INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C. · naturaleza del trabajo y la clase de mano de...

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

TITULO

"Planeación, Programación y Control aplicado a la Construcción de la L.T. Ciprés - Cañón"

TESIS QUE PRESENTA

Adriana Jaimes Galíndez

Para obtener el título de:

Licenciatura en Ingeniería de Construcción

Mayo del 2000

Con reconocimiento de validez oficial de estudios de la S.E.P, según acuerdo No. 952359 de fecha 7 de Marzo de 1995

PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN DE LA

LT. CIPRÉS - CAÑÓN

ÍNDICE

I Objetivo

II Alcance

III Justificación

IV Introducción

CAPITULO 1. PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

1.1 Planeación

1.1.1 Concepto de planeación de Obra 1.1.2 Análisis del proyecto 1.1.3 Tiempo-Costo

1.2 Programación

1.2.1 Programación de Obra 1.2.2 Método Gantt 1.2.3 Método de Ruta Critica 1.2.4 Probabilidades de Cumplimiento del Programa

1.3 Control

1.3.1 Control de Obra 1.3.2 Revisión del Programa 1.3.3 Reprogramación 1.3.4 Control de Recursos 1.3.5 Evaluación del Programa

CAPITULO 2. Ejemplo Práctico.- L.T. Ciprés - Cañón

2.1 Descripción de la Obra 2.1.1 Ubicación Geográfica y características de la línea. 2.1.2 Trayectoria de la línea de transmisión. 2.1.3 Tipos de Estructuras. 2.1.4 Distribución de las estructuras.

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PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

2.2 Procesos Constructivos

2.2.1 Etapas constructivas. 2.2.2 Procedimientos constructivos aplicados.

2.3 Programas de Obra

2.3.1 Definiciones técnicas. 2.3.2 Características y descripciones de los programas aplicados a la obra. 2.3.3 Ruta Crítica. 2.3.4 Programas en Primavera Project Planner.

2.4 Control de Obra 2.4.1 Control de obra en P3 2.4.2 Agendas de Avance 2.4.3 Aplicación de Internet e Intranet en P3 2.4.4 Obtención de Gráficas en P3

2.4.5 Análisis de la problemática de la obra.

V. Conclusiones.

Vil. Bibliografía

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PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

I. Objetivo

Establecer un método de programación y control de obra, de acuerdo a las necesidades del proyecto, con ayuda de un programa de computo que tenga el alcance adecuado para una Línea de Transmisión de Energía Eléctrica y de utilidad para obras posteriores.

II. Alcance

Comprende desde el análisis de planeación, programación y control, hasta las características de la Línea de Transmisión y su programación y control mensual.

III. Justificación

Cuando existen obras de una gran magnitud, con un grado de especialidad importante y mediante procesos de entrega de obras llave en mano, es necesario realizar una planeación tanto del equipo de trabajo requerido, como de la ejecución de la obra. De ahí surge la necesidad de realizar una programación lo más apegada a la realidad de la obra, haciéndola basándose en los resultados obtenidos de un estudio previo en el cual se analizaron las necesidades y requerimientos del cliente (en este caso C.F.E.) para el cual se van a realizar los trabajos, las características de la obra, los métodos mas apropiados para su construcción, el suministro de los materiales, en fin todo lo relacionado con la obra. Una vez realizada la programación debemos llevar un seguimiento de la misma, estableciendo métodos para controlar la obra.

Para lo cual es necesario tener un enfoque general de planeación, programación y control de las obras, ya que lo que se pretende es realizar una primera parte general y después analizar un proyecto con los conceptos anteriores.

Si no se realizara ni la programación, ni el control de la obra, no importando el tamaño ni el costo de la misma, no se lograría llegar a la meta, todo sería un desastre. Por lo tanto trataremos de estudiar estos aspectos de gran importancia dentro de la Industria de la Construcción.

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IV. Introducción

La ejecución de un proyecto se puede llevar a cabo de muchas maneras, en general se deja a cargo de quienes dirijan y realicen las decisiones mas adecuadas basándose en las características de la obra a realizar. Estas decisiones abarcan una amplia gama de problemas sobre sistemas de contratación, ordenamiento de las etapas de construcción, adquisición de los materiales, asignación de la mano de obra, utilización de equipos, etc.

Estas cuestiones se suelen llamar asignación de recursos. La asignación de recursos puede hacerse organizadamente, o espontáneamente, a medida que las circunstancias nos van mostrando los problemas. Estas circunstancias y modos a veces dan lugar a una actividad con decisiones tomadas con tiempo y libertad de acción, pero en la mayoría de los casos de nuestro medio, suelen presentarse con restricciones económicas y con la urgencia de resolver la técnica adecuada y la continuidad del proceso constructivo. Todo el proceso de diseño resulta influenciado por la información proveniente de la experiencia de lo que ha ocurrido en circunstancias similares, propias o ajenas. Es un continuo aprendizaje que resultará cada vez más útil trabajando en equipo.

Una vez que se ha completado el diseño, tarea que es solamente una etapa relativamente terminada en la realidad, se piensa en comenzar la construcción y se prevén los lineamientos del proceso de ejecución. Si lo hacemos organizadamente tendremos un programa, que puede adoptar en la práctica diversas formas, contener una variable cantidad de datos y decisiones, y llegar en consecuencia hasta una cierta escala en el análisis de los hechos.

El programa de trabajos tiene posibilidades de convertirse en el principal ayudante en la ejecución y evaluación de nuestras obras. La dirección de obra realiza una cantidad enorme de tareas que necesitan no solamente coordinarse, sino también lograr un proceso fluido que puede realizarse con la colaboración de todos los que aportan algo en el objetivo común. La única manera de obtener esa colaboración, consiste en el convencimiento de cada uno de los partícipes en su misión en la obra, de la importancia de su opinión y trabajo, y de la relación de su actuación con el trabajo de los demás.


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C I I c B I B L I O T E C A

CAPITULO 1. PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

1.1 PLANEACION

PIAWEACIOW» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

1.1 Planeación

1.1.1 Concepto de Planeación de Obra

La planeación es el producto de un informe sistemático a la definición de un problema y al desarrollo de una solución. Este método de análisis y solución puede ser descrito como sigue:

• Análisis de los elementos fundamentales de un problema. • Determinación de las reglas que gobiernan las interrelaciones y las

interdependencias de esos elementos. • Reestructuración de esos elementos en un nuevo sistema, de acuerdo a las reglas

determinadas.

Esencialmente, la administración de proyectos puede definirse como la función de:

• Seleccionar los objetivos de nuestro proyecto y la estrategia de su realización. • Determinación de las necesidades para llevar a cabo el proyecto. • Asignación de los recursos a nuestra disposición para terminar cada actividad del

proyecto, de acuerdo a un plan maestro y un programa. • Control de todo el proceso desde el punto de decisión, o aceptación, hasta su

terminación.

La función de la administración se realiza mejor como un balance entre la habilidad subjetiva y un método objetivo. Su efectividad se mide, realmente, por los resultados alcanzados. El factor clave es el tiempo de respuesta, cuando resulta necesario realizar algunos cambios.

La planeación es una función vital de la administración. Dentro de la planeación existe una tarea igualmente vital y más específica, la programación y la supervisión de los diferentes proyectos individuales que son parte integral del plan conjunto de administración. La planeación eficiente de estos proyectos constitutivos significa siempre la diferencia entre a tiempo y tarde y puede significar la diferencia entre éxito y fracaso.

Se debe realizar una distinción entre planeación estratégica y planeación de operaciones. La planeación estratégica es la selección de los objetivos generales y la formulación de la estrategia necesaria para lograrlos. La planeación de operaciones son las tácticas de realización y el uso de recursos para alcanzar los objetivos generales. Por ejemplo, establecer un proyecto, es planeación estratégica; llevarlo a cabo, es planeación de operaciones.

La herramienta básica de la planeación de operaciones es el diagrama de flechas. O sea, un plan formado con flechas que representan actividades del proyecto. Las flechas se conectan en una secuencia lógica, de acuerdo a las relaciones lógicas que indiquen el flujo del trabajo del principio al final del proyecto. A cada actividad se asigna un tiempo estimado de duración, a partir del cual es posible determinar que trayectoria de actividades, a través del proyecto, es la más larga en tiempo, y por lo



tanto la más crítica. También es posible determinar el margen de tiempo disponible, y cuándo y cómo ocurre.

Ya que la técnica de planeación de operaciones requiere tantas condiciones, y además se han introducido aquí tantos aspectos de la planeación, la programación y el control, es importante entender la definición de planeación. La planeación es la determinación de las necesidades de recursos del proyecto, y su orden necesario de aplicación en las diversas operaciones que deben realizarse, para lograr los objetivos del proyecto.

Un plan es una estrategia para plantear a grandes rasgos las etapas o rubros en que se ha subdividido. Es un gráfico de marcha de obra. Toda obra tiene seguramente un plan de avance, puede ser gráfico, escrito o también hablado. Por lo general el plan de avance se utiliza en los primeros meses de obra, como elemento de coordinación y control, y se abandona muy a menudo por falta de tiempo y desconocimiento de sus reales posibilidades.

El diagrama de Gantt permite realizar objetivamente un plan de avance y también estudiar un programa de trabajos, basándose en el mismo diagrama pero con mayor información y más detallada. En ambos casos, el plan de avance y el programa de trabajos, sirven para controlar la marcha de la obra, cada uno dentro de su escala.

El diagrama de Gantt representa cada una de las actividades a realizar en la obra por medio de barras y estas representan lo siguiente:

• La duración de la actividad. • La ubicación en el tiempo, comienzo, terminación y suspensiones previstas. • La relación de los trabajos entre sí.

La duración total de los trabajos resulta planificada entre el comienzo del primer trabajo y la finalización del último, entrelazados lógicamente.


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1.1.2 Análisis del Proyecto

El primer paso en la planeación de un trabajo consiste en descomponerlo en las operaciones individuales o procesos necesarios para su terminación. El grado de este análisis o descomposición variará para cada proyecto, y se verá influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase de mano de obra con la que se cuente en el terreno, la información de costos requerida por la gerencia, el detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo. Cada una de estas operaciones o procesos separados se denomina actividad y la terminación de una actividad constituye un evento que señala el logro exitoso de la tarea. Las actividades por lo tanto consumen tiempo, en tanto los eventos no; los eventos están separados entre sí por las actividades.

Cuando se ha preparado una lista de todas las actividades de un proyecto, el paso siguiente consiste en determinar la relación esencial entre dichas actividades. Aun cuando muchas de ellas pueden tener lugar en forma concurrente, ciertas actividades deben estar restringidas según una secuencia determinada o cadena: por ejemplo el colado del concreto presupone la elección de la cimbra y la colocación de refuerzos, mientras que la instalación de tubería presupone por su parte la entrega de los tubos. Estos son ejemplos de restricciones físicas aplicables a las actividades, y surgen tan pronto como cada actividad del proyecto se somete a las preguntas siguientes:

• ¿Qué actividades deben preceder a esta actividad? • ¿Qué actividades pueden realizarse al mismo tiempo que esta actividad? • ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

Se examina cada actividad, y la secuencia de actividades necesarias puede, de esta manera, determinarse. Cada actividad tiene, por lo tanto, un evento definido que marca su comienzo posible; este evento puede ser el principio del propio proyecto o la terminación de una actividad precedente.

Debe resultar evidente que el final de una actividad señala el principio de una actividad dependiente relacionada con ella. En consecuencia, en un diagrama en que cada actividad u operación es una entidad, las operaciones sobrepuestas están prohibidas. Si estas ocurren, deben dividirse en dos o más actividades que representen aquellas partes de la operación que deberán terminarse antes de que las partes posteriores se inicien. La sobreposición del trabajo como aparece en los programas de construcción comunes por medio de diagramas de barras resulta imposible con el método de la ruta crítica y por lo tanto, esta nueva técnica ofrece un mayor grado de control sobre todas las operaciones en el terreno.

Además de restricciones físicas puede haber restricciones de otro tipo. Las restricciones de seguridad pueden requerir la separación secuencial de las actividades que de otra manera pudieran ser simultáneas; por ejemplo, las operaciones en la losa inferior deben evitarse mientras se monta la estructura de acero en el nivel inmediato superior. Las restricciones en recursos pueden ocurrir cuando resulte esencial el retraso por que los recursos para ciertas operaciones no se encuentran disponibles: por ejemplo la imposibilidad para disponer de equipo requerido por otros proyectos antes de



determinada fecha habrá de retrasar algunas actividades, en tanto que otras actividades concurrentes pueden seguir adelante; o bien puede resultar esencial que ciertas actividades se terminen antes de la que sea físicamente necesario con el fin de obtener pagos que financien otras actividades de otro modo simultáneas. Tales decisiones influyen la secuencia de las operaciones y crea restricciones en el proyecto. Pueden también ocurrir; restricciones de mano de obra por ejemplo, los grupos de soldadores expertos pueden ser difíciles de conseguir, y todas las actividades de soldadura tendrán que hacerse en secuencia con un grupo reducido, a pesar de que de otro modo hubieran podido realizarse en forma simultánea; otro ejemplo es el de que una operación simple tenga que dividirse en varias actividades para hacer énfasis en la necesidad de diferentes habilidades en los trabajadores. Hay por último restricciones administrativas, cuando, por ejemplo, la secuencia de actividades, que de otra forma, son independientes, están controladas por una decisión de la dirección, o cuando se ordena que se realicen actividades normalmente simultáneas en una secuencia determinada sólo por que la gerencia desea, en forma arbitraria que se hagan de dicha forma.

Todos estos aspectos deben, por lo tanto, estudiarse de manera cuidadosa al descomponer el proyecto en sus actividades esenciales, y al considerar varias cadenas de actividades por mantener. En la medida que el proyecto pueda presentarse mediante un diagrama, el diagrama representa el proyecto, y en ocasiones se requiere una considerable habilidad al trazar un diagrama que satisfaga todos los requerimientos impuestos por las restricciones físicas, de seguridad, de mano de obra, de equipo, de finanzas y de la administración. Es evidente que en el diagrama deberán aparecer todas las restricciones


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1.1.3 Tiempo - Costo

Para analizar o revisar un proyecto de construcción, ya sea que se use el método de PERT o el método de la ruta crítica, el primer paso necesario es preparar un diagrama bajo la forma de una red esquemática que muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre ellas mismas. Un diagrama simple de este tipo representa cada operación por medio de una flecha entre dos círculos. Cualquier proyecto de construcción se divide con facilidad en un número de proceso u operaciones, cada uno de los cuales puede realizarse mediante diferentes combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, y las horas de trabajo. Los factores más importantes que dominan la selección de la mejor combinación pueden ser el costo, tiempo, o ambos. La primera impresión es que el costo directo de cada operación deba predominar, en especial con el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total más bajo; pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los generales asociados con la ejecución completa de los trabajos, y éstos son proporcionales al tiempo. Además desde el punto de vista del contratista, la liberación temprana del personal y de la planta para la realización de otros trabajos puede resultar deseable, y la planeación para obtener solo el costo directo más bajo puede no ser la mejor solución. Este es, por lo tanto, un factor igualmente esencial.

El problema tiempo - costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de importancia, cada operación se realizaría dé forma que el costo directo fuese el más bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo posible. Entre estos dos límites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha respuesta se requieren consideraciones de una colección compleja de operaciones concurrentes, interrelacionadas, y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto, a menos que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. Es, por lo tanto, necesario encontrar la combinación correcta de operaciones que deberán acelerarse, con la finalidad de producir la reducción más económica del proyecto, sin dejar de tener presentes tanto los costos directos como los indirectos.

La solución del problema tiempo - costo no es simple. Todos los costos varían con el tiempo; los costos directos tienden a disminuir si hay más tiempo disponible para una operación, pero los indirectos y los generales aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo que da la solución óptima. En el pasado, esta solución se intentó mediante una apreciación con base en la experiencia del problema, con frecuencia con algunos cálculos de prueba y error, pero el plan de construcción adoptado dependía en forma exclusiva del juicio. En la actualidad los métodos de ruta crítica pueden brindar, y en efecto brindad, un procedimiento sistemático para correlacionar los efectos de costo y tiempo, con el objetivo de producir la solución óptima para cada problema de construcción. Por otra parte, la solución se presenta como un diagrama o modelo visible de red en el que aparecen todos los datos esenciales de cada operación.


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS ~ CAÑÓN

Los datos de tiempo - costo son la información detallada de tiempo y de costo que se obtiene de la estimación de los trabajos correspondientes a cada actividad del proyecto. Tales datos deben presentarse de manera que muestren el costo directo y el tiempo requerido para cada método posible de ejecución de cada actividad. Esta información básica se requiere para determinar el costo óptimo del proyecto y la duración óptima del mismo. Mediante el empleo de la ruta crítica, estos datos intermedios se analizan y relacionan, y la solución óptima del proyecto se determina en forma lógica y sistemática. Esta solución debe encontrarse en algún punto entre los dos extremos de la solución del costo mínimo y la solución del tiempo mínimo.

La solución del costo mínimo se denomina habitualmente la solución normal y da el tiempo requerido para completar el proyecto con el costo directo más bajo posible.

La solución del tiempo mínimo es el plan necesario para terminar el proyecto en el tiempo más breve posible y con el costo mínimo correspondiente a dicho tiempo. Para reducir el tiempo, un gran número de las actividades deben acelerarse (hasta el límite de falla) aunque no es necesario llegar hasta la falla en cada actividad del proyecto para lograr la solución de tiempo mínimo. Si todas las actividades se llevan al límite de falla, el resultado se denomina solución de falla total. Esto costará siempre más que el programa mínimo de tiempo y, por lo tanto, no resulta nunca económico. De aquí que el objetivo del método aplicado al programa del mínimo tiempo consista en una selección de aquellas actividades que deben llevarse al límite de falla para lograr la solución óptima.

Una secuela esencial a la preparación de los datos de tiempo - costo de la actividad en la estimación del proyecto consiste en la producción de curvas de costo directo -tiempo (denominadas también curvas de datos de tiempo - costo). El costo directo para cada método de realización de una actividad sé gráfica contra el tiempo requerido para hacerlo de esa manera. Un examen cuidadoso de la gráfica pondrá en claro que si se cuenta con muchos métodos posibles para activar el trabajo, la curva costo - tiempo se aproximará a la curva teórica ideal. En la práctica, sin embargo, solo hay un número limitado de medios que se analizan y por ello, solo se cuenta con un número finito de puntos así definidos. La curva práctica se considera lineal entre cada par de puntos. Las características de la curva de mayor interés son: el punto de solución normal o punto que muestra el costo más bajo, el punto correspondiente al mínimo tiempo y límite de falla y los puntos definidos entre ellos.

El punto de solución normal es por definición el tiempo requerido para realizar el trabajo con el costo directo viable más bajo; todos los tiempos más rápidos deberán costar más, debido a los gastos adicionales de tiempo extra, de cambios de turno, del uso de equipos, etc. El punto marcado como "costo del límite de falla para el mínimo tiempo" muestra el costo directo mínimo en la realización del trabajo en el tiempo práctico más corto. Los puntos intermedios muestran los costos de varios tiempos viables en los cuales pueden acelerarse el trabajo por medio de los métodos practicables distintos con que se cuente. Se pueden obtener curvas de este tipo para actividades individuales, para grupos de actividades y para el proyecto como un conjunto.

Adriana Jaimes Qalíndez 11

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C I I C B I B L I O T E C A

1.2 PROGRAMACIÓN

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PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T, CIPRÉS - CAÑÓN

1.2 Programación

1.2.1 Programa de Obra

Un programa puede definirse como una tabla de tiempos calendario para asignar o aplicar recursos a las actividades del proyecto, dentro de los límites disponibles. Tal asignación tiene lugar hasta después de que el plan maestro haya sido trazado, refinado y aprobado. Al desarrollar un programa, el propósito principal es terminar el proyecto en el mejor tiempo y al menor costo.

Para enfocar claramente lo que es la programación de obra se tendrá que vislumbrar los hechos ocurrirán de una manera lógica, en los lugares relacionados con el proyecto y que actuaremos dentro del proceso tratando de orientarlo hacia el objetivo, conocido y explícitamente en el proyecto, a través de tareas y etapas conocidas en el programa. Debe ser un proceso factible, compartido, en el que actuaremos como orientadores y coordinadores.

Cuando pensamos en las etapas de realización de una obra, nos referimos a elementos materiales que se instalan en algún lugar en un momento determinado. Toda obra es en esencia un proceso de instalación y unión entre las partes; partes que se transportan hasta la obra desde algún taller o depósito y que luego se trasladan dentro de ella.

Con el auxilio de diagramas, se realiza una gráfica de las tareas que imaginamos realizar. Si algo puede hacerse de distintas maneras o en distinto orden, tendremos que plantear las distintas alternativas separadamente, compararlas, escuchar opiniones, evaluarlas y después adoptar una de las soluciones, es decir, tomar una decisión. Nos interesa adoptar decisiones razonadamente, justificándolas con razones económicas, o de tiempo, o de eficiencia, de seguridad, etc. También sabemos que las mejores decisiones no aseguran el mejor resultado, pero al menos tengamos la tranquilidad de no haber actuado a ciegas.

Para adoptar decisiones de producción, debemos tener presente que la producción o ejecución de algo requiere que ese elemento y su ejecución estén previamente proyectados en todos sus detalles y que esta elaboración necesita funciones paralelas de supervisión.

Es decir que para un programa de trabajo o una serie de trabajos, es necesario realizar una planificación con miras al uso más económico de los recursos. En términos generales podemos subdividir la ejecución según los siguientes enfoques:

• Enunciar las operaciones necesarias para obtener el resultado final. • Imaginar la continuidad de un proceso donde se establezca alguna relación entre

las operaciones. • Describir la manera de ejecutar cada una de las operaciones o las posibles

alternativas de ejecución mediante distintos materiales o procedimientos.


FLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA I X CIPRÉS ~ CAÍON

• Determinar el tiempo de ejecución de cada una de las operaciones y el tiempo total.

• Designar un número necesario y suficiente de obreros para cada oficio. • Conocer los equipos, útiles y factibles, que se emplearán en la mecanización de los

trabajos. • Determinar las características y cantidades de materiales necesarios en cada una

de las operaciones. • Conocer el lugar donde serán realizados los trabajos y cada operación en

particular.

Un programa de trabajo, más que un elemento de diseño, es una herramienta de dirección y coordinación. Cuando el diseño tenga características especiales que signifiquen materiales, equipo o procedimientos no corrientes, será necesario definir el proyecto a través de un plan o de un programa. Pero en general un programa detallado es asunto concerniente a la etapa posterior al proyecto, llámese planificación de la producción, dirección, ejecución o desarrollo. Para analizar el uso de la técnica de programación, nos plantearemos este conjunto de preguntas básicas, que resultarán útiles para desmenuzar el problema: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Para que?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?

