inteligencia prospectiva

INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006) 15

Inteligencia prospectiva para la seguridad pblica;reflexiones metodolgicas y propuestas

Foresight Intelligence for Public Security;Methodological Reflections and Proposals

ENRIC BAS

La Prospectiva no se limita a combinar lo verdadero y lo posible en un sis-tema de proyecciones probables, sino que se sumerge en categoras marginalesdel no saber, tales como lo aleatorio, la desaparicin, el resurgimiento, la in-certidumbre, etc.

Andr Clement Decoufl

Resumen: El trmino gestin estratgica estadquiriendo, en un contexto cambiante, complejo,competitivo y trufado de incertidumbre como elactual, la condicin de expresin redundante a ni-vel semntico. Hoy da no se puede concebir lagestin de una organizacin compleja, indepen-dientemente del sector en el que opere o cuales se-an sus fines, sin una dimensin prospectiva; as,toma de decisiones y previsin son hoy ms quenunca las dos caras de una misma moneda. Estoes tanto ms evidente en el mbito de la seguridad,donde el coste de oportunidad a la hora de tomaruna decisin (y no otra) puede llegar a resultarcualitativamente mucho ms gravoso, en trminosde estabilidad social e institucional, que el que pu-diramos contemplar en otros mbitos. En las p-ginas que siguen se trata de reflexionar sobre laimportancia de la actitud en la gestin de informa-cin, y se realizan algunas propuestas metodolgi-cas para mejor afrontar los procesos de toma dedecisiones en entornos de incertidumbre.

Palabras clave: Prospectiva, Gestin Estratgica,Gestin del Cambio, Gestin de la Compleji-dad, Proactividad, Creatividad, Innovacin.

Abstract: The topic strategic management isbecoming, in a context of change, complexity,competitiveness and uncertainty, a redundantterm under a semantic point of view. Actually,its not possible to afford the management of acomplex organization without a future orienteddimension. Thus, decision making and foresightare the two sides of the same coin. This is muchmore evident in the security area, within the costof opportunity in decision making its interms of social and institutional stability muchmore higher than in other areas. This article isabout reflecting on the importance of the atti-tude in the information management, and con-tains some methodological proposals to affordproperly the decision making processes in uncer-tain environments.

Key Words: Foresight, Strategic Management,Change Management, Complexity Management,Proactivity, Creativity, Innovation.

ENRIC BAS

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1. A MODO DE INTRODUCCIN: ANTICIPACIN PARA LA ACCIN

La anticipacin, madre del clculo a futuro, ha estado ligada a la toma de decisio-nes en el mbito de la seguridad desde tiempos inmemoriales. De hecho, tal vez sepueda considerar El arte de la guerra de Sun Tzu, de ms de 2.000 aos de antige-dad, como el primer tratado de anticipacin para la toma de decisiones. El hechode que se trate de un tratado militar escrito por un general con visin estratgica noes fortuito: no en vano, el mbito (o subsistema, como lo definiremos ms adelan-te) de la seguridad, por su naturaleza protectora y envolvente del sistema social ensu conjunto, ha sido tradicionalmente, de todos los que conforman cualquier sis-tema social (u orden social construido, articulado a partir de una lgica propia), elms proclive a pensar en el futuro y, por tanto, a desarrollar e implementar meto-dologas dirigidas a obtener informacin en entornos de incertidumbre y apoyarprocesos de toma de decisiones, que es el objeto ltimo de la Prospectiva (Godet,1993). Puro instinto de supervivencia.

Aunque durante todo el siglo pasado a partir de la crisis de 1929 y el fin de laSegunda Guerra Mundial se desarroll, tanto en el mbito de lo pblico comode lo comercial, una cierta cultura prospectiva en las organizaciones, es a da dehoy, ya entrado el siglo XXI, cuando la anticipacin (bajo distintas denominacionesasociadas a diferentes enfoques y/o metodologas: Forecasting, Foresight, FuturesResearch, Futures Studies, Prospective, Prospectiva...) se est configurando comouna herramienta de gestin de informacin para la toma de decisiones vital para ga-rantizar no ya la supervivencia de un sistema social, sino de cualquier organizacincompleja, ya sea sta una institucin pblica, una empresa privada, etc.

Este auge de la cultura de la anticipacin no obedece a modas, ni a caprichos delazar: como cualquier otro desarrollo cientfico-tecnolgico (el desarrollo de meto-dologas y habilidades operativas y de gestin tambin es tecnologa) trata de darrespuesta a una necesidad, en este caso fundamentada en el elevado grado de incer-tidumbre en que han de operar las organizaciones complejas contemporneas detoda ndole. Y la incertidumbre, a su vez, es hija natural de un entorno caracteriza-do por el cambio (que, paradjicamente a nivel semntico, se ha convertido en unaconstante) y la complejidad.

En este artculo se desgranan algunas reflexiones bsicas acerca de cmo la Pros-pectiva, en tanto que metodologa de trabajo abierta, puede contribuir al anlisisestratgico, y en concreto al realizado dentro del mbito de la Seguridad Pblica.Las reflexiones y propuestas pergeadas tienen como fin ilustrar el enorme poten-cial que, a juicio del autor, tiene el pensamiento prospectivo a la hora de obtenerreferencias e imgenes fundamentadas acerca del futuro, que a su vez, y en otro es-tadio posterior, posibiliten tomar decisiones de forma coherente, informada y con-secuente; es decir, tienen como fin ilustrar el camino a la accin a travs de la anti-cipacin prospectiva, reivindicando la proactividad como eje fundamental de la

INTELIGENCIA PROSPECTIVA PARA LA SEGURIDAD PBLICA


gestin de las organizaciones contemporneas. Porque, como se ha apuntado acer-tadamente, en general, ante la incertidumbre de los riesgos de hoy y de maana, loque se impone es actuar (Bourg y Schelegel, 2004); y esto es tanto ms as en lo re-lativo al mbito de la Seguridad Pblica, donde el coste de oportunidad derivado deactitudes inactivas, reactivas e incluso preactivas (no proactivas, en definitiva) puedellegar a ser fatal para una sociedad democrtica.

