Introduccion a la administracion
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INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODULO DEL ESTUDIANTE
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Aqui esta toda una materia para ayudarme en el futuro
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INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MODULO DEL ESTUDIANTE
INTRODUCCION
La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal,
se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación
sistemática de medios. La administración siempre se encuentra
acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la
contabilidad, la ingeniería entre otras, sin embargo esta mantiene su
especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos o
unidad del proceso.
A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es único y constante, lo que varia es su grado de aplicación en
los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe
mantener la interacción de sus elementos: planeación, organización,
integración, dirección y control.
Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos
grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La
administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administración hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequeña y mediana
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empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administración.
Objetivos
Tener un conocimiento amplio de la administración y cómo esta ha
experimentado cambios profundos y amplios en su significado.
Explicar por qué el éxito de un organismo social depende directa o
indirectamente de una buena administración.
Describir en forma correcta la evolución de la administración en el
devenir de su historia y los cambios que la originaron.
Distinguir cada una de las diferentes etapas del proceso
administrativo.
Explicar las aportaciones de las escuelas de la administración y sus
principales autores, a partir de su análisis.
Describir los tipos de empresas existentes a partir del análisis de sus
concepto, evolución histórica, importancia y clasificación.
UNIDAD UNO
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN
La administración es indispensable para el funcionamiento de cualquier
empresa o grupo social, y lógicamente es imprescindible para lograr la
competitividad en un mundo globalizado. A través de las técnicas
administrativas se simplifica el trabajo y se establecen principios,
métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.
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Esta disciplina a contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y
realizar cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene múltiples
connotaciones en los avances de la humanidad.
La administración es un proceso a través del cual se coordinan y
optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima
eficacia, calidad y productividad en la consecución de sus objetivos.
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen
objetivos seleccionados.
1.2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
Los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier
ámbito, ya sea, económico, tecnológico o científico, se relacionan con la
administración.
El avance de la humanidad sería imposible de entender sin la existencia
de esta actividad.
Primeras ideas sobre la administración
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella
de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
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ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la
Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson.
Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
términos como "administración" fueran de uso común.
1.3. EPOCA PRIMITIVA
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus
actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha
aplicado la ley de oro de la administración, que consiste en obtener los
máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
La época primitiva, cuando el hombre comenzó a trabajar en grupo,
surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de
esfuerzos para logara un fin determinado que requería de la
participación de varias personas.
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Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y
necesitó coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el
almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, aplicó formas de
administración en la agricultura.
1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. – 500 a.C)
Con la aparición del estado, lo cual señala el inicio de la civilización,
surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la
escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se
dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de
tributos en especie, bases en las que se apoyan estas civilizaciones,
obviamente exigía una administración más compleja.
En el código de Hammurabi se declara: “Si en albañil construye una
casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueño,
el albañil será castigado con pena de muerte”. Desde esta época es
evidente la preocupación por obtener una máxima productividad.
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Los proyectos de construcción requirieron de un gran número de
hombres y una mayor especialización del trabajo; esta situación originó
nuevas formas de organización, y el empleo de especificaciones y
procesos de administración más eficientes.
1.5. ANTIGÜEDAD GRECOLATINA (500 a.C – 400 d.C)
Sin duda Grecia, cuna de la civilización occidental, es un ejemplo claro
del empleo de la administración. Es una Grecia donde surge la
democracia; además, fue cuna de la filosofía, la medicina, la historia, las
matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el derecho y la
administración. En fin, todos los grandes avances de occidente se
sustentan en gran parte de esta cultura.
El avance de esta época se sustentó en la organización social, política,
militar y económica. La administración se ejercía mediante una estricta
supervisión del trabajo y el castigo físico. Con la aparición del
cristianismo surgieron nuevas formas de administración y es en el año
325 cuando el concilio de Nicea establece la organización y
lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio Romano de
Occidente y Oriente. La capital del Imperio se trasladaba a Bizancio y
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se establece el papado. Es precisamente la organización de la iglesia
católica la que genera estructuras de administración que aún se aplican,
y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina y organización que
prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de
administración se fundamentan en las formas de organización de la
iglesia y del ejército.
1.6. EDAD MEDIA (400 – 1400)
En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron
por un régimen de servidumbre. La administración del feudo estaba
sujeta al criterio del señor feudal, quién controlaba la producción del
siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organización
y administración más complejas.
En esta época s hace patente la fuete disciplina que requerían los
aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio
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proliferaron los pequeños talleres, y los comerciantes intervinieron
como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a
movilizarse entre diversas regiones, y surgió la necesidad de fijar
especificaciones, suministrar muestras, garantías y otros medios para
establecer el equivalente a la administración de aquella época. Una
forma de organización para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de
los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII
hasta el XVIII, y que prácticamente eran monopolios integrados por
artesanos especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros,
escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para
comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían a las
normas administrativas, y estas regían la administración de los
materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto
terminado. El envío de mercancías a otras ciudades se hacía también
bajo un control particularmente estricto, puesto que la reputación de
todos los agremiados podría perjudicarse si existían mediocres
resultados en los productos.
1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA
(1400– 1700)
Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se
fortalecen los gremios y los talleres continúan funcionando como
incipientes empresas. Los sistemas de administración y los estilos de
liderazgo continúan con las características de la edad media.
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1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 – 1900)
Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la máquina de vapor,
propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes
cambios en los proceso de producción. La complejidad del trabajo hizo
necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que
atendían directamente todos los problemas de la fábrica.
Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la
especialización del trabajo, los problemas de fabricación y
administración se tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo
artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción
entre el dueño y el operario; en otras palabras, el capataz y los
inspectores eran los funcionarios de la administración. En esta etapa,
para resolver la problemática de la administración, se contrataban
especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos e
instrumentos de medición.
De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un
conjunto de técnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como
una disciplina de carácter eminentemente social, ya que se requiere
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trabajar de una manera más eficiente, debido a la centralización de la
producción en grandes fábricas.
1.9. SIGLO XX
Este siglo se distinguió por e avance tecnológico e industrial y, en
consecuencia, por la consolidación y desarrollo de la administración
como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y económico. A
principios de este siglo surge la administración científica Frederick
Winslow Taylor postula cinco principios de administración de ahí en
adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y
surgieron múltiples enfoques y teorías conocidas como escuelas de
administración, ya que esta disciplina adquiere un carácter indispensable
para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizó grandes aportaciones a la administración científica y a la
ingeniería industrial, y mejoró así la administración de la producción de
bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la
administración y la ingeniería industrial. Henry Ford sistematizó la
producción mediante líneas de ensamble y la clasificación de productos
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aceptables y no aceptables, lo que originó la aparición del departamento
del control de calidad en las fábricas.
La utilización de métodos estadísticos en las labores de inspección, y la
introducción de los gráficos de control por Walter Schewart en 1931,
constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente
de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricación
de artículos defectuosos.
1.10. SIGLO XXI
Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; se caracteriza por
la globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo
tipo de empresas, y múltiples estilos de gestión y avances
administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca
que la administración resulte imprescindible para lograr la
competitividad.
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1.11. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN.
IMPORTANCIA
La importancia de la administración es indiscutible; si analizamos su
origen y evolución a lo largo de la historia es posible concluir que gran
parte del avance de la sociedad esta fundamentada en la administración.
Además, la importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente:
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para logara mayor rapidez y efectividad.
3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia están en relación
directa con la aplicación de una adecuada administración.
4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona
lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar la calidad de vida y generar empleos.
5. Es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de
la comunidad.
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CARACTERÍSTICAS
La administración posee ciertas características inherentes que la
diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital,
una escuela, etc
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y
no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa
que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo
existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas
de una organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias
y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es a fin a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se
adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se
aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
1.12. CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA
ADMINISTRACION.
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La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona
con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas
necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la
administración no deja de ser parte de ello.
La administración necesita de las siguientes materias para poder
desenvolverse como tal y en pleno.
CIENCIAS SOCIALES:
Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades
humanas.
Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la
conciencia. Carácter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales
está sometida toda sociedad civil.
Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos
que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.
Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.
CIENCIAS EXACTAS:
Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas
abstractos (números, figuras geométricas, etc.)
DISCIPLINAS TÉCNICAS
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Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a
la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de
los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
características anatómicas humanas incluyendo los aspectos
psicológicos.
Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las
máquinas.
1.13. ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, de carácter social, se rige por una seria de principios
que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino también
principios éticos que deben orientar la conducta del administrador en la
sociedad. Los más importantes son:
Sociales:
Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a través de estos se
persigue:
Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para
satisfacer las necesidades reales del consumidor.
Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de la población.
Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el
cumplimiento de las obligaciones fiscales.
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Disminuir la competencia desleal.
Impulsar el desarrollo económico y social a través de la creación
de fuentes de trabajo.
Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Su finalidad es mejorar la organización:
Lograr la satisfacción integral de los clientes internos y externos.
Promover la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
Obtener la calidad, productividad, eficacia y máxima eficiencia.
Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en métodos,
sistemas y procedimientos.
Mantener una planta estable de trabajo.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.
Financieros:
Se orientan a la obtención de beneficios económicos y rendimientos
sobre la inversión:
Generar riqueza
Obtener utilidades y rendimientos.
Manejar adecuadamente los recursos financieros.
Promover la inversión.
Satisfacer las expectativas de los accionistas.
TAREA No. 1
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1. Investiga la definición de administración de cinco autores
diferentes.
2. En relación con las anteriores definiciones anota mínimo
cuatro elementos comunes.
3. Con dichos elementos elabora una definición de
administración.
4. Explica cuatro causas que fundamenten la importancia de la
administración.
5. Ejemplifica tres características de la administración.
6. Lee e investiga en los periódicos locales un artículo donde se
demuestre la importancia de la administración. Anota los
puntos más relevantes.