• ¿Qué?: El programa contendrá la marcha de todos los trabajos previsibles para la terminación de la obra, sus características, emplazamiento, entorno, y condiciones para su desarrollo. También habrá que distinguir cuales son los elementos o circunstancias que se imponen ineludiblemente, y cuales están dentro de las distintas categorías de decisiones que nos corresponde analizar y definir, para realmente afirmar la posibilidad de conducir un programa de trabajos y no solamente trazar un cuadro de predicciones sobre hechos.

Es decir, partimos de la suposición de que es posible decidir la realización de los distintos trabajos y elegir el momento - tiempo adecuada. Todo programa debe contener un planteo lógico, debe ser técnicamente correcto y es conveniente que no sea impuesto, sino elaborado, al menos en sus líneas conceptuales por quienes deban luego participar en su ejecución.

El contenido del programa, será organizado partiendo de un plan general trazado previamente y teniendo conocimiento del sistema constructivo adoptado o proyectado como decisión ya estudiada en el proceso de diseño. Este sistema constructivo, dividido en trabajos o tareas deberá ser realizado en su lugar, en un tiempo y hallare a cargo de alguien.

• ¿Quién?: Corresponde al director técnico o al constructor programar la marcha de los trabajos, cuya ejecución va a comenzar. Estas denominaciones son solamente indicativas sobre las personas que deben obligar en las iniciativas de programación. La delimitación de funciones merece ser analizada extensamente


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

Cuando el proyecto tenga características particulares es necesario que los proyectistas expresen sus condiciones mediante un plan o programa, y otros gráficos de ejecución.

• ¿Para qué?: Para determinar las entradas de materiales y elementos a la obra, para dimensionar los depósitos y prever los transportes, ya que casi la mitad del costo de obra está representado por materiales y elementos. Para decidir la formación de las cuadrillas de personal, su organización por especialidades, la cantidad y el tiempo que necesitará su trabajo en taller y en obra, habrá que tener la premisa de mantener la mayor cantidad de personal, el mayor tiempo posible, evitando despidos y suspensiones. De este modo la obra se hará en tiempo óptimo y con el menor costo.

Del programa debe surgir la información sobre el momento de entrada de los equipos necesarios y el lapso de su utilización en obra.

Asimismo del programa surgirá claramente la factibilidad y previsiones necesarias para efectuar entregas parciales de la obra, por sectores o niveles por ejemplo, y las posibilidades de asumir compromisos en tal sentido.

Finalmente cabe destacar la utilidad de la programación para la planificación de las instalaciones del obrador, además de las tareas generales y especificas del director de obra sobre coordinación y supervisión.

• ¿Por qué?: Aquí podemos analizar "los porque" no se cumplen a veces los programas:

a) Aparición de hechos no previstos, ocasionados por situaciones climáticas o de la naturaleza, falta de algunos materiales, dificultades de conseguir personal especializado o en general.

b) Realización de trabajos no previstos. Estas situaciones suelen presentarse con frecuencia debido a nuevos requerimientos, cambio de la situación condicionante entre el momento del proyecto y el de ejecución, insuficiente estudio del proyecto inicial por parte de la empresa.

c) Modificaciones del proyecto o falta de proyecto. Suele deberse a la aparición de nuevos materiales, imposibilidad de ejecución, proyectos incompletos, etc.

d) Falta de dinero, equipos, materiales, etc. Ocasionados fundamentalmente por dificultades financieras o defectuosa previsión en la disponibilidad de fondos o en las entregas de equipos, materiales y elementos elaborados.

e) Hechos no previsibles, tales como accidentes o huelgas, que pueden afectar la obra mientras ocurren o después de haber ocurrido.



f) Errores del programa, de magnitud e incidencias variables.

g) Desligarse del programa. A pesar de haberse analizado y elaborado el programa, la dirección de obra tiene a veces razones, justificadas o no, para dejar de lado la programación. Debe tenerse presente que todo programa es un intento y un compromiso. La aparición de cambios o dificultades puede dar lugar a correcciones periódicas durante la ejecución. Y si las ocupaciones y preocupaciones aconsejan otra cosa, siempre cabe la decisión lógica. En ése caso al menos el programa habrá servido como herramienta de análisis del proceso y de una serie de decisiones que seguramente adoptará el director de la obra, aunque no cumpla estrictamente con el programa. Y eso también es importante.

• ¿Cómo?: Tal como se ve en el esquema ya descrito, el programa es un análisis de la marcha de la obra, en mayor o menor profundidad. Para realizarlo hay que comenzar descomponiendo la obra en sus partes físicas homogéneas. Para ello es necesario conocer el proyecto y basándose en este conocimiento imaginar la manera de llevarlo a la práctica. La simulación del proyecto de ejecución involucra una serie de decisiones sobre los recursos necesarios y disponibles. Finalmente hay que determinar los procesos parciales y el total del proceso. Las sesiones para la formulación de un programa se aconsejan sobre la base de técnicas grupales de análisis, elaboración individual y crítica colectiva. El control de programación se aconseja actualizar por semanas o quincenas y evaluar dentro de los 90 días del comienzo sobre la necesidad de correcciones.

Cada 90 días posteriores hacer un balance general y decidir otros cambios si se demostrara su necesidad. Al finalizar la obra se hará un a evaluación crítica sobre el objetivo alcanzado y la incidencia del programa en el desarrollo del trabajo. Es importante realizar la evaluación de la obra en todos sus aspectos, y no simplemente el cumplimiento estricto de un cuadro de previsiones. En este punto se nota la real flexibilidad y necesidad de un programa abierto.

• ¿Cuándo?: El programa como instrumento de análisis y coordinación debe realizarse antes de comenzar la obra, para poder tomar las previsiones que aseguren la continuidad de la obra, para comprometer los recursos y colaboraciones necesarios, y como cuadro de coordinación y control que se usará permanentemente mientras dure la ejecución. También resulta claro que debe encararse en el programa con un buen conocimiento de los lineamientos del proyecto y del lugar y otras circunstancias en que se desarrollará la ejecución.

• ¿Dónde?: El programa como herramienta de la dirección, debe hallarse en la obra, a la mano del equipo coordinador de las tareas. Pero también es el cuadro donde se refleja el sistema de trabajo, y en ese sentido debe tenerse también en oficina central donde los responsables de la construcción adoptan decisiones sobre compras de materiales, asignación de personal, contratación de equipos, etc.


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAMQM

El programa de trabajos al comienzo tiene plena potencia. El transcurso de tiempo y la realización de los trabajos van consumiendo las energías disponibles; y son cada vez menores las posibilidades de corrección.

• ¿Cuánto?: En el aspecto cuantitativo, los datos necesarios para efectuar la programación se refieren a las actividades en que se ha dividido la obra y los valores esperados de equipo y personal. Queda para las decisiones de programación la formación de cuadrillas, los lugares de trabajo simultáneo, plazos, etc.

Adr iana Jaimes Galíndez 17

PLANBACiON, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑOPJ

1.2.2 Método Gantt

Antes de analizar en detalle las secuencias de programación, vamos a dar una imagen global de un proceso de programación realizado metódicamente.

Como se puede seguir en la Figura 1, nos planteamos los objetivos del trabajo esclareciendo, en cuanto sea posible, para qué se destinará el programa, que resultados se esperan, etc. Y simultáneamente, con qué recursos y requerimientos iniciales se abordará el trabajo. Esta primera tercia nos dará la información básica para situarnos ante una tarea (1,2 y 3).

Comienza después un análisis del proyecto, desmenuzándolo para su conocimiento en sectores de obra y computando los distintos rubros y actividades n que se pueda descomponer. Se trata no solamente de analizar sino también de definir con claridad el sistema constructivo involucrado en el proyecto, compatibilizandolo con la información de los pasos 2,3 y 4 (Etapas 4 y 5).

Resulta lógico después de pasar a determinar aquellos valores y disposiciones que permitan fijar tiempos de ejecución (Etapas 6, 7 y 8). Se trata de estudiar los tiempos asignables a la unidad de cada actividad, valores que se obtiene con cierta facilidad, pero cuya seguridad es relativa. En el paso 7, y una vez fijadas las duraciones tentativas de cada tarea, se arman las relaciones de los trabajos entre sí. Este grupo se completa con la distribución gráfica de los tiempos de trabajos coordinados para toda la obra (Etapa 8).

Como resultado de la elaboración anterior estaríamos en condiciones de formular un programa calendario (Etapa 9) y estudiar la organización del grupo humano capaz de ejecutar y supervisar la obra según el programa (Etapa 10).

Habiéndose analizado y elaborado hasta este punto una gran cantidad de datos y decisiones útiles para realizar la obra, es frecuente notar ciertos desajustes con las ideas iniciales y mayor claridad sobre los problemas enfrentados. Por eso conviene hacer el reproceso que nos permitan fundamentalmente darle coherencia al programa (Etapa 11).

En la Etapa 12, se ha previsto proyectar la organización de la obra cuya disposición y objetivos nos permitan asegurar que el espacio físico se adecúa al cumplimiento del programa y que la organización prevista se desarrollará con seguridad y eficacia. Con todos estos elementos es factible estudiar el control del programa que se aplicará durante la ejecución de la obra (Etapa 13).

Suele ocurrir que apenas comenzada la obra aparecen situaciones tales que, no obstante todas las previsiones, sea necesario hacer modificaciones de programa al primer mes de la obra. Normalmente la reprogramación puede considerarse cada 3 meses y consiste en la actualización de las previsiones a partir de las tareas cumplidas (Etapa 14).



Finalmente dentro de la Etapa 15, cabe realizar la evaluación de lo cumplido, comparándolo con los planteos iniciales, revisando las etapas del proceso, el proceso mismo, la efectividad de los programas y su captación de la realidad previsible, etc.

Como en todo proceso, tendremos etapas de análisis, síntesis, evaluación crítica, retroceso, etc.

Esta claro que como en todo proceso existen factores exteriores y que no termina con la formulación o corrección del programa.

• Inicialmente, análisis y descomposición de la obra en sus elementos, estructuras, sistemas, sectores o partes fundamentales. Resulta útil preparar una lista auxiliar de actividades o rubros.

• Tentativamente se formula un orden de ejecución basándose en el sistema constructivo proyectado lo que ya comporta:

a) decisiones técnicas, estas a su vez permiten adoptar otras decisiones sobre

b) ordenamiento de trabajo

Ambos grupos de decisiones anteriores, han debido tener en cuenta:

c) Exigencias de entregas, que eventualmente se imponen para la totalidad de la obra y para algunas partes o sectores. El orden de ejecución nos hará reflexionar sobre las posibilidades de cumplirlo y efectuar un plan sobre

d) Los recursos factibles de comprometer.

• Cálculos de tiempos, es la etapa siguiente después de haberse formulado los esquemas y propuestas sobre la base de las decisiones del paso anterior.

Esencialmente la duración de cada trabajo se obtiene de:

C A N T I D A D = DURACIÓN RENDIMIENTO

Las cantidades que deben de realizarse de cada actividad es un dato que conocemos de antemano o podemos conocer. En cuanto al rendimiento, es la cantidad producida en el lapso elegido, por ejemplo en m3/día. El rendimiento involucra: la productividad de la mano de obra; las condiciones de trabajo; las herramientas adecuadas al proceso; la variación de la capacidad del personal; la composición de la cuadrilla en cuanto relación entre número de oficiales de la cuadrilla; la mecanización del trabajo; la utilización de equipos adecuados y el factor de escala (relaciona la magnitud de trabajo con la manera de realizarlo) ya que no es el mismo problema una vivienda de interés social, ni tiene la misma organización de una casa tradicional que un conjunto habitacional moderno.


PLANEACiOM, PROGRAMACIÓN Y COMTROL PE LA L.T. CiPRES - CANOM

Como se ve, esta ¡dea del rendimiento no puede traducirse en un número desligado de la serie de condiciones que intervienen. Se debe entonces mantener presente la amplitud del problema definiéndolo de la siguiente manera "Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla".

FIG. 1 PROCESO DE PROGRAMAQON

1. Objetivos = > 2 Recursos

Iniciales

10 Organización Resultante

> 3 Requerimientos = >

f \ 8 Coordinación ,

de tiempos

' \.jm¿m

V 9 Programa

12. Organización

de la Obra

4. Análisis de Actividades

U.

5. Hacer compatible el sistema

constructivo

J

= > 13. Control del

programa

15 Evaluación = >

y. 14. Reprogramación

A d r i a n a Ja imes Ga l índez 20

PLANEACION» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÉON

Definición que debiera ampliarse con la formulación de planes de desarrollo económico, el mantenimiento de la plena ocupación y la creación de nuevas oportunidades para los sectores desocupados o subempleados y mal remunerados. Las consideraciones generales aplicadas a la programación de obra, nos llevan a esta importante enumeración: El tiempo de producción contiene normalmente:

a) Tiempo básico de realización del trabajo.

b) Trabajo suplementario ocasionado por deficiencias de diseño o productos defectuosos.

c) Tiempo suplementario debido a la utilización de métodos ineficaces de trabajo.

d) Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección.

e) Tiempo improductivo imputable al obrero.

Como resulta de esa lista, los sectores racionalizables abarcan todo el proceso desde el diseño y abarcan todos los factores de la producción donde la capacitación, comunicación efectiva y remuneraciones justas, inciden en toda su importancia.

En cuanto se refiere a la dirección, entendiéndola como organización y control de las actividades encaminadas a obtener un resultado determinado, tiene gran influencia en los tiempos que pretendemos calcular. Se pueden seguir distintos métodos para calcular los tiempos:

Método de los rendimientos. Se siguen los pasos enunciados para su cumplimiento:

a) Esquema general o plan de conjunto: Como anteproyecto del plan se determinan las etapas o grandes rubros asignándoles a cada uno los tiempos estimados dentro de las posibilidades prefijadas para llevar adelante la obra.

b) Gráficos parciales. Estudio analítico donde se desmenuzan las partes y se resuelven las dificultades que se hayan detectado. Conviene trabajar estos asuntos con detenimiento en esta etapa para no complicar el plan de conjunto elaborado en el punto anterior. Pero estos gráficos parcialmente nos deben justificar y afirmar el plan general, o indicarnos las modificaciones necesarias en aquel anteproyecto.

c) Gráfico definitivo de conjunto. Sobre la base de la elaboración en detalle, ahora ya se puede plantear un resumen más justificado de todo el plan.

Adriana Jaimes Galírtdez 21

PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA I X CIPRÉS - CAÑÓN

d) Gráficos auxiliares y especiales. Se refieren a los estudios de transportes, controles, frecuencias, acopios, etc. y que recién pueden elaborarse detalladamente cuando se ha propuesto el plan definitivo, aunque se hayan hecho algunos tanteos en el desmenuzamiento del proyecto.

e) Cuadros de organización. Mediante organigramas o cuadros similares, se hace una subdivisión del trabajo y de las funciones de cada área o departamento a cargo de las obras.

f) Instalaciones de la obra. Para realizar los trabajos programados hay que proyectar bodegas, oficinas, sanitarios y toda una serie de instalaciones adecuadas a las características de la obra y que se mantienen con modificaciones según las etapas de trabajo, durante el transcurso de la obra, desde antes de comenzarla hasta poco antes de entregarla.

g) Memoria descriptiva. En un escrito se hace la enunciación de los criterios utilizados para formular el plan, las previsiones sobre rendimientos y las recomendaciones a tener en cuenta durante la ejecución.

h) Gráficos rectificados. Estos ya corresponden a la etapa de ejecución, donde basándose en los datos provenientes de la obra se hace la comparación entre la programación y la realidad, procediéndose a tomar medidas para la corrección de los trabajos falta ntes.

Método de precios. Si bien se trata de un método indirecto, tiene algunas ventajas con respecto al método anterior, en especial cuando se puede verificar a través de la experiencia directa en situación muy similar a la suposición original. Consiste en plantear las condiciones en que se haría el contrato total de cada actividad de la obra. Supongamos que se contrata el hormigón armado, o la elevación de mampostería, y la ejecución de premoldeados. Es factible conocer los datos de cada una de las actividades, y la cotización de la totalidad de mano de obra suministrada por una cuadrilla de personal o la cotización de mano de obra total por unidad de actividad (por ejemplo M.O., pesos/m2). En general los especialistas de cada trabajo conocen bien su propio rendimiento y cotizan los trabajos sobre la base de un beneficio razonable y equitativo, equivalente a los jornales con cargas sociales y un pequeño incremento, salvo distorsiones circunstanciales de la disponibilidad de personal capacitado con relación a los planes de obra.

De manera que si la cotización unitaria M.O. se multiplica por la cantidad Cy se divide el producto por el jornal promedio más cargas sociales J, Se obtendrá un número de obrero-días O.D:.



M°- X C =0.D.

J

Como se ve, aplicando esta fórmula estamos a un paso de conocer la duración del trabajo, previa decisión sobre la constitución de las cuadrillas y método de trabajo.

Gráfico del plan de Avance

Una vez que se ha determinado la duración de cada actividad, hay que agrupar los trabajos relacionados entre sí. El gráfico debe prever las tareas iniciales de la obra y dejar espacio para la extensión, en mayor plazo, por demoras o ampliaciones. No debemos olvidar que el gráfico solamente representa una parte de los trabajos ya que existe una limitación de tiempo y de espacio, con miras a obtener claridad y simplificación del proceso aunque en la realidad será más complejo y los tiempos seguramente se modifiquen.

Las actividades se representan gráficamente por medio de rectángulos (barras) que permiten anotar sobre ellos fechas de inicio y terminación de obra y sombrear los avances de obra durante la ejecución.

Reproceso

• Al terminar la elaboración del gráfico se podrá ver el panorama general del programa y compararlo con los objetivos propuestos inicialmente. También se habrán descubierto relaciones entre trabajos imprevistos en el primer planteo. Además desde la formulación del proyecto hasta la terminación del programa, con el tiempo transcurrido, han cambiado algunas circunstancias y las ideas al respecto. Resulta conveniente evaluar en ese momento el plan formulado y recorriendo nuevamente el proceso desde cada una de las actividades y etapas afectadas, replantear el programa a partir de la evaluación crítica del conjunto.

• Durante la ejecución de la obra aparecen nuevos puntos de vista, falta de materiales y otros inconvenientes, que impiden cumplir estrictamente el programa, Cuanto antes se hayan estudiado las medidas correctivas y la incidencia de estas decisiones sobre los trabajos futuros, podremos formular un reproceso de todo el programa y modificarlo una o varias veces durante la ejecución de la obra. Esta reflexión simple y frecuentemente olvidada ante otras preocupaciones de la dirección, suele motivar el abandono del plan dejando la obra librada a la adopción de medidas acertadas o no, pero en definitiva sin las ventajas de un trabajo organizado.

Todo programa involucra relaciones económicas de producción que deben analizarse dentro del marco en el que se programa la obra.



Existen muchas situaciones determinantes que se pueden explicar, aunque no siempre justificar. Es necesario conocerlas y actuar, tanto en la formulación de mejores normas y sistemas, como en la incidencia que tengan en los planes generales y particulares.

Un plan de avance es un gráfico que expone el procedimiento que habrá de seguirse y debiera contener las previsiones para cualquier situación, basándose en:

• Investigación y análisis de todos los elementos condicionantes.

• Apreciación de las consecuencias, tanto para el cumplimiento de las previsiones, como también el riesgo de su incumplimiento.

Para ello haremos una determinación sistemática de los fines y objetivos (productos, servicios, resultados), previendo los recursos necesarios para su realización económica (en su aspecto humano, inversión de tiempo y materiales, etc.). La previsión de recursos debe imaginarse como toda la serie de operaciones indicadas claramente para que las disposiciones de rutina basten para que las tareas se realicen con eficiencia, en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Para hacer tales previsiones en cada trabajo que se analice existen estas etapas: información, planificación, preparación, ejecución e inspección.

Otro gran grupo de ideas puede situarse en el rubro de productividad y su relación con el dato de rendimiento que se necesita para hacer el programa.

Para un producto constante la productividad varía inversamente con los recursos que figuran en el denominador.

En realidad se trata de pares variables, relacionados entre sí a través de una función desconocida ilustrado en la siguiente gráfica:

CURVAS COSTO - TIEMPO

* Solución de límite de falla

Solución más económica

Solución normal

Tiempo

í Solución con tiempo mínimo

Costos i / Totales



Es decir que, dentro de ciertos límites, se puede obtener un costo mínimo con tiempos de duraciones normales. Y que se pueden reducir los tiempos con pequeños incrementos de costo, que se vuelven muy fuertes para urgencias importantes. Asimismo aumenta el costo si el tiempo es mayor que el normal o más frecuente. El conocimiento de esta relación esta en la base de muchas cuestiones fundamentales en problemas actuales de la industria de la construcción.

Otro elemento de la productividad general reside en la coordinación entre la empresa general, los rubros a cargo de equipos relacionados entre sí (cimentaciones, estructuras) y la acción de actividades independientes (obras sanitarias, gas). Se debe tener presente, y lograr el acuerdo general, para el cumplimiento del programa por todos y lógicamente atender sus opiniones, haciéndoles notar en todo momento la evolución general de la obra que debe predominar sobre sus intereses particulares.

Un enfoque de mucha influencia en la productividad es la repetición de operaciones, o trabajo en serie, donde se logra un buen estudio del método de trabajo y una efectiva capacitación del obrero. Hay que tener en cuenta, eso sí, que las primeras operaciones demoran alrededor de un 25% más de lo previsto, hasta dominarlas.

Se puede afirmar que en todas las obras hay trabajos repetidos, lo que no siempre se hace es organizar el trabajo dándole continuidad a las tareas por equipos. Cuando se consigue organizar basándose en este concepto, resultan claras las ventajas de: calidad de trabajo, mejor rendimiento (y en consecuencia se pueden mejores tiempos y remuneraciones) y mayor calidad en la organización y administración.

Hay distintas formas de graficar un plan de avance, pero sustancialmente el contenido y concepto son lo que importa.

Cuando se han concretado las condiciones económicas y de organización de la producción, todavía quedan algunos principios a tener presente:

• Los acopios de materiales son programables en forma paralela y anticipada a la actividad respectiva de modo que no haya inversiones paralizadas ni suspensión de la obra por falta de materiales.

• La cantidad de los obreros necesaria debe permanecer con pocas variaciones (suspensiones o despidos) durante la mayor parte del plazo de la obra (continuidad de la mano de obra).

• Los equipos que se utilizarán deben trabajar sin interrupciones, en toda su capacidad (continuidad del equipo).

