Instituto Tecnológico de la Construcción A.C.

LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN ITC CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS DE LA S.E.P.

SEGÚN ACUERDO No.00912253 DE FECHA 22 DE DICIEMBRE DE 1991

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

DE OBRAS EN PROCESO

T E S I S P R O F E S I O N A L QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

I N G E N I E R O C O N S T R U C T O R P R E S E N T A

MARTHA SILVIA QUINTERO GOMEZ

ASESOR: M.A. Y LIC. MARIO CANTU GOMEZ

MEXICO, D.F. 1997

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DE OBRAS EN PROCESO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO PRIMERO

I. Antecedentes

1. Definiciones 3

2. El Proceso Administrativo 5

3. Productividad 11

4. Etapas de una construcción 16

4.1 Factores de concurso a considerar 16

4.2 Factores del inicio de obra a considerar 18

4.3 Factores en el proceso constructivo a considerar 19

CAPITULO SEGUNDO

I I . Principales problemas que se presentan en una construcción en proceso

1. Síntomas que indican la necesidad de reorganizar 24

2. Realización y análisis de encuestas 26

3. Principales problemas 43

3.1 Técnicos 45

3.2 Administrativos 46

3.3 De Personal 47

CAPITULO TERCERO

III. Evaluación de una problemática en particular

1. Posibles problemáticas 50

2. Detección de problemas y sus causas 55

2.1 Recomendaciones 67

3. Funciones de los integrantes de una obra 69

CAPITULO CUARTO

IV. Reestructuración de la Obra

1. La toma de decisiones 76

2. Parámetros a considerar para la reorganización y el

mejoramiento de la obra 8 2

3. Aplicaciones de la planeación y la evaluación en la

obra 9 4

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

La Industria de la Construcción es en la actualidad una de las mayores fuentes de

trabajo e ingreso del país, esto nos demuestra la importancia que tiene el buen manejo

de la misma.

Para el buen manejo de cualquier empresa, en este caso la Empresa Constructora,

debemos saber planear, organizar, dirigir y controlar, es decir, hacer uso de el proceso

administrativo.

En la Empresa Constructora, la principal carencia es la planeación, es decir que no

existe Plan al inicio de la obra, o se realizo sin considerar los parámetros reales con los

que se cuenta, por lo tanto, las etapas siguientes, en el proceso administrativo, no se

llevan a cabo de manera correcta, el resultado es que por lo general, existen atraso en el

programa de obra, se tienen deficiencia en el aspecto de la organización, tanto a nivel

técnico como administrativo, provocando perdidas o en el mejor de los casos menos

utilidades que las programadas.

El presente trabajo tiene como finalidad la evaluación de obras de construcción en

proceso, las cuales muestran deficiencia en la coordinación de sus actividades.

El objetivo es identificar los problemas más comunes que se presentan, su evaluación y

las alternativas para la reorganización de dichos aspectos, logrando así la mejor

utilización de recurso materiales y humanos.

Se referirá a Obras de Edificación, que estén en proceso, realizadas por compañías

constructoras medianas o grandes, las cuales en un momento dado podrán financiar la

C I I c B I B L I O T E C A

construcción, por lo que el problema de la falta de recursos económicos para la

terminación de la obra, no será considerado.

Debido a que las Empresas Constructoras manejas obras de muy diferentes tipos (como

pueden ser de concreto armado, prefabricados, estructura metálica, edificación para

oficina, habitacionales etc.) y magnitudes, cada una de ellas presentará una condiciones

particulares, se darán estándares destinados a establecer las desviaciones en los

programas, ya sean de costo o de tiempo, identificando los problemas principales más

comunes y sus posibles soluciones.

Todo esto con el fin de proporcionar una base de comparación global al Superintendente

y al Gerente de una Obra.

CAPITULO PRIMERO

ANTECEDENTES

análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso

CAPITULO PRIMERO

I. ANTECEDENTES

La Industria de la Construcción posee características muy especiales, una de ellas es

que pertenece tanto al área de la industria de la transformación como a la de servicio,

esto se debe a que durante el lapso de tiempo que esta en funciones tiene trato directo y

constante con el cliente, lo cuál no sucede con otras industrias. Esto provoca que en el

periodo de ejecución, no se puedan cumplir con todo lo planeado, ya que son comunes

los cambios de proyecto por parte del cliente y se necesita constantemente de una

reprogramación que se ajuste a las necesidades del momento, (incremento o

disminución en los volúmenes de obra, días de lluvia, tipos de suelo, etc).

Las actividades de una constructora son muy amplias y variadas, se puede pensar que

solo se necesita saber de ingeniería para construir, y frecuentemente se olvidan otros

aspectos como son el humano y el administrativo, que es el más importante, ya que de el

se deriva la buena utilización de nuestros recursos y por lo tanto el cobro de utilidades

por nuestros conocimientos y servicios.

El objetivo principal de una constructora es:

1.- Utilidad por el servicio que presta.

2.- Proporcionar un servicio satisfactorio y a tiempo.1

Servicio satisfactorio: es proporcionar un servicio completo y adecuado a lo solicitado, en

un tiempo especifico y a un costo dado.

Para poder llegar a esto, es necesario una coordinación hábil de todas las operaciones

de la Construcción, como son el suministro de materiales, los requerimientos de

1 Merrit. Manual del Ing. Civil . Editorial: McGraw Hill 3a. Ed.

personal, la ejecución de los trabajos, el cobro de los mismos, el control de los recursos,

con el fin de lograr el máximo de eficiencia, rapidez y economía.

Más que en cualquier otra empresa, se requiere de una eficaz comunicación entre sus

miembros y una rápida toma de decisiones, por lo que su desempeño dependerá de la

correcta coordinación entre los integrantes y una adecuada dirección por parte de la

Superintendencia y la Gerencia de Obra.

Cada miembro del equipo de trabajo debe asumir sus responsabilidades, y es importante

que cuenten con la confianza y el apoyo de su superior, así al presentarse un problema

ambas partes estarán en mejores condiciones de resolverlo, no se olvide que el fin

común es el beneficio de la empresa.

De forma particular, los objetivos de una Obra son:

- Trabajar con utilidad

- Trabajar con y en programa

- Estimar y cobrar oportunamente

- Obtener recursos

Para lograr esto es necesario tener un conocimiento real de nuestros recursos y

su mejor aprovechamiento.

1. DEFINICIONES

Es conveniente antes de inciar, conocer algunas definiciones que se emplearan a lo

largo de este trabajo.

ADMINISTRACIÓN: Es la función de lograr que se realicen cosas o actividades para un

fin común por medio de otros.

AVANCE: Obra realizada, valorizada en forma real.

3

COORDINACIÓN: El ordenamiento simultáneo y armonioso de varias actividades.

COSTO: Es el recurso que se utiliza para producir un fin o avance.

DEFICIENCIA: Carencia o limitación en un objeto o trabajo.

DIRECCIÓN DE OBRA: Se refiere a quién asume la responsabilidad conforme a un

contrato, para vigilar la adecuada ejecución y coordinación de los trabajos en una

construcción

ESTRATEGIA: Son los cursos de acción general o alternativo que muestran la dirección

y el empleo general de recursos y esfuerzos de toda una organización.

NORMA: Es una decisión tomada de antemano, y rige una conducta o actividad.

OBRA: Son todos los recursos materiales y humanos necesarios en la ejecución de una

construcción.

OPTIMIZACION: Es la adecuada utilización de los recursos.

POLÍTICA: Es una guía que se establece para la toma de decisiones.

PROBLEMA: Todo aquello que presenta dificultad o no cumple con lo esperado de

manera satistactoria

PROCEDIMIENTO: Conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica que

se requiere para efectuar un trabajo.

PROCESO: Es una serie de pasos con una secuencia lógica.

PROFORMA: Es un estado de resultados esperados, basado en la valorización de los

costos o avances a futuro.

A

PROGRAMA DE OBRA: Plan detallado de las tareas o actividades a seguirse en tiempo

determinado.

RESIDENTE: Técnico que controla y dirige a un grupo de personas en un área

determinada, en la realización de los trabajos.

TÉCNICO: Persona que lleva a cabo trabajos de construcción con especialidad en uno o

varios tipos de actividades con conocimientos claros y precisos.

UTILIDAD: Ganancia o percepción al haber realizado un trabajo o servicio.

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Como mencionamos anteriormente, es necesario conocer al máximo nuestros recursos,

para así lograr una buena utilización de los mismos, ya sean materiales, humanos o

económicos, el Proceso Administrativo nos ayuda a lograr esto.

Comprende cuatro etapas:

A. Planeación

B. Organización

C. Dirección

D. Control

A continuación daremos una breve explicación de cada una de estas etapas.

A. PLANEACIÓN

¿ Qué se quiere hacer?

¿ Qué se va a hacer?

5

"Es la determinación técnica de lo que se desea lograr y la valorización de las

condiciones futuras que se pueden presentar hasta determinar los cursos de acción

posibles (previsión) y la determinación del curso a seguir, estableciendo jerarquías en las

diversas actividades, la importancia, secuencias cronológicas y duración de las mismas"2

Esta etapa es la más importante, ya que de ella dependerá el buen desarrollo de las

etapas posteriores.

Al planear debemos:

- fijar objetivos

- analizar de forma real los medios con los que contamos

- adaptar los medios con los que contamos a los objetivos

- establecer políticas

- describir procedimientos

- elaborar programas y pronósticos.

Para la elaboración de programas se recomienda el uso de gráficas ya que esto permite

una mejor visión de la planeación y el seguimiento de la misma, existen diferentes tipos

de gráficas, las mas comunes son:

Gráficas de barras o de Gantt

Consiste en un listado de las actividades a realizar en un sentido vertical y cronológico,

mientras que en el horizontal, por medio de un calendario, se indica el inicio y la

terminación de cada actividad, por ejemplo:

Actividad

Despalme

Trazo y nivelación

Excavación

Semana 1

• " • • a

« m —

Semana 2

• f ü

2 Agustín Reyes. Administración de Empresas. Limusa.

6

Método de Camino o Ruta critica

Es un sistema de redes en los que se establecen relaciones de dependencias y

jerarquías entre las diferentes actividades que componen un proyecto, incluyen las

duraciones reales de cada actividad, este sistema al realizarlo con computadora permite

actualizar en pocos minutos todo el programa con lo que logramos saber las fechas

actuales de terminación de las actividades

Ejemplo-

/ 1

INICIO

0

2 DESPALME

/ 1 4 \

\ o \ 3

TRAZO Y NIVELACIÓN

4 EXCAVACIÓN

5 FIN

' 9 14 14 V

1 INICIO

y Linea de dependencia

>

>

NUMERO NOMBRE DE LA

ACTIVIDAD

INICIO DE FIN DE

ACTIVIDAD ACTIVIDAD

( DÍAS ) ( DÍAS )

Las relaciones están dadas por las líneas, y de esta forma se indica el orden de las

actividades y las dependencias.

7

B.ORGANIZACION

¿Cómo se va hacer?

"Es la estructuración de las relaciones que deben darse entre jerarquías, funciones y

obligaciones entre los miembros de un grupo de trabajo, además comprende los

procedimientos para dotar al organismo de lo necesario para cumplir su objetivo".3

En esta etapa debemos tomar en cuenta:

Aspectos humanos

- análisis de puestos

-desempeño anterior

Aspectos materiales

- selección de los elementos necesarios (materiales y económicos)

- acoplamiento de los elementos al sistema para lograr el objetivo

- desarrollo de los elementos

Puntos clave para una buena organización

1.- Debe contar con un objetivo claro y debe ser un reflejo del mismo

2 - La autoridad será proporcional a la responsabilidad del que la ejerce

3.- La autoridad se da de un nivel superior a uno inferior, la falta de una línea de

autoridad provoca fugas de responsabilidad

4 - Un adecuado análisis de puestos y por lo tanto división del trabajo evita duplicidad de

esfuerzos y delimita responsabilidades

5.- Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona

6.- Debe establecerse cuál es el número de empleados que una persona pueda

supervisar, para que dicha supervisión sea efectiva.

7.- La estructura de la organización debe ser sencilla y práctica desde el punto de vista

de los costos

8.- El responsable de un área no debe intervenir en las demás

3 Agustín Reyes. Administración de empresas. Limusa

Para poder contar con una buena organización debemos empezar por la correcta

definición de un organigrama.

Organigrama.- es la forma gráfica que muestra los diferentes niveles de autoridad, de

mayor a menor jerarquía y muestra las relaciones entre dichos niveles de la empresa.

Por medio de un organigrama definimos:

• Funciones del personal

• Jerarquías

• Líneas de autoridad y responsabilidad

• Relaciones entre los diversos puestos

En caso de no contar con un organigrama podemos definirlo nosotros mismos, siguiendo

las siguientes recomendaciones:

1.- Definir un objetivo a seguir

2.- Nombrar un director o jefe de proyecto que lo ponga en marcha

3.- Determinar el número de áreas y actividades en que se dividirá el trabajo

4 - Establecer quién será el responsable de cada área y su relación con su director.

Al contar con un organigrama cada miembro del equipo sabrá quién es su superior y a

quién le debe mostrar su trabajo, con lo que es más fácil dar un seguimiento a las

responsabilidades de cada miembro.

C. DIRECCIÓN

Ver que se realice

"Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de los miembros de la organización, para

lograr realizar eficazmente los planes y objetivos".4

Esta etapa comprende:

- cómo se ejerce el mando o la autoridad y como se delega

'Agustín Reyes. Administración de empresas. Limusa

9

O I I c D I Ü L I O T E C A

- la comunicación que debe existir entre todos los elementos

- la supervisión de todos los elementos

En la dirección con frecuencia es difícil tomar decisiones, ya que no todos los directivos

posen conocimientos en todas las áreas de la organización, por lo que es común que se

cuente con asesores.

