Integracion Sistemas de Gestión

Aspectos clave de la integracin de sistemas de gestin

Jess Abad Puente y Agustn Snchez-Toledo Ledesma

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Ttulo: Aspectos clave de la integracin de sistemas de gestin. PDF

Autores: Jess Abad Puente y Agustn Snchez-Toledo Ledesma

AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 2012Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorizacin escrita de AENOR.

ISBN: 978-84-8143-770-6Impreso en Espaa - Printed in Spain

Edita: AENOR

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1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1. Aspectos bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Presentacin del estudio emprico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Actualidad de la integracin de sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. Alcance de un sistema integrado de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1. Desarrollo histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2. Dimensiones del alcance de un sistema integrado de gestin . . . . . . . . . . 19

3. Conceptualizacin de un sistema integrado de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . 233.1. Definiciones de integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.1. Definiciones segn la teora organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.1.2. Definiciones segn las funciones tcnicas especficas . . . . . . . . . . 253.1.3. Definiciones segn la investigacin sobre sistemas integrados

de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.2. Caracterizacin de un sistema integrado de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . 363.2.1. Estructura documental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.2.2. Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.2.3. Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.3. Propuesta taxonmica de niveles de integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4. Metodologas de integracin de sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.1. Enfoques metodolgicos para la integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.1.1. Enfoque segn los estndares de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.1.2. Enfoque segn los principios de TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.1.3. Enfoque sistmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

ndice


Aspectos clave de la integracin de sistemas de gestin4

4.1.4. Enfoques mixtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614.1.5. Comparativa entre los enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.2. Consecuencias asociadas a la metodologa utilizada . . . . . . . . . . . . . . . 684.3 La Norma UNE 66177:2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.3.1. Niveles de integracin de la norma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.3.2. Plan de integracin de la norma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.4. Secuencias de integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5. Consecuencias de la integracin de sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . 855.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 855.2. Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 885.3. Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1005.4. Dificultades que pueden aparecer en un proceso de integracin . . . . . . 101

6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.1. Referente a la caracterizacin del SIG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.2. Referente a las consecuencias de la integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123


51.1. Aspectos bsicos

Si bien es cierto que el xito de una empresa depende de que se puedan asegurar buenos resultados econmicos, a la preocupacin por estos debe sumarse tambin la preocupacin por la consecucin de aquellos otros resultados que permiten satisfa-cer las expectativas de los denominados grupos de inters, tambin llamados partes interesadas o stakeholders, que interactan con ella. Nos referimos a los clientes, las comunidades local y global, los trabajadores, los accionistas, las administraciones, etc. Cada uno de estos colectivos espera algo de la empresa, y esta premisa es extensible a las organizaciones en general: los clientes, productos y servicios de calidad a buen precio; las comunidades locales y globales, respeto por el medio ambiente; los traba-jadores, un entorno de trabajo seguro; los accionistas, transparencia en las cuentas; las administraciones, el cumplimiento del cuerpo normativo que desarrollan, etc. Su plena satisfaccin se torna entonces esencial, al menos para su supervivencia. Entra-mos as en el camino de lo que se viene conociendo como excelencia empresarial.

De manera similar lo expresa por ejemplo la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), quien en las bases de su modelo EFQM de Excelencia, entien-de que esta depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin, es decir, las personas que trabajan en ella, los clientes, los proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin, (EFQM, 1999).

Una de las herramientas que las organizaciones han utilizado para la consecucin de tal objetivo han sido los estndares de sistemas de gestin. Considerados como espe-cificaciones de las mejores prcticas de gestin (Hall, 1998), nacen con la intencin de proponer modelos de gestin que ayuden a las organizaciones a procurar la satis-faccin de las expectativas de sus diferentes grupos de inters. As surgen, por ejem-plo, las familias de normas UNE-EN ISO 9000 (sistemas de gestin de la calidad)

Introduccin1



y UNE-EN ISO 14000 (sistemas de gestin ambiental), adems de los estndares OHSAS 18000 (sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo1), con una clara orientacin hacia los clientes, las comunidades, tanto local como global, y los trabajadores respectivamente.

Sin embargo, tienen una limitacin: su alcance se circunscribe a un nico grupo de in-ters y su correspondiente funcin tcnica asociada (calidad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, etc.), lo que ha dado origen a que muchas organizaciones dispongan en estos momentos de sistemas de gestin individuales funcionando en paralelo, a la vez que gobernados por departamentos separados. Bien es cierto que, a travs de las revisiones peridicas a las que se encuentran sometidos tales estndares, se est alcan-zando un alto grado de similitudes en sus estructuras y contenidos, pero el alcance de cada uno de ellos sigue siendo en la actualidad especfico para una nica funcin tcnica.

Aun as, esta limitacin no ha sido bice para que la implantacin de sistemas de gestin a partir ellos haya tenido un impacto significativo y siga siendo una prctica extendida2, debido en cierta medida a su carcter certificable, aspecto que permite a las organizaciones la demostracin de buenas prcticas en la gestin de la funcin tcnica asociada al grupo de inters objeto de atencin y, por ende, un mejor posi-cionamiento competitivo o estratgico en el entorno en que se mueven.

As pues, puede afirmarse que en el mbito de la gestin empresarial coexisten en estos momentos al menos dos tendencias complementarias dentro de las organizaciones: la implantacin de sistemas de gestin a partir de los correspondientes estndares nacionales e internacionales, que facilitan de forma separada el desempeo en cada una de las funciones tcnicas asociadas a los diferentes stakeholders, y el diseo de esquemas de excelencia empresarial que pretenden garantizar la satisfaccin de todos los grupos de inters implicados (Karapetrovic, 2002).

Ante este escenario han aparecido con fuerza opiniones que cuestionan la separacin de los sistemas de gestin que soportan las funciones tcnicas de Calidad (Q), Medio

1 Con el objetivo de evitarle posibles dudas o confusiones futuras al lector, conviene aclarar que a lo largo de todo el libro se utilizarn indistintamente los trminos Seguridad y Salud Laboral (SSL) y Prevencin de Riesgos Laborales (PRL). Sin embargo, si bien es cierto que el segundo de ellos es el ms utilizado en el mbito espaol, debido principalmente al uso que hace de l la normativa legal espaola de este mbito, a nivel internacional, la primera acepcin es la ms extendida y, dado que el objetivo de este libro es explicar y analizar la integracin de sistemas de gestin basados en estndares internacionales, se ha decidido aplicar como criterio preferente el uso de este.2 Los informes anuales correspondientes a los aos 2003 y 2010 de la Asociacin Espaola de Nor-malizacin y Certificacin (AENOR, 2003a; AENOR, 2010) muestran un crecimiento sostenido en la concesin de certificaciones de sistemas de gestin en Espaa por parte de esta entidad entre los aos 1999 y 2010: se ha pasado de 5.611 a 22.993 organizaciones certificadas segn UNE-EN ISO 9001 y de 398 a 6.562 segn UNE-EN ISO 14001. Respecto a OHSAS, AENOR empez a emitir certificados a partir del ao 2003 y en el ao 2010 dispona ya de 1301 certificaciones emitidas en ese mbito.


1. Introduccin 7

Ambiente (MA) y Seguridad y Salud Laboral (SSL), basndose principalmente en dos consideraciones:

Silosrespectivosestndaressefundamentanenlosmismosprincipiosdeges-tin (mejora continua, gestin por procesos, alta implicacin de la direccin, etc.) y siguen esquemas similares, por qu gestionar por separado dichas fun-ciones, generando as las consecuentes duplicidades y suboptimizaciones?

Elenfoqueintegradorreclamadoporlaexcelenciaempresarial,yquedebesuorigen a la exigencia de satisfacer globalmente a todas las partes interesadas, se opone per se a la separacin de sistemas de gestin (Seghezzi, 1997; Karape-trovic y Jonker, 2003).

Esta doble consideracin ha motivado la consolidacin de un nuevo campo de ac-tuacin en las organizaciones, as como de investigacin en el entorno acadmico: la integracin de sistemas de gestin.

Sin embargo, llegados a este punto, cabe sealar que la integracin de sistemas de gestin no necesariamente significa una mera superposicin o fusin de sistemas de gestin, sino que puede resultar algo ms complejo. Basta considerar la confluencia de diferentes disciplinas que se incorporan al mbito de su investigacin (vase la figura 1.1).

Teorageneraldesistemas

Teoraorganizacional

Funcin de SSL

SSL

QMA

Funcin de QFuncin de MA

Excelenciaempresarial

Total QualityManagement

Figura 1.1. Disciplinas que intervienen en la integracin de sistemas de gestin



El hecho de que su tema principal de estudio sean los sistemas de gestin hace que intervengan dos importantes lneas de conocimiento: la teora general de sistemas, en cuanto que el diseo actual de los mismos tiene sus fundamentos en ella (Rubio, 2002; Felix, 2002), y la teora organizacional, dado que su implantacin se circuns-cribe al mbito de las organizaciones (Bueno, 2002). Por otra parte, se incorporan tambin las comunidades cientficas de las reas de conocimiento de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, al ser las tres funciones tcnicas para las que se ha generalizado la implantacin de sistemas de gestin y que estn centrando ac-tualmente la atencin en el mbito de los sistemas integrados de gestin. Por ltimo, cabe aadir los actuales paradigmas de la excelencia empresarial y de Total Quality Management (TQM), dado que sus principios estn siendo considerados en las pro-puestas metodolgicas planteadas en el mercado.