2. REALIDAD SOCIAL Y ANLISIS ESTRATGICO

El anlisis estratgico tiene como objetivo ltimo orientar los procesos de toma dedecisiones, partiendo de la premisa bsica de que si bien es imposible predecir elfuturo (puesto que no existe como objeto de estudio, desde un punto de vista posi-tivista), s que es posible, viable y deseable reducir la incertidumbre inherente acualquier proceso de toma de decisiones (que, en definitiva, trata de conducirnos alfuturo) a travs de la identificacin y evaluacin de posibles lneas de accin alter-nativas en contextos futuros diferentes (futuribles), evaluados a su vez en virtud desu probabilidad de ocurrencia (estimada a partir de un mtodo sistemtico de pre-visin) y su deseabilidad (establecida en virtud de nuestras prioridades u objetivoscomo organizacin).

As, el anlisis estratgico, a pesar de estar apoyado en la conjetura (lo cual re-quiere de buenas dosis de imaginacin y creatividad), para ser de utilidad ha defundamentarse en el anlisis serio, riguroso y cientfico de la realidad social. Loselementos y procesos que la configuran han de ser el objeto de estudio, en primerainstancia, del anlisis estratgico. De este modo, podemos definir el anlisis estrat-gico como un proceso analtico basado en el uso extensivo de informacin sobre elpasado y el presente, y las conjeturas sobre el futuro que de esta informacin se pu-dieran derivar, que contrastado con los principios que rigen el funcionamiento de laorganizacin (su filosofa) ha de posibilitar la determinacin de una lnea de actua-cin futura a seguir.

En definitiva, el anlisis estratgico sera un anlisis de la realidad social orien-tado a futuro, es decir, que toma el diagnstico no como un objetivo en s mismosino como un medio para poder pronosticar escenarios futuros, adscribirles proba-bilidad y deseabilidad, y poder as disear terapias convenientes en virtud de ob-jetivos prefijados.

Y se es el problema fundamental del anlisis estratgico: que su objeto de estu-dio es la realidad social, en toda su complejidad, con el aadido del empleo de laconjetura que a su vez requiere la visin de futuro. La realidad social es unconstructo, que definimos en virtud de los signos a nuestro alcance, y la interpreta-cin que de ellos hacemos. Ah radica precisamente la dificultad esencial para asi-milar ciencias sociales a ciencias naturales: en la imposibilidad real de establecer re-

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laciones causales absolutas que puedan ser reproducidas, como haran un fsico oun qumico en un laboratorio, y que por tanto puedan ser empleadas para predecircon exactitud estadios futuros de un proceso en el mbito de lo social.

Por tanto, la comprensin de un fenmeno social (y su prediccin a futuro) estdirectamente supeditada a la percepcin de ste por parte del observador, del ana-lista. El analista emplea la informacin a su alcance (proveniente de fuentes quepueden ser insuficientes o sesgadas), la acopia, ordena, clasifica y jerarquiza en vir-tud de una serie de mtodos y tcnicas de investigacin (que puede tener sus pro-pias limitaciones y sesgos), y llega a conclusiones empleando modelos de anlisispredeterminados (que pueden, a su vez, incurrir en los mismos defectos, o ser ob-soletos o inapropiados).

As, y al menos en primera instancia, la percepcin y por tanto, la compren-sin de la realidad social por parte de un analista, dependen de:

1. La cantidad y calidad de informacin de que disponga2. Los mtodos y tcnicas que emplee para recabarla, ordenarla y jerarquizarla y3. Los modelos de anlisis con los que trate de explotar dicha informacin.

Esto es, a todas luces, una obviedad por todos bien conocida, pero que aqu sequiere recordar y subrayar para resaltar la evidencia de que los resultados derivadosde cualquier aproximacin al anlisis de la realidad social han de ser consideradossiempre de forma relativa, cualesquiera que sean los mtodos y tcnicas de recogiday anlisis de informacin empleados. No existen anlisis infalibles dado que noexisten mtodos infalibles, al menos en ciencias sociales, donde la vertiente cuanti-tativa y la subjetividad inherente al proceso analtico impiden abordar una investi-gacin bajo las premisas positivistas propias de las ciencias naturales.

Esa interpretacin relativa y condicional de los resultados que consideramosprioritaria se basara, pues, en la toma de conciencia, en primera instancia, de quetodo mtodo y tcnica de recogida y anlisis de informacin, cualquiera que stasea, tiene unas potencialidades y unas limitaciones que van a condicionar nuestroanlisis. Por tanto, el diagnstico y pronstico derivado de ste nunca puedeser considerado como una verdad absoluta, si no como una valoracin argumentaday refrendada pero siempre subjetiva.

Y esto se ha de tener en cuenta tanto ms, si cabe, en el anlisis estratgico, y es-pecialmente en el vinculado a temas de seguridad, donde el coste de oportunidadpor razones tambin obvias es mucho ms gravoso: permitirse el lujo de olvi-dar que una interpretacin no tiene por qu ser infalible, o que otra ha de ser des-cartada por antojrsenos irrelevante, puede conllevar un riesgo tremendo.