Labor de un asesor: estudiar los problemas, ofrecer sugerencias y preparar planes para

su uso.

Cuando el asesor no es solicitado por el gerente o director del área sino por un superior,

se presentan problemas, como el pensar que se esta cuestionando el trabajo de los

responsables de esa obra, pero es muy importante que el gerente entienda que recibe

consejos y no ordenes y que lo que se pretende es un mejoramiento, que beneficia a

todos los miembros de la empresa y solo se le esta ayudando a desempeñar mejor su

trabajo.

D. CONTROL

¿Como se ha realizado?

"Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados

actuales y pasados en relación con los futuros, con el fin de saber si se ha obtenido lo

que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes de acción".5

Esta etapa es la retroalimentación para la obra por lo que no debemos olvidar.

- el establecimiento de normas, para tener bases de comparación

- operación y desarrollo de controles

- interpretación de los resultados

5 Agustín Reyes. Administración de Empresas. Limusa.

10

3. PRODUCTIVIDAD

Una vez que el proceso administrativo fue desarrollado, y el objetivo principal puesto en

práctica, la mejor forma de medir su comportamiento es con la productividad obtenida,

en base a ella se podrán identificar áreas de ineficiencia para futuras mejoras.

"Productividad: es el incremento simultáneo de la producción y el rendimiento".

La productividad tiene un ciclo el cuál comprende 4 etapas:

1.-MEDICIÓN

4 - MEJORAMIENTO 2 - EVALUACIÓN

3.- PLANEACION

Ligados a la productividad tenemos dos términos que no debemos olvidar:

Eficiencia: la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Efectividad, es el grado en el que se logran los objetivos.

Productividad total: es la relación entre la productividad y la suma de todos los factores

de insumo reflejando el impacto conjunto."6

Avance total ejecutado / Costo total = Productividad total de la obra

Los constantes incrementos en los costos y los cambios en los sistemas de informática,

nos llevan a tratar de definir la forma de producir más y mejor, es por esto que se llevan

a cabo diversos estudios, sobre productividad, operación y administración.

6 David Summant. Ingeniería y Administración de la Productividad.

11

A continuación tomaremos como ejemplo uno de ellos, realizado en Norteamérica, en

vanas empresas de diferentes ramos (incluyendo empresas constructoras), este estudio

incluía análisis de las fuerzas de trabajo Los resultados que se obtuvieron fueron

- 35 % de la perdida de la productividad se debía a una planeacion y programación

pobres

- 25 % de la perdida de la productividad se debía a instrucciones dadas a los empleados

fuera de tiempo o con falta de claridad

- 15 % de la productividad se perdía por falta de habilidad para ajusfar la cantidad de

personal y sus obligaciones durante los periodos pico y los de holgura

- 25 % de la productividad perdida se debía a

mala coordinación en el flujo de materiales

falta de disponibilidad de herramientas necesarias

tiempo de traslados excesivos

falta de supervision a tiempo de inicio y terminación de labores de los trabajadores 7

Todos estos factores ( independientemente de los porcentajes) influyen para la perdida

de utilidades, por lo que es necesario realizar un análisis de estos elementos para

eliminarlos y lograr mejorar la productividad de nuestra empresa

También afectan el crecimiento o la falta de productividad, las ganancias a corto plazo

(sin la vision de reinvertir) y el deseo de producir aun a costa de la calidad del producto

terminado La calidad y la productividad van juntas si no se efectúa un trabajo bien la

primera vez piénsese en los costos extras innecesarios que se requieren para corregir el

mismo además de la perdida de confianza por parte del cliente

La productividad se puede mejorar no solo en los procesos constructivos, sino ademas

con el manejo de otros factores como son los materiales y los procesos administrativos o

de cobro como estimaciones y facturación, dando por resultado la disminución del costo

total esto presentara dos estrategias administrativas favorables

7 David Sumant Ingeniería y Administración de la Productividad

12

1.- Reducir el precio de venta del producto o servicio sin sacrificar el margen de utilidad

actual.

2.- Aumentar el margen de utilidad sin reducir el precio de venta.

A nivel de los integrantes de la empresa, también muestra beneficios, en accionistas o

dueños de la empresa a través de mayores dividendos sobre sus acciones y tendrán la

posibilidad de reinvertir. Un empleado, estará en mejores condiciones se solicitar un

incremento de sueldo, si su trabajo produce utilidades a la empresa y el cliente esta

satisfecho, por lo tanto el mejoramiento de la productividad beneficia a todos los niveles.

Por esto, es necesario que el ingeniero adquiera cualidades administrativas y directivas,

es decir que aprovehe al máximo sus recursos y con esto se de un incremento en la

productividad.

La administración de la productividad es un proceso formal en el que intervienen todos

los niveles de la administración y los empleados, con el objetivo final de reducir el costo

de producir un bien o servicio, a través de una integración de las cuatro etapas del

proceso productivo: medición, evaluación, planeación y mejoramiento, a través de un

modelo de productividad, que no debe ser un proyecto de una sola vez, ya puesto en

marcha es un programa continuo y dicha continuidad es la que permite el mejoramiento

de los procesos.

i

Existen diversas formas de medir la productividad, cuando el modelo ya esta puesto en

marcha, las más comunes son:

- comparar el logro real contra una meta establecida

- comparar los niveles de productividad total real de dos periodos consecutivos.

Al analizar y establecer un programa de mejoras, no debe olvidarse que el costo que

implican no debe superar al beneficio.

La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad es la

reducción del costo del producto o del servicio.

13

En una obra la medición de la productividad puede funcionar como:

- indicador económico

- análisis de la fuerza de trabajo

- análisis de desempeño de la obra

- pronóstico de empresa y mercado

Podemos utilizar un índice de productividad basado en la cantidad que producimos de un

bien y el número de horas por persona que utilizamos para efectuarlo.

Estas horas-hombre, se tomarán como la medida del tiempo de trabajo, suponiendo que

la mano de obra es homogéneas y que su medida unitaria es una hora de trabajo no

diferenciado, (también pueden tomarse otras unidades como medida, jornales de trabajo,

por ejemplo).

Índice de productividad = producción / total de horas hombre utilizadas

Esto es un indicador de productividad general, pero presenta las siguientes limitaciones:

- Cuando solo se toma en cuenta la producción de la mano de obra, el índice no reflejará

el impacto que tienen los materiales o insumos sobre la producción.

- Las horas-hombre se suponen homogéneas y aditivas, sin distinguir entre las horas

hombre de diferentes grupos de trabajadores, además los datos no reflejan aspectos

cualitativos como son la habilidad, eficiencia o experiencia de los mismos.

Algunas de las ventajas que podemos encontrar son las siguientes:

- La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la empresa.

- Evaluar la eficiencia

- Reorganizar los objetivos a corto y largo plazo de acuerdo a tos resultados

- Modificar en forma realista las metas, con base a los niveles medidos

14

- Determinar estrategias según las diferencias que existan entre lo planeado y lo real

para mejorar la productividad.

- Se crea una acción competitiva.

Modelo de productividad total

Para medir la productividad nos podemos basar en medidas parciales o totales. Una

medida parcial de productividad es aquella que permite medir conceptos o categorías, es

decir se relacionan los costos de mano de obra con el avance que provoca y así con los

materiales,etc.

Productividad total = producción tangible total / insumos tangibles totales

Elementos de insumos

- humanos

- materiales

- otros (energía, capital etc.)

El siguiente procedimiento por pasos para crear un modelo de productividad en una

organización, proporciona una mejor compresión de la estrategia propuesta para la

medida de la productividad en cualquier periodo:

1.- Medir la productividad total para la organización como un todo.

2 - Medir la productividad total operacional para cada unidad importante.

3.- Medir productividades parciales para las que presenten valores más bajos.

4.- Se detectan los insumos específicos euya utilización ineficiente ha causado la

situación actual.

Basándose en los resultados se llevarán a cabo las etapas de evaluación y planeación

del ciclo de productividad, para determinar nuevas metas durante el siguiente periodo.

Por último desarrollan estrategias para el mejoramiento de productividad.

15

C I i c B I B L I D I 'EC

4. ETAPAS DE UNA CONSTRUCCIÓN

La empresa constructora abarca varias áreas como son el diseño del proyecto, tanto

arquitectónico como estructural, el presupuesto de dicho proyecto, es decir la

valorización de los trabajos que lo conforman, incluyendo los recursos materiales,

humanos etc. Otra etapa es la planeación de la construcción del proyecto y la

construcción, que va acompañado por el control de los gastos que se ocasionan y el

cumplimiento de los programas de ingresos, egresos y fechas de entregas.

De las etapas anteriores, nos enfocaremos a la de el proceso de la construcción de la

obra, para lograr la mejor realización y control de dicho proceso.

4.1 FACTORES DE CONCURSO A CONSIDERAR

Aún cuando no se tratará el tema de la elaboración de concursos, es necesario tomar en

cuenta que el Superintendente que llega a hacerse cargo de la obra, por lo general no es

la persona que estuvo a cargo de la elaboración de dicha licitación, por lo tanto, es

importante que antes de iniciar la obra tome en cuenta los siguientes aspectos:

Contrato

Documentación

Tipo: P.U., Precio alzado, Administración

Monto

Duración

Anticipo

Forma de pago de estimaciones

Multas por incumplimiento en los avances

Cobro de financiamiento por retraso en pago de

estimaciones

Escalatorias por incrementos en m.o. y/o

materiales

Posibles ampliaciones de contrato

Horarios de trabajo establecidos

Permisos y licencias.

16

Políticas de indirectos

Compromisos establecidos con el

cliente

Procedimientos y sistemas

constructivos

Subcontratistas y proveedores

considerados

Correspondencia con el cliente

Planos

Especificaciones

Presupuesto y cantidades de obra

Precios unitarios

Estudios especiales

Que abarcan los indirectos (que número de

personal técnico- administrativo se tiene

considerado, su sueldo, gastos de oficina central,

instalaciones provisionales etc.) y cuanto es el

porcentaje de utilidad neto.

Fechas de inicio., de terminación y entregas

parciales.

Costos considerados, tiempos de ejecución etc.

Es importante verificar costos de concurso con

costos reales

Circulares, adendums, avisos etc. posteriores al

concurso

Deben ser estudiados y revisados, en caso de

existir modificaciones en los mismos, debe

verificarse el impacto que tendrá en el costo

respecto al proyecto original

Deben estudiarse en forma paralela a los planos, y

es conveniente revisar que estas hayan sido

consideradas en la elaboración de los precios

unitarios

Se revisarán los conceptos más significativos

dentro del concurso y compararse con los planos y

especificaciones, asi como de las cantidades de

obra reales.

Se verificaran y compararan con las condiciones

reales de la obra, sobre todo los rendimientos.

Se obtendrá toda la información necesaria sobre

mecánica de suelos, nivel de aguas freáticas,

excavaciones, instalaciones etc.

17

4.2 FACTORES DE INICIO DE OBRA A CONSIDERAR

Son las condiciones que debemos tomar en cuenta, para un buen inicio de obra.

Condiciones del predio

Programa de obra

Suministro de materiales

Mano de obra

Colindancias: edificios y su tipo, terrenos, etc.

Rutas de acceso a la obra

Distribución zonas de trabajo.

Instalaciones provisionales y su distribución etc.

Se debe estudiar y verificar si es factible, además de

actualizar las actividades con respecto a los atrasos

y adelantos en las mismas.

Identificar los días considerados en el calendario de

la obra como no laborables.

Tipos de material con que se surte a la obra

Materiales, refacciones, servicios etc. que se

pueden conseguir a través de oficina central

Proveedores que están surtiendo

Precios, descuentos, porcentajes y por que

cantidades

Hasta que cantidades pueden surtir y con que

tiempo de entrega

Otros posibles proveedores que existen en la zona

Deberá hacerse una comparativa para determinar

cuál es la mejor opción.

Número de maestros que existen en la obra

Calidad de sus trabajos

Tipo de contratación

Precios que se pagan

Se determinará si el número de maestros es el

adecuado al tipo de obra y a los frentes

(No es conveniente que el mismo maestro se

encargue de dos frentes al mismo tiempo, ya que no

le dará la atención adecuada a ninguno).

18

Obras en desarrollo de la zona

Comunicaciones

Servicios

Servicios particulares

Análisis de indirectos en campo

Procedimientos constructivos

Si son similares a las que realizaremos

Que inconvenientes han tenido por clima,

condiciones del terreno, colonos, Estado etc.

Vías de comunicación, tipo de transportación con

que se cuenta, distancias a las poblaciones más

cercanas etc.

Si se cuenta con linea telefónica, energía eléctrica,

toma de agua, pipas de agua y sus costos, si se

cuenta con cisterna y fosa séptica etc.

Laboratorios de control de materiales, papelerías,

centros de copiado, centrales de transporte, talleres

de reparación de equipo, etc.

Se revisarán los gastos de administración de la

obra, como sueldo, honorarios, prestaciones al

personal, viáticos, gastos de oficina, traslados,

fletes, equipos de transporte, renta de equipos y

servicios, costo de las instalaciones provisionales

etc.

Debemos verificar que si son los de concurso,

evaluar rendimientos y costos

4.3 FACTORES EN EL PROCESO CONTRUCTIVO A CONSIDERAR

El Superintendente que se hará cargo de la obra, deberá solicitar y mantener actualizada

las siguiente información.

Avances de obra Revisión del programa general de obra

Actualización de programas por frentes

Comparativa avance planeado vs real

Comparativa costo planeado vs real

Establecimiento de prioridades en

programa

19

Avances de obra...

Condiciones del almacén

Estimaciones entregadas vs avance

Estimaciones en trámite

Revisión de avance real vs generadores

Elaboración de precios extras y a cargo de

quién están

Comparativa volúmenes real vs concurso

Cambios de proyecto.

