa.

Agentes implicados en la comunicación interna: • Dirigentes: Permite sensibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo

y establecer un clima de confianza. • Trabajadores: Permite que se les reconozca el trabajo, información sobre

el desarrollo de la empresa y participar en toma de decisiones.

♦ Comunicación externa: Es la que mantiene la organización con su público externo (clientes, administración, intermediarios).

Direcciones de la comunicación. La comunicación interna presenta tres sentidos:

• Ascendente: Discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa.

• Descendente: Fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa. • Horizontal: Transmisión de información entre grupos de trabajo a personas

que están al mismo nivel jerárquico.

Comunicación Descendente: El contenido de esta comunicación es toda aquella información que ayuda a las personas a comprender mejor su función y la de los demás.

Transmisión de órdenes: • Preparación: Equilibrar los medios humanos y materiales disponibles, así

como la autoridad y responsabilidad. • Emisión: Verificar que la orden ha sido emitida y que ha sido comprendida.

• Control: Comprobar que la orden se lleva a cabo de acuerdo con lo previsto. Este control se desarrolla durante la ejecución y/o al finalizar la tarea.

Procedimientos de comunicación descendente: o Boletines o periódicos de empresa. o Circulares. o Manuales de empresa. o Tablones de anuncios. o Folletos de bienvenida. o Asambleas y conferencias.

Comunicación Ascendente. Depende de la cultura de la organización. Desarrolla las siguientes funciones:

• Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal. • Integración y participación de los trabajadores. • Influye en una adecuada toma de decisiones. • Promueve la mejora de la calidad.

Procedimientos de comunicación ascendente: • Encuestas. • Sondeos de opinión. • Manuales de empresa. • Buzones de sugerencias. • Informes a la dirección.

Comunicación Horizontal. Es fundamental para conseguir una coordinación entre los miembros de la empresa. Comunicación horizontal en la empresa:

• Fomenta compañerismo y el espíritu de equipo. • Evita malos entendidos. • Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores. • Facilita la coordinación.

Procedimientos de comunicación horizontal: • Debate. • Grupos de estudio. • Seminarios. • Visitas a departamentos.

Comunicación Oral. Elección de la comunicación oral o escrita viene determinada por:

• Tipo de mensaje y la rapidez que requiera su recepción. • Situación de comunicación. • Número de personas a quienes va dirigido. • Necesidad de conservar el mensaje.

Etapas en la estructuración y formulación del mensaje.

1. Analizar la situación de comunicación. ➢ ¿Cuál es el objetivo de la comunicación? ➢ ¿Quiénes son los destinatarios? ➢ ¿Cuáles son las limitaciones?

2. Preparar el mensaje. ➢ Recopilar y ordenar las ideas que se deben transmitir. ➢ Formular las ideas en un lenguaje adecuado. ➢ Prever si hacen falta otros soportes de apoyo.

3. Formular el mensaje. ➢ Claridad y seguridad en la exposición. ➢ Precisión de las ideas transmitidas. ➢ Interés que suscita en los receptores. ➢ Entonación, pronunciación y volumen utilizado por el emisor.

• Fallos en el receptor: • No prestar atención al emisor. • No dejar al interlocutor que acabe su exposición. • Evaluar el mensaje en vez de trata de captar el punto de vista del orador. • Escuchar de forma parcial, solo detalles o palabras.

Comunicación escrita. El lector es el receptor. El documento escrito debe conseguir su objetivo en el primer momento.

• Etapas en la elaboración de un documento escrito. 1. Analizar la situación:

➢ Definir el objetivo del mensaje. ➢ Determinar el emisor. ➢ Identificar el receptor.

2. Establecer el contenido del mensaje: ➢ Detallar el contenido del mensaje y estructurarlo. ➢ Siguiendo un orden cronológico o temático.

3. Redactar el mensaje: ➢ Utilizar frases cortas. ➢ Agrupar en párrafos las partes relativas a una misma idea. ➢ Redactar de forma concisa y atractiva los títulos y subtítulos. ➢ Utilizar un vocabulario adaptado al destinatario.

Ventajas y desventajas de la comunicación oral y escrita.

Ventajas Desventajas

Comunicación no Verbal. Es aquella que no utiliza los signos lingüísticos para elaborar el mensaje. La comunicación oral contiene mensaje no verbal.

• 55% El mensaje oral deriva en mensaje facial y postura física. • 38% Entonación. • 7% de las palabras.

ORAL

➢ Más rápida. ➢ Existe

retroalimentación. ➢ Mayor cantidad de

información en menos tiempo.

➢ De gran aplicación en entrevistas y reuniones.

➢ Elevado potencial de distorsión.

➢ Riesgo de interpretación personal es mayor.

ESCRITA

➢ Existe un registro de la comunicación permanente, tangible y verificable.

➢ Contenido del mensaje más riguroso, preciso, lógico y claro.

➢ Consume más tiempo. ➢ Carece de

retroalimentación. ➢ No existe seguridad de

la recepción ni de la interpretación.

El control. Generalidades !Definición. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. Importancia. El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:

▪ Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.

▪ Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado. ▪ Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad

administrativa. ▪ Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se

comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.

Áreas estratégicas de control. El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados.En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Algunas características son:

· Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.

· La información debe comparar lo planeado con lo realizado. · Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. · Es periódico, programado, rítmico. · Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad. El Proceso del Control !Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son: 1) establecimiento de normas, parámetros y métodos; 2) medición del desempeño o resultado obtenido y 3) Ejecución de las acciones correctivas. 1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. 2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control. 3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: · Rediseñando los planes o modificando las metas. · O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando

o aclarando deberes y tareas. · También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados. · Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. · Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso.

Tipos y Fuentes de Control !Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc. Fuentes de control. Las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de

Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva profesión. CALIDAD

Introducción La calidad ha pasado de ser una alternativa de un número reducido de

empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad imperiosa de cada empresa para subsistir, no sólo por la ventaja competitiva que supone ofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalación de un sistema de calidad introduce en la compañía que lo implanta.

La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a través de planificar a largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a las empresas pues supone, en la mayoría de los casos, una mejora de la productividad y una reducción de los costes, además de influir positivamente en el clima laboral.

Hoy en día, cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante múltiples opciones de elección es cuando la calidad se muestra como factor decisivo de diferenciación. Por ello, la empresa debe proporcionar calidad extra en aquellas características de calidad que más valoren los clientes.

En el pasado se consideraba que la calidad dependía del departamento de control de calidad y su origen se circunscribía al área de fabricación. Hoy, se acepta que los orígenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales, piezas, mantenimiento, equipos, etc) y, por tanto, la sola atención a un aspecto concreto del funcionamiento de la empresa no permite encaminado a controlar la calidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva

Por último, señalar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento de la clientela. Por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia, aumentar los beneficios.

Concepto de calidad Calidad es un concepto que está en la calle. Cualquier persona es capaz de dar

"su definición" de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta calidad, garantía de calidad, etc. Pero, ¿Qué es realmente la calidad?.

El término "calidad" se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; no existe una definición clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia al diseño y a la producción de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.

La "calidad" ha tomado diferentes significados a lo largo del tiempo: A) A principios de siglo fue sinónimo de inspección. La inspección se dedica a aceptar o rechazar los productos basándose en la

comparación de los atributos de una unidad con los requisitos correspondientes. En este caso, el concepto de calidad se identifica con: conformidad con las especificaciones.

Fig. 1. La calidad como inspección Ahora bien, esta concepción estrecha de control de calidad tiene una serie de

limitaciones: • La inspección es una actividad sin valor añadido que incrementa los costes de

producción y, por tanto, disminuye la productividad. • El circuito de información-corrección consume tiempo. Durante este tiempo se

siguen fabricando piezas defectuosas. • Se crea la falsa imagen de que la calidad depende de la inspección y no del

proceso de fabricación. Se fomenta la despreocupación de los operarios. • La inspección no aporta información acerca de los problemas de calidad

(fiabilidad, uso por parte del cliente, etc) fundamentales para el diseño del producto.

• La inspección se limita al área de fabricación, sin tener en cuenta problemas ajenos a esta área.

• Un nivel de calidad mínimo aceptable puede resultar insuficiente para productos de alto valor añadido.

• La inspección puede revelar la presencia de defectos sin que el resultado final sea una garantía de calidad, ya que pueden pasar unidades defectuosas o haber rechazado unidades correctas.

• Los productos ajustados o corregidos son propensos a dañarse. • ¿Quién supervisa a los inspectores?, ¿Tienen claro el trabajador y el inspector qué

es un artículo defectuoso?. • La inspección rutinaria no se hace fiable debido al aburrimiento, fatiga y presión

que genera. • La automatización de la inspección tampoco la hace más fiable. Reduce los costes

de personal pero no elimina la tasa de defectos. B) En la década de los 40, la palabra "calidad" tomó unas connotaciones

estadísticas. La estadística es la herramienta indispensable para poder predecir y después comprobar cual es la fiabilidad de los productos. Esto es, qué tasa de defectuosos pueden tener para que éstos puedan ser aceptados por el cliente y qué tiempo va a transcurrir entre defectos sucesivos.

Bajo la óptica del aseguramiento de la calidad aparece la primera definición oficial conocida de calidad: Adecuación o aptitud para el uso.