• Hay tres variables de cada trabajo: personal, lugar y tiempo. Esto significa definir para cada trabajo la persona capacitada para realizarlo, el lugar: sitio


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donde se realizará, nivel, superficie, transporte, interferencia, y coordinación con otros trabajos, clima previsto, etc., y el tiempo: fecha de comienzo, duración, interrupciones, ritmo, producción en serie, fecha de terminación, simultaneidad con otros trabajos.

• Los trabajos de obra gruesa, cuando pueden subdividirse en distintos lugares de ataque, que permiten dar origen a cadenas de trabajo simultáneo que se organizarán en serie o en paralelo, según el tipo de obra.

C I I C B I B L I O T E C A



1.2.3 Método de la Ruta Crítica (CPM)

El método de la ruta crítica es una técnica para la planeación y la dirección de todo tipo de proyectos. Es esencial, consiste en la representación del plan de un proyecto a través de un diagrama esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y la interrelación de todas las partes componentes del proyecto, como el análisis lógico y la manipulación de dicha red para determinar el mejor programa general de operación. Es un método muy adecuado para la industria de la construcción, ya que brinda un enfoque mucho más preciso y útil, que el de las gráficas de barras convencionales. Por otra parte permite la evaluación pronta y la comparación de programas opcionales de trabajo, de métodos de construcción, y de tipos de equipo. Cuando el mejor plan para la ejecución del proyecto se ha preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecución secuencial de las tareas. Por último, a medida que avanza la construcción, el diagrama suministra al director de proyecto la información precisa acerca de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la operación que requiera un pronto remedio.

Esta técnica lamentablemente, recibió una variedad de nombres, en la que se incluyen los análisis de red, análisis de la ruta crítica, programación de la ruta crítica, y estimación y programación de los costos mínimos, pero la designación de método de la ruta crítica (abreviado como CPM por sus iniciales en ingles) es el más satisfactorio, ya que no hay limitaciones implícitas en su uso. El método de la ruta crítica puede emplearse no solo para la planeación y el control de los trabajos de construcción, sino para los programas de investigación, los problemas de mantenimiento, la promoción de ventas, y las operaciones relacionadas con la construcción en otras industrias.

Si se emplean los métodos de la ruta crítica para llevar a cabo un plan de construcción, para preparar una estimación o para controlar las operaciones reales en curso, se debe seguir una cantidad de procedimientos lógicos. Estos procedimientos pueden agruparse de manera conveniente en procedimientos de planeación y de programación, que son las tareas principales a las que se orienta el método de la ruta crítica. Estos procedimientos pueden definirse como sigue:

La planeación es el proceso de seleccionar el método y el orden de trabajo a adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias en los que pudiera realizarse. La secuencia de las etapas requeridas para lograr el resultado óptimo es el plan adecuado de los trabajos; este plan puede representarse en el diagrama de red del método de la ruta crítica.

La programación es la determinación de tiempos para las operaciones que abarcan el proyecto; la suma de los tiempos constituye el tiempo total de terminación. La programación puede realizarse solo después de haber definido el plan particular para el proyecto, y de que este se haya modelado de forma que pueda expresarse en el papel en la forma de un diagrama de red.



Ventajas del Método de la Ruta Crítica

Una red de ruta crítica totalmente desarrollada es un modelo matemático lógico del proyecto, basado en el tiempo óptimo requerido para cada proceso de trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano de obra, equipo, finanzas, etc.) Se ha orientado, por lo tanto, a los problemas individuales de un proyecto en particular, y puede ser tan detallado como se desee para adecuarse a las situaciones y riesgos previsibles. Durante la ejecución del proyecto permite la revisión sistemática de situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que pueden concederse tolerancias en cuanto a los efectos de incertidumbre en la planeación original, a la vez que permite llevar a cabo una revaluación de incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio para dichas operaciones, y solo para tales operaciones, que requieren corrección o aceleración.

Es de hecho significativo que en donde el método de la ruta crítica se ha puesto en funcionamiento, se ha logrado una reducción considerable en tiempos y costos de los proyectos. Su uso en Estados Unidos en la industria de la construcción ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros proyectos análogos que no emplearon el método de la ruta critica como instrumento de dirección. Esto ha sido posible por que el diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de terminación son responsables de la determinación de la duración total del proyecto completo; estas operaciones críticas deben mantenerse puntuales continuamente. En su conjunto forman un camino conectado de operaciones a lo largo de la red; esta es la ruta crítica a lo largo del proyecto. Todas las demás operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciación y de terminación, y pueden arreglarse (dentro de ciertos límites) para armonizar los requerimientos de trabajo y equipo.

El uso del método de la ruta crítica permite la planeación más económica de todas las operaciones para cumplir con las fechas de terminación deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia (o método de prueba y error por tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operación, los tamaños de las cuadrillas de obreros, los equipos, etc.; con el método de ruta crítica es posible determinar con certeza la fecha de terminación del proyecto. Y por último proporciona un medio para evaluar el efecto de todas las variaciones como son las órdenes de cambio, los trabajo extra, o las deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos. En la actualidad, el tiempo y el costo de cada cambio en relación con el plan óptimo original pueden determinarse de forma rápida en cualquier momento del periodo de construcción.

Un punto importante que debe observarse es el de que el método de la ruta crítica es un proceso abierto que permite diferentes grados de intervención por la dirección, de acuerdo con sus distintas necesidades y objetivos.


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Datos Básicos

Al aplicar el método de la ruta crítica en la planeación de la construcción y en los problemas relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, contar con una estimación precisa del tiempo y del costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. En la práctica, esto significa sencillamente que las estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizado de las cantidades, se preparan en la forma habitual. Las operaciones componentes del proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos pueden dividirse o combinarse en operaciones y procesos más adecuados a los trabajos determinados que se tienen en cuenta. De esta manera la descomposición del proyecto en sus operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como se desee; el requerimiento esencial es el de que el costo directo de cada operación se estime por separado.

Después de haber hecho la estimación del costo directo, se calcula el tiempo normal para terminar cada operación, a partir del total de horas - hombre, del total de horas de planta requeridas o ambos por el método actual. No hay ninguna novedad en la preparación del costo normal y de los datos de tiempo para uso con el método de la ruta crítica, salvo que sirvan para lograr que la división en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y la naturaleza de los trabajos.

Después de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo para cada operación, no es difícil ni tardado el enumerar los costos bajo situaciones distintas de lo normal. De esta manera, los datos de costo y de tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de más horas de trabajo, el cambio de turnos, los tamaños de las cuadrillas de los trabajadores, el uso de equipos opcionales, los cambios en los métodos de construcción, o cualesquiera otras variaciones o recursos que puedan resultar viables para el proyecto. Al principio, este procedimiento puede parecer tedioso, en particular cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas; pero con algo de practica, mediante la aceptación de un orden de aproximación razonable en los cálculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rápidamente.

El número de variaciones viables a investigar será diferente con cada proyecto, y algunas de ellas podrán rechazarse en el acto después de inspeccionar los tiempos y los costos que suponen. Por último, cada una de las variaciones que son adecuadas se revisará en diagramas separados de red de ruta crítica para encontrar cual de ellos brinda la solución óptima para los problemas de tiempo-costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el método general más económico para realizar el trabajo.

Es suficiente decir aquí que los cálculos necesarios son razonablemente simples, pero que podrán requerirse muchos pasos y combinaciones antes de encontrar la mejor solución. Este procedimiento, en su totalidad, se conoce



como análisis de la red y no requiere un conocimiento que vaya más allá de la aritmética simple.

Para los proyectos que requieran un vasto número de operaciones y opciones que puedan considerarse métodos para lograr una solución correcta, los cálculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras. En la mayoría de los proyectos de construcción, sin embargo, los cálculos personales (llamados métodos manuales) serán suficientes; éstos tienen la ventaja de que el que planifica adquiere un conocimiento más detallado del proyecto y de sus problemas debido a la atención personal que pone al problema y a la preparación de los diagramas de red y de los cálculos aritméticos. Ya sea que el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por métodos manuales, en ambos casos se requieren los mismos datos de entrada, y se obtiene la misma información de salida. El uso y la práctica de métodos manuales mostrará que, en la mayoría de los casos, las tareas que parecían tediosas y complejas al principio, resultan más simples después de realizar algunos intentos.

El Diagrama de Red

Una red es un diagrama de un programa o plan correspondiente a un proyecto determinado (o a parte de un proyecto) que demuestra la secuencia correcta y la relación entre las actividades y eventos que se requieren para lograr los objetivos finales.

En la red orientada a las actividades o diagrama de flechas cada línea o flecha representa una actividad, y la relación entre las actividades se representa mediante la relación de una flecha con las demás; cada círculo (o nodo) representa un evento. En las figuras aparecen diagramas de este tipo. El largo de la flecha no tiene significado (muchas redes de flechas se dibujan, sin embargo, según una escala de tiempo, por lo que adoptan el formato de un diagrama de barras); sólo representa el paso del tiempo en dirección de la flecha. Cada actividad individual se representa mediante una línea separada (o flecha) y el inicio de todas las actividades que parten de un nodo dependen de la terminación de todas las actividades que llegan a dicho nodo. Por ello el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que todas las actividades que llegan a dicho nodo han terminado. Este tipo de logro se denomina tiempo del evento; éste constituye un concepto de gran importancia en el método de la ruta crítica.

Los diagramas de red de la Figura 2 ilustran algunos procedimientos lógicos adoptados por los métodos de la ruta crítica. Las actividades ficticias, que tiene un costo nulo y no requieren tiempo de ejecución, aparecen representadas mediante flechas punteadas. Las actividades ficticias pueden requerirse también para mantener una identificación específica de actividad entre los eventos.

Adr iana Jaimes Gaiíndez 30

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ELEMENTOS DE UN DIAGRAMA EN CÍRCULOS

G> (1)

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® • © (4)

0 • ( B&C ) • Q

Incorrecto

(6) Correcto

(7)


PLANEACJON, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

ELEMENTOS DE UN DIAGRAMA DE FLECHAS

(D

C-A© (2)

O—<D

&-7^® (4)

(7)



Los eventos y las actividades se numeran para su identificación en la red. El orden de numeración carece por completo de significado pero por convención, y por varias razones el número en la cabeza de la flecha es siempre mayor que el número en su cola. El proyecto debe, por lo tanto, comenzar en el primer evento (es decir, el inicio del proyecto, numerado como punto de referencia) y procede, evento por evento hasta la terminación de los trabajos. Al dibujar una red es evidente que:

• Cada nodo represente correctamente la relación completa entre todas las actividades que entren y salgan.

• Que todas las actividades que salgan del nodo tengan predecesores idénticos

• Que cada actividad tenga un grupo único de números asignados al mismo, con el número de cola menor que el número de cabeza.

Estas condiciones pueden cumplirse en cada tarea, no importa lo compleja que sea, mediante un dibujo cuidadoso y el empleo de actividades ficticias.

Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan actividades, y las líneas o flechas representan relaciones lógicas de tiempo entre las actividades; las flechas representan por lo tanto, y sustituyen, el concepto de eventos. Estas redes, llamadas redes orientadas a los hechos, diagramas de precedencia y diagramas en círculo, se construyen en forma análoga a las redes orientadas a las actividades. Como aquellas, el largo de la flecha carece de significado ya que las flechas sólo indican la dirección de avance en el tiempo; los diagramas de circulo, sin embargo, eliminan la necesidad de las actividades ficticias, ya que denotan cada actividad con un solo número de referencia y se pueden adaptar rápidamente a los cambios en las relaciones lógicas entre actividades. Por otra parte, las redes en círculo no pueden trazarse con una escala de tiempo, y los eventos y caminos flotantes no se definen fácilmente. No obstante, son útiles para representar la nivelación de recursos, los problemas de programación y en la representación gráfica de las redes en pantallas de computadora; pero la mayor parte de las representaciones de la planeación de construcción que emplean el método de la ruta crítica adoptan redes orientadas a la actividad y redes con escala de tiempos.

Los métodos de la ruta crítica se ocupan no solo de la secuencia de interrelación de actividades, sino también del tiempo y del costo de terminación de las actividades. El primer dibujo de una red muestra sólo la secuencia del proyecto y la relación entre las distintas operaciones que lo comprenden; para completar el diagrama es necesario agregar el tiempo requerido para efectuar cada una de las actividades. Por ello, por definición, un diagrama de red es la representación esquemática de un proyecto en la que aparecen todas las actividades relevantes y los eventos en yuxtaposición correcta, y los tiempos requeridos para su terminación.

Para cada actividad hay un costo correspondiente, que en forma habitual se aplica sólo en el momento específico de terminación que se indica para cada actividad.


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Si el tiempo se varía, puede esperarse que el costo varíe también. En consecuencia en el análisis final de una red, es necesario conocer el efecto del costo debido a un cambio en el tiempo. Los datos que muestran este efecto (denominados datos de tiempo - costo) pueden también aparecer indicados en una red para cualquier actividad. Cuando aparece esta información, la representación esquemática del proyecto se conoce como modelo de red.

Determinación de la Ruta Crítica

Hasta ahora se han determinado los siguientes pasos:

1. El proyecto se ha descompuesto en las actividades viables únicas.

2. Se han enumerado todas las actividades del proyecto. 3. Se han especificado todas las restricciones. 4. El diagrama de red se ha trazado, y todos los eventos se han numerado. 5. Los datos tiempo-costo correspondientes a cada actividad se han preparado.

El sexto paso consiste en asignar un tiempo a cada actividad de la red; para ello se utiliza los tiempos de trabajo procedentes de todos los datos normales de tiempo-costo. Junto a cada flecha se debe escribir el tiempo necesario para completar el trabajo correspondiente a esta actividad; esto se denomina duración de una actividad. Una actividad ficticia tiene una duración nula.

A continuación, procediendo a lo largo de los eventos en orden numérico a partir del inicio, una simple suma dará el tiempo más próximo posible en el que todas las actividades que lleguen a cada evento puedan terminar; éste es, entonces, el tiempo más próximo de terminación (TPT) del evento. El tiempo más próximo de cada evento se anota se anota al lado izquierdo del óvalo adyacente a cada hecho. Después de proceder a la derecha a través de la red se deriva el tiempo más próximo de terminación del último evento; este es el tiempo más próximo posible de terminación del proyecto y es la suma de las duraciones de la ruta mas larga posible a través de la red desde el inicio hasta la terminación. Si este periodo se acepta como duración del proyecto que no debe alargarse, el paso siguiente consiste en retroceder desde el evento final, restando la duración de cada actividad, para encontrar el tiempo más remoto de terminación (TRT). Este tiempo más remoto es permisible para cada evento si el proyecto debe terminarse al tiempo más próximo de terminación del evento final. El tiempo de terminación más remoto esta controlado por todas las actividades, a partir del evento en cuestión, y es la cifra mínima así obtenida. Si el evento no se logra antes de su tiempo más remoto de terminación el proyecto se retrasará. El valor del tiempo más remoto de terminación se coloca al lado derecho del óvalo adyacente a cada evento.

Hay ahora dos cifras en cada óvalo que dan el tiempo más próximo y el tiempo más remoto de terminación de cada evento; la diferencia entre ambos es la holgura disponible para retrasos, etc. y se denomina tiempo flotante. Para algunos eventos aparece la misma cifra en ambos lados de la casilla, lo que indica el mismo tiempo para las terminaciones próximas y remotas; en estos casos no hay tiempo flotante



alguno. Estos son los hechos críticos que deben realizarse de acuerdo con la programación si ha de acabarse el proyecto en el tiempo mínimo total. La ruta que une estos eventos críticos es por lo tanto la ruta critica para esta red en las condiciones en que la trazó.

Cuando se ha establecido la ruta crítica a través de una red, puede resultar deseable comprobar el efecto de otro método de construcción para una actividad de la red en su conjunto. En este caso se dibujan otros diagramas, en que aparece la nueva duración correspondiente a esta actividad.



PASOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRITICA

A

(a) Primer bosquejo del diagrama de red

Tiempo mas próximo de terminación

(TPT)

10 23 24

33

Tiempo más próximo de terminación

(TPT)

63

(b) Determinación de los tiempos del diagrama de red

Tiempo mas próximo de

inicio (TPI)

Tiempo mas próximo de terminación

(TPT)

10 10 23 42 24 55

Tiempo más proximo de terminación

(TPT)

Tiempo más remoto de terminación

(TRT)

63 63

33 33

(c) Ruta crítica para una duración correspondiente a la solución normal

A d r i a n a Ja imes Ga l índez 36

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10 10 23 42 24 55

33 33

Ruta crítica opcional segúnformas diferentes para llevar a cabo la actividad (5 - 9)

Tiempos de Actividad y Holguras

Una vez que se han obtenido los tiempos más próximos de terminación y los más remotos para todos los eventos del proyecto, el siguiente paso consiste en encontrar todos los tiempos de actividad y las holguras.

En la figura 4 la actividad 6 - 8 tiene una duración de un solo día. Resulta también evidente que el evento 6 pudo ocurrir tan pronto como el día 23, mientras que el evento 8 podría ser tan remoto como el día 55, de manera que puede haber 32 días disponibles en los que pudo realizarse esta operación de un solo día. Esta actividad tiene por lo tanto un margen total o tiempo flotante de 31 días; no es una actividad crítica. Por otra parte, la actividad 2 - 4 es crítica, y no tiene margen alguno.

La holgura puede dividirse de varias maneras. La cantidad total de tiempo en que puede demorarse la iniciación de una actividad sin ocasionar que el proyecto dure más tiempo se denomina holgura total (HT). Este retraso puede ocasionar otros retrasos en algunas de las actividades que le siguen, pero no retardarán el proyecto. Es evidente que una actividad crítica tiene una holgura total nula. La holgura libre (HL) de una actividad es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de una actividad sin interferir con el de las actividades que la suceden. De esto se sigue que la holgura libre no puede ser mayor que la holgura total. La holgura interferente (HI) es la diferencia entre la holgura total y la holgura libre de una actividad. Cualquier retraso en la iniciación se supone consumo de algo de la holgura interferente de una actividad necesitará el retardo de algunas actividades que la siguen, pero no retardará el tiempo total del proyecto. La duración del proyecto no puede prolongarse a menos que tengan lugar retrasos por encima de la holgura total.

Para determinar las holguras disponibles para cualquier actividad, es necesario, en primer lugar, calcular sus tiempos más próximos y más remotos de iniciación (TPI y TRI)



así como sus tiempos de terminación más próximos y más remotos a partir de los datos de la red. El tiempo más próximo de iniciación es el tiempo en que puede comenzar, y el tiempo más remoto de iniciación es aquel en que debe comenzar si ha de lograrse la duración mínima del proyecto. Los tiempos de terminación son simplemente los tiempos de iniciación aprobados más la duración de la actividad.

La relación entre todos estos tiempos de actividad en las holguras definidas arriba pueden expresarse como ecuaciones simples. Así, para cualquier actividad, el tiempo

Más próximo de iniciación = Más próximo de terminación de su evento de cola

Más próximo de terminación = Más próximo de iniciación + su duración Más remoto de terminación = Más remoto de terminación de su evento inicial Más remoto de iniciación = Más remoto de terminación - su duración Holgura = Más remoto de terminación - más próximo de

terminación = Más remoto de iniciación - más próximo de

iniciación Holgura = Al más próximo de iniciación de la actividad

siguiente - su propio TPT Holgura interferente = Holgura de terminación - Holgura

Es obvio, por lo tanto, que una vez que se ha completado el diagrama de red y cada uno de los tiempos de terminación (más próximo y más remoto) del evento se han registrado en su óvalo, todos los tiempos de actividad y holguras podrán calcularse. Este es el primer paso en la programación del proyecto. Se hace énfasis en que estos cálculos son sencillos y puramente mecánicos; no se requiere experiencia previa para su realización.

Programación

La tabla 1 muestra los resultados de todos los cálculos de tiempo y holguras correspondientes a la red de la figura 3. Las relaciones esenciales de tiempo entre las actividades ya pueden analizarse y se pueden tomar decisiones relacionadas con los tiempos totales de los trabajos de construcción. El diagrama de barras del método de la ruta crítica que aparece en la figura 2.5 puede servir como ayuda visual. Resultará evidente en forma inmediata, que este diagrama de barras es semejante al programa común de construcción, pero que demuestra, además, las actividades críticas y la información esencial acerca de los tiempos flotantes. A simple vista puede observarse cuáles son las actividades críticas que no deben retrasarse si el proyecto ha de acabarse a tiempo; también puede verse la cantidad de retraso que puede tolerarse en otras actividades. Si cualquiera de estas se retrasara más tiempo que su tiempo flotante libre (si lo tiene), su retardo interferirá con la iniciación de las actividades siguientes en la cadena; pero esas actividades (y las actividades siguientes) pueden retrasarse en una cantidad de tiempo que no exceda la holgura disponible sin prolongar la terminación del proyecto. La holgura es, por lo tanto, un margen de


PLANEAC10W, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

segundad que puede utilizarse para compensar retrasos imprevistos o deliberados en las actividades a lo largo de las rutas no críticas

Tabla 1. Programación de Actividades

.':'..,-•. Activíd .Elementó

A > í - . -B - - .

C ' ' I :' '

G v H

Act Ficticia . •: D

E p J

' : L K

>, M-.

ád ••'••"• Flecha

1-2 1-3 2-4 2-6 3-4 3-5 4-5

>4-7 5-7 5-9 6-7 6-8 7-9 8-9

Duración;

10 10 23 13 15 17 0

12 14 30 12 1 9

.' 8

TP1

0 •• 0

10 10 10 10 33 33 33 33 23 23 47 24

TRI

0 6 10 29.; 18 16 33 42 40 33 42 54 54 55.

TPT

10 -10

33 . 23

25 27-. 33 45 47 63 35 24 56 32

TRT

10 • • I B I :

33 : 4 2 ~

33 33 33 54 54 63 54 55 ; :

63 63

HT;

o ; 5

u ;19

o 6 0 9 7 0 19 31-7 31

HL

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0

0 o 6 0

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Observaciones

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— —

DIAGRAMA DE BARRAS DE LA RUTA CRITICA

Duración programada

Holgura Libre

Holgura Interferente

\-s, r,---mm^.v>t.v.-D.\



La información que se obtiene en la etapa de programación es de gran importancia para el director de obras en cuanto al control del proyecto, y es igualmente útil para el planificador. El conocimiento de las holguras disponibles permite el desplazamiento de las actividades dentro del programa, siempre dentro de sus límites de holgura, para ayudar a normalizar el trabajo y los requerimientos de la planta. Esta es otra de las ventajas importantes que la industria de la construcción ha encontrado en el uso del método de la ruta crítica: la manipulación inteligente de las holguras libres e interferentes permite realizar de manera lógica y matemática un plan de construcción con menos imprevistos, sin exceder el tiempo total del proyecto. Después de esta manipulación de las actividades no críticas, sé reprograma el arreglo revisado con fechas determinadas para que el programa final del proyecto corresponda a la duración específica requerida.