Puede decirse que esta confluencia multidisciplinar, propia del campo de estudio de los Sistemas Integrados de Gestin (SIG), se asemeja conceptualmente a la situacin en que se encuentra actualmente la economa de empresa, segn describe el catedr-tico Eduardo Bueno:

Lo que se viene conociendo como ciencia que estudia la empresa es una suma de diferentes enfoques o teoras que presentan contenidos a veces comunes y en ocasiones dispares, dado que los lmites de su mbito conceptual no son exactos, ya que en gran medida se superponen. Esta confluencia disciplinar configura un universo semntico difuso en el que algunos conceptos pueden estar tanto en uno como en otro de los conjuntos tericos integrantes (Bueno, 2002).

Bueno propone esta expresin como adaptacin y ampliacin de la expresin jungla semntica que utiliz Koontz para describir la confusin existente a principios de los aos sesenta en la teora del management, debida a la variedad de enfoques que emergan entonces desde el mundo acadmico, confusin que visualiza, no sin cier-ta connotacin peyorativa, al escribir: El problema semntico es particularmente grave en el campo del management. Incluso existen dificultades relacionadas con el significado de la palabra management (Koontz, 1964).

Esto nos permite considerarlo tambin como un universo semntico difuso, al que el sustantivo integracin se incorpora a partir de tres consideraciones:

Dealcance:elposicionamientomayoritarioesabordarlaintegracindelossistemas de gestin de las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, por lo que se incorporan tres disciplinas con objetivos diferentes, aunque con cuerpos tericos y tcnicas aplicadas coincidentes en numerosos aspectos.

Semntico:dadalaparticipacindediferentesreasdeconocimientoenelcampo de la integracin de sistemas de gestin, han aparecido mltiples acepciones del trmino que estn dificultando su comprensin, as como


1. Introduccin 9

la adecuada comunicacin entre los distintos agentes implicados (empresas, entidades consultoras, organizaciones certificadoras).

Metodolgico:existendiferentesenfoquesdeaproximacinalosSIG,tantodesde el diseo conceptual del modelo, como desde la metodologa de implan-tacin que proponen. A ello se suma la ausencia de estudios empricos que validen o comparen estas aproximaciones, argumento que justifica la dificultad de poder asegurar en estos momentos la existencia de una nica aproximacin mejor que el resto.

Con todo ello, estos son los tres aspectos clave que conforman la estructura central de este libro. Asimismo, se aportan explicaciones referidas a cmo debe disearse un SIG y las consecuencias que se derivan de todo proceso de integracin de sistemas de gestin.

1.2. Presentacin del estudio emprico

Muchas de las afirmaciones que se realizan en este libro estn sustentadas en los re-sultados obtenidos en un estudio emprico que los autores llevaron a cabo durante los aos 2009 y 2010, con la colaboracin de la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR), entre empresas que disponan de una amplia base prctica en sistemas de gestin certificados. Las aportaciones y experiencias de estas empresas han servido asimismo de fundamento para muchas de las propuestas planteadas en los diferentes captulos en que se estructura este trabajo.

La metodologa del estudio se bas en la elaboracin de un cuestionario que fue re-mitido a dichas empresas. Con l se pretenda obtener informacin sobre diferentes aspectos implicados en la integracin de sistemas de gestin, as como su experiencia particular en el proceso. La estructura por bloques del mismo se describe a conti-nuacin:

Sistemasdegestinimplantados:analizaqusistemasdegestinsehanim-plantado en la organizacin y sus respectivas ltimas certificaciones.

Lo conformaron las siguientes preguntas del cuestionario:

Pregunta 1. Relacin de sistemas de gestin implantados.

Pregunta 2. Fecha de la ltima certificacin de cada uno de ellos.

Aspectosestratgicosdelaintegracin:hacereferenciaaaquellosaspectosquepermiten conocer cmo y en qu circunstancias se tom la decisin de llevar a cabo la integracin de sistemas de gestin.




Pregunta 3. Alcance del SIG (sistemas de gestin que lo conforman).

Pregunta 4. Fecha de implantacin.

Pregunta 9. Origen jerrquico en que se decidi integrar.

Aspectosmetodolgicosdelaintegracin:abarcaaquelloselementosqueper-miten entender cmo se desarroll el proceso de integracin.


Pregunta 4. Duracin de la implantacin del SIG.

Pregunta 5. Secuencia de integracin.

Pregunta 6. Metodologa utilizada durante el proceso.

Caracterizacindelsistemaintegradodegestin:incluyeaquelloselementosque permiten radiografiar cmo es el SIG resultante y determinar cules son sus caractersticas principales.


Pregunta 7. Integracin de los procedimientos escritos.

Pregunta 8. Integracin de los procesos.

Pregunta 10. Integracin de la estructura organizativa gobernante.

Consecuenciaspercibidasdelaintegracin:incorporaaquellosaspectosquepermiten conocer qu impacto subjetivo ha tenido la integracin de sistemas de gestin para la organizacin.


Pregunta 11. Ventajas percibidas.

Pregunta 12. Desventajas percibidas.

Pregunta 13. Dificultades aparecidas.

Pregunta 15. Mejora de los procesos de la funcin tcnica de SSL.

Se intercal tambin la pregunta 14, concerniente a la opinin que les mereca la po-sible publicacin futura de un estndar internacional certificable de sistema integrado de gestin, con el objetivo de captar el grado de acogida que tendra una norma de esas caractersticas.


1. Introduccin 11

Tras el proceso de envo y recogida de cuestionarios, la muestra qued finalmente constituida por 102 organizaciones (vase la figura 1.2). La radiografa de la misma en cuanto a sistemas de gestin implantados fue la siguiente:

97organizaciones(95%)disponandeunSGQcertificadosegnelestndarISO 9001.

95organizaciones(93%)disponandeunSGMAcertificadosegnelestndarISO 14001.

102organizaciones(100%)disponandeunSGSSLcertificadosegnlaespe-cificacin OHSAS 18001.

95% 93% 100%

100%

75%

50%

25%

0%SGQ SGMA SGSSL

Porcen

taje de orga

niza

cion

es

Figura 1.2. Organizaciones con sistemas de gestin certificados

Asimismo,delas102organizacionesparticipantes,86(84%)disponandeunsistemaintegrado de gestin (vase la figura 1.3).

84%

16%

Organizaciones con SIG

Organizaciones sin SIG

Figura 1.3. Organizaciones con sistema integrado de gestin



Apuntar finalmente, tal como se ha comentado con anterioridad, que a lo largo del libro se irn recogiendo y explicando en los apartados que corresponda los diferentes resultados obtenidos en esta investigacin, con el objetivo de sustentar lo expresado en ellos con evidencias empricas.

1.3. Actualidad de la integracin de sistemas de gestin

La integracin de sistemas de gestin es una decisin estratgica cada vez ms asu-mida entre las organizaciones, que ven en ello una forma de mejora en su gestin. Al ser preguntadas las empresas participantes en la investigacin referida en el apartado anterior por el momento en que implantaron el SIG, el ao 2004 aparece como un punto de inflexin a partir del cual se produce un rpido crecimiento sostenido (el valor del ao 2009 obedece a que la recogida de cuestionarios finaliz en abril de ese mismo ao), siendo muy escasas las organizaciones que integraron sus sistemas de gestin durante el periodo anterior (vase la figura 1.4).

1% 1% 1%3%

9%

19%

27%

37%

1%

40%

30%

20%

10%

0%1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Porcen

taje de orga

niza

cion

es

Figura 1.4. Ao de implantacin del SIG

Esta evolucin cronolgica puede obedecer, al menos parcialmente, a una doble explicacin complementaria:

Atravsdelosdosimportantesacontecimientosqueseprodujeronenelao2004 en el mbito de los estndares de sistemas de gestin: en medio ambiente se publica la nueva revisin de la Norma ISO 14001 y en seguridad y salud laboral se deroga la norma experimental espaola UNE 81900:1996 EX. Este ltimo hecho supuso que en aquel momento las organizaciones espaolas tan


1. Introduccin 13

solo dispusieran de la especificacin OHSAS 18001:1999 como referente nor-mativo para sistemas de gestin de seguridad y salud laboral; por lo que todas las que haban aplicado la Norma UNE 81900:1999 EX con la intencin de certificarse en un futuro se vieron forzadas a migrar a OHSAS 18001:1999, encontrndose con un documento en cuyo prlogo se especificaba literalmente que ha sido desarrollado para ser compatible con las normas sobre sistemas de gestin ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (ambiental).

Atravsdelfenmenoquesurgehabitualmentecuandoseproponeuncon-cepto o tcnica de gestin nuevos desde el entorno terico y/o acadmico: la aparicin de un desfase temporal desde su formulacin hasta su aplicacin en las organizaciones (puede justificarse entre otras razones por las incertidumbres que suele generar en sus inicios, hasta que sus fundamentos conceptuales y metodolgicos estn consolidados, aplicados y evaluados). Las organizaciones de la muestra siguen considerablemente este patrn si se tiene en cuenta que el concepto de integracin de sistemas de gestin nace a mediados de los aos noventa, tal como se mostrar ms adelante, con la propuesta terica de sus fundamentos y la exposicin de sus potenciales beneficios, pero es ahora cuando parece que empieza a implantarse.