REPASADO

DESECHOS

Producto defectuoso

Producto

O p erario s

Maquinarias

Mate rias prim as PR O C ES O D E F ABR IC AC IO N

INSPECCIÓN USO

Aviso para actuar sobre el

proceso

C) Hacia los años 70, la "calidad" se extendió fuera del área de producción para incluir el resto de las funciones, utilizando para ello el Control Total de Calidad. Con éste, la organización entera se moviliza para ayudar a producir productos de calidad. Esto es, la empresa no sólo debe preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente pruebas de que el producto es adecuado para el uso que le va a dar.

En efecto, muchos productos son adecuados para el uso que se va hacer de ellos y, sin embargo, esto no es percibido igualmente por los clientes a los que va destinado. En este sentido, la calidad se concibe como adecuación a las expectativas del cliente. Fig. 2. Concepto de

calidad

Como ejemplos del concepto actual de calidad presentamos las definiciones que dan distintos expertos acerca de la calidad, así como la que aporta la norma UNE 66.001.

S e g ú n e s t a última, la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

Juran (1990, citado por Sarabia Alzaga, J. M.; et al. 1994; p. 6) la define como "adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente". Esto es, sin un cliente satisfecho que juzgue el producto adecuado a s u s necesidades no se puede hablar de calidad.

Armand Feigenbaum dice que la calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero, del responsable de marketing, o de la Dirección General de la empresa. Así, la define como "el conjunto total de las características del producto (bien o servicio), de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual el producto en uso satisfecerá las expectativas del cliente" (Grupo Ini, 1992; p. 29).

Genichi Taguchi considera que sin una eficacia económica que haga competitivo el producto, carece de sentido el hablar de calidad. Esto le lleva a concebir la calidad como "las pérdidas mínimas ocasionadas a la sociedad durante la vida útil de un producto" (Grupo Ini, p. 29) dándole un contenido económico y destruyendo con ello, la idea tradicional de que conseguir más calidad representa necesariamente un incremento de costes.

La Calidad en la empresa Tradicionalmente se consideraba que la calidad era un gasto necesario para

pasar de fabricación a venta, es decir para obtener una producción correcta. (LA CALIDAD ES UN MAL NECESARIO).

Posteriormente, se consideró que la calidad llevada a cabo correctamente era un gasto que incrementaba el valor generado; en definitiva, los productos competían en el mercado por su calidad. Esta era un factor de ventas (LA CALIDAD VENDE).

Después Taguchi puso de manifiesto que la calidad ayuda a disminuir los costes de la empresa (LA CALIDAD ES GRATIS).

Exigencias Desempeño del producto

Calidad percibida del producto

Congruencia

Más adelante (con la filosofía Just In Time) se ha demostrado que los inventarios se pueden reducir drásticamente mejorando la calidad del proceso. Por tanto, las modernas técnicas de calidad nos pueden conducir no sólo a reducir gastos de operación y a incrementar el valor generado, sino también a disminuir los inventarios (LA CALIDAD REDUCE INVENTARIOS).

En definitiva, una política de calidad estable conducirá no sólo a perfeccionar los productos, sino a conocer mejor los procesos reduciendo costes e inventarios.

Visión estratégica de la calidad Existen tres vías de actuación relacionadas con la calidad: 1.- Actuar sobre las especificaciones del producto para satisfacer las

necesidades de los clientes. Estas especificaciones se incorporan en la fase de diseño, se convierten en argumento de ventas y ayudan a explicar porqué los clientes compran el producto.

2.- Eliminar las deficiencias del producto, lo que contribuye a disminuir los costes de fabricación, reduce las reclamaciones y aumentan la satisfacción de los clientes, tal como se observa en la cadena de calidad propuesta por Deming (1989; p. 3).

! Fig. 3. Visión estratégica de la calidad

3.- La optimización del proceso producirá una reducción de inventario, tanto de materia prima como de productos semielaborados o terminados, así como una organización más racional de los recursos. En definitiva, disminuirá la inversión necesaria para obtener beneficios mejorando la rentabilidad.

Por último, destacar que la elevada calidad es un medio para aumentar la cuota de mercado de la empresa, especialmente en mercados de crecimiento lento. En mercados de rápido crecimiento, las diferencias de calidad son menos importantes para conseguir cuota de mercado ya que la demanda excede a la oferta. (Fernández, 1994; p. 33).

Política de la calidad La política de la calidad es una declaración inequívoca formulada por la empresa

para intentar comprender y cumplir los requisitos de los clientes. Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenían políticas específicas de calidad,

pues no era bien entendida la relación entre la mejora de la calidad y la mejora de la productividad.

Una política de calidad es un paso importante para variar esta tendencia, porque significa que la dirección reconoce el problema y está dispuesta a tomar las medidas para atacarlo.

Algunas de las razones para establecer una política de calidad son las siguientes:

a) Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento. b) Comunica la posición de la empresa a toda la organización, de una forma

clara, concisa y directa que puede ser comprendida fácilmente. c) Es la base para iniciar cambios en la empresa. d) Establece un marco para que los mandos intermedios y los supervisores fijen

sus propios objetivos de calidad en concordancia con los generales de la empresa. Para que una política de calidad sea efectiva, debe: 1.- Enfatizar que la preocupación por la mejora de la calidad no sólo es el

objetivo de la atención de la dirección sino que es responsabilidad de todos los miembros de la empresa.

2.- Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en el mercado, mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.

3.- Dirigirse no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad en los procesos y en todas las funciones y servicios que se llevan a cabo en la empresa.

4.- Ser clara, concisa e ir al grano.

Medida de la calidad Uno de los problemas que ha ocasionado que la calidad no fuera asumida por la

dirección de las empresas como uno de los objetivos primordiales, era la falta de una unidad de medida de tipo económico para conceptos técnicos tales como defectos, tasa de fallos, rendimientos, etc.

Según Crosby (citado por Fernández, 1993; p. 356) la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de medición. Para resolver este problema, Feigenbaum desarrolló un sistema de informes denominado costes de la calidad.

Durante los años 60 y 70, los costes de calidad se circunscribían a las áreas de fabricación y postventa, pero actualmente los directivos de las empresas se están dando cuenta que todos los departamentos cometen errores.

Si la empresa es capaz de definir y evaluar los costes de calidad, podrá definir las estrategias adecuadas para controlarlos y reducirlos, obteniendo todas las ventajas que la calidad proporciona.

COSTES DE LA CALIDAD El coste total de calidad es el que no se hubiera obtenido si la calidad fuese

perfecta. Dicho en otras palabras, es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces, el coste de determinar si el producto es aceptable, más cualquier otro en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no reúna las características y/o expectativas del cliente.

COSTE TOTAL DE CALIDAD= COSTE REAL - COSTE SIN FALLOS Los costes totales de la calidad se pueden dividir en dos grupos: 1.- Costes evitables. Son los costes en que incurre una empresa como

consecuencia de sus propios errores o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Actualmente, la denominación más comúnmente utilizada es la de costes de no calidad.

Citar como ejemplo que en 1986 una encuesta de la A.S.Q.C (Asociación Americana para el Control de Calidad) preguntaba a los directivos de más de 50 empresas cuanto representaban los costes de no-calidad en porcentaje de las ventas, y el resultado fue el siguiente:

Cuadro 14.1.- Costes de no calidad

El presidente de la ASQC a la vista de los resultados comentó que la encuesta reflejaba una tremenda ingenuidad por parte de los directivos sobre sus costes de no-calidad.

2.- Costes inevitables o Costes de calidad. Para evitar incurrir en costes de no calidad, las direcciones de las empresas toman medidas, como estudiar a priori los procesos administrativos y de fabricación y establecer controles o verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas medidas también suponen unos costes adicionales para las empresas. Algunos autores llaman a estos costes controlables (Harrington, 1990; p. 8), ya que son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Otros autores se inclinan por denominarlos costes de calidad.

A la suma de estas dos categorías de costes la llamaremos costes totales de calidad.

COSTES DE CALIDAD +COSTES DE NO CALIDAD = COSTES TOTALES DE CALIDAD

Los costes totales de calidad representan entre un 15 y un 20% del total de las ventas de una empresa. Una empresa con un programa bien establecido de administración de calidad puede reducir el coste de calidad a un 2,5% del total de sus ventas.

a) COSTES DE CALIDAD (INEVITABLES) Como hemos visto, son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos: a) Costes de prevención. Son en los que se incurren para evitar que se cometan

errores. Son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. Desde el punto de vista financiero, no son costes, sino inversión para evitar costes.

Estos costes están relacionados con las actividades de planificación, formación y adiestramiento del personal, revisión de especificaciones, control de herramientas y mantenimiento preventivo. Estas actividades aumentan la calidad disminuyendo los fallos.

b) Costes de evaluación. Son los derivados de la inspección del producto acabado y la auditoría del proceso para ver si se han seguido los criterios y procedimientos establecidos.

Estos costes están relacionados con las actividades de inspección en recepción y en origen del material adquirido, auditoría del producto, calibración del equipo de medida y ensayo, etc. Estas actividades sólo detectan un porcentaje de fallos en la producción antes de enviarla al cliente.

b) COSTES DE NO CALIDAD

COSTES DE NO CALIDAD (%)

Nº DE EMPRESAS (%) ACUMULADO (%)

Menos del 5% 46 46

Entre el 5-10% 24 70

Entre el 11-19% 8 78

Entre el 20-29% 4 82

Entre el 30-49% 2 84

50% o más - 84

NS/NC 16 100

Son costes derivados de los errores cometidos. Deberían llamarse pérdidas en lugar de costes, ya que en realidad son pérdidas directas para la empresa. Pueden ser de dos tipos:

a) Costes por fallos internos. Proceden de los errores detectados antes de que el producto sea vendido al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos, reprocesos, tiempo ocioso, etc.

b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega. Incluyen los costes de investigación y atención de reclamaciones, indemnizaciones por garantía, retirada del producto y devoluciones del cliente.