En general, con cada proyecto de construcción a planear con el método de la ruta crítica, todos los procedimientos anteriores se siguen hasta este punto, utilizando los datos de tiempo - costo correspondientes a la solución normal (costo directo mínimo). Se pueden evaluar ciertos métodos opcionales de construcción y de equipo correspondientes a cualquier actividad deseada, pero hasta este punto sólo en las condiciones de solución normal. De esta manera, el planificador de la construcción ha logrado todas las soluciones normales para su proyecto con el costo directo más bajo y ha calculado su duración general. Ningún plan es perfecto en el papel, pero el método de la ruta crítica brinda un cuadro mucho más preciso que el de todos los métodos anteriores de planeación basados en buena medida en el juicio.

La etapa siguiente consiste en determinar el equilibrio más favorable entre el tiempo total y el costo total; se debe tomar en cuenta todos los costos generales e indirectos, las bonificaciones, las cláusulas de multa y otras influencias monetarias, para obtener la solución más económica del proyecto.

Compresión y Descompresión de Redes

La figura 4 mostró los efectos sobre los tiempos y holguras del proyecto causados por un método optativo de construcción correspondiente a una actividad única. Es obvio que este método optativo se utilizaría si esto se tradujera en un costo directo más bajo para el proyecto. De manera similar, cualquier alternativa correspondiente a otras actividades puede examinarse hasta que se obtenga la solución normal, de forma independiente de la duración del proyecto. En algún punto entre la solución normal y las soluciones llevadas al límite de falla, sin embargo, se encuentra la solución económica óptima para el proyecto. Ahora se debe obtener esta solución si la planeación ha de obtener la máxima ventaja de los métodos de la ruta crítica. También puede encontrarse que se ha estudiado una serie de soluciones óptimas, seguidas de un análisis de costos del proyecto. Una solución óptima requiere la obtención del costo directo más bajo para el proyecto correspondiente a una duración específica; en otras palabras una solución óptima suministra las coordenadas correspondientes a un punto en algún lugar de la curva de costo directo - tiempo correspondiente al proyecto.


PLANEACION, PROGRAMACIÓN ¥ CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

El cálculo de una serie de soluciones óptimas suministra, de esta manera la curva de costo directo - tiempo para la construcción que se planea. Al aumentar la cantidad de recursos disponibles, como mano de obra y equipo, para la solución normal de manera eficiente, se obtiene una serie de puntos en la curva; estos puntos muestran como cada aumento en la cantidad de recursos disponibles (aún cuando aumenta el costo directo) reduce el tiempo de terminación del proyecto en cierta cantidad. En otras palabras, se hace un análisis de los efectos de llevar al límite de falla una serie de actividades independientes. Se puede continuar la búsqueda de soluciones óptimas consecutivas hasta que no resulte posible acelerar más el proyecto. Este procedimiento se conoce como compresión de la red.

Con base en los datos de tiempo - costo, que muestran los tiempos viables de terminación y el correspondiente efecto sobre los costos de cada actividad resulta fácil calcular la pendiente de costo de cada una de las actividades del proyecto. La pendiente de costo es el costo incremental directo por unidad de tiempo, e indica la tasa de cambio en costos directos de una actividad al reducir su duración. Puede ser necesario, por lo tanto calcular un número de pendientes de costo para una actividad correspondiente a los intervalos en las reducciones de tiempo, ya que es esencial conocer las pendientes de costo real de cada actividad que pudiera ser necesario llevar al límite de falla mientras se determina la solución óptima. Aún cuando esto puede parecer una tarea formidable, se realiza con facilidad en una calculadora, ya que es sólo la diferencia en costo directo dividida entre el tiempo ahorrado. La tabulación de las pendientes relevantes de costo forma de esta manera parte de los datos tiempo -costo requeridos para llevar a cabo los cálculos de la compresión.

Una vez que se introduce la importancia de los costos y los datos de costo para cada actividad han quedado incluidos en la red, el diagrama se transforma en un modelo de red. En otras palabras, la representación visible esquemática del proyecto presenta ahora toda la información relevante en tiempo y costo necesaria para calcular las soluciones óptimas; por ello se convierte en un modelo matemático real del trabajo de construcción que se analiza.

Si el modelo de red correspondiente a la solución normal se estudia cuidadosamente, resultará aparente que una reducción en la duración del proyecto sólo es posible a través de llevar actividades al límite de falla, una a una, a lo largo de la ruta crítica; por otra parte, la compresión más económica se obtiene al acelerar, en primer lugar la actividad con la pendiente de costo más barata (es decir la más plana). La compresión del proyecto, por lo tanto, implica la selección de las actividades críticas que pueden dividirse de manera individual o combinadas al costo mínimo por unidad de tiempo, hasta que alcanzan su límite de falla o hasta que se desarrollan otras rutas críticas adicionales en la red; los costos directos totales y la nueva duración del proyecto se registran para cada compresión de la red. Con la aparición de nuevas rutas críticas aparecen actividades adicionales disponibles para la compresión económica; estas, a su vez, se llevan al límite de falla, hasta que resulta impracticable una nueva compresión del proyecto; con esto se alcanza finalmente la solución de falla de mínimo de tiempo.


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De esta manera, cada etapa de los cálculos de la compresión proporciona las coordenadas para una solución óptima, con lo que se hace posible la elaboración de la gráfica de la curva real de costo directo óptimo del proyecto contra su duración.

Esta curva de costo directo - tiempo se puede ahora sobreponer la curva de costos indirectos contra duración del proyecto. Al sumar estas dos curvas se logra la curva de costos totales contra duración del proyecto. El resultado se verá como el de la figura 6, que muestra en forma inmediata la solución general económica óptima del proyecto.

A partir de dos programaciones (la de normalidad y la de límite de falla) y de los datos intermedios de actividad apropiados, correspondientes a cada una, el planificador de la construcción puede obtener la curva costo - tiempo del proyecto y la solución de construcción económicamente óptima. Tal vez esta técnica de compresión no este garantizada en trabajos de construcción reducidos, pero se puede asegurar que vale la pena en los proyectos de mayor tamaño y complejidad. Con mucha frecuencia, la solución normal de un proyecto, con una o dos compresiones, brindará el plan general menos costoso; si los resultados completos se representan en el diagrama costo -tiempo después de cada etapa de compresión, resultará pronto evidente la respuesta correcta, y no será necesario hacer nuevas compresiones.

Existe otro método para lograr las soluciones óptimas del problema. Si el planeador tiene los datos tiempo - costo correspondientes a la solución normal y a la de límite de falla es cuestión relativamente simple generar cualquier punto en la curva de costo directo - tiempo iniciando los cálculos correspondientes a la solución de falla y realizando en reversa el procedimiento de compresión. Esto se conoce como descompresión. Resulta muy útil cuando es claro que la duración especificada del proyecto demanda un esfuerzo cercano al límite de falla de otra manera, sería esencial realizar los cálculos de compresión a partir de la solución normal hacia la solución de mínimo tiempo, con lo que se desperdiciaría una cantidad considerable de cálculos matemáticos.

Por último, una combinación de descompresión y compresión realizada en forma alternada, podrá adoptarse para encontrar la solución óptima cuando se comienza con una estimación viable no óptima. Esta técnica se denomina optimización de la solución de partida. Su principal ventaja consiste en que se puede comenzar los cálculos a partir de cualquier estimación viable no óptima, basada en una duración del proyecto que se aproxima solo a la especificada y se usa el procedimiento para mejorar el plan original de construcción; en cada etapa, el nuevo plan resulta mejor que el anterior, de forma que no se desperdician cálculos, como podría suceder si se empleara sólo la compresión a partir de la solución normal o sólo la descompresión a partir de la solución de falla.

La compresión y la descompresión, aún cuando constituyen un proceso repetitivo puramente mecánico, conducen a una compresión mayor de los problemas implícitos del proyecto. Para los proyectos con número de actividades que se encuentran entre 200 y 300, es habitualmente practicable y ventajoso realizar los procedimientos de solución óptima por métodos manuales. En los casos de trabajos de construcción mayores y más complejos, sin embargo, el uso de la compresión manual se evita con


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frecuencia por que es complicado y puede requerir algún tiempo para una plena compresión; se recurre, entonces, a la computadora. La descompresión, por otra parte, debe realizarse en forma manual por que aún no cuenta con los programas para computación correspondientes.

Adriana Jaimes Galínd©2 43

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1.2.4 Probabilidades de Cumplimiento del Programa

Se trata de evaluar las posibilidades de cumplimiento de la programación realizada para determinada obra. Para ello hay que comparar, sobre la base de información cierta obtenida de la misma obra, las previsiones del programa, los recursos que realmente se están manejando y la producción resultante.

En efecto, la asignación de recursos se hace al comienzo de la obra. Su real disponibilidad ya es factor distorsionante en muchos casos, y, realizable desde el comienzo y en cada etapa. Es factible comprobar cuanto se está realizando y conque duración, a medida que se desenvuelven las tareas. Paralelamente se anota cuanto se había previsto realizar y en que momento. De los desajustes resultantes de la información sobre los hechos reales que ocasionan el incumplimiento, surgirán las posibilidades de corrección y las alternativas que nos den vías para la absorción o no de las moras producidas.

La realización de obras tiene, en cada medio, particularidades que determinan atrasos e inconvenientes más frecuentes cuya enumeración puede servir para esta etapa:

• Estimaciones incorrectas de plazos • Secuencias constructivas inadecuadas • Condiciones meteorológicas desfavorables • Retrasos en la entrega de materiales • Falta de materiales o cantidades equivocadas • Insuficiente mano de obra • Huelgas • Características desfavorables del sitio o situación • Modificaciones o aclaraciones del proyecto • Estudio de nuevos productos o sistemas • Dificultades financieras • Malestar social • Problemas de equipos mecánicos • Dificultad de acceso, provisión de agua o energía • Realización de ensayos y observaciones de inspección

Estas causas, y otras muchas, quedarán registradas y en el control del cumplimiento se anotarán las cantidades realizadas, etapas alcanzadas, secuencia real entre las tareas, plazos transcurridos, utilización de recursos previstos, la falta de utilización de otros, etc. Esta valiosa información, obtenida a tiempo, ordenada adecuadamente y analizada con posibilidades de decisión, nos brindará un relevamiento imprescindible para hacer la reprogramación. A este efecto, se necesita recoger la información sobre materiales, mano de obra y equipos, por tarea y a medida que se ejecuta el trabajo, pudiéndose utilizar formularios adecuados al tipo de obra y a la empresa.

El llenado de estas planillas resulta una tarea de rutina cuando la obra se ha organizado teniendo presente el control de programación y no presenta mayores dificultades.


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Este relevamiento directo de los datos de obra se vuelca periódicamente a planillas similares donde se hace el resumen semanal o quincenal por tareas y para materiales, mano de obra y equipos.


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1.3 CONTROL

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1.3 Control

1.3.1 Control de Obra

Los planes y programas, como instrumentos reguladores de la obra, lógicamente deben ser supervisados durante la ejecución de la misma. Supervisar significa obtener información sobre la realidad que se esta construyendo de acuerdo al programa y su implementación. Durante la supervisión y como parte de sus tareas hay que medir cuantitativamente y cualitativamente lo realizado. Finalmente hay que controlar, comparando los documentos e información disponible, para tomar oportunamente las medidas que permitan el cumplimiento de los objetivos planificados.

La industria de la construcción tiene características especiales que no se encuentran en otras industrias. En primer lugar, hay amplio margen de operaciones y procesos desde la excavación, hasta la construcción de una presa, desde el hincar pilotes hasta construir un edificio de muchos pisos, desde la construcción de un túnel, hasta la edificación de un puente, desde el trabajo náutico hasta la pavimentación, etc., todos ellos requieren métodos de construcción, equipo y mano de obra diferentes. En segundo lugar, el lugar de trabajo es siempre temporal, y con frecuencia remoto; la producción a plena capacidad en cualquier sitio puede durar solo unos cuantos meses, o en el mejor de los casos, uno años. En tercer lugar, la gerencia local solo rara vez tiene un control de la política de construcción y del aspecto financiero, y no puede ser autosuficiente. Por último, el personal de construcción está dividido en dos grupos, el de los ejecutivos, más o menos permanentes, y el de los operarios transitorios. De esta manera, la organización de campo debe poder adaptarse a las distintas condiciones, que varían de un proyecto a otro, y debe ser lo bastante flexible para controlar en forma adecuada los trabajos que se están llevando a cabo bajo una multiplicidad de condiciones locales. Aún más, la planificación y el presupuesto de los trabajos de construcción deben tener en cuenta estas características.

En consecuencia, los proyectos de construcción son cuidadosamente planificados y estimados, para que su éxito pueda ser completo en relación con su calidad, su tiempo y su costo. La planificación ayuda a seleccionar el método de construcción más económico, determinando el equipo, cumplimiento los requerimientos en mano de obra y financieros, fijando el pedido adecuado y la entrega de materiales, estableciendo la necesidad de contratar personal de inspección y subcontratistas en el momento oportuno, y ejecutando el trabajo dentro del costo previsto.

El objetivo principal del control sobre el proyecto es revisar los procedimientos en marcha y prever las futuras necesidades de las tareas, de manera que la obra puede terminarse con éxito. Para trabajar con efectividad debe contarse con los medios para determinar rápidamente las soluciones adecuadas para los problemas de cada día, de manera que los remedios requeridos puedan aplicarse con prontitud. Para hacerlo, puede ser aconsejable volver a estimar el costo de la parte no estimada de los trabajos, y revisar los datos intermedios a la vista del costo actual de las operaciones; puede ser necesario redistribuir los recursos disponibles, o bien obtener otros nuevos; puede incluso resultar esencial revisar todo lo que resta del programa, con el fin de terminar el trabajo dentro del tiempo especificado y con el costo más bajo posible. Con los

Adr iana Jaimes Gafíndez 46

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métodos de la ruta crítica puede preverse una dificultad con el tiempo suficiente para determinar cuales son las revisiones lógicas de cualquier nueva situación. El método tradicional de acelerar todo el trabajo que vaya retrasado, no tiene lugar en las oficinas de los directores que cuentan con la ayuda de los métodos de ruta crítica.

Cuanto más preciso y lógico sea el plan, más fácil será realizar el trabajo de acuerdo con el programa. Una planificación detallada, sin embargo, requiere tiempo y cuesta dinero. En consecuencia, la planificación de un proyecto durante la etapa de concurso, puede no proseguir lo suficiente como para dar la totalidad de los detalles necesarios para control del proyecto. Es esencial, por esta razón, que antes de iniciar las operaciones sobre el terreno se revise la planificación del proyecto.

Aun cuando este procedimiento de revisión es realmente la fase final de una planificación detallada, es a la vez el primer paso hacia el control real del proyecto en el terreno, y debe por ello hacerse con gran cuidado.

Adriana Jaimes Galindez 47


1.3.2 Revisión del Programa

El control del proyecto con el método de la ruta crítica es la necesidad de revisiones regulares periódicas del trabajo realizado hasta la fecha, junto con las revisiones que demande el modelo de la red. Esta técnica se ha comparado con la de los proyectiles dirigidos; se empieza por apuntar al blanco aplicando todas las correcciones conocidas antes de hacer el disparo; con el método de la ruta crítica se puede cambiar la trayectoria en forma continua, de modo que el proyecto marche en forma consistente hacia su fecha de terminación con el costo más bajo posible.

El procedimiento general consiste en revisar en forma periódica la red del proyecto, cambiando las predicciones originales con los eventos reales a medida que pasa el tiempo. Cuando se revisan las duraciones de las actividades, se analiza, la red para determinar si han resultado afectadas la ruta crítica y la duración del proyecto. Si se observa que el proyecto va retrasado, podrá cambiarse la red, llevando al límite de falla las actividades futuras adecuadas para restaurar la situación. El límite de falla que se aplique podrá tener la forma de trabajo extra, de equipo y de mano de obra adicional, el recurrir al cambio de tareas, etc. El costo real de estas medidas para remediar la situación puede ser predicho, comparando las soluciones para determinar cual es la solución general óptima. En ocasiones puede resultar económico el aceptar un retraso en la fecha de terminación.

Las actividades no críticas retrasadas podrán consumir su tiempo flotante disponible sin afectar la duración del programa. Si el retraso es de magnitud suficiente para exceder el tiempo flotante disponible, cambiará la ruta crítica y habrá que volver a analizar la parte de la red no completada. En ocasiones será ventajoso manipular en forma deliberada la ruta critica o cambiar la secuencia de actividades cuando se tropieza con retrasos en el terreno, o con problemas no previstos. Sea la que sea la solución que se aplique, podrá analizarse en forma rápida las consecuencias y podrá calcularse su costo, lo que permitirá una rápida comparación con otras proposiciones y con la estimación original.

Una vez decididas las medidas de reparación, se revisa la red con sus programaciones y cartas, y se cuenta con un nuevo plan para la parte no terminada del proyecto. De esta manera puede actualizarse el plan de construcción cuando resulte necesario.

Enlistamos una vez mas las causas más comunes de retraso en la construcción:

1. Estimaciones incorrectas de la duración de las actividades. 2. Condiciones imprevisibles en el clima o riesgos en el sitio. 3. Retrasos imprevisibles en la entrega de materiales. 4. Huelga u otros problemas laborables. 5. Condiciones del terreno inesperadas. 6. Extras o deducciones en las cantidades de trabajo.

El criterio para las revisiones de la red es la magnitud del retraso en relación con la fecha de terminación. En el caso de retrasos pequeños, (por ejemplo el de unos cuantos días) tolerables y la tabulación de las fechas calendario puede revisarse


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poniendo una nota en el diagrama de la red. En los retrasos mayores, la necesidad de cambiar la secuencia de los eventos, o la introducción de nuevas actividades para hacer frente a las opciones 5 y 6 demandará una revisión completa del modelo de red, al objeto de que esté refleje correctamente el nuevo plan.

La revisión regular del terreno puede hacerse en cualquier momento apropiado. Lo normal es que sea suficiente hacerla en periodos de una o dos semanas; pero en las obras grandes y de mucho movimiento (trabajando en tres turnos), se justifica la revisión diaria de las operaciones mayores. Opcionalmente, la revisión puede depender de la ocurrencia de eventos específicos de control. El sistema es muy flexible, y puede adecuarse a los deseos del director de la construcción. La revisión del proyecto puede limitarse al examen de las actividades críticas y casi críticas, o bien, puede tener en cuenta el estado de la totalidad de los trabajos. En forma similar, las revisiones de la red pueden alcanzar a todo en diagrama, o limitarse a una parte determinada. El grado de incertidumbre, la magnitud del proyecto, el tiempo para su determinación, y los problemas que se haya encontrado, influyen en la frecuencia de las revisiones periódicas.

Parecería a primera vista, que basta con ahorrar tiempo en las actividades críticas para volver a poner el proyecto a tiempo. En las revisiones periódicas de avance de los trabajos hay una tendencia a concentrarse en las actividades que se encuentran en la ruta crítica. Si esta tendencia se lleva demasiado lejos, podrán las actividades no críticas retrasarse en sus tiempos hasta llegar a una situación que se vuelva crítica. Los dos métodos para evitar lo anterior son los de revisar todas las actividades por completo o usar la tasa actual de costo de los trabajos como un aviso. El primer método puede necesitar una cantidad considerable de trabajo de revisión no productivo, a menos que halla habido una gran cantidad de gastos no medidos en las actividades críticas; es sin embargo, el único medio para determinar en forma segura la cuestión. En el segundo método la tasa actual de gasto se compara con la tasa de gastos programada. Si las actividades críticas van a tiempo, o adelantadas al programa, pero la tasa de gastos va por detrás de los gastos programados, es posible que las actividades no críticas estén decayendo; por otra parte, en circunstancias similares, si el gasto va de acuerdo con o por delante del programa, no habrán ocurrido gastos no medidos a menos que los tiempos en la ruta crítica se hayan mantenido mediante el uso de recursos tomados de actividades no críticas.

Con vistas a evitar un papeleo innecesario, pero asegurándose de que se detecte cualquier gasto a costa de las actividades no críticas, el método más práctico en un proyecto grande consiste en revisar tanto las actividades críticas y casi críticas a breves intervalos regulares, como la tasa de gastos en los trabajos. Cuando la tasa de gastos en los trabajos indica la posibilidad de un gasto de esta índole, y en cualquier caso en que los periodos sean más largos, se lleva a cabo una actividad completa de revisión. Si el proyecto cuenta con un control de costos por el método de la ruta crítica, la revisión periódica del total de los trabajos puede muy bien coincidir con los periodos regulares de costo; si el proyecto esta usando la técnica real de red las revisiones seguirán la actualización de la red.



Por último, si se encuentra en cualquier momento que las actividades críticas van retrasadas o apenas al día, al mismo tiempo que los gastos en los trabajos son más elevados de lo esperado, es que algunos elementos críticos se están descuidando a favor de actividades no críticas, o que el costo para poder cumplir las fechas críticas se subestimó; el costo de cada actividad descubrirá la causa real.



1.3.3 Reprogramación

En esta etapa, y basándose en las resultantes de la información recogida y analizada, vamos a realizar las operaciones de corrección, modificación, ampliación, etc., que resulten factibles según nuestro programa y las atribuciones de decisión otorgadas a la conducción. Esta información de la obra cumplida se puede comparar con las previsiones del programa, pudiéndose hacer a través de planillas o sobre los gráficos del programa y de ambas maneras simultáneamente.

El análisis del estado de cumplimiento, que se traduce finalmente en una comparación, debe contener también las estimaciones suficientemente ciertas sobre las probabilidades de realización de aquellas tareas que se encuentran en ejecución o próximas a serlo y cuyos recursos, por tal causa, ya pueden considerarse disponibles con seguridad. Esta situación nos permitirá utilizar el formulario del tipo ilustrado en la planilla 1.

Debe tenerse presente en esta etapa la situación generalizada de trabajar con recursos restringidos y que el excesivo optimismo en la reprogramación nos puede frustrar las últimas ocasiones en que el programa pueda adecuarse a la realidad representada en los gráficos y planillas. Asimismo hay un control y evaluación paralelas sobre la marcha de los costos que nos darán el apoyo necesario para la decisión de programación.