Independientemente de estas observaciones, la evolucin constatada en la figura 1.4 evidencia el componente de actualidad que tiene la integracin de sistemas de gestin en el mbito empresarial, siendo sin duda cada vez ms las organizaciones que optan por este cambio.


15

2.1. Desarrollo histrico

El alcance de un sistema integrado de gestin se define como el conjunto de sistemas de gestin que lo conforman. Es muy habitual cuando se habla del mismo asociarlo automticamente con la integracin de tres sistemas de gestin concretos: el Sistema de Gestin de Calidad (SGQ), el Sistema de Gestin de Medio Ambiente (SGMA) y el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL).

Para darse cuenta de ello basta con analizar la distribucin de alcances que se obtuvo entre las organizaciones que participaron en la investigacin referida en el captulo anterior. Segn se aprecia en la figura 2.1, la opcin mayoritariamente escogida por las organizaciones participantes fue la integracin de los tres sistemas de gestin (92%).SeobservaasimismoqueelparMA+SSLnoregistrningncaso,porlo

Alcance de un sistema integrado de gestin2

5% 3%

92%100%

75%

50%

25%

0%Q+MA Q+SSL MA+SSL Q+MA+SSL

Porcentaje de orga

nizacion

es

Figura 2.1. Alcance del SIG



que el SGQ fue el nico de los tres sistemas de gestin que se integr en todas las organizaciones de la muestra que haban implantado un SIG.

Sin embargo, esta visin no ha sido as desde el principio. Los investigadores Wilkin-son y Dale (1998) sitan las primeras publicaciones sobre integracin de sistemas de gestin a mediados de la dcada de los noventa. En esos momentos, el concepto de integracin no estaba del todo desarrollado y el principal objetivo de tales publicacio-nes era mostrar las diferencias y similitudes entre la Norma UNE-EN ISO 9001:1994 sobre sistemas de gestin de calidad y la entonces recientemente publicada UNE-EN ISO 14001:1996 sobre sistemas de gestin medioambiental, dado que entendan que fusionando la documentacin exigida por ambos estndares podan evitarse ciertas duplicidades, con la consecuente reduccin de esfuerzos y costes (vanse por ejemplo los artculos publicados por Culley, 1996; Byrnes, 1996; Beechner y Koch, 1997). As pues, puede decirse que en esos tiempos el alcance de la integracin se limitaba nicamente a los sistemas de gestin de las funciones de calidad y medio ambiente basados en los correspondientes estndares internacionales del momento, adems su principal objetivo era bsicamente reduccionista, pues buscaba en primera instancia la simplificacin de las estructuras documentales de los sistemas de gestin originales, ms all de otras consideraciones. Cabe sealar que esta concepcin simplista de la integracin de sistemas de gestin ya ha sido superada en la actualidad.

El escaso inters que despertaban los SGSSL se deba en parte a la ausencia de un estndar ISO en esa rea. Este organismo haba anunciado en la primavera de 1995 la creacin de un grupo de trabajo cuyo cometido sera consensuar la posibilidad de desarrollo de dicho estndar, pero tras su reunin, en enero de 1997, comunic a travs de su Technical Management Board, que no iniciara actividades en ese momento en el campo de los estndares de SGSSL; manteniendo esa postura todava a da de hoy. Para ms informacin de cmo se desarroll esa reunin celebrada en otoo de 1996 puede consultarse Zuckerman (1997) y Hansen (1996).

Este vaco origin la proliferacin de numerosos modelos, muchos de ellos de m-bito exclusivamente nacional, lo que provoc cierta desorientacin ante la decisin de cul adoptar, especialmente en las grandes empresas, a la vez que un incremento de la demanda de un nico estndar internacional. Debe tenerse en cuenta que estos modelos intentaban adaptarse en mayor o menor medida a la legislacin propia de sus respectivos pases, por lo que su exportacin como modelo a otros pases resultaba en ocasiones difcil (Abad et l., 2002).

De entre todos ellos, el que despert inicialmente un mayor inters entre la comuni-dad cientfica que investigaba sobre los SIG fue la directriz britnica BS 8800:1996 (BSI, 1996), pionera en la propuesta de un modelo estandarizado de SGSSL. Tras su aparicin, algunos autores como Griffits (1997), Wilkinson y Dale (1999b), Bamber et l. (2000) o Wright (2000) publican artculos en los que presentan comparativas de esta con los estndares UNE-EN ISO 9001:1994 y UNE-EN ISO 14001:1996.


2. Alcance de un sistema integrado de gestin 17

Sin embargo, el objetivo en todos ellos segua siendo la reduccin documental que poda obtenerse con la integracin de los tres sistemas.

Otro modelo destacable fue la familia espaola UNE 81900:1996 EX. Se trataba de un conjunto de especificaciones que establecan requisitos para la implantacin de un sistema de gestin de la seguridad y salud laboral y la realizacin de su corres-pondiente auditora, con el objetivo de ser certificable. Sin embargo, estuvo durante muchos aos en estado experimental, lo que no fue bice para que algunos autores la tuvieran en consideracin en sus trabajos, como por ejemplo Ferguson et l. (2002) y Fernndez (2003), y para que incluso ciertas empresas llegaran a implantarla. Fi-nalmente se derog en el ao 2004 a travs del Boletn Oficial del Estado (BOE), sin haber abandonado nunca su carcter experimental y, por lo tanto, sin haber llegado a tener carcter de norma.

Ese periodo inicial se ha superado y actualmente existen dos iniciativas que apuntan como posibles modelos unificadores internacionales de SGSSL. Se trata de la especi-ficacin OHSAS 18001 y las directrices de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) (Abad et l., 2002). La principal diferencia entre ambas es que la primera tiene carcter certificable, mientras que la segunda no (Rubio, 2001).

La primera versin de OHSAS 18001, publicada en el ao 1999 y cuyas siglas corresponden al acrnimo de Occupational Health and Safety Assessment Series, se redact, segn se especificaba en su prlogo, en respuesta a la urgente demanda, por parte de los clientes de las organizaciones que participaron en su elaboracin, de una norma para sistemas de gestin de seguridad y salud laboral que fuera reconocida internacionalmente y de acuerdo con la cual estos pudieran ser evaluados y certificados (BSI, 1999). Entre dichas organizaciones se encontraban importantes organismos de normalizacin de diferentes pases, as como tambin reconocidas organizaciones de certificacin:

NationalStandardsAuthorityofIreland.

SouthAfricanBureauofStandards.

BritishStandardsInstitution.

BureauVeritasQualityInternational.

DetNorskeVeritas.

LloydsRegisterQualityAssurance.

NationalQualityAssurance.

SFSCertification.

SGSYarsleyInternationalCertificationServices.

AsociacinEspaoladeNormalizacinyCertificacin.



InternationalSafetyManagementOrganisationLtd.

StandardsandIndustryResearchInstituteofMalaysia(QualityAssuranceServices).

InternationalCertificationServices.

Cabe matizar que aunque fue publicada por la British Standards Institution, no se trataba de un estndar BSI, tal como se preocup de indicar el propio documento. De hecho, no se trataba de un estndar propio de ningn organismo de normalizacin, lo que origin cierto equvoco y condujo a algunos autores a asegurar que era una norma publicada por la Occupational Health and Safety Administration (OHSA) americana o a confundirla con la inexistente Norma ISO 18001. Esto ltimo motiv incluso que la prestigiosa American Society of Safety Engineers, tras recibir numerosas consultas sobre ISO 18001, se decidiera a hacer pblica una editorial en su propia revista en la que pretenda corregir esta confusin (American Society of Safety Engineers, 2003).

OHSAS 18001:1999 era una especificacin de requisitos para la implantacin de un SGSSL que tena dos caractersticas que la hacan especialmente atractiva: su compatibilidad con los estndares contemporneos de calidad y medio ambiente (basta comparar su ndice con el de UNE-EN ISO 14001:1996 para comprobar que el grado de similitud era altsimo) y su flexibilidad en cuanto que se adaptaba a cualquier legislacin del momento que pudiera existir (Abad et l., 2002). Estas consideraciones siguen vigentes con la actual OHSAS 18001:2007. Asimismo, se acompa de un segundo documento, OHSAS 18002:2008, que pretenda ser una gua para la implantacin de la primera.

En cuanto a las directrices de la OIT, estas aparecen a raz de un entendimiento entre los organismos ISO y OIT, por el que deciden que sea este ltimo el que elabore una propuesta de SGSSL (Castejn, 1999). A partir de ese momento la OIT encarga a la International Occupational Higiene Association (IOHA) un estudio comparativo de los estndares de SGSSL existentes entonces y de los elementos clave que los constituyen. Del informe resultante3, la OIT elabora el documento Directrices relativas a los sistemas de gestin de seguridad y salud en el trabajo y lo publica en diciembre de 2001 (ILO, 2001).

Pero, a pesar de la coexistencia y accesibilidad pblica de ambos modelos, en el campo de la integracin de sistemas de gestin ha sido OHSAS 18001 la que ha generado una mayor atencin entre los investigadores y las empresas, consolidndose con ella la funcin de SSL definitivamente dentro del alcance de la integracin de sistemas de gestin (vanse por ejemplo Bamber et l., 2002; Pun y Hui, 2002; De Oliveira y Coelho, 2002; Karapetrovic, 2003; Pheng y Pong, 2003). Es a partir de ese instante en que se asume que el alcance de un SIG debe incorporar tanto calidad, como medio ambiente y seguridad y salud laboral.