Inventario

Acumulado de entradas y salidas

Precios y descuentos

Tabla de amortizaciones

Investigar quién esta autorizado a firmar

vales de salida

Cuanto es el gasto de diesel y gasolina y

para que se utiliza

Resguardos de equipo y herramienta con

maestros

Con que equipo contamos, si esta en

buenas condiciones, cuanto tenemos en

reparación etc.

Rentas de equipo, se analizará si hay

forma de reducir la renta (cambiando la

renta a hora., por semana o por mes etc.)

Requisiciones faltan por surtir

¿Cual es el mayor lapso en que se surte

una requisición?

Fechas de cortes de almacén

¿Con que frecuencia se realizan

inventarios?

Volúmenes que tiene considerados

almacén como totales de obra para

requisición

Ubicación

20

Condiciones del almacén...

Condiciones de la cuenta de clientes

Subcontratistas

Administración

Seguridad

Número de personal que labora en el

Obra generada

Obra generada estimada

Obra generada no estimada

Monto de anticipo

Monto de anticipo amortizado

Monto de retenciones

Monto de p.u. en elaboración

Monto de p.u. extraordinarios

Entrega de estimaciones y facturación

¿Cuanto de lo facturado se ha cobrado?

Trabajos que se tienen subcontratados

¿Cuantos subcontratistas tenemos?

Revisar que los papeles de IMSS etc. estén

en orden y que dicho subcontratista este

dado de alta en la empresa

Importe de los subcontratos

Que trabajos incluye el subcontrato

Que monto se ha realizado del subcontrato

y cuanto falta por realizar

Comparativa de p.u.

Comparativa entre cantidad de obra

cobrada por el subcontratista y la cantidad

generada y/o estimada por nosotros

Rendimientos del personal

Renovaciones de subcontratos,

ampliaciones, p.u. extraordinarios etc.

Cuentas de subcontratistas

Pago a destajistas

Pago por administración a maestros

¿Cuanto es el importe de la caja chica?

¿Que importe se acepta sin comprobante?

21

Administración...

Personal

¿Cuanto se tiene en sueldos no cobrados?

¿Cuanto es el importe de los cargos

indirectos fijos?

¿Que importe se tiene en cargos por aplicar

y a que conceptos corresponden?

No. y salarios del personal:

Técnico

Administrativo

Checadores

De servicio

De campo por frente

22

CAPITULO SEGUNDO

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN UNA CONSTRUCCIÓN EN PROCESO

análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso

C T i c B I S L l O r c r»

CAPITULO SEGUNDO ' * - * I C | J

II. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN UNA

CONSTRUCCIÓN EN PROCESO

1. SÍNTOMAS QUE INDICAN LA NECESIDAD DE REORGANIZAR

En el capítulo anterior se mencionaron algunos aspectos que son importantes en la

realización de una obra En toda obra llega el momento en que se presenta la necesidad

de reorganizar, algunas veces, las deficiencias no son vistas como tales, sino que se

llegan a ver como parte normal del trabajo. Guillermo Gómez Ceja5 , nos indica como

podemos identificar algunas de estas deficiencias "normales":

a) Cuando existe un cambio de personal en los niveles superiores

La renuncia, despido o ausencia temporal de un directivo, por cualquier causa, provocara

variadas consecuencias, una de ellas puede ser la propiedad que tiene del puesto y la

forma de enfocar la dirección el nuevo integrante, estas situaciones deben ser

supervisadas por alguien de mayor jerarquía y que conozca la empresa, para evitar

desviaciones en los objetivos y políticas de la misma.

b) Deficiencias en la operación

Las deficiencias en la operación generalmente se ven reflejadas en errores en la toma

de decisiones y mal cumplimiento de los objetivos.

Al presentarse un problema este debe ser resuelto a la brevedad, en caso de que el

responsable no tenga la capacidad o autoridad necesarios para tomar una decisión debe

evaluar las posibilidades y turnarlo a su superior para que este elija lo conveniente de

acuerdo a los intereses de la empresa.

8 Guillermo Gómez Ceja, planeación y Organización de Empresas. Ed. Mc.Grawn Hill

24

c) Ausentismo o rotación excesiva de personal

En la construcción es hasta cierto punto aceptable la rotación de personal obrero, ya que

este se maneja bajo condiciones muy variable dependiendo del tipo de obra y el lugar en

que esta se desarrolla; pero al hablar de personal técnico y administrativo la rotación de

personal y / o ausentismo, indica problemas en la organización y dirección de la obra.

Las causas pueden ser varias, pero la más común es inconformidad con el jefe, que en

este caso seria el superintendente o gerente. Debe analizarse cuál es la causa de la

inconformidad, del personal, establecer lineamientos para mejorar dicha situación,

analizar si el personal esta capacitado para los puestos que desempeña, si el jefe

también lo reconoce y si cumple con sus funciones.

d) Elevado número de subordinados

El número excesivo de personal (técnico y de obra), dificulta su control ai responsable de

dicha área, por lo que es conveniente que se establezca desde un inicio cuál es el

número de personas que como máximo debe controlar-dirigir una persona de acuerdo a

su puesto y capacidad.

e) Errores en la pianeación

Probablemente este sea el principal problema que se presenta en la empresa

constructora.

Las deficiencias en la pianeación pueden provenir del concurso o haberse provocado al

inicio de la obra, en ambos caso lo conveniente es identificar por separado las

diferencias entre las condiciones planeadas y las reales, para que después, como un

todo, se establezca una nueva programación.

f) Falta de cumplimiento en los estándares establecidos.

Los estándares que rigen serán, el avance establecido por un periodo determinado de

tiempo y el costo que dicho avance provoca; el rebasar constantemente estos, indica la

urgente necesidad de una reorganización en la obra para evitar futuras perdidas.

25

g) Falta de información

El no tener un flujo de información adecuado (tiempo y cantidad), provoca lentitud en la

toma de decisiones. Se debe establecer de antemano que información se requiere,

cuales son las personas responsables de proporcionarla en cada caso y con que fechas

de entrega.

2. REALIZACIÓN Y ANÁLISIS DE ENCUESTAS

Para llegar a conocer cuales son los principales problemas que se presentan en una

obra, se deben realizar investigaciones.

Los métodos fundamentales de investigación son la observación y la experimentación,

sin embargo dependiendo de el campo de estudio estos dos métodos pueden

modificarse.

Estas variantes pueden ser:

- por medio de aparatos o instrumentos de medición

- entrevistas

obtención de información de forma oral de parte de una persona y puede ser libre o

dirigida

- encuesta o cuestionario

consiste en formas impresas en las cuales el sujeto proporciona información escrita al

investigador

-test

son una serie de estímulos debidamente sistematizados para obtener muestras de

conducta que permitan realizar juicios sobre habilidades, intereses o rasgos de

personalidad.

Indudablemente existen otras variables de métodos de experimentación y observación

para efectuar un estudio, pero las anteriores son las más usuales.

26

Para la realización de este trabajo se eligió el sistema de encuestas por tener las

siguientes características:

- permite el examen de un mayor número de casos en un menor tiempo

- como las preguntas son especificas las respuestas son más fáciles de catalogar

- existe menor riesgo de que se distorsione la información por la interacción personal

entre el investigador y el sujeto.

En una encuesta o cuestionario pueden existir:

- preguntas abiertas, en las que el sujeto no tiene limitantes para expresar su respuesta

-preguntas dicotomicas, en las que solo se tiene la alternativa de responder con un 'si' o

un 'no'

- preguntas tricotonicas, en las que además se incluye un 'no se' o ' a veces'

dependiendo de lo que requiera la pregunta

Pueden formarse otro tipo de preguntas dependiendo del tipo de información que se

requiera, las anteriores son las mas comunes ya que permiten el análisis más eficaz de

la información por ser más fácilmente cuantificable.

A continuación se presenta la encuesta que se realizó para conocer la problemática de

una empresa constructora desde el punto de vista de quién labora en ella, que fue

presentada a auxiliares, residentes, superintendentes y gerentes de obra.

El formato de la encuesta es el siguiente:

27

ENCUESTA

Puesto

Tiempo que lleva desempeñándolo

1 - ¿Cuales son los problemas más comunes que se presentan en una obra en proceso''

2 - Señale por orden de importancia las causas de estos problemas

Falta de programación

Cambios en el proyecto inicial

Incumplimiento de proveedores

Falta de mano de obra

Falta de capacitación en la mano de obra

Falta de recursos económicos

3 - En su opinión ¿quién debe realizar los programas y avances de obra''

4 - Enumere las funciones del puesto que desempeña

5 - ¿Considera que estén bien delimitadas sus funciones y responsabilidades''

6 - ¿Que forma de contratación de personal considera mejor''

a) destajo b) administración

¿ por qué?

7 - ¿Que porcentaje de trabajadores falta el día lunes?

8 - ¿Con que porcentaje de rendimiento calificaría a la mano de obra cuando trabaja horas

extras?

9 - ¿Esta justificado el costo que implica?

10 - ¿Que propone para el mejor desempeño de una obra en proceso?

28

Los resultados de la encuesta fueron divididos en dos grupos para poder diferenciar de

una forma más clara la diferencia de opiniones que se da dependiendo del cargo que se

desempeñe

Grupo 1 - Residentes de obra

Grupo 2 - Superintendentes y Gerentes de obra

1 - ¿ Cuales son los problemas más comunes que se presentan en una obra en proceso7

Los problemas más comunes se agruparon en 3 Conjuntos:

A Planeación y organización B. Seguimiento por residentes C Otros

Podemos notar que el principal conjunto de problemas es derivado de una Planeación

y/u Organización deficientes, esto coincide con el estudio realizado por la empresa de

consultoria, que se menciona en el capitulo 1, donde el " 35 % de la perdida de la

productividad es debida a planeación y programación pobres", los porcentajes entre el

grupo 1 y el 2 son muy similares Los otros dos conjuntos que se formaron son el de

Seguimiento por residentes y el de Otros, a continuación se presenta el desglose de

dichos conjuntos-

29

Pregunta 1.

Primer conjunto: Planeación y organización

Grupo 1 Grupo 2

60% B 25%

A. Coordinación en el suministro de materiales

B. Falta de organización y coordinación en actividades

C. Falta de planeación

Observaciones

Para el grupo 2 es un problema más común la falta de planeación como tal, es decir la

falta de una programación definida Para el grupo 1 es la coordinación en el suministro

de materiales

En un momento dado es más sencillo solucionar el suministro de materiales, se pueden

establecer programas de compras entre residentes y almacén (intervienen el residente y

el almacenista únicamente, por lo que es más sencillo el coordinarse)

La falta de planeación si es un gran problema por que significa

- trabajar sin programas

- no se tiene un parámetro para controlar y medir adecuadamente los resultados

- no se pueden programar los recursos (materiales y humanos)

- intervienen todos los niveles, si no se realizó al inicio es muy difícil organizar y

coordinar a todo el personal al mismo tiempo que se realiza la planeación (gerente,

supenntendente, residente, almacén)

30

Pregunta 1...

Segundo conjunto: Seguimiento por residentes

Grupo 1 Grupo 2

A. Mala selección de mano de obra

B. Retrasos en programa

C. Deficiencias en la ejecución

D. Desconocimiento del proyecto

E. Costo directo

Observaciones:

En lo que respecta a problemas por parte del seguimiento por residentes:

Para el grupo 1 el problema más común es la mala selección de la mano de obra, al

grupo 2 lo que le preocupa son las deficiencias en la ejecución de los trabajos.

En lo que derivan ambos problemas es en la falta de supervisión adecuada por parte del

residente y desconocimiento del proyecto o de las especificaciones del mismo.

31

Pregunta 1 ..

Tercer conjunto- Otros

Grupo 1 Grupo 2

A Indefiniciones de proyecto

B Falta de personal

C Supervisión externa

Observaciones

En otros problemas, ambos grupos consideran como el más común las indefiniciones o

los cambios en el proyecto, este problema, no es responsabilidad de quién construye por

lo que lo único que queda es hacer los precios extras necesarios por dichos cambios

El grupo 2 no considera la falta de personal como problema, pero si a la supervisión

externa, ya que con esta tiene que tratar directamente y aunque muchas veces los

problemas que esta ocasiona, como paro en las actividades o retrasos en las mismas por

correcciones, son justificables, en otros son por falta de ética profesional de los

supervisores, sin que tenga que ver la calidad del proyecto

32

2 - Señale por orden de importancia las causas de estos problemas

Grupo 1 Grupo 2

A. Falta de programación

B. Cambios en el proyecto

C. Incumplimiento de proveedores

D. Otros

Observaciones:

Para los 2 grupos el principal problema es la falta de programación.

El 2o. lo conforman los cambios en el proyecto.

Para el grupo 2, estos son los 2 únicos problemas, que se pueden considerar como

principales, para el grupo 1, también lo son el incumplimiento de los proveedores, la falta

de recursos y la mano de obra.

La diferencia radica en que el grupo 2, maneja los recursos económicos directamente,

por lo que tiene mayor control y visión de la situación, en cambio el grupo 1 siempre

depende del superintendente para presionar a proveedores

Con frecuencia no se permite que el residente tenga un trato directo con el proveedor por

temor a que descuide el aspecto económico de la obra.

33

3- En su opinión ¿quién debe realizarlos avances y programas de obra?

Grupo 1 Grupo 2

B A

28% 67%

A. Gerente y superintendente

B. Residente

C. Ambos

D. Control de obra

Observaciones.

Al analizar la gráficas notamos que el grupo 1 considera que la programación debe

realizarla el residente o el residente en forma conjunta al superintendente, mientras que

el grupo 2 considera que se debe efectuar en el nivel gerencial (superintendente y

gerente).