Con todo esto, no se pretende sumir al lector en un maremagnum de incerti-dumbre, si no yendo incluso ms lejos hacer comprender que la incertidum-bre, en el anlisis estratgico, tal vez no haya de ser demonizada y obviada sino que,



muy al contrario, ha de ser integrada como un elemento ms en los anlisis; que elanlisis estratgico, aun cuando deba estar basado en mtodos sistemticos de cap-tacin y anlisis de informacin, no puede ni debe estar sometido al cors positi-vista que pretende identificar los comportamientos sociales con leyes naturales ab-solutas y, por tanto, predecibles.

Ser consciente de que no controlamos la situacin tal vez nos lleve a un mayorcontrol, por nuestra parte, de la misma. La asuncin de estas evidencias, del enor-me peso que tiene la incertidumbre en el anlisis estratgico y del carcter relativode cualquier anlisis que realicemos de un fenmeno social, ha de ser tomada, bajomi punto de vista, no como una debilidad sino, muy al contrario, como una forta-leza. Es el primer paso, absolutamente necesario y bsico, para poder abordar el di-seo de escenarios futuros y estrategias asociadas a stos desde la lucidez, la hones-tidad y la coherencia profesionales.

El anlisis estratgico trata, pues, de lidiar con la incertidumbre inherente a todoproceso de toma de decisiones. Por tanto es necesario, antes que nada, identificar ycomprender las causas base que fundamentan la existencia y naturaleza de una si-tuacin de incertidumbre.

A este respecto podemos decir que, en trminos generales, son dos las dimen-siones que interrelacionadas generan situaciones de incertidumbre actual-mente: en primer lugar, la instalacin del Cambio con maysculas comoconstante (si se me permite la paradoja semntica) en el contexto en el que operanlas organizaciones, que convierte a ste en un continuum sin fin que obliga a lasmismas a mutar en consecuencia; en segundo lugar, la Complejidad creciente dedicho contexto espoleada por el Cambio, que obliga a su vez a dichas organi-zaciones a redefinir continuamente estructuras, objetivos, polticas, procesos y es-trategias. Veamos ambas dimensiones con mayor detalle:

CAMBIO

El concepto de Cambio hace referencia a las transformaciones que, tanto a nivelcuantitativo como cualitativo, se producen y/o pueden producir en el entorno so-cial en el que opera nuestra organizacin, y que afectan y/o pueden afectar a la ges-tin de la misma, en trminos de:

a) Funcionalidad (el correcto desarrollo de las funciones encomendadas origi-nalmente a las distintas partes que componen la misma; es decir, la capaci-dad funcional de la organizacin como sistema)

b) Operatividad (la capacidad real de la organizacin para acometer las accionesnecesarias para alcanzar los objetivos prefijados; es decir, el grado de eficaciay eficiencia de la organizacin estimado en trminos absolutos) y

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c) Competitividad (el grado de eficacia y eficiencia de la organizacin estimadoen trminos relativos, es decir, en relacin al resto de actores operando ennuestro entorno y con los que competimos).

Tiene que ver, pues, con la mutabilidad del contexto en el que nos hemos de de-senvolver, y por tanto va asociado a la variable tiempo. La gestin del Cambio es,en consecuencia, un concepto asociado a una visin dinmica de la gestin de lasorganizaciones.

COMPLEJIDAD

El trmino Complejidad, en el contexto del anlisis estratgico y la gestin organi-zacional hace referencia al tejido de interacciones que configuran tanto la propiarealidad interna de nuestra organizacin, como el contexto en el que sta se desen-vuelve y, tambin, con el modo en que la organizacin interacta (afectando ysiendo afectada por el mismo) con dicho entorno. Por tanto, tiene que ver con lagestin de la organizacin en los siguientes niveles, que a su vez estn interrelacio-nados:

1. MICRO. Este nivel est configurado por todos aquellos factores endgenosque tengan que ver con el funcionamiento interno de la organizacin. Ori-gen y desarrollo histrico de la organizacin. Naturaleza actual, objetivos yfilosofa de la misma. Estructura Organizativa. Recursos Humanos, Tecnol-gicos y Materiales. Activos Tangibles e Intangibles. Debilidades y Potenciali-dades.

2. MESO. Estara configurado por todos aquellos factores exgenos que tenganque ver con el entorno socioeconmico inmediato en el que opera la organi-zacin, y la afecten directamente. Caractersticas del mercado local, nacionalo regional. Proveedores y Clientes (naturaleza y composicin). Sindicatos uotras organizaciones vinculadas. Legislacin y entorno poltico.

3. MACRO. Nivel configurado por todos aquellos factores exgenos de carc-ter general que tengan que ver con el entorno socioeconmico en el que ope-ra la organizacin, en su sentido ms amplio (tanto a nivel conceptual comogeogrfico): procesos demogrficos, realidad tecnolgica, poltica, econmicay social, y valores y estilos de vida, as como las interrelaciones entre los dife-rentes mbitos.

La gestin de la Complejidad tiene mucho que ver, por lo tanto, con la globali-zacin de la economa como proceso, y los mltiples impactos multinivel que elloviene teniendo sobre el resto de mbitos de lo social, que acaban afectando por



igual a cualquier organizacin, cualquiera que sea el lugar donde est ubicada o laactividad a la que se dedique. Es, en consecuencia, un concepto asociado a una vi-sin sistmica de la gestin de las organizaciones.

3. GESTIN DEL CAMBIO

Si partimos de la premisa de que el Cambio hace referencia a las transformacionesque afectan y/o pueden afectar a una organizacin, y del hecho de que estas trans-formaciones estn generadas por procesos que pueden estar ms o menos identifi-cados por sta y ante los cuales se pueden adoptar diferentes posiciones a nivel cor-porativo, tenemos que la gestin del Cambio tendra, al menos, dos dimensiones:una actitudinal (la actitud o posicin corporativa hacia el cambio) y otra informa-cional (la deteccin e identificacin de dichos procesos). Como veremos, ambasdimensiones estn ntimamente relacionadas.