Enfoques sobre los costes totales de la calidad a) Visión tradicional (calidad óptima) El punto de vista tradicional considera que los costes de no calidad (o de fallos)

disminuyen a medida que aumenta la calidad de conformidad del producto, es decir, a medida que el producto se adecua a las características de diseño. Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan, sin embargo, en sentido inverso.

La suma de las curvas de ambos costes da lugar a la curva de costes totales de calidad que tiene la forma de una parábola con un mínimo. Este mínimo representa el nivel de calidad económicamente óptimo que debe alcanzar una empresa.

! Fig.4. Visión tradicional de la calidad

Estar a la izquierda de este mínimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un número excesivo de fallos en la producción. Y estar a la derecha del mínimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un perfeccionamiento excesivo.

En consecuencia, una gestión eficiente de la calidad consiste en lograr un coste total mínimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad (Fernández, 1993; p. 359). b) Visión actual (cero defectos)

Actualmente, se ha reconocido que el nivel de calidad óptimo se encuentra cercano al cero defectos. Lo que está en juego no es simplemente encontrar el nivel de calidad que hace mínimo el coste total, sino reducir éste constantemente.

Se asume que las inversiones en prevención y en evaluación permiten reducir los costes por fallos (o de no calidad) y que además las primeras reducen los costes de evaluación. En definitiva, podemos decir que las inversiones en prevención permiten reducir los costes totales de calidad. Ahora bien, dicha reducción no es inmediata, sino que hay un considerable retraso entre estas inversiones y la reducción de costes por fallos (especialmente externos).

Fig. 5.Visión actual de la calidad El nuevo modelo considera que los costes totales se pueden ir reduciendo a medida que aumenta la calidad de los productos. Ahora bien, los costes totales nunca llegarán a ser cero porque algunas de las actividades de prevención (por ejemplo en formación) siempre deberían formar parte del programa de calidad, y a la vez hacen falta algunos costes de evaluación para proporcionar a la dirección la garantía de que el producto puede satisfacer las expectativas del cliente. (Harrington, 1990; p. 36).

c) PREVENCIÓN VERSUS EVALUACIÓN La mayoría de las empresas gastan mucho en evaluación y poco en prevención

(Schroeder, 1992; p. 642). Pero el coste total se hace mínimo cuando se gasta mucho en prevención y poco en evaluación, pues los costes de evaluación disminuyen al aumentar los costes de prevención, por dos razones: • Se pueden reducir los niveles de inspección al mejorar la calidad del trabajo que

entra en el puesto de inspección. • Hace falta menos tiempo par reinspeccionar los lotes rechazados, pues se

rechazan menos lotes. Por otra parte, la relación ente calidad y costes por fallos es muy fuerte, pues los

errores son más costosos de corregir cuanto más tarde sean detectados. Como ejemplo, podemos citar que unos estudios efectuados por Hewlett-

Packard revelaron que un reostato defectuoso le costaba a la compañía 2 centavos si se tiraba antes de usarlo, 10 dólares si se detectaba en la línea de montaje y cientos de dólares si no se descubría hasta que llegaba al cliente

(Harrington, 1990; p. 10).

Gestión de la Calidad Total Como ya hemos visto, la calidad ha tomado varios significados a lo largo de este

siglo. Al principio fue sinónimo de inspección, posteriormente se asoció al control estadístico del proceso. Actualmente es un sistema estratégico para fabricar productos que satisfagan las necesidades del mercado.

La gestión de la calidad total debe estar presente en todo el proceso, desde que el producto es concebido y diseñado hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio post-venta.

Definición de calidad total. Genéricamente, podemos definir la calidad total como la forma de dirigir una

organización que pretende la participación y colaboración de los empleados para mejorar:

a.- La calidad de sus productos y servicios. b.- La calidad de sus actividades. c.- La calidad de sus objetivos,

Con el fin de conseguir la satisfacción de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la Organización y los beneficios para los empleados, de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general.

La gestión de la calidad total debe ser un proceso que cubra todas las actividades y funciones de la empresa; diseño del producto, fabricación y venta en el Mercado y servicio post-venta. Es un proceso porque debe buscar la mejora continua mediante un proceso de retroalimentación o feedback. Según Deming, el rediseño de calidad debe realizarse de forma constante debiéndose dirigir la empresa hacia un objetivo de mejora continua de la calidad.

La mejora continua Entendemos por mejora continua:

• La adaptación permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfacción tanto del cliente como de los empleados.

• La detección de las ineficiencias internas y su solución permanente, mejorando la calidad de gestión y reduciendo los costes operativos.

• La prevención de fallos en todas las áreas funcionales de la empresa, mejorando los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posteriores rechazos, reclamaciones e insatisfacciones del cliente.

En definitiva, la aplicación del ciclo de mejora continua a cualquier actividad, hace que vaya disminuyendo el número de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart consta de 4 etapas: 1. Planificar. Definición del problema y reunión de los datos necesarios para su

análisis. Después se identifican las causas y se desarrollan los cursos de acción para resolverlos, eligiendo uno.

2. Hacer. Esta etapa se divide en dos partes: 3. Formación: La dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten las

actividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos. 4. Puesta en práctica de las medidas oportunas. 5. Revisar, esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultados

buscados. 6. Actuar: Si se han conseguido dichos resultados se emprende una acción final, la

estandarización, para asegurar que los nuevos métodos serán aplicados de manera continua en e l m e j o r a m i e n t o sostenido y, de esta forma, no se volverá a repetir el problema.

Fig. 6 Ciclo de Shewart El ciclo continua

girando. Tan pronto como se hace una mejora se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. Por tanto, e l c i c l o d e m e j o r a continua se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares, sólo para ser refutados, revisados, reemplazados por estándares más nuevos y mejores.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Se puede definir a los círculos de calidad como "pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta". Además, este pequeño grupo es una organización con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compañía, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo, utilizando técnicas de control de calidad con plena participación de todos los miembros. Pasamos a continuación a desgranar esta definición: • Se trata de un pequeño grupo. El efecto de la sinergia entre los miembros del

grupo hace que el resultado que se obtiene cuando varias personas se reúnen para pensar sobre algo es siempre mejor que el que se obtendría si cada persona tratara individualmente de resolver el problema.

• Los miembros del grupo se reúnen voluntariamente. Es uno de los factores mas importantes del éxito o fracaso del QCC. Esto se debe a que las personas que lo forman lo han hecho por decisión propia, buscando e implementando mejoras continuamente y no obedeciendo órdenes desde un nivel superior.

• Desarrollo de las actividades de control de calidad. El objetivo de estos círculos es la calidad. Para alcanzarla se necesita integrar en sus actividades el control de costes, los beneficios, la productividad, la seguridad y todos los factores que afectan al taller.

• Dentro del mismo taller. Es lógico que el círculo de calidad esté formado por las propias personas que trabajan en un determinado taller o sección, de todas formas en ocasiones es necesario reunir a personas que trabajan en diferentes talleres para resolver un problema específico; se les suele llamar equipos QC, o "task forces", que se disolverán una vez resuelto el problema por el que se reunieron.

• Desarrollo mutuo. Los círculos de calidad son instrumentos mediante los cuales los empleados reciben formación y logran conocer lo que se hace en otros puestos de trabajo, incluso fuera de su empresa, con lo que podrá sacar ideas para mejorar su labor diaria.

• Utilización de las técnicas de control de calidad. El control y análisis de los procesos debe hacerse usando herramientas para el control de calidad, Algunas herramientas básicas son: o Diagramas de Pareto. o Diagramas causa-efecto o Histogramas o Gráficos de control, etc....

• Con plena participación de todos sus miembros. Es conveniente que todos los miembros de un taller o sección participen de forma activa en los círculos de calidad.

Organización para la calidad. En las empresas de fabricación convencionales que aún no tienen en marcha el

sistema de calidad total, se utilizan dos tipos básicos de estructuras organizativas: a. El departamento de calidad independiente del departamento de fabricación e

informa directamente al director general. b. El departamento de calidad es una parte del departamento de fabricación e

informa directamente al gerente del mismo. En ambos casos dicho departamento realiza funciones de línea y no de staff.

La empresa enfocada hacia la calidad total tiene la misión de incorporar la calidad como una variable de gestión. En este caso, la estructura organizativa debe contar con un comité de calidad y un departamento de calidad. Esporádicamente se pueden crear equipos de proyectos para solucionar problemas puntuales de calidad.

COMITÉ DE CALIDAD. Es un comité interfuncional de apoyo, que fomenta las relaciones horizontales y hace posible la puesta en marcha y desarrollo del programa de mejora de calidad.

Suele estar constituido por los responsables de las funciones de ingeniería, Marketing, Fabricación, Recursos humanos y, por supuesto, Calidad. Suele estar presidido por el Director General. Sus misiones son: • Asignar las responsabilidades y la autoridad en materia de calidad. • Crear un sistema viable de garantía de calidad. • Establecer la política a seguir, las prioridades para la acción, los recursos a poner

en juego, etc. DEPARTAMENTO DE CALIDAD. En las empresas que tienen en marcha un

programa de calidad total, este departamento coordina al resto de los departamentos funcionales que afectan a la calidad: fabricación, compras, marketing, ingeniería, etc. En este caso, el departamento de calidad es una organización en staff que sirve de soporte al resto de la empresa para asegurar que cada departamento contribuye a los objetivos de calidad; para ello, invierte más en planificación y menos en inspección y control.