Las alternativas consideradas en la etapa de reprogramación nos están dando pautas para la continuación de los trabajos en curso de ejecución pero también tienen incidencias en todo el desarrollo posterior, en especial cuando se trata de tareas críticas que inciden directamente en la duración total o cuando secuencias con margen se convierten en tareas críticas. Un cuadro resumen que puede reflejar estas incidencias y la necesidad del director técnico de atender nuevos problemas que empiezan a preverse con este motivo, tendría los datos de la planilla 2.

Adriana Jaimes Gafíntfez 51


PLANILLA 1. DE INFORME DE AVANCE DE OBRA

ACTIVIDAD FECHA INICIO

PROGRAMA

INICIO FIN

ESTADO • o

FECHA

TERMINACIÓN

PROBABLE

RAZONES

PLANILLA 2. RESUMEN DE INCIDENCIAS DE PROGRAMACIÓN

NODOS DESCRIPCIÓN PLAZO FALTANTE

INICIACIÓN T/WOf/f' PLAZO CRITICO

^TRASCURRIDO CAUSAS

MEDIDAS

ADOPTADAS. FUTURAS



Se trata finalmente de manejarse con información recopilada durante la ejecución de la obra. Como manejo de información debe interesarnos que sea un relevamiento verídico basándose en observaciones concretas, expresadas numéricamente sobre consumo de materiales, afectación de hombres y máquinas, unidades de producción obtenidas, dificultades de cumplimiento, necesidades no satisfechas, opiniones de las personas responsables y de los observadores. Esta información debe:

Enviarse de obra metódicamente (diaria o semanal). Asentarse en planillas y gráficos claros, transmitirse rápidamente para su análisis. Reunirse con otras informaciones. Compararse con las previsiones programadas. Ser evaluadas por los encargados de programación y control. Redefinirse como síntesis de las decisiones. Implementarse para seguimiento o modificación del trabajo. La información se procesa en resúmenes semanales, quincenales o mensuales.

Tanto la información como la implementación emergente debe ser conocida aplicada con la participación de los equipos de trabajo responsables de su cumplimiento.

Se ha señalado que el proceso puede controlarse también gráficamente. Es de uso muy frecuente trazar en los planes los avances a medida que se cumplen los trabajos. Asimismo se puede anotar o marcar sobre los gráficos la fecha real de cumplimiento y la fecha actual. Una recomendación importante para la actualización de programas es la de corregir periódicamente las fechas próximas de las tareas futuras.


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1.3.4 Control de Recursos

Existe una técnica para programación y control de los recursos, la cual busca el equilibrio de los mismos durante la ejecución del proyecto. La mano de obra, el equipo y los materiales pueden asignarse o distribuirse entre las distintas actividades de un proyecto en la etapa final de planificación, de acuerdo con su respectiva disponibilidad, con el fin de presentar a la dirección un plan y un programa practicables con el que iniciar los trabajos. Resulta innecesario decir que cuando haya algún cambio en el plan original durante la ejecución de los trabajos (debido a retrasos y otras causas), deberá checarse el plan ya revisado en lo relativo a la distribución de recursos, con el fin de que la nueva programación presente el uso óptimo de los recursos disponibles o recién introducidos. Esta revisión de los recursos no es difícil, y requiere solamente los cálculos de nivelación de los recursos basados en el modelo de red revisada. El control del proyecto sobre estos recursos vitales y normales se enlaza, por lo tanto, con el control de las actividades individuales a las que corresponden.

Hay otro tipo de recursos que es trascendental, pero que no puede controlarse en forma directa en el terreno en la forma normal. Se conocen con el nombre de recursos restringidos. Un ejemplo es la cantidad del precio del proyecto que procede de los pagos por avance de los trabajos; otro es la cantidad de materiales que restan en las bodegas, Ambas cosas son importantes, y deben mantenerse bajo control, y sin embargo ninguna de ellas aparece en el diagrama de red, por que en cada caso la cantidad de recursos restringidos a controlar, es la diferencia entre otros dos recursos o cantidades de trabajo. En la mayor parte de los proyectos habrá algunos recursos restringidos que deban vigilarse con atención por que la terminación de actividades particulares o de eventos antes de lo programado puede resultar prohibitiva debido a lo restringido de los recursos.

Los procedimientos de nivelación para trabajos de construcción pueden ser útiles para la administración de todo tipo de recursos. Uno de los recursos más comunes que se toman en consideración es el de personal, en el que la nivelación se rige por el deseo de mantener el mayor número posible de empleados para ejecutar la obra. L utilización de equipo también es un recurso frecuente que es necesario estudiar para mantener las demandas al nivel mínimo. La nivelación se puede usar eficazmente para establecer planes para entrega de material, particularmente en las zonas urbanas donde el almacenamiento en el lugar de la obra es limitado. La aplicación de la nivelación puede ser de gran valor para el contratista que afronta problemas de flujo de efectivo, como es el reducir la demanda diaria de dinero, para mantener los intereses y otros costos financieros en sus niveles más bajos posibles.

La nivelación se aplica a todo tipo de proyectos y es independiente del tipo de red que se use. Sin embargo, la red sí influye en los resultados de muchos de los procedimientos de nivelación que se proponen.

En los proyectos modernos, sobre todo en los grandes, existe una mayor necesidad de nivelación que en los proyectos pequeños, ya que cuando se hacen ajustes se obtiene una mayor ganancia económica, a menudo, en estos proyectos grandes la cantidad de recursos es grande. Además, algunos de estos recursos en si mismos pueden ser de


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y COWTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

gran tamaño y su obtención y operación costosas. Por tanto, no resulta sorprendente que se hayan hecho muchos esfuerzos para encontrar un método satisfactorio para nivelar recursos. Existen varios métodos para realizar una nivelación de recursos pero debido al número de recursos, este se vuelve muy difícil de realizarlo manualmente por lo que se realiza por medio de programas de computadora (como el Primavera Project Planner) para realizarlo cada vez que el proyecto lo requiera.

En este programa que llamaremos P3 la nivelación de recursos examina los límites de disponibilidad de los recursos y después aplica el recurso para el uso más eficiente.

• Permite la nivelación de hasta 500 recursos a la vez. • Usa los niveles normal y máximo que se definieron en el diccionario de recursos. • Demora las actividades para asegurar que no se exceda el límite máximo. • Trata de programar las actividades dentro de la holgura existente. • Nivela en orden tipológico pero permite que sé de prioridad a las actividades. • Realiza nivelación hacia delante o hacia atrás.

Nivelación hacia delante

• Determina las flechas posibles más tempranas para la programación, sin exceder la disponibilidad de recursos.

• Basada en las fechas tempranas del programa. • Empieza con actividades que no tengan predecesoras. • Todas las predecesoras tienen que ser niveladas antes que sus sucesoras. • Las flechas niveladas remplazarán las fechas tempranas. • Si la fecha de terminación del proyecto es retrasada por la nivelación, P3 realiza

una corrida hacia atrás para calcular las fechas tardías. Las fechas tardías no son recalculadas si existe una fecha impuesta de terminación del proyecto.

Nivelación hacia atrás

• Determina las fechas posibles más tardías para la programación, sin exceder la disponibilidad de los recursos.

• Usa fechas tardías en lugar de fechas tempranas. • Respeta una fecha de terminación del proyecto impuesta. • Trabaja hacia atrás a través del proyecto, siguiendo la lógica de la red. • Si no hay suficientes recursos disponibles en las fechas tardías (del final tardío al

inicio tardío), P3 mueve la actividad más temprano en el tiempo. • Las fechas tempranas nunca son recalculadas. • Cuando se usan códigos de prioridad para la nivelación hacia atrás, el primer

orden en que se acomodarán es descendente.


PLANEACION» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

Fecha de Terminación del proyecto

RECURSOS

ILIMITADOS

Recursos por día

Demanda máxima

Límite

Tiempo

Este recurso no tiene límites máximos. P3 proyectará el número de recursos necesarios

basado enteramente en las actividades del programa. La fecha de terminación del

proyecto es determinada por la duración de las actividades.

RECURSOS

LIMITADOS

POR TIEMPO

Recursos por día

Límite Máximo

Demanda máxima

Límite Normal

- ) • Tiempo

Si el límite normal no satisface la demanda, P3 salta al límite máximo y nivela. Por eso,

el límite máximo debe ser por lo menos tan grande como la demanda máxima o la fe

cha de terminación puede ser atrasada en el proceso de nivelación.

RECURSOS

LIMITADOS

Recursos por día

Un ite Norn Máxime

-r

Tiempo

Los límites de los recursos no pueden ser excedidos sin importar el efecto en la fecha de terminación del proyecto. El límite normal y máximo deberá ser el mismo. P3 determinará la fecha de terminación por mdio del cálculo de la nivelación de los recursos.



1.3.5 Evaluación del Programa

Debe entenderse como la capacidad de revisión y adaptación del programa. Es el mecanismo operativo que conviene prever como formando parte del programa mismo para que los técnicos encargados de la conducción tengan exacta información sobre la bondad y características del programa que se usará en la obra.

También debe entenderse que el programa contiene las previsiones para que se realice el ajuste con relación a los sucesos de la realidad dentro de la cuál se desenvuelve. Se concretarán de este modo, las características de programación.

¿Por qué resulta la necesidad de este ajuste? Por el simple transcurso del tiempo entre la formulación del programa y el momento de ejecución de los trabajos, es muy probable que se hayan madurado ideas nuevas sobre la concepción original, modificaciones de proyecto, evolución de la técnica constructiva, cambio o ingreso de nuevas personas a cargo de la ejecución, aparición de situaciones imprevistas, etc. Ante estas situaciones, se hace necesario tener actualizado periódicamente el programa para que sea una herramienta eficaz. Esto se puede lograr mediante mecanismos de control de programación que abarquen desde el enfoque global de la programación hasta la incidencia de las decisiones en el balance general del proceso.

El primer control del programa tiene por objeto determinar la adecuación entre los recursos y el programa. Es decir, se debe revisar, antes de la ejecución, todas las disposiciones contenidas en el programa y la manera de implementación concreta para asegurar la marcha del trabajo. Se debe comprobar si las operaciones, como coordinación de tareas, son factibles o no, si son suficientes o no. Al mismo tiempo debemos controlar la flexibilidad con que se cuenta en las asignaciones del programa para hacer frente a situaciones imprevistas o cambios de programa. Esto quiere decir que un programa rígido, cerrado, solamente puede cumplirse del modo previsto y que al producirse situaciones de modificación nos pondrían ante la alternativa de sujetarse al programa o dejarlo totalmente de lado.

Si el programa resulta evaluado como flexible nos debiera permitir, dentro de ciertos límites lógicos, su adaptación al grado de cumplimiento de las etapas anteriores o ante la aparición de novedades no previstas pero previsibles genéricamente. Esta flexibilidad operativa de un programa, consideramos que puede medirse, fundamentalmente como posibilidad de alterar secuencias, modificar tiempos, cambiar zonas de trabajo, modificar balanceando recursos humanos y mecánicos, sin perder sus propiedades de regulación, ordenamiento y coordinación.


PROGRAMACíO.-í Y CONTROL Ü€ LA L . I , CIPRÉS - CANON

CAPITULO 2. EJEMPLO PRACTICO.- LT. CIPRÉS - CAÑÓN

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA OBRA


2.1 Descripción de la Obra

2.1.1 Ubicación Geográfica y Características de la Línea

L.T. Ciprés - Cañón es el nombre de la Línea de Transmisión licitada por C.F.E., su longitud es de 83 Km, en los cuales se distribuyen 212 torres, la capacidad de la línea es de 115 Kv, con 2 circuitos, el conductor es del tipo795 ACSR/AS cableado concéntrico y núcleo de acero con recubrimiento de aluminio soldado. La trayectoria de esta línea esta ubicada en el estado de Baja California Norte. Se requiere ejecutar el proyecto completo, incluyendo ingeniería, suministro, construcción y puesta en servicio. Se tendrá que desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad de la obra apegándose a los requisitos establecidos en las Especificaciones de C.F.E. El alcance de los trabajos a desarrollar se divide en tres partes: Ingeniería, Suministro y Construcción.

L.T. Ciprés - Cañón, 115 kV, 2 circuitos, 83 km, 795 ACSR/AS, TA. La trayectoria de esta línea esta ubicada en el estado de Baja California Norte.

• Tensión de Transmisión entre fases • Frecuencia • Tipo de estructuras de suspensión

• Tipo de estructuras de tensión

• Cable conductor

• Cable de Guarda

• Aislamiento en Suspensión

• Aislamiento en Tensión

• Herrajes para Cable Conductor

• Herrajes para Cable de Guarda • Resistencia permitida al pie de la torre • Nivel básico de aislamiento de impulso (NBAI) • D.E.S.D. (Contaminación) • Densidad de Rayos a Tierra • Conductores por fase

115,000 V. 60 Hz Torres autosoportadas de acero extraqalvanizado Torres autosoportadas de acero extragalvanizado 795 ACSR/AS con cableado concéntrico y núcleo de acero con recubrimiento de aluminio soldado 7 # 8 (AAS) de acero con recubrimiento de aluminio soldado Cadena de aisladores de porcelana o vidrio templado de 112 kN normales y niebla Doble cadena de aisladores de porcelana o vidrio templado de 112 kN normales Tipo "Libre de efecto corona adecuado para mantenimiento con línea energizada (Hot Line) De aleación de aluminio 10 ohms (máximo) 550 kV 0.16 mg/cm2 9.50/km2 1


PLANEACiON, PROGRAMACIÓN ¥ CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

Caracterización de la Trayectoria de la Línea de Transmisión

Temperaturas:

Temperatura máxima (+) 39.5°C Temperatura media (+) 16.3°C Temperatura mínima (+) 0.0°C

Velocidad del Viento:

Viento con velocidad de ráfaga de 3 segundos a 10 m

a) Con un periodo de retorno de 10 años: 120 km./h b) Con un periodo de retorno de 50 años: 140 km./h

Precipitación máxima en 24 horas: 200 mm

Datos particulares de la línea de transmisión:

Longitud Disposición de Fases en el Espacio Número de circuitos Transposición Altitud máxima Altitud mínima D.E.S.D. Cadena de Suspensión Vertical

Cadena de Tensión con doble cadena de aisladores

83 km. Vertical 2 No requiere 200 m.s.n.m. 50 m.s.n.m. 0.16mg/cm2 8 aisladores tipo niebla y uno normal 20 aisladores tipo normal



C I i c B I B L I O T E C A

2.1.2 Trayectoria de la Línea de Transmisión



2.1.3 Tipos de Estructuras

Para el proyecto de localización las estructuras de 115 kV, serán utilizadas de acuerdo a las siguientes características:

ESTRUCTURA v^ílASG-ZP '

TAD60-2P ''¡"-TÁR30-2P • •

USO ! Suspensión '•

Tensión ! tenate^..

DEFLEXION

- ^ '-Of'-'' -60° 25° • .';

CLARO MEDIO HORIZONTAL

;v: . ," '" Y ,> "4Sar J i . " / • • " 450

; ' ¡ ; .„.....:>:„• "• 3Sft'S-j-;._. . * ; ' ' " '

CLARO VERTICAL

i^T.^^W-f.-- ' : ' . ; .. 750

A'": • ^?50'r""'-•- • •• I •

Cuando por necesidad del proyecto, las estructuras requieran una utilización diferente, o bien un nivel de pata o extensión distintos, respecto a lo indicado, se debe realizar el análisis, diseño estructural e ingeniería de detalle de las mismas, de tal forma que se garantice la contabilidad de la obra, tomando en cuenta lo siguiente:

• Las condiciones de carga de diseño, incluidas en las bases de licitación.

• La empresa determinará las condiciones de cargas de diseño necesarias, cuando en la ingeniería de proyecto de localización se requiera, de estructuras con usos diferentes especificados. Estas nuevas hipótesis de carga se someterán a la consideración de C.F.E.

• En la revisión del dimensionamiento estructural se tiene que considerar lo especificado en las normas de C.F.E y las recomendaciones del ASCE.

• La propuesta de solución será sometida a la revisión de C.F.E.



2.1.4 Distribución de las Estructuras

En este capitulo se define el número de cada torre, tipos y alturas de las torres y la ubicación de las mismas. Durante la ejecución del proyecto hubo diversos cambios en la trayectoria, por lo que se enunciarán tanto la versión original, como la versión actualizada, se explicará en su momento la problemática que existió en la obra, por lo cual se realizaron dichos cambios.

Versión Original Versión Actualizada

No. De Torres

P01

P02

P03

P04

POS

P06

P07

P08

P09

PÍO

6A

7

8

9

10

11

12

13

13A

14

Tipos y alturas

POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C POSTE

4C TAD2P

-3 TASG2P

+0 TASG2P

+0

TASG2P +0

TAD2P

+3 TAD2P

+3

TASG2P

+6

TAD2P +3

Ubicación

0+699.52

0+728 79

0+971.78

1+160.78

1+349.78

1+541 82

1+654.79

1+767 77

1+898.24

2+028.86

2+190.50

2+362.08

2+703 13

3+049.27

3+554.90

3+854.81

4+036.19

4+189.22

4+741.47

5+111.47

No. Oe Torres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Tipos y altaras

BAHÍA

TAR2P -3

TAD2P 3

TASG2P 10

TAD2P -3

TAD2P -3

TAD2P -3

TASG2P 0

TASG2P 0

TASG2P 0

TAD2P 3

TAD2P -3

TASG2P 0

TASG2P 6

TASG2P

3 TASG2P

10 TASG2P

-3 TASG2P

0

TASG2P 0

TASG2P 0

Ubicación

0+566 61

0+699.52

0+782.78

1+174.93

1+541.83

1+767.77

2+028 64

2+351.88

2+702.97

3+049.08

3+554.81

3+854.81

4+140.23

4+510 93

4+865 20

5+416.20

5+956.42

6+305.00

6+500.00

7+154.41


PLAMEñQOM, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN


20

21

22

23

24

24-A

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

_ Tijik^y^lturas ¡

TASG2P

-3

TASG2P

3

TASG2P

3

TASG2P

0

TAD2P

3

TASG2P

6

TASG2P

0

TASG2P

6

TASG2P

3

TASG2P

3

TASG2P

-6

TASG2P

+9

TASG2P

+6

TAD2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

+3

TAD2P

+0

TASG2P

+6

TASG2P

+2

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

+3

i Ubicación

7+441 14

7+942 22

8+331 03

8+803 80

9+195 47

9+530 47

9+936 90

10+379 65

10+586 90

11+105 48

11+508 56

11+935 64

12+551 17

12+799 77

13+481 44

13+823 95

14+164 50

14+534 50

14+839 53

15+343 89

15+561 87

15+962 59

16+314 25

No. De Torres

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

24A

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

Tipos y alturas

TASG2P

+10

TASG2P

-3

TASG2P

+0

TASG2P

+0

TASG2P

+0

TASG2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TAD2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

-6

TASG2P

+9

TASG2P

+6

TAD2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

-6

TASG2P

+6

TAD2P

-3

Ubicación

5+406 20

5+956 42

6+035 00

6+500 00

7+154 41

7+441 14

7+942 22

8+331 03

8+803 80

9+195 47

9+530 47

9+936 90

10+379 65

10+586 90

11+105 48

11+508 56

11+935 64

12+551 17

12+799 77

13+481 44

13+823 95

14+164 50

14+534 50

Adriana Jaimes Gaiíncfez 63

PLANEAOON» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN


No. De Torres

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

Tipos y alturas

TAD2P

3

TASG2P

6

TASG2P

6

TASG2P

+6

TASG2P

+3

TASG2P

-3

TASG2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

6

TASG2P

6

TASG2P

6

TASG2P

3

TASG2P

+6

TAD2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

3

TASG2P

-6

TASG2P

6

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

-3

TASG2P

+10

TASG2P

+10

TASG2P

6

TASG2P

-6

Ubicación

16+427 96

16+809 28

17+245 16

17+544 77

18+169 13

18+321 50

18+823 34

19+163 97

19+547 58

20+078 54

20+386 21

21+102 32

21+366 76

21+690 91

22+201 90

22+615 03

23+071 00

23+396 37

23+667 18

24+293 32

24 623 32

24+881 88

25+333 49

25+911 14

26+198 52

26+513 65

No. De Torres

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

Tipos y alturas

TASG2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

6

TASG2P

-6

TASG2P

+3

TAD2P

-3

TASG2P

-6

TASG2P

0

TASG2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

6

TASG2P

6

TASG2P

-6

TASG2P

3

TASG2P

+6

TAD2P

+6

TASG2P

+0

TASG2P

3

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

-3

Ubicación

14+839 53

15+343 89

15+561 87

15+962 59

16+314 25

16+427 96

16+809 28

17+245 16

17+663 51

18+212 51

18+621 00

18+163 97

19+547 58

20+078 54

20+386 21

21+102 32

21+366 76

21+690 91

22+201 90

22+615 03

23+071 00

23+396 37

23+667 18

24293 32

24+623 32

24+881 88


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑO^l


No. De Torres

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

Tipos y alturas

TAD2P

8

TASG2P

+10

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+10

TASG2P

+6

TASG2P

+10

TASG2P

+6

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TASG2P

+0

TAD2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+6

TAD2P

+0

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

+0

Ubicación

26+929 53

27+350 00

27+825 86

28+314 64

28+671 13

29+046 02

29+581 14

30+129 00

30+585 49

30+939 44

31+414 16

31+640 85

32+084 33

32+638 53

33+053 69

33+382 94

33+895 49

34+271 11

34+588 00

35+057 28

35+527 09

35+915 21

36+323 58

36+722 13

37+158 21

37+514 95

No. De Torres

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

Tipos y alturas

+6 TASG2P

+6

TASG2P

6

TASG2P

-3

TAD2P

+8

TASG2P

+10

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+10

TASG2P

+6

TASG2P

+10

TASG2P

+6

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TASG2P

+0

TAD2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

3

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+6

TAD2P

+0

Ubicación

-

25+911 14

26+198 52

26+513 65

26+929 53

27+350 00

27+825 86

28+314 64

28+671 13

29+046 02

29+581 14

30+129 00

30+585 49

30+939 44

31+414 16

31+640 85

32+084 33

32+638 53

33+053 69

33+382 94

33+895 49

34+271 11

34+588 00

35+057 28

35+527 09

35+915 21


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑO^


No. De Torres

90

91

92

93

94

95

95A

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

Tipos y alturas

TASG2P

+9

TASG2P +9

TASG2P +3

TASG2P

+0

TASG2P +10

TASG2P +10

TASG2P +10

TASG2P +10

TASG2P +10

TAD2P

+3 TASG2P

+9 TASG2P

+6 TAD2P

-3 TASG2P

+3 TASG2P

+3 TASG2P

+8

TASG2P +3

TASG2P -6

TAD2P

+3

TASG2P

+3 TASG2P

-6

TASG2P

+3 TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P +7

Ubicación

36+323.58

36+722.13

37+158.21

37+514.95

37+932.67

38+385.14

38+735.14

38+906.69

39+299.89

39+778.83

40+233.29

40+719.06

40+945.32

41+248.11

41+703.43

42+137.62

42+523.04

42+878.47

43+116.25

43+401.64

43+734.66

44+039.23

44+418.54

44+593.69

44+995.82

No De Torres

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

Tipos y alturas

TASG2P

+10

TASG2P

+10 TASG2P

+3

TASG2P +10

TAD2P +3

TASG2P +9

TASG2P +6

TAD2P -3

TASG2P +3

TASG2P +6

TASG2P +6

TASG2P +3

TASG2P -6

TAD2P +3

TASG2P +3

TASG2P

-6 TASG2P

+3 TASG2P

+3 TASG2P

+0

TASG2P +3

TASG2P -3

TASG2P

+9

TASG2P +3

TASG2P

-6

TASG2P +0

Ubicación "