No en vano, la forma en que una organizacin gestione el Cambio depende, enprimera instancia, de la percepcin que sta tiene del mismo (como algo ajeno einabarcable, o que le concierne y depende en parte de s misma) y consecuente-mente de la actitud hacia el cambio, que es lo que, en definitiva, condiciona laexistencia o no y la propia naturaleza de los ejercicios de bsqueda de infor-macin sobre elementos generadores de futuro en el seno de la organizacin, ascomo el empleo que de esta informacin se haga a nivel de gestin.

Empecemos por la vertiente actitudinal para luego pasar a la informacional. Po-demos distinguir como mnimo cuatro actitudes hacia el cambio bien diferenciadas:

3.1. Inactiva

Tambin conocida como la actitud de la avestruz: esconder la cabeza para evitarser consciente de lo que acontece alrededor. Generalmente es una actitud que seproduce ms por omisin que por accin: no se trata de que las organizaciones quela practican decidan permanecer ajenas a las transformaciones del entorno, si no deque carecen de los sistemas de informacin y/o anlisis imprescindibles para teneruna percepcin fundamentada y actualizada del contexto en el que operan y, enmuchas ocasiones, de su propia realidad como organizaciones. Esta actitud es letalen un entorno de cambio y creciente complejidad, puesto que deja fuera de juego ya merced de los acontecimientos a quienes la practican.

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3.2. Reactiva

Tambin conocida como la actitud del bombero: apagar el fuego una vez se haproducido. En cierto modo se corresponde con una visin positivista y newtonianade la ciencia: si algo no tiene lugar, si no acontece, no existe y por tanto no ha lugara tenerlo en cuenta. La mera posibilidad de que ocurra no es un dato a valorar,puesto que su existencia y por tanto su impacto potencial no puede ser de-mostrada objetivamente. sta es una actitud bastante generalizada, instalada yarraigada en instituciones tradicionales, jerarquizadas, estticas, resistentes al cam-bio y reluctantes a la innovacin y al riesgo. Esta actitud, totalmente conservadora,por una parte resta margen de maniobra ante situaciones de conflicto o riesgo quese puedan presentar; por otra, resta competitividad a la organizacin que la practicapuesto que la aleja indefectiblemente de la posible identificacin y aprovecha-miento de oportunidades emergentes.

3.3. Preactiva

Tambin conocida como actitud del previsor. Es sta una actitud acomodaticia yadaptativa, al igual que la anteriormente referida, a pesar de que las organizaciones quela practican s tienen en cuenta las previsiones de futuro que bien ellos mismos, bienterceros puedan haber conjeturado. Pero las toman como un referente inexorable,considerando que el futuro es un espacio totalmente ajeno a la organizacin; algo quese escapa absolutamente al control de la misma, y en el que sta no puede intervenir,pero al que puede adaptarse. Esta actitud se corresponde con una visin deterministadel futuro. Aquellas organizaciones que la practican pueden, en el mejor de los casos,identificar y aprovechar oportunidades emergentes, pero difcilmente pueden crearlasparticipando en procesos de innovacin que supongan una ventaja competitiva.

3.4. Proactiva

Tambin conocida como actitud del conspirador. Si la actitud preactiva tiene enconsideracin el futuro supuestamente predeterminado y conocido como cau-sa (el efecto sera la adaptacin que hemos de realizar desde nuestra organizacin almismo), la actitud proactiva opera en sentido contrario, considerando que el futuroser consecuencia (al menos en una parte importante) de las acciones emprendidaspor nuestra organizacin. El actor u organizacin social que opera con actitudproactiva se ve a s mismo como protagonista, y no como actor secundario cuyopapel est supeditado al protagonista (como lo hara una con actitud preactiva), unextra que forma parte del decorado y se mueve en virtud de los dems (reactiva),



o un mero espectador (inactiva); se ve como protagonista de su propio futuro y delos cambios que puedan darse en su seno y/o en el contexto en el que opera. Si-guiendo con el smil del arte escnico, una organizacin proactiva sera el equiva-lente a un coautor del guin/escenario que luego se va a desarrollar, y en cuyapuesta en escena aspira a ser protagonista.

En lo que respecta a la vertiente informacional, las actitudes citadas se podrantraducir de forma prcticamente automtica en formas de gestionar la informacinpara la toma de decisiones en la organizacin que, a su vez, nos permitiran definiruna tipologa de frmulas de gestin del cambio:

1. Una organizacin inactiva respecto al cambio no slo prescindir de cualquierinformacin prospectiva, sino incluso tambin de la informacin descriptiva ala que pueda tener acceso. No le interesa ni el pronstico ni el diagnstico. Porello, no slo no emprender ejercicio de investigacin y/o documentacin al-guno que suponga un esfuerzo interno por obtener informacin (tanto prima-ria como secundaria), sino que, adems y lo que es ms grave, har caso omisode toda informacin secundaria producida o difundida por otras fuentes,practicando una especie de gestin casual del cambio, totalmente ajena a loque acontece en el entorno. Bien por inconsciencia, bien por reluctancia alcambio, el resultado final de esta anomia informativa ser la desinformacinacerca de opciones de futuro, hecho que de por s ya impide no ya el diseo,sino ni tan siquiera el planteamiento de una lnea de accin estratgica.