El departamento de calidad, muy reducido en tamaño, promueve la prevención de defectos, reconoce el papel de todas las áreas de la organización para lograr los objetivos de calidad y coordina la capacitación en materia de control de calidad.

EQUIPO DE PROYECTO. Se forma cuando se detecta un problema importante en un departamento cuyos síntomas son evidentes, pero no hay acuerdo sobre dónde reside la causa y, por tanto, no hay acuerdo sobre cual debería ser el remedio.

Lo componen personas muy cualificadas y que gozan del respeto de aquellas que toman decisiones en todos los departamentos de la organización.

La reputación de estos equipos depende de la objetivización con la que actúan y de su capacidad para encontrar soluciones.

El control estadístico del proceso. El control estadístico del proceso consiste en la inspección del producto o

servicio mientras se está produciendo. Se basa en dos suposiciones: a) La variabilidad es inherente a cualquier proceso de producción, siendo el

objetivo del control estadístico encontrar el rango de variación natural del proceso y entonces asegurar que la producción permanezca dentro de este rango.

b) Los procesos de producción no se encuentran normalmente en un estado de control, debido a operarios no capacitados, mantenimiento no apropiado de la máquina, etc.

Las causas que pueden provocar variaciones en un proceso de producción son de dos tipos:

1.- Causas Comunes. Su naturaleza es de tipo aleatorio y son debidas a las numerosas pequeñas variaciones inherentes al proceso. Ejemplos de causas comunes son: vibraciones, holguras o desgaste en las máquinas, cambios en las materias primas, etc.

2.- Causas especiales. No es aleatoria y son debidas a grandes variaciones estructurales. Aparecen esporádicamente en el proceso, por lo que son imprevisibles. Ejemplos de causas especiales son: error del operario, ajuste incorrecto de la maquinaria, etc. Estas causas son detectadas mediante técnicas estadísticas.

Mediante la identificación de las causas especiales y la toma de medidas correctoras para evitar que reaparezcan, llegaremos a obtener un proceso afectado únicamente por causas comunes.

En estas condiciones, el proceso se hace previsible permitiéndonos cuantificar dicha variación para intentar minimizarla. Este es, precisamente el objetivo fundamental del control estadístico del proceso.

La herramienta que se utiliza es el gráfico de control, que es la representación gráfica en el tiempo de funcionamiento del proceso, comparado con unos límites calculados estadísticamente. Mediante esta comparación se pretende detectar si

existen causas especiales que afecten al proceso con el objetivo de identificarlas y tomar las medidas oportunas para evitar que reaparezcan.

En estos gráficos, el eje "y" representa la característica de calidad que se está controlando, mientras que el eje "x" representa el tiempo. La línea central del gráfico es la característica de calidad promedio que se está midiendo. El operario va tomando muestras periódicas y las registra en el gráfico de control. Cuando la medición cae dentro de los límites de control, el proceso continúa. Si las mediciones caen fuera de los límites de control, el proceso se detiene y se realiza una búsqueda de las posibles causas.

El límite superior de control representa la variación aleatoria máxima, por encima de la cual entenderemos que el proceso no está bajo control. De forma análoga, el límite inferior de control indica la variación aleatoria mínima aceptable por debajo de la cual entenderemos que el proceso no está bajo control. Es decir, si los valores de la característica medida se sitúan fuera de los límites de control entenderemos que en el proceso están actuando causas especiales que están poniendo en peligro, o lo pondrán en el futuro, la capacidad del proceso productivo para adaptarse correctamente a los estándares de calidad.

Fig. 7. Representación de un Gráfico de Control

Los límites de control se calculan partiendo de técnicas estadísticas, las cuales se aplican en función de las características de la variable que se intenta controlar (continua, discreta, dicotómica, no dicotómica, etc.).

Por otra parte, en un gráfico de control, también intervienen otro tipo de límites, estos límites son los límites de tolerancia superior e inferior (LTS y LTI). Estos límites pueden ser definidos como aquellos estándares máximos y mínimos respecto a la variable medida que son aceptados por la propia empresa o por sus clientes, entendiéndose que si algún valor de la variable medida cae fuera de los límites de tolerancia, el producto o servicio no reúne unas características mínimas de calidad y por tanto no es aceptado como producto correcto.

Un ejemplo puede servir para clarificar los conceptos a n t e r i o r e s : Supongamos que la empresa Tornillería Andaluza, S.A. quiere medir la calidad de una nueva cadena de producción. Como indicador de calidad se tomará la variable longitud. Esta cadena producirá tornillos que deberían medir 12 mm de largo. Una vez

Límite de Tolerancia Superior (LTS)

Variable Medida

Variación anormal debida a causas especialesLímite Superior de Control. (LCS)

Límite Central= Media del Proceso.

Variación normal.

Límite Inferior de Control. (LCI)

Variación anormal debida a causas especiales

Límite de Tolerancia Inferior (LTI)

Mediciones

hechos los cálculos estadísticos pertinentes y después de tomar las submuestras correspondientes, obtenemos los siguientes resultados:

LCS = 13,1 mm. LCI = 10,9 mm. Por otro lado, el cliente nos ha indicado que si la longitud del tornillo supera los

13'5 milímetros o no llega a 10'5, se verá obligado a rechazar nuestro producto. Por tanto entendemos como límites de tolerancia los siguientes:

LTS = 13,5 mm. LTI = 10,5 mm. Una vez conocidos estos datos, en el transcurso del proceso productivo y al

tomar las correspondientes muestras de control pueden ocurrir los siguientes casos: 1. Todas las mediciones caen dentro de los límites de control. En este caso

diremos que el proceso está bajo control y con valores tolerables desde el punto de vista de la calidad.

Suponemos que, para cualquier caso, los límites de tolerancia siempre son más amplios que los límites de control, puesto que el caso contrario supondría que el proceso productivo es totalmente inviable, ya que, aún estando bajo control, no es capaz de producir bienes o servicios que sean mínimamente aceptables, bien por el cliente o por la propia empresa.

2. Existe algún/os punto/s de medida que caen fuera de los límites de control, pero dentro de los límites de tolerancia. En este caso podríamos decir que, aunque los artículos producidos estarían dentro de los estándares de calidad exigidos por el cliente o por la propia empresa, están actuando causas especiales sobre el proceso que pueden poner en peligro la calidad futura del producto o servicio que ese está midiendo. En este caso es necesario investigar la causa de tal variación y corregirla.

3. Existe algún/os punto/s fuera de los límites de control y tolerancia. En este caso es necesario parar el proceso y corregir los factores extraños que están afectando de forma negativa al mismo, puesto que ya existen ítems fuera de control y no tolerados (no admisibles).

Los gráficos de control son utilizados para proporcionar una visualización de los datos establecidos por la evaluación del proceso y de los productos o servicios generados por éste. Por lo tanto, los gráficos de control presentan la evolución de las características medidas. Sin embargo, estos gráficos detectan los cambios en la variación de las características medidas, pero no indican la causa real de tal variación. Esta es una de las características que limita el gráfico de control, pero que puede ser reducida o superada con la experiencia de los directivos o los operadores, los cuales conocen íntimamente sus procesos.

Tipos de gráficos de control Los gráficos de control de la calidad se dividen en dos tipos principales,

dependiendo de las características que estén siendo evaluadas: los gráficos de control por variables y los gráficos de control por atributos.

Los gráficos de control por variables controlan la calidad tomando como referencia una variable continua. La longitud de una pieza, el tiempo de espera de un cliente antes de consumir un servicio, el ruido emitido por un electrodoméstico, la velocidad de transmisión de un medio de comunicación, etc. son ejemplos de variables de este tipo.

Los gráficos de control por atributos pueden ser p y c, según estemos midiendo el porcentaje o el número de fallos o errores que puede presentar cada producto, componente o servicio que estemos midiendo. Ejemplos de atributos controlados por un gráfico p sería el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agrícola, el porcentaje de comunicaciones defectuosas o por debajo de unos estándares en una empresa de telecomunicación, etc. El gráfico c controla la calidad cuando se quiere medir al mismo tiempo varios atributos en un mismo producto o servicio.

Los gráficos de control por atributos se elaboran a partir de la medición del número de errores o de productos defectuosos detectados en varias submuestras. El primero de estos gráficos es el gráfico p, que representa la proporción de deficiencias.

Este gráfico utiliza la distribución binomial para el cálculo de los límites de control inferior y superior.

En el caso de que exista alguna/s proporción/es submuestral/es (pj) fuera de los límites de control, se eliminará tal submuestra y se procederá de nuevo al cálculo de los mismos, hasta que todas las proporciones (pj) queden dentro de tales límites.

En el caso de existir un cj fuera de tales límites de control, se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente, recalculándose, una vez sin dicha submuestra j, los límites de control. Este proceso se repetirá hasta que toda cj se sitúe dentro de los límites de control, considerándose como definitivos en ese momento los límites de control calculados.

Normativa sobre calidad; las normas ISO La Normativa ISO-9000 es un marco genérico que contiene las reglas generales

a aplicar en un proceso de producción de bienes o servicios con el fin de conseguir un resultado acorde a unos estándares determinados de calidad.