La realización de programas, debe darse en el momento de concursar la obra

Es conveniente que el supenntendente o gerente, sea quién realice el concurso o

cuando menos participe en el, de esta forma, conocerá el proyecto desde el inicio y por

tanto estará consciente de las necesidades además de los recursos con que contara la

obra y podrán realizar programas mas acorde a la realidad.

34

B I H U Q T E C A En el caso de que esto no ocurra asi (como en la mayoría de los casos) el encargado de

la obra (superintendente) debe encargarse de la realización de dichos programas ya que

el:

- cuenta con la experiencia necesaria par la realización de ellos

- conoce el proyecto en su totalidad

- conoce al personal con el que trabaja

- conoce las políticas de la empresa

- conoce el contrato y los compromisos con el cliente

Una vez realizado el programa, debe ser entregado al gerente para su revisión y

autorización.

Si el programa lo realizaran los residentes, se corre el riesgo de que al organizar y

planear cada uno su frente, no se cumpla con las fechas de entrega, en ocasiones la

terminación de un frente de trabajo, depende del inicio o el fin de otro.

Al elaborar un programa en forma separada se pierde la visión como un todo, por lo que

pueden existir retrasos en uno o varios frentes.

Además al elaborar un residente el programa, seguramente se protegerá, dando mas

tiempo que el requerido para algunas actividades.

35

4 - Enumere las funciones del puesto que desempeña

5 - ¿ Considera que estén bien delimitadas sus funciones y responsabilidades?

Grupo 1 Grupo 2

No No 17% 25%

Si S I

83% 75%

Observaciones

Aun cuando los 2 grupos consideran que tienen bien delimitadas sus funciones, en la

pregunta antenor (4) en la que se pide se enuncien las funciones y responsabilidades de

su puesto, cada persona maneja diferentes responsabilidades, esto no quiere decir que

no coincidan en algunos puntos, pero no se considera un estándar

Esto es comprensible para algunas actividades, ya que dependerá del tipo de obra y sus

necesidades el que un residente tenga que aumentar o disminuir sus funciones

Se realizo un resumen de las respuesta a esta preguntas y se seleccionaron las que se

consideran como funciones reales, (en algunas respuestas se habían considerado las

funciones del maestro de obra)

Funciones de un Residente

- conocer el proyecto en forma global

- conocer a fondo el frente que le corresponde

- realizar un plan de ataque de su frente de acuerdo al programa general

- realizar el avance de su frente (generadores)

- dirigir los trabajos en campo

36

- realizar el destajo de dichos trabajos ( en su caso)

- control de calidad (supervisar para que los trabajos se realicen según especificaciones)

- prever el suministro de materiales, herramienta y mano de obra necesarios

- elaboración de p.u. extras del frente

- conciliación de los avances con supervisión

- aprovechamiento de los recursos (producir mas con menos)

Funciones de un Superintendente:

- conocimiento total de proyecto y contrato (incluyendo especificaciones)

- identificación de faltantes en proyecto

- programación de obra

- revisión de costo - avance

- revisión de estimaciones

- control de calidad en los trabajos

- coordinación de los trabajos en los diferentes frentes

- trato directo con el cliente y supervisión

Es importante que cada miembro del equipo de trabajo, llámese gerente,

superintendente o residente, conozca cuales son realmente sus funciones y hasta que

punto llega su responsabilidad, es necesario concientizarse de lo anterior De eso

depende en gran medida el cumplimiento de los trabajos como equipo para el buen

desempeño de la obra

Tanto las funciones como las responsabilidades, pueden variar dependiendo de las

políticas de la empresa constructora y al tipo de obra que manejen

37

6.- ¿Que forma de contratación de personal considera mejor?

a) destajo b) administración c) según el tipo de obra

Grupo 1 Grupo 2

83% 45%

A. Destajo

B. Administración

C. Según el tipo de obra

Observaciones:

El grupo 1 considera el destajo como la mejor forma de contratación.

El grupo 2 considera la administración como la mejor forma de contratación.

A continuación se presentan el porque de estas opiniones:

Destajo

- mayor avance de obra

- control absoluto sobre los precios de concurso

- no repercute en el costo el empleo de tiempo extra

- mayor control de avance con respecto al programa

- mayor control de mano de obra (administrativo)

- se observa mejor la categoría del personal (oficial, ayudante etc.)

- es una forma de presionar al maestro de obra, para que se responsabilice por el trabajo

de su gente

38

- el maestro que mas obra genera, es el que percibe mayores ingresos

- se reducen los tiempos muertos

- se optimizan los recursos materiales y humanos

Administración

- mejor calidad

- mejor control de personal de obra

- ahorro de tiempo por levantamiento de avance (para realización de destajos)

- representa mayor utilidad para la empresa, contando con una supervisión y control

adecuados, permite tener una mayor avance a un menor costo.

No debe olvidarse que la labor de un residente es dirigir la obra y supervisar los trabajos

que se están ejecutando, en ocasiones, al contratar por destajo esta función suele

olvidarse, el residente deja la responsabilidad del personal o la calidad de los trabajos al

maestro, por lo que se convierte solo en 'checador de los avances'

El manejo por administración suele 'quitar" mas tiempo al residente, pero la supervisión

que realiza es mejor

39

7 - ¿ Que porcentaje de trabajadores falta el día lunes?

Grupo 1 Grupo 2

A. 10 a 15%

B. 20 a 25 %

C. 30 a 40 %

D.40 a 50 %

E. 65 %

En esta gráfica podemos observar que entre el 30 y el 50% de los trabajadores no se

presenta a laborar el día lunes, lo que repercute en el avance.

Es necesario saber cuanto es el ausentismo que se presenta en la obra, para que de

esta manera podamos efectuar el plan de trabajo por semana o día, sin que esto nos

afecte en el programa general.

El residente debe estar consciente de la gente con la que realmente cuenta para ese día

para cumplir con el avance planeado. Si por ejemplo, se tiene el colado de una losa de

gran volumen programada para el día lunes y se conoce que el 30 o 40 % de los

trabajadores faltan, es conveniente cancelar dicho colado, efectuando otras actividades

que lleven menor tiempo o no requieran ser terminadas el mismo día, el colado se

pospone para el día siguiente con la segundad de que se contará con el personal

necesario para su correcta ejecución

El no realizarse este tipo de se pueden cometer errores por la premura de tiempo como

mal vibrado o mal terminado, por lo que también aumenta el costo por tiempo extra y

retrabajos

40

8 - ¿ Con que porcentaje de rendimiento calificaría a la mano de obra cuando trabaja

horas extras?

Grupo 1 Grupo 2

A. 70 a 80%

B. 60 a 70%

C.50 a 60 %

D. 30 a 40 %

E. 20 a 30 %

El 66 % de los encuestados de el grupo 1, opina que el rendimiento en tiempo extra varia

del 50 al 70 %, mientras que el 56 % de los encuestados del grupo 2 considera que este

es del 30 al 40 %.

Las consideraciones del rendimiento, obviamente dependen del tipo de trabajo que se

efectúa.

Independientemente del porcentaje que se considera para un rendimiento es indudable

que nunca será del 100 %, ya que el trabajador tiene de menos 8 horas laborando y se

encuentra cansado físicamente, por otro lado el trabajar tiempo extra significa mayor

pago, en la mayoría de los casos, lo que menos le preocupa al trabajador el es el tiempo

que se lleve en realizar una actividad

41

9 - ¿ Esta justificado el costo que implica?

Grupo 1 Grupo 2

Aveces 33%

El mayor porcentaje del grupo 1, considera que si esta justificado el costo que implica el

tiempo extra, mientras que el grupo 2 considera que no esta justificado

El costo que implica el uso de horas extras nunca esta justificado, pues no esta

considerado en concurso, solo lo será en los casos en los que el cliente requiera un

mayor avance al planeado, lo solicite y pague el sobrecosió que ocasiona

En otras circunstancias significa que no se llevó el programa como era debido, que no se

tenia la planeación adecuada o que se tuvieron errores en la ejecución

Si el tiempo extra es recurrente, se debe analizar la posibilidad de escalonar los horarios

del personal o contratar más, también en horario escalonado, ya que el rendimiento

aumentaría, podrían dar más avance a la obra y se evitaría el pago de tiempo extra ( el

cuál se paga doble)

El tiempo extra en una construcción puede ser un mal necesario, como cuando se tiene

una actividad iniciada y que por cuestiones de procedimiento constructivo debe ser

terminada el mismo día (como el caso de un colado), pero nunca debe olvidarse que el

tiempo extra "se paga doble y se avanza la mitad" ya que

- el costo que implica por hora es doble

- el rendimiento del personal nunca es del 100%

42

10- ¿ Que propone para el mejor desempeño de una obra en proceso''

Opinion de los encuestado en forma general

- Correcta planeacion inicial

- Revision de avances y costos por lo menos semanalmente

- Organización en todos los niveles

- Coordinación entre funciones y responsabilidades

- El uso de sistemas de computación por residentes

- Conocimiento total de los procedimientos constructivos a emplear

- Planeacion de las actividades por día

- Capacitación del personal en todos los niveles

- Evitar jornadas de trabajo de más de 10 hr (ya que disminuye en gran medida el

rendimiento)

- Planeacion por medio de ruta critica

- Contar con proyectos definidos

- Responsabilizar al personal de su trabajo

Aun cuando parezca repetitiva la observación de los bajos rendimientos y errores o

retrabajos en una obra que ocasionan tiempos extras, se hace hincapié en ellos, debido

a que con mucha frecuencia no se da la debida importancia a estos aspectos,

ocasionando sobrecostos, que en una semana de trabajo no causan impacto económico,

pero al finalizar la obra son las cantidades son considerables

3. Principales problemas

Comparando los resultados obtenidos en la encuesta anterior con los datos de el estudio

de productividad del capitulo primero, pagina 14 observamos que en el estudio de

productividad se maneja que la Planeacion y programación pobres son el principal

43

problema con el 35 %, en la pregunta No. 2 de la encuesta, en la cuál se pide la causa

principal de los problemas en una obra se encuentra la Falta de Programación y

Planeación con un promedio de 50%.

Aparentemente la diferencia es del 15 %, pero analizando los problemas a los que se

refiere la pregunta No. 2 de la encuesta, encontramos similitudes con otros grupos del

estudio de productividad del capitulo primero, que a continuación se muestran.

Estudio de productividad Encuesta realizada

(100 % de los problemas)

Planeación y programación pobres

y/o ineficientes

Instrucciones dadas a los

empleados fuera de tiempo o con

falta de claridad

Falta de habilidad para ajusfar la

cantidad de personal y sus

obligaciones durante los periodos

pico y los de holgura

Otros (mala coordinación, en el

suministro de materiales, falta de

disponibilidad de herramienta,

traslados excesivos, falta de

supervisión a tiempo de inicio y

terminación de labores de los

trabajadores)

35%

25%

15%

25%

45%

33%

22%

Planeación y organización

(coordinación, en el suministro de

materiales, falta de organización y

coordinación de actividades, falta de

planeación)

Seguimiento por parte de residentes

(deficiencias en la ejecución, mala

selección de mano de obra)

Otros

(indefiniciones en proyecto, falta de

personal, supervisión externa)

44

C 1 I u B I B L I O T E C A

Se puede apreciar algunos de los problemas del estudio de productividad se relacionan

directamente con el 43 % de las encuestas, es decir con problemas de planeación y

organización; estos son mala coordinación en el suministro de materiales, instrucciones

dadas fuera de tiempo o con falta de claridad y falta de habilidad para distribuir al

personal en el área de trabajo.

3.1 Principales Problemas Técnicos

Los- problemas técnicos son aquellos que se presentan en el frente de trabajo, pero

como se vio anteriormente son derivados de una falta de planeación y programación

adecuadas y esto es por que con mucha frecuencia el encargado de realizar la obra -

Superintendente -, no estuvo en la elaboración del concurso de dicha obra, con lo que

no esta familiarizado con el proyecto.

Esto no es todo el problema, sino que tampoco se da el tiempo necesario para

familiarizarse con el proyecto y conocerlo debidamente antes de el inicio de la obra, no

se da un tiempo para planear, distribuir adecuadamente fas áreas de trabajo, etc.

Por lo general el superintendente, llega a la obra a iniciar los trabajos que 'ya urgen',

sobre la marcha se entera de los trabajos que se ejecutaran, se elaboran programas de

obra, de costos y avances, se seleccionan proveedores, se realizan instalaciones

provisionales etc., este 'sobre la marcha' puede llevar más de un par de meses, cuando

la planeación inicial ya no es necesaria.

Con frecuencia al hacer la programación de las actividades se suelen olvidar los tiempos

de acarreos y elevaciones de materiales, asi como el tiempo que pierde el personal al ir

a sus áreas de trabajo, cuando se encuentran muy retiradas o en niveles altos, por lo

que se termina no cumpliendo con las labores del día y es necesario dejar tiempo extra.

Estos problemas nos ocasionarán retrasos en el programa de actividades, costos extras

por materiales o mano de obra, además del equipo rentado, tiempos perdidos por causa

45

de retrabajos y como se comentó anteriormente, la perdida de la confianza por parte del

cliente.

Derivado de la investigación de este trabajo, se tienen como principales problemas

técnicos los siguientes:

- planeación y programación de actividades deficientes

- indefiniciones de proyecto

- desconocimiento del proyecto (por falta de responsabilidad del residente)

- mala coordinación entre los diferentes frentes de trabajo

- mala coordinación entre almacenista - residente para el suministro de los materiales

- incumplimiento de proveedores

- deficiencias en la ejecución de los trabajos (ocasionadas por la falta de supervisión del

Ingeniero).