2. A una organizacin reactiva no le interesa el pronstico pero s el diagnsti-co; as, si bien y al igual que una inactiva prescindir en la mayora delas ocasiones de emprender ejercicios de investigacin y documentales pro-pios, s que tendr en cuenta toda aquella informacin descriptiva generadapor fuentes secundarias que considere puede afectarle de forma directa.Practicando una suerte de gestin causal del cambio, carente de toda visinestratgica, una organizacin de estas caractersticas se limitar a tomar deci-siones en virtud de hechos consumados. Al centrarse nicamente en datoscontrastados sobre la realidad presente, y obviar todo futurible que pudieraser tenido en cuenta, el desarrollo de cualquier lnea de accin en el futuroser adaptativo; es decir, estar totalmente supeditado a los acontecimientosque vayan teniendo lugar, con lo que la visin estratgica es nula.

3. Una organizacin preactiva practica la previsin, por lo que adems de teneren cuenta en el proceso de toma de decisiones informacin descriptiva diag-nstico, tendr en cuenta tambin toda informacin prospectiva prons-tico, ya sea primaria (generada por la propia organizacin a travs de inicia-tivas de investigacin y/o documentacin propias) como secundaria (generadapor otras organizaciones), a la que tenga acceso. En consecuencia, este tipode organizacin, practicando una especie de gestin cautiva del cambio,

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planificar sus procesos de toma de decisiones en virtud no slo de hechoscontrastados (como lo hara una organizacin reactiva), sino tambin basn-dose en las previsiones de futuro estimadas, tomando stas como un refe-rente absoluto e inalterable. As, este tipo de organizaciones, con una visindeterminista del futuro, desarrollan una visin estratgica cautiva (dondetoda decisin estratgica es rehn de las predicciones que conforman un fu-turo cerrado) y en consecuencia una planificacin presente de lneas de ac-cin para el futuro adaptativa a futuro; es decir, supeditada, o al menospredeterminada, por una imagen de futuro considerada inexorable donde alo mximo a que se aspira es a identificar oportunidades y peligros emer-gentes con el objeto de adaptarse progresivamente a los cambios previstos.

4. Por ltimo una organizacin proactiva, al igual que una preactiva, estar in-teresada en producir y hacer acopio de informacin que le permita realizartanto un diagnstico como un pronstico, pero, a diferencia de esta ltima,no tendr una visin del futuro determinista sino estructuralista; es decir,practicando una suerte de gestin creativa del cambio, considerar las im-genes de futuro no como un referente inexorable al que adaptarse unfin sino como un medio para disear lneas de accin estratgicas bajo lapremisa de que la propia organizacin puede intervenir en el desarrollo delos acontecimientos, generar el cambio. Esto implica una visin estratgicacreativa (donde toda decisin estratgica trata de contribuir a la construc-cin de un futuro abierto) y el asumir la innovacin y el liderazgo como ob-jetivos propios e irrenunciables de la organizacin.

4. GESTIN DE LA COMPLEJIDAD

Como hemos comentado anteriormente, la Complejidad como dimensin a teneren cuenta en el anlisis estratgico est directamente relacionada con el intrincado ycada vez ms complejo tejido de interrelaciones que configuran el contexto en elque ha de operar una organizacin en el mundo actual. La Complejidad asociada alanlisis estratgico reside no slo en la complejidad inherente a ese tejido que con-forma el contexto de operaciones a la que se ha hecho referencia en pginas anterio-res, sino que adems va ligada a la propia identificacin y comprensin de losfactores y las interrelaciones que componen dicho contexto, cuestiones estas iden-tificacin y comprensin que todo anlisis de la realidad social trata de alumbrar,sea o no realizado con vocacin estratgica, y que estn directamente relacionadascon la gestin de la informacin y el conocimiento.

Veamos algunos de los factores con los que hay que lidiar a la hora de abordar laidentificacin y comprensin de fenmenos complejos desde un punto de vistametodolgico:



1. Definicin del objeto de estudio.Qu es juventud? Y bienestar? Y terrorismo? Es el primer paso a la hora deabordar un trabajo de investigacin: definir qu se quiere estudiar. Identifi-car el objeto de estudio, y definir indicadores y variables puede resultar unatarea tanto o ms dificultosa que desarrollar la propia investigacin. La rele-vancia de esta primera cuestin es altsima, por tratarse de un aspecto fun-damental para que el trabajo de informacin resulte de ayuda a la hora deabordar procesos de toma de decisiones. En este caso, como ya expliqu(Bas, 2000), la complejidad viene dada por el sesgo que supone una maladefinicin de partida del objeto de estudio y de los indicadores (y las varia-bles que los componen) a emplear que implica tal definicin, dado que esesistema de indicadores va a condicionar el modelo que se va a emplear paraidentificar y definir el tejido de interacciones que conforma el contexto don-de se ubica el problema objeto de estudio.

2. Cantidad de Informacin.Cunta informacin es suficiente para abordar un anlisis en condicionesptimas? Existen varas de medir eficaces para tal fin? Que la informacin espoder (para influir en la realidad a travs de la toma de decisiones) es algobien sabido. As, lo ideal es disponer de cuantas ms y ms heterogneasfuentes de informacin mejor para tener referencias que permitan elaborarun mapa cognitivo del objeto de estudio y su contexto lo ms exhaustivo po-sible. Por otra parte, y en relacin a la dimensin cuantitativa del uso de in-formacin, resulta conveniente que la organizacin disponga de criterios pa-ra evaluar, contrastar y jerarquizar los datos cuantitativos y lasvaloraciones cualitativas disponibles en virtud de sus preferencias y fi-nes. El no acceso a datos disponibles, o el no recabar directamente informa-cin no disponible pero accesible (p. e. mediante una investigacin desarro-llada en el seno de la propia organizacin, que produzca datos primarios)puede ocasionar, al igual que la ausencia de un criterio de evaluacin de losmismos, una prdida de referencias bsicas que puede llevar a la organizacina una situacin de vulnerabilidad y/o prdida de competitividad.