La Normativa ISO - 9001 / 9002 / 9003 se encuadra dentro del concepto de aseguramiento de la calidad entendido éste como el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga, ante los ojos de la propia empresa y de los clientes, los requisitos de calidad.

En este sentido existen 3 grandes grupos de normas de calidad ISO- 9000: 9001: Se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio post-venta. 9002: Se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de producción,

instalación y servicio post-venta. 9003: Se ocupa del aseguramiento de la calidad pero solo mediante

inspecciones y ensayos finales del producto o servicio. En la práctica el seguimiento de este tipo de normativa está encaminado a

conseguir los "certificados de calidad" (p.ej.: certificado ISO - 9001 de AENOR). Esto puede estar motivado por varias razones: • Porque los compradores impongan la necesidad de contar con un certificado de

calidad para seguir realizando sus compras. • Como política de Marketing y de incremento del prestigio de la empresa. • Como instrumento de apoyo de la Gestión de la Calidad Total. • Como forma para reducir costes.

En la práctica estas normas se materializan en una documentación amplia y exhaustiva que va detallando uno a uno los procesos y tareas que se llevan a cabo en la empresa (las "montañas de papel" son típicas de la implementación de los sistemas de calidad) y cómo deben hacerse para cumplir los requisitos de calidad.

Estos documentos son los siguientes: 1.- Manual de Calidad. Describe las recomendaciones y criterios básicos a tener

en cuenta en cada fase, función o departamento de la empresa. Está dividida en capítulos, algunos de los cuales son: Responsabilidades de la dirección, revisión de contratos de pedidos, control del diseño, compras, manipulación, almacenamiento, embalaje y entrega, etc.

2.- Procedimientos de calidad. Las líneas que marca el manual de calidad se materializan en instrucciones y procedimientos sobre las tareas específicas a desempeñar por cada elemento del sistema productivo (por cada trabajador en cada tarea). Así como el manual de calidad es la guía general de actuación de la empresa, los procedimientos definen el proceso para realizar las actividades en la práctica. 3.- Registros: Documentos que nos permiten conocer incidencias que pueden afectar al proceso de calidad y que en general reúnen información que puede ser interesante para el proceso de calidad; como por ejemplo las reclamaciones a un contrato de

venta, los resultados de las inspecciones a un producto o lotes de productos, calificación del personal, calificación de los procesos, etc. Costos

Clasificación de los costos

Costo es el sacrifico, el esfuerzo económico que debe realizarse para alcanzar un objetivo.

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.

según los objetivos perseguidos por la operación que los

origina

a. Costo de adquisición: se considera costo de adquisición a aquel que permite obtener (adquirir) la propiedad de un bien.

b. Costo de producción: es aquel que permite obtener ciertos bienes a partir de otros, mediante la aplicación de un proceso de transformación. Por ejemplo el costo de materia prima, salarios correspondientes a operarios de producción, depreciación del equipamiento productivo, entre otros.

c. Costo de comercialización: es el que debe ser incurrido para transferir a terceros la propiedad de nuestros bienes. Por ejemplo flete, promoción y publicidad, gastos del sector comercial, etc.

d. Costo de administración: son los costos necesarios para ejercitación del negocio. Por ejemplo alquiler de oficinas, gastos generales, etc.

e. Costo de financiación: es el correspondiente a la consecución de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo intereses pagados por préstamos.

a) Costos fijos: son aquellos que permanecen relativamente constantes cuando el nivel de actividad varía en forma no significativa. Por ejemplo alquileres de oficina, mano de obra de administración general, seguros generales, servicios de luz, teléfono, gas,etc.

b) Costos variables: son aquellos que varían en forma mas o menos proporcional a la variación del nivel de actividad. Por ejemplo materias primas, mano de obra directa de producción, servicios relacionados con la operación (energía, gas, etc.).

Clasificación de los costos según su comportamiento

Costo de Producción

¿Cualquier esfuerzo en unidades económicas que realice la empresa es un costo?.

NO… Condiciones. 1. Adquisición de bienes o servicios 2. Aplicarlos al proceso productivo 3. Obtener un producto terminado 4. Esperar un beneficio económico con la venta del producto terminado.

El costo de producción se conforma de tres elementos básicos. la Materia Prima la Mano de Obra todos los restantes elementos denominados Costos Indirectos de Fabricación.

COSTOS DE PRODUCCIÓN.

En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que hacer una empresa para lograr el objetivo de producir con la máxima eficacia económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia económica y máxima ganancia.

Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.

Por otra parte, la organización de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilización de los factores de producción tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de producción, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos fundamentales del costo de producción de una empresa.

a) Costos directos: Son aquellos que la empresa es capaz de asociar con los artículos o áreas específ icas, se encuentran directamente involucrados en el proceso productivo. Los materiales directos y los costos de mano de obra directa de un determinado producto.

según su asignación o

dirección

b) Costos Indirectos: Son aquellos que no se ident i f ican directamente con el proceso productivo, pero que son necesarios para que el producto sea terminado.

El término “costo” representa el esfuerzo, medido en unidades monetarias, que debe realizar una empresa para la adquisición de bienes o servicios que al aplicarlos al proceso productivo se obtiene, como resultado del proceso, un producto terminado, y que de la venta del mismo se espera obtener un beneficio.

De esta manera, el nivel de producción de máxima eficacia económica que es en última instancia el fin que persigue todo empresario, dependerá del uso de los factores de producción dentro de los límites de la capacidad productiva de la empresa.

Componentes del Costo.

El costo de producción de una empresa puede subdividirse en los siguientes elementos: alquileres, salarios y jornales, la depreciación de los bienes de capital (maquinaría y equipo, etc.), el costo de la materia prima, los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos misceláneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos fijos y costos variables.

Costos fijos.

Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad.

El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estará determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones.

Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razón, el concepto costo fijo debe entenderse en términos de aquellos costos que se mantienen constantes dentro d0e un período de tiempo relativamente corto.

Costos Variables.

Los costos variables son aquellos que varían al variar el volumen de producción. El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos más importantes del costo variable.

La decisión de aumentar el nivel de producción significa el uso de más materia prima y más obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la producción. Los costos variables son pues, aquellos que varían al variar la producción.

Costo Marginal.

El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el costo total de producción al emplear unidades adicionales de los factores variables de producción. El costo marginal es, por tanto una medida del costo adicional incurrido como consecuencia de un aumento en el volumen de producción. El costo marginal se define como el costo adicional incurrido como consecuencia de producir una unidad adicional del producto. Si al aumentar el volumen de producción en una unidad el costo total aumenta, el aumento absoluto en el costo total se toma como resultado del aumento absoluto en la producción. De ahí que aritméticamente, el costo marginal es el resultado de dividir el cambio absoluto en costo total entre el cambio absoluto en producción. Esta relación aritmética puede expresarse en los siguientes términos:

CMg = ∆CT / ∆PT

Costo Promedio Total

Le indica al empresario el costo de producir una unidad del producto para cada nivel de producción, obteniendo la combinación más eficaz de los factores de producción, se obtiene matemáticamente dividiendo el costo total entre el número de unidades producidas a cada nivel de producción y se expresa de la siguiente forma:

CPT = CT/PT

Costo Fijo Promedio.

Indica que el costo fijo por unidad se reduce a medida que aumentamos la producción, al distribuir un valor fijo entre un número mayor de unidades producidas el costo fijo por unidad tiene que reducirse.

CPF = CF/PT

Vocabulario que debe manejar.

El vocabulario económico maneja cuatro conceptos de costos, derivados del concepto costo total, de gran importancia para el estudio de la teoría de la firma. Estos conceptos son el costo promedio total (CPT) el costo variable promedio (CVP) el costo fijo promedio (CFP) y el costo marginal (CMg). Cada uno de estos conceptos presenta una relación económica muy importante para el análisis del problema de la determinación del nivel de producción de máxima ventaja económica pera el empresario, por lo cual se recomienda familiarizarse con la abreviatura convencional, aceptada por los economistas, importante para la comprensión del

Costo variable promedio.

Indica que en el punto más bajo de la curva el productor alcanza el nivel de producción de máxima eficacia y eficiencia productiva de los factores variables y cuando esta asciende señala la reducción de eficacia productiva que tiene lugar al aumentar la producción mediante el empleo de unidades adicionales de los factores variables, mientras se mantiene fija la capacidad productiva de la empresa.

CVF = CV/PT

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS COSTOS.

Costo Total en el Corto Plazo

El análisis del costo Total en el corto plazo depende de dos proposiciones las cuales son: ☺Las condiciones físicas de la producción y los precios unitarios de los insumos

determinan el costo de producción correspondiente a cada nivel de producción posible ☺El costo Total se puede dividir en dos componentes: el costo fijo y el costo

variable.

Supongamos que un empresario tenga un Restaurante que se puede utilizar para producir un servicio a fin, y cuyo costo sea 100$(local): Por lo tanto, el costo fijo será 100$, y su magnitud permanece constante independientemente del nivel de producción. Esto se refleja en la columna llamada Costo Fijo Total del siguiente cuadro donde sólo aparece la cifra 100$. También se representa por la línea horizontal llamada CFT (Costo Fijo Total) de la Gráfica. Tanto el cuadro como la gráfica subrayan el hecho de que el costo fijo es realmente constante.