7. Explica la importancia de los siguientes valores en la
administración:
VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA EJEMPLO
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
8. Explica un ejemplo de la falta de valores en la administración
y sus consecuencias.
9. Anota las características de la administración en cada una de
las etapas de la historia universal.
10.Redacta tres conclusiones importantes sobre los temas de esta
unidad.
UNIDAD DOS
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2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es una metodología que permite al
administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona
manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la
administración como un proceso integrado por varias etapas.
Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales ¿qué? ¿para qué?
¿cómo? ¿con quién? ¿cuándo? y ¿dónde?; interrogantes que siempre
deben plantearse durante el ejercicio de la administración, y que son
conocidas como las preguntas clave de esta disciplina.
La unidad temporal de la administración implica que ésta comprende
varias fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o
simultáneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar
esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso
administrativo.
Cuándo se administra cualquier empresa existen dos fases: una
estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, así como las
alternativas para conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
período de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecánica y dinámica de
la administración. La mecánica administrativa es la parte de la
administración donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la
fase dinámica u operativa se refiere a como manejar de hecho la
empresa.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración.
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El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración.
2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que
constituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso
administrativo, se presentan en el siguiente cuadro:
PLANEACIÓN¿Qué se quiere
hacer?¿Qué se va a
hacer?
CONTROLVer que se haga
DIRECCIÓN¿Cómo se ha
realizado?
¿Con quién se hace?INTEGRACIÓN
¿Con qué recursos?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
ADMINISTRACIÓN
MECANICA
DINAMICA
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Filosofía y valores
Misión y Visión
2.3. PLANEACIÓN
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Proceso administrativo
Fase mecánica o estructural
Fase dinámica u operativa
PlaneaciónObjetivos
Estrategias
Políticas
Programas
Presupuestos
OrganizaciónDivisión de Trabajo
Coordinanción
Integración
Selección
Determinación de requisitos
Análisis de proveedores
Contratación
Dirección o ejecución
Toma de Decisiones
Motivación
Comunicación
Liderazgo
Control
Estándares
Medición
Correción
Retroalimentación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de
una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar
las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
En las organización, la planificación es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar,
sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se
desvían del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan
el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya
que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar
para que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de
trabajo
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7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo:
precede a la organización, dirección y control, y es su
fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la
empresa.
2.5. PASOS EN LA PLANEACIÓN
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier
tipo de planeación.
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y,
por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la
detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos
débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y
porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación
requiere de un diagnóstico realista de la determinación de
oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación
consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para
cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto
para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
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3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas
de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los
planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el
ambiente en el que planea ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar
cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no
es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de
largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de
ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios
cursos en lugar de el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un
séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se
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preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeación.
2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN:
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste
en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de
los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea
obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran
la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten dentro de una organización.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto
con la comprobación subsiguiente de la realización de dicho plan.
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Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
2.7. TECNICAS DE PLANEACIÓN
Las técnicas de planeación son herramientas que se utilizan para
llevar acabo eficientemente la administración.
Las técnicas de planeación pueden ser:
- Cuantitativas, las que se basan en métodos matemáticos.
- Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la
experiencia o el criterio u observación.
Existen múltiples técnicas de planeación; las más usuales son:
1. Análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
2. Gráfica de Gant. Es la técnica más comúnmente utilizada para
establecer de manera gráfica las etapas de un programa.
2.8. ORGANIZACIÓN
A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los
objetivos mediante la coordinación de los recursos disponibles para
lograr los objetivos y la simplificación del trabajo.
La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del
trabajo.
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El propósito de la organización es simplificar el trabajo, coordinar y
optimizar funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y
recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil
su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atención y
satisfacción de los clientes.
La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseño de
procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la
rapidez en la consecución de los objetivos plasmados en la fase de la
planeación.
2.9. IMPORTANCIA
La organización aporta múltiples ventajas que fundamente su
importancia:
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
- Reduce los costos e incrementa la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad.
2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.
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4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
2.11. ETAPAS
La organización se lleva a cabo en dos etapas:
- División del trabajo
- Coordinación
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de
una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la
administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad
por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica,
para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden
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relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena
de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien.
Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que
especifica quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de
perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la
organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en
el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia es decir se refiere a sincronizar y armonizar los
esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se
debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y
balanceados en el grupo social.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organización formal y no de la informal.
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La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas,
los cuales son conocidos como técnicas de organización que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existente dentro de una organización.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de
línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes
(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla
en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
2.12. Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización
es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado
limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto
presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del
grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la
discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el
30
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más
formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una
situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando
contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización
informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los
principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos
principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad
no es tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de
ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la
organización eficaz.
2.13. Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal
forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las
mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
31
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los
objetivos de los mismos.
2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas
contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de
autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de
oficina, trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de
producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
32
TAREA No. 2
1. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente la misión,
visión y valores de dos empresas.
2. Qué semejanzas y diferencias encuentras en la misión, visión y
valores de las dos empresas.
3. Defina el concepto de planeación.
4. Defina el concepto de organización.
5. Investiga los tipos de organigramas.
6. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente el organigrama
de una empresa.
7. Investiga en cuatro autores diferentes una definición del
proceso administrativo.
8. Elabora el FODA de una empresa.
9. Explica la importancia de la aplicación de los siguientes
valores para la planeación.
VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
10.Explica la importancia de la aplicación de los siguientes
valores para la organización
33
VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
UNIDAD TRES
3.1. INTEGRACIÓN
La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos;
estos últimos son los más importantes .Aunque tradicionalmente se
descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el factor humano
es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás
recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo
para el mejor desempeño de las actividades. También se provee de lso
recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización.
3.2. ETAPAS
1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos,
estándares de calidad y tiempos.
2. Determinación de fuentes de abastecimiento.
3. Elección del proveedor más confiable.
4. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de
calidad.
34
3.3. TECNICAS
Existen diversas técnicas que apoyan el proceso de integración, éstas
son básicamente de dos tipos:
Recursos Humanos. Para la integración del personal se utilizan los
exámenes psicométricos, la entrevista, al análisis del puesto, entre otros.
Recursos materiales, financieros y tecnológicos. Se aplican técnicas de
toma de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas.
3.4. IMPORTANCIA
La integración es trascendental ya que:
- De la calidad de los insumos depende la calidad de los
resultados.
- Una adecuada integración implica reducción de costos y
optimización.
- De una correcta selección de personal depende el éxito o
fracaso de la empresa.
- Sin los recursos con las características, cantidades y calidad
especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento
de los funciones de la organización.
3.5. DIRECCIÓN
IMPORTANCIA.
Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia
para lograr eficazmente los objetivos de una organización; sin embargo,
35
Al ser la dirección la etapa donde se ejecutan todas las etapas del
proceso administrativo, en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles
se utiliza el término management para referirse indistintamente a la
dirección de la administración. En la dirección se aplican todas las
etapas del proceso administrativo, y el éxito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada dirección.
La dirección es un proceso que comprende una serie de elementos como
la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.
Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa óptima para lograr
los objetivos de la organización. A través de la comunicación se
transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades. Con la motivación se obtienen comportamientos,
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de
acuerdo con los objetivos de la empresa. Por último, el liderazgo se
utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro
de la misión de la empresa.
La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y
el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la
empresa.
3.6. ETAPAS
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del
cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de acción óptimo.
36
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los
negocios; y, en efecto, de la adecuada selección de las alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función
que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo
largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones,
por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
MOTIVACIÓN
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan
y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable al menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la
organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional
suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes
determinaban cuales eran las formas mas eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban
el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que
los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden
motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se
sientan parte de la organización.
37
COMUNICACIÓN
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación que en una organización han ocasionado daños muy
severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y
distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio
regular de información las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan,
las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a
otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar
las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también
involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del
grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de
los seguidores de diferentes manera.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se
influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los
38
gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo
formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los
individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
más como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet
afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico,
es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción
puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en
forma constante.
39
3.8. CONTROL
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para
chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día,
semana, mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor
instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción.
Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
40
3.9. ETAPAS.
Las etapas del control son: establecimiento de estándares, medición,
corrección y retroalimentación.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES.
Un estándar es la unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón, para efectuar el control.
Los estándares deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de
resultados; también son conocidos como indicadores.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
La medición de resultados consiste en la aplicación de unidades de
medida para evaluar la ejecución y los resultados.
La medición implica la determinación, detección de fallas, desviaciones
o no conformidades en relación con los estándares. El establecimiento
de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en
áreas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta
función se utilizan primordialmente los sistemas de información y los
indicadores. La efectividad del proceso de medición dependerá
directamente de la información recibida, la cual debe ser oportuna, es
decir que se aplique a tiempo.
CORRECCIÓN
La corrección es la aplicación de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relación con los estándares.
41
Antes de iniciar la acción correctiva es importante reconocer si la
desviación es un síntoma o una causa. Existen diversas técnicas para
determinar la causa real del problema.
RETROALIMENTACIÓN
La retroinformación consiste en la retroalimentación de los resultados
obtenidos para efectuar mejoras en el proceso.
De la calidad de la información depende el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema. La retroinformación es fundamental para lograr
la mejora continua, y es el sustento de la planeación.
3.10. LA DMINISTRACIÓN Y SUS ESCUELAS
Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoques a
través de los cuales se aplica la administración.
3.11. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida
también como Teoría Clásica. Postula que la administración se realiza a
través de varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportación de
diversos autores la Teoría Clásica dio origen a la escuela Ecléctica, la
cual comprende una conjunción de ideas de varias corrientes para la
aplicación de la administración.
42
HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la
escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una
doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los
métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente
por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en
su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de
Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se
hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como
cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran
sus principios fundamentales
.