37+932.67

38+385.14

38+842.89

39+299.89

39+778.83

40+233.29

40+719.06

40+945 32

41+248.11

41+703 43

42+137 62

42+523 04

42+878.47

43+116.25

43+401.64

43+734.66

44+039 23

44+418.54

44+622 79

45+015.82

45+347 51

45+833.56

46+263.14

46+530.70

46+875.76


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÉON


No. De Torres

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

135A

136

137

Tipos y alturas

TASG2P

-3

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

-6

TASG2P

+0

TASG2P

+6

TAD2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

+9

TASG2P

+10

TASG2P

+0

TASG2P

+8

TASG2P

+7

TASG2P

6

TASG2P

+8

TAD2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P

-6

TASG2P

+6

TASG2P

-3

TASG2P

+6

TASG2P

+3

TASG2P

+0

Ubicación

45+347 51

45+833 56

46+263 14

46+530 70

46+875 76

47+346 56

47+739 48

48+062 84

48+517 08

48+925 13

49+416 97

49+844 36

50+181 19

50+800 75

51+213 95

51+636 38

51+972 01

52+286 60

52+766 32

52+982 15

53+459 72

53+691 61

53+944 75

54+152 55

54+570 06

No. De Torres

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

130

131

132

133

134

135

135-A

136

137

138

139

140

141

142

143

Tipos y alturas

TASG2P

+6

TAD2P

-3

TASG2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

+9

TASG2P

+10

TASG2P

+0

TASG2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

6

TAD2P

-3

TASG2P

3

TASG2P

+0

TASG2P

6

TASG2P

+6

TASG2P

3

TASG2P

+6

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TAD2P

+6

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TASG2P

-6

TASG2P

+8

TASG2P

+7

Ubicación

47+346 56

47+739 48

48+062 84

48+517 08

48+925 13

49+416 67

49+844 36

50+181 19

50+800 75

51+213 95

51+972 01

52+286 60

52+766 32

52+982 15

53+459 72

53+691 61

53+944 75

54+152 55

54+570 06

54+808 38

55+169 39

55+525 31

55+920 80

56+113 43

56+580 26


PLANEACIGN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN


No. De Torres

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

Tipos y alturas

TAD2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

-8

TASG2P

-6

TASG2P

+8

TASG2P

+7

TASG2P

-3

TASG2P

-3

TAD2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

-6

TASG2P

+0

TASG2P

+6

TASG2P

+6

TASG2P

+3

TASG2P

+10

TAD2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P

+0

TASG2P

+10

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

-6

Ubicación

54+808 38

55+169 39

55+525 31

55+920 80

53+113 46

56+580 26

56+870 41

57+327 46

57+730 78

58+368 40

58+756 38

59+085 12

59+419 52

59+949 74

60+389 24

60+891 80

61+369 67

61+703 72

62+256 54

62+587 86

63+175 26

63+648 98

64+032 14

64+447 49

64+663 52

No. De Torres

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

Tipos y alturas

TASG2P

-3

TASG2P

-3

TAD2P

+3

TASG2P

+6

TASG2P

-6

TASG2P

+0

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

+10

TAD2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+0

TASG2P

+0

TASG2P

+10

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

-6

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TASG2P

+6

TAD2P

+6

Ubicación

56+870 41

57+327 46

57+730 78

58+368 40

58+756 38

59+085 12

59+419 52

59+949 74

60+389 24

60+891 80

61+369 67

61+703 72

62+256 54

62+587 86

63+175 26

63+648 98

64+032 14

64+447 49

64+663 52

64+993 68

65+527 97

65+997 89

66+258 98

66+618 56

66+900 80


PLANEAC10W, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN


No. De Torres

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

Tipos y alturas

TASG2P

+10 TASG2P

-3

TASG2P

-6

TASG2P +6

TASG2P

+6

TASG2P +0

TASG2P +0

TASG2P +3

TASG2P -6

TASG2P -3

TASG2P +0

TAD2P -3

TASG2P +9

TASG2P +3

TASG2P -3

TASG2P -3

TASG2P -3

TASG2P +3

TASG2P +8

TASG2P +0

TAD2P

-3

TASG2P +3

TASG2P

+9

TASG2P +3

TASG2P +9

Ubicación

67+526.20

67+956.05

68+311.68

68+555 88

69+170.44

69+492.28

70+028.44

70+247.14

70+549.78

70+937.64

71+363.60

71+867.07

72+168.01

72+583.63

72+952.17

73+308.39

73+644 75

74+010.01

74+505.93

74+889.77

75+185.74

75+536.05

75+950.00

76+320.76

76+755.06

No. Dé Torres

163

164

165

166

167

168

168A

168B

169

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

Tipos y alturas

TASG2P

+3 TASG2P

+9

TASG2P

+9

TASG2P -6

TASG2P

+6 TAD2P

-3 TAD2P

+6 TAD2P

-3 TAR30

-3

TASG2P -6

TASG2P +6

TASG2P +6

TASG2P +0

TASG2P +0

TASG2P +3

TASG2P -6

TASG2P -3

TASG2P +0

TAD2P

-3 TASG2P

+9

TASG2P

+3 TASG2P

-3

TASG2P -3

TASG2P

-3 TASG2P

+3

Ubicación

64+993.68

65+527.97

65+997.89

66+258.98

66+618.56

66+786.49

67+329.25

67+659.25

68+020.47

68+311.68

68+555.88

69+170.44

69+492.28

70+028.44

70+247.14

70+549.78

70+937.64

71+363.60

71+867.07

72+168.01

72+583.63

72+952.17

73+308.39

73+644.75

74+010.02




Me. DéTorres

187

188

189

190

191

192

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200

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210

211

Tipos y alturas

TASG2P

+6

TASG2P

+0

TAD2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

+9

TAD2P

-3

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

-3

TAD2P

+3

TASG2P

-3

TASG2P

-3

TASG2P

+10

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TAD2P

-3

TAD2P

-3

TAR2P

+0

Ubicación

74+505 93

74+889 77

75+185 74

75+536 05

75+950 00

76+320 76

76+755 06

77+256 43

77+682 80

77+998 00

78+347 08

78+662 27

79+100 97

79+456 84

79+609 48

79+815 55

80+177 02

80+616 87

81+030 31

81+374 43

81+810 56

82+145 05

82+361 59

82+663 63

8+947 65

No De Torres

194

195

196

197

198

199

200

201

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211

212

T pos 'Srtafas;''

TASG2P

+9

TAD2P

-3

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

+3

TASG2P

-3

TAD2P

+3

TASG2P

3

TASG2P

+3

TASG2P

+10

TASG2P

+0

TASG2P

+3

TASG2P

+9

TASG2P

-6

TAD2P

-3

TAD2P

3

TAR30

+0

BAHÍA

, -:jiyi>fcadóñh .•'

77+256 43

77+682 80

77+998 00

78+347 08

78+628 27

79+066 97

79+456 84

79+609 48

79+815 55

80+177 02

80+616 87

81+030 31

81+374 43

81+810 56

82+145 05

82+361 59

82+663 63

82+947 64

83+005 73

Adriana Jaimes Galíndeí 70

PfiOCiílAiVMClílr, Y COMTÜOL OE LA L,T. CIPRÉS - CANON

C r I C B I B L I O T E C A

2.2 PROCESOS CONSTRUCTIVOS

^tiridfM j3i;r.c5 &&íma*»r.

PLAMEACiON, PROGRAMACIÓN Y CONTROL PE LA L.T. CIFRES - CANOM

2.2 Procesos Constructivos

2.2.1 Etapas Constructivas

Existen tres grandes etapas en las obras de ejecución de una línea de Transmisión: Ingeniería, Suministros y Construcción, las cuales incluyen Obra Civil y Obra Electromecánica cada una con sus respectivas actividades necesarias para la correcta elaboración de la obra ya mencionada.

A continuación se mencionan las etapas principales, junto con su desglose de actividades:

Ingeniería Ingeniería Electromecánica

Ingeniería de Localización de Estructuras Ingeniería de Distribución de Cable de Guarda F.O. Revisión de la Ingeniería efectuada por C.F.E. Ingeniería del Sistema de Tierras Ingeniería del Sistema de Amortiguamiento

Ingeniería de las Estructuras Estructuras de Nuevo Diseño Pruebas de Prototipo

Suministro Estructuras Cable Conductor Cable de Guarda Aislamiento Herrajes

Herrajes Cable Conductor Herrajes Cable de Guarda Herrajes Cable de Guarda con Fibras Opticas

Empalmes para Cable Conductor y Cable de Guarda Separadores Amortiguamiento Señalización y Numeración Sistema de Tierras Señalización Especial

Construcción Levantamiento Topográfico Construcción Obra Civil

Localización de Estructuras en el Terreno Brecha Forestal Caminos de Acceso Cimentaciones

Construcción Obra Electromecánica Montaje de Estructuras Instalación de Cable Conductor Instalación de Cable de Guarda Instalación de Cable de Guarda con Fibras Opticas



Mediciones de las Fibras Opticas Pruebas y Puesta en Servicio

Ingeniería

Ingeniería Electromecánica

La Ingeniería Electromecánica se refiere al conjunto de estudios, análisis, diseños y planos que se deben realizar para la ejecución de la obra, referido directamente al montaje de las torres, su localización dentro del kilometraje de la línea, la distribución de cada torre, sus alturas, diseños, etc. y se tiene que realizar lo siguiente:

• La Ingeniería de Localización de Estructuras sobre el perfil topográfico • La Ingeniería de Distribución del Cable de Guarda con fibras ópticas • La Ingeniería de Amortiguamiento • La Ingeniería de Sistema de Tierras

Ingeniería de Localización de Estructuras

Dentro de las actividades a realizar en la Ingeniería de Localización de Estructuras deben estar incluidas las siguientes:

• Determinación de los parámetros de las catenarias para la localización de las estructuras y la entrega de las planillas correspondientes en el material especificado.

• Localización de estructuras sobre los planos de perfil y planta del levantamiento topográfico.

• Ingeniería de distribución del cable de guarda con fibras ópticas.

• Realizar la localización óptima de estructuras desde el punto de vista técnico y económico considerando entre otros factores, las condiciones topográficas, condiciones de construcción, condiciones ecológicas, libramientos mínimos especificados y las limitaciones mecánicas de las estructuras.

• Dentro de estas actividades se debe prevenir la socavación en los márgenes de los ríos para aquellas estructuras localizadas en la proximidad de los mismos.

• Cuando la línea cruce por zonas bajas e inundables por largos períodos de tiempo, se debe prever el tirante de inundación con el objeto de garantizar el libramiento mínimo necesario durante el período de inundación.

• Determinación de las extensiones.

• Llenado de los formatos de las hojas de distribución de torres.

• Elaboración de los planos de cruzamientos con vías de comunicación y/o líneas de energía eléctrica.

• Ingeniería del sistema de tierras.



Cálculo para instalación de separadores en cables, cuando se requieren dos o más conductores por fase.

Ingeniería del sistema de amortiguamiento para cable de guarda con y sin fibras ópticas.

Ingeniería del sistema de amortiguamiento para cable conductor.

Determinación de los sistemas de señalización especiales, cuando por las características del proyecto se requiera.

Determinación de las cantidades y tipos de materiales de instalación permanente por estructura y para toda la línea de transmisión.

Cálculo de las flechas y tensiones para el tendido de los cables conductores, guarda y guarda con fibras ópticas.

Entrega de los planes finales del proyecto, tal como fue construido, conteniendo las modificaciones que tuvieron que realizar durante el proceso de construcción.

Ingeniería de Distribución del Cable de Guarda con Fibras Opticas

Como resultado del desarrollo de esta ingeniería deben determinarse:

• La longitud total del cable de guarda con fibras ópticas.

• Los tramos de tendido del CGFO y la longitud de cada carrete, incluyendo los tramos de bajada del cable en las torres de empalme, el tramo para la realización del empalme óptico.

• La longitud del cable dieléctrico con fibras ópticas (CDFO) para la acometida de las subestaciones.

• La ruta y canalización del CDFO de acometida.

• La ubicación de los empalmes de CGFO y CDFO.

• La ubicación de las cajas de remate y distribución.

• El total de herrajes y accesorios para la instalación del CGFO y CDFO.

• Determinación de cantidades y características del equipo y herramientas para la realización y medición de los empalmes ópticos.

• Programa de tendido del CGFO que incluya todas las actividades que se consideran en el tendido de un cable de guarda normal, tales como libranzas de L.TVs energizadas que se crucen, permisos de cruce de vías férreas o carreteras, etc.


PIAWEACION, PROGRAMACIÓN Y COMTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

• Presupuesto de atenuación óptica del enlace completo de fibras ópticas.

Ingeniería del Sistema de Tierras

En cada línea de transmisión se debe de realizar la Ingeniería y el Suministro del Sistema de Tierras para las diferentes condiciones de suelo que se presenten, debiendo considerar lo siguiente:

• El sistema de tierras debe ser soldado puesto que no se admiten conexiones mecánicas.

• Las antenas del Sistema de Tierras deben ser de alambre copperweld No. 2 con una longitud mínima de 15.00 metros.

• Se determina la disposición de las antenas en función de las características topográficas del sitio donde será construida la estructura.

Respecto a la profundidad de instalación, se debe considerar lo siguiente:

• Para terrenos de cultivo 1.50 m (mínimo)

• Para terrenos no cultivables 0.80 m (mínimo)

• Para suelos con afloramiento de roca superficial, esta se debe cortar a una profundidad mínima de 0.20 m debiendo rellenar el hueco con intensificador tipo Cadwell y después de alojar el cable de antena, este se debe proteger colocando una capa de concreto de 5 cm.

• Se debe realizar el diseño del sistema de tierras tomando en cuenta las condiciones arriba indicadas debiendo considerar que la resistencia máxima a pie de torre admisible es de 10 ohms medida durante la temporada de secas y estiaje.

Ingeniería del Sistema de Amortiguamiento

Se debe efectuar un análisis de las vibraciones a que podría estar sujeta la línea de transmisión con el objeto de diseñar el amortiguamiento necesario para cada uno de los claros interpostales a lo largo de la trayectoria, con el objeto de evitar que resulten dañados, cables conductores y de guarda con y sin fibras ópticas, herrajes, aisladores y accesorios, que pongan en riesgo la seguridad de operación de la L.T.

El estudio de amortiguamiento debe ser realizado para líneas de transmisión construidas con torres o con postes, debiendo de considerar lo siguiente:

• Características topográficas de la trayectoria.

• Velocidades de viento regionales.

• Distribución de estructuras sobre el perfil (claros interpostales).

• Tensión de cables conductores para condiciones de carga diaria.



• Tensión de cables de guarda con y sin fibras ópticas para condiciones de carga diaria.

Ingeniería de las Estructuras

Estructuras de Nuevo Diseño

En estas estructuras la ingeniería de diseño y de detalle no es entregada por la dependencia (en este caso C.F.E.). En este caso la empresa se debe encargar de realizar ese diseño tomando en cuenta las especificaciones dictadas por C.F.E para cada tipo de torre como son: suspensión, deflexión, remate, transposición.

Para determinar los diferentes niveles de las estructuras se debe cumplir con lo siguiente:

115 kV

Para las estructuras de 115 kV 1 y 2 circuitos se debe considerar como mínimo la Ingeniería de diseño y detalle para los niveles: -6, -3, +0, +3, +6, +9, con patas de extensión de -2 m hasta + 6m.

230 kV

Para las estructuras de 230 kV 1 y 2 circuitos se debe considerar como mínimo la Ingeniería de diseño y detalle para los niveles: -4, +0, +4, +8, +12 y +16 con patas de extensión de -2 m hasta + 6m.

400 kV

Para las estructuras de 400 kV 1 y 2 circuitos se debe considerar como mínimo la Ingeniería de diseño y detalle para los niveles: -10, -5, +0, +5, +10, y +15, con patas de extensión de -2 m hasta + 6m.

Las estructuras de nuevo diseño deben ser sometidas a pruebas de prototipo a escala real y a la altura máxima indicada. El campo de pruebas ofrecido para realizar las pruebas de cada prototipo debe tener la capacidad mecánica suficiente.

Ingeniería de Estructuras a Diseños proporcionados por C.F.E.

Los planos de cuerpo básico y los diagramas de cargas de diseño de cada uno de los tipos de estructuras serán proporcionados por C.F.E., la empresa esta encargada de determinar el peso teórico de cada estructura, los materiales estructurales a utilizar, así como los elementos mecánicos para la ingeniería de Cimentaciones. Además la empresa es la responsable de la fabricación y montaje de todas las estructuras.

Ingeniería de Cimentaciones

La Ingeniería de Cimentaciones se refiere al análisis, dimensionamiento y planos de construcción de los diferentes tipos de cimentaciones que se puedan requerir durante la construcción de la LT. tomando en cuenta lo siguiente:


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• Los estudios de mecánica de Suelos para definir el tipo de cimentaciones a utilizar.

• El proporcionamiento y tipo de concretos adecuados a la obra y a las especificaciones relacionadas.

Suministro

Para la realización del suministro de los materiales y equipos necesarios se deberá tomar en cuenta la fabricación en serie, pruebas de calidad, empaque, embarque, transportación y almacenamiento de estructuras, cable conductor, cable de guarda, cable de guarda con fibras ópticas, aislamientos, herrajes con sus accesorios, separadores, amortiguadores, sistema de tierras y señalización.

Herrajes para Cable Conductor

Los herrajes para el cable conductor de las líneas de transmisión deben tener las capacidades mínimas siguientes:

• De 112 kN para las cadenas de suspensión y para las cadenas de tensión de 115 kV y 230 kV.

• De 112 kN para las cadenas de suspensión de 400 kV.

• De 160 kN para las cadenas de tensión de 400 kV.

Herrajes para Cables de Guarda

Los herrajes para el cable de guarda deben tener las capacidades mínimas siguientes:

• De 34 kN para los conjuntos de suspensión.

• De 40 kN para conjuntos de tensión.

Herrajes para Cables de Guarda con Fibras Opticas

Los herrajes para cable de guarda con fibras ópticas deben tener las características siguientes:

• Los herrajes de tensión deben ser tipo compresión a tornillo incluyendo una protección mecánica, contra sobreapriete.

• Todos los conjuntos de herrajes de tensión deben ser de aluminio y/o acero galvanizado por inmersión en caliente.

• Los conjuntos de herrajes de suspensión deben tener una capacidad mínima de 133.6 kN (tensión de ruptura) en todas sus partes.

• Los conjuntos de herrajes de guía y fijación del cable de guarda con fibras ópticas a la estructura, deben estar diseñados de tal forma que durante su instalación no


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se requiera hacer perforaciones a las estructuras tipo torre o postes troncocónicos ni tampoco resulte dañado el zinc o la pintura de recubrimiento en las estructuras.

• En el caso en que un empalme óptico coincida en una torre de suspensión, se deberá considerar:

La revisión estructural de la torre considerando la instalación de herrajes de tensión y las solicitaciones de carga correspondientes.

El cambio de tipo de estructura.

Empalmes para Cable Conductor, Cable de Guarda y Cable de Guarda con Fibras Opticas.

Los empalmes deberán ser de aluminio o acero inoxidable y deben de ser probados a la tensión de deslizamiento, la cuál debe ser de cuando menos el 95% de la tensión de ruptura del cable respectivo.

Los empalmes para cable conductor deben ser sometidos a la prueba de conductividad, que debe ser cuando menos del mismo valor que la correspondiente del cable.

Con relación a los empalmes para cable de guarda con fibras ópticas se debe de considerar lo siguiente:

• Los empalmes ópticos deben realizarse únicamente en las torres o postes troncocónicos.

• Las cajas de empalme óptico deben ser de aluminio o de acero inoxidable con conectares tipo glándula que garanticen la hermeticidad de la caja y la fijación mecánica y eléctrica del cable.

• La hermeticidad de la caja debe probarse, sumergiéndola bajo 10 cm de agua y manteniendo en su interior una presión de 0.5 kg/cm2 durante 30 minutos. Durante este período no deben observarse burbujas.

• La ubicación de las cajas de empalme óptico sobre la estructura se deben hacer de acuerdo a lo siguiente:

En torres de altura a la cintura.

En postes troncocónicos a una altura de 5.00 m del piso.

• Los empalmes ópticos deben por fusión y el valor de pérdida por cada empalme óptico debe ser menor o igual a 0.1 dB.

• El empalme debe hacerse siguiendo las recomendaciones del fabricante que garanticen la adecuada conexión mecánica y eléctrica del cable así como el empalme de las fibras ópticas y la protección mecánica de esta.


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Separadores

Los separadores deben ser del tipo flexible para mantener a los conductores de la misma fase a una distancia de 450 mm. No serán aceptados separadores rígidos.

Señalización y Numeración

Se fabricarán dos tipos de placas con la siguiente inscripción:

• "Aviso preventivo, peligro alta tensión"

• "Aviso preventivo, número de inspección de área"

Se tomarán en cuenta las siguientes consideraciones adicionales:

• Los tornillos utilizados para fijar las placas a la estructura deben ser tornillos galvanizados de cabeza y tuerca hexagonal".

• Con el objeto de proteger el acabado de las placas, en él apriete de los tornillos para fijación, las roldanas planas indicadas en las especificaciones deben ser suministradas de material de nylon y las roldanas de presión deben ser de acero galvanizado para los tornillos especificados.

Estructuras

La materia prima utilizada en la fabricación y las partes terminadas deben ser sometidas a las pruebas de calidad que se indican en las especificaciones correspondientes.

Las cantidades, tipos y alturas de las estructuras deben coincidir con las especificadas en el proyecto de la línea de transmisión, a menos que por condiciones especiales del proyecto se requieran alturas no especificadas lo cual deberá ser previsto, también incluyen las extensiones de patas necesarias y cimentaciones de concreto.

Sistema de Tierras

El suministro del sistema de tierras debe incluir todos los materiales que determine la ingeniería del sistema de tierras para todas y cada una de las estructuras del proyecto.



2.2.2 Procedimientos Constructivos Aplicados

Levantamiento Topográfico y Localización de Estructuras

El levantamiento topográfico es la actividad de graficar la planta y el perfil del eje de la línea, considerando cualquier elemento que se encuentre dentro de una franja de 50 m. A cada lado del eje del trazo.

La localización de estructuras consiste en ubicar en el terreno por medio del señalamiento ubicado (mojoneras) los sitios en que deberán instalarse las estructuras, de acuerdo a lo indicado en el proyecto.

Los pasos del proceso constructivo son los siguientes:

• Desmonte o realización de una brecha topográfica.

• Localización en campo de las estructuras.

• Instalación de mojoneras y mantenimiento de las mismas durante la construcción.

• Obtención de los levantamientos topográficos en diagonal, necesarios para determinar extensiones y centros de excavación.

• Relocalización de estructuras cuando las necesidades del proyecto así lo determinen para mejorar la confiabilidad de la línea.

Apertura de la Brecha

La apertura de brecha es el desmonte de una franja de terreno a todo lo largo de la línea, cuyo centro coincidirá con el trazo topográfico.

La brecha tiene como objetivos esenciales:

• Proteger las estructuras y conductores contra la caída de los arboles o ramas que puedan ocasionar daños o fallas en la línea.

• Permitir las maniobras de construcción durante el desarrollo de los trabajos.

• Servir para la habilitación de caminos a lo largo de la línea, para el transporte de personal, materiales y equipos; así como para el tendido y tensando de cables conductores y de guarda.

Esta actividad se debe ejecutar observando lo indicado a continuación:

• Deberá procurarse el uso de herramientas manuales o mecánicas. El uso de productos químicos o fuego esta prohibido.

• El área a desmontar en el sitio de estructuras será de 50 x 50 m como máximo, excepto en zona de cultivos y árboles frutales, en este caso se deberán prever los libramientos necesarios para evitar daños en cultivos.


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• Al momento de efectuar el desmonte o la brecha topográfica se evitará afectaciones a la flora presente en la zona, tomando en cuenta las normas mexicanas en las que se determinan las especies y subespecies de flora y fauna silvestre, terrestre y acuática en peligro de extinción.

• El uso de maquinaría se limitará solamente al desmonte en el área de las torres y para retirar el producto del propio desmonte en caso de requerirse.

El proceso de la apertura de brecha se realizará de la forma siguiente:

• Trazo de la brecha.

• Desmonte a mano o con herramienta manual.

• Remoción o entrega de los productos del desmonte.

• Corte de los árboles altos fuera de la brecha, incluyendo cualquier maniobra de remoción, respetando los señalamientos ecológicos ya mencionados.

• Reparación o pago de daños ocasionados a terceros, imputables a la empresa.

• Conservación de la brecha hasta la puesta en servicio de la línea de transmisión.

• Programa de rescate y manejo de flora en peligro de extinción afectada.

Caminos de Acceso

Se entiende por caminos de acceso a la ejecución de los trabajos que se requieren para garantizar la seguridad en el transporte del personal, material y equipo necesario para ejecutar la construcción de la línea y deben construirse en la forma más económica con terracerías a pelo de tierra o con espesores mínimos necesarios de cortes o terraplenes.

Se realizarán las operaciones siguientes:

• Localización y trazo.

• Desmonte

• Construcción de caminos de acceso dentro y fuera de la trayectoria de la línea, incluyendo cunetas, contracunetas, si se requieren.

• Mantenimiento y conservación de los caminos.

• Apertura y cierre de cercas en los terrenos que se atraviesen y reconstrucción de las mismas.

• Reparación de daños causados durante la construcción.


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Cimentaciones

En este apartado se considera que las cimentaciones de todas las estructuras son empotradas en concreto y de acuerdo con las características del terreno y lo indicado en el proyecto pueden ser de los siguientes tipos:

• Zapatas aisladas • Pilas • Anclas en roca • Pilotes

Las actividades necesarias para construir las cimentaciones de las estructuras son las siguientes:

• Trazo de cepas • Excavaciones o perforaciones en cualquier tipo de terreno • Anclajes para cimentaciones en rocas • Acero de refuerzo • Elaboración e instalación de cimbras, incluyendo los materiales necesarios • Concreto en cimentaciones • Relleno y compactación • Instalación de sistemas de tierras • Suministro e hincado de pilotes

Trazo de Cepas

Esta actividad consiste en localizar y marcar en el terreno las zonas de excavación, perforación o barrenación para la construcción de las cimentaciones del proyecto.

Para el trazo de las cepas, se debe considerar que el eje transversal de la estructura es normal al eje de la línea en tangente y cuando sea el caso de deflexión, deberá coincidir con la bisectriz del ángulo de deflexión.

Excavación a Cielo Abierto

Las excavaciones a cielo abierto, son las que se efectúan para alojar y desplantar las cimentaciones de las estructuras. Es necesario determinar los procedimientos de excavación y perforación que se utilizará para lograr una ejecución eficiente de los trabajos, así como los equipos que empleará según los tipos de cimentaciones que requiera el proyecto.

Durante el proceso de excavación, el material producto de la misma se podrá depositar alrededor, dejando cuando menos un metro libre entre los límites de la excavación y el pie del talud del material extraído, con el fin de evitar derrumbes del material al interior de la excavación.

Anclajes para cimentación

Son varillas corrugadas con un diámetro mínimo de 25 mm, las cuales se colocaran en barrenos perforados en roca sana, no menores de 51 mm de diámetro.

Adriana Jaimes Gafíndez 81

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El espacio entre ancla y la pared del barreno se rellenará con mortero de cemento y un aditivo expansor para garantizar la adherencia.

Acero de Refuerzo para Concreto

Esta constituido por las varillas de acero corrugado que quedarán ahogadas en el concreto después del colado y que ayudarán a este a soportar las solicitaciones.

Concreto en Cimentaciones

Es la mezcla de materiales pétreos inertes, cemento, agua y aditivos que se especifiquen en las proporciones adecuadas que al endurecerse adquieren la resistencia mecánica, durabilidad y características requeridas para la construcción de los cimientos de las estructuras.

Relleno y Compactado

Corresponde al material que se coloca en las cepas excavadas para alojar los cimientos de las estructuras, después de que se haya revisado y aceptado la nivelación del cerramiento.

Se procederá a efectuar los rellenos utilizando de preferencia el producto extraído de las excavaciones, siempre y cuando el material sea apropiado para este objetivo; en caso contrario será necesario utilizar material producto de bancos de préstamos.

Ya sea que se utilice material producto de la excavación o de banco, este deberá estar exento de partículas mayores de 75 mm, así como de materia orgánica.

El material se colocará en capas de 15 cm de espesor para el caso de suelos cohesivos (arcillosos), cada capa se humedecerá hasta su contenido de humedad óptimo, se compactará con pisón mecánico (bailarina) o neumático; si los suelos son granulares (arenosos), se empleará en su compactación placa vibratoria.

La compactación deberá llevarse al 95% del peso volumétrico seco máximo del material de que se trate. Para los suelos cohesivos, el peso volumétrico seco máximo quedará referido a la prueba proctor; para los suelos granulares, al peso volumétrico seco máximo obtenido de pruebas de compacidad relativa efectuados por vía húmeda.

Sistema de Tierras

El sistema de tierras para líneas de transmisión consiste en la instalación de antenas y contra antenas basándose en alambre o cable según se indique en el proyecto, las cuales estarán conectadas a las patas de las torres con los conectores tipo fundido apropiados.

Cuando con la instalación de antenas no se logre la resistencia a tierra marcada por el proyecto se hincarán varillas copperweld de 16 mm de diámetro por 3 m de longitud en forma vertical conectadas a las terminales de las antenas.

En casos extremos se recurrirá al empleo de rellenos especiales en el suelo para lograr el objetivo.

El proceso para la colocación del sistema de tierras es el que sigue:



• La instalación del alambre o cable indicado en el proyecto debe hacerse a una profundidad de 1.50 m en terreno cultivable y 0.80 m en terreno no cultivable; procurando que su trayectoria se localice en terreno de baja resistencia.

• El relleno de preferencia se hará con el producto de la excavación, a menos que por sus características eléctricas, sea necesario sustituirlo por material con las características adecuadas para garantizar la buena conexión a tierra.

• Cuando sea necesario el uso de varillas estás deberán colocarse en forma vertical.

• Cuando las varillas al ser hincadas, no alcancen la profundidad necesaria por encontrarse en terreno duro o semiduro, se podrán sacar e intentar su colocación en sus inmediaciones (30 a 50 cm), y/o ejecutar una barrenación de 2.5 cm de diámetro por 3 m de longitud, rellenando los huecos con el producto adecuado que marque el proyecto.

Montaje de Estructuras

Armado de Estructuras

Las actividades incluidas en este capítulo son las necesarias para armar e instalar las estructuras, en los sitios fijados por el proyecto, y dejarlas preparadas para en tendido y tensionado de los cables, estas actividades son las siguientes:

• Prearmado de estructuras.

• Montaje de estructuras

• Revisión de las estructuras montadas

• Instalación de los conjuntos de herrajes y del aislamiento

• Instalación de los sistemas de señalización de peligro y numeración consecutiva de las estructuras.

• Señalización aérea de numeración en cada una de las estructuras y en ambos sentidos de la trayectoria de la línea de transmisión.

• Se realizara el armado y montaje de todos los miembros que comprenden la estructura de acuerdo a los planos, utilizando el método constructivo que garantice que no se dañen las paredes de las torres.

• Una vez nivelada la base y ejecutado el relleno y compactado de las cimentaciones, se podrá continuar con el armado de los cuerpos superiores.

• La tornillería que se coloque en posición vertical se instalará con la tuerca hacia abajo.

• En el proceso de armado y montaje de la estructura no se permite la colocación de elementos forzados.


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• La aplicación de la pintura podrá efectuarse antes de instalar el fierro estructural, teniendo la obligación de pintar nuevamente aquellos elementos que por motivo de maniobras en su montaje así se requiera.

En el armado de las estructuras comprenden las operaciones siguientes:

• El transporte, recepción, carga, acarreos y maniobras auxiliares para almacenar las diversas piezas metálicas, garantizando que no sufran deterioros por deformación u oxidación; la verificación de todos los elementos estructurales necesarios, así como el registro de las piezas, identificándolas por medio de marbetes.

• Las maniobras de acarreos de piezas hasta el sitio de su instalación.

• El prearmado de las partes de las estructuras, la movilización y presentación de las piezas de la misma hasta su instalación definitiva, incluyendo la nivelación de la base y la fijación total de la estructura.

• La instalación de los conjuntos de herrajes y aisladores, tanto para los cables conductores como para los cables de guarda.

• Los movimientos de acarreo e instalación de elementos faltantes de la estructura detectados en la revisión.

• Colocación de placas de numeración de estructuras y de aviso de peligro y señalización especial.

Vestido de Estructuras

El vestido de estructuras consiste en colocar en los lugares respectivos los herrajes, aisladores y accesorios en general; incluyendo las placas de aviso de peligro y numeración de estructuras de acuerdo a lo indicado en los planos del proyecto.

Instalación de Cables

Instalación y Tensionado de Cable de Guarda

Las actividades incluidas en este concepto, son las correspondientes al tendido de cable de guarda a lo largo de toda la línea de transmisión, el tensionado correspondiente y su sujeción definitiva a los herrajes para unirlo a la estructura.

El tendido y tensionado del cable de guarda consisten en colocar el cable indicado en el proyecto y los herrajes necesarios en los extremos superiores de las estructuras y posteriormente tensionar el cable para dejarlo a una altura determinada del suelo.

Para el tendido de cable de guarda se empleará el método de tensión mecánica controlada.

En cada tramo que se haya dividido el programa de tendido se comprobarán las flechas de por lo menos tres claros, uno al centro y los que más se aproximen al claro regla, procurando que no sean cercanos entre sí.



Para el tendido de cable se utilizarán poleas de fierro, si se instala cable de acero de 9.54 mm (3/8") de diámetro; en caso de instalar cable de acero con aluminio soldado (alumoweld), las poleas para el tendido serán de aluminio u otro material que no maltrate el cable.

Para el tensionado del cable se aplicará el método de medición directa de la flecha y verificación con dinamómetro, de acuerdo a lo indicado en las tablas de flechas y tensiones.

Tendido y Tensionado de Cable de Guarda con Fibras Opticas

En lo general es aplicable lo indicado para el cable de guarda convencional, sin embargo es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Se debe evitar el doblez del cable, así como su compresión. La calidad de transmisión de las fibras ópticas puede degradarse si el CGFO se somete a tensiones de tendido excesivas o dobleces que sean inferiores al radio mínimo de curvatura recomendado, el cual es de 15 veces el diámetro del cable cuando se enrolla permanentemente sin aplicarle tensión.

• Los carretes que contengan el CGFO deberán ser transportados y manejados siempre en posición vertical. Nunca estibe los carretes en posición horizontal.

• En general el equipo de tendido que se utiliza normalmente para la instalación de los cables de fase, es el que se recomienda para instalar el CGFO: máquina tensionadora y traccionadora, embobinadoras de cable y poleas de tendido.

• A diferencia del cable de guarda convencional, para el CGFO debe planearse la ubicación de los empalmes ópticos, los cuales deben hacerse en las estructuras, nunca a medio claro. Se debe determinar la longitud de los carretes de tal forma que se ubiquen los empalmes en torres predeterminadas y en cada extremo de una sección de tendido.

• En una torre designada para la realización de un empalme óptico después de instalar los herrajes de remate, las puntas de CGFO que quedan libres son guiadas desde la parte superior hasta el nivel de piso de la torre para llevar a cabo el empalme correspondiente. La longitud de esas puntas del CGFO debe ser por lo menos equivalente a la altura de la torre, mas un adicional de 20 m. Después del tendido, este cable excedente, se enrolla y se fija temporalmente en la torre hasta que se haga el empalme y se realice la fijación definitiva del cable y de la caja de empalme óptico.

• La guía para jalar el CGFO durante las maniobras de tendido puede ser un cable formado por alambres devanados, sin embargo también se pueden utilizar cables de nylon. En ambos casos las guías deben ser lo suficientemente resistentes como para soportar las tensiones de tendido requeridas. El sentido del devanado de los alambres que forman el cable guía debe ser el mismo que tenga el CGFO, para ayudar a resistir la tendencia a rotar cuando se aplica la tensión de tendido.

• Para controlar la tensión de tendido se recomienda el uso de la tensionadora tipo de doble tambor con protección neopreno en las ranuras de los tambores. Esta máquina tensionadora debe ser capaz de mantener las tensiones requeridas a


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varias velocidades de tendido. Tanto la tensionadora como la traccionadora deben contar con sistemas efectivos de frenado para mantener la tensión cuando el tendido sea detenido por alguna causa. El diámetro de los tambores no debe ser menor a 70 veces el del cable.

• El diámetro mínimo para las poleas de tendido es de 40 veces el del cable. La garganta de las poleas debe estar recubierta de neopreno con el fin de no dañar el CGFO.

• La ubicación de la maquina tensionadora y traccionadora deberá ser en una relación de 3:1 con respecto a la altura de las estructuras inicial y final adyacentes a estas máquinas.

• Es necesario enfatizar la importancia de cumplir con el diámetro de las poleas y la ubicación de las máquinas tensionadoras y traccionadoras ya que de ello depende el que no se dañe el tubo de aluminio que va en el interior del cable y que aloja a las fibras ópticas.

• Se debe instalar un dispositivo antitorsión entre el CGFO y el cable guía. Este dispositivo antitorsión se ensambla en la punta del CGFO mediante una cierna temporal tipo malla (calcetín). Para una elección adecuada de loa cierna temporal es necesario considerar el diámetro y la tensión de tendido del cable. Tanto el dispositivo antitorsión como la cierna temporal deben tener una tensión de ruptura máxima de 1500 kg.

• El dispositivo antitorsión se compone de dos contrapesos, los cuales deben un ancho ligeramente menor al de la garganta de las poleas.

• El corte del CGFO no debe hacerse con herramientas que causen la deformación del tubo de aluminio por compresión excesiva. Se recomienda el uso de arco segueta, evitando jalar las fibras ópticas que van dentro del tubo.

• Es importante monitorear en todo momento del tendido que no se apliquen sobretensiones ni tensiones súbitas al cable. La tensión máxima de tendido es del 20 % del valor especificado para la tensión de ruptura.

• En las maniobras de tensionado del CGFO para el flechado del mismo se usan ciernas de tensión temporales, las cuales deben ser del tipo cuña. Debe evitarse el uso de herrajes tipo quijada, por que pueden dañar el tubo interior de aluminio del cable.

• Las ciernas de tensión permanentes deben ser del tipo de compresión a tornillo, con dispositivo mecánico de protección contra sobreapriete, que evite un posible daño al tubo de aluminio.

• Una vez efectuado el tendido del CGFO, éste no debe permanecer sobre las poleas de tendido por más de 48 horas para evitar daños a la unidad óptica del cable.

• La instalación de amortiguadores debe hacerse inmediatamente después del flechado en la cantidad y ubicación recomendadas por el fabricante y de acuerdo a la ingeniería realizada.


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• Mientras no se realice el empalme, las puntas de los cables deberán enrollarse cuidadosamente en espiras de diámetro no menor de un metro y fijarse a la estructura. La unidad óptica debe sellarse herméticamente mediante tapones de plástico, silicon, cinta aislante, etc. para evitar la penetración de humedad hacia las fibras ópticas.

• El empalme puede realizarse al nivel de piso o sobre una plataforma, sin embargo la ubicación definitiva de la caja de empalme se hará donde termine el cuerpo piramidal en el caso de una estructura y a 5 m sobre el nivel del piso en caso de postes. Ningún tramo de CGFO debe quedar instalado por debajo de un mínimo de 5 m de altura desde el nivel del piso

• Los herrajes de guía y fijación del CGFO a la estructura o poste deberán colocarse cada 1.5 o 2.0 metros.

• El CGFO se remata en una caja de empalme en el marco de remate de la subestación a una altura de 1.70 m. De esta caja sale el cable óptico dieléctrico de acometida que va hasta la caseta de control, donde se ubican los equipos terminales ópticos y la caja de distribución de fibras ópticas.

Tendido y Tensionado de Cable Conductor

En este concepto se incluirán todas las actividades relacionadas con el tendido, tensionado, enclemado e instalación del sistema de amortiguamiento necesario para evitar vibraciones en los cables conductores que pudieran llegar a dañarlos, o dañar la estructura y la instalación de los dispositivos necesarios para mantener los subconductores del haz de conductores múltiple separados entre sí a distancias seguras.

Este concepto incluye el tendido y tensionado de cable conductor, la colocación definitiva de los herrajes correspondientes y sus accesorios para sujetarlos a las cadenas de aisladores; la instalación de separadores (cuando sean necesarios) y amortiguadores, la ejecución de los empalmes de tramos de cable conductor, y la instalación de puentes y remates en las torres que se requieran.

La ejecución se realiza de la forma siguiente:

• Se realiza el tendido de cable conductor bajo el procedimiento de tensión mecánica controlada, entendiéndose como tal procedimiento, aquel en el cual el cable conductor no tenga contacto con el suelo, para lo cual es necesaria la utilización de equipos y herramientas especiales.

• El equipo principal estará constituido por una unidad de frenaje y otra de tensión, con sistema de radio comunicación adecuado.

• La unidad de frenaje o desenredo deberá ser de doble tambor recubierto con neopreno en las superficies donde el cable conductor quede en contacto.

• Para reducir el peligro de falla el diseño de equipo debe ser tal, que se pueda mantener la tensión deseada en forma constante, por lo cual deben tener sistemas


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de frenos que puedan ser operados manual, neumática, hidráulica o eléctricamente.

• El equipo estará diseñado de manera que no haya transmisión de calor generado por el sistema de frenaje de los tambores por donde pasa el cable conductor. Deberá haber un sistema de frenaje mecánico suave en los portacarretes para evitar que no se cuelgue el cable entre el portacarrete y el equipo de frenaje o desenredo. El recubrimiento del neopreno deberá ser como mínimo de 6 mm (1/4") de espesor en los tambores.

• El cable conductor deberá dar cuatro y media vueltas como mínimo en cada uno de los tambores.

• El equipo deberá ser capaz de mantener en forma continua la tensión por conducción especificada de acuerdo con las características del cable por tender.

Adriana Jaimes Gaííndez 88

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L X CIPRÉS - CfhñQM

C i i c B I B L I O T E C A

2.3 PROGRAMAS DE OBRA

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2.3 Programas de Obra

2.3.1 Definiciones técnicas

Para llevar el control de la obra L.T. Ciprés - Cañón se llevan 5 tipos diferentes de programas enfocados a las necesidades que se tienen como empresa y como proyecto en particular.

En realidad todos los tipos de programa tienen avance, pero cada uno esta referido a aspectos diversos que se presentan en una obra y en el control de la misma, tanto en campo como en oficina central.

Los avances se manejan mensualmente, mediante una retroalimentación de obra -oficina central, en el cual mes por mes se obtiene el avance de la obra y se va reportando en el programa de obra.

Cuando existen cambios en la obra, como pueden ser cambios de trayectoria, automáticamente las cantidades de obra varían y los programas de obra deben reflejar estas variaciones.

Los programas están planeados basándose en tres grandes rubros: Ingeniería, Suministros y Construcción, de ahí de acuerdo a cada tipo de programa se realiza un desglose de los mismos.

A continuación se presenta la descripción de cada uno de los programas utilizados:

Programa de Avances

Este programa esta referido hacia las cantidades de obra de cada una de las actividades principales que se encuentran programadas y que por si solas reflejan el avance en cantidades requerido para el control del proyecto en ejecución. El programa se basa en la comparación de las cantidades programadas por mes, las cantidades reales por mes y las cantidades reales a ejecutar.

Programa de Costos

El programa de costos como su nombre lo indica esta basado en el control de los costos de cada una de las actividades de la obra a realizar. Su función es hacer la comparación entre los costos que debieron gastar a la fecha y los gastados realmente, también se puede observar en que rubro a habido algún gasto excesivo y en cual de ellos existe ganancia, es uno de los programas más importantes ya que se reflejan las pérdidas o ganancias, el ser llevados mes por mes nos da una imagen real de lo que ocurre en la obra y nos da la pauta para tomar las medidas necesarias para evitar problemas posteriores.

Programas de Ejecución

Este programa refleja el costo a precio de venta de la obra ejecutada, así como el costo elevado al margen de la obra.