3 Puede consultarse este informe en IOHA (1998).



Situados en este punto, la investigacin ha evolucionado paralelamente a las revi-siones peridicas a las que se han visto expuestos los diferentes estndares (vanse UNE-EN ISO 9001:2000, UNE-EN ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 y UNE-EN ISO 9001:2008), adaptndose en todo momento a las modificaciones que estos iban introduciendo respecto a sus anteriores versiones. La figura 2.2 muestra el detalle cronolgico de dicha evolucin hasta el momento actual (se ha omitido la primera versin de ISO 9001, aparecida en el ao 1987, dado que durante esos aos no existan estndares equivalentes para las funciones de MA y SSL).

1994

1995

1996 Gua BS 8800:1996UNE 81900:1996 EXISO declina por 2. vez elaborar una norma de SST

OHSAS 18001:1999

OHSAS 18002:2000ISO 9001:2000

ISO 9001:2008

ISO 9001:1994

ISO 14001:1996

ISO 14001:2004

OHSAS 18001:2007

Directrices de la OIT

Se deroga la UNE 81900:1996 EX

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: elaboracin propia.

Figura 2.2. Evolucin cronolgica de los estndares internacionales de gestin

2.2. Dimensiones del alcance de un sistema integrado de gestin

Segn el desarrollo cronolgico expuesto en el apartado anterior puede parecer que en estos instantes se acepte que el alcance de todo SIG deba incorporar necesariamente los tres sistemas de gestin vistos hasta ahora (calidad, medio ambiente y seguridad



y salud laboral), a pesar de que inicialmente solo se consideraran los dos primeros. Sin embargo, son necesarias ciertas matizaciones (Abad, 2009):

Existensectoresdondedesdeunaperspectivaestratgicapuederesultarinnece-sario implantar sistemas de gestin formalizados en algunas de estas funciones tcnicas mencionadas, junto con su correspondiente certificacin, o sectores que se hallan sometidos a estndares internacionales mucho ms exigentes que los publicados por ISO (el sector farmacutico es un claro ejemplo). En tales casos, la integracin puede quedar reducida, por lo tanto, a dos de los tres sistemas de gestin mencionados, lo que ha provocado que durante estos aos sean algunos los autores cuyos trabajos de investigacin se han centrado en alcances de integracin parciales, es decir, nicamente de dos de los tres sistemas, como por ejemplo, entre los SGQ y SGSSL o entre SGMA y SGSSL.

Porotraparte,enlaactualidadestnapareciendonuevosmodelosdeestndaresde gestin para otras funciones tcnicas, como puede ser la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o la Investigacin,DesarrolloeInnovacin(I+D+i). Sus correspondientes sistemas de gestin asociados son susceptibles de incorpo-rarse a la integracin, por lo que el alcance de la misma puede verse ampliado.

La figura 2.3 muestra un esquema de los principales sistemas de gestin de funciones tcnicas que se implantan actualmente en las organizaciones a travs de sus corres-pondientes estndares, organizados en funcin del stakeholder o parte interesa a la que dan respuesta.

Partesinteresadas

Clientes Comunidad Trabajadores ...

Calidad Medio ambientePrevencin

riesgos laborales

ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007Directrices OIT (2000)

RSC:SA 8000:2008SGE 21:2008UNE-ISO 26000:2012IQNet SR10

I+D+i:UNE 166002:2006

Figura 2.3. Principales modelos de sistemas de gestin



A modo de conclusin, puede afirmarse pues que el alcance de un SIG ni se cir-cunscribe nicamente a los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, ni debe incorporar todos ellos obligatoriamente. Depender en todo caso de las necesidades y circunstancias de cada organizacin.


23

3.1. Definiciones de integracin

Tal como se indic en el primer captulo el aspecto semntico de la integracin de sistemas de gestin es un aspecto clave, quizs el que ms, dado que puede producir equvocos de interpretacin entre diferentes interlocutores. Posiblemente si con un gerente de empresa utilizamos el trmino integracin de una forma descontextua-lizada, este gerente posea una idea propia de su significado, diferente a la que pueda tener, por ejemplo, un tcnico en prevencin de riesgos laborales o incluso un gestor de sistemas.

Resulta por lo tanto necesario disponer de una definicin clara sobre lo que enten-demos por integracin de sistemas de gestin y sobre lo que consideramos como un sistema integrado de gestin. A lo largo de este captulo veremos qu interpretacin dan al trmino integracin los gerentes de empresa en el marco de la teora orga-nizacional, as como los tcnicos de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, para aclarar al final el uso que se hace del mismo en el rea de conocimiento de la integracin de sistemas de gestin.

3.1.1. Definiciones segn la teora organizacional

La estructura organizativa ha sido un tema central de investigacin en la teora or-ganizacional, y por lo tanto de la gestin de empresas, dando origen a una extensa literatura. Un anlisis incluso limitado de la misma permite comprobar enseguida cmo ha sido definida a menudo en trminos de divisin y coordinacin de tareas (vase la tabla 3.1).

Conceptualizacin de un sistema

integrado de gestin3



Tabla 3.1. Definiciones de Estructura organizativa

Autores Definicin de estructura organizativa

Mintzberg (1988) La estructura de la organizacin puede definirse simplemen-te como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordina-cin de las mismas.

Hodge et l. (1998) Estructura se define como la suma de las formas en las que una organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas entre s posteriormente.

Robbins (1999) Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan las tareas del trabajo.

Bueno (2002) La estructura de una organizacin no es ms que una for-ma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas, ac-tividades y procesos (funciones) de la empresa, bien para formalizar los flujos de autoridad, las decisiones y los niveles jerrquicos en que estas se ponen en prctica, o bien para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la organizacin.

En cambio, otros autores han hecho uso de los trminos diferenciacin e integra-cin. Por ejemplo, Hatch (1997) sostiene que numerosos tericos han considerado que los conceptos de diferenciacin e integracin explican cmo y por qu las organizaciones adoptan unas estructuras organizativas u otras. Hodge et l. (1998) reconocen que su definicin comprende dos elementos clave: diferenciacin e inte-gracin. As pues, parece existir una divisin de opiniones que, como se intentar mostrar a continuacin, no es tal.

Mientras que los autores clsicos del estudio de las organizaciones han utilizado los conceptos de divisin y coordinacin sistemticamente, los conceptos de dife-renciacin e integracin fueron formulados en 1967 por Lawrence y Lorsch en su conocido estudio Organization and Environment. En l los autores efectuaron un anlisis exploratorio en empresas americanas de tres industrias diferentes (plsticos, envases y alimentacin), y concluyeron que las condiciones del entorno de la orga-nizacin afectaban en un grado sustancial su eleccin de una estructura organizativa. Para ello hicieron especial hincapi en lo que denominaron estados de diferenciacin e integracin en los sistemas organizativos, (Lawrence y Lorsch, 1976).

Debido a su consideracin sistmica de las organizaciones, sealaron que su interrela-cin con los ambientes exteriores les exiga dividirse en unidades, cada una de las cuales se planteaba, como tarea principal, la cuestin del trato con una parte de las condiciones


3. Conceptualizacin de un sistema integrado de gestin 25

exteriores a la empresa. Sin embargo, tales partes del sistema deban encontrarse tam-bin conectadas a fin de que se realizaran los propsitos de la organizacin. Esta divisin del trabajo en departamentos y la necesidad de realizar un esfuerzo unificador conduce, segn los autores, al establecimiento de la diferenciacin y la integracin dentro de las organizaciones, sean del tipo que sean, entendidas en los siguientes trminos:

Mediante la palabra diferenciacin queremos dar a entender esas diferencias en cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el hecho de la segmentacin y el conocimiento especializado.

Definimos la integracin como la cualidad del estado de colaboracin que existe entre departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo que el ambiente requiere.

La amplia aceptacin posterior que ambos conceptos han tenido entre la comunidad cientfica ha conducido a su consolidacin en la literatura sobre organizacin de em-presas, extendindose el uso de integracin en el mismo sentido que coordinacin (Ettlie y Reza, 1992; Hodge et l., 1998; Wilkinson y Dale, 1999a), y el de diferen-ciacin como sinnimo de divisin. Por ejemplo, Mintzberg (1988) seala que el concepto de integracin de Lawrence y Lorsch al operativizarlo es equivalente a sus dispositivos de enlace o mecanismos de coordinacin por adaptacin mutua; Hall (1992), Hatch (1997) y Gibson et l. (2001) consideran que la complejidad de las organizaciones se determina a partir del grado de diferenciacin horizontal y vertical, entendidas como divisin de tareas en un mismo nivel organizacional y divisin de niveles jerrquicos respectivamente, y Clegg (1990) sostiene la tesis de que la diferen-ciacin en las organizaciones modernas ha llegado demasiado lejos, originando una excesiva necesidad de integracin, por lo que es preciso realizar el camino inverso: la dediferenciacin4 o agrupacin de tareas y departamentos.

Esta doble asociacin semntica queda claramente explcita en la definicin de es-tructura organizativa que proponen Kast y Rosenzweig (1979):

La estructura se refiere a la manera en que estn divididas las tareas de la orga-nizacin (diferenciacin) y coordinadas (integracin).