PRINCIPIOS DE FAYOL
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna línea de montaje.
43
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en
cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
44
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
3.12.. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Los representantes mas destacados de esta escuela son Frederick
Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf,
Henry Robinson Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios
del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la
administración científica.
La administración científica es la aplicación de los métodos de
ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el
incremento de la productividad.
La aportación más importante de la administración científica es la
aplicación del método científico a la administración, y el surgimiento de
ésta como una rama específica del conocimiento.
45
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a
trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta
última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de
obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su
vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce
a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en
jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management
se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su
filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité
de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos
hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores,
46
que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido
de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se
observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que
algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que
tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos
basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la
ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que
produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de
la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las
máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y
la disposición racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución
sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y
las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más
disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal
47
grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por
ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo
de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales
tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus
componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de
trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a
los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los
demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que
beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó
a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor
velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro
de producción es uno de los legados de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores
y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
48
hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo
disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos
eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas"
que ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la
rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales
durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en
la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos
trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en
ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó
mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los
trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que
ere fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea.
Cada uno de los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria
que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos.
Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la
ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a
sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
49
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y
registrados en las comunas individuales de las gráficas, en negro cuando
el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la
producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De
hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde
la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética.
Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus
siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y
Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados
por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una
aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también
respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a
la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de
superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se
convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los
movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el
número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo
50
posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un
esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó
principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó
sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración
científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y
el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras
psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915,
nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se
dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se
hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen.
Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de
su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama
de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a
la edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento
para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un
micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los
colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así
determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada
movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos
inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su
vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos
básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de
derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los
Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
51
1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posición)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de
hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de
talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios
de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a
los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades.
También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de
que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por
los trabajadores.
Teoría clásica de la organización
52
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de
la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización
surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Metcalf (1847 - 1917):
Heredero intelectual de Roswell Lee, el que había organizado
meticulosamente la famosa fábrica de armas de Springfield, planteaba
en 1885 una reforma del sistema de remuneración vigente desde 1815,
es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de
problemas de coordinación, para evitar los costosos retrasos en la
fabricación, que venían de organizar meramente reteniendo de memoria
las instrucciones. Un jefe perdía así demasiado tiempo paseando por los
talleres - que no podía emplear en tareas más serias (todavía no se
percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas
versiones del "walking around" o "gemba").
Metcalf vio la solución en un sistema de registros escritos que además
mejorarían el control de costes. Se numeraban las órdenes de
fabricación, y las órdenes acompañaban al material a elaborar. Además
de obtener información completa sobre costes de operaciones, podía
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba
los costes indirectos. Las fichas o formularios servían además para el
cálculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por
determinados coeficientes de remuneración horaria. Todos los costes
saláriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por
rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo sucedía en la firma
donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya venía
empleando técnicas similares hacía diez años.
53
Henry Robinson Towne (1844 – 1924)
Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus métodos,
innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo, abogó por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compañías
pertenecientes a la asociación de ingeniería mecánica (ASME) de
Estados Unidos, para integrar datos sobre los que podría basarse una
ciencia de la administración.
Charles Babbage (1792 – 1871)
Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración,
desarrolló una máquina calculadora a la que llamó máquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Anticipó muchas teoría de Taylor
y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postuló las ventajas
de la división del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor
habilidad en el desempeño por la frecuente repetición de los procesos
semejantes; invención de herramientas y maquinaria para simplificar los
procesos, y adecuación del hombre en el puesto.
54
Principales aportaciones de la Administración
Científica
Incentivos
Estándares
Tiempos y movimientos
Ingeniería de métodos
Selección científica de
personal
3.13. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
La escuela del comportamiento humano, conocida también como la
escuela de las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al
hombre y su conducta como el punto de partida de la administración.
El humano – relacionismo contribuyó a que la administración se
enfocara hacia aspectos éticos y al respecto de la dignidad del
trabajador.
Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias de la conducta a la administración,
especialmente la psicología.
El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor
productividad del trabajador a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, basándose en estudios de
motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros.
Robert Owen (1771 – 1858)
Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 años; a
los 20 años se hace con la dirección de una fábrica de tejidos en
Manchester. El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo
de la empresa New Lanark. Algunas obras importantes son La
Formación del Carácter Humano (1814) y Una Nueva Visión de la
Sociedad (1823) que trata sobre las reformas del régimen industrial.
En 1825 fundó la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el
experimento fracasó y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo
con ello una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera
un sindicato, ayudando también a otros.
55
Robert Owen defendía la posibilidad de desarrollar un sistema
económico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era
utópico porque pretendía sustituir el sistema capitalista por otro más
justo que evitara los problemas británicos. Desde su perspectiva los
obreros debían unirse para crear una nueva realidad europea basada en
cooperativas que fuesen más rentables que las industrias: Cooperativas
de producción y cooperativas de distribución. Estos planteamientos
fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existían unas 500 cooperativas
que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centró todas sus energías
en defender los intereses de los trabajadores, y se vinculó con el
Movimiento Obrero Británico. Crea la Gran Unión Consolidada de
Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero
británico. A los pocos meses de su fundación empieza a tener las
primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no
cualificados no pueden soportar. Esto provocó un problema interno
agravado por la presión externa. A pesar de ese gran fracaso esa
experiencia sindical demostraba:
El sindicato de masas y de ámbito estatal era posible
Se podían plantear alternativas al sistema capitalista (como cooperativas
de producción)
Owen se dedicará a escribir y defender su visión de cooperativismo.
Atacará instituciones como la familia, la religión, la herencia, etc.,
porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano.
Confía en que la solución vendrá de la propia sociedad. Numerosas
cooperativas de consumo británicas surgieron influidas por sus ideas.
56
George Elton Mayo (1880 – 1949)
Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización ermpresarial de origen
australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y
falleció el 7 de septiembre de 1949.
Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de
temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas
tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard
Business School.
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de
Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los
trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que
podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la
integración de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las
ideas concebidas por Pareto, tendrían un efecto dramático en el
pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del
grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos de descanso,
la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los
sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la
conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que,
en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales
57
como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo de
administración capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante
habilidades interpersonales como la motivación, la accesoria, la
dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto
Hawthorne".
La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo
mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro
que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
58
Principales aportaciones de la teoría de las
Relaciones Humanas
Motivación y moral de los trabajadores
Estudio de necesidades del
personal
Liderazgo
Comunicación formal e informal
3.14. ESCUELA NEOHUMANO – RELACIONISTA
Esta corriente surge a partir de la revisión de los postulados del humano
– relacionismo.
El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administración
debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus
motivaciones ya que es determinante para el éxito de las empresas.
Douglas McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de
las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió
dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó
teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo
o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
59
Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo,
lo cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se
les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca
ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario
que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego
o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
60
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.
Abraham Maslow
Una de las teorías de motivación mas aceptadas es la jerarquía de
necesidades de Maslow. Para este autor, la motivación se origina en las
necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivación de las personas depende de la
satisfacción de cinco tipos de necesidades: Fisiológicas, de seguridad.
de afecto, de estima y de autorrealización.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Necesidades fisiológicas básicas: Son necesidades fisiológicas básicas
para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)
61
Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de actividad física
Necesidad de abrigo
Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad física
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiológica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima
Seguridad emocional
Afiliación: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo,
son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el
grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el
amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones
que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.
Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo
del personal, se relaciona con la autoestima.
62
Autorrealización: Son las más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la
vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.
3.15. ESCUELA MATEMATICA. ESCUELA DE LA TEORIA DE
LAS DECISIONES. ENFOQUE CUANTITATIVO
La escuela matemática parte del principio de que la administración es
una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de
símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su
aplicación es básica en la toma de decisiones.
Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicación de
métodos matemáticos para optimizar logística, asignación de recursos,
producción y provisión de armamentos durante la guerra.
63
Principales aportaciones del
Humano-Relacionismo
Teoría X Teoría Y
Jerarquía de necesidades de
Maslow
Motivación
Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de
operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administración,
ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el
reconocimiento de restricciones: proporciona poderosas herramientas en
la solución de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica
inventarios , control de producción , logística , teorías de colas y
asignación de recursos, entre otros.
La Escuela Matemática ha sido de gran valía para el desarrollo de la
administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de
ésta.Kaufman, Norbert Wiener e Irving D.J. Ross, han hecho grandes
aportaciones en este campo, así como Dantzing, Von NeWman y
Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se la conoce como la teoría
de las decisiones o el enfoque cuantitativo.
64
Principales aportaciones de la
Escuela Matemática
Pronósticos
Investigación de operaciones
Métodos cuantitativos
Modelos matemáticos
3.16. ESCUELA SISTEMICA
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es
decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un
todo coherente o unidad.
La Escuela de Sistemas define a la organización como un sistema de
múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la
descripción del ámbito de la administración.
La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos
internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos
externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente.
La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a
través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los
diferentes componentes.
Ludwig Von Bertalanffy
Fue pionero en la concepción "organicista" de la biología, concepción
que trascendió la dicotomía "mecanicista vs. vitalista" en la explicación
de la vida, a través de la consideración del organismo como un sistema
abierto, dotado de propiedades específicas capaces de ser investigadas
por la ciencia.
La concepción conjunta entre los conceptos de niveles de organización
y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituyó
una declaración temprana de una teoría holística de la vida y la
naturaleza. Este concepto encontró resistencia general en los biólogos
experimentales que pretendían explicar los procesos de la vida mediante
la investigación física y química de las leyes a niveles subcelulares.
65
El tema resurgió en los años sesenta en los debates sobre si la vida fue
finalmente explicada en los términos de las propiedades del ADN y de
las leyes de la biofísica y bioquímica.