Cantidad de Producto

Costo Fijo TotalCosto Variable

TotalCosto Total

1 $ 100 10,00 110,00

2 $ 100 16,00 116,00

3 $ 100 21,00 121,00

4 $ 100 26,00 126,00

5 $ 100 30,00 130,00

6 $ 100 36,00 136,00

7 $ 100 45,00 145,00

8 $ 100 56,00 156,00

9 $ 100 72,00 172,00

10 $ 100 90,00 190,00

11 $ 100 100,00 200,00

12 $ 100 130,00 230,00

13 $ 100 160,00 260,00

14 $ 100 198,00 298,00

15 $ 100 250,00 350,00

16 $ 100 324,00 424,00

17 $ 100 418,00 518,00

18 $ 100 540,00 639,00

19 $ 100 698,00 798,00

20 $ 100 900,00 1000,00

Punto muerto o umbral de rentabilidad En un gran número de pequeñas y medianas empresas el precio empieza a fijarse

calculando el número de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina «punto muerto» o «umbral de rentabilidad», es decir, el volumen de ventas que se realiza a través del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni pérdidas.

El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribución (porcentaje sobre ventas) igual a la cuantía de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos, los costes fijos proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan pérdidas.

El cálculo del punto muerto se efectúa partiendo de la siguiente formulación matemática:

• Beneficio = B • Ingresos totales = It • Precio unitario = p • Unidades vendidas = q • Costes totales = Ct • Costes variables totales = CV • Costes fijos totales = CF • Coste variable unitario = CVU

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos

totales son iguales a los costes totales.

Beneficio = Ingresos totales - Costes totales

B = It - Ct = It - (CF + CV) = q x p - (CF + CVU x q)

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q

q (p - CVU) = CF

p - CVU = Contribución unitaria del beneficio

Punto muerto, en cantidad

CF =

------------- p - CVU

Costes fijos =

-------------------------------- Contribución unitaria

Punto muerto, en pesetasCF

= ------------------------------------------------ Margen de contribución

-

! REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO MUERTO

VENTAJAS DEL PUNTO MUERTO • Ofrece información sobre los riesgos derivados de las variaciones en los

volúmenes de producción. • Proporciona una visión clara de los efectos del aumento de los costes

fijos. • Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de

precios y costes.

LIMITACIONES DEL PUNTO MUERTO • Producción y ventas no suelen ser procesos simultáneos; el retraso del

uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias. • El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente

del precio de venta. • Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad

pueden variar más que proporcionalmente el incremento de producción. • Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de

tiempo contemplado. • Si la gama de producción considerada es extensa, los costes fijos

pueden no permanecer constantes y aumentar. • En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por

variados y diversos motivos (áreas geográficas, canales, tipos de clientes).

• La extrapolación de los datos históricos, si éstos no son estables, puede ser arriesgada y las conclusiones, erróneas.

Margen de contribuciónContribución unitaria

= ----------------------------------------------- Precio unitario

• En el análisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar estimaciones futuras.

• Este análisis sólo es válido para el corto plazo.

Impuestos y Documentos Comerciales relacionados con la profesión Impuestos

Es necesario conocer el panorama impositivo, en caso de que ejerzan su profesión en forma independiente, esto significa que deben pagar impuestos.

Los impuestos son la porción de riqueza que el Estado, coactivamente y por ley, extrae de los particulares para el cumplimiento de sus fines u objetivos, que incluyen entre otras cosas la satisfacción de las necesidades públicas y el mantenimiento de su propia estructura. Por ello todos los ciudadanos deben contribuir al sostenimiento del Estado en sus funciones, para lo cual los legisladores seleccionan diversas demostraciones de capacidad contributiva, tales como los ingresos, la producción, las rentas, la riqueza o tenencia de bienes. En base al elemento que la Ley dispone gravar podemos clasificar los impuestos que forman el Sistema Tributario Argentino en:

AL CONSUMO: Al Valor Agregado, Impuestos Internos. A LA RENTA: Impuesto a las Ganancias. A LA RIQUEZA: Sobre los Bienes Personales no Incorporados al Proceso

Económico. Inicio de Actividades:

En primer lugar deberán obtener la conformidad de la Autoridad Municipal de su domicilio, para habilitar el comercio industria o local de servicios. Para este tramite se necesita la constancia de inscripción en el Impuesto Sobre los Ingresos Brutos, que se obtiene en la misma Municipalidad.

También se requerirá el número de C.U.I.T., ( Clave Única de Identificación Tributaria) que corresponde la inscripción en la Dirección General Impositiva, dependiente de la A.F.I.P. El contribuyente obtendrá su C.U.I.T. inscribiéndose en : Impuesto al Valor Agregado; Impuesto a las Ganancias; Como empleador ( en caso de tener personal en relación de dependencia).

El Impuesto a los Ingresos Brutos En la Provincia del Chubut, este impuesto es cobrado por los municipios, por lo

que debe regirse por la legislación de cada uno. Liquidación del mismo se realiza a través de boletas provistas por el municipio,

o con la presentación de la Declaración Jurada, se determina el pago aplicando la Alícuota a la que está gravada la actividad, sobre el monto total de ingresos devengados en el mes.

En general las actividades productivas, primarias o extractivas se encuentran exentas, en tanto las de comercialización o las de prestación de servicios oscilan entre el 2% o el 3% según la jurisdicción.

Documentos Comerciales Documentos a tener en cuenta en nuestra profesión:

Los documentos Comerciales son constancias escritas de todas las operaciones que realiza una empresa. Por ejemplo: compra, venta, cobro, pago.

Importancia de los documentos: • Comprobar las operaciones realizadas. • Control de la empresa. • Servir de base a la Registración Contable a la que respalda. • Ser utilizado como medio de prueba frente a cualquier problema que se

presente. Los documentos comerciales deben ser conservados por la empresa

aproximadamente durante 10 años; contados a partir de la fecha de emisión.

La Resolución General 3419/ 91 de la AFIP ( Administración Federal de Ingresos Públicos), que entró en vigencia a partir del 1º de enero de 1992 establece pautas uniformes a seguir con respecto a la emisión de comprobantes que respaldan a las operaciones y su posterior registración.

Existe la obligación de emitir: factura; ticket; recibo. Aquellas personas que comercialicen bienes o servicios, haciendo de ello su profesión habitual.

Cuando se realiza una venta, se emiten dos documentos: Original: es para la persona que realiza la compra ( adquirente). Duplicado: queda en poder de la persona que realizó la venta ( emisor).

Graficando lo explicado:

Realizaré el análisis de los documentos, de esta forma, para un mayor entendimiento:

a) Documentos relacionados con la Compra – Venta. b) Documentos relacionados con el pago.

Documentos relacionados con la Compra – Venta a) Nota de pedido o compra.

Vendedor Comprador

b) Factura.

La Nota de Pedido o Compra: Es el documento por el cual el comprador solicita mercaderías al vendedor. Completar:

De acuerdo a lo que has leído y observado de los cuadros: La Nota de Pedido es emitida por.......................................................... La Nota de Pedido es recibida por......................................................... La finalidad de este documento es........................................................ Según los ejemplares emitidos ( original y duplicado) ¿ Qué ejemplar archiva el comprador?. ¿ Qué ejemplar archiva el vendedor?.

FACTURA: Es el documento que el vendedor entrega al comprador comunicándole el importe de las mercaderías vendidas a crédito o al contado.

Original o CuerpoDuplicado o Talón

Persona o empresa que emite la documentación

Persona o empresa que recibe la documentación.

Se emiten dos comprobantes: Original es para el comprador. Duplicado es para el vendedor. Para la emisión de facturas se tiene en cuenta el IVA ( Impuesto al Valor

Agregado).

EL IVA El IVA es un impuesto que se cobra sobre los productos o mercaderías, estos lo van pasando hasta llegar a consumidor final.

Fabricante Mayorista Minorista Consumidor Final Este impuesto debe aplicarse a:

a) La compra – venta de cosas muebles. b) Las obras, locaciones y prestaciones de servicios realizados en el

territorio de la Nación. c) La importación definitiva de cosas muebles.

Existen exenciones: ( situaciones o sujetos que por disposición de una ley no deben pagar este impuesto). Por ejemplo:

a) Diarios y publicaciones periódicas. b) El agua ordinaria natural, el pan común, la leche fluida o en polvo, entera o

descremada, sin aditivos cuando el comprador sea un consumidor final. c) Especialidades medicinales para uso humano, cuando se trata de su

reventa por farmacias. d) Los establecimientos educacionales privados incorporados a los planes de

la enseñanza oficial. e) Etc.. Categoría de los sujetos frente al IVA:

Responsables Inscriptos: Son los que anualmente facturan más de $ 144.000 anuales. Deben presentar mensualmente su posición frente al IVA. Monotributistas: Son los que anualmente facturan menos de $ 144.000 anuales. No deben presentar Declaración Jurada, solo deben pagar en el banco mensualmente el impuesto de acuerdo a su categoría como monotributista. Exentos: Son aquellos que están eximidos de pagar el impuesto por su actividad o condición. Consumidor final: Se entiende por consumidor final, aquellas personas físicas o jurídicas, que compran para consumo propio, o sea, sin intenciones de reventa. Clasificación de los comprobantes a emitir partiendo de las categorías de los sujetos que intervienen en la operación comercial:

EMISOR RECEPTOR TIPOS DE COMPROBANTES

RESPONSABLE INSCRIPTO

R E S P O N S A B L E S INSCRIPTOS

FACTURA “A” ( DISCRIMINA EL IVA)

Discriminar iva: Significa separar del precio neto o precio de los bienes y servicios que se comercializan, el importe del impuesto que se determina.