3.1.2. Definiciones segn las funciones tcnicas especficas

En el campo de la gestin de la calidad los trminos despliegue e integracin se su-perponen. Garvin (1991) seala que el trmino despliegue se utiliza en dos sentidos: como medicin de la difusin de los esfuerzos de la calidad a travs de la organizacin

4 En el texto original de-differentiation.



(despliegue horizontal) y como medicin del grado en que los objetivos estratgicos son trasladados desde los niveles superiores de la organizacin a los inferiores (despliegue vertical). En cambio, la integracin se refiere al grado de alineamiento o armona en una organizacin y la identifica con el uso de un mismo lenguaje entre diferentes depar-tamentos y niveles. Sin embargo, a pesar de esta distincin, reconoce que los expertos utilizan ambos trminos de forma intercambiable. Por ejemplo, cuando Dale y Oakland (1994) dicen que la certificacin de una empresa depende de la introduccin de un sistema de calidad completamente integrado en la organizacin y que su evaluacin ha de mostrar que todos los procesos se hallan trabajando en armona, estn sealando que los despliegues horizontal y vertical de la poltica y los procedimientos de calidad deben considerarse parte de esta evaluacin.

En el rea de seguridad y salud laboral sucede algo similar. Si nos fijamos en la legislacin espaola, se observa enseguida como las dos normas bsicas, la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (Ley 31/1995) y el Reglamento de los Servicios de Prevencin (Real Decreto 39/1997), siguen con absoluta fidelidad los principios de la calidad (Castejn, 1999). Parece lgico, por lo tanto, que en esta rea el concepto de integracin se utilice tambin en un sentido similar al de despliegue. Sirva de ejemplo el Reglamento de los Servicios de Prevencin cuando seala que:

La prevencin de riesgos laborales, como actuacin a desarrollar en el seno de la empresa, deber integrarse en el conjunto de sus actividades y decisiones, tanto en los procesos tcnicos, en la organizacin del trabajo y en las condiciones en que este se preste, como en la lnea jerrquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la misma. La integracin de la prevencin en todos los niveles jerrquicos de la empresa implica la atribucin a todos ellos y la asuncin por estos de la obligacin de incluir la prevencin de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten (art. 1 del Real Decreto 39/1997).

En cuanto a esta semejanza entre calidad y seguridad y salud laboral, Castejn (1999) va ms all y considera incluso que los redactores del Reglamento se inspiraron en la Norma ISO 9001:1994, dejando patente que su idea de la gestin de la prevencin era que esta deba presentar una organizacin con unos principios similares a los de la calidad.

3.1.3. Definiciones segn la investigacin sobre sistemas integrados de gestin

Tal como se indic previamente, la implantacin de sistemas de gestin especficos para las funciones de Q, MA y PRL se ha extendido de forma significativa entre las empresas, a veces debido a la presin de las partes interesadas involucradas, a veces como opcin voluntaria para alcanzar un mejor posicionamiento competitivo en el



mercado en que se mueven. Esto ha sido posible en parte gracias a la aparicin de estndares que han servido de gua en el proceso, dado su reconocimiento general como especificaciones de las mejores prcticas de gestin (Hall, 1998).

Este hecho ha supuesto que en el campo de la integracin de sistemas de gestin exista un doble posicionamiento en cuanto al sujeto objeto de la accin: aquellos autores que consideran que la integracin debe producirse sobre los estndares de sistemas de gestin y aquellos que consideran que la integracin debe llevarse a cabo sobre los sistemas de gestin implantados en las empresas a travs de diseos ad hoc, estn basados o no en modelos normalizados. Ambas posturas conducen como es lgico a consecuencias diferentes en cuanto a la semntica del concepto integracin.

La figura 3.1 muestra cules son los recorridos seguidos para la implantacin de un SIG desde ambos posicionamientos y las consideraciones semnticas que se manejan en cada uno de ellos y que sern desarrolladas en los prximos epgrafes.

Integracin de estndares Alineamiento vs. integracin

Integracin de sistemas No existen definiciones formales

ISO 9001

SGQ

ISO 14001

SGMA

OHSAS 18001

SGSSL

ISO XXXX

SIG

Diseoad hoc

Cumplimiento requisitos

Figura 3.1. Recorridos para la implantacin de un SIG y consecuencias semnticas

3.1.3.1. Integracin de estndares de sistemas de gestin

El resultado final bajo este posicionamiento sera la publicacin de un nico estn-dar genrico que cubriera las diferentes funciones tcnicas especficas involucradas (Beechner y Koch, 1997; Affisco et l., 1997). El concepto de sistema integrado de gestin queda entonces sujeto nicamente al resultado de la implantacin de dicho estndar; es decir, se entendera que un SIG es tal si cumpliera con los requisitos que estableciera el estndar.



En esta lnea destaca el estudio que realiz la empresa MacGregor Associates (1996) a peticin de la organizacin British Standards Institution (BSI), cuyo objetivo prin-cipal fue analizar los elementos comunes existentes entre las Normas ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996 del momento y determinar si era posible su integracin con otros estndares. Para ello, consideraron necesario efectuar la siguiente distincin entre los conceptos de alineamiento e integracin:

Alineamiento: estndares de sistemas de gestin paralelos, especficos para cada una de las especialidades, pero con un alto grado de aspectos en comn en sus estructuras y contenidos.

Integracin: un nico estndar de sistema de gestin al ms alto nivel, pero con estndares modulares opcionales de soporte que cubren requisitos especficos.

Una de sus principales conclusiones fue que las diferencias en el alcance entre ambas normas dificultaban su integracin, aunque s era posible alinearlas. De hecho, es significativo que ISO no haya aprobado un estndar de esas caractersticas hasta el momento; mientras que s ha realizado un esfuerzo por armonizar la terminologa, la estructura y los elementos entre sus estndares ISO 9001 e ISO 14001.

El nico organismo que hasta la fecha ha aprobado un estndar de sistema integra-do de gestin es BSI, aunque no puede decirse que tenga todava una aceptacin universal. La norma en cuestin recibe el nombre de PAS 99 y se trata de una es-pecificacin de acceso pblico elaborada por la propia BSI, en asociacin con BSI Management Systems. Sus caractersticas generales se describen a continuacin (Miguel, 2008):

Esunaespecificacinderequisitosparasistemasintegradosdegestin.Porlotanto, es auditable si una organizacin cumple dichos requisitos y resulta por lo tanto certificable.

Consideraseisrequisitoscomunesparalossistemasdegestinidentificadosen Norma UNE 66172:2003 IN Directrices para la justificacin y desarrollo de normas de sistemas de gestin.

IncluyeelmodeloPDCAutilizadoenlamayoradenormasdesistemasdegestin.

Intentapromoveralasorganizacionesconmsdeunsistemadegestinaquelos enfoquen de forma holstica, de modo que gestionen sus operaciones de manera ms eficaz.

En 1996 apareci tambin una propuesta noruega, cuyo borrador se llam Norwe-gian Proposal. Management Principles for Enhancing Quality of Products and Services, Occupational Health & Safety and Environment, pero no lleg a aprobarse.



Karapetrovic y Jonker (2003) han sealado que la publicacin de un estndar de estas caractersticas presenta el inconveniente de que debera englobar los estndares de sistemas de gestin existentes hasta el momento y ser modificado cada vez que apareciera un estndar de gestin nuevo. Adems, son numerosas las experiencias em-presariales que parecen demostrar que la integracin de sistemas internos de gestin no necesariamente requiere de un estndar integrado (Karapetrovic, 2002).

La ausencia de un estndar ISO de sistema integrado de gestin de carcter interna-cional ha motivado por otro lado que algunos organismos de normalizacin naciona-les hayan publicado sus propias guas metodolgicas. Son documentos que pretenden presentar hojas de ruta para integrar sistemas de gestin, pero en ningn caso deben tomarse como un conjunto de requisitos de un SIG certificable.

Algunas de estas propuestas son las que se relacionan a continuacin:

Australia/NuevaZelanda:AS/NZS4581:1999Management System Integration Guidance to Business, Government and Community Organizations.

Dinamarca:DS8001:2005Management Systems Guidelines for Integrated Management System (Working Title).

Espaa:UNE 66177:2005 Gua para la integracin de los sistemas de gestin.

Sin embargo, a pesar de que el inters por la integracin de estndares parece estan-cado en estos momentos, han aparecido algunas propuestas de modelos de sistemas integrados cuyos esquemas son similares a los planteados por los estndares (pueden verse dos de ellas en CIDEM, 2004 y Scipioni et l., 2001).

3.1.3.2. Integracin de sistemas de gestin

La necesidad que surge bajo este posicionamiento es definir adecuadamente el tr-mino integracin, de tal modo que nos permita determinar objetivamente cundo dos o ms sistemas pueden considerarse integrados. Lo cual no es fcil, por lo que la mayora de autores eluden ofrecer una definicin formal del mismo.

De hecho, una de las escasas definiciones formales que han aparecido en la literatura se debe a Karapetrovic y Willborn (1998b). Ambos autores proponen su definicin de integracin de sistemas de gestin en los siguientes trminos: enlazar dos sistemas de forma que resulte la prdida de independencia de uno o ambos, significa que estos sistemas estn integrados. Sin embargo, no delimitan el concepto independencia, por lo que su definicin sigue quedando expuesta a la subjetividad.

Dada la dificultad planteada, desde el mbito acadmico y de la consultora se ha decidido utilizar un camino indirecto, aunque en cierta medida ms operativo: la



consideracin de la integracin de sistemas de gestin como un proceso progresivo y secuencial, cuyos niveles se caracterizan por ciertas variables medibles, de modo que cuando se alcanza el estadio superior se considera que se ha logrado la autntica integracin completa.