El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de
una Teoría General de la Biología, más tarde llegó a ser el fundamento
para la Teoría General de los Sistemas. El desarrollo fue lógico: La
concepción organicista se refirió al organismo como un sistema
organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a
todos los niveles de organización. La tarea fue tomada por Bertalanffy
quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepción, fue
más allá de la biología para considerar la psicología y los niveles de
organización sociales e históricos.
Concibió una teoría general capaz de elaborar principios y modelos que
fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de
sus partes y el nivel de organización. Bosquejó el armazón para tal
teoría en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago
en 1937 y más tarde en lecturas en Viena.
66
Principales aportaciones de la
Escuela de Sistemas
Cibernética
Sistemas abiertos
Empresa como sistemas
3.17. ESCUELA ESTRUCTURALISTA
El estructuralismo aparece a finales de la década de 1950. Esta escuela
pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los
aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que
existen cuatro elementos comunes en todas las empresas.
- Autoridad
- Comunicación
- Comportamiento
- Estructura.
Renate Mayntz
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán. Su obra: "Sociología de la administración". Dentro de
sus principales aportaciones a la administración están:
Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor
considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas :
1 : Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el
concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor
obediencia.
2 : Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva
a cabo por lo que opina la mayoría.
3 : Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de
acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad
de acción y dirección.
67
Estructura de la comunicación: Para Mayntz la empresa debe de prestar
especial atención a la comunicación porque de ella dependen en gran parte
el logro de los objetivos y la clasifica en dos :
Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones
personales.
Formales: Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el
empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son:
- Cuando las órdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
- Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
- Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
- Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se
reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la
creatividad no dejando la libertad de acción.
Amitai Etzioni
Sociólogo estadounidense que escribió las obras: "Organizaciones
modernas" y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales
aportaciones están: La tipología de las organizaciones y la tipología del
comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades
específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
1) Tipología de las organizaciones:
68
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y
las clasifica en 4:
1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se
afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los
hospitales mentales, etc.
2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones
profesionales y clubes.
3.- Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los
bancos.
2) Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
1.- Alienador: Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio
militar.
2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios
que obtendrá la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la
empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza.
3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las
damas de la caridad.
69
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que
debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.
Considera que la empresa puede ser organizada con base en las necesidades
específicas de cada estructura.
Ralph Dahrendorf
Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa".
Aportaciones Análisis estructural y del comportamiento.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan,
considera que hay diferentes tipos de conflictos:
Industriales: Obrero-empresa
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en
que da las ordenes.
Derivados: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser
ocasionadas por la misma.
Manifiestos: provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
70
3.18. ESCUELA NEOCLÁSICA O ECLÉCTICA.
Esta corriente es la más utilizada y postula que las tareas administrativas
deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado
reciente, la costumbre o la tradición y utilizando el proceso administrativo.
Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas.
Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos
administrativos pasados con las situaciones actuales. La escuela ecléctica
integra conocimientos y postulados de diversas corriente, y trata de
agruparlos en un pensamiento universal a través de la aplicación de proceso
administrativo.
Meter F. Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como
periodista en Londres se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of
the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, más de 30 han
aparecido regularmente (tiene más de 30) A lo largo de su vida ha acuñado
frases como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido
71
Principales aportaciones del Estructuralismo
Descentralización
Forma de Autoridad
Tipo de estructuras y organizaciones
Análisis del conflicto
conceptos como la administración por objetivos. Ha sido profesor durante
tres décadas en la escuela para graduados de Claremont, California.
Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión,
su compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno
convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las
organizaciones sociales más importantes del mundo y que se mantendrían
como tales; más influyentes, más absorbentes y frecuentemente más
entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo teórico con lo práctico, lo
analítico con lo emotivo, lo privado y lo social con más perfección que
cualquier otro escritor de temas de gestión.
Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se
encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una
definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los
mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los
hombres de negocios.
La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de
que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber
dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero
antes se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los
hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente,
un mercado".
Ernest Dale
Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y organización,
presidente de la Academia Americana de Administración y catedrático de
72
la Escuela Wharton de Administración, Escuela de administración de
Empresas de la Universidad de Virginia y fundador de Ernest Dale
Associates.
Ernest Dale afirma que la dirección de empresas no es una ciencia exacta
como otras; por esto es esencial que los directivos usen su criterio basado
en el sentido común y la experiencia. Para Dale, las funciones del directivo
son: planteamiento, organización, dirección, control, personal, innovación
y coordinación.
Lawrence Appley
Este autor afirma que la administración tiene un gran impacto sobre todas
las actividades humanas. Dirigió durante los primeros años de su creación
la American Manangement Association.
Appley diseño el famoso curso de Administración la AMA, de cuatro
semanas de duración, parte del cual está en su libro la fórmula del éxito, un
concepto medular de la administración. Appley divide la administración en
dos funciones: planeación y control. La planeación abarca todo el campo de
la decisión sobre lo que se desea que realice el personal. El control requiere
el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la
organización a trabajar conforme a un plan.
73
3.19. EFOQUES ACTUALES DE LA ADMINSITRACIÓN
Los enfoques son importantes, y deben utilizarse de acuerdo a las
necesidades y recursos de la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado,
(b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante
74
Principales Aportaciones de la Escuela Neoclásica
Administración por objetivos
Profundización en proceso
administrativo
Sistemas de organización
(e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando
el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora
Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la
anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización
buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la
competitividad de la organización y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung
(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que
su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma
positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que
técnicamente están en continuo avance y capacitación".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser
creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus
75
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta
en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones
reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual
es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura
y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la
organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al
mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa
para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo
caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad
darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber más de sí, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podíamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y
reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante
complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de
mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales
76
de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la
organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a
decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje
generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual
permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos
situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un
analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la
sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira,
se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es
decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos
de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el
holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el
proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales
de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los
sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través
de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y
energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente
77
adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del
ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación
adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un
continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los
componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio
químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado
homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden
desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización"
(entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas
abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia
organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta
un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J.
Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,
asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede
seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de
actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar
sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes
para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de
recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de
formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá
dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
78
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la
prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la
organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización
que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben
aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje
debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje
del "sistema" que se llama "empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es
algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse
mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el
concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta
José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a
permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La
organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta
realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter
relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo
siguiente:
79
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad,
se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como técnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer
y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de
sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en
su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la
gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar
al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o
hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una
contrapresión del grupo.
La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que
este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá
basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el
personal.
80
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia
puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a
informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación
cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre
4 elementos permanentes:
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un
FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya
que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
81
EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera
emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
Oferta y demanda
Aspectos macroeconómicos
Orden público
Los conocimientos que la gente tiene
La legislación.
Que pasa con el producto interno bruto.
LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las
organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que
son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia
y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como:
¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo
importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones
extremas.
INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del
usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no
saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con
tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que
pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización.
82
INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera
propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases:
investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que
tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los
fundamentos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de
trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo
consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente
no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en
revistas especializadas.
Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un
objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a
causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios
nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de
operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser
patentados.
Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos
científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos,
sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos
sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es
83
lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los
ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin
embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador.
3.20. CALIDAD TOTAL
La calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la
Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en
cuanto a incrementos en la calidad y productividad primero en japón y
ahora también en empresas de Occidente; de hecho, con la globalización
económica, la calidad y la certificación son indispensables para incursionar
en los mercados internacionales.
En un sentido coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin
embargo, para los enfoques y metodologías de calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos para las satisfacciones del
cliente.
Ishikawa y el control total de calidad.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for
Standardisation), asociación internacional creada con el fin de fijar los
estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó
a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón.
Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC
(American Society for Quality Control). Murió en 1989.
84
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que
diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el
éxito japonés en calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el
control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC
(Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de
todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos
prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa.
El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la
calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo
con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de
más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las
"siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le
considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También
fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para
determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la
solución de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.
85
1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).
2. Gráficas (con que frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión gráfica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).
Principios de calidad de Ishikawa.
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a
largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados
les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir,
variabilidad) son falsos.
86
Deming y el método de mejoramiento de la calidad.
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a
países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre
países destacados por su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando
se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros
no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a
sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista
española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título
87
de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes
y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la
empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la
línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
88
productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual
se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si
una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al
100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total.
Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en
CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró
una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había
control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de
sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales
aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy
día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de
insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma
89
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más
razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el
concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue
una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace
que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
90
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados
a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de
seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
91
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona
que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor
trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda
individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso
no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que
hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO
9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo
a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas
92
económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones
al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal,
perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos
que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que
no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a
soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque
93
de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es
de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer
estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de
los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO
9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué
cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
94
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o
del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se
alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos
y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros,
en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión
y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en
la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.
95
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en
los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es
más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos
los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas
en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos
96
lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no
sustituye un mal gerente
Crosby y la filosofía cero efectos
Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".
El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".
Metodología para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para
que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de la
Calidad (PMC).
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE
CROSBY
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
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14. Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortación a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definición - Sistema - Estándar de desempeño - La medición
98
TAREA No. 3
1.- Defina del concepto de dirección.
2.- Anota las etapas de cada fase:
Fase Etapas
Integración
Dirección
Control
3.- Elabora un cuadro sinóptico con las principales aportaciones de las
distintas escuelas de la administración.
4.- Anota una ventaja y una desventaja de cada una de las escuelas de
administración.
5.- Elabora un cuadro comparativo entre los pasos de Deming y los de
Crosby.