Por ejemplo: En una factura tipo “A”, o sea, cuando un comerciante, Responsable Inscripto

en el IVA le vende Mercaderías ( por ejemplo: si es un bazar, 2 fuentes a $ 15 cada una; 3 jarras a $ 20 cada una) a otro comerciante, Responsable Inscripto.

En la factura queda discriminado así:

Esto quiere decir que de no existir este impuesto se pagaría al comerciante solamente $90. Con el IVA, se paga $ 18,9 más. El comerciante ( Responsable Inscripto) lo debe pasar al Estado Nacional.

Pasemos este ejemplo a la factura, el nombre del bazar es “ Los Vascos”, de Juan Cruz, R. I. en I.V.A.; C.U.I.T. Nº 20 –16.987.457 – 4. Le vende a José Baso, dueño de un restaurante ;C.U.I.T. Nº 20 – 12.453.789 – 8. Domicilio: Sarmiento Nº 389, Trelew. Forma de pago: crédito.

ESTE ES UN MODELO DE FACTURA TIPO “A”

R E S P O N S A B L E INSCRIPTO

MONOTRIBUTISTA

CONSUMIDOR FINAL

FACTURA “B” ( NO DISCRIMINA EL

IVA)

MONOTRIBUTISTA EXENTO

CUALQUIER RECEPTOR FACTURA “ C” ( NO DISCRIMINA EL

IVA)

Cantidad Descripción Precio Unitario Precio Total

2 fuentes $ 15 $ 30

3 jarras $ 20 $ 60

Precio neto $ 90,0

IVA 21% $ 18,9

Precio Total $ 108,9

Bazar “ LOS VASCOS” de Juan Cruz Colombia 659-Tel.:(0965)5 43567 Trelew - Chubut I.V.A. Responsable

A Factura Nº 0000 – 00000001

Fecha: 11/ 01/05 Nº C.U.I.T...20-16.987.457-4 Ing. Brutos Nº..98345 Inicio de Actividades 03/03/01

Nombre.. .José Baso.......................................... IVA:..R . I........................

Domicilio.....Sarmiento...389......Trelew..............C.U.I.T.....20-12.453.789-8.......

Condiciones de Ventas: Crédito.( Pagaré).Remito Nº.........

Cantidad Concepto Precio Unitario Importe

2 Fuentes 15 30

3 Jarras 20 60

Observaciones:.................................... .......................................................... .......................................................... ...........................................................

Subtotal 90

Impuesto ------------------

Subtotal 90

I.V.A. Insc. 21% 18.0

I.V.A. R.N.I.10,5% ------------------

Total 108.9

Imprenta: Apellido y Nombre o Razón Social: ANGELA. Roca nº 452 Trelew.

C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C . A . I . : : 214330971956933

Fecha de Impresión: 05/11/04 Vencimiento: 05/11/05

Analicemos algunos datos de la factura: C.U.I.T.: Clave Única de Identificación Tributaria: este número lo asigna AFIP,

cuando una persona se va a inscribir, para realizar el pago de algunos impuestos. Ingresos Brutos: es un impuesto que se debe pagar, cuando se realiza alguna

actividad económica. También se asigna un número.

En la factura “B”, el IVA no se discrimina, o sea, no se separa del precio; aunque los comerciantes también lo cobran, para pasarlo al Estado. Veamos un ejemplo: Suponiendo que en el caso anterior, el comerciante, dueño del bazar haya vendido lo mismo a un monotributista o a un consumidor final.

FACTURA “B”

En el caso de las fuentes, cada una cuesta $ 15, el iva es de $ 3,15. O sea que el precio final unitario es de $ 18,15.

Ahora calcula vos el IVA de cada jarra.................................................. Reflexión

Cuando compran algo, están pagando el IVA. Reciben una factura o ticket como comprobante.

De esta manera, se aseguran que llegue al Estado ese impuesto. De lo contrario ¿Qué pasaría?.

ESTE ES UN MODELO DE FACTURA TIPO “B”

Original Duplicado

Cantidad Descripción Precio Unitario P r e c i o Total

2 Fuentes $ 18.15 $ 36.3

3 Jarras $ 24.20 $ 72.6

Precio Total $ 108,9

Bazar “ LOS VASCOS” De Juan Cruz Colombia 659-Tel.:(0965)543.567 Trelew-Chubut

I.V.A. Responsable Inscripto

B Factura Nº 0000 – 00000001

Fecha: 08/02/05 Nº C.U.I.T.20-16.987.4574............

Ingresos Brutos:98345............. Inicio de Actividades: 03/03/01

Nombre:....Alicia...Díaz........................I.V.A.:....Monotributista....................

Domicilio:..Misiones.....nº...381.........................C.U.I.T.:......--------................

Condiciones de Ventas: Contado Remito Nº:......

Cantidad Concepto Precio Unitario Importe

2 Fuentes 18,15 36,3

3 Jarras 24,20 72,6

Observaciones:....................................... .............................................................. .............................................................. ..............................................................

Total 108,9

Imprenta: Apellido y Nombre o Razón Social: ANGELA. Roca nº 452 Trelew.

C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C . A . I . : : 214330971956933

Fecha de Impresión: 05/11/04 V e n c i m i e n t o : 05/11/05

Original Duplicado

La factura “C”, la emite un monotributista o un exento. Este es un modelo de factura tipo “C”.

Con los siguientes datos confeccionaré este tipo de documento. Librería “ La Esquinita”, de Juan López, monotributista, vende a Luisa Paez,

dueña de Rotisería “ La Imperial” .; 1 rollo de papel madera a $ 35, 2 cuaderno a $ 2 cada uno, 10 lapiceras a $ 1,50 cada una y 4 cintas adhesivas a $3 c/u . El pago se realiza a través de un cheque. LIBRERÍA “LA ESQUINITA” De Juan López Roca 412 – Tel.:(0965) 423671 Trelew- Chubut

I.V.A. Monotributista

C Factura Nº 0000 – 00000001

Fecha: 15/02/05 Nº de C.U.I.T. 20-15.680.400-4............. Ingresos Brutos:...97546......................

Inicio de Actividad 24/11/01

Nombre:.........Luisa...Paez.........................I.V.A.......Monotributista………………

Domicilio :…Chaco…nº 372..........C.U.I.T. :27-17.181.524-5…………………

Condiciones de ventas: Cheque Remito Nº.........

Cantidad Concepto Precio Unitario Importe

1 Rollo de papel Madera 35 35

2 Cuadernos 2 4

10 Lapiceras 1,50 15

4 Cinta Adhesiva 3 12

Ticket: Es un documento que respalda, también, una operación de venta, con la

diferencia que se emite a través de una máquina registradora. Generalmente, lo emiten mercados, supermercados, algunos kioscos y algunos otros comercios.

Este tipo de documento, generalmente se emite por operaciones al contado y a consumidores finales.

Los requisitos mínimos que debe reunir un ticket: • Fecha de emisión. • Numeración correlativa y progresiva de cada operación. • Identificación del emisor. • Leyenda “ A consumidor final”. • Importe parcial y total de cada operación.

Las máquinas registradoras deben estar controladas por AFIP.

Documentos relacionados con el pago a) Pagaré ( promesa de pago). b) Cheque (orden de pago). c) Recibo( Constancia de pago).

Pagaré: Es una promesa de pago de una suma determinada de dinero en una fecha establecida. Personas que intervienen: Librador: Emisor o pagador. Es la persona que emite y firma el documento. Cuando llega la fecha de vencimiento es también quien lo paga. Beneficiario: Es la persona a favor de quien se extiende el documento.

El cuerpo del Pagaré es firmado por el librador cuando este contrae una deuda. El librador entrega al beneficiario el cuerpo del Pagaré y se queda con el talón.

Cheque: Es una orden de pago, librada ( emitida, firmada) contra un banco, en el cual el librador tiene fondos depositados a su orden, en cuenta corriente o autorización para girar en descubierto.

Analizaremos la definición: • Orden de pago: La persona o empresa que tiene dinero depositado en

el Banco ( deposito en cuenta corriente) le ordena al Banco que pague ese cheque.

• Librador: Persona que emite el cheque. • Fondos depositados: Dinero depositado. • Cuenta Corriente: Es un tipo de depósito utilizado mucho por los

comerciantes, el retiro de este dinero se realiza mediante la emisión de cheque.

• Autorización para girar en descubierto: Permiso que otorga el Banco para emitir cheques sin tener fondos suficientes en su cuenta corriente. ( Es un préstamo que realiza el banco al depositante, en caso de que este no tenga dinero en su cuenta corriente).

Total 66

Imprenta: Apellido y Nombre o Razón Social: EL SOL. 28 de Julio nº 12 Trelew C.U.I.T. 20- 12.899.655-6

Fecha de Impresión: 05/11/01

Original Duplicado

Personas que intervienen: Librador: Persona que emite el cheque. Beneficiario: Persona que recibe el cheque para su cobro. Pagador: El Banco.

Recibo: Es el comprobante de un pago realizado. Existen distintos motivos por los cuales puede realizarse un Recibo. Por ejemplo: recibo de sueldo, recibo por pago de alquiler, recibo por pago de algún servicio realizado.Etc..