La tabla 3.2 muestra por orden cronolgico las principales propuestas al respecto que se han encontrado en la literatura, relacionando tanto los nombres que los autores otorgaron a cada uno de los niveles planteados, como las variables que utilizaron para caracterizarlos.

Tabla 3.2. Propuestas de niveles de integracin de sistemas de gestin

AutoresN. de niveles

Nombres de los niveles Variables

Seghezzi (1997) 3 1. Suma2. Fusin3. Integracin

Unificacindocumental. Visibilidaddelossistemas.

Wilkinson y Dale (1999b)

4 Sin nombres Unificacindocumental. Visibilidaddelossistemas.

Block y Marash (2000)

2 1. Parcial2. Total

Unificacindocumental. Unificacindeprocesos. Visibilidaddelossistemas.

Ferguson et l. (2002)

3 1. Alineamiento2. Combinacin3. Integracin

Unificacindocumental. Unificacindepartamental. Unificacindeprocesos.

AENOR (2005) 3 1. Bsico2. Avanzado3. Experto

Unificacindocumental. Unificacindeprocesos.

Jorgensen et l. (2006)

3 1. Correspondencia2. Coordinacin3. Estratgico

Unificacindocumental. Unificacindeprocesos. Culturaorganizativa.

A continuacin se describen brevemente cada una ellas (debe tenerse en consideracin que todas son propuestas que aparecen en la literatura influenciadas por los estndares vigentes en el momento de su presentacin).

Propuesta de Seghezzi (1997)

Este autor propone tres niveles de integracin para sistemas integrados de gestin basados en los correspondientes estndares:



Suma(addition): los sistemas parciales de Q, MA, PRL, costes, etc., se mantie-nen separados, as como su documentacin. Sin embargo, sus contenidos son comparables mediante el desarrollo de listas de referencias cruzadas. Segn el autor, este es el primer paso hacia un sistema integrado total de gestin.

Fusin(merger): existe integracin completa a nivel operacional (los empleados disponen de instrucciones de trabajo nicas, lo que les facilita su comprensin), as como un nico manual de gestin, aunque se mantienen captulos especficos de los diferentes sistemas, por lo que todava son visibles. Para alcanzar este nivel de integracin Seghezzi aconseja utilizar la familia de normas ISO 9000 como base.

Integracin(integration): en este nivel existe un nico sistema global en el que los sistemas individuales dejan de ser visibles.

Por otra parte, Seghezzi considera que la integracin de sistemas parciales no es sencilla, por lo que recomienda para ello el uso de sistemas genricos y propone tres posibles modelos de referencia que pueden ser utilizados como plataforma de desa-rrollo para alcanzar el tercer nivel: la gestin por procesos, la gestin de la calidad total y el concepto de gestin de San Galo5.

Propuesta de Wilkinson y Dale (1999b)

La propuesta de estos autores establece cuatro niveles, aunque el primero de ellos no pueda considerarse como tal, dado que hace referencia a un sistema individual:

Primernivel:sealcanzacuandounsistemaindividualseintegra6 en todas y cada una de las funciones y actividades de la organizacin.

Segundonivel:secombinanlossistemasdegestinbasadosenlosestndaresISO 9000:1994, ISO 14001:1996 y BS 8800:1996 a travs de las tablas de correspondencias de los mismos. El peligro en este nivel es que se convierte simplemente en la combinacin de la documentacin, lo cual puede satisfacer a los organismos de certificacin, pero aspectos como la poltica, el cambio cultural y el compromiso con la mejora continua pueden verse comprometidos.

Tercernivel:aparecensistemassatlitesquegestionanaspectoscomunesdelresto de sistemas, como por ejemplo la formacin.

5 Se trata de un modelo de gestin elaborado inicialmente por los profesores Hans Ulrich y Walter Krieg a principios de los setenta y desarrollado por Knut Bleicher a finales de los ochenta en la Universidad de San Galo (Suiza) (Spickers, 2004).6 Los autores utilizan aqu el trmino integracin en el mismo sentido que desde las funciones de Q, MA y SSL: como despliegue.



Cuartonivel:enestenivelsefusionanlossistemas,estnonocertificados,enunsistema de gestin global, lo que puede considerarse como un verdadero sistema integrado. Requiere la implicacin de todos los miembros de la organizacin y las polticas y los objetivos de cada uno de los sistemas inicialmente separados estn alineados y respaldan la estrategia, la poltica y los objetivos globales de la organizacin.

Esta propuesta fue utilizada por Douglas y Glen (2000) en un trabajo de tipo explo-ratorio en el que realizaron una encuesta sobre 28 pequeas y medianas empresas de Reino Unido que tenan implantados sistemas de gestin basados en los estndares ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996. Concluyeron que la mayora de ellas haban alcanzado tan solo el segundo nivel de Wilkinson y Dale. De este estudio es reseable tambinqueel86%delasempresasencuestadasafirmaranquerecibiranconbuenosojos un estndar nico para ambos sistemas.

Propuesta de Block y Marash (2000)

Estos autores presentan una propuesta enfocada a la integracin de sistemas de ges-tin a partir de los estndares ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996 del momento. Distinguen dos formas de integrar:

Integracinparcial:caracterizadaporlaexistenciademanualesseparados,aunque con documentos compartidos; es decir, en lugar de crear un conjun-to completamente independiente de procedimientos, el SGMA utiliza aque-llos procedimientos del SGQ que pueden aplicarse fcilmente a cuestiones medioambientales, a travs de las modificaciones o ampliaciones necesarias, como por ejemplo el de control de la documentacin.

Integracintotal:unsistematotalmenteintegradoqueincluyeunnicomanualque aborda los requisitos combinados de los SGQ y SGMA. Los procedimien-tos ya existentes se modifican con el fin de incorporar los elementos especficos impuestos por cada uno de los estndares correspondientes, con lo que los sistemas pierden su identidad. Solo existe un manual de sistemas, un conjunto de procedimientos, una auditora que examina los requisitos combinados y una revisin por parte de la direccin.

Para Block y Marash ninguna de las dos opciones es intrnsecamente mejor que la otra y consideran que la estructura organizativa, el estilo de gestin y el campo de aplicacin del sistema ejercen una influencia decisiva a la hora de decidir qu enfoque es preferible. La tabla 3.3 muestra la propuesta que hacen los autores a partir de estas tres variables.



Tabla 3.3. Variables influyentes en la decisin del nivel de integracin segn la propuesta de Block y Marash (2000)

Integracin total Integracin parcial

Estructura organizativa Centralizada. Descentralizada.

Estilo de gestin Participacin. Autocrtico.

Campo de aplicacin SGM aplicado en el mismo negocio o producto que el SGQ.

SGM aplicado en un negocio o producto diferente que el SGQ.

Fuente: Block y Marash (2000).

Propuesta de Ferguson et l. (2002)

La propuesta de estos autores considera dos dimensiones definitorias del proceso de integracin: el nivel de integracin y la forma de integracin. Respecto a la primera de ellas distinguen entre tres posibles niveles:

Alineamiento:cadaunodelossistemasestbajolarbitadeundepartamentoounidad cuyo responsable sigue automticamente sus propias metas y objetivos, siendo la integracin tan solo documental.

Combinacin:semantienelaseparacindepartamental,peroalgunosproce-dimientos operativos son comunes (por ejemplo, el control documental, la formacin, la auditora interna, etc.).

Integracin:apareceunsistemanicoplenamenteintegradoensusaspectosdocumentales y en los referentes a la autoridad y direccin.

En cuanto a la segunda dimensin, consideran que la integracin puede ser realizada por polticas, de modo cultural y por procesos. En el primer caso (por polticas), la direccin fija las polticas y los objetivos globales que se desplegarn en reas de mejora por proyectos, sin que exista una discrecionalidad en los niveles operativos. Cuando la integracin es cultural se definen las reas de mejora por proyectos en los mismos niveles operativos, mientras que si se realiza por procesos, las polticas y los objetivos globales definidos por la direccin se desplegarn y se harn operativos sobre la base de los procesos existentes y no de los proyectos a desarrollar.

Esta propuesta presenta un doble inters aadido: en primer lugar porque traslada el trmino alineamiento, que MacGregor Associates (1996) utilizaron en el marco de los estndares, al mbito de los sistemas de gestin y en segundo lugar porque, a di-ferencia del resto de propuestas expuestas hasta ahora, concretan para cada uno de los tres niveles los elementos del sistema que deben estar integrados (vase la tabla 3.4).



Tabla 3.4. Niveles de integracin propuestos por Ferguson et l. (2002)

Elemento del sistema Alineamiento Combinacin Integracin

Documentacin y su control I I I

Polticas A A I

Planes y objetivos A A I

Procedimiento de emergencia A A I

Procedimiento de control documental A I I

Procedimiento de registro de datos A I I

Procedimiento de acciones correctoras y preventivas A I I

Procedimiento de formacin A I I

Procedimiento de auditora interna A I I

Sistema de evaluacin y revisin del resultados A A I

Autoridad y direccin A A I

Leyenda: A = Procedimiento autnomo o independiente; I = Procedimiento integrado

Fuente: Ferguson et l. (2002).

