Interacciones sociales y productivas: una aproximación a...

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Interacciones sociales y productivas:una aproximación a la Teoría de Redes1

Julián Piñeres Ramírez2

Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) No. 2 33 - 55, Septiembre - 2004

1. El presente artículo hizo parte del marco teórico del proyecto: «Promoción de operaciones cooperativas»presentado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), cuyo producto fue un instrumento de diagnósticocolectivo. Este artículo se recibió el 26/02/2004 y se aprobó el 10/06/2004.

2. Administrador de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del grupo de investi-gación Formas Sociales de Organización de la Producción. Profesor instructor Carrera de Administración deEmpresas, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Co-lombia. Correo-e: [email protected]

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RESUMEN

La presente revisión teórica analiza laevolución de los esquemas de interacciónentre los individuos y las organizaciones, apartir de los cambios en los contextos eco-nómicos y las complejidades del mercado—que se entienden como la especializaciónde la demanda, el creciente cambio del de-sarrollo tecnológico, el aumento de las exi-gencias normativas en los mercados inter-nacionales y las redes globales de distribu-ción, entre otros— y cómo dichos cambioscrean la necesidad de plantear estrategiasdistintas de desarrollo industrial, para lo cualse introduce el concepto de redes que al ana-lizarse a partir de su naturaleza y tipologíapermite encontrar en los ambientes econó-micos cuatro formas de interacción entre lasorganizaciones y los individuos con el pro-pósito de aumentar sus capacidades y porende su eficiencia y competitividad: redesde cadenas de abastecimiento, conglome-rados industriales, redes de emprendimien-to y redes de innovación. Por lo tanto, sedenota un cambio en los paradigmas orga-nizacionales que hacen cada vez más impor-tante el desarrollo de sinergias en torno auna actividad económica que involucra elconocimiento como factor de desarrollo yla innovación como un proceso constantepara mantenerse en el libre juego de la ofer-ta y la demanda.

Palabras claves: redes sociales, estrategiasindustriales, asociatividad, competitividad,innovación, organizaciones.

ABSTRACT

This theoretical review analyzes theevolution of the attitudes to interactionbetween individuals and organizations,based on the changes in the economicsituation and the complexities of the market- which is understood as the specializationof demand, the continued growth oftechnology, the increase in regulations ininternational markets, and globaldistribution networks among other things -,and how these changes bring about the needto propose different strategies for industrialdevelopment. To achieve this, the conceptwas introduced of networks which, bymeans of an analysis based on their natureand type, permit us to find, in an economicenvironment, four methods of interactionbetween organizations and individuals withthe aim of increasing their capacity and thustheir efficiency and competitiveness: supplychain networks, industrial conglomerates,entrepreneurial networks, and innovationnetworks. It is thus possible to see a changein the organizational paradigms that makeincreasingly more important thedevelopment of synergy related to economicaction that treats knowledge as a factor ofdevelopment, and innovation as a constantprocess to stay in the free market place

Key words: social networks, industrialstrategies, association, competitiveness,innovation, organizations.

Clasificación JEL: D85

JULIÁN PIÑERES RAMÍREZ


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INTRODUCCIÓN

Desde el feudalismo hasta la mo-dernidad, pasando por la revoluciónindustrial, la revolución informáticay de las telecomunicaciones, y ahorala denominada revolución biológica;las organizaciones han jugado un pa-pel predominante en el desarrollo delas sociedades, tanto en aspectos eco-nómicos y comerciales como socia-les, y han presionado fuertemente so-bre los cambios culturales en los in-dividuos y políticos en la naciones.

Es así como en torno a las organi-zaciones, su comportamiento y es-tructura se han desarrollado teorías3

que han sido influenciadas por situa-ciones y coyunturas determinadas porlos contextos económicos en los quese han planteado. Se han introducidoaspectos que van desde estrategia ytecnología, hasta estructura organiza-cional, en los que se incluye la rela-

ción con el entorno (competidores,clientes, proveedores, gobierno, uni-versidades y centros de desarrollotecnológico, entre otros), y se resaltala necesidad de fomentar el conoci-miento y la innovación.

Incluso economistas comoSchumpeter, resaltaron la importan-cia de las organizaciones al definir eldesarrollo económico como la crea-ción de nuevas combinaciones demedios productivos o por lo que de-nominaba entrepreneurs o empresa-rios (Shumpeter 1934, 66). Estascombinaciones son nuevos produc-tos, procesos, mercados y fuentes dematerias primas.

Un acercamiento más claro a lasteorías organizacionales en el campode las estrategias industriales fue eldesarrollado por Marshall (1963)quien en sus Principios de economíahacía entrever cómo las organizacio-nes —en especial las micro, peque-ñas y medianas (MIPYMES)— ten-drían mayores habilidades para com-petir si se aglomeraban en una regiónen torno a una industria específica,generando una serie de ventajas queincluían talento humano capacitado,acceso a materias primas especiali-zadas, una difusión constante de co-nocimiento —mayor capacidad parainnovar— y una serie de serviciosde apoyo que facilitarían un ambien-te de negocios más favorable.