UNIDAD CUATRO
4.1. LA EMPRESA
La empresa es la institución o agente económico que toma las
decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener
los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad
productiva consiste en la transformación de bienes intermedios
(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,
mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y
capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y
como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma
99
jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si
no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y
poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios
existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la
empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción,
tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital,
etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma
de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado.
Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados
entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de
colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece
como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos
intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo
tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y
controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea
innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario
actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se
encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el
empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta
situación es característica de las empresas familiares y, en general, de
las empresas pequeñas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se
produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por
un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a
la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro
lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la
100
gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una
clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las
decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes
en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario,
individual o colegiado, es el que coordina el mando interno de la
empresa con su entorno económico y social
4.2. CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la
explotación de una actividad económica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores Económicos
El origen de su capital.
Su Tamaño
Conformación de su capital
El número de propietarios
La función social
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la
comunidad.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la
fábrica.
101
Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
POR SU TAMAÑO
Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un
gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número
de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de
ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior
a 20 personas e inferior a 100.
Pequeñas: Se dividen a su vez en.
Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el
motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de
particulares.
POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.
102
Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan
la actividad en diferentes países del mundo (globalización).
Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores
pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños.
Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen
su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma
localidad.
POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona
Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de
una o varias actividades mercantiles.
Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como
dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por
lo general corresponden al régimen común.
POR LA FUNCIÓN SOCIAL
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de
explotar y ganar más dinero.
Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más
importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la
comunidad.
Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin
importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de
los asociados y su familia.
103
4.3. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales
básicas de trabajo.
Área de Dirección General de la empresa
Área de Administración
Área de Mercadeo y Ventas
Área de Producción
Área Contable y Financiera.
Área de Dirección General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el
propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la
misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas.
Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las
finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de
trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para
motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el
equipo de trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta
entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas
veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se
siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los
clientes.
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Área de Administración y Operaciones:
Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de
la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general.
Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago
del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla
con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el
control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del
negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o
propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la
operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo
el tiempo.
Área Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los
ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y
cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración
Tributaria –SAT - los impuestos según los resultados de los libros
contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones
de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del
negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger
ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el
mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a
una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en
105
www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables
necesarios para una pequeña empresa.
Área de Mercadeo y Ventas:
En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de
quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de
mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y
la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de
venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la
persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se
dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.
Área de Producción.
En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios
y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En
un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las
mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de
operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se
está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta
de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del
despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.
Aspectos de la Administración de la Producción
Esquema organizativo de las áreas funcionales básicas de una empresa
106
Esquema organizativo de las áreas funcionales básicas de una empresa
4.4. LA EMPRESA EN LA NUEVA CONFORMACIÓN
ECONÓMICA MUNDIAL.
La globalización
La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la
interpretación de los eventos que actualmente tienen lugar en los
campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios sociales y
las influencias culturales y políticas. La globalización es un conjunto de
propuestas teóricas que subrayan especialmente dos grandes tendencias:
(a) los sistemas de comunicación mundial; y (b) las condiciones
económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de
los recursos financieros y comerciales.
A través del proceso de globalización, uno de los supuestos esenciales
es que cada vez más naciones están dependiendo de condiciones
integradas de comunicación, el sistema financiero internacional y de
comercio. Por lo tanto, se tiende a generar un escenario de mayor
107
intercomunicación entre los centros de poder mundial y sus
transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995; Scholte
1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores"
pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel
externo de los países, o nivel sistémico; y (b) el nivel de las condiciones
internas de los países, o aproximación subsistémica. En este último
caso, las unidades de análisis serían aquellas que corresponden con las
variables de crecimiento y desarrollo económico, así como indicadores
sociales.
Respecto a los procesos de globalización que están teniendo lugar en la
actualidad, en la esfera económica, existen dos aspectos medulares
relacionados con el área de la política económica internacional: (a) la
estructura del sistema económico mundial, y (b) cómo esta estructura ha
cambiado. Estos temas pueden ser abordados a partir de la teoría de la
globalización tomando en cuenta los conceptos del desarrollo. Los
fundamentos de la globalización señalan que la estructura mundial y sus
interrelaciones son elementos claves para comprender los cambios que
ocurren a nivel social, político, de división de la producción y de
particulares condiciones nacionales y regionales.
La premisa fundamental de la globalización es que existe un mayor
grado de integración dentro y entre las sociedades, el cual juega un
papel de primer orden en los cambios económicos y sociales que están
teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin
embargo, en lo que se tiene menos consenso es respecto a los
mecanismos y principios que rigen esos cambios.
108
Las teorías económicas neoclásicas acentúan la preeminencia de las
ventajas comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los métodos
propios de las relaciones internacionales resaltan las variables
geopolíticas (Keohane 1993, y Thompson 1991), mientras que las
perspectivas desde la teoría de los sistemas mundiales subrayan los
intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991).
Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del
cambio a nivel mundial.
De manera más particular, las principales áreas de disputa en términos
de la teoría de la globalización tienen relación con: (a) el hecho de que
los países pueden tener más de tres áreas de colocación en el sistema
mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986); (b) las
características de posición de varios países en cuanto a compartir un
mismo patrón de relaciones pueden estar relacionadas con la formación
de "camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relación entre ellos y débil
agrupación con el resto, ocurriendo esta situación especialmente a
niveles regionales (Snyder 1989); (c) Aún dentro de una misma posición
de países, por ejemplo dentro de la periferie, se pueden detectar
variaciones significativas entre las naciones, tales como tamaño de las
economías, demanda efectiva interna, estructura de exportación, y
niveles de crecimiento y desarrollo económico (Smith 1992); y (d)
existe fuerte evidencia de que los patrones de concentración económica
entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional
y de las finanzas mundiales; estos rasgos estarían asociados a los niveles
de desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la
corriente teórica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992).
La Globalización como una Teoría del Desarrollo
109
En términos generales la globalización tiene dos significados
principales:
Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de
interdependencia entre las diferentes regiones y países del mundo, en
particular en las áreas de relaciones comerciales, financieras y de
comunicación;
Como una teoría del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que
un mayor nivel de integración está teniendo lugar entre las diferentes
regiones del mundo, y que ese nivel de integración está afectando las
condiciones sociales y económicas de los países.
Los niveles de mayor integración que son mencionados por la
globalización tienen mayor evidencia en las relaciones comerciales, de
flujos financieros, de turismo y de comunicaciones. En este sentido, la
aproximación teórica de la globalización toma elementos abordados por
las teorías de los sistemas mundiales. No obstante, una de las
características particulares de la globalización, es su énfasis en los
elementos de comunicación y aspectos culturales.
Además de las relaciones tecnológicas, financieras y políticas, los
académicos de la globalización argumentan que importantes y
elementos nunca antes vistos de comunicación económica están
teniendo lugar entre naciones. Esto se pone de manifiesto
preferentemente mediante novedosos procesos tecnológicos que
permiten la interacción de instituciones, gobiernos, entidades y personas
alrededor del mundo.
110
Los principales aspectos de la globalización son resumidos en los
puntos siguientes:
Los sistemas de comunicaciones globales están teniendo una creciente
importancia en la actualidad; es por medio de estos procesos que las
naciones, grupos sociales y personas están interactuando de manera más
fluida tanto dentro como entre naciones;
Aún cuando los sistemas más avanzados de comunicación están
operando preferentemente entre las naciones más desarrolladas, estos
mecanismos también están haciendo sentir sus efectos en las naciones
menos avanzadas. Esta situación puede permitir la interacción de grupos
a partir de las naciones más pobres en su comunicación con otros
centros más desarrollados de manera más fácil. En esto cobraría sentido
hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en cuanto a
las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras;
Respecto a las actividades económicas, los nuevos avances tecnológicos
en las comunicaciones están llegando a ser cada vez más accesibles a
pequeñas y medianas empresas locales. Esta situación está creando un
nuevo escenario para las transacciones económicas, la utilización de los
recursos productivos, de equipo, intercambio de productos y la
presencia de los "mecanismos monetarios virtuales". Desde una
perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicación están
desarrollando un patrón de intercambio e interconexión mundiales;
El concepto de minorías dentro de los diferentes países está siendo
afectado por los patrones de comunicación. A pesar de que las minorías
pueden no estar completamente integradas dentro de los nuevos
111
circuitos de comunicación, reciben la influencia incluyendo el hecho de
que los sectores de mayor poder económico y político si se están
integrando en la nueva esfera de interconexión. En última instancia
continua el factor de que son las elites de negocios y políticas las que
determinan las decisiones políticas dentro de los estados-nación;
Elementos de índole económica y social que se hallan bajo la influencia
de las condiciones actuales del fenómeno de la globalización ofrecen
circunstancias dentro de las cuales se desarrollan las condiciones
sociales dentro de los países.
Con base en los principales aspectos que incluye la teoría de la
globalización, los principales supuestos de esta teoría se resumen en los
siguientes. Primero, factores económicos y culturales están afectando
cada aspecto de la vida social de una manera cada vez más integrada.
Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios
específicos de particulares esferas de acción -por ejemplo comercio,
finanzas o comunicaciones- la unidad de análisis basada estrictamente
en el concepto de estado-nación tiende a perder vigencia. . En particular
las comunicaciones están haciendo que esta categoría no posea como
antes, una preponderancia causal en muchos aspectos del
comportamiento a nivel de naciones.
Uno de los elementos claves de la globalización es su énfasis en el
estudio de la creciente integración que ocurre especialmente entre las
naciones más desarrolladas. Esta integración afecta especialmente las
áreas de comercio, finanzas, tecnología, comunicaciones y coordinación
macroeconómica (DeMar 1992; Carlsson 1995). A nivel subsistémico,
es decir dentro de las sociedades de los países, se observa un fenómeno
112
de integración social, pero también de creciente discriminación y
marginalidad económica en varios sectores (Sunkel 1995; Paul 1996;
Scholte 1996).
Durante los últimos años, el término globalización ha sido utilizado
preferentemente en relación con la revolución tecnológica en el área de
comunicaciones y la creación del cyberespacio. Sin embargo, uno de los
principales argumentos ya substanciales con las condiciones actuales de
la economía y los flujos informativos, que incluso formulaba el
concepto de la "globalización de los mercados" en sus formas actuales,
puede ser encontrado en un artículo de 1983 firmado por Theodore
Levitt en el Harvard Business Review.
El aspecto funcionalista de la globalización es el que distingue esta
teoría del concepto de la internacionalización económica. De
conformidad con Peter Kickens, la globalización contiene procesos que
son cualitativamente distintos de la internacionalización. En ellos se
involucra no solamente la extensión geográfica de las actividades
económicas, procesos de internacionalización, sino también y más
importante, la integración funcional de actividades que antes se
encontraban dispersas. Esto último siendo el rasgo peculiar de la
globalización dentro de las innovaciones tecnológicas más recientes. El
actual proceso de globalización redunda, por ello, en la formación de
unidades funcionales a nivel planetario.
La Globalización y otras Teorías del Desarrollo
Además de la globalización, las otras teorías que tienen un papel central
en los estudios del desarrollo son:
113
1 modernización;
2 de sistemas mundiales; y
3 de la dependencia.
Desde una óptica más comparativa, la teoría de la globalización
coincide en ciertos aspectos con la teoría de la modernización. Uno de
esos aspectos es que ambos enfoques establecen que la "dirección
orientativa" del desarrollo son las condiciones propias de Europa
Occidental y de Estados Unidos. Se enfatiza el hecho de que los avances
tecnológicos y los patrones de acumulación que se establecen en esos
polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar mejores niveles
de vida.
No obstante, la perspectiva de la modernización difiere de la
globalización en varios aspectos, incluyendo el que se refiere a que la
modernización sigue una exposición más normativa - el desarrollo
debiera ser un seguimiento de la "ruta" de los países más desarrollados.
Indica cómo el desarrollo debiera ser. La globalización por su parte
contiene un carácter más descriptivo e interpretativo con base en una
aproximación más "positiva" de los fenómenos que se hacen evidentes.
En cuanto a que la globalización enfatiza que los aspectos económicos y
culturales determinan los procesos sociales, esta teoría ofrece rasgos
similares a los de la "sociología comprehensiva" de Max Weber. Desde
esta óptica, el sistema de valores, creencias y los patrones de identidades
son aspectos claves para entender la dinámica social. Ya sea que esos
caracteres se refieran a los grupos dominantes o a grupos subalternos
dentro del contexto social. Para la globalización, los planteamientos de
Weber de los años veinte deben ser adaptados a las actuales condiciones
114
de principios del siglo XXI tomando en cuenta la difusión de ideas,
valores culturales y la influencia en general de los medios de
comunicación en las sociedades.
Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teoría de la
globalización y la teoría de los sistemas mundiales toman como unidad
fundamental de análisis lo global, más que la categoría de estado-
nación, la cual es más utilizada en los estudios de modernización y de
dependencia. El sentido contrastante entre la globalización y la teoría de
los sistemas mundiales se refiere, no obstante, a que esta última contiene
adaptaciones de principios de materialismo dialéctico e histórico,
mientras que la globalización acentúa sus fundamentos más bien
estructurales y funcionalistas. De allí que los globalistas consideren
formas de transformación más tendientes a las secuencias graduales de
sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rápida transformación.
Para la globalización el reto de las sociedades es adaptarse
secuencialmente a las innovaciones que plantean los nuevos escenarios
con sus cambios en las esferas de comunicación y la economía.
La teoría de la globalización, la de los sistemas mundiales y hasta cierto
punto la teoría de la dependencia toman en cuenta los cambios que más
acentuadamente han ocurrido en la esfera económica. Por ejemplo: (a)
en marzo de 1973, los gobiernos de las naciones más desarrolladas
principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en sus mercados
monetarios, lo que limitó la permanencia de políticas de tasas fijas para
el valor de las monedas; esta condición impactó con drasticidad en el
movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocación
de recursos en bonos y en bolsas de valores; (b) especialmente desde
1976 las transacciones comerciales han reforzado su carácter
115
especulativo en los valores a futuro, lo que se ha visto más favorecido
con la implementación de innovaciones tecnológicas en el campo de la
informática, computadores y comunicaciones en general; (c) la
revolución de las computadoras personales de los ochentas contribuyó a
un más fluido movimiento de capitales, situación que también contó con
el apoyo del fax en esa década; (d) durante los noventas la principal
característica ha sido la promoción y acceso a los servicios de internet lo
que ha dado un carácter de mayor rapidez y flexibilidad a las
intercomunicaciones. Es internet quien ha creado mayormente en los
últimos años el escenario para una "economía virtual", afectando
significativamente con ello a las operaciones de mercados específicos.
En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio
dentro de la corriente teórica de la globalización se refieren a: (a)
nuevos conceptos, definiciones y evidencias empíricas relacionadas con
las variables culturales y como las mismas afectan los cambios
nacionales y regionales; (b) procesos específicos en los cuales se
concretan los mecanismos de una "sociología comprehensiva" dentro de
las condiciones de la "aldea global"; (c) integración a diferentes niveles
de poder tanto dentro como entre naciones y en términos comparativos
con las diferentes modalidades de integración/marginación que ocurren
a nivel mundial; (d) formas dinámicas mediante las cuales los nuevos
patrones de comunicación están afectando a los grupos minoritarios
dentro de las sociedades; (e) conceptos relacionados con la autonomía
relativa de los estados y la relación de los mismos con las sociedades
civiles, y dentro de ese contexto, la eficacia de la toma de decisiones
nacionales respecto al campo macroeconómico
El proceso de la globalización.
116
Desde el punto de vista económico, la globalización es un proceso de
integración de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido
indispensable la formación de bloques económicos orientados bajo la
lógica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este
proceso, ha implicado la creciente interconexión de los mercados de
todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema económico
cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los países del
mundo.
En el campo social, implica la reducción de las distancias entre todos los
países. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones,
ejemplo de ello es el uso de Internet.
Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fría,
hecho que permitió que el poder y las relaciones económicas están
dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemonía se enfrenta hoy
a bloques como la Unión Europea, y otros bloques en Asia, América
Latina y África.
Características de la globalización.
Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los países del
planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la
economía mundial y del orden político.
Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se
parte de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir
que su naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o
117
regiones que no pueden ser competitivas, quedarán a la saga del
desarrollo, al ser en mercado el elemento primordial de la globalización,
el Estado como unidad política y como espacio en el cual se desarrolla
el gobierno y la soberanía de los países, queda en segundo plano, al ser
el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los países y
regiones, la capacidad de consumo determinará su valor y no su
condición humana. Por esa razón se dice que la globalización es
deshumanizante; está cimentada por los Medios Masivos de
Comunicación, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales,
políticos y económicos de los involucrados (el mundo entero, en otras
palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones
de personas.
Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo,
la información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos
que atraviesan las fronteras nacionales.
La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de
pequeñas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un
espacio regional, mundial o global.
La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en
redes estrechamente hilvanadas a escala planetaria.
La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación,
etc. Tienden a escapar de los límites o controles nacionales y ha asumir,
al igual que los mercados, una lógica de red transnacional y global.
Causas y ventajas
118
Causas:
1. La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el
apoyo de sus Estados para el financiamiento de la infraestructura
científica y tecnológica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a
los mercados públicos, y protección en las negociaciones comerciales.
Simultáneamente la misma legitimidad política del Estado depende de
su capacidad para atraer a los capitales financieros y las empresas
innovadoras y creadoras de empleo.
2. La revolución tecnológica en los procesos productivos, la
información, las telecomunicaciones y el transporte. El "toyotismo" o
sistema de producción flexible permite combinar las ventajas de la
producción artesanal (calidad de producto) con aquellas de la
producción de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se
basa más en la organización (trabajo y producción) que en la capacidad
técnica.
3. El predominio de la esfera financiera. Un reducido número de
operadores controla las transacciones sobre el conjunto de mercados
mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar órdenes
de compra y venta en tiempo real.
Ventajas:
1. Reducción de Costos: La globalización puede reducir los costos
mundiales en diferentes formas:
2. Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras
actividades para dos o más países.
119
3. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura
u otras actividades a países de bajos costos.
4. Producción concentrada: significa reducir el numero de productos que
se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
5. Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a
otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un
momento dado.
6. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en
diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador de una
compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.
7. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un
número menor de productos y programas, en lugar de los muchos
productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal,
puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.
8. Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el
reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela
mediante el refuerzo.
9. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece mas puntos
de ataque y contraataque contra los competidores.
Gracias a la globalización, es posible beneficiarse de mercados cada vez
más vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital
y a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más baratas y
mercados de exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan
necesariamente que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países
deben estar dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de
los países más pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la
comunidad internacional a tal efecto.
120
Abre posibilidades para que las economías desarrolladas mejoren su
eficiencia y su productividad y permite a las economías en vías de
desarrollo mejorar el nivel de vida de su población.
En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de
generación de valor que crearán empleo según el conocimiento de las
personas. La globalización implica adaptarse a nuevos criterios de
división del trabajo.
Consecuencias y desventajas
Consecuencias:
1. Los costos laborales: lo más importante en este aspecto, es el desnivel
de estos costos en los países desarrollados respecto a los que están en
vías de desarrollo, como su enorme variación en los últimos 10 años.
Esto se explica por la continua devaluación del dólar en los últimos 20
años y en menor medida a razones históricas como conflictos sociales,
etc.
2. Los costos impositivos: la diferencia relativa entre los impuestos a las
ganancias de las empresas, tiene muchas divergencias entre los países en
desarrollo y los desarrollados, debido en gran medida a las exenciones
de impuestos que muchos países en desarrollo otorgan a sus zonas
francas.
3. Los costos ambientales: estos costos son originados por regulaciones
encaminadas a la preservación ambiental entre los países con un grado
comparable de desarrollo económico. La inclusión de fuertes medidas
121
para disminuir la emisión de CO2 y el uso de energía figuran en casi
todos los tratados de integración, aunque todavía se deja a cada país fijar
el tope de esos valores.
Desventajas:
1. Aumento de gastos administrativos: La globalización puede causar
gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por
la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalización también puede reducir la eficacia de la administración en
cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y
hace bajar la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia
global tiene sus desventajas particulares.
Son debidos al aumento de coordinación y por la necesidad de informar
e incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la
eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva
centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.
2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarización
de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte.
3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la
globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más
países abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante
mucho tiempo.
Un marketing uniforme puede reducir la adopción al comportamiento de
los consumidores locales y al ambiente del mismo.
122
4. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas
competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de
posición competitiva en algunos países.
5. Aumento de riesgos por fluctuación de divisas.
Influencia en el medio ambiente
En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el
debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la
aparición de las primeras críticas a la industrialización por sus efectos
nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de
discutir acerca del valor que tiene la preservación y conservación de los
recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta,
así como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la
población. Un ejemplo claro de esto se encuentra en la nueva noción de
desarrollo. Si bien el desarrollo se conceptualizó en un primer momento
como crecimiento económico y más tarde se le incluyeron elementos
relacionados con la distribución del ingreso y la justicia social, ahora es
la conservación del ambiente el nuevo añadido. Es así como nos
encontramos con el concepto de desarrollo sostenible, el cual implica el
crecimiento económico, con el resguardo de los aspectos sociales y la
conservación de los recursos naturales.
Este concepto tiene severas implicaciones para América Latina, en tanto
modelo de desarrollo. Si partimos de la idea de que el desarrollo es algo
deseable y un objetivo para nuestros países, nos encontramos en que
este modelo lo hace inviable. Decimos esto porque no existe otro tipo
123
que no sea el capitalista, cuyo modelo es el del los países
industrializados. Todos sabemos que los países europeos, así como
Estados Unidos, han basado su alto desarrollo industrial en la
degradación y destrucción salvaje del ambiente y de los recursos
naturales; por lo tanto, el modo privilegiado de alcanzar el modelo
deseado se encuentra vetado para América Latina. Esto es, si no
podemos hacer uso de los recursos naturales, en tanto factores
productivos, no podemos tener un desarrollo capitalista.
El factor ambiente tiene otras formas de expresión en el marco de la
globalización, las cuales también representan serios problemas para la
región. Dada la importancia de la protección del entorno natural, en los
últimos tiempos se ha creado una importante legislación ambiental, la
cual se orienta básicamente hacia los estándares de calidad que deben
tener las empresas y sus productos para producir el menor impacto
ambiental. Muchos gobiernos parten de esa normativa para evaluar los
productos y las empresas con posibilidades de ingresar en el mercado
interno de su país, es decir, aquellos productos contaminantes (según
sus criterios) y aquellas empresas de alto impacto ambiental no pueden
entrar ni funcionar en su territorio. Ese es el caso de muchos productos
y empresas de América Latina.
Para nadie es un secreto que los estándares de protección ambiental
exigidos a las empresas y productos sólo pueden ser cumplidos si se
trabaja con tecnología de punta, recurso escaso en Latinoamérica. Por lo
tanto, esta normativa ha servido para la consolidación de los grandes
monopolios industriales de los países industrializados, en la medida en
que excluyen de la posibilidad de competir a nuestras empresas.
124
Por su parte, las grandes corporaciones no dejan de quebrantar las
normas. En un momento no muy lejano las grandes empresas se
desplazaban por el mundo hacia donde la mano de obra fuese más
barata, buscando incrementar su nivel de productividad a través de la
superexplotación de el factor trabajo. En esos movimientos lo deseado
era quebrantar la legislación laboral que tantas luchas costó a los
trabajadores. Más recientemente, las transnacionales ya no sólo se
desplazan buscando escapatoria de la legislación laboral, sino también
de la legislación ambiental. Como no todos los países cuentan con al
mismo poder para la implementación de las leyes, ahora la "migración
empresarial" se dirige hacia aquel territorio donde menos obstáculos
exista a la hora de ejecutar actividades proclives a la degradación
ambiental. No por casualidad son los países latinoamericanos los más
débiles en la protección del ambiente, motivo por el cual las firmas más
importantes del mundo han instalado sus maquilas en nuestro
continente. El impacto de esto es doblemente grave, pues no sólo se
explota a la población con largas jornadas de trabajo y bajos salarios,
sino que también se está dejando una secuela de destrucción y
contaminación de consecuencias impredecibles para la población.
Por otra parte, so pretexto del resguardo del ecosistema más importante
del mundo y con la excusa de la necesidad de conocerlo y protegerlo, la
selva amazónica se ha convertido en el lugar predilecto de científicos
norteamericanos y europeos que realizan cualquier cantidad de
investigaciones sin mínimo control y para los fines más insospechados.
Recientemente se discutió el caso de un antropólogo norteamericano
que causó la muerte a cientos de indígenas Yanomami en Venezuela,
gracias a que los utilizó como "conejillos de indias" para una vacuna
que estudiaba. Esta situación no es nueva, ya varios antropólogos
125
venezolanos han denunciado que las grandes empresas farmacéuticas
tienen gran apego en utilizar a los aborígenes de la región para sus
experimentos, gracias a los "beneficios" brindados para las
investigaciones por sus particularidades genéticas y sanguíneas. De
igual forma se encuentran en esta región otro tipo de científicos, los
cuales se encargan de investigar sobre la presencia de nuevos materiales
para la industria, que de ser explotados causarían el total destrozo de ese
ecosistema.
Como podemos notar, igual que en muchos otros aspectos, a pesar de la
belleza del discurso ambientalista que sustenta estas prácticas, las
mismas no benefician a Latinoamérica. Las políticas ambientales son un
factor reproductor de las bajas condiciones de vida de la población
latinoamericana, en vista de que disminuyen las posibilidades de
nuestros países de insertarse en la economía global. Además, da pié para
cualquier cantidad de aberraciones por parte de la ciencia de los países
industrializados. En fin, no debemos dejarnos arrastrar por los discursos
ambientalistas, sin realizar una evaluación exhaustiva de las
implicaciones que tengan para los países de la región latinoamericana.
En síntesis, la globalización muestra implicaciones a nivel mundial. La
conservación de los recursos naturales se ha constituido en una tarea de
todos los seres humanos. Esto por cuanto el desarrollo industrial
desmedido y no planificado de los últimos años implica mayores
perjuicios al medio ambiente, ya que se han contaminado los ríos y
océanos, y también han aumentado los problemas en el manejo de los
desechos sólidos y la globalización pone de manifiesto lo que podemos
llamar amenazas globales, entre ellas tenemos el manejo de los
126
desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que
agravan el problema de la capa de ozono
4.5. PROCESO PRODUCTIVO
Un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos) en
salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos,
tecnológicos, humanos, etc.
Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma
planificada y producen un cambio o transformación de materiales,
objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto.
Los procedimientos definen la secuencia lógica de las actividades que se
deben de realizar para la ejecución del proceso. ¿Cómo se hace?, ¿Qué
se utiliza? y ¿Quiénes lo realizan?
El diseño de un proceso se debe enfocar para proporcionar los mejores
resultados en cuanto a eficiencia del mismo; es decir, debe estar
diseñado de tal forma que los resultados que se obtengan consuman la
menor cantidad de recursos posible.
Las organizaciones establecen los procesos a desarrollar de acuerdo a
los bienes o servicios que se desean suministrar a los usuarios, es decir
una empresa de servicios de telefonía debe establecer procesos
enfocados a la atención y satisfacción de sus usuarios.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los
127
transforma, generando un output (resultado). Las actividades de
cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un
proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un
comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea
telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una
patente en el registro correspondiente, se están activando procesos
cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser
considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados
entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por
proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos
hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y
alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en
cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias
de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan
evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario
establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control
del proceso. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o
dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos
fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y
departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. El
hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos
dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos
departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se
responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la
responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no
ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organización
funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como
característica básica precisamente la división y especialización del
128
trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una
visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor
desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes.
Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la
Gestión de la Calidad.
Fases de un proceso productivo
Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia
gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias,
algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o
servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción,
capital, etc.
II. Diseño del producto y selección del proceso.
Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final
del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
III. Diseño del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y
control de calidad así como de dotar de personal etc.
IV. Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que
requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal;
una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más
129
cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.)
a esta etapa se le denomina Estado Estable.
V. Transformación o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar
cambios importantes en los métodos de fabricación.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. Sí estos cambios
son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda
continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las
modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa
morirá (por liquidación o por una venta o fusión).
Definición de Eficiencia:
En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los
recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una
capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones
debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito
alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos
casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
- Aplicada a la Administración:
• Según Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta
de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse
mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados"
• Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos"
130
• Según Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los
mayores resultados con la mínima inversión"
• Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo
que los recursos sean utilizados de forma más adecuada"
Definición de Eficacia:
En términos generales, se habla de eficacia una vez que se han
alcanzado los objetivos propuestos. Como un ejemplo muy ilustrativo
podríamos decir que equivale a ganar un partido de fútbol
independientemente de si el juego es aburrido o emocionante para el
espectador, porque lo importante es hacer lo necesario para lograr el
triunfo. Y punto.
