Intervención del Dr. Josep Maria Via Congreso de los Diputados Subcomisión de Sanidad 29 de mayo...
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Intervención del Dr. Josep Maria ViaCongreso de los DiputadosSubcomisión de Sanidad29 de mayo de 2013
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Guión
Los comparecientes que me han precedido ya han expresado que la sostenibilidad del sector puede verse comprometida si no se emprenden medidas que la hagan viable.
Me propongo: Demostrar que estamos ante un problema estructural, reflejo del valor
que los ciudadanos dan a la vida. Hacer propuestas no repetitivas con anteriores comparecientes,
basándome en nuestro punto de partida, nuestra capacidad y margen de realizar reformas estructurales y mejoras en el sistema de gestión.
OCDE prevé en próximos 5 años un
incremento del volumen de gasto sanitario
estimado en 200.000M de dólares en Europa.Entre 2001 y 2006 el
coste de poner un medicamento en el mercado pasó de
800.M de dólares a 1300.M
Mientras los ciudadanos persistan en la idea que vivir es lo mejor que les puede pasar, la sanidad será más
cara pasando por breves períodos de disminución o estancamiento.
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Problema estructural
El gasto en salud incrementa por encima de la generación de riqueza en todos los países
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De dónde partimos
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Un volumen de altas por habitante difícil de disminuir
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Una ambulatorización elevada
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Un volumen de camas instaladas muy razonable
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¿Un volumen de profesionales médicos desproporcionado a nuestra capacidad instalada?
La funcionarización actual puede estar actuando sobre la baja productividad
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Con resultados excepcionales en algunas áreas
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Y la mejor tasa de mortalidad de la OCDE
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En resumen…
Fuente: PWC. Diez temas candentes para la Sanidad Española 2013.
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Por tanto, deberíamos valorar el margen razonable que tenemos para realizar:
1. Reformas estructurales
2. Mejorar los márgenes de gestión existentes
¡SIN ESTROPEAR
LOS LOGROS!
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¿Qué son las reformas estructurales?
Fuente: WHO Europe
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El copago en Europa
Fuente: IESE. Los sistemas de copago en Europa, Estados Unidos y Canadá. Implicaciones para el caso Español. 2011.
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Reformas estructurales
Revisar la cartera de servicios: definirla Los costes:
Primero saber cuánto cuesta Disponer de estudios de costes reales que contemplen todo el proceso
asistencial (outcomes) y no solo la valoración por partidas o costes de outputs intermedios ( por ejemplo: un alta).
Compartir con los ciudadanosEstablecer sistemas de compartir costes homogéneos con el resto de Europa
que incidan especialmente en disuadir el uso inapropiado de servicios o complementen costes de hotelería.
Compartir con el sector privado (junto con los riesgos)Promover carteras de servicios complementarias con primas adicionales
(sistema holandés).
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Mejorar la gestión
Modernizar algunos aspectos de nuestras redes asistenciales públicas y privadas, promoviendo fusiones y concentraciones en la provisión de servicios diagnósticos.
Modernizar el sector público (o impedir el avance de la administrativización) La Gobernanza Los Profesionales
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La “Gobernanza” (Governance) del sistema
Identificar el conjunto de funciones del sistema y segmentarlas para preservar y garantizar el servicio público y profesionalizar su ejecución.
Mantener la regulación y las funciones de planificación en la administración propiamente.
Transferir la compra de servicios a agencias públicas profesionalizadas (no politizadas).
Empresarializar la provisión: Órganos de gobierno independientes, formados por profesionales
independientes de primera línea (empresarios, ejecutivos…). Autonomía de gestión con responsabilidad y accountability.
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La gobernanza de las instituciones
Evitar la presencia del comprador de servicios en el gobierno de las entidades públicas, dotarlas de NIF y de capacidad y autonomía de gestión.
Disponer de un conjunto de cuentas financieras (con cuenta de amortización) y auditarlas anualmente por empresas independientes.
Capacidad de nombrar a un órgano de gobierno independiente. Responsabilizarlos de los resultados y la sostenibilidad futura de la entidad. Rendir cuentas públicamente de la gestión y los resultados. Capacidad de nombrar y cesar a los directivos y establecer los objetivos y incentivos apropiados. Capacidad para aprobar las retribuciones de los profesionales y los sistemas de incentivación. Capacidad para aprobar las operaciones financieras necesarias y los acuerdos / concursos público –
privados, outsourcings, etc, necesarios para mejorar los resultados y la capacidad inversora de la entidad.
Capacidad para establecer alianzas estratégicas con otros proveedores públicos y privados. Capacidad para crear instrumentos empresariales competitivos: AIE, empresas de servicio de
productos intermedios, etc. Laboralizar los profesionales del sector e introducir sistemas de valoración periódica de cargos. Establecer sistemas de retribución a profesionales, y especialmente directivos, variables en relación
con los resultados económicos de la entidad y la productividad.
La interpretación de los criterios SEC 95.
La SEC y las restricciones creativas de los cuerpos de funcionarios controladores sobre el sistema.
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Josep Ma. Via
www.parcdesalutmar.cat