3.2 Problemas Administrativos

Como problemas administrativos tenemos aquellos que no permiten un control adecuado

de la obra como son costos (directos e indirectos) o los avances, estos problemas se

relacionan con el estudio de productividad antes mencionado en el la falta de planeación

y organización con un porcentaje de 35 %, estos problemas son:

- retraso en la elaboración de estimaciones

- no contar con un desglose de cuentas adecuado

- cuenta de clientes cuando no tiende a ceros

- no diferenciar los costos de los diferentes frentes de trabajo

- incrementos en costo indirecto

- no llevar un control adecuado de pago a subcontratistas

- no llevar un control adecuado de pago de rentas y consumos en la maquinaria y equipo

La falta de estos controles provoca:

46

- no cobrar en el periodo de tiempo establecido ( lo que significa un financiamiento y por

lo tanto menor utilidad)

- no saber con exactitud que conceptos nos faltan por generar, estimar o realizar precio

extra, además de que se retrasa el cobro de los mismos

- El reporte de costos en un periodo no corresponderá al de avance real, por lo que se

creerá se tiene una mayor utilidad a la real

- corremos el riesgo de pagar más al subcontratista de lo que nos autorizaran a nosotros

3.3 Problemas de personal

En lo teórico estos problemas se relacionan con dos aspectos:

- instrucciones dadas a los empleados fuera de tiempo o con falta de claridad (25% de el

estudio de productividad del capítulo primero)

- falta de habilidad para ajusfar la cantidad de personal y sus obligaciones durante los

periodos pico y los de holgura. (15 % del estudio de productividad)

De forma practica los podemos separar en problemas que se presentan con el personal

de campo, como son

- mala selección de mano de obra, esto puede ser por contratar personal con una

categoría que no le corresponde o por contratar a un maestro o destajista que no cuida

la calidad de su trabajo o el rendimiento de su personal

- alto porcentaje de ausentismo, aún cuando se presenta en todas las obras los mayores

porcentajes se dan generalmente en obras en las que la mayoría de la gente viene de

pueblos cercano y les es relativamente fácil el tomarse un día más de descanso

- exceso de tiempo extra en un determinado periodo de forma repetitiva, esto significa

que nuestra planeación diaria esta mal realizada, que nos falta personal o que el mismo

personal por ganar más dinero, baje su rendimiento en horas normales, forzando al

residente a dejarlo horas extras

- rotación excesiva de personal, se pierde tiempo cada vez que entra un nuevo

trabajador y se le explica la forma de ejecutar el trabajo

47

- no contar con plantillas de trabajo ya establecidas o no respetarlas en caso se que si

existan

- cuando el personal no comienza sus labores a tiempo, sino de 30 minutos a una hora

después de la hora de entrada

Y los problemas con el personal técnico - administrativo:

1) No identificarse plenamente con la empresa, esto puede ser por diversas razones

como:

- no contar con un pago justo y de acuerdo al puesto que desempeña

- tener problemas con el jefe inmediato, ocasionadas por diferencia de criterio

- no estar de acuerdo con el puesto que desempeña

- por cuestiones de trabajo, no contar con tiempo suficiente para su familia y su persona

- no conocer las políticas de la empresa

2) Falta de responsabilidad y conocimiento de sus funciones

- dejar la supervisión de los trabajos al maestro o sobrestante por lo que existe mayores

errores en construcción o trabajos que no tienen la calidad requerida.

- no llevar controles o reportes de costo y avance en su frente, por lo que no tienen idea

de como es su rendimiento o utilidad por frente

- no conocer a detalle la obra que construyen, con especificaciones y planos.

48

CAPITULO TERCERO

EVALUACIÓN DE UNA PROBLEMÁTICA EN PARTICULAR

análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso

CAPITULO TERCERO

III. EVALUACIÓN DE UNA PROBLEMÁTICA EN PARTICULAR

1. POSIBLES PROBLEMÁTICAS

En el capítulo primero se hablo de lo se debe seguir, a grandes rasgos, para lograr la

buena planeación y organización de un trabajo, en nuestro caso una construcción,

también se hablo de la importancia de la productividad una vez que esta en proceso.

En el capitulo segundo, se mostraron los problemas más comunes que se presentan en

una obra en proceso. En este capitulo, el objetivo es detectar estos problemas de forma

particular para poder solucionarlo de forma adecuada.

Según los resultados obtenidos de las encuestas del capítulo segundo, los principales

problemas son la falta de Planeación y organización en la obra y el Mal seguimiento de

los trabajos por parte de los encargados; aún cuando estos problemas son la raíz,

también derivan en otros.

Como se muestra en los siguientes ejemplos se llega al inevitable aumento en los costos

de la obra y la perdida de posibles utilidades.

Falta de planeación y organización

Seguimiento inadecuado

Mala coordinación de materiales

Falta de delimitación de funciones

Rotación excesiva de personal

50

Problemas técnicos y sus efectos

Exceso de actividades diarias en un frente

Falta de planeación y organización

Programas a corto plazo inadecuados

Escaso número de actividades en el frente

El personal se 'estorba' en el área para la ejecución del trabajo

No terminar con las actividades al termino de la jornada de trabajo

No se cumple con la calidad especificada por terminar 'rápido'

Retrasos en programa posteriores

Sub-utilización de recursos de mano de obra

Tiempos 'muertos' o perdidos

Rendimientos menores a los esperados

Incrementos en los costos de mano de obra

Retrasos en el programa general de obra

Menor rendimiento

Dejar al personal en tiempo extra

Incrementos en el costo

Problemas Técnicos y sus efectos.

Crea conflictos entre los frentes que requieren el mismo

material, al mismo tiempo

Mala coordinación en el suministro de

materiales

Descontrol en la existencia de os materiales del almacén

Falta del material en el frente en el momento requerido

Impide llevar un control de costos de materiales por

frentes

Duplicidad en la existencia de los materiales

Tiempo perdido por espera

Problemas técnicos y sus efectos

Seguimiento inadecuado por

residentes

Conocimiento escaso de especificaciones y planos

Falta de supervisión adecuada del residente

Retraso y/o mala ejecución de los trabajos

Incrementos al costo en m.o. y/o materiales

No se cumple con la calidad solicitada

Retrabajos 3erdida de confianza por

parte del cliente

Impide detectar trabajos extras

Retrasos en el programa de terminación

Problemas Administrativos y de personal

Falta de delimitación de

funciones

Duplicidad de esfuerzos

'Fuga' de responsabilidades

Actividades olvidadas

Rotación excesiva de personal

Tiempos perdidos cada vez que se capacita a un

nuevo integrante

Se requiere de mayor supervision

Rendimientos más bajos

No se tiene un flujo de información confiable

Tiempos perdidos para confirmar información

Errores al tomar decisiones

Incrementos en el costo de mano de obra por

concepto

En este capitulo se darán bases para conocer la problemática de una obra en particular,

es decir, ya conocemos los principales problemas y algunas de sus causas, pero dado

que no todas las obras son del mismo tipo y no llevan el mismo sistema de control, no

mostraran los mismos problemas estos varían ya sea en tipo o en la magnitud en la que

afectan a la obra y a la empresa, es por eso que se presentan algunos puntos para

análisis que se consideran similares en la mayoría de las obras.

2. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Y SUS CAUSAS

El definir un problema no esta basado en fórmulas establecidas, sino, en la mayoría de

los casos en la experiencia laboral de la persona que esta evaluando las políticas de la

empresa, el tipo o área de trabajo, etc.

Un paso muy importante es definir de antemano nuestros objetivos principales, los

cuales por lo general serán:

1o. Generar utilidades

2o. Evitar retrasos en programa

En base a estos objetivos se formulan las siguientes preguntas

¿ Qué debo resolver para cumplir estos objetivos ?

¿ Qué necesito para resolverlo ?

Cuando logramos contestar estas preguntas e identificamos una actividad con

problemas, debemos separar los elementos o factores que intervienen de forma directa o

indirecta con dicha actividad, ya sea que intervengan al inicio, al final, en el transcurso

de ella o de forma paralela y se establecerán relaciones de importancia entre la

actividad y los factores que la forman.

55

Estas relaciones se darán si la actividad se realiza:

'gracias a'...

'independientemente de'...

'a pesar de'...

En los casos anteriores el único que nos produce beneficios es el primero, es decir que

de el depende la realización de la actividad.

En el segundo caso, contando con ese factor o sin el la actividad se realiza y tenemos

que preguntarnos, el porque de dicha actividad, si no se tiene una razón lo

suficientemente valida, esa actividad debe eliminarse o mejorarse para producir un

beneficio.

En el tercer caso aún cuando el factor no es conveniente para el desarrollo de la

actividad, se realiza y es precisamente en este caso en el que debemos prestar más

atención, ya que se corre el riesgo de que en cualquier momento debido a este factor

sea imposible el llevar a cabo las actividades.

Una vez establecidas las relaciones, debemos determinar si los afectaciones que se

provocan son en beneficio o en contra, a corto, mediano o largo plazo y es importante

establecer cuales son los afectan en mayor magnitud a la obra.

Por ejemplo: si uno de los problemas que presenta la obra es el atraso en una zona y

conceptos determinados - como colocación de mármol-, debemos separar los factores

que lo integran como son:

Materiales.- ¿el suministro es adecuado?

No, de acuerdo al programa de requisiciones de mármol, las entregas tienen un atraso

de una semana, pero ' a pesar' de eso todavía se tiene material para continuar con los

trabajos. Esto nos indica que aun cuando es un problema el atraso en el suministro, no

afecta el programa, pero en un corto plazo puede ser la causa principal de retraso si no

es atendido a tiempo.

Mano de obra- ¿los rendimientos son los adecuados?

56

No, el maestro de obra encargado de ese frente dejo de asistir, por lo que se tuvo que

buscar otro que terminara los trabajos 'gracias a esto' hubo un retraso en la obra de una

semana.

Este es solo un ejemplo, deberán formularse todas las preguntas que sean necesarias

para definir la real causa del problema.

Habrá situaciones como el ejemplo anterior, en las que es relativamente sencillo

encontrar el problema y sus causas, pero también existen aquellos que es difícil

identificar o plantear adecuadamente.

A continuación se proponen algunas ideas para poder determinar estas deficiencias,

pudiéndose encontrar una de ellas o varias en la misma obra.

a) Revisión de Estado Económico

La forma más común para darse cuenta de que la obra esta en problemas se da al

analizar su estado económico.

¿ Qué es un estado económico?

Un estado económico es un informe de resultados en un periodo de tiempo especifico

(generalmente mensual), en el que se establece la utilidad de la obra, comparando

avance total acumulado contra costo total acumulado.

El avance total acumulado incluirá:

Estimaciones cobradas a la fecha

Estimaciones en revisión

Estimaciones en elaboración ( con p.u. autorizados)

Obra ejecutada no estimada (con o sin generadores)

Conceptos con p.u. en revisión

57

De lo anterior lo más difícil será establecer la obra ejecutada no estimada, ya que los

otros conceptos por lo general se encuentran debidamente documentados.

Obra ejecutada no estimada = avance real - estimaciones presentadas

Como complemento y para ayudar a identificar la obra ejecutada no estimada se

propone:

- establecer cuales conceptos cuentan con un apoyo aprobado ( generadores firmados

y/o ordenes de cambio firmados por supervisión) y cuales no

- cuales tienen costos actualizados y cuales no

Asegurarse de que no exista obra ejecutada no estimada de periodos anteriores al que

esta en revisión, ya que esto produce un costo financiero superior en la obra y falta de

liquidez en la empresa.

Los conceptos que no se han estimado se pueden identificar:

- en las revisiones periódicas a la obra

- revisando y comparando las salidas de almacén con lo cobrado (estimaciones y/o

generadores en tramite).

- revisando y comparando las estimaciones a subcontratistas o destajos a maestros

- revisando las compras de materiales

- comparando el costo global contra el avance

En el caso de que se encuentre un gran volumen de obra ejecutada no estimada se

debe establecer cuál es la causa de que no se haya cobrado ¿ son conceptos extras?

¿los residentes y control de obra no tienen una coordinación correcta para la elaboración

de los p.u.? ¿fue un error aislado o se repite a menudo? etc.

Si se trata de conceptos extras y/o cambios de proyecto, debe verificarse que exista un

documento firmado por la supervisión aprobando dichos trabajos (orden de cambio o de

trabajo, por ejemplo), aún cuando el precio unitario este en elaboración o en revisión.

58

En el informe del estado económico de la obra también debe incluirse un desglose de los

costos de la obra, este debe hacerse basado en una separación de cuentas autorizada

por oficina central.

A continuación se muestra un posible desglose:

Costo Directo: Materiales

Mano de obra

Equipo y maquinaria

Subcontratos

Fletes y acarreos

Varios

Costo Indirecto: Sueldos y honorarios

Oficinas provisionales

Gastos de oficina

Comidas

Pago de servicios

Etc.