3. Por nombrar algunas: Adam Smith (1723 – 1790):la mano invisible y las virtudes de la división deltrabajo; Charles Babbage (1792 – 1871): el me-nor costo del trabajo subdividido; Frederick WTaylor. (1856 – 1915): la organización rentable deltrabajo y el taller; Henry Fayol (1841 – 1925) : laorganización administrativa y la sistematizacióndel trabajo dirigencial; Chandler Alfred, AndrewsKenneth, Mitzberg (1962 -...): la gestión estraté-gica; Michael Porter, (1980 -...): modelo de las 5fuerzas; Brown y Eisenhardt, (2000 -...): modeloCompeting on the Edge; y Hamel y Prhalad, (1990-...): modelo de las competencias centrales.

INTERACCIONES SOCIALES Y PRODUCTIVAS: UNA APROXIMACIÓN A LA TEORÍA DE REDES


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El caso más claro en que se ha evi-denciado este enfoque teórico se pue-de encontrar en la experiencia deno-minada tercera Italia, la cual tuvo sumayor auge a finales de los setentaen el nororiente y centro de Italia, (enlas regiones de Carpi, Prato, Arzig-nano, Sassuolo y Manzano), que des-pués de un rápido crecimiento —in-fluenciado por una aglomeración deempresas en torno a las industrias detextiles, cuero, cerámica y muebles,respectivamente—, fueron capacesde establecer una fuerte posición enel mercado mundial con productostradicionales (zapatos, carteras e ins-trumentos musicales, entre otros).

El éxito comercial obtenido enestas regiones validó el concepto dedistritos industriales (Marshall 1963)como una estrategia eficiente para elcrecimiento económico y determinóuna serie de características que per-mitían alguna replicabilidad, talescomo: i) proximidad geográfica deMIPYMES; ii) especialización indus-trial; iii) fuerte y cercana colabora-ción interempresarial; iv) competen-cia interempresarial basada en la in-novación; v) identidad socio cultural;vi) una activa capacidad organizacio-nal para mejorar; y vii) un apoyo ydecisivo aporte por parte de los go-biernos municipales y regionales.

Estos acercamientos teóricos hanbuscado demostrar los tipos de ven-

tajas generadas en las aglomeracio-nes industriales en espacios geográ-ficos, —en especial para las MIPY-MES—; sin embargo, han enfatiza-do que no sólo la especialización delos factores sino también las dinámi-cas en las relaciones permiten mayoreficiencia y sobre todo una acelera-ción en el ritmo de las innovaciones.Este análisis ha permitido, por lo tan-to, diferenciar tres enfoques (Cape-llo 2001) que clasificados cronológi-camente son: i) el estático: desarro-llado durante los años setenta yochenta, cuando en las aglomeracio-nes se consideraba principalmente laproductividad como un determinan-te de eficiencia; ii) el dinámico: de-sarrollado en los noventa, el cualademás de los elementos estáticosincluía el crecimiento en la innova-ción, aunque enfocado en la especia-lización de los factores y en la diver-sificación del conocimiento; y el iii)relacional, planteado a finales de losnoventa, cuando el ambiente de in-novación se considera como un as-pecto fundamental, definido comouna serie de relaciones entre variosagentes sociales y económicos quegeneraban procesos dinámicos deaprendizaje colectivo (Camagni1991).

Teniendo en cuenta estos elemen-tos teóricos, la presente revisión bus-ca realizar una aproximación a los



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cambios organizacionales con el finde plantear indicios de cómo las in-teracciones entre los agentes —en es-pecial en torno a las redes de innova-ción— generan mayores eficienciastanto productivas como comerciales.Así, en la primera parte se hace unadescripción de la transición que hantenido las organizaciones de sistemasde producción aislados hacia sistemasde producción en red, y en la segun-da, se analizan las tipologías de re-des identificadas en los entornos eco-nómicos.

1. AMBIENTE ORGANIZACIO-NAL Y ANÁLISIS DE REDESSOCIALES

En el actual contexto de interna-cionalización y fuertes presiones delmercado4 la generación de ventajascompetitivas que garanticen sosteni-bilidad no depende tan sólo de lascapacidades internas, sino también deaquellas relacionadas con el procesode interacción con otros actores delentorno industrial, bien sea para com-

plementar la actividad económicamediante la generación de valor agre-gado, o para plantear acciones quepermitan la racionalidad económica,tecnológica y productiva.

En este mismo sentido, la promo-ción del capital social5 (Putman,2000), entendido como los espaciosde interacción que sobrepasan los in-tereses colectivos sobre los individua-les y que crean niveles de confianza,permite disminuir brechas y lograrcoopetencias6, máxime cuando parafortalecer el tejido industrial se hace

4. Motivadas por el incremento del comercio entrelos países, la especialización de los bienes y ser-vicios, los desarrollos tecnológicos, las innovacio-nes constantes, las grandes inversiones en la crea-ción de nuevos mercados y la creciente formaciónde empresas de base tecnológica en países desa-rrollados con estrategias de acelerada expansiónen países en desarrollo (Banco Mundial 2002).