3. Calidad de Informacin.Toda informacin es vlida? En funcin de qu se puede determinar dichavalidez? Existen frmulas para ello? La dimensin cualitativa, en investiga-cin social aplicada es fundamental: de nada sirve el disponer de una enormebase de datos si no se tiene garantas sobre las fuentes que la han producido;unas garantas que nos permitan valorar con rigor el peso que la informacindisponible puede llegar a tener en el proceso de toma de decisiones. Y la ca-lidad de la informacin es algo totalmente subjetivo: no siempre la utiliza-

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cin de mtodos sistemticos en la recogida y proceso de datos garantiza in-falibilidad. Incluso las instituciones ms serias y rigurosas pueden haber in-currido, por distintos motivos, en sesgos a la hora de producir informacinde utilidad. De ah que, insistiendo en lo ya expuesto, la importancia del de-sarrollo de unos mecanismos de control (unos criterios de valoracin) en elseno de la organizacin a la hora de emplear la informacin disponible parala toma de decisiones.

4. Tratamiento de la Informacin.Hasta qu punto el anlisis supone un sesgo? En qu medida ste acentala subjetividad en la interpretacin? Es ello bueno o malo? Se puede esta-blecer algn control sobre ello? Aun suponiendo que disponemos de datossuficientes y de calidad, esto no garantiza un nivel de informacin ptimoper se. En muchos casos, el disponer de una gran cantidad de datos puedellegar a ser incluso contraproducente si no se disponen de las tcnicas (cono-cimiento y habilidades) y tecnologas de proceso y anlisis convenientes: unaavalancha de datos no tiene por qu garantizar un nivel de informacin p-timo, e incluso, como se ha comentado, puede llegar a obstaculizar el proce-so que lleva de stos a la informacin, llevando a retardos e ineficiencias(Navarro, 2005: 322). Por otra parte, el disponer de referentes que aseguranla calidad de los datos disponibles puede llevar a un exceso de confianza, quese traducira en una laxitud en los anlisis que puede resultar catastrfica. Enla fase de tratamiento de los datos para producir informacin, tambin y so-bre todo, la organizacin ha de emplear esa visin critica, a la que se ha he-cho referencia de forma reiterada, no perdiendo nunca de vista el carcterrelativo que se le ha de otorgar a cualquier interpretacin de la realidad so-cial. Es decir, al igual que en lo referido a la cantidad y calidad de los datos(y al igual que ocurre en el anlisis, como veremos), se trata de integrar la in-certidumbre en el proceso de informacin; algo que se reivindica desde lasprimeras pginas.

5. Niveles de Anlisis.Contempla nuestro mtodo de anlisis una gama lo suficientemente ampliade referencias? stas estn bien definidas y categorizadas? Este factor hacereferencia a la visin en vertical del fenmeno objeto de estudio, y como elresto de los factores que afectan al anlisis ltima fase en el proceso de in-formacin afecta a la investigacin en su conjunto y desde su plantea-miento. Como se comentaba en pginas anteriores, se pueden distinguir di-versos niveles (ah se proponan tres como ejemplo) que conforman elcontexto en el que desarrolla su actividad toda organizacin y que puedenservir como referencia en nuestro anlisis. Esto quiere decir que, a la hora de



abordar una investigacin que pretenda arrojar luz sobre cualquier cuestin,tanto la construccin de los indicadores (y ello afecta a la definicin de va-riables y categoras) a emplear como la eleccin de los mtodos y tcnicas deinvestigacin que se utilicen, se realizar en virtud del nivel o niveles de an-lisis que se tengan en cuenta a priori, y que los resultados estarn condicio-nados por ello. En este caso, y en lo que respecta a la gestin de la compleji-dad, el problema viene dado por el hecho comprobado de que en multitudde ocasiones las investigaciones se plantean omitiendo en su planteamientotoda integracin de niveles de anlisis necesaria para construir un buen sis-tema de indicadores, variables y categoras. Y ello conlleva en la mayora delos casos tanto una prdida de matiz (por abajo) como la ausencia de una vi-sin global (por arriba) que nos permita entender el fenmeno observado entoda su complejidad, y nos ayude a asumir el carcter relativo de nuestrasapreciaciones. Aproximaciones como la lgica borrosa o fuzzy logic (Heske yNeporent, 1999; Kosko, 1993, 2000; Yuank, 1995; Trillas et alii, 1995) sonsumamente interesantes para afrontar este tipo de problemas y, como ya co-ment (Bas, 2004) debera explorarse su potencial como herramienta para elanlisis de la realidad social.

6. Perspectivas de Anlisis.Es nuestra posicin ante el objeto de estudio la nica posible? Es la correc-ta? Quin define esto? Cul es el coste de oportunidad de no contemplarotras? La Perspectiva de anlisis hace referencia a la visin en horizontal ymultidimensional del fenmeno objeto de estudio. Normalmente est aso-ciada al cdigo filosfico-deontolgico y el sistema de valores que respaldatodo proceso de investigacin. Normalmente, cualquier investigacin con-vencional se aborda desde un punto de vista unidimensional; es decir, no secontemplan puntos de vista (que conllevaran sendos replanteamientos enforma y fondo a la hora de disear y acometer la investigacin) alternativos oque simplemente no cuadren con la visin que, a priori, tenemos del fe-nmeno objeto de estudio. Esto est tremendamente reido con una gestineficaz y eficiente de la complejidad, dado que en entornos sumamente cam-biantes y flexibles, el estatismo que implica esta actitud impide construirpercepciones alternativas de la realidad y, en consecuencia, identificar lneasalternativas de actuacin. Existe toda una escuela de pensamiento productivoque, desde mediados del siglo pasado, viene tratando de sustituir el estatismoy el pensamiento rgido-monodimensional por la creatividad y el pensa-miento multidimensional en la gestin de las organizaciones (De Bono,1991; Gordon, 1961; Koestler, 1969; Osborn, 1953; Ricarte, 1998; Young,1982).