Propuesta de AENOR (2005)

El organismo de normalizacin espaol propone en la Norma UNE 66177:2005 tres niveles de integracin, condicionando su consecucin a la experiencia previa en gestin por procesos de que disponga la organizacin:

Bsico:esunnivelrecomendadoparaorganizacionesquenotenganexperienciaen la gestin por procesos. En este estadio se integran las polticas, el manual de gestin y algunos procesos como identificacin y acceso a requisitos legales, elaboracin y gestin de los documentos y registros, gestin de no conformi-dades y auditoras internas. Entindase por lo tanto que se trata de un nivel en el que bsicamente se realiza una integracin documental, aunque se aada la integracin operacional de algunos procesos bsicos.

Avanzado:aestenivelsepuedeaccedercuandoyasedisponedeexperienciaen la gestin por procesos. En l se integran los procesos de revisin por parte de la direccin, comunicacin, informacin y participacin y los procesos pro-ductivos. Se recomienda adems realizar un mapa de procesos que integre los diferentes sistemas de gestin.



Experto:estenivelsuponeextenderlagestinintegradaporprocesosaotrasreas de gestin diferentes de las de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

Un elemento importante que incorpora AENOR en este documento, y que no se ha visto en ninguna de las anteriores propuestas, es que ofrece un gua en forma de diagrama de flujo que pretende ayudar a la organizacin que decide integrar sus sistemas de gestin a identificar el nivel de integracin que le conviene en funcin de sus propias circunstancias.

Propuesta de Jorgensen et l. (2006)

Estos autores distinguen tres niveles, estando caracterizados los dos primeros a travs de variables que podramos llamar empricas (integracin de la documentacin e in-tegracin de los procesos) y el tercero a travs del constructo cultura organizativa:

Correspondencia:enestenivelsemantienenlossistemasdegestinseparados,pero estn relacionados a travs de tablas de correspondencias. Sin embargo, los autores entienden que en este nivel se puede alcanzar cierto grado de integracin documental a travs de la elaboracin de un nico manual de gestin.

Coordinacin:sealcanzacuandoseejecutanintegradamenteloquelosautoresconsideran procesos genricos de todo sistema de gestin, es decir, la poltica, la planificacin, la implantacin, la gestin de acciones correctivas y la revisin por parte de la direccin.

Estratgico:implicalaimplantacindeunaautnticaculturaorganizativares-pecto al sistema integrado, incluyendo el compromiso de la alta direccin, as como la motivacin y participacin de los trabajadores.

Es necesario hace constar que todas las propuestas expuestas nacen de consideracio-nes tericas, sin intentar evidenciar a travs de anlisis empricos si tales niveles de integracin se ajustan verdaderamente a lo que acontece entre las organizaciones que deciden integrar sus sistemas. De hecho, tan solo un reciente estudio llevado a cabo por Bernardo et l. (2009) analiza este aspecto, llegando a la conclusin de que la integracin se produce a dos niveles: parcial y total. Las variables que dichos autores identifican como caracterizadoras de tales niveles son la integracin de la estructura documental y la integracin de los procesos.

Han surgido asimismo algunas otras propuestas que son o bien una combinacin o un desarrollo de las anteriores, por lo que se ha prescindido de exponerlas en este apartado. Pueden sin embargo consultarse en Kirkby (2002), Karapetrovic (2002), Karapetrovic (2003), Bernardo et l. (2009), Beckmerhagen et l. (2003) y Pojasek (2006).



Decir para finalizar que, ya en el ao 1999, Wilkinson y Dale (1999a) sealaron la urgente necesidad de definiciones que exista en esos momentos en cuanto al tr-mino integracin; no obstante, el recorrido cronolgico seguido en este epgrafe para exponer las diferentes propuestas aparecidas en la literatura evidencia que esta necesidad sigue vigente en la actualidad.

3.2. Caracterizacin de un sistema integrado de gestin

La caracterizacin de un SIG puede realizarse a travs del anlisis de tres elementos bsicos:

Gradodeintegracindelosprocedimientosescritos.

Gradodeintegracindelosprocesosoperativos.

Gradodeintegracindelasestructurasorganizativas.

El anlisis de estos elementos permitir radiografiar el SIG resultante y determinar cules son sus caractersticas principales.

3.2.1. Estructura documental

Uno de los aspectos que posiblemente permita conocer con mayor detalle y profun-didad las caractersticas de todo sistema de gestin es la relacin de procedimientos escritos de que dispone, dado que son los documentos que describen las principales actuaciones previstas en el sistema. En cierta medida constituye tambin un indicador de su dimensin y complejidad.

Pero antes de analizar este elemento, es necesario distinguir entre el alcance del propio SIG y el alcance de los procedimientos escritos que lo conforman. El alcance del SIG viene definido por los sistemas de gestin que incorpora, mientras que el alcance de un procedimiento escrito hace referencia a los sistemas de gestin a los que pertenece la actividad que gestiona. As pues, siempre se cumplir la siguiente relacin:

AlcanceprocedimientosAlcanceSIG

A modo de ejemplo, supngase un SIG de alcance de los tres sistemas de gestin (Q+MA+SSL).Estesistemaposiblementedispondrdeunprocedimientoescritopara la realizacin de auditoras internas que ofrezca cobertura a las tres funciones tcnicas, dado que los tres estndares respectivos as lo exigen. Pero podr tener



tambin un procedimiento que gestione la preparacin y respuesta ante situaciones de emergencia, siendo su alcance en este caso tan solo para MA y SSL, dado que no es un aspecto tratado en Q, o incluso un procedimiento para la evaluacin de riesgos laborales, el cual nicamente afectar al mbito de la SSL.

Un anlisis detallado de las especificaciones internacionales que establecen requisitos para la implantacin de sistemas de gestin de las tres funciones tcnicas implicadas, permite observar que UNE-EN ISO 9001:2008 requiere especficamente seis pro-cedimientos documentados, mientras que UNE-EN ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 requieren doce y catorce respectivamente, aunque sin la exigencia de que se hallen documentados. Puede verse una relacin de los mismos en la tabla 3.5.

Tabla 3.5. Procedimientos requeridos por las especificaciones internacionales

OHSAS 18001:2007 UNE-EN ISO 14001:2004 UNE-EN ISO 9001:2008

4.3.1 Identificacin de peligros, evaluacin de riesgos y determinacin de controles

4.3.1 Aspectos ambientales

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.4.2 Competencia, formacin y toma de conciencia

4.4.2 Competencia, formacin y toma de conciencia

4.4.3.1 Comunicacin 4.4.3 Comunicacin

4.4.3.2 Participacin y consulta

4.4.5 Control de documentos

4.4.5 Control de documentos

4.2.3 Control de los documentos

4.4.6 Control operacional 4.4.6 Control operacional

4.4.7 Preparacin y respuesta ante emergencias

4.4.7 Preparacin y respuesta ante emergencias

4.5.1 Medicin y seguimiento del desempeo

4.5.1 Seguimiento y medicin

4.5.2 Evaluacin del cumplimiento legal

4.5.2 Evaluacin del cumplimiento legal

4.5.3.1 Investigacin de incidentes

(contina)



OHSAS 18001:2007 UNE-EN ISO 14001:2004 UNE-EN ISO 9001:2008

4.5.3.2 No conformidad, accin correctiva y accin preventiva

4.5.3.2 No conformidad, accin correctiva y accin preventiva

8.3 Control de producto no conforme

8.5.2 Accin correctiva

8.5.3 Accin preventiva

4.5.4 Control de los registros



4.5.5 Auditora interna 4.5.5 Auditora interna 8.2.2 Auditora interna


Teniendo en consideracin que el nmero de procedimientos de un sistema de gestin depender siempre de la complejidad de las actividades que se realicen, en el estudio emprico que llevamos a cabo sobre ciento dos organizaciones se obtuvo una media de treinta procedimientos escritos para el mismo. Su distribucin segn sus respectivos alcances se muestra en la figura 3.2. Obsrvese que diecisis de estos procedimientos corresponden a actividades integradas para las tres funciones tcnicas, que el par de funcionesquemsprocedimientosintegraesMA+SSL,condos,yquelafuncinque requiere de ms procedimientos escritos individuales es Q, con cuatro.

4

16

23 3

1 1

Calidad

Seguridad y salud laboralMedio ambiente

Figura 3.2. Distribucin media de procedimientos escritos del SIG segn sus alcances

Conviene advertir que tales valores deben estimarse nicamente como un instrumento comparativo y en ningn caso como un objetivo ptimo a alcanzar tras un proceso



de integracin. El distanciamiento por parte de una organizacin respecto al mismo puede venir ocasionado por numerosas circunstancias, como por ejemplo una mayor complejidad en los procesos de realizacin de producto o entrega de servicio, lo que probablemente dimensionara al alza el nmero de sus procedimientos en todos sus alcances.

Un anlisis ms detallado del nmero de procedimientos escritos de las organizaciones estudiadas permiti observar la existencia de una alta dispersin (vase la tabla 3.6), encontrndonos por lo tanto con organizaciones que disponan de escasos procedi-mientos y organizaciones cuyo sistema contena un elevado nmero de ellos. Una de las razones que explicaran esta variabilidad dimensional es la necesidad de diseos ad hoc que deben realizar las organizaciones que deciden llevar a cabo un proceso de integracin de sus sistemas, debido bsicamente a la ausencia de un estndar de sistema integrado de gestin aceptado y reconocido internacionalmente (es revelador queun81%delasorganizacionesconsultadasestuvieranafavordequeesteestndarse publicase en un futuro).

Tabla 3.6. Estadsticos descriptivos de la variable n. de procedimientos escritos

Total procedimientos

escritos

Segn alcance del procedimiento escrito

Q+MA+SSL Q+MA Q+SSL MA+SSL Q MA SSL

Media 29,78 15,58 1,17 1,03 1,99 3,90 2,77 3,35

Mediana 27 14 0 0 0 2 2 1

Desv. tp. 16,177 8,700 3,360 2,818 3,252 4,911 3,726 4,994

Rango 63 45 15 12 14 21 21 24

Ampl. intercua.

22 7,5 0 0 2 6 4 6


Sin embargo, y a pesar de la ausencia de dicho instrumento metodolgico, s que se pudo observar la aplicacin generalizada de una sistemtica subyacente en cuanto al mecanismo seguido para integrar los procedimientos escritos del sistema, identifi-cndose las siguientes pautas de comportamiento en ella:

Setiendeaelaborarelmximodeprocedimientosescritosqueotorguencober-tura a las tres funciones tcnicas y a gestionar el resto de elementos del sistema preferentemente de forma individual, minimizando por lo tanto los procedi-mientos escritos que ofrezcan cobertura a aspectos integrados parcialmente entre dos funciones tcnicas.



LoselementosmssusceptiblesdeserintegradosenprocedimientosescritosdedoblealcancecorrespondenalparMA+SSL.

LafuncintcnicaquegeneramsprocedimientosescritosindividualesesQ.

Las dos ltimas pautas pueden ser un indicador del mayor grado de dificultad de integracin de Q con las otras dos funciones tcnicas y, por ende, del mayor grado de afinidad entre MA y SSL (de hecho, basta una comparacin entre los ndices de los tres estndares para comprobar la similitud entre los documentos UNE-EN ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, as como las diferencias de estos con UNE-EN ISO 9001:2008).

3.2.2. Mapa de procesos

Mientras que el anlisis de los procedimientos escritos, desarrollado en el apartado anterior, permiti conocer el grado de integracin documental del sistema, el estudio sobre la implantacin y ejecucin integradas de los procesos permite conocer el grado de integracin operativa. Esto no es balad si tenemos en cuenta que no son pocas las organizaciones que, a pesar de disponer de un procedimiento escrito integrado para una actividad concreta del sistema, su aplicacin se realiza de forma desinte-grada para cada una de las funciones tcnicas implicadas. Un claro ejemplo sera el disponer de un nico procedimiento para la realizacin de auditoras internas, pero que fuera utilizado para auditar separadamente las reas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

Es sabido que uno de los instrumentos ms utilizados en el diseo de sistemas de gestin asociados a funciones tcnicas es la elaboracin del mapa de procesos, enten-dido este como la representacin grfica y estructurada de las interrelaciones entre los procesos que conforman el sistema de gestin. As pues, el grado de integracin del mismo se puede evaluar a partir del grado de integracin de cada uno de los pro-cesos que lo conforman y sus interdependencias; es decir, a travs de la observacin del comportamiento individual de cada uno de ellos (comprobando qu procesos se ejecutan de manera integrada y cules no) y de conjunto (comprobando si existen patrones de agrupacin en la integracin de determinados procesos, lo que inducira a sospechar de la existencia de frmulas predefinidas a la hora de integrar el mapa de procesos del SIG). De ah que se preguntase a las organizaciones que participaron en nuestra investigacin si ejecutaban de forma integrada ocho de los procesos que son comunes a los tres sistemas de gestin (siete de los cuales son requeridos asimismo por los respectivos estndares).

Como puede observarse en la figura 3.3, los resultados obtenidos para el anlisis individual muestran un alto grado de integracin en general en cada uno de los pro-



cesos(todosellossonejecutadosdemodointegradoporel73%delasorganizacionescomo mnimo).

78%

94%

73%

86%

86%

85%

79%

92%

22%

6%

27%

14%

14%

15%

21%

8%Revisin por parte de la direccin

Auditoras de certificacin

Auditoras internas

Gestin de acciones correctoras y preventivas

Gestin de no conformidades

Seguimiento y medicin de resultados

Gestin de la documentacin

Establecimiento y planificacin de objetivos

Integrado No integrado

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Porcentaje de organizaciones

Figura 3.3. Integracin de los procesos del SIG

Los procesos en los que se alcanza un mayor grado de integracin son el de gestin deladocumentacin(94%)yelderevisinporpartedeladireccin(92%).Caberecordar que la reduccin de las duplicidades documentales es una de las consecuen-cias derivadas del proceso de integracin ms comentadas en toda la bibliografa sobre el tema.

Por contra, los procesos que muestran un menor nivel de integracin son seguimien-toymedicinderesultados(73%),establecimientoyplanificacindeobjetivos(78%)yauditorasdecertificacin(79%).Resultasignificativoqueseanprecisa-mente tres procesos que inciden de una manera directa en la toma de decisiones y la planificacin de las actividades que se derivarn.

En el anlisis de conjunto los resultados mostraron la existencia de tres tipos de agru-paciones o componentes a la hora de integrar el mapa de procesos:

Organizacionesqueejecutanintegradamenteaquellosprocesosquepodramosllamar procesos de apoyo, dado que son procesos que dan soporte a los procesos operativos del sistema (Componente C1):

DOC La gestin de la documentacin. NCO La gestin de no conformidades. COR La gestin de acciones preventivas y correctoras.

Organizacionesqueejecutanintegradamenteaquellosprocesosquepodramosllamar procesos estratgicos, puesto que son procesos vinculados al mbito de



las responsabilidades de la direccin y se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y toma de decisiones (Componente C2):

OBJ El establecimiento y la planificacin de objetivos. RES El seguimiento y la medicin de resultados. REV La revisin del sistema por parte de la direccin.

Organizacionesqueejecutanintegradamentelosprocesosdeauditora,tantointerna como externa (Componente C3):

AIN Las auditoras internas. ACE Las auditoras de certificacin.

La tabla 3.7 muestra que los tres componentes obtienen una alta tasa de integracin completa (se entiende que un componente alcanza la integracin completa cuando todos los procesos que lo componen estn integrados), principalmente C1 y C3. Por el contrario, las tasas de desintegracin de los tres componentes son bajas (se entiende que un componente est desintegrado cuando ninguno de los procesos que locomponenestintegrado),aunqueparaC1alcanzaundestacable14%.Obsr-vese tambin que el componente C2 es el que presenta una mayor variabilidad de comportamientos,alcanzandoinclusoun28%deempresasquelointegradeformaincompleta o parcial.

Tabla 3.7. Grado de integracin de los componentes del mapa de procesos del SIG

Integracin completa

Integracin incompleta

Sin integracin

Componente integracin de los procesos de apoyo (C1)

81% 15% 4%

Componente integracin de los procesos estratgicos (C2)

66% 28% 6%

Componente integracin de los procesos de auditora (C3)

78% 8% 14%

El anlisis individualizado de cada uno de los componentes evidencia que las es-tructuras de integracin incompleta presentan grandes variabilidades. Para el primer componente, integracin de los procesos de apoyo (vase la figura 3.4), la frmula que ms aparece en su integracin incompleta corresponde a integrar nicamente el procesodegestindeladocumentacin(9%).Seobservaasimismo,quelainte-



gracin de pares de procesos obtiene iguales tasas de incidencia, independientemente delosprocesosimplicados(2%encadaunodeloscasos).

81%

2%

2%

2%

9%0% 4%

DOC+NCO+COR

DOC+NCO

DOC+COR

NCO+COR

DOC

NCO

COR

Sin integracin

Figura 3.4. Comportamiento del componente integracin de los procesos de apoyo

En el componente integracin de los procesos estratgicos puede observarse (vase la figura 3.5) que el proceso que ms participa en la integracin incompleta es la re-visindelsistemaporpartedeladireccin.Lohacedeformaindividualenel11%de los casos, junto con el proceso de establecimiento y planificacin de objetivos enel9%yjuntoconelprocesodeseguimientoymedicinderesultadosenel6%.

66%

OBJ+RES+REV

OBJ+RES

OBJ+REV

RES+REV

OBJ

RES

REV

Sin integracin

1%

9%

6%

11% 6%1%0%

Figura 3.5. Comportamiento del componente integracin de los procesos estratgicos

En cuanto al componente integracin de los procesos de auditora (vase la figura 3.6), se tiende a integrar ms de modo individual el proceso de auditoras internas (7%)queelcorrespondienteaauditorasdecertificacin(1%).



AIN+ACE

AIN

ACE

Sin integracin

78%

7%1% 14%

Figura 3.6. Comportamiento del componente integracin de los procesos de auditora

Finalmente, de la comparacin de intercomponentes mostrada en la figura 3.7 se deduce la aparicin de tres sistemticas de integracin del mapa de procesos:

El50%delamuestrahizounaintegracincompletadelmapadeprocesos(integr de manera completa los tres componentes).

El44%realizunaintegracinparcial;esdecir,integrdeformacompletasoloalguno/s de los tres componentes.

El6%mantuvosinintegracinelmapadeprocesos;esdecir,noalcanzlaintegracin completa en ninguno de los componentes.

50%

13%17%

2% 2% 1%

9%6%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Porcen

taje de orga

niza

cion

es

C1+C2+C3 C1+C2 C1+C3 C2+C3 C1 C2 C3 Sin integracin

Figura

Integracion Sistemas de Gestión

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