ANEXOS Lecturas complementarias. La Calidad Total del Servicio Desde hace tiempo observamos cambios en los negocios gastronómicos: la decoración, iluminaciones fuertes, mesas y sillas nuevas, etc. Viejos locales que remodelan sus instalaciones y marquesinas para diferenciarse y atraer la mayor cantidad de público. Sin embargo estos cambios no son suficientes. Cuando un cliente entra a un negocio lo hace por su imagen. Luego todo el contacto y la impresión que recibe de la casa lo hace a través del personal del frente, y particularmente de los mozos y camareras. El mozo es el que representa la filosofía del negocio y el único que la puede vender. Partiendo de dar a este concepto la máxima importancia, el mozo debe ser formado de acuerdo a pautas y criterios muy bien establecidos. El objetivo es lograr que sea un "vendedor de productos y servicios" capaz de interesar al cliente en las diferentes propuestas y asesorarlo para su conveniencia. Debe tener en cuenta aspectos como la cordialidad y el buen trato, ser paciente, mostrarse interesado, estar pendiente del llamado del cliente sin estarle encima y ofrecer todo aquello que el comensal espera recibir cuando se sienta a comer. En nuestro país nunca se jerarquizo la tarea del servir. En otros lugares, prestar un servicio es algo muy valorizado para lo cual hay que prepararse y aprender. Contrariamente, en nuestro país siempre se jerarquizaron los oficios, lo que tiene que ver con "hacer con las manos", por ej. el carpintero, el plomero, el cocinero, el pizzero, el pastelero, etc. Pero del que sirve o vende se piensa que es el menos importante, pues si el producto es bueno el cliente lo compra igual, no importa como se lo ofrezcan. Vamos a utilizar un ejemplo sencillo y cercano para demostrar que esto no es así y que es tan importante ofrecer bien un producto como la calidad del mismo. Las hamburguesas que vende Mac Donald son las mismas que vende el bar de Don José. Usan la misma carne, los mismos condimentos y el mismo pan, y hasta podríamos decir sin temor a equivocarnos que las que hace Don José son mucho mas ricas. Pero es indiscutible que Mac Donald vende muchas mas. Este es un caso típico en donde el producto es el mismo y la diferencia de éxito enorme. Entonces nos preguntamos? Que ofrece Mac Donald que no ofrece Don José? Vende servicio, imagen, una atención especial, un cuidado en todos los detalles, desde los aderezos hasta bombillas mas gruesas que las habituales para que el cliente y sienta que recibe mas con cada sorbo. Pero sobre todo nos da calidad de servicio en la atención al cliente. Y esta es la base en la que debe orientarse la nueva gastronomía. Satisfacer a un cliente es darle lo que desea y viene a buscar. Es aumentar el valor de lo que recibe en relación con lo que paga. Es interpretar sus deseos y necesidades. Es responder SI ante cualquier pedido. Es indemnizarlo si no esta conforme. Es sorprenderlo permanentemente. El Servicio es un producto en si mismo que hay que saber vender. El personal debe ser entrenado para servir, para satisfacer al cliente y solucionarle cualquier problema, desde reemplazar sin cargo una bebida o un helado que se cae al suelo hasta obsequiar un plato que por algún motivo tardó demasiado. Y todo esto debe estar diseñado y estudiado con anterioridad. Los mozos y encargados deben ser entrenados en esta ideología para que por si mismos puedan resolver cualquier situación. Debemos ayudarlos a desarrollar su sentido común. Deben crearse procedimientos para medir los resultados y también administrar un sistema de premios y castigos, estimulando la competencia profesional que es el motor para mejorar cualquier actividad, aún mas importante incluso que la remuneración. Los programas de entrenamiento en Técnicas de Calidad Total se basan en el trabajo grupal, se trabaja al individuo frente a un entorno que siempre es social y en el cual se desenvuelve. Se analizan sus temores, sus reacciones, si puede hablar con soltura o esta inhibido, en que piensa cuando atiende, como procesa las órdenes de su encargado o del dueño.

Cuando se atiende a un cliente se establece una relación dinámica. El mozo debe estar preparado para trabajar en esta condición , sin confundirse o enojarse y sin perder el objetivo de brindar un buen servicio. Aplicar un programa de Calidad Total del Servicio solo es posible si los máximos responsables de cada organización se convierten en lideres de esta nueva filosofía, y en donde el primer y máximo objetivo de todos sea “satisfacer a los clientes.

ORGANIGRAMAS  

LÍNEAS (conectan, unen)

HORIZONTALES: Indican igualdad de niveles jerárquicos o de áreas de responsabilidad. VERTICALES: Indican relación de autoridad y responsabilidad. DE TRAZOS: expresan relación de staff.

TIPOS

Horizontal Vertical Circular Semicircular

RECTANGULOS

ELEMENTOS ORGANIGRAMAS

CONCEPTO

Representan cargos, funciones, categorías o personas

Son representaciones gráficas de la estructura adoptada por una organización.

FUNCIONES

DE COMUNICACIÓN: Permiten a los integrantes conocer su posición dentro de la estructura, y su relación con el resto. DE ANÁLISIS: Permiten detectar fallas de estructura. DE SÍNTESIS: Permiten interpretar globalmente la estructura, ver su dinámica, flexibilidad y posible adaptación de los cambios.

LA RENTABILIDAD DETRÀS DEL TICKET Restaurantes: fijación de precios del menú Por Germán Silva

En un contexto de mayor exigencia y competencia, y menores márgenes, la correcta fijación de precios resulta esencial. En esta nota, el procedimiento que exigen los nuevos tiempos “¿Cuántos negocios gastronómicos pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. En gran medida, porque hacen mal los números”. La afirmación de Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, introduce a un tema crucial hoy en la actividad gastronómica: la fijación de precios. Ramallo destaca que una de las consultas más habituales que recibe es por negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturación, pero no son rentables. “Esta combinación de alta rotación y facturación y baja o nula rentabilidad obedece directamente a la mala fijación de precios, que se come la utilidad”, asegura.En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores. Así las cosas, es necesario ser mucho más precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento. Ramallo destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado en general reina la improvisación, desde el principio: “Primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a último momento surge la pregunta: `¿y qué precio le ponemos?´”. Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del local de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de otros negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados en el país no sirve más. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores básicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”, comenta Ramallo. Precios iniciales Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, el analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima.

“Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados”, aclara Ramallo. Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 40% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usándose entre 300 y 400 gramos- Luego de determinados los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede determinar cuánto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que

NORMATIVA SOBRE CALIDAD: “NORMAS I.S.O.”

Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización y para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad.

Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades de las personas que aumentan continuamente. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la empresa tiene que organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos,etc. Resulta inaceptable encontrar hoy empresas ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los cambios y que no se enfocan en su cliente, por eso es importante, para una firma que desee alcanzar altos niveles de competitividad, el uso y aplicación de estándares de calidad internacionales que le permitan ampliar sus mercados, mejorar su posicionamiento y crear valor.

¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9000?: La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional. Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1) Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. La normalización internacional se realiza con base en un amplio criterio, no sólo se refiere a lo legislación sobre de productos o servicios, sino que pretende ser un método para asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Las organizaciones deben tener un sistema de calidad más eficiente cada día, que integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción de las necesidades explícitas y tácitas de sus clientes.Es por esta razón que surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad: El Organisno Internacional de Normalización, ISO, (Internatlonal Organization for Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos nacionales de normalizaciónLa ISO trabaja para lograr uno forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades yexpectativas de los consumidores. OBJETIVOS DE LAS ISO 9000:

- Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia. - Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto o servicio tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada. - Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada. Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que determinan queelementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto.Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido alos requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia esrelativa al número de temas y la segunda es relativa a la exigencia. La más completa es la 9001, mientras que la 9003 es la más escueta y sencilla.Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que detallamos a continuación:ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,

aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre lacapacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación yservicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre lacapacidad de un proveedor en la producción, Instalación y servicio posventa delproducto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre lacapacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales del productosuministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

Proceso de Certificación: Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la preparación previa es muy conveniente tener el apoyo de una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación. Los requerimientos de la norma son genéricos por lo que deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la Calidad. En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación). Un proyecto de implementación, involucrará, de mínima:

• Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.

• Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar. • Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad. • Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la actividad

propia de la empresa requiera, acciones correctivas y acciones preventivas. • Capacitar al personal en lo referido a la política y gestión de calidad, a fin de generar

compromiso y conciencia.

Beneficios de la certificación ISO 9001:2008 Entender y satisfacer a los clientes dejó de ser una ventaja competitiva, transformándose hoy en una necesidad. La certificación ISO 9001:2008 significa para su Organización:

• Mejorar el desempeño y la productividad. • Mejorar la imagen de su organización. • Cumplir con una exigencia cada día más frecuente en todos los mercados. • Orientar los esfuerzos al logro de los objetivos. • Detectar y satisfacer nuevas necesidades de sus clientes. • Identificar tareas y actividades que agregan valor, optimizando costos.

• Identificar y reducir costos por deficiencias en los procesos. • Demostrar una cultura de trabajo aceptada internacionalmente. • Aumentar la satisfacción de sus clientes.

Los obstáculos y problemas importantes respecto a la certificación ISO 9000 son: - el intenso papeleo necesario - los altos costos de implantación de las normas y - los altos costes de mantenimiento de la norma - el tiempo requerido para llevar a término la implantación y para luego controlar la documentación antes de las auditorias - la falta de asesoramiento gratuito y la falta de coherencia entre los diversos auditores