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7. Enfoques de Anlisis.Estamos extrayendo del proceso investigador la informacin que nos interesa?Hasta qu punto depende ello de nuestra aproximacin a los datos? El enfo-que, empleando el smil fotogrfico, tiene que ver con la proximidad del objetivo(nosotros empleando nuestra herramienta) respecto del objeto (el fenmeno quetratamos de estudiar). Al igual que ocurre en fotografa, dependiendo de ml-tiples factores (grado de luminosidad, caractersticas del objeto, entorno, etc.),la nitidez en la visin de la realidad que queremos retratar estar en funcinde cmo utilicemos el zoom. Y, tambin, en la investigacin social aplicadano existen reglas absolutas aunque existan referencias que nos indiquen apriori cul es el enfoque ptimo para tener una visin lo ms correcta posiblede la realidad observada. Esto es algo que queda muy bien reflejado en el anlisisde series temporales (donde, p. e., el tratamiento con mtodos de suavizadopueden ayudar a identificar las diferentes formas que puede tomar un con-junto de datos que en principio no nos dice nada), pero tambin se puede yse debe aplicar al anlisis de informacin cualitativa (Bas, 1999). En ocasio-nes, y esto afectara de forma ineficiente a la gestin de la complejidad queimplica todo anlisis, la precipitacin, o una sistematizacin mal entendida,pueden llevar a que por accin o por omisin dejemos de contemplar diferen-tes enfoques alternativos y, en consecuencia, seamos capaces de identificar elenfoque ptimo para nuestra investigacin.

5. LA PROSPECTIVA COMO PROPUESTA METODOLGICA

Como se apuntaba al principio de estas lneas, la cuna de la Prospectiva como me-todologa de anticipacin dirigida a la identificacin de opciones de futuro paraorientar procesos de toma de decisiones se halla precisamente en el mbito de la se-guridad. Aunque durante los ltimos cincuenta aos ha tenido un desarrollo msvisible en aplicaciones y reinterpretaciones diversas orientadas a otros mbitos,como el tecnolgico (Technological Foresight), econmico (Marketing Research,Brand Foresight), cultural (Futures Studies) o poltico (Estudios de Opinin), esprecisamente en el mbito de seguridad donde se gestaron muchas de las tcnicasde investigacin y los recursos metodolgicos que luego se emplearon en estas otrasreas del anlisis de la realidad.

Fue precisamente en contextos sociohistricos marcados por una tremenda in-certidumbre, en los que el cambio dominaba sobre la estabilidad y la complejidadtea cualquier intento de anlisis situacional, en los que, por poner dos ejemplos,Harold Lasswell desarroll la tcnica de Anlisis de Contenido (siendo Director deinvestigaciones sobre comunicacin en tiempo de guerra en la Biblioteca del Con-greso norteamericano durante la IIGM, y luego como investigador en la Universi-



dad de Yale, con el objeto de anticipar futuribles a partir del anlisis sistemtico depropaganda enemiga), y Olaf Helmer, en el seno de la RAND Corporation, desa-rroll el Mtodo Delphi (el primer estudio tuvo lugar en 1950, con el propsito deaplicar la opinin de expertos a la seleccin desde el punto de vista de una plani-ficacin de la estrategia sovitica de un sistema industrial norteamericano ptimoy la estimacin del nmero de bombas A requeridas para reducir la produccinde municiones hasta un cierto monto); tcnicas ambas usadas extensivamente hoyda en otros mbitos distintos al de seguridad.

La aparicin de estas tcnicas, como la de otras tantas generadas dentro del m-bito de la seguridad, puso de manifiesto la actitud preactiva y creativa que los analis-tas (y los gobiernos para los que trabajaban) se vieron obligados a tomar en un con-texto marcado por la incertidumbre y la escasez de tiempo y recursos para generarinformacin de referencia; un contexto en el que el coste de oportunidad derivado decualquier accin (o inaccin), de cualquier toma de decisin, era elevadsimo.

La Prospectiva, pues, como metodologa, nace debido a la necesidad de incluir laincertidumbre en los anlisis; algo que las disciplinas cientfico-acadmicas tradicio-nalmente encargadas de abordar el anlisis de la realidad social se han resistido a hacerde forma sistemtica, en su obsesiva bsqueda de la asimilacin de las ciencias socialescon las ciencias naturales. El positivismo como premisa, el considerar que si algo seconfirma como hecho no ha lugar a contemplar la posibilidad de que exista o puedaexistir en el futuro, ha vetado o cuanto menos dificultado tradicionalmentecualquier aproximacin creativa y cualitativa al anlisis de la realidad social; al menosde partida. Por ello la Prospectiva, como tantas otras aproximaciones transdisciplina-res al anlisis de la realidad social (como los Estudios para el Desarrollo, los PeaceStudies, etc.), y a pesar de haberse estado empleando a nivel de gestin, no ha cuajadocomo disciplina y an hoy da sigue siendo considerada como una versin light ypoco creble de la prediccin tcnica cuantitativa (Bas, 1999).

En este sentido, se podra calificar la Prospectiva (y el resto de ejemplos citados)de in-disciplina (Godet, 2001) o incluso adscribirle la denominacin de a-disciplina que han reivindicado otros autores (Burton, 1993) y que Eduard Vin-yamata da a la Resolucin de Conflictos cuando dice que lo es, dado que no tomasus bases tericas ni metodolgicas de ninguna disciplina humanstica o social espe-cfica, sino de todas y cualquiera de ellas... no es una disciplina histrica ni econ-mica ni psicolgica ni sociolgica, sino que ms bien se deriva de todas stas en suintento por comprender al ser humano y sus sociedades... (Vinyamata, 1999: 20).