• Según Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de
resultados"
• Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de
objetivos"
• Según Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas
correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la
organización alcanza sus objetivos
• Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro
de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es
la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"
• Simón Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuación
para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestación administrativa
de la eficiencia, por lo cual también se conoce como eficiencia
directiva"
131
• Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Española nos brinda
el siguiente significado de Eficacia: (Del lat. eficacia). Capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera
En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores
propuestas, planteo la siguiente definición general de eficacia:
"Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos
deseados o propuestos"
Importancia De La Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de
productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para
gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos
de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería,
costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de
pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de
tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los
132
principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.
¿Qué es productividad?
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.
En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo
con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado
se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en
la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se
producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
¿Como se mide la productividad?
La productividad se define como la relación entre insumos y productos,
en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría
dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas
por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por
consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado
por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos
133
involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de
curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca
mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana
que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teorías y métodos.
TAREA No. 4
1.- Investigue cuatro definiciones de empresa.
2.- Elabore un cuadro sinóptico de la clasificación de la empresa
3.- Con un ejemplo identifique las áreas funcionales de la empresa.
4.- Defina que es globalización.
5.- Ejercicio Práctico: Dos hermanos han decidido formar una pequeña
empresa de fabricación de calzado. Enumera los recursos necesarios
para que inicien sus actividades (Recursos humanos, Materiales,
financieros, administrativos y tecnológicos).
134
INDICE
Introducción 2
Objetivos 3
Unidad Uno 3
Introducción a la Administración 3
Concepto de Administración 4
Origen y evolución de la Administración 4
Época Primitiva 5
Grandes Civilizaciones 6
Antigüedad Grecolatina 7
Edad Media 8
Edad Moderna 9
Revolución Industrial 10
Siglo XX 11
Siglo XXI 12
Importancia y características de la Administración 13
Ciencias y técnicas auxiliares de la Administración 14
Ética de la Administración 16
Tarea Uno 18
Unidad Dos 19
El Proceso administrativo 19
Etapas del proceso administrativo 20
135
Planeación 22
Elementos de planeación 25
Técnicas de planeación 26
Organización 26
Tipos de organización 30
Tarea Dos 33
Unidad Tres 34
Integración 34
Dirección 35
Principios de Dirección 39
Control 40
La Administración y sus Escuelas 42
Administración Científica 45
Escuela del Comportamiento Humano 55
Escuela Neohumano – Relacionista 59
Escuela Matemática 63
Escuela Sistémica 65
Escuela Estructuralista 67
Escuela Neoclásica 71
Enfoques actuales de Administración 74
Calidad Total 84
Tarea Tres 99
136
Unidad Cuatro 99
La Empresa 99
Clasificación de la empresa 101
Áreas funcionales de la empresa 104
La empresa en la nueva conformación económica mundial 107
Globalización 107
Proceso productivo 127
Tarea Cuatro 134
Bibliografía
Bibliografía:
- Chiavenato, Adalberto, Administración, 3era. Edición, Mc.
Wraw – Hill, México
- Franklin, Enrique Benjamín, Organización de Empresas, 2da.
Edición, Mc, Wraw Hill , México
- Fred R. David, Administración Estratégica, 9na. Edición,
Pearson Prentie Hall,
- Gibson – Ivancevich – Donnelly, Las Organizaciones,
- Gómez, Guillermo, Sistemas Administrativos, Mc Graw
Hill, México.
- Koontz, Harold, Administración, 12ª. Edición, Mc. Graw
Hill. México.
- Munich, Lourdes, Administración, 1era. Edición, Pearson.
137
SILLABUS CURRICULAR
Año Lectivo: 2.008
1. DATOS INFORMATIVOS:
CARRERA INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FORMACIÓN Créditos 4
TUTOR DRA. NORMA VILLAVICENCIO Fono–Celular 095438261Email [email protected]
Código Asignatura INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
SEMESTRE <S2> Abril 2008 – Agosto 2008 HORARIO SABADOSRequisitos: Periodo Desde hasta
IMPORTANCIA de la asignatura JUSTIFICACIÓN de la asignaturaLa administración es fundamental para lograr la máxima productividad y calidad en cualquier actividad. Con la globalización, esta disciplina se ha convertido en el factor decisivo para competir en los mercados internacionales.Se capacita al estudiante con la metodología del proceso administrativo, indispensable para administrar cualquier organización.
Permite la comprensión de los principios y fundamentos de la administración, básicos para su aplicación.Analiza los conceptos y procesos administrativos para desarrollar criterios de elección y el enfoque de administración mas adecuado a las características y recursos de su entorno.
Competencias Generales Competencias Especificas - Comprende los fundamentos de la teoría general de la administración.- Diferencia de forma clara los fundamentos del proceso administrativo.- Distingue los fundamentos de las áreas funcionales básicas de las organizaciones.- Identifica la relación entre la teoría general de la administración, el proceso administrativo y las funciones básicas de las organizaciones.
- Distinguir las etapas características esenciales de la administración en cada una de las etapas.
- Definir e identificar cada una de las etapas del proceso administrativo.- Explicar en que consiste cada una de las áreas funcionales de la empresa.- Enumerar las diferencias entre las escuelas de administración- Ejemplificar la evolución de empresa y sus características.
2. CONTENIDOS A DESARROLLAR Y PRODUCTOS DEL APRENDIZAJE
No. A. UNIDADES Y TEMAS A DESARROLLAR SISTEMA GRADUAL DE APRENDIZAJE POR UNIDADES
SE
MA
NA
#1
UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Tareas
Estrategias de EVALUACIÓN:Evaluación Diagnóstico
TEMAS: Sábado 5 de abril /2008 Fecha entrega
I Origen y evolución de la Administración8-Abril
IIImportancia y características de la Administración
Producto Integrador 1:Tendrá los conocimientos y la práctica para explicar conceptos y características de la administración.
IIICiencias y técnicas auxiliares de la Administración 10-Abril
IV Etica en la Administración
SE
M
UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO Tareas
Estrategias de EVALUACIÓN:Examen #1
TEMAS: Sábado 12 de Abril/2008 Fecha entrega
138
AN
A #
2V El proceso administrativo
15-AbrilVI Etapas del proceso administrativo Producto Integrador 2:
Podrá aplicar e identificar las etapas del proceso administrativo en un empresa
VII Planeación
17-AbrilVIII
Organización
SE
NA
MA
#3
UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ESCUELAS
Tareas
Estrategias de EVALUACIÓN:Examen #2
TEMAS: Sábado 19 de Abril/2008 Fecha entrega
IX Integración21- Abril
X Dirección y control Producto Integrador 3:Conocimientos suficientes acerca de la importancia de aplicar valores en las distintas escuelas administrativas
XI La Administración y sus escuelas
23-AbrilXII
Enfoques actuales de Administración
SE
MA
NA
#4
UNIDAD: LA EMPRESA, ÁREAS FUNCIONALESY LA PRODUCTIVIDAD
Tareas
Estrategias de EVALUACIÓN:Examen Final o Proyecto de Integración
TEMAS: Sábado 26 de Abril/2008 Fecha entrega
XIII La empresa29- Abril
XIV Areas funcionales de la empresa Producto Integrador 4:Identificación de las diferentes áreas que conforman la organización y su interrelación y describe la responsabilidad y el compromiso de las empresas ante la sociedad
XVLa empresa en la nueva conformación económica mundial
2- MayoXVI
La productividad
Coordinador Académico Profesor - TutorNombre ________________ Fecha de Aprobación ____________________Tef: ____________________ ________________ Tef: ______________
B. PROYECCIÓN METODOLÓGICA Y ORGANIZATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA ASIGNATURA
PROYECCCIÓN DE LOS MÉTODOS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE.Se utilizarán métodos de reproducción de procesos técnicos y métodos de dirección de la reproducción de nuevos conocimientos
PROYECCIÓN DEL EMPLEO DE LAS TIC..JD(Tecnología-Informática-Comunicación)D
- Organizar eficientemente el momento inicial de la clase.- Guiar óptimamente la comunicación.- Trabajo de evaluación de la formación progresiva de las competencias
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE LA ASIGNATURA (4 Créditos):
TOTAL HORAS
CONFERENCIAS MAGISTRALES
CLASESDOCENCIA
PRÁCTICASLABORATORIOS
Y TUTORIAS
PRÁCTICASESCENARIOS
REALES
CLASESDEBATES y CHATS
CLASES DEEVALUACIÓN
64 8 20 18 4 10 4C. ESTRATEGIA GENERAL DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
139
TÉCNICAS QUE SE EMPLEARÁN PARA EVALUAR
ESTÁNDARES DE CALIDAD( se confeccionan a partir de las exigencias de las
unidades de competencias)
INDICADORES OPERATIVOS
(Calificaciones)La Observación-Revisión de Tareas-Pruebas-Investigaciones de Campo-Autoevaluación-Covaloración-Heterovaloración
- Conocimiento y diseño de procesos organizacionales.
30Puntos
30Puntos
40Puntos
100
D. LIBROS DE TEXTOS BÁSICOS Y LECTURAS PRINCIPALES QUE SE ORIENTAN REALIZAR
TEXTOS BÁSICOS:
Chiavenato, Adalberto, Administración. Franklin, Enrique Benjamín, Organización de Empresas, Fred R. David, Administración Estratégica, Gibson – Ivancevich – Donnelly, Las Organizaciones, Gómez, Guillermo, Sistemas Administrativos, Koontz, Harold, Administración, Munich, Lourdes, Administración,
LECTURAS PRINCIPALES QUE DEBEN EFECTUAR LOS ESTUDIANTES:- El Reto Global ( Fred David)- Factores claves de la cultura organizacional (Gibson )- Fundamentos de la planeación y la administración por objetivos. (Koontz)
Coordinador Académico Profesor - TutorNombre ________________ Fecha de Aprobación ____________________Tef: ____________________ ________________ Tef: ______________
140
141