5. El concepto de capital social fue iniciado por JamesColeman y más adelante utilizado por PierreBourdieu. El primero utilizó el término paradescribir un recurso de los individuos que desarrollanuna serie de lazos sociales, y el segundo lo usó parareferirse a las ventajas y oportunidades que obtienenlas personas al ser miembros de ciertascomunidades. El capital social es definido tambiéncomo una moneda que permite que una sociedadopere efectivamente. Eso incluye factoresintangibles tales como valores, normas, actitudesy confianza, que facilitan la coordinación ycooperación para obtener beneficios mutuos.Tomado de publicación realizada por el proyectoDFID Colombia. Red de Fortalecimientotecnológico y desarrollo institucional para lapequeña producción agropecuaria. Disponible en:http://www.paisrural.org/sistematizacion.htm

6. El concepto de coopetencias, etimológicamente,hace referencia a dos palabras: competencia ycooperación, de acuerdo con los autoresBrandenburger y Nalebuff (1998) lasestrategias de mercado de las empresas en elactual contexto económico ya no se sustentanen la sola idea tradicional de desplazar a loscompetidores existentes hasta eliminarlossino en la de crear una serie de fortalezas através de sinergias, puesto que hayactividades cuyas acciones colectivas generan



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necesaria una mayor especializaciónde los factores de producción.

De esta forma, teniendo en cuentalos cambios estructurales de la eco-nomía, surgen a su vez nuevas for-mas de pensar, planear y poner enfuncionamiento las organizaciones.En el caso de los años veinte y cua-renta, el enfoque racional7 (Morgan1986, 20-35) las veía como entida-des sin relaciones, con rígidas estruc-turas y autoridad centralizada. A par-tir de los cincuenta, surge el enfoquede sistemas, que empieza a mostrarun interés creciente en el entorno delas organizaciones como determinan-te de sus procesos internos —signi-fica que tuvieron que cambiar su or-ganización interna como respuesta alos aspectos relevantes de su entor-

no—; sin embargo, a pesar de ser unavance, no fue hasta después de losaños setenta, cuando la teoría interor-ganizacional conceptualizó el entor-no como un conjunto de organizacio-nes que tienen una relación con laorganización focal.

El análisis interorganizacional seha centrado entonces en las relacio-nes entre las organizaciones y los in-dividuos que las componen, el inter-cambio de recursos y los acuerdosque desarrollan para asegurar lacoordinación de las dinámicas y losprocesos. De acuerdo con los tres en-foques descritos anteriormente, es po-sible entonces analizar el cambio enel comportamiento organizacional yel campo de acción en relación conel entorno (Ver cuadro 1).

mayores beneficios (por ejemplo, la investigacióny desarrollo, la compra de materias primas, el usoóptimo de servicios logísticos y tecnológicos, entreotros), lo cual no excluye la idea de que lasorganizaciones siguen jugando en el mismomercado y que las presiones coexisten.

7. Escuela de la administración científica: Fayol,Taylor y Weber en su modelo de burocracia.



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Cuadro 1. Cambios del comportamiento organizacional.

Fuente: Klijn (1998).



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Es evidente que aunque cada or-ganización, para alcanzar los objeti-vos, gestiona recursos tales como ca-pital financiero, físico, humano y deconocimiento; es necesario que inte-ractúe con otras organizaciones paraadquirirlos, desarrollarlos y transfe-rirlos. De este modo, logra sostenibi-lidad en los mercados, máxime cuan-do las capacidades de las organiza-ciones presentan limitaciones de in-fraestructura y tecnología.

Estas interdependencias crean re-des en las que las organizaciones in-teractúan (Benson 1975, Aldrich1979) a través de vínculos o conexio-nes directas o indirectas. Por ejem-plo, pueden consumar intercambiosdirectos de recursos, o llevarlos acabo a través de terceras partes (Pfee-ffer y Novak 1976, Scharpf 1978).Las organizaciones pueden tratar deevitar o influir en la interdependen-cia adquiriendo recursos cruciales,encontrando recursos alternativos,adquiriendo poderes de autoridadpara cohesionar a otros actores (rea-lizando presiones políticas, forman-do carteles, etc.) o cambiando las ex-pectativas y metas.

En el análisis interorganizacionalse ha hecho evidente la intención dedinamizar procesos y acciones decooperación y coordinación. De he-cho, los proyectos realizados en tor-no a la formación de redes han reve-

lado que la supervivencia depende dela forma en que las organizaciones seconectan y la oportunidad de estable-cer vínculos para el desarrollo de nue-vas iniciativas. Sin embargo, la exis-tencia de conflictos —específicamen-te de dominio entre organizacionessin una coordinación eficaz—, posi-blemente bloqueará los resultados yla continuidad en las relaciones,creando situaciones no deseadas y elrompimiento del proceso. En estesentido, uno de los retos de la cons-trucción de redes es lograr ajustar lasestrategias individuales en coheren-cia con las demás organizaciones.