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Costo Incurrido Ejecución = Monto del proyecto X

Costo Incurrido + Costo faltante

Monto del proyecto Margen =

Costo Incurrido + Costo faltante

Costo Incurrido 1 - Margen

Programas de Producción

El programa de producción se refiere a cualquier documento de solicitud de cobro que se emite a los clientes. Una entrega de bienes o prestación de servicios que se instrumenta en un documento de solicitud de cobro es Producción.

Programa de Cobros

Es el programa que refleja los cobros realizados a determinada fecha, comparados a su vez con los cobros que se debieron haber realizado a esa misma fecha de corte.

Diferencias entre Programas

Una diferencia ejecución - producción implicaría que se ha producido más importe que trabajos realizados.

Una diferencia producción - cobros positiva indicaría que existe producción pendiente de cobro y como consecuencia un adelanto de impuestos (IVA).

Una diferencia ejecución - cobros positiva indicaría que existe producción pendiente de producir y/o pendiente de cobro.

Para el cálculo de retaso en meses que supone la diferencia anteriormente mencionada, se divide dicha diferencia entre la producción media de los últimos doce meses.

2.3.2 Características y Descripciones de los Programas aplicados a la Obra

A continuación se presentan las definiciones de cada una de las columnas que aparecen en los diferentes tipos de programas de obra para su mejor comprensión:


PLANEAOOW, PROGRAMACIÓN Y COMTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

Programa de Avances

1.Cantidad Presupuestada: Cantidad de obra prevista de ejecución de todo el proyecto para cada una de las actividades.

2.Cantidad Total a Ejecutar: Es la cantidad de obra real a realizar y que se calcula a la fecha de corte del programa sobre la base de las modificaciones existentes en campo.

3.Cantidad Programada a la Fecha: Es la cantidad de obra que debió realizarse a la fecha del reporte, basada en la cantidad prevista a realizar (1).

4.Cantidad Real Ejecutada a la Fecha: Es el volumen de obra realizado a la fecha para cada actividad, según los reportes enviados de campo.

5.% de Avance Real Ejecutado: Indica el porcentaje del volumen de obra realizado a la fecha tomando como base la Cantidad Total a Ejecutar (2).

6.Avance por Ejecutar: Es el volumen que falta por ejercer (2 - 4).

Programa de Costos

1.Costo Presupuestado: Suma total del costo previsto después de aplicarle las modificaciones realizadas al proyecto

2.Costo Programado a la Fecha: Es el costo que debió de realizarse a la fecha de corte según el costo presupuestado (1)

3.Costo Real a la Fecha: Es el costo realizado a la fecha de cada actividad y se calcula multiplicando la Cantidad Ejecutada por el precio unitario correspondiente.

4.% de Avance Costo Real: Indica el porcentaje de costo realizado a la fecha sobre la base del costo presupuestado.

5.Costo Previsto Según Avance Real: Es el costo que sé previo gastar en base a la cantidad ejecutada a la fecha y al precio unitario programado.

6.Costo por Ejercer: Es el costo faltante por ejercer de cada una de las actividades.

(Cantidad Total Presupuestada - Cantidad Realmente Ejecutada) x P.U.

Programa de Ejecución

1. Ejecución Presupuestada: Es el costo previsto total del proyecto a precio de venta.

2. Ejecución Programada a la Fecha: Es la ejecución estimada de realizar a la fecha de corte del programa según el costo presupuestado (1)

3. Ejecución Real a la Fecha: Es el costo a precio de venta realizado a la fecha de cada actividad.


PLAWEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

4. Ejecución Prevista Según Avance Real: Es la ejecución que debió de realizarse en base a la cantidad de obra ejecutada a la fecha.

5. % de Avance Ejecución Real: Es el resultado de dividir la ejecución real entre la ejecución presupuestada y representa el avance en porcentajes ejecutado a la fecha.

6. Ejecución por Realizar: Es la ejecución faltante por realizar de cada una de las actividades a la fecha de corte.

Programa de Producción

1. Producción Presupuestada: Es la producción prevista de realizar en el proyecto para cada una de las actividades.

2. Producción Programada a la Fecha: Es la producción estimada de realizar a la fecha de corte del programa con relación a la producción presupuestada (1)

3. % de Producción Programada: Es el porcentaje de la producción prevista de realizar a la fecha de acuerdo a la producción presupuestada (1).

4. Producción Real: Es la producción real obtenida a la fecha.

5. % de Producción Real: indica el porcentaje de la producción real ejecutada a la fecha, en base a la producción presupuestada (1).

6. Diferencia Ejecución - Producción: Es el resultado de restar la ejecución real a la fecha con la Producción realizada. Una diferencia ejecución - producción negativa implicaría que se ha producido mas importe que trabajos realizados.

Programa de Cobros

1. Cobro Presupuestado: Suma total del cobro previsto, tanto para el crédito nacional como para el extranjero.

2. Cobro Programado a la Fecha: Es el cobro previsto a la fecha de corte del programa, con relación al cobro presupuestado.

3. Cobro Real a la Fecha: Es el importe del que se ha dispuesto a la fecha de corte del programa.

4. % de Cobro Real: indica el porcentaje del importe dispuesto a la fecha, basado en el cobro presupuestado (1).

5. Faltante por Cobrar: Es el monto que falta por disponer basado en la comparación del cobro realizado con el cobro presupuestado.


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T, CIPRÉS - CANON

2.3.3 Ruta Critica


PtAWEAQON» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T, CIPRÉS - CAÑÓN

2.3.4 Programas en Primavera Project Planner

El Primavera Project Planner es un programa de computación capaz de realizar el control de un proyecto de principio a fin. A continuación se definen los términos usados mas comúnmente en este programa.

Proyecto: Es un grupo de actividades desarrolladas en un periodo de tiempo definido, para lograr un conjunto de objetivos específicos:

• Es un evento único, solo sucede una vez. • Tiene fechas específicas de inicio y término • Tiene tareas definidas • Tiene recursos asignados • Tiene un costo presupuestado • Cuenta con un grupo de entregables tangibles

Planeación

• Establecer los objetivos del proyecto y la carga de trabajo • Delinear la organización del proyecto y el equipo necesario • Definir el trabajo • Determinar el tiempo • Establecer los requerimientos de recursos y su disponibilidad • Establecer el presupuesto base • Evaluar, optimizar y congelar el programa base • Distribuir información

En la fase de planeación se pronostica el programa, los recursos y los costos, con lo que se obtiene una ruta crítica que es la secuencia más larga de actividades a través del proyecto y determina la fecha de terminación del mismo. Un retaso en cualquiera de estas actividades provoca un retaso en todo el proyecto.


PLAMEAC10M, PROGRAMACIÓN Y CONTROL PE LA L.T. CIPRÉS - CAMOM

Actividad

• Es la unidad mínima (más detallada) de información a controlar en el programa del proyecto.

• Contiene la información a detalle sobre el trabajo que hay que realizar • También se le conoce como tarea.

Diagrama de red

• Despliega el proyecto gráficamente • Presenta las actividades y como se relacionan entre sí; muestra ligas lógicas;

muestra predecesores y sucesores • Sirve para crear, modificar o revisar las relaciones entre actividades • Sirve para ver actividades y relaciones a diferentes niveles de detalle

Información del Proyecto

Proceso I

Iniciación Desarrollo del

Equipo

Proceso de

Planeacion

Proceso \ de \

Control /

Proceso de

Desarrollo del Programa

Compromiso de Organización

Definición de Alcances

I Definición de Actividades

Estimación de

Y T t Distribución de

Información >"

Actualización del ' Proyecto i

•_ Planeacion de

Recursos

Cierre del Proyecto

Administrativo

Terminación del Proyecto


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAMÓN

Relaciones entre actividades

El P3 presenta cuatro tipos de relaciones entre actividades:

Finish-to-Start Fin a Inicio Primera Actividad! i Segunda Actividad

Start-to-Start Inicio a Inicio l Primera Actividad

Segunda Actividad

Fimsh-to-Finish Fin a Fin ¡ Primera Actividad

Primera Actividad i

Start-to-Finish Inicio a Fin I Primera Actividad

Primera Actividad


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL PE LA L.T. CIPRÉS - CAMÓN

Elementos de Programación

Cálculo Hacia Adelante (Forward Pass)

Fabricación Parte A [5

ES 1 EF5

B Fabricación í

Parte B l i o

ES 1 EF 10

Ensamble A y B J15

ES 11 EF25

El cálculo hacia delante calcula las fechas tempranas (Early Dates) de una actividad. Representan las fechas más tempranas en que una actividad puede iniciar y terminar una vez que su predecesora ha sido completada El cálculo comienza con las actividades sin predecesoras Inicio Temprano (ES) + Duración -1 = Final Temprano (EF)

Cálculo Hacia Atrás (Backward Pass)

A Fabricación

~~ Parte 7T~ ES 1

LS6

TF

"5^

5 EF5

LF10

B Fabricación

PafEe"B~~

ES 1

LS 1

1U

TF = 0 EF 10

LF10

ES 11

LS11

c Ensamble

— A y B —

TF = 0

T5

EF25

LF25

El cálculo hacia atrás calcula las Fechas Tardías (Late Dates) de una actividad

Adriana Jaimes Gafíndez 97


• Representa las fechas más tardías en que una actividad puede iniciar o terminar sin retrasar el proyecto

• El cálculo comienza con las actividades sin sucesoras • Final Tardío (LF) - Duración +1 = Inicio Tardío (LS)

Holgura

Holgura Total

• La holgura total es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar el proyecto

• La holgura es la diferencia entre el final tardío y el final temprano de una actividad • Las actividades con holgura total igual a cero son críticas

Holgura Positiva

Holgura

Holgura Cero (Crítica)

Holgura Negativa

Holgura

Inicio Tem p rano

i Sim b o l o g í a

Final Tem p rano Inicio Tardío

±. Final Tardío

i



Holgura Libre

• Es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar el inicio temprano de su sucesora

• Puede ser diferente a la holgura total • Holgura libre (Free Float) = Inicio Temprano (ES) de la Sucesora - Final Temprano

(EF) de la Predecesora -1

Relaciones que Rigen (Driving Relationships)

Una actividad puede tener una relación que determina su inicio temprano. A esta liga lógica se le conoce como relación que rige.

• Una línea de relación sólida indica una relación que rige • Una línea punteada indica una relación que no rige

Ejemplo de Programas en P3

Hoja 1 de 4


PLANEAC10N» PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

Hoja 2 de 4

Hoja 3 de 4


PLANEAC10Ü» PROGRAMACIÓN ¥ CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

Dur"T '' Costo Grig Presupuestada

J4Ai8ioi*rrtr IlT'Tri 'wmn J W C OllUflH

Hoja 4 de 4

A d r i a n a Ja imes Gal índez 101

PROGRAMACIÓN Y CO-Mí AC» DE LA L X CIPRÉS - CAÑÓN

2.4 CONTROL DE OBRA

.rjnaíia smmm Gzémd^z

PLANEACIOM, PROGRAMACIÓN ¥ CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANON

2.4 Control de Obra

2.4.1 Control de obra en P3

La programación dentro del programa Primavera Project Planner ofrece una gran diversidad de herramientas para el adecuado control de la obra. Pero esto no evita que el constructor tenga que realizar una planeación adecuada del proyecto, ya que de la planeación va a surgir el apropiado control de la obra.

Una vez teniendo el programa de la obra, se define según lo planeado el periodo de tiempo en el cual se van a dar avances al programa, puede ser desde cada día, semanal, mensual, bimestral, etc. pero se recomienda que se haga de forma semanal o mensual, para tener una visión adecuada de la problemática del proyecto.

A cada programa se tiene que proporcionar los recursos que se van a aplicar para cada una de las actividades de la obra o para las más importantes, los recursos que se utilizan generalmente son el de mano de obra, materiales, herramientas, equipo y uno de gran importancia que es el de costo.

Cada determinado tiempo se alimenta el programa con los avances reales de la obra, los cuales se comparan posteriormente con los del programa original y se obtiene con esto un control bastante exacto del proyecto.

Elementos del Control de Proyectos

Los datos del programa, los recursos y los costos son los elementos fundamentales del control de proyectos. Estos elementos están íntimamente relacionados; un cambio en uno de ellos tiene un impacto directo en los otros.


PLANEAOON, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS ~ CAÑÓN

Durante la fase de control se registra el avance de las actividades, el uso de los recursos y los costos reales a una fecha de corte. La fecha de corte es la fecha hasta la cual se reportan avances reales y a partir de la cual sé recalculará el programa.

Recursos

Es muy importante en un proyecto el control de los recursos que se van a aplicar a la obra, por lo que a continuación se definen los pasos para el control de los mismos:

• Definir recursos a) Definir la disponibilidad del recurso durante todo el proyecto b) Establecer el nombre de los recursos, descripciones, disponibilidad y costo;

atributos que determinan el efecto del recurso en el programa.

• Asignar recursos

• Analiza el uso de recursos

Cuentas de Costos

• Se usan para monitorear los recursos y el costo de las actividades • Es la base para obtener los reportes de costos • Se basan en el sistema de contabilidad interno • Permite la realización de reportes sumarizados • Permiten jerarquizar los costos asociados al proyecto

Ciclo de Control

• Revisar el rendimiento a la fecha de corte • Analizar las actividades en la ruta crítica • Preocuparse por el corto plazo sin perder de vista el largo plazo • Proponer estrategias • Hacer participar al grupo de trabajo • ímplementar cambios


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CANOf

Hoja 1 de 4

Hoja 2 de 4


PLANEACION» PROG RAM ACIÓN Y CONTROL DE LA L.T, CIPRÉS - CANOW

C I I <"' R I B L I O T E

Hoja 3 de 4

Hoja 4 de 4


PLANEACiON, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

2.4.2 Agendas de Avance

Las agendas de avance son una herramienta de control de obra en la que se encuentra la información más importante de la construcción, todo en forma sintetizada, que permite ver semana con semana el avance que se debió de realizar, así como lo ejecutado realmente. Si existe algún problema en la obra, se sabe con exactitud el punto donde se encuentra, en fin es de gran utilidad para tener una visón general de lo que pasa realmente en nuestro proyecto.

Las agendas se componen de las partes siguientes:

• Carátula: Allí se encuentran los datos de la empresa, la orden de costos (cuenta de costos) a la que pertenece esa obra y los datos de la obra.

• Observaciones: una pagina en la que se pueden hacer las observaciones pertinentes.

• Datos y actividades: como su nombre lo indica se encuentran los títulos de los datos más importantes de la obra y las actividades que se van a realizar, para relacionarlas con su contenido.

• Contenido: Están los datos de cada una de las torres (claro, numeración constructiva, numeración consecutiva, tipo de torre y ubicación), las fechas programadas de las actividades de la hoja anterior, y recuadros para anotar la fecha real de ejecución de cada actividad.


PLANEAC80M, PROGRAMACIÓN Y CONTROL PE LA L,T. CIPRÉS - CAMÓN

2.4.3 Aplicación de Internet e Intranet en P3

Se utiliza regularmente para obtener datos de la obra desde cualquier lugar sin tener que estar en ella, esto ahorra mucho tiempo y recursos y proporciona información de manera oportuna.

• Se usa con el sistema de P3 y cualquier E-mail convencional.

• Su objetivo más importante es el de compartir datos del proyecto

• Se puede mandar un proyecto completo, partes del proyecto, o simplemente texto.

• Se puede estandarizar el proceso de envío de información de manera que se acomode a las necesidades de cada proyecto.

• La recepción de la información se realiza por medio de la revisión de los mensajes de correo.

• Se puede manipular la información del proyecto ligada a un mensaje de correo.

• Se pueden restaurar proyectos completos en P3.


PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA I X CIPRÉS - CAMÓN

2.4.4 Obtención de Gráficas en P3

Las gráficas que se obtienen en P3 van enfocadas en los recursos asignados al proyecto, como pueden ser de fuerza de trabajo, cantidades de materiales, horas maquinas, costos, etc. y pueden presentarse de las siguientes formas:

• Curvas de estimado actual

• Curvas de valor real

• Curvas de valor planeado a futuro

Además de que se pueden presentar en forma de curva, histograma o ambas.

Hoja 1 de 1


PLAMEAC1GN* PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

2.4.5 Análisis de la Problemática de la Obra

Existen varios tipos de problemas en una obra, los cuales se reflejan en el programa y es necesario realizar modificaciones al programa original, tratando de reflejar en él lo que realmente esta sucediendo en el campo de trabajo.

A continuación se mencionan los problemas que se tuvieron en la obra y que afectaron la duración original de la misma, motivo de modificaciones al programa:

• Modificación de trayectoria por campos de cultivo de vid, ya que la línea afecta a los sistemas de riego, la nueva trayectoria pasa por terrenos no cultivables, pero del mismo dueño.


PLANEACIOW, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

Modificación Motivo de modificación Solución realizada

Se realizo la instalación entre la torre No. 12 y la No. 14 de 2 estructuras de suspensión y así eliminar los 6 postes troncocónicos que se tenían contemplados

Modificación entre las torres 168 y 170

Modificación torre No. 190

Modificación torre No 81



Sistema de Tierras

Es necesario que el diseño tome en cuenta afloramiento mayores de 90 cm y diferencias de nivel mayores de 3 m

Correcciones aritméticas realizadas a los parámetros de las catenarias

Correcciones de cálculo

Derechos de paso en Ejido Chapultepec y Ejido Nacionalista

Balneario las Cañadas

Sr. Esteban Munizuri Beltran

Falta de autorización para la construcción de postes troncocónicos

Cultivo de plantas de vid, negándose hacer uso del espacio cultivado

En la torre No. 190 solo se pudo excavar hasta 2 00 m en las patas 1 y 2 y 2.10 m en la pata 3, y de ahí se encontró roca sana

En la torre No. 81 solo se pudo excavar hasta 2 00 m en las patas 1, 3 y 4, y a partir de ahí se encontró roca sana

En la torre No. 79 solo se pudo excavar hasta 2 00 m en la pata 4, y a partir de ahí se encontró roca sana

Debido a que la torre No 64 tiene afloramiento de 1 64 m en la pata 1, se propone cambiar el ancho de las columnas de dicha pata e incrementar el acero de refuerzo de las columnas

No se realizaran mediciones previas, una vez que se tenga la estructura en el lugar, se colocarán los alambres copperweid de 15 m de long. Y se medirá la resistencia del suelo con el cable de guarda desconectado, en caso de no obtener la resistencia de 10 ohms, se debe instalar una varilla copperweid de 3 m de long y 16 mm de diam., si persiste la resistencia mayor a 10 ohms debe optarse por la implementacion de pozos de tierras a base de un tratamiento químico

Se realizará un nuevo diseño para las cimentaciones, considerando los afloramiento mayores de 90 cm y/o diferencias de niveles mayores de 3m

Se corrigen los errores de cálculo ( si proceden) para la obtención de los parámetros de las catenarias de cable conductor y de guarda

Cambio en la tabla de trazo y posicionamiento de stub, así como la señalización de la muesca y su distancia

Se cambiaron estructuras tipo torre por postes en zonas donde la línea esta alojada en el derecho de vía de caminos existentes y zonas suburbanas; debe realizarse un reproyecto total de los primeros 6 km

Se opone al paso de la línea, debido que cruza por el balneario las Cañadas, accede al paso por su terreno siempre y cuando la línea se localice a distancia del balneario

El trazo inicial de la línea afecta su casa habitación ya que el eje pasa exactamente por encima, accede solo si se aleja la línea de su vivienda

Cambio de estructuras

Nueva trayectoria pasando por terrenos r cultivados pero del mismo dueño

Se modifico el diseño de la cimentación pa darle una mayor estabilidad a la estructura




Apegarse a la especificación y procedimieni de instalación del sistema de tierras

Se realiza una corrección de los planos done proceda, obteniéndose una nueva revisic" para cumplir con el procedimiento

Se obtiene una nueva memoria para cálculo de parámetros de cable conductor de guarda

Se corrige el plano donde proced, obteniéndose una nueva revisión pai cumplir con el procedimiento

Reproyecto de los primeros 6 km definiéndose nuevos parámetros de acuerc al uso de los postes3

Modificar la trayectoria de la line, incrementando un P.l. para recorrerla y pas, por la parte trasera de su predio

Modificar la trayectoria para librar la ca< habitación, colocando un P.l. para alejar línea

Adriana Jaimes Qalínde2 110


V. Conclusiones

Como ya lo hemos visto durante la ejecución de cada uno de los capítulos anteriores, para realizar una buena programación se realizará adecuándose en cada caso a las características principales del proyecto como son: lugar, escala, tecnología, organización, recursos, etc. En todos los casos tendremos la ventaja de trabajar con un valioso instrumento para realizar un análisis crítico del diseño, simultáneamente con la programación.

Y así como diseñar es decidir ordenadamente, en distintas áreas y escalas de recursos; la programación nos obliga a decidir el proceso de ejecución a través de la formulación anticipada de los trabajos y secuencias previsibles, mediante un análisis detallado de cada una de las actividades que se van a realizar para formar un proyecto único, pero que podemos auxiliarnos con la experiencia de la realización de otros proyectos similares, y sino existen proyectos similares, tomando en cuenta las reglas de la programación de la manera más óptima.

Los distintos métodos sirven para analizar el mismo problema de programación desde distintos puntos de vista, y en esto tratamos de aproximarnos al conocimiento científico, que nos hace mucha falta para transformar la realidad.

Esta claro que nuestro objetivo no es la programación sino las necesidades que originan la ejecución de una obra. Pero si nuestro accionar se realiza eficientemente, cumpliremos mejor los objetivos iniciales.

El proceso de programación permite una revisión de las decisiones de proyecto de tal modo que una buena programación es también una evaluación oportuna del diseño. Y esta forma razonada de construir facilita al mismo tiempo la mejora de los sistemas constructivos que va a dar como resultado cada vez obras más eficientes y con mejor calidad.


PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y COIMTRQL DE LA L.T. CIPRÉS - CAÑÓN

BIBLIOGRAFÍA

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ELDESTEIN, Isaac E. Programación de Obras Buenos Aires, Argentina, Editorial Librería Mitre S.R.L., 1972, 108 pp.

MARTINO, R.L. Planeación de Operaciones Aplicada Vol. II Administración y Control de Provectos 1a. Reimpresión, México, Editora Técnica, S.A.,1967, 165 pp.

CHECA, Luis María Líneas de Transporte de Energía Barcelona, España, Editorial Macombo, S.A., 1973, 417 pp.

ENRIQUEZ HARPER, Gilberto Líneas de Transmisión y Redes de Distribución de Potencia Eléctrica Vol. II 1a. Reimpresión, México, LIMUSA, 1978,827 pp.


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