A nivel metodolgico, el desarrollo exitoso de reinterpretaciones transdiciplinaresen el seno de la gestin organizacional pone en evidencia las graves carencias que lasdisciplinas tradicionales en ciencias sociales (en ocasiones tanto o ms refractarias alcambio que las organizaciones, aunque esto resulte paradjico en tanto est reido conel avance cientfico) tienen a la hora de abordar en anlisis de una realidad social com-pleja y cambiante, la de las sociedades contemporneas. Esto a su vez refleja que los

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mtodos de investigacin nunca pueden ser tomados como dogmas de fe absolutos einmutables, sino como respuestas a necesidades de conocimiento; como un productode su tiempo. En este sentido, la Prospectiva habra de ser tomada como una pro-puesta metodolgica que, con todas sus carencias y limitaciones, trata de integrar pa-rmetros o elementos que son excluidos por las disciplinas convencionales, como la in-certidumbre o el desarrollo de futuribles basados en conjeturas.

Como propuesta metodolgica, y en relacin a todo lo expuesto en pginas an-teriores, la Prospectiva aboga por la implantacin de siete puntos en las rutinas degestin estratgica conducentes a procesos de toma de decisiones:

1. Integracin de la incertidumbre inherente a una realidad caracterizada por elCambio y la Complejidad en los anlisis, como un elemento ms, sustitu-yendo la tradicional concepcin lineal y/o cclico (y, en definitiva, predeci-ble) del futuro.

2. Implantacin de la heterodoxia como elemento bsico de la cultura organiza-cional a la hora de abordar el anlisis de la realidad social a futuro sustitu-yendo el dogmatismo dominante, fundamentado en una ortodoxia procedi-mental que ahoga la definicion de alternativas.

3. Implantacin de la emancipacin como parte central de la filosofa de la or-ganizacin a la hora de abordar la gestin estratgica, dejando de lado postu-ras deterministas: el futuro no es una realidad inmutable, sino gestionable anuestra conveniencia.

4. Ligado con el anterior, la implantacin de la proactividad (el liderazgo comovocacin) como elemento central, a nivel actitudinal, de la gestin organiza-cional.

5. Estimulacin del pensamiento creativo, acompaado de la Sistematizacin re-querida en todo anlisis riguroso, para combatir la rigidez analtica que para-liza la definicin de alternativas de futuro no extrapolativas.

6. Desarrollo de una cultura organizacional que posibilite la toma de decisionesinteligente y flexible, en lugar de estimular el empleo de rutinas preconcebidaso, en los casos en que stas no sirven, la improvisacin.

7. En definitiva, la implantacin y desarrollo de un sistema de InteligenciaProspectiva en el seno de la organizacin, diseado bajo las premisas prece-dentes, que tenga como objeto la construccin de escenarios de futuro alter-nativos que puedan servir de referencia para la toma de decisiones.

6. INTELIGENCIA PROSPECTIVA PARA LA SEGURIDAD PBLICA

Como ya seal (Bas, 1997), el diseo de estrategias conlleva la eleccin de una l-nea de actuacin futura teniendo en cuenta distintos contextos probables; ello im-



plica conjugar una visin normativa (la filosofa de empresa) con la aleatoriedad delos sucesos futuros, impredecibles pero no necesariamente imprevisibles. En estesentido, la tcnica de Escenarios se presenta como una herramienta sumamente tilpara orientar la gestin organizacional a travs de la deteccin de futuribles y ladeterminacin de alternativas de actuacin. Y esto es as porque la construccin deEscenarios de Futuro integra la anticipacin identificacin de futuribles con laaccin definicin y evaluacin de lneas de actuacin alternativas.

En consecuencia, si identificamos a nivel metodolgico la Prospectiva con laconstruccin de Escenarios de Futuro donde anticipacin y accin van de la mano,podemos concluir que la Prospectiva es mucho ms que una metodologa dirigida aproducir informacin descriptiva: es una metodologa para generar inteligencia.

La diferencia entre informacin e inteligencia (que en absoluto son trminos si-nnimos), en lo relativo al anlisis estratgico, ya fue bien sealada por AndrsMontero cuando acuo el trmino Inteligencia Prospectiva (Montero, 2003), queme atrevera a redefinir a nivel genrico como el estudio del cambio social con elobjeto de orientar, dentro de unos parmetros de eficacia y eficiencia consideradosptimos, los procesos de toma de decisiones conducentes a un escenario futuroconsiderado deseable.

El desarrollo de un sistema de Inteligencia Prospectiva en el mbito de la Segu-ridad Pblica se antoja, ms que como algo conveniente, como algo absolutamenteimprescindible para poder lidiar con los retos de una sociedad, la del siglo XXI, su-mamente compleja, donde lo global interacta con lo local, heterognea y en conti-nua mutacin. Si bien, como hemos visto, el mbito de la seguridad ha sido permea-ble a este tipo de propuestas metodolgicas, lo cierto es que en muchos casos, debidoen ocasiones a la rigidez estructural de las organizaciones que la gestionan, los pro-blemas de seguridad han sido tradicionalmente abordados de forma reactiva, practi-cando una suerte de represin del delito (o del conflicto), en lugar de una estrategiade previsin, a todas luces ms difcil de definir y gestionar, pero imprescindible parapoder anticipar problemas y evitarlos en la medida de lo posible. Esta evidencia se hapuesto de manifiesto, como indica el propio Montero, en escenarios extremos, quehan evidenciado la necesidad de desarrollar sistemas de inteligencia legtimos, flexi-bles y libres de anclajes racionales disfuncionales (Montero, 2006: 31).

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