En este contexto, el concepto deredes ha sido definido como un con-junto de relaciones sociales entre in-dividuos y organizaciones relaciona-das, que realizan acuerdos de largoplazo estructurando integracionesverticales y horizontales (Conway ySteward 1998)8, las cuales se desa-rrollan para enfrentar con mayor fle-xibilidad y capacidad de respuesta los

8. Otros autores definen las redes como un complejonumero de asociaciones formales e informales en-tre individuos y organizaciones e instituciones(Penrose 1959) o como un selecto y estructuradonúmero de empresas autónomas enlazadas paradesarrollar bienes y servicios, basados en contra-tos explícitos e implícitos que se adaptan a las con-tingencias del entorno para lograr intercambios efi-cientes y exitosos (Jones, Estéril y Borgatti 1997).



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cambios en la economía global; me-jorar las habilidades humanas y tec-nológicas; adaptar nuevos recursos;alcanzar economías de escala; y ade-lantar actividades de investigación ydesarrollo, mercadeo, distribución ymanufactura.

Las redes interorganizacionaleshan sido interpretadas como una es-trategia para mejorar la capacidadcompetitiva, por la cual se puedendifundir más rápidamente nuevasideas, acceder a tecnologías de fron-tera y acelerar los procesos de inno-vación.

En consecuencia, se forman comoestructuras que representan una fuen-te de aprendizaje, entendido éstecomo un proceso social que signifi-ca colaboración y no una simple for-ma de compensación por la falta dehabilidades dentro de una organiza-ción (Esser et al 1996, Powell, Ko-put y Smith-Doerr 1996). Por lo tan-

to, normas, valores, conocimientotácito, confianza e interacción jueganun papel primordial en la formaciónde redes9 —especialmente de inno-vación10—. Es claro que las organi-zaciones y los individuos aprenden desus propias experiencias y de expe-riencias con agentes externos, entrelos que se incluyen clientes, provee-dores, competidores, universidades,agencias del Gobierno y laboratorios.

El aprendizaje, sin embargo, esafectado por el contexto social, cul-tural, económico, tecnológico y com-petitivo en el que los individuos ope-ran. El mercado es identificado comoel mecanismo que transmite informa-ción y coordina los recursos. La basede las relaciones entre organizacio-nes en red es que cada una ofrezcauna competencia relevante que lehaga falta a la otra.

Las redes pueden conformarse através de lazos económicos y no eco-nómicos: los primeros se refieren aaquellos que implican una moviliza-ción de recursos financieros —unatransacción de mercado— y los se-gundos, a una movilización de intan-gibles —conocimiento e informa-ción— cuyo valor no se refleja endinero sino en mejoras de las capaci-dades y eficiencias internas, en el lo-gro de mayores niveles de aprendi-zaje y en la obtención de informaciónútil. Dichos lazos han estado implí-

9. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones quehacen parte de una red innovan más que las orga-nizaciones autónomas. El flujo de información yconocimiento (aprendizaje) entre empresas estimu-la su actividad de innovación.

10. Aspectos como informalidad, falta de jerarquías, de-cisiones en consenso y relaciones positivas contri-buyen a que la organización sea innovadora. Estetipo de organizaciones crean la capacidad de reac-cionar frente a un entorno inestable más rápidamenteque una organización convencional.



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citos11 y han jugado un importantepapel en el desarrollo de la economíaindustrial, tanto en la organizacióncomo en la formulación de estrate-gias.

Sin embargo, la formación de re-des entre individuos y organizacio-nes es consecuencia de la necesidadde reorganizarse y encontrar interac-ciones que los lleven a responder acondiciones del contexto económico,entre las que se destacan: i) la rees-tructuración macroeconómica y ladesregulación del mercado; ii) la pro-liferación de tecnologías de informa-ción y comunicación, las cuales creannuevas oportunidades de mercado ymétodos más flexibles de comunica-ción, particularmente en áreas comola manufactura y la logística; y iii) eldesarrollo de tecnologías complejas12

y mercados más sofisticados.

2. TIPOLOGÍA DE LAS REDES

La naturaleza de las redes y la for-ma de organización que toman —es-pecíficamente en pequeñas y media-nas empresas—, llevan a identificarcuatro tipos de interacciones posibles(Blundell y Smith 2001): redes deabastecimiento, conglomerados in-dustriales, redes de emprendimientoy redes de innovación.

De esta tipología se desprendendos conceptos; el primero es el de lano exclusión y el segundo el de laevolución, ambos presuponen que lasorganizaciones acumulan experien-cias en el tiempo a partir de las acti-vidades que desarrollan, determina-das principalmente por los lazos eco-nómicos y no económicos (Perroux1955; Hirschman 1958 y Myrdal1957); y por la eficiencia en los mer-cados externos, que por procesos deaprendizaje aceleran el ritmo de cre-cimiento de la industria, por ende dis-minuyen las brechas tecnológicas ycomerciales (Richardson 1979). Porlo tanto, se puede plantear que unmayor nivel de complejidad en lasrelaciones genera una mayor eficien-cia y dinámica en los mercados en losque participan las organizaciones deuna determinada industria en una re-gión (Ver figura 1).

11. En el siglo XIX el economista Alfred Marshall di-visó que las relaciones interempresariales econó-micas y no económicas jugaban un importantepapel en la formación de los conglomerados in-dustriales.

12. Se denomina como una tecnología que no puedeser entendida y desarrollada en detalle por un sóloindividuo, y desde una perspectiva disciplinar úni-ca. Encierra una interacción dinámica entre losprocesos tecnológicos y la innovación, tiene unaestrecha relación con el concepto de sistema so-ciotécnico (biotecnología, tecnología de semicon-ductores, nanotecnología) (Horgan 1995).



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2.1. Las redes de cadenas deabastecimiento

Exploran la conexión entre las or-ganizaciones, relacionando específi-camente los procesos13 que integranel aprovisionamiento, la gestión demateriales, la producción, la distribu-ción y el mercadeo; indicando el flu-jo de materias primas e insumos, in-formación y conocimiento para pro-ducir un bien o servicio final. Un ele-

Figura 1. Tipología de redes.

13. Se entiende por proceso una estructura y medidasde una serie de actividades diseñadas para producirun resultado específico, que para el caso de unaempresa sería un producto o servicio para uncliente en un mercado.

14. Compra, producción y distribución.

mento principal del concepto de ca-dena es el valor agregado generadoen cada una de las etapas (Bower1993) Así, una red de cadena de pro-veedores o cadena de aprovisiona-miento se define como la interco-nexión de organizaciones que contri-buyen al desarrollo, producción y co-mercialización de un producto o ser-vicio.

Algunas organizaciones han limi-tado la cadena de aprovisionamientosólo a sus actividades de operación ylogística internas14, obviando las re-laciones existentes hacia atrás conproveedores y hacia adelante conconsumidores y clientes. El enfoquedebería centrarse en integrar las acti-



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vidades, orientadas hacia la creaciónde una red sostenible de socios inter-nos y externos que se encuentren paraagregar valor para el consumidor fi-nal. El concepto guía es simple: nin-guna compañía por sí sola puedeigualar los logros de una red de orga-nizaciones dedicadas a dar serviciosde manera cooperativa a su mercadoseleccionado (Poirier 2001, 104).

La meta es rediseñar toda la redde aprovisionamiento para establecerconstelaciones de cadena de valor(grupos de organizaciones interrela-cionadas dedicadas a industrias ymercados enfocados). Estas conste-laciones reunirán en forma mancomu-nada sus recursos para establecer unaventaja competitiva, que significacambiar de una orientación al produc-to a una orientación al mercado, y deuna actitud de relaciones conflictivasa una actitud de soporte y coopera-ción. Una constelación específica uti-lizará esos recursos para rediseñartoda la red de aprovisionamiento,empezando por las materias primasmás elementales y terminando cuan-do el producto final haya sido consu-mido. En este sentido, las ventajascompetitivas se dan cuando se creannuevos niveles de confianza y coope-ración en un ambiente interactivo,aquel que transciende la preocupa-ción tradicional por los resultados depérdidas y ganancias.

Es posible que surjan las barrerasculturales que dictan que todas lasideas valiosas tienen que generarseal interior de la organización, debili-dad que debe afrontarse antes de es-tablecer vínculos con el exterior, porlo que las relaciones de poder y co-ordinación entran a jugar un papel im-portante, pues en algunos casos sondeterminantes para el desempeño to-tal de una cadena de abastecimiento.Dependiendo de la cultura interna, lasorganizaciones y los individuos sedesplazan, bien sea para buscar re-ducir costos15 o para hacer crecer losingresos16, sin tomar en cuenta lasconsecuencias en el largo plazo.

Igualmente, el éxito de las interac-ciones en una cadena de aprovisio-namiento dependerá de la habilidadde la organización y los individuospara construir una infraestructura ca-paz de compartir los recursos en for-ma significativa. En dicha situación,los proveedores y los clientes inter-nos y externos se unen para centrar-se en los productos y servicios reque-

15. Sólo tomar en cuenta esta estrategia dará comoresultado una organización con un potencial de cre-cimiento limitado. Un énfasis constante en la re-ducción de costos y del número de personas correel riesgo de perder la flexibilidad requerida porlos mercados de hoy.

16. El resultado más probable al desenfocar sus obje-tivos podría ser la construcción de relaciones conclientes no rentables, además de evitar identificarclientes claves.



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ridos, con el fin de satisfacer las ne-cesidades que surgen de los merca-dos y los consumidores. Después delproceso de realineación conjunta17 delas actividades, los participantes co-incidirán en que han logrado benefi-cios (Ver figura 2) y han estado invo-

Figura 2. Resultados del proceso de realineación.

lucrados en una situación de ganar—ganar; y en que han creado una opor-tunidad para desarrollar un modelocompetitivo que acrecentará las opor-tunidades futuras de negocios.

Con una estrategia coherente di-señada en torno a las relaciones de la

red, las organizaciones pueden espe-rar ganancias futuras y así lograr cam-biar la misión desde un enfoque ex-clusivamente interno hacia uno que

tenga en cuenta todos los procesos deinteracción con agentes externos18. Lacadena de abastecimiento contribui-rá al crecimiento del ingreso de cada

Fuente: Poirier (2001, 238)

17. Proceso en el que se intercambian recursos cohe-rente y racionalmente para generar eficiencias yaumentar las capacidades como consecuencia dela cohesión.

18. Individuos y organizaciones, relación con clien-tes, servicios, proveedores, gestión de la deman-da, gestión del flujo de materiales e insumos ydesarrollo de productos y comercialización queconforman todos los procesos de una red de cade-na de proveedores.



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una de las partes y los ahorros obte-nidos a lo largo de este esfuerzo fi-nanciarán las iniciativas adicionales.

Algunas de las mejoras directaspueden ser (Poirier 2001, 127): i)promociones más enfocadas, especi-ficadas y controladas como iniciati-vas que logran un crecimiento de ven-tas específico; ii) el precio comienzaa desaparecer como elemento de in-fluencia para la obtención de nuevosnegocios; iii) la red se desplaza ha-cia una franquicia de consumidoresselectos; y iv) comienza a surgir unnuevo grado de confianza entre losmiembros de la alianza.

La estructura y gestión de una ca-dena de abastecimiento depende dedistintos factores tales como la com-plejidad de los productos y servicios;el número de proveedores; la dispo-nibilidad de las materias primas; lasredes de distribución; el comporta-miento de los consumidores y loscambios en la estructura de la indus-tria; e igualmente de la eficiencia yel control de los procesos internos(cadena de valor).

2.2. Los conglomerados industria-les

Exploran las actividades de las or-ganizaciones y los individuos queconforman la red a partir de su con-centración en un espacio geográficoespecífico19 y de los tipos de colabo-

ración, las cuales van más allá de lasactividades de aprovisionamiento.Términos como cluster y aglomera-ción han sido utilizados para descri-bir redes de este tipo; sin embargo,este concepto proviene de lo que eleconomista Alfred Marshall llamabadistritos industriales, el cual se ilus-tra a partir de sus investigacionesempíricas20, que tienen como funda-mento que el conocimiento y la or-ganización son los «agentes gemelosde la producción», combinados paraproveer un crecimiento dinámicodentro del contexto de las economíascapitalistas. Este enfoque es desarro-llado a partir de la concepción de lagestión del conocimiento y el apren-dizaje organizacional (Blundel ySmith 2001).

La hipótesis en la cual se sustentael concepto de conglomerados indus-triales es que el desarrollo económi-co es generado principalmente pordos factores: un incremento constan-te y sostenido de la producción deconocimiento con un alto componen-te social y productivo (innovación);y por las formas complejas deorganización que toma la pro-

19. El espacio geográfico, dependiendo de la activi-dad económica, puede abarcar localidades, regio-nes y países.

20. Desarrollada en Lancashire (Inglaterra) en la in-dustria textil, entre otras.



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ducción21(ambiente organizacional).La idea inicial planteada por Marshallreconocía tanto «las operacionesinternas y la relación de sus indivi-duos» como «las externas». Por lotanto la efectividad de las redes in-ternas y externas es un prerrequisitoindispensable para el desarrollo eco-nómico y una fuente potencial de ven-tajas competitivas.

Sin embargo, la formación de es-tructuras organizacionales complejas,parte no sólo de la existencia de acti-vidades económicas similares y com-plementarias en una misma localidad,sino también de procesos de creaciónde una «atmósfera organizacional»(Granovetter 1985)22 que garanticenefectos de desarrollo en el largo pla-zo.

Un primer aspecto que se generaa partir del dinamismo de los conglo-

merados industriales depende de laforma en que las organizaciones es-tablecidas logran un balance entre co-laboración y competencia (Lawson yLorenz 2000, 305). Se pueden iden-tificar dos formas distintas de cola-boración: la primera, se da en tornoal desarrollo de servicios colectivosde apoyo, en campos como la educa-ción y capacitación o investigación ydesarrollo; la segunda, mediante elfortalecimiento cultural (capacidadde asociación, creación de confianzay formación de capital social), lo queincluye actividades como el intercam-bio de información técnica, la sub-contratación de procesos internos en-tre empresas competidoras y losacuerdos de precios (entre los que secuenta un valor competitivo de lamano de obra23, precios justos de losbienes y servicios etc.).

Mediante un balance entre cola-boración y competencia, las organi-zaciones e individuos a través de lared pueden lograr eficiencias opera-cionales que muy posiblemente noobtendrían de forma individual, comoeconomías de escala y un ambientefavorable para la innovación.

21. Haciendo referencia a la vinculación de diferen-tes actores en un contexto social: generadores deconocimiento (universidades, centros de desarro-llo tecnológico), organizaciones privadas, organis-mos gubernamentales y organismos de presiónsocial tales como las Organizaciones No Guber-namentales (ONG), y a los tipos de interacciónque no involucran solamente flujo de recursos eco-nómicos.

22. Adaptado de lo que Marshall llamaba atmósferaindustrial, la atmósfera organizacional reconoceque las actividades económicas hacen parte de unaserie de relaciones sociales e institucionales, lascuales no están solamente ligadas a los beneficiosgenerados por los costos colectivos de transacciónpara explicar la concentración organizacional.

23. Hace referencia a un valor que permita aumentarlas competencias de los individuos y la motiva-ción, el cual busca mejorar sus capacidades.



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Un segundo aspecto relevante enla formación de conglomerados in-dustriales lo constituye la existenciade lazos institucionales, los cuales ha-cen referencia específicamente a dosfenómenos: a la cantidad y calidad delapoyo organizacional asociado conlas necesidades particulares de losagentes; y a la consecuencia y cohe-rencia de sus acciones, articuladas enun propósito común.

Se pueden destacar cuatro facto-res particulares en la constitución delazos institucionales; primero, unafuerte presencia de instituciones pú-blicas y privadas; segundo, un altogrado de interacción entre la red deinstituciones locales; tercero, el de-sarrollo, como resultado de estos al-tos niveles de interacción, de estruc-turas definidas y asociaciones; y cuar-to, la formación de garantías mutuaspara las organizaciones24.

Los beneficios potenciales de loslazos institucionales incluyen entreotras el establecimiento y fortaleci-miento de un lenguaje común, nor-mas de comportamiento y una pro-gresiva construcción de confianza.Esto coadyuva a acelerar la colabo-ración y el desarrollo de capacidadesde aprendizaje colectivo25 (Keeble yLawson 1998, Keeble y Wilkinson2000, Lorenz 1996).

Una característica de los conglo-merados industriales radica en la con-

centración geográfica de las organi-zaciones, y aunque es muy discuti-do26, pueden destacarse al menos dosventajas: la primera es la creación deservicios de soporte, los cuales noserían posibles en otras condiciones,ya que no serían atractivos ni abar-carían eficiencias colectivas; y la se-gunda es que se presenta un aprove-chamiento tecnológico, una especia-lización y eficiencia de las activida-des por medio de la conformación deun recurso humano altamente capa-citado con habilidades de aprendiza-je progresivas27.

2.3. Las redes de emprendimiento(Larson 1992, 94)28

Se desarrollan a partir de la for-mación de ambientes competitivos fa-

24. Incluye el desarrollo de una agenda común.25. La formación de lazos institucionales y la crea-

ción de capacidades colectivas de aprendizaje pue-den ser el producto de muchos años de procesos yacciones sistemáticas.

26. Por la acelerada eficiencia de los servicios de trans-porte y telecomunicaciones, en muchos aspectos,la cercanía física no hace una contribución real ala generación de ventajas competitivas, en el ac-tual contexto de la globalización.

27. Se desarrolla un mercado laboral competitivo y secrea una relación directa con la generación de co-nocimiento.

28. Las investigaciones en redes de emprendimientoson relativamente recientes (Aldrich y Zimmer1986, Birley 1985, Johannisson 1986), se han de-sarrollado específicamente por el interés en en-tender las «culturas empresariales», pues incidende forma importante en el desarrollo de las indus-trias.



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vorables que permiten generar diná-micas conducentes a la creación cons-tante de nuevas organizaciones, seenfoca en el rol que juegan los indi-viduos como parte de un contexto yen las interacciones sociales y pro-ductivas que se presentan, dirigidasa promover nuevos y constantes de-sarrollos de negocio29.

La teoría del emprendimiento30 seha venido elaborando no sólo desdeun enfoque económico, sino tambiénsociológico y psicológico. Los eco-nomistas analizan la naturaleza y lasconsecuencias de los emprendimien-tos en relación con el desarrollo deuna industria y su directa incidenciaen el crecimiento económico. En unamás reciente interpretación se intro-dujo el concepto de innovación31 y losemprendedores fueron vistos comobuscadores de oportunidades, quienes

se encargaban de absorber, transfor-mar y distribuir el conocimiento enla economía a través del mercado(Kirzner 1973).

Los sociólogos, e incluso antropó-logos, han trabajado principalmenteen las causas que explican el por quéen unas regiones se crea mayor cul-tura de emprendimiento que en otrasy cuáles son las características de losindividuos y las condiciones del en-torno. Por lo tanto, analizan factoresétnicos, migratorios y de estructurafamiliar, entre los cuales es posibleevidenciar una relación con la forma-ción de redes de emprendimiento32.La psicología, por otro lado, aunquesigue interesada por las causas, lasexplica a partir del individuo y tieneen cuenta más la fuente de control ylas necesidades de logro que incitana actuar a los emprendedores; así, larelación entre la personalidad y fac-tores como experiencias pasadas,competencias existentes y el contex-to inmediato ayudan a entender elcomportamiento de los individuoscomo parte de una comunidad y suresponsabilidad frente al desarrolloeconómico.

29. Implica una cultura empresarial que crea nivelesde confianza para la toma de riesgos, e igualmen-te el establecimiento de relaciones complejas einterdisciplinarias entre generadores de ideas, ges-tores e inversionistas. En este sentido, los empren-dedores son creadores de redes dinámicas, más quesolamente creadores de negocios.

30. El término fue originario de los franceses RichardCantillon (1680 – 1734) y Jean Baptiste Say (1767– 1832), quienes inicialmente vieron al empren-dedor como un intermediario comercial, el cualasumía el riesgo comprando bienes para luego re-venderlos.

31. Shumpeter argumentaba que nuevas combinacio-nes de ideas y recursos resultaban en mejoras tec-nológicas e innovaciones de mercado.

32. Algunos autores ya han tomado esta perspectivacomo fundamental para la formación de individuosemprendedores. Por ejemplo, Barth 1978, Carter2000 y Granovetter 1985.



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Por lo tanto, las redes de empren-dimiento se interpretan como estruc-turas sociales en donde las interac-ciones generan procesos continuos deinversión mediante la búsqueda per-manente de oportunidades, las cua-les crean dinámicas competitivas quepermiten a los individuos y las orga-nizaciones enfrentar mas rápidamentelos ciclos económicos del mercado,inclusive, redefinir las característicasde la industria de acuerdo a las ten-dencias.

2.4. Las redes de innovaciónExaminan cómo las relaciones in-

terorganizacionales facilitan el desa-rrollo, la transferencia y comerciali-zación del conocimiento. Tres facto-res emergen del desarrollo de estetipo de redes: el rol de las institucio-nes y los generadores de conocimien-to; la capacidad de los individuos ylas organizaciones de absorberlo ytransformarlo; y la importancia delconocimiento como recurso princi-pal.

Ya en diferentes estudios (Druc-ker 1995; Freeman 1991 y Rothwell1992) se ha evidenciado que los pro-cesos de innovación no se dan —almenos de forma eficiente— en orga-

nizaciones aisladas, y más específi-camente, cuando implican el uso detecnologías complejas; por lo tanto,la colaboración ha demostrado ser laestrategia más adecuada, la cual a suvez permite acumular experienciastécnicas y por ende competitivas.

En este contexto la innovación esdefinida (Montero y Morris 2002)como un proceso social que contem-pla la concepción, oferta y difusiónde nuevos —o mejor aprovechamien-to de los existentes— servicios, pro-ductos, procesos productivos y for-mas de gestión, aprovechando la in-fraestructura tecnológica disponible.Este tipo de redes involucra a científi-cos, ingenieros, técnicos, gestores,promotores e inversionistas.

Las redes de innovación surgen,por lo tanto, a partir de la creación desinergias, las cuales proveen una cer-cana coordinación entre inversión yesfuerzo tecnológico; adicionalmente,se desarrollan dos ventajas entrelos individuos y las organizaciones:primero, se crea una gran versatili-dad en la formación de nuevos pro-ductos y procesos; y segundo, se ace-lera la inserción tecnológica en lasorganizaciones como fuente de creci-miento. (Ver figura 3).



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3. CONCLUSIONES

Es claro que las organizacionesvan cambiando a medida que el en-torno genera mayores exigencias (es-pecialización de la demanda, regula-ciones, cambios tecnológicos, transi-ciones culturales e incluso transfor-maciones geopolíticas), que implicande alguna forma estructuras distintasy maneras alternativas de distribuirlos recursos en los sistemas de pro-ducción; y el desarrollo de mayorescapacidades para responder rápida-mente a los cambios.

De esta forma, el comportamien-to organizacional se ha venido adap-tando, pasando de formas aisladas detrabajo a sistemas abiertos, que com-

prenden y forman parte del entorno,para así generar cada vez un mayornúmero de prácticas asociativas y si-nergias, que forman redes de organi-zaciones —sean éstas competidoras,proveedoras o clientes—, para au-mentar la eficiencia y racionalizar eluso de recursos con estrategias cohe-rentes con las tendencias del merca-do.

Sin embargo, los beneficios atri-buidos a la formación de redes va-rían de acuerdo con el contexto en quese desarrollan y la situación de los in-dividuos y organizaciones, quienesdeben encontrar las actividades queles generen mayor valor económicoy no económico (por ejemplo, elaprendizaje), por lo tanto, cada es-

Figura 3: Modelo genérico de una red de innovación.

Fuente: Conway y Steward (1998, 223 – 254)



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tructura social debe hallar sus propioslazos de interacción.

En conclusión, la importancia deldesarrollo de redes no se encuentratanto en el número o tamaño de lasorganizaciones, ni en el tipo de acti-vidad económica que desarrollan,sino en la calidad y complejidad delas interacciones que crean los indi-viduos como parte de una organiza-ción —internas y externas—, y su ca-pacidad para promover actividadesque generen beneficios y ventajas; yque les permitan competir en merca-dos más especializados de forma sos-tenida, para lo cual dos característi-cas se hacen indispensables: la inno-vación y la confianza.

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Interacciones sociales y productivas: una aproximación a...

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