59

ESTADO ECONÓMICO

OBRA:

PERIODO:

RESPONSABLE:

MES AÑO ACUMULADO

IMPORTE DE TRABAJOS EJECUTADOS

COSTO DE OBRA

DIFERENCIA

PORCENTAJE DE UTILIDAD DE CAMPO

fHFFRFNCtA DFI MFS $N = % IMPORTE DE TRABAJOS EN EL MES $N

DIFERENCIA DEL AÑO $N = % IMPORTE DE TRABAJOS EN EL AÑO $N

DIFERENCIA ACUMULADA $N = % IMPORTE DE TRABAJOS ACUMULADOS $N

60

ESTADO ECONÓMICO

RESUMEN DE AVANCE

ESTIMACIONES COBRADAS:

No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN

1 Normal 2 Extra

15 enero 94 al 30 enero 94 15 enero 94 al 30 enero 94

IMPORTE

$ 451,000.00 $ 13,564.00

ESTIMACIONES FACTURADAS:

No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN

3 Normal 01 febrero 94 al 15 febrero 94

IMPORTE

$ 345,000.00

ESTIMACIONES EN REVISION:

No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN

4 Extra 01 abril 94 al 15 abril 94

IMPORTE

$ 150,000.00

GENERADORES EN REVISION

GENERADORES EN ELABORACIÓN

P.U. EN REVISION

P.U EN ELABORACIÓN

$ 45,000.00

$ 100,000.00

$ 25,000.00

$ 1,000.00

AVANCE TOTAL $ 1,130,564.00

AVANCE ACUMULADO ANTERIOR $ 568,659.00

AVANCE DEL MES $ 561,705.00

61

b) Proforma o resultados esperados

Como se menciona en el capitulo primero, un proforma es un estado de resultados

esperados. Al iniciar una obra, el superintendente debe revisar el concurso de obra, los

precios unitarios y el indirecto, esto con el fin de localizar posibles errores o cambios de

las condiciones de concurso.

Se revisa:

- Factor de salario real considerado en la mano de obra

- Revisión de p.u., de no ser posible que se revisen todos, se escogerán los principales,

ya sea en volumen o en importe de precio, debe compararse rendimientos de concurso

contra los reales, materiales y equipo a emplear, de acuerdo al procedimiento

constructivo.

- Indirectos considerados en concurso contra los reales, en la parte de personal (numero,

salario y tiempo de estancia en la obra), gastos en la oficina, pago de servicios, etc.

Una vez obtenidos estos datos, se genera un nuevo costo de la obra, es decir el costo

esperado real.

En el transcurso de la obra debemos comparar el costo y avances reales contra lo que

se proforma al inicio de la obra, de esta manera se podrá dar un mejor seguimiento y se

detectaran desviaciones.

c) Programa original de obra

Otra forma es basándonos en el proyecto original, al presentarnos a la obra es

conveniente preguntarse si esta se encuentra en programa, de no ser asi ¿cuales son

las zonas y las actividades que se encuentran atrasadas?

Dichos atrasos pueden deberse a diferentes causas como son:

- una mala planeación inicial:

implicaría que en el concurso no se establecieron, al hacer el programa de obra, los

volúmenes correspondientes, que el sistema constructivo sea más complicado de lo que

62

se esperaba, provocando que el trabajo sea más lento, los rendimientos considerados

hayan sido muy elevados, etc.

- trabajos extras

los conceptos extras ocasionan atrasos en el programa de obra, ya que la mano de obra

se tiene considerada para actividades normales, al realizar un trabajo extra, se provoca

que queden pendientes actividades que se tienen en el programa original, en este caso,

se debe asentar por medio de una nota de bitácora y solicitar al cliente la prorroga

correspondiente.

d) Utilidad de campo

La utilidad presentada es obviamente una buena medida de comparación

% Utilidad de campo = ((precio de venta - costo de obra ) / precio de venta) x 100

Se debe comparar la utilidad planeada contra la utilidad real, en caso de que exista una

disminución en el porcentaje de esta, se determinara que la ocasiona.

Esta revisión nos llevara en primer lugar a revisar si el periodo de estimaciones

corresponde al mismo periodo de costo, o si nos encontramos con estimaciones

atrasadas o en revisión.

Se deben comparar los insumos más significativos y comparar su costo planeado con el

costo real, es muy frecuente que nos encontremos con que estamos pagando más de

mano de obra que lo programado, en el caso de los materiales la diferencia suele ser

menor, pero también debe ser revisada.

Para identificar el costo total de la mano de obra que estamos gastando de mas, se

puede separar de la siguiente manera:

Especialidad: Acero, cimbra, concretos, albañileria, etc.

Periodo

Costo por tiempo normal

Conceptos con costo por tiempo extra

63

De esta forma se compara contra la explosión de ¡nsumos de concurso y se establecen

los conceptos que sobrepasan el costo programado, se determinaran las causas

¿es bajo rendimiento?

¿volúmenes extras?

¿ cambios en el proceso constructivo?, etc.

e) Calidad de obra

El termino calidad significa establecer por medio de un contrato las características de un

trabajo u objeto y el costo que estas características implican.

Este punto es de vital importancia, es necesario que al realizar los recorridos de obra.

teniendo presentes los conceptos de catalogo, se observen de manera analítica los

trabajos realizados y nos preguntemos:

¿ todo lo que incluye el concepto de catalogo lo estamos realizando ?

¿estamos realizando otras actividades dentro de ese concepto que no estén incluidas en

el precio unitario?, etc.

Por ejemplo, si se trata de la realización de un muro de block, ¿en el precio se considero

la colocación de escalerilla para refuerzo?, en caso de que así sea ¿a cuantas hiladas se

debe colocar?, ¿se incluyen limpiezas y acarreos?, etc.

Además de identificar las actividades que se están realizando y que no se incluyen en el

precio unitario, se debe observar como se están realizando, debe tenerse muy presente

que es lo que nos están pagando, así como debemos cumplir con las especificaciones

para el trabajo, también debemos cuidar nuestro costo, no deben crearse 'obras de arte'

cuando las especificaciones no lo piden y el precio unitario no lo justifica.

Al revisar un precio unitario debemos revisar si:

- incluye algún material especial

- incluye limpieza

- incluye acarreos y/o elevaciones de material

- el acabado es aparente

64

- existen indicaciones especiales

Un problema común es que se dejan los trabajos de termina

ción o detalles para el final, lo que provoca un descontrol en dichos trabajos, esto es

porque para el residente es más fácil dar un avance del 100%, aún cuando los trabajos

no se han terminado, que concluirlos en su totalidad antes de dar el avance

correspondiente.

Esto también puede ocasionar retrasos en los programas de terminación por no poder

entregar la obra al cliente, por tener detalles de acabados, todo esto además del sobre

costo que se ocasiona.

Cuando la calidad de los trabajos esta por debajo de lo requerido se debe tener en

cuenta el costo extra que se crea:

- se pierde la confianza o buena voluntad por parte del cliente

- una parte del trabajo realizado se pierde

- incrementos en costos como mano de obra y materiales

- atraso en otras actividades programadas, por el empleo de m. o. no considerada

- atraso en la terminación de la obra

El dar un seguimiento adecuado a los trabajos, en cuanto a la calidad de los mismos,

garantizara que no se tendrá un costo extra por retrabajos.

Si notamos que un trabajo no tiene la calidad especificada en el contrato, es preferible

'sacrificar' un poco el costo por ofrecer al cliente la calidad solicitada, que dejar mal

terminado el trabajo.

En un futuro el realizar un buen trabajo y quedar bien con el cliente se traduce en

nuevos contratos para la empresa.

65

f) El uso de bitácoras

Bitácora: es un libro con hojas foliadas en el cuál queda asentado por escrito toda

certificación, autorización, aclaración o indicación de trabajos no especificados en

concurso o contrato, cada nota, debe se firmada solo por el personal autorizado, ya sea

de supervisión o de la compañía constructora, el que la escribe debe asegurarse de que

el encargado por parte de la supervisión se entere y lea la nota para que de la forma

más rápida posible se solucione o aclare la duda o problema.

El original debe mantenerse en la obra para cualquier aclaración, proporcionando

copias de la misma a la supervisión y a la superintendencia de la obra.

Al llegar a una obra y leer la bitácora nos podemos dar cuenta de cuales son los

problemas técnicos que se han presentado, la frecuencia de los mismos, los atrasos

imputables a la supervisora, los trabajos que son extras, etc.

También por el tipo de notas que se escribe nos podemos dar una idea de las relaciones

entre la constructora y la supervisora, se vera si son cordiales o por el contrario existe

tensión, etc. De estas relaciones dependerá una gran parte del desempeño de la obra.

g) Revisión de archivo general

El ordenamiento de un archivo de obra es indicativo de como se encuentra esta. Un

archivo bien organizado denota que la gente que labora en la obra, también es

ordenada; además permite una fácil localización de la información y en caso de no estar

generada dicha información es más sencillo ubicar la faltante.

Es importante verificar en un archivo:

1.- Concurso (incluyendo catalogo de p.u., matrices, contrato, etc.)

2 - Relación de planos

3.- Estimaciones anteriores y su tipo ( normales, extras etc.)

A.- Notas de bitácora anteriores

66

V 1 X v^ B I B L I O T E C A

6.- Correspondencia (con el cliente, con oficina matriz, subcontratistas etc.)

7.- Informes de costo y estados económicos anteriores.

8.- Pago de destajos

2.1 RECOMENDACIONES

Establecer comparativas entre el costo y el avance, para obtener datos más concretos,

pueden ser volúmenes cobrados contra pagados, por ejemplo.

a) Mano de obra.

Costo empresa de mano de obra vs costo planeado

Costo empresa de mano de obra vs avance en p.u. de mano de obra

Es conveniente que el residente, con cierta regularidad cheque a su personal el mismo y

después lo compare con el del reporte del tomador de tiempo, debe sobre todo verificar

que la categoría por la que se le esta pagando corresponda al trabajo ejecutado, es

frecuente que en listas de raya se tenga persona con una categoría superior que la

correspondiente a la actividad que se desempeña.

Debemos identificar al personal de la mejor forma posible y poder determinar que

personal es mejor para cada actividad de forma de que al distribuirlos se traduzca en un

mejor rendimiento en las zonas de trabajo.

Tiempo extra en las grandes obras es un punto débil ya que dada la situación económica

del país se presta a dos cosas:

1- es común que el personal se 'acostumbre' a trabajar y ganar tiempo extra, de manera

que en las horas normales de trabajo su rendimiento es menor y no terminan las tareas

que les fueron asignadas, 'obligando' al residente a pagarles tiempo extra para conseguir

el avance planeado para el día.

2- se presta a que entre los maestros y los checadores se llegue a acuerdos como pasar

más horas extras para algunas gentes, etc.

67

Para evitar malos entendidos con los checadores es conveniente que cada cierto tiempo

(determinado por la superintendencia y gerencia de la obra), se rote a los checadores de

todas las obras, asi se pueden evitar posibles malos manejos.

b) Materiales:

Salidas de almacén vs avance

El avance lo obtenemos de el precio unitario: teniendo la cantidad de material que se

necesita por unidad y multiplicándolo por la cantidad que se reporto como avance total

(este volumen deberá incluir el % de desperdicio, además es conveniente obtener el

porcentaje real de desperdicio).

68

3. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DE UNA OBRA

El hablar de las funciones y responsabilidades de los integrantes de una obra es muy

relativo, ya que la forma de organización y administración de recursos de cada

constructora dependerá de muchos factores, entre ellos están el giro de la empresa, su

solvencia, el tamaño de la obra que realizan etc., de acuerdo a estos factores serán sus

necesidades y por lo tanto las funciones que requieren de su personal, asi como el

número de ellos.

Por lo antes mencionado solo se dará un bosquejo de las funciones y responsabilidades

del personal que compone por lo general una obra de tamaño medio como son:

Gerente

Superintendente

Control de obra Residentes Jefe Administrativo

Almacenista Jefe de personal

Gerente

Como se menciono en los capítulos anteriores el Gerente es la conexión entre la

dirección de construcción de la empresa y la obra. Sus funciones comprenden desde la

revisión de los programas de obra hasta los importes y costos que estos ocasionan.

Por lo regular un Gerente no se encarga de llevar solo una obra, sino que coordina un

69

conjunto de ellas, el número dependerá del tipo de empresa que se trate, asi como de la

magnitud de las obras.

De acuerdo con el Superintendente realiza el programa de costos y avances esperados,

y autoriza los programas de terminación de obra.

Una de las labores más importantes de su puesto es el trato con el cliente.

Superintendente

Es el encargado de coordinar todos los recursos de la obra ( económicos, materiales y

humanos) para cumplir la construcción de la obra y en base a los programas

establecidos de calidad, costo y tiempo.

En el capitulo primero se mencionan factores que es importante considerar en el

proceso de una obra y es labor del superintendente el que estos se lleven a cabo.

A continuación se mencionan funciones y responsabilidades.

- Revisar el contrato de la obra, analizar sus alcances, verificar que toda la

documentación este completa y correcta, elaborar programa de terminación de la obra,

programa de avances y costos por mes esperados.

Esta información es la base para un buen comienzo en la organización y control de la

obra, además que es de gran ayuda para el gerente de obra, ya que con estos

elementos se miden utilidad y productividad.

- Coordinarlos trabajos de los diferentes frentes en los que se divide la obra

Lo realiza al presentar a cada residente encargado de un frente, su programa de

actividades, en el que se marcan fechas de inicio y terminación de las actividades

basadas en el programa general de la obra.

70

La coordinación de las actividades comprende la revisión de los planes semanales de

cada frente, asi como una supervisión de los trabajos en campo y posteriormente la

revisión de avances de obra semanales en el frente.

Debe de dar solución a los posibles problemas que se presenten y en caso de que no

este a su alcance la solución de los mismos deberá turnarlos a quién corresponda y dar

seguimiento del mismo hasta su solución.

- Revisión de avances semanales de obra y sus costos

Esto to realiza en coordinación con el jefe de control de obra y con los datos del costo,

de ser posible dividido por frentes de trabajo, proporcionados por el jefe administrativo.

Al revisar los costos y avances se debe determinar si se mantiene el porcentaje de

utilidad esperado, en caso de no ser así, se establecerán las causas de que esto no se

cumpla, revisando el costo directo, sobre todo en lo que corresponde a materiales, ya

que esto representa un alto porcentaje en el precio unitario, el fin será establecer el

porque se tiene un costo mayor al esperado con respecto al avance, también deberá

analizar el costo indirecto, ya que se puede encontrar por arriba de lo esperado.

De forma mensual -por lo general-, presenta un estado de resultados o económico, en el

que se muestran los costo y avances obtenidos por mes, la situación en la que se

encuentra la obra en cuento a cobros de estimaciones, etc.

- Revisión y autorización de los pagos a subcontratistas y destajistas de acuerdo al

avance.

-Trato con supervisión

De el dependerá en gran medida el mantener buenas relaciones con la supervisión,

a fin de lograr acelerar los procedimientos administrativos y técnicos.

71

Residente

Es el técnico encargado de la supervisión de los trabajos en un frente, coordina al

personal de obra en la realización de las actividades diarias, basado en un programa

establecido por la superintendencia y gerencia de obra.

- Conocer a detalle los planos -arquitectónicos, estructurales, de instalaciones etc.- y

especificaciones de la construcción a realizar para evitar posibles errores, debe vigilar

que los trabajos se realicen con la calidad especificada en el contrato, asi como que los

rendimientos de la mano de obra sean los adecuados.

- Elaboración de programas de requisición de materiales y de mano de obra de acuerdo

a las necesidades.

- Cuantificación de las cantidades de obra, que debe reportar al departamento de control

de obra con el fin de que estos sean documentados y con ellos se elaboren las

estimaciones o destajos correspondientes.

- Realización de los generadores de los trabajos de campo y la realización de precios

unitarios extras, con ayuda del jefe de control.

Jefe de control de obra

Es el encargado de la valorización de los trabajos en el frente, recopilando la información

de cada frente y elaborando las estimaciones correspondientes.

- Control del pago a destajistas, subcontratista y revisión de los precios que se pagaran

por los trabajos.

- Realiza los precios extras que sean necesarios y revisa los entregados por los

residentes.

72

- Elaboración y control de estimaciones, además de la conciliación con supervisión de

los precios unitarios extras.

- Además realiza el informe económico de la obra.

- Elabora y presenta ajustes en los precios unitarios por medio de escalaciones

Jefe Administrativo

Sus funciones consisten en llevar el control administrativo y contable de la obra.

- Es el responsable de tener toda la documentación de la obra referente a permisos de

construcción, licencias, altas ante en el IMSS, sindicatos, etc.

- Elaboración del costo de la obra, el que puede ser semanal o mensual según las

necesidades de la misma. Esto incluye la revisión de facturas de proveedores,

subcontratistas y otros prestadores de servicios en la obra, los costos por materiales,

mano de obra, rentas de equipo y mobiliario, pago de servicios etc.

- Supervisión de la elaboración de la nómina del personal de campo, la cuál realiza en

coordinación con el jefe de personal.

- De la misma forma supervisa el trabajo del almacenista y controla directamente las

compras menores, para lo que se maneja una caja chica.

Jefe de personal

Como su nombre lo indica es el encargado de llevar todo lo referente al personal como

son altas o bajas del personal en la obra, altas ante el IMSS, elaboración de nómina de

personal de campo, retenciones a los trabajadores, etc.

73

También es el responsable de los checadores de campo, es decir de llevar un control de

las asistencias del personal de campo y verificar que se encuentren a lo largo del dia en

la obra.

Jefe de Almacén

Es el encargado de la compra de los materiales necesarios para la realización de la obra,

el residente le entrega una requisición y el solicita el material al proveedor, asegurándose

de que se encuentre en la obra en el momento solicitado por el residente.

- De forma paralela elabora las pólizas de cuentas por pagar o traspasos por los

materiales.

- Lleva el control de las salidas del material y de ser posible lo realiza por frentes.

- Elabora inventarios de los materiales que se encuentran en el almacén, mobiliario y

equipo con que se cuenta en las oficinas provisionales, lleva el control de la herramienta,

el equipo menor y es el encargado de que no falte en la obra los insumos como son

agua, combustibles, etc.

Por lo general cada obra cuenta con una secretaria, que además puede ser auxiliar del

jefe administrativo.

Dependiendo de las políticas de las obras y su magnitud, pueden existir auxiliares

técnicos.

74

CAPITULO CUARTO

REESTRUCTURACIÓN DE LA OBRA

análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso

CAPITULO CUARTO

IV. REESTRUCTURACIÓN DE LA OBRA

1. LA TOMA DE DECISIONES

El éxito de una empresa de cualquier tipo, depende de las decisiones que se tomen

tanto en los momentos críticos como en los momentos de calma.

La empresa constructora, no es una excepción, la toma de decisiones en una obra se da

todos los días y en cualquier momento, la importancia de estas podrá ser de muy

distintas características, pueden ser desde la conveniencia de realizar un trabajo o no

hasta ¿donde es conveniente ubicar nuestras instalaciones provisionales?.

El tomar una decisión adecuada no siempre es fácil, pues se tienen que analizar por lo

general muchos factores, lo mas importante es contar con toda la información referente

al tema o problema, si no contamos con ella o es equivocada nos puede conducir a un

error bastante costoso, ya sea en tiempo o económico,

Ya que nuestras decisiones dependerán en gran medida de la Información con que

contemos, es conveniente saber solicitarla y distinguirla.

En una obra en proceso, obtenemos información de diversas fuentes como son:

- cliente y/o supervisión: indican como se debe ejecutar el trabajo

- oficina central: nos marca todo lo referente a políticas de la empresa, condiciones en

que se da el concurso y el contrato de la obra, así como el proyecto de forma actual.

- Superintendente, indica a los residentes la forma en que se trabajara

- Residente: informa sobre resultados obtenidos en el frente, consulta sobre dudas de

proyecto o procedimiento constructivo, solicita lo necesario, etc.

76

La información obtenida se dirige en los dos sentidos, del cliente al constructor, con

necesidades y del constructor al cliente con resultados. Del superintendente al residente

como la forma en que se cubrirán las necesidades del cliente y del residente al

superintendente con los resultados y con todos los elementos que participan en la

construcción, el flujo de información es la retroalimentación para todos los integrantes de

la obra.

Las diversas fuentes nos proporcionan información sobre:

- las actividades individuales

- un grupo de actividades (en un frente)

- todas las actividades en general como un todo

- los recursos de la empresa, confiados para su administración (económicos, insumos,

maquinaria, etc.)

Características de la información

Relevancia: permite al usuario mejorar los resultados o confirmar sus juicios cuando ya

ha seleccionado la alternativa.

Veracidad: que los datos sean confiables

Comparable: significa que debemos tener agrupada la información por tipos de forma

que esta se puedan analizar diferencias y similitudes de forma práctica.

Objetiva: Debe mostrar la realidad.

Verificable: es decir que el proceso por el que se llego a ella puede ser reconstruido y de

esta manera verificar su contenido.

Neutral: se refiere a la imparcialidad en la información con respecto al efecto que pueda

tener en una decisión.

Oportuna: Se refiere a que se reciba en el momento adecuado para poder utilizarla en la

toma de decisiones.

Clara y sencilla: es decir que su presentación es tal que al recibirla se capte y comprenda

el mensaje en forma rápida.

Aceptable: cumplen con los requisitos que fueron solicitados.

77

Al solicitar o entregar información es conveniente estructurarla de forma que la obtención

de los datos sea rápida, fácil y exacta, tanto para usuarios internos (personal de la obra)

como externos (oficina central, cliente, subcontratistas, etc.), la interrelación de los datos

debe ser tal, que permita saber de donde se obtuvieron cada uno de ellos.

Si una obra cuenta con un buen flujo de información y una interpretación correcta, las

posibilidades de un error disminuyen.

La información puede ser:

- verbal

- escrita (ya sea numérica, gráfica o descriptiva )

- diaria, semanal, mensual, etc.

- para uso interno o externo

Hay que aclarar que existe una diferencia entre tomar una buena decisión y tener un

buen resultado.

Una buena decisión esta basada en toda la información disponible y después de un

análisis en el que se consideren todas las consecuencia de las diferentes alternativas y

basado en la experiencia. Aún asi, no siempre conduce a un buen resultado, del mismo

modo una mala decisión no siempre tiene resultados erróneos, esto es debido a que

nosotros no controlamos todos los acontecimientos que están relacionados con dicha

decisión.

Lo cierto es que habrá menos riesgo si contamos con información oportuna y veraz

sobre el problema y sus alternativas.

La persona que tome una decisión a nivel empresa debe reunir ciertas condiciones como

son conocer el tema, tener claras las políticas y objetivos de la empresa, conocer al

personal que esta relacionado directamente con la decisión, contar con la experiencia

necesaria además poseer una visión clara del futuro basado en dicha decisión.

78

C I I c B I B L I O T E C A

Al tomar una decisión se debe meditar, discutir y concluir, el secreto esta en saber

seleccionar la mejor opción.

Con las bases del tipo de información que se tienen, se presentan otros factores

importantes para la toma de decisiones.

La persona encargada de la toma de decisiones deberá poseer:

Experiencia.- grado de vivencias similares

Buen juicio.- habilidad para evaluar la información con sentido

Creatividad- poner en juego la información en escenarios futuros

Se debe delegar la responsabilidad en la toma de decisiones a un nivel superior cuando:

- la situación sobrepase el nivel de autoridad

- no este dentro de la jurisdicción

- afecte a otros departamentos

- la información clave la maneja un superior

- afecta o modifica políticas ya establecidas

- no se cuenta con información disponible

Se debe delegara a un nivel inferior:

- cuando son decisiones repetitivas y rutinarias

Las decisiones pueden ser tomadas:

- de forma individual o autócrata

- de responsabilidad compartida (generalmente por medio de juntas selectivas se decide)

A grandes rasgos el proceso de la toma de decisiones es:

1 - Detectar la necesidad de una decisión (condición insatisfactoria)

2 - Establecer los criterios de decisión (parámetros)

3- Establecer prioridades

79

4 - Encontrar alternativas

5.- Evaluación de alternativas

6.- Selección de alternativa

Tipos de decisiones en la solución de problemas.

a) Decisiones Programadas, repetitivas o con cierta rutina

Este tipo posee:

procedimiento.- pasos secuenciales interrelacionados, establecidos para llevar a cabo un

trabajo

estándares.- criterios de comparación

métodos.- son pasos del procedimiento

reglas.- dictados de lo permitido y lo no permitido

políticas.- guías para la toma de decisiones que permiten el uso del juicio en situaciones

dadas

objetivos.- futuro deseado

En algunas situaciones, en caso de existir, un Manual de procedimientos será la base de

la toma de decisiones.

b) Decisiones no programadas

Las condiciones que presentan son vagas, ambiguas y complejas, para su solución se

propone:

- programas: planes elaborados para la consecución de un objetivo

- estrategias: planes en reacción para ser tomados en consideración por otros

- presupuestos: guías numéricas de ingresos, gastos e inversiones de capital

Otro factor muy importante en la toma de decisiones es el tiempo, ya que no lo podremos

hacer todo a la vez, muchas de las deficiencias que encontremos no son tan

apremiantes como otras, por esta razón es necesario diferenciar lo importante de lo

urgente.

80

Importante: convenir, interesar a un fin.

Urgente: precisar una cosa su pronta ejecución o remedio.

Con frecuencia no distinguimos estos términos y realizamos actividades urgentes,

descuidando lo importante.

A continuación se presenta una matriz en la que se muestran las relaciones entre estos

dos términos:

URGENTE E IMPORTANTE

IMPORTANTE PERO NO URGENTE

URGENTE PERO NO IMPORTANTE

NO URGENTE Y NO IMPORTANTE

Todas nuestras actividades las podemos englobar en estas cuatro secciones, pero una

buena administración y organización, sobre todo cuando tratamos de tomar decisiones

para solucionar problemas lo más pronto posible, se basa en lograr que todas o al

menos la mayoría de nuestras actividades queden en la casilla de lo importante pero no

urgente, para lograrlo se requiere:

1.- una planeación de las actividades - ya sea diaria o semanal-

2.- el saber decir "no" a actividades que no nos redituarán beneficio y sin embargo

significan una perdida de tiempo para otras actividades importantes

3.- la delegación de responsabilidades

4.- tener en mente la idea de un cambio para mejorar.

81

2-. PARÁMETROS A CONSIDERAR PARA REORGANIZACIÓN Y

MEJORAMIENTO DE UNA OBRA.

El organizar o reorganizar una actividad no es tarea fácil, imagínese ahora el organizar

todo un proceso como es una obra.

Si contamos con una base de organización -que por diversos motivos no dio el resultado

esperado-, es un poco más rápido el proceso de reorganización ya que contamos con

bastante información como son los problemas que se presentaron, el personal con el que

contamos y otros factores que nos ayudaran a lograr una mejor administración que se

reflejara en mayores utilidades.

Lo más recomendable para tener una reorganización es contar con un modelo de

productividad, en capítulos anteriores se ha tocado dicho tema, cuyo objetivo es la mejor

utilización y aprovechamiento de los recursos, es decir hacer más con menos.

En un proceso de reorganización nos ayudará por que por medio de el podemos

identificar a tiempo los problemas que se presenten, analizar las causas que lo provocan

y dar una solución, además de que nos permitirá comparar resultados de avance contra

los costos que provocaron dichos avances en periodos cortos y determinados de tiempo,

con lo que de ser necesario se van reorganizando actividades y con ellas la forma de

trabajo.

Para poner en practica un modelo de productividad en una construcción se pueden

seguir las siguientes recomendaciones:

1.- Familiarización con la obra, el proceso y personal.

2.- Selección de periodos base.

3.- Análisis de avances, costos y utilidades.

4.- Asignación de producción e insumos totales a una unidad operacional especifica.

5.- Diseño de recolección de datos

6.- Recolección de datos y registro de áreas para el mejoramiento.

82

7.- Cálculos de productividad

8.-. Gráficas

9.-. Análisis de las tendencias.

10.- Introducción a la etapa de evaluación del programa.

A continuación hablaremos un poco de cada uno de los puntos anteriores:

1.- Familiarization con la obra, el proceso y personal.

Se logra realizando recorridos en el campo, observando los procedimientos

constructivos, al personal, revisando planos, especificaciones y sobre todo hablando con

el personal que labora en ella, tanto Ingenieros como maestros o cabos.

2.- Selección de periodos bases.

Se escogerá un periodo de tiempo de acuerdo a las necesidades de la obra, este

periodo puede ser semanal, mensual o quincenal, en base a el se realizaran los cortes

para evaluación como son el de costo y avance.

3.- Análisis de avances, costos y utilidades.

Lo primero que debe hacerse es conocer los resultados de la obra en periodos

anteriores, esto se puede realizar, ordenando la información con la que contamos por

medio de tablas, comparar los resultados de los diferentes frentes de trabajo con que

cuenta la obra, en periodos específicos como mes o semana.

Periodo

enero

Frente

edificio 1

Avance

56.526.00

Costo

48,320.00

Utilidad

8,206.00

83

Posteriormente se solicitará un desglose del costo directo e indirecto, por los mismos

periodos de tiempo y se desglosaran en los conceptos más importantes de cada uno,

como ejemplo:

Costo Directo

Mano de Obra

Materiales

Subcontratos

Maquinaria y equipo.

Fletes y Acarreos

Total costo directo

Costo Indirecto

Sueldos personal

Gastos oficina

Inst. provisionales

Total costo indirecto

Total costo

enero

5,896.00

24,749.00

13.165.00

2,420.00

0.00

46,230.00

1,900.00

100.00

100.00

2,100.00

48,330.00

Periodo Periodo % vs total

12.20 %

51.22%

27.24 %

5.00 %

0.00

3.98 %

0.20 %

0.20 %

100.00%

Se pueden crear tantas divisiones como sean necesarias para un mejor análisis de la

información.

El % vs. el total lo obtenemos de dividir el costo del concepto entre el total del costo, esto

no servirá para saber la incidencia de cada concepto con respecto al costo total.

Posteriormente se compara esta información con lo que se planeo en concurso o al inicio

de la obra y sabremos las desviaciones o diferencias que presenta la obra.

Costo real - Costo planeado = Desviación (+ ó -)

84

4.- Asignación de producción e insumos totales a una unidad operacional

específica.

Una unidad operacional especifica nos dará la oportunidad de comparar la totalidad de

nuestros gastos y avances con la unidad principal de la obra.

Dicha unidad deberá ser aquella que represente a la obra, si por ejemplo la obra es la

construcción de un edificio de 15 niveles de concreto armado, las unidades principales

pueden ser m2, ya que representa el área de trabajo o m3 de concreto utilizados.

Una vez que tenemos seleccionada la unidad, los importes de costo y avance totales se

dividen entre la cantidad total, esto se realiza con lo planeado y con lo ejecutado en

realidad.

Planeado Costo total

Cantidad total

Costo por unidad

$ 100,000.00

10,000.00 m2

$ 10.00 /m2

Real Costo total

Cantidad total

Costo por unidad

$ 98,800.00

9,500.00 m2

$ 10.40/m2

10.40

10.00 1.04 El costo por unidad se incremento en un 4%

Con este ejemplo se muestra de forma clara como se dan los incrementos en costo,

reflejados en una unidad operacional especifica, que como constructores nos es más

fácil relacionar de forma directa con la obra.

85

5.- Diseño de recolección de datos.

Es marcar lineamientos y puntos para el análisis de una actividad o proceso.

Se solicitara la colaboración de residentes, el jefe de control de obra y el jefe

administrativo, cada área presentará sus resultados, condiciones del área además de las

observaciones al respecto -que es lo más importante-, etc.

Los informes deben contar con las siguientes características:

a) definición del objetivo del área o puesto

b) factores que influyen para lograr este objetivo, es decir de que información requiero

para saber que se cumplió el objetivo.

c) definir y valorizar metas para estos factores, a que valores tenemos que llegar para

quedar satisfechos con los resultados. Es recomendable establecer niveles de metas

como avances en los diferentes frentes de la obra, sus costos, tiempos de entrega etc.

de esta manera será más fácil ubicarnos en cuanto al nivel de desempeño (de

preferencia fechas e importes).

d) deben seleccionarse sólo los datos que sean más importantes, es decir los factores

críticos para el buen desempeño de la obra.

e) necesitamos una medida de comparación para damos cuenta de nuestros progresos,

a la que denominaremos "status", información que sea exacta y que nos de la situación

en que nos encontramos actualmente, con relación a los factores críticos.

Para definir los informes sin olvidar que debe ser afín a otras personas y áreas, cada

responsable debe:

- conocer las relaciones más importantes en otros niveles, es necesario establecer hacia

quién va dirigido el informe y quien puede requerir información de su área.

86

- analizar desde diferentes puntos de vista cada objetivo o tipo de dato, esto es que

debemos encontrar objetivos, que satisfagan a todas aquellas personas que lean el

informe.

- identificar los factores críticos de éxito para cada área u objetivo

Es necesario que en este paso y en el anterior se realice una reunión con las personas

que recibirán el informe para definir los objetivos, datos más importantes además de sus

factores.

- determinar las condiciones en las que se medirán los avances para cada factor (status).

Una vez reunida la información necesaria, es recomendable hacerse estas preguntas e

incluir sus respuestas en el informe, de la forma más clara posible:

¿Que se puede eliminar?

¿Que se puede combinar?

¿Que se puede redistribuir?

¿Que operaciones se pueden mejorar?

- no se de nada por supuesto, todo debe ser preguntado e investigado

- el mejor instrumental para el análisis es aplicar las seis preguntas: ¿que?, ¿quien?,

¿por que?, ¿donde?, ¿como? y ¿cuando?

- el método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo

el método de operación

Reglas particulares:

- ¿existe duplicación, total o parcial de algún esfuerzo?

- ¿se puede mejorar alguna actividad combinándola con otra parte del proceso, o con la

ejecución por parte de otro frente?

- ¿puede eliminarse totalmente algún demora, como la entrega de ciertos materiales?

- ¿puede cambiarse con ventaja la localización del almacén, ya sea de forma parcial o

total?

87

- ¿existen pasos que dificulten o entorpezcan notablemente el trabajo?

- ¿existen movimientos innecesarios en la realización de una actividad?

- ¿existe un flujo directo de la información?

- ¿existe un flujo directo en la documentación?

6.- Recolección de datos y registro de áreas para el mejoramiento.

Una vez que el Superintendente cuenta con la información de cada área, deberá

revisarla y sintetizarla a su vez, seleccionar las áreas que el considera son las más

criticas para lograr el mejoramiento o cumplimiento esperado.

7.- Cálculos de productividad

Los cálculos sobre productividad se harán por frente, también se evaluara la

productividad en áreas como control de obra y administración.

Esta se puede calcular en base a lo planeado en el programa original, por ejemplo, en el

caso de el avance de obra:

Programa original de obra

obra ejecutada al 24 de enero

Programa real

obra ejecutada al 24 de enero

$ 456,000.00

$ 350,000.00

!00 % productividad

77 % productividad

El resultado del 77 % se obtiene de dividir la obra ejecutada real entre la planeada.

Lo anterior solo compara resultados esperados para avance, pero también se puede

aplicar a costos, avances por concepto, etc.

Un ejemplo de la medición del avance en cuanto al costo, es realizar una proporción

entre lo que se supone se debe gastar y lo que realmente se gasta.

88

A

B

C = B /A

D

E = D X C

E

F

G = E - F

H = G / E

H

J

Según proforma para un avance de

corresponde un costo de

con un porcentaje de costo sobre avance de

si de forma real tenemos un avance de

aplicamos el porcentaje de costo sobre avance

planeado

el costo que debemos tener es de

si tenemos como costo real

existe una perdida contra lo planeado de

y una perdida de productividad

con un porcentaje de

y una productividad en cuanto a costos de

$ 456,000.00

$ 388,238.00

85.14 %

$ 350,000.00

$350,000.00x85.14%

$ 298,000.00

$ 335,000.00

$ - 37,000.00

$ 37,000.00/298,000.00

12.00 %

1 0 0 % - 1 2 % = 88%

Debiendo ser esta productividad del 100 % de acuerdo a lo planeado.

8.-. Gráficas

El empleo de gráficas es recomendable para poder comparar lo planeado con lo

ejecutado real, además de que es más fácil su visualización

Si como ejemplo tomamos el anterior, graficando el avance real vs el costo requerido

para dicho avance según el plan y por otro lado el avance real vs el costo real

obtenemos:

Avance real

Costo requerido según plan

Costo real

$ 350,000.00

$ 298,000.00

$ 335.000.00

89

üavance vs costo plan

El avance vs costo real

£>.-. Análisis de las tendencias.

Existen diversas formas de obtener tendencias o proyecciones de resultados, la más

común es obteniendo el promedio de los resultados anteriores.

Se estudia el promedio obtenido y se establecen las condiciones principales que se

presentaron en ese periodo de tiempo, se evalúan las condiciones actuales

comparándose con las anteriores, por ejemplo:

Avances

mes 1

$1,256.00

mes 2

$1,000.00

mes 3

$1,320.00

mes 4

?

mes 5

?

mes 6

?

para obtener la tendencia

el promedio de avance mensual es

la tendencia para el semestre será

1,256.00 + 1,000.00 + 1,320.00 = $ 3,576.00

3,576.00 / 3 meses = $ 1,192.00

1,192.00 x 6 meses = $ 7,152.00

Se debe tener en cuenta y analizar las condiciones que dieron esos resultados, como

son:

- ¿se surtieron los materiales a tiempo?

- ¿se contó con mano de obra especializada? etc.

Si se planea continuar con esa tendencia, debemos asegurarnos de que contaremos

con, por lo menos, las mismas condiciones de trabajo. Si se desea superar esta

90

tendencia, las condiciones deben ser mejoradas, con más personal, suministro de

materiales a tiempo, mejores procedimientos constructivos, etc.

10.- Introducción a la etapa de evaluación del programa.

Para llevarla a cabo se requiere:

1 - Desarrollar una expresión para el cambio en la productividad total entre dos periodos

sucesivos y después derivar las maneras posibles en que puede ocurrir este cambio

Es decir, establecer una meta para el cambio, como puede ser disminución de costos

indirectos, incremento en los avances semanales, reducción del costo directo

(disminuyendo los desperdicios), mayor supervisión de los trabajos para evitar retrabajos

y costos extras, etc.

2 - Desarrollar dos métodos para obtener valores presupuestados y compararlos con los

valores reales correspondientes

Esto puede hacerse comparando costos planeados contra costos reales, avances

planeados contra reales, obtener la productividad por frente, etc.

Una vez seleccionado y aprobado, los resultados de la obra siempre se medirán bajo el

mismo método o parámetro, es importante recalcar esto debido a que en la practica

suelen tomarse diferentes valores para comparación, como pueden ser costo por m2

elaborado en un mes y en el siguiente se comparan el costo total contra avance total, los

resultados de esta ultima comparativa no se podrán medir contra el mes anterior debido

a que no corresponden a los parámetros marcados.

3.- Establecer los pasos de un procedimiento para evaluar la productividad total entre

dos periodos sucesivos cualesquiera y dentro de cualquier periodo, es decir involucrarse

en la etapa de Planeación y evaluación

91

La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las

productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se puedan usar como

cifras de comparación en la etapa de evaluación del ciclo de productividad, al igual que

para delinear las estrategias del mejoramiento de la productividad.

En las empresas con frecuencia no se realizan evaluaciones por miedo a admitir los

propios problemas de la misma, pero al hacerlo se intentara resolver los problemas y se

lograra el mejoramiento.

Una vez planeados los niveles de productividad futuros, comienza la planeación para

poner en marcha las mejoras.

La instalación real de cierto conjunto de técnicas de mejoramiento de la productividad, se

convierte en la etapa de mejoramiento del ciclo productivo.

Todo esto conlleva a lograr que el personal técnico se acostumbre a elaborar un

programa y una planeación en periodos cortos de tiempo, con el fin de que sus

resultados sean medibles.

En la practica, para lograr una reorganización que incluya cambios en las actividades

ordinarias del personal se deben considerar estos pasos:

1.- Evaluar de forma real si es necesario dicho cambio.

2.- Concientizar al personal de que el cambio traerá beneficio y no es una perdida de

tiempo.

3- Familiarizarse tanto con el personal operativo de la obra como con la obra misma (los

conceptos en los que se esta trabajando, sus alcances económicos, etc.)

4.- Determinar en que partidas se puede dividir el costo para un mejor análisis

5.- Análisis del último costo presentado

- frente y partida que posee el mayor porcentaje de incidencia en costo

92

- costo directo promedio

- costo indirecto promedio

- avance promedio

- promedio de cargos fijos de la obra

- comparativa entre costos planeados y reales de acuerdo al avance

6.- Analizar en que consiste las funciones y responsabilidades del personal técnico -

administrativo

7 - Solicitar el número y categoría del personal que labora en la obra, además que tan

frecuentes son los cambios de personal

8.- De la comparativa costo - avance y los porcentajes de estos, de debe determinar en

que actividades se tiene la menor utilidad o perdida, si esta perdida se produce en los

renglones de materiales, mano de obra, maquinaria, etc.

9.- Solicitar el inventario de almacén y las salidas acumulados a la fecha

10.- Se deben realizar recorridos en la obra en los que se observe al personal

específicamente analizando si:

- permanecen en el área de trabajo o cambian continuamente

- cuentan con lo necesario para realizar óptimamente dicho trabajo

- terminan una actividad al 100 % antes de comenzar otra

- el procedimiento constructivo que llevan a cabo es el adecuado.

Además es indispensable:

Establecer una disciplina de análisis y entrega de reportes, en todo el personