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INTEGRACIÓN DE MARCO LÓGICO Y BSC EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS

Xodo, Daniel.

Instituto de Tecnología Informática Avanzada (INTIA)-Facultad de Ciencias Exactas-UNCPBA UTN-Regional Académica Trenque Lauquen daniel.xodo@gmail.com – 02293 15642500

RESUMEN

En la integración de EML (Enfoque de Marco Lógico) y BSC (Balanced Scorecard Collaborative), en proyectos comunales, surgen características y posibilidades de intervención que benefician la ejecución de programas, pero también dificultades derivadas de la multiplicidad de intereses. Desde un somero análisis de las condiciones y requerimientos públicos y la reseña de las técnicas involucradas, son definidos vínculos relevantes (desde el árbol de problemas, árbol de proyectos, BSC de cada proyecto, matriz de marco lógico, BSC del programa y sistema de indicadores), su desarrollo mediante relaciones causa-efecto y las ventajas derivadas de este enfoque en la gestión de proyectos. Esta vinculación de metodologías aumenta la potencialidad de ambas, facilitando aplicación de algoritmos y técnicas de mayor rigor formal, pero implica una mayor complejidad en la obtención, registro y administración de los datos necesarios. Finalmente es presentado un ejemplo de integración mediante la confección de los arboles, cuadros y mapas conceptuales. Palabras Clave: EML, BSC, proyectos múltiples, sistemas de indicadores. INTRODUCCIÓN El objetivo del trabajo es mostrar la posibilidad de integrar las técnicas EML y BSC mediante un sistema de indicadores que relacione las variables comunes. La integración de técnicas y algoritmos para resolver problemas es común en distintos campos de actividad. No obstante, cuando tratamos con proyectos e interacciones con el medio social, las condiciones tienen una complejidad que obliga a analizar cuidadosamente la conveniencia del uso simultáneo de enfoques con distintos objetivos y su complementariedad. Por ejemplo, los proyectos de inversión social presentan un elevado nivel de dificultad por la cantidad de actores involucrados, la diversidad de intereses, la multiplicidad de medios puestos en juego y la variedad de restricciones y condicionantes que los afectan. Los criterios de optimización clásicos (rendimiento, rentabilidad, TIR, VAN y otros) no alcanzan para evaluar alcances y resultados, y los programas y planes de ejecución, así como los consensos, actitudes y efectividad de las decisiones, deben ser permanentemente monitoreados para asegurar el mejor resultado de la gestión. La integración del EML y BSC permitirá dar un enfoque dinámico a las relaciones planteadas en un proyecto (o un programa de varios proyectos) e identificar relaciones de causalidad incluídas, pero no necesariamente explícitas, en el EML. El municipio es un ambiente en donde son planteados programas y proyectos con gran diversidad de objetivos, interesados y recursos, y por ello es propicio el análisis en ese marco, en él es desarrollado un ejemplo basado en situaciones reales.

NATURALEZA Y ENFOQUE DE LA GESTIÓN PÚBLICA COMUNAL La gestión pública en el ámbito municipal, y también las iniciativas y proyectos tienen características destacables:

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1. Responsabilidad exigible por los interesados y necesidad de transparencia 2. Requerimiento de homogeneidad en la acción de gobierno 3. Influencia del consenso en la recaudación de tasas y contribuciones municipales 4. Participación variada de los ciudadanos en la gestión (Sanin, 2000) 5. Diversidad de “clientes” ciudadanos, entes de gobierno, empresas y ONG’s 6. Necesidad de interpretación política de la estrategia para lograr el consenso y

apoyo necesarios 7. Aplicación del principio “user-pay” en los servicios entre agencias del gobierno 8. Gran énfasis y expectativa en los resultados a obtener

Estas características significan factores múltiples y complejos para ser evaluados en su incidencia sobre la fijación de los objetivos, su compatibilidad, la alineación para el servicio, la voluntad de cooperación, la equidad de los esfuerzos públicos y privados, y perspectivas muy diversas que conforman el elemento principal de coordinación en la gestión de gobierno, cual es el conocimiento, que condiciona la determinación de las acciones necesarias para lograr las metas. Cada categoría de actores, los de acción, los de apoyo, los de ayuda, tiene objetivos y estrategias propias. El análisis de aquellas les permitirá eventuales acuerdos para prevenirse también de posibles conflictos. (Beaudeaux, 1992) VARIEDAD DE TÉCNICAS APLICABLES AL DESARROLLO DE PROYECTOS “La gestión de proyectos, concepción, identificación, formulación, evaluación, negociación, gerencia y evaluación ex-post es un ámbito de conocimiento en proceso de elaboración. Lejos estamos de contar con el modelo de excelencia que nos garantice la optima asignación de recursos a partir de principios de equidad y eficiencia”.(Miranda, 2007) Diversas metodologías pueden ser aplicadas para mejorar la ejecución de proyectos, planes y estrategias. La vinculación de modelos de formulación de proyectos, BSC y técnicas cuantitativas puede brindar un conocimiento más profundo de la estrategia elaborada, al cual concurran aspectos cualitativos y cuantitativos tanto como factores culturales y diversidad de intereses y circunstancias condicionantes (positivas o negativas) para el éxito de la gestión. El Análisis Estructural puede ser usado para identificar las variables que participen de la estrategia. Esta metodología es una herramienta de estructuración de la reflexión colectiva que permitirá describir el sistema mediante “...el uso de una matriz que interconecta a todos los componentes del sistema. Este método permite estudiar esas relaciones e identificar las variables esenciales”.(Godet, 1993) La aplicación de técnicas de Análisis Cluster (k-medias, conglomerados, centroide, similaridad, etc) permiten seleccionar las variables, sus agrupamientos y vinculaciones, sobre las cuales operar para lograr resultados.(Berry, 1997) De igual modo, Diagramas Causales, modelos de Sistemas Dinámicos, Mapas de Conocimiento, Simulación Montecarlo, Data Warehousing y Data Mining son aplicables para el logro de una mejor comprensión de la realidad y definición de la estrategia apropiada. “The end point of the process is the development of a business flight simulator which can be used by managers both to understand the complexity of their decision environment and as a decision analysis system to test particular options”.(Sloper, 1999) Todas estas son herramientas que permiten profundizar cuantitativa y cualitativamente el análisis y generar las decisiones, pero por si mismas no configuran un enfoque holístico de los problemas y de la solución propuesta por el programa o conjunto de proyectos. Es necesario una visión general, factible de ser particularizada en los componentes e interacciones, para actuar oportunamente durante el desarrollo de los proyectos. Visión que puede proporcionar el BSC.

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NECESIDAD DE EMPLEAR UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Las contradicciones e inconsistencias suelen ser frecuentes en programas que involucran proyectos de distinta naturaleza por su realización u objetivos, por ello es necesario incorporar, en la gestión de proyectos, perspectivas metodológicas que amplíen su comprensión, y por ende, aumenten las probabilidades de éxito. Cada perspectiva del BSC puede ser expresada mediante un diagrama dinámico, en el cual sea posible determinar los valores de los indicadores de las variables que de él participan. Entre las condiciones que es conveniente incorporar en la gestión de proyectos, y que una perspectiva sistémica brindaría podemos enunciar (Uriona Maldonado, 2008): a. Causalidad bidireccional. Es común que los proyectos estén representados conceptualmente mediante relaciones causales unidireccionales, sin considerar loops de refuerzo, muy frecuentes en fenómenos sociales. b. Simulación de estructuras con demoras por stocks y flujos. Esto significa transformar los modelos inicialmente cualitativos del BSC en modelos cuantitativos, aptos para aplicación de técnicas de simulación. (programación lineal, modelos bayesianos, programación dinámica, modelos markovianos, redes neuronales) En la realidad, los efectos están, casi siempre, separados temporalmente de las múltiples causas que los producen; esto dificulta establecer relaciones causa-efecto en términos valederos. El uso de herramientas de la dinámica de sistemas solucionaría esta carencia, y enriquecería (con complejidad creciente) las perspectivas de diversos modelos de KM (Knowledge Management). c. Validación de supuestos mediante simulación. Las condiciones del entorno, - por ejemplo las incorporadas en los supuestos del EML - pueden ser extraídas de datos históricos y simuladas en base a los mismos. Esto significa aproximarnos cuantitativamente a los supuestos enunciados en términos conceptuales. d. Mejora del flujo de información entre niveles operativo y estratégico. Volcar a planes, programas, proyectos y acciones concretas los enunciados estratégicos es siempre dificultoso. El uso de algoritmos y técnicas cuantitativas permite mejorar el vínculo entre ambos niveles estableciendo pautas concretas para materializar una estrategia. e. Mejora la comprensión del modelo. Esto significa generar, mediante dinámica de sistemas, alternativas y posibles decisiones basadas en modelos conceptuales extraídos de experiencias y que proponen un ciclo de aprendizaje (a semejanza del modelo de Kolb) dentro del contexto en que se desarrollan los proyectos. ENFOQUE DE MARCO LÓGICO (EML) Es una técnica para elaborar, diseñar, ejecutar y controlar programas y proyectos. Desde un enfoque secuencial, vincula participativamente a los involucrados en determinado problema y a los beneficiarios por su solución, considerando la diversidad de intereses y la complejidad de las cuestiones socioeconómicas. Los pasos de su desarrollo son mostrados en el Gráfico 1.Pasos en EML.

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Gráfico 1. Pasos en el EML La definición de los objetivos, las metas, indicadores de avance y logro de las mismas constituyen componentes principales del método, que permiten a su vez definir las los alcances y resultados de los proyectos o programas gestionados. El procedimiento permite definir insumos, identificar informaciones relevantes, identificar influencias externas a considerar y desarrollar planes de acción para el logro de los objetivos fijados para los proyectos vinculados en el programa. Asimismo, los cuatro niveles jerárquicos del método (Fin, Propósito, Componentes y Actividades) serán vinculados mediante la lógica “si-entonces” y evaluados mediante indicadores que permitan: a. Definir estándares (calidad, tiempo, cantidad) b. Identificar indicadores clave de acuerdo con interesados c. Establecer “líneas de base” para cada uno de los indicadores seleccionados Los indicadores seleccionados servirán para evaluar los comportamientos en relación a:

i. el logro del fin (indicadores de impacto) ii. los efectos directos sobre los beneficiarios (indicadores de nivel de propósito) iii. la cantidad de bienes producidos o servicios prestados iv. actividades realizadas

El método contempla también “como” y “con que” serán verificados los progresos del programa, esto es el monitoreo y la evaluación del mismo. El ambiente de desarrollo del proyecto es también controlado mediante el seguimiento de los supuestos que le dieron el marco para su formulación, los cuales pueden ser presentados con una probabilidad de ocurrencia estimada. La información es presentada mediante la Matriz de Marco Lógico

Cuadro 1. Matriz de Marco Lógico Todos los elementos que integran la MML pueden ser cuantificados mediante indicadores, y las relaciones que los vinculan expresadas en un sistema integrado holísticamente como el Balanced Scorecard.

Resumen Indicadores Verificación Supuestos

Fin ……….. ……. ……

Propósito ……… ……. ……

Componentes ……… ……

Actividades

Análisis de involucrados

Análisis de Problemas

Análisis deobjetivos

Análisis de Alternativas

1 2

3

4

5 Matriz de marco lógico

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Esta integración, necesidad habitual en los programas de varios proyectos, es presentada en la metodología de Marco Lógico mediante diagramas de árbol, de gran utilidad en la comprensión de los vínculos entre problemas o entre proyectos que pretenden solucionarlos, pero no expresa las múltiples relaciones que muestra el BSC.

Gráfico 2. Arbol de problemas y alternativas de proyectos de solución BALANCED SCORECARD (BSC) Vincula, en forma sistémica, los objetivos estratégicos con las relaciones causa-efecto que los logran, verificando mediante indicadores (inductores de actuación e indicadores de resultado) el grado de éxito alcanzado, los avances hacia las metas fijadas, el cumplimiento de los procesos, la utilización de recursos y facilitando el entendimiento compartido de las cuestiones. El concepto básico es “... unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo…”(Olve, 2000). Característica central para reunir distintos proyectos tendientes a un fin común. De este modo las iniciativas estratégicas pueden configurar varios proyectos estratégicos para la solución de un problema. Los indicadores señalarán los factores críticos de éxito del plan y permitirán también alinear los esfuerzos de distintos actores para aplicar la estrategia. La integración y agrupamiento de los índices en las estrategias clásicas de Norton y Kaplan, puede representar con precisión el funcionamiento de la estrategia integrada por varios proyectos: en la perspectiva Financiera, los índices económico-financieros, (clasificadores del gasto, recursos, relaciones, ejecución presupuestaria, etc); en la perspectiva de Clientes: índices relacionados con los resultados obtenidos y la percepción de los ciudadanos (ocupación, sanitarios, educación, NBI, riesgo social, etc); en la perspectiva de Procesos Internos: índices representativos de los procesos de gestión del plan (grado de avance, eficiencia en el uso de los recursos, relaciones entre objetivos y resultados, etc), en la perspectiva de Capacitación y Aprendizaje: índices relacionados con la vinculación de los grupos que

• .

PROBLEMA PRINCIPAL

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 1.1

CAUSA 1.1.1 CAUSA 1.1.2

CAUSA 2.1 CAUSA 2.2

CAUSA 2.2.1

EFECTO 1 EFECTO 2

EFECTO 3

EFECTO 4

EFECTO 2.1 EFECTO 2.2

EFECTO 5

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desarrollan proyectos específicos integrados en la estrategia (incremento de competencias, vinculación entre unidades ejecutoras, integración de acciones, participación etc). La información no financiera suele ser la de mayor relevancia en la realización de estrategias de proyectos públicos, y es la que tiene mayor vinculación con la “…formulación de escenarios que es necesaria para el Planeamiento Estratégico Gubernamental”.(Uzal, 2001) La integración de proyectos en un mismo programa permitirá desarrollar un BSC para el mismo y obtener un feed-back del conjunto mediante indicadores. Es una modalidad frecuente establecer oficinas de gestión de proyectos (Project Management Office) en entidades públicas y privadas que faciliten la articulación, el seguimiento mediante procesos y metodologías comunes. “A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, se empezó a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de proyectos de la empresa, pensando en el concepto de negocios, concentrándose en problemas estratégicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos tácticos”.(De Marco, 2009). El BSC es un mecanismo de gestión del conocimiento que puede ser usado eficazmente, en combinación con otras técnicas, para lograr mejores resultados en el manejo de programas y proyectos complejos. Si vinculamos los arboles de problemas con los arboles de objetivos, en razón de los proyectos que pueden resolverlos, es factible construir, a partir de las perspectivas convenientes, el BSC que represente el programa estratégico a realizar. De allí, el paso próximo lo constituye el armado de un sistema de indicadores, que reflejará la evolución de los indicadores representativos de la estrategia y de los proyectos que la integran. EL BSC COMO UNIFICADOR DE LA PERCEPCIÓN DE LA REALIDAD El comportamiento integrado de la acción, que busca el BSC, tiene un obstáculo inicial que son las diferentes percepciones de la realidad. La descripción de la situación que realiza un sistema de indicadores causa-efecto, puede reunir el planteo de los problemas con el de sus soluciones, resumiéndolas en un sistema de indicadores como muestra el Gráfico 3.

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Problema 2 Problema 3

Problema 3.1 Problema 3.2

Objetivo 1

Objetivo 2.1 Objetivo 3

Objetivo 3.1

Objetivo 3.2.1

Objetivo 2.2

Objetivo 3.2.2

Arbol de problemas

Problema Objetivos Indicadores

Problema 1 Objetivo 1 Indicador  1.1

Indicador 1.2

Indicador 1.3

. . . . . . . . . . . .

Problema 2 Objetivo 2.1 Indicador 2.1.1

Indicador 2.1.2

Indicador  . . . . .

Objetivo 2.2. Indicador  2.2

Problema 3 Objetivo  3 . . . . . . . . . ..  .

Problema Objetivo 3.1 Indicadores

Problema   Objetivo 3.2.1 Indicadores 3.2.1

Objetivo 3.2.2 Indicadores 3.2.2

BSC

Problema 1

Arbol de objetivos

‐

Gráfico 3. El BSC como perspectiva sistémica

Dadas las naturales diferencias de “como” hacer las cosas, el BSC pone énfasis, mediante los objetivos reflejados en indicadores, en el “que” es lo que deseamos lograr. De están forma, se reducen las divergencias en la apreciación de la realidad y también en las decisiones consecuentes. ELEMENTOS DEL ANALISIS En una gestión integrada, donde intervienen la estructura municipal, organizaciones intermedias, ciudadanos, comunidades de práctica, organismos gubernamentales provinciales y/o nacionales y otros, lograr una visión común dependerá de la definición de cuatro elementos principales constitutivos de la estrategia: • Los referentes emergen del QUE como Objetivos. • Se despliegan a través del COMO en las competencias.. • Se consolidan mediante el PARA QUE en el aprendizaje organizacional • Y se expanden a partir del POR QUE en la definición de los límites de la actividad. Es significativo que muchos conocimientos necesarios para una gestión de proyectos comunales no sean explícitos y solo puedan ser detectados a través de la conducta de los beneficiarios. Por ejemplo, los valores prevalentes en grupos o sectores sociales. Estos deben ser detectados mediante indicadores que reflejen su cuantificación. Un adecuado manejo de indicadores podrá reflejar factores no cuantitativos y servirá de elemento de calificación a las demandas y servicios de gobierno. (Edvinson, 98) Por otra parte, es necesario que los problemas tengan cierto grado de homogeneidad y generalización para poder establecer variables comunes en los diferentes niveles en que sean tratados, como también objetivos compatibles tales como: • las restricciones o condiciones edilicias aplicables a un barrio residencial son absurdas en las zonas comerciales. • Los condicionantes ambientales son propios de cada área o sector (urbano, industrial, de recreación y turismo)

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• La densidad poblacional, y por ende todas las relaciones sanitarias o de servicios que las contienen son sensiblemente distintas y tienen diferente significación económico-financiera y social. LA RELACIÓN ENTRE EML Y BSC: UNA AMPLIACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL CONTROL ¿Cuáles Son Los Requerimientos Del EML Que Puede Brindar El BSC? a. Participar en el control a los interesados directamente afectados. Los modelos de BSC implican la enunciación de una estrategia y su control. El marco lógico considera a los afectados cuantifica sus intereses en indicadores que les permitirá conocer las alternativas del programa. b. Negociación. Al existir múltiples y diversos intereses, la negociación entre las partes para el desarrollo del programa es facilitada por disponer información compartida sobre elementos comunes sobre los cuales establecer la gestión de los proyectos. c. A su vez, la información compartida refuerza las posibilidades de aprendizaje que es la base para evolucionar en la gestión y adoptar medidas correctivas. d. Las múltiples relaciones de un programa expresadas en las relaciones de un BSC permiten flexibilizar las políticas de gestión según las circunstancias imperantes en cada etapa. ¿Cuáles Son Las Ventajas Que Aporta Expresar Las Relaciones De Un Programa Establecido Según El Enfoque De Marco Lógico Mediante Las Relaciones Causa-Efecto De Un BSC? a. Visualizar las relaciones que el EML resume independientemente de la secuencia del análisis. Al mostrar las relaciones causa-efecto y su encadenamiento, pueden ser comprendidas relaciones indirectas o que escapan al análisis secuencial que establece el EML. b. Reunir en un único mapa conceptual los indicadores clave de un conjunto de proyectos o programa, conformando una perspectiva sistémica del conjunto, como lo muestra el árbol de objetivos de un EML.“El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor”. (Kaplan, 2004) c. Detectar posibles inconsistencias entre objetivos de distintos proyectos y los indicadores que los representan. d. Reducir la cantidad de información a procesar en función de la existencia de indicadores comunes a diversos proyectos. e. Posibilidad de unificar el manejo de recursos con las posibilidades subsiguientes de ahorro en los mismos y en los esfuerzos de gestión. f. Los supuestos, que el EML utiliza pueden ser expresados (cuantitativa o cualitativamente) con utilidad para el plan estratégico representado en un BSC. EVOLUCIÓN HACIA MODELOS MÁS AVANZADOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS MÚLTIPLES

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El desarrollo de indicadores para un modelo de gestión del conocimiento como el BSC, implica la elaboración de métricas para el seguimiento de variables stock o flujo usadas en las relaciones causa-efecto. Estas variables son de gran utilidad en la gestión de programas de proyectos mediante la CCPM (Critical Chain Project Management), extensión de la Teoría de las Restricciones, que configura un modelo sistémico en la planificación de entornos de múltiples proyectos. En ellos, el uso de recursos compartidos (equipamiento, insumos, áreas técnicas de análisis de decisiones) requieren una labor de gestión laboriosa y compleja. Las decisiones sobre el programa requerirán “…una visión global del conjunto de los proyectos, al poderse llegar a dar situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detrimento de otros. (Tobis, 2003) “El segundo gran logro que puede desprenderse como consecuencia de la aplicación de la metodología, es el alineamiento de toda la empresa en una misma dirección, la dirección de los objetivos globales …” Este alineamiento favorece un mejor uso de recursos, no en sentido de su saturación sino “…en un uso que favorezca el flujo de los proyectos.” (Pérez de Eulate, 2005). La superación de los obstáculos que representa la gestión de múltiples proyectos permitirá a la organización evolucionar hacia una dinámica de EPM (Enterprise Project Management) con el beneficio y compromiso que ello significa. ARQUITECTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE SEGUIMIENTO DE MÚLTIPLES PROYECTOS Los proyectos integrados en un árbol pueden ser reflejados individualmente en un BSC. Si son parte de un programa o estrategia integral; a partir de ellos serán mostradas las situaciones, relaciones o vínculos en una Matriz de Marco Lógico, el BSC del programa integrado de proyectos y el Sistema de Indicadores que lo describen. Los datos actualizados de la ejecución de los proyectos servirán para controlar a los mismos y al plan general reflejado en el sistema de indicadores.

.

• .

Resumen narrativo de objetivos

Indicadores verificables

objetivamente

Medios deverificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Resumen narrativo de objetivos

Indicadores verificables

objetivamente

Medios deverificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

ControlProyectos

ControlPrograma

Proyecto 1

Proyecto 1.2

Proyecto 1..2.1

Proyectos-BSC’s Matriz de Marco Lógico-BSC

Proyecto 1.1

Data Marts y Data Warehousing

DATOS TRANSACCIONALES

Gráfico 4. Arquitectura del Sistema Integrado de gestión de Múltiples Proyectos

VENTAJAS DE LA APLICACIÓN INTEGRADA DE AMBAS TÉCNICAS

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a. La principal ventaja es la contribución a la toma de decisiones. El desarrollo de un mapa de relaciones causa-efecto permitirá diseñar modelos de simulación, con los cuales experimentar para elaborar y fundamentar las mejores decisiones. Por ejemplo, el desarrollo de modelos del tipo Ciclo de Kolb o eventualmente el Management Flight Simulator pueder ser usados para analizar alternativas de decisión. (Thompson, 2004) b. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización para posibilitar la mejora de los procesos vinculados a diversos proyectos de un plan, dado que la “…interdependencia de los proyectos generará también oportunidades para los proyectos individuales.” (Lledó, 2006) c. � nfasis en la gestión más que en mediciones aisladas de rendimiento, identificando las causas de falencia del mismo y permitiendo evaluar la forma más eficiente de contribuir a un objetivo. d. Contribuir a las decisiones multiparticipativas, compartiendo información sobre la estrategia e implantándola en forma efectiva. e. Alineación de todos los centros de decisión con la estrategia, transformando la visión estratégica en una visión operativa y evitando que las decisiones del día a día desvirtúen la estrategia. (Trullenque, 2000) f. Permitiría controlar y priorizar las asignaciones de recursos en función de la relevancia o contribución a los objetivos de cada proyecto, ya que la “…interdependencia de proyectos generará interdependencia de recursos”. (Lledó, 2006). g. Abre caminos para el análisis cuantitativo permitiendo establecer mediciones complementarias de la interacción entre los elementos del programa o de la estructura que lo realiza. h. Identificación de retardos en feed-back, y mayor posibilidad de explicitar compromisos entre variables e indicadores. (Santos, 2001) i. Posibilidad de analizar políticas alternativas en la gestión y reasignar prioridades en base a la marcha de los procesos. j. Posibilidad de construir “micromundos” para analizar parcialmente o con perspectivas especiales la marcha de los proyectos.(Senge, 1990) CASO DE EJEMPLO El modelo siguiente fue planteado para una situación de crisis socioeconómica y significó la comparación de dos alternativas que podían contribuir a la superación de la misma. La comuna ha tenido tradicionalmente diversidad de recursos económicos derivados de la industria metalmecánica, agroalimentaria y turismo receptivo y este análisis es lo que resume el ejemplo. El caso fue desarrollado sobre situación real en el municipio de Tandil, en la cátedra de Cuadro de Mando Integral de la carrera de Ingeniería en Sistemas de la Facultad de Ciencias Exactas de la UNICEN. El análisis es mostrado mediante

I. Arbol de problemas y consecuencias II. Arboles de Programas alternativos

III. Matriz de interesados en programa seleccionado

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IV. Arbol de programa seleccionado V. Matriz de Marco Lógico de Programa seleccionado

VI. Cuadro de conceptos del BSC del conjunto seleccionado VII. Mapa Conceptual del BSC del Programa seleccionado

VIII. Cuadro final del Sistema de Indicadores del programa seleccionado

Grafico 5. Arbol de Problemas y Consecuencias

Baja Actividadeconómica

Falta inversión industrial

Falta inversiónEn construcciones

Falta iniciativas einversión privada en turismo

Carencia proyectoturístico

Baja demanda deProductos manufacturados

Alto desempleo

Menor ingresoPor tasas

Menor ingresosbrutos

Menor coparticipaciónPeores servicios

Menor presupuesto comunalMenor calidad de vida

Bajo consumo

Falta obrasInfraestructura pública

.Carencia régimen Promoción industrial

Falta créditos

Baja demanda de servicios

Baja afluencia turística

Baja Actividadeconómica

Falta inversión industrial

Falta inversiónEn construcciones

Falta iniciativas einversión privada en turismo

Carencia proyectoturístico

Baja demanda deProductos manufacturados

Alto desempleo

Menor ingresoPor tasas

Menor ingresosbrutos

Menor coparticipaciónPeores servicios

Menor presupuesto comunalMenor calidad de vida

Bajo consumo

Falta obrasInfraestructura pública

.Carencia régimen Promoción industrial

Falta créditos

Baja demanda de servicios

Baja afluencia turística

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• .

Disminución desempleo

Aumento actividadeconómica

Aumento demandaDe servicios

Plan de Promociónturística

Desarrollo de Infraestructura

Proyecto ParqueTemático

Generación inversionesPrivadas en Turismo

Aumento inversiónEn construcciones

Gestión de créditos para el sector

Generación inversionesindustriales

Régimen dePromoción Industrial

Aumento demandaProductos manufacturados

Proyecto industrial

Proyecto Turístico

Gráfico 6. Arboles de programas alternativos

• .

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS YMANDATOS

Gobierno MunicipalMejorar la situación socialAumentar la recaudación

DesempleoBaja recaudaciónDisminución tasa de crecimiento

LegislaciónFinanciamiento público.Autoridad comunal

Universidad- Grupos de estudios geográficos Insertar graduados en el medio Carencia de políticas de

desarrollo

Datos, Información, grupos de proyecto

Cámara de Turismo Lograr oportunidades comerciales y de inversión

DesempleoInsuficiente apoyo al sector

Información de mercado.Representatividad del sector y apoyo de cámaras afines

Cámara Industrial Lograr oportunidades comerciales para el sector

Insuficiente apoyo al sectorCarencia de planes de desarrollo regional

Propietarios de la zona Valorar los terrenos aledaños

Cuadro 2. Matriz de interesados en programa seleccionado

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Disminución desempleo

Aumento actividadeconómica

Aumento demandaDe servicios

Plan de Promociónturística

Desarrollo de Infraestructura

Proyecto ParqueTemático

Generación inversionesPrivadas en Turismo

Aumento inversiónEn construcciones

Gestión de créditos para el sector

Aumento demandaProductos manufacturados

Gráfico 7. Arbol de programa seleccionado

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Matriz  de Marco  L óg ico

• .

Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente Medios de Verificación Supuestos

FinDisminuir el desempleo en el Partido de Tandil

Índices de ocupación laboral INDECSecretaria de Bienestar Social de la Comuna

Propósito•Generación de inversiones privadas en proyectos turísticos•Aumento demanda de servicios •Aumento inversiones en construcción•Aumento demanda de productos manufacturados locales

Cantidad de Permisos de Construcción.% Aumento de Ingresos Municipales por coparticipación Impuestos sobre Ingresos BrutosCantidad de Habilitaciones Comerciales y Hoteleras

Informe Mensual/Anual Obras Privadas ( Secretaria de Obras Publicas Municipal)Informes AFIP

Mayor oferta de empleo como consecuencia del incremento de la actividad económica

ComponentesConstrucción Parque TemáticoProyectos de Inversión Turística

Cantidad de Proyectos Presentados a la Municipalidad% de metros cubiertos en relación al proyecto final.

Certificaciones de Obra-(Dirección de Obras Publicas) Habilitaciones Comerciales (Dirección de Rentas Municipales)

Aumento de la afluencia turística de la región y la provincia

Actividades•Proyecto Parque Temático•Desarrollo de infraestructura de acceso y servicios•Plan de promoción turístico-educativo•Gestión de créditos para el sector

• Ordenanza Municipal Aprobando el Proyecto

• % incremento caminos, medios transporte, alojamientos disponibles

•Cantidad de estudiantes que visitan la ciudad

•Créditos efectivamente acordados

•Registro de Ordenanzas Municipal

•Certificaciones de obra Publica•Habilitaciones Municipales•Estadística de la Dirección de Turismo•Informe Bancos

Elaboración del PPT en ente de investigación local.Desarrollo de planes locales de redes de agua, gas y pavimento.Gestión de línea de créditos de proyectos turísticos en bancos oficialesElaboración de Plan Turístico Educativo para la Pcia de Bs As

Cuadro 3. Matriz de Marco Lógico del programa seleccionado

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F

i n a n z a s

• Aumento actividad económica • Aumento ingresos por tasas • Incremento recursos disponibles • Aumento de inversión en construcciones

C

l i e n t e s

• Aumento demanda de servicios Incremento en la cantidad de turistas disminución de la estacionalidad estabilización de la demanda

P

r o c e s o s

• Desarrollo de infraestructura de servicios(pública y privada) Construcción e implementación Parque Temático Desarrollo de productos Mayor vinculación de paseos y servicios

• Generación de inversiones privadas en turismo • Gestión de créditos para el sector

F

o r m a c i o n

• Plan de Promoción turística • Capacitación de guías • Difusión • Desarrollo de servicios turísticos • Proyecto Parque Temático

Cuadro 4. Cuadro de conceptos del BSC

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Gráfico 8. Mapa Conceptual del programa seleccionado En el mapa conceptual del Gráfico 8, los colores indican las perspectivas del BSC, Capacitación y Aprendizaje (verde), Procesos (azul), Clientes (colorado) y Finanzas(gris) Los bloques rellenos indican los objetivos de la Matriz de Marco Lógico, mostrados en el Cuadro 3, los cuales quedan integrados en el BSC.

Desarrollo servicios turísticos Capacitación

Proyecto Parque Temático

Vinculación Paseos y Servicios Construcción Parque Temático

Proyectos de inversión turística Gestión de créditos para el sector

Desarrollo Infraestructura de servicios

Desarrollo de productos turísticos

Incremento cantidad turistas

Aumento demanda de servicios

Aumento de inversión en construcciones

Aumento ingresos por tasas

Disminución del desempleo

Aumento demanda productos Manufacturados locales

Estabilización de la demanda

Aumento actividad económica

Difusión

Plan de Promoción Turística

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Problema Objetivos Indic adores Medios  deverific ac ión

Alto des empleo

F IN Disminuir desempleo Indices ocupación laboral

INDE CS ecretaria  B ienes tar S ocial

P ropósitos Aumento demanda  de servic ios

%   ocupación hotelera Informe C ámara  Hotelera

Aumento invers iones  en cons trucción

Número de permisos  de cons trucción otorgados

Informe S ecretaria  Obras  P úblicas

Aumento demanda  productosManufacturados  locales

%  aumento en la  facturación anual

Informe C ámara  C omercial e Indus trial

C omponentes C ons trucc ión P arque  Temático

Metros  cuadrados  cons truídos

Informe S ecretaria  Obras  P úblicas

P royectos  Invers ión Turís tica Número de proyectos  aprobados  

Informe C oncejo Deliberante

Actividades P royecto P arque Temático Ordenanza  de aprobación del proyecto

Informe C oncejo Deliberante

Desarrollo de  infraes tructura  de acceso y servic ios

Metros  de calles  y caminos  cons truidos .Habilitac iones  comerciales

S ecretaria  Obras  P úblicas

S ecretaría  de Hacienda

P lan de P romoción turís ticoE ducativo

Decreto P oder E jecutivoOrdenanza  Municipal

P ublicación Boletín Oficial

Ges tión de  créditos  para  el sector

Montos   otorgados  a  la  actividad.

Informes  bancarios

Cuadro 5. Cuadro Final del Sistema de Indicadores del programa seleccionado

CONCLUSIONES La integración de EML y BSC puede ser útil en brindar alternativas de análisis de las decisiones que ambos métodos, aisladamente, no permiten. Así por ejemplo, la intención política y las consideraciones estratégicas de EML no están contenidas en el BSC. Por su lado, las relaciones que permiten vincular los procesos necesarios para realizar una estrategia no están en el EML, pero son plenamente visibles y disponibles para elaborar decisiones en el BSC. La utilización simultánea de ambas técnicas implica un mayor esfuerzo en la gestión de bases de datos a partir de procesos transaccionales, y requiere mayor complejidad del sistema de información, pero en contrapartida, expande el campo del análisis y permite profundizar el mismo, brindando la información requerida por algoritmos y técnicas de mayor complejidad y alcances. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA BEAUDOUX, E. (1992) Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo: “de la identificación a la evaluación” Instituto de Estudios Políticos para América Latina y Africa. IEPALA Editorial, ISBN848543689X, 9788485436897 BERRY, M.J.A. y LINOFF, G.(1997) Data Mining Techniques. For Marketing, Sales and Customer Support. J. Wiley & Sons. ISBN 0-471-17980-9 DE MARCO, D. (2009)Project Management Office (PMO) del Gobierno de la Provincia de Santa Fé. Una Nueva Forma de Gerenciamiento. Tercer encuentro Políticas públicas y pobreza en el escenario pos 2002. “Crisis social y pobreza”. Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE -UNESCO) con sede en el Instituto de Desarrollo Económico y Social (IDES). Marzo 2009. Buenos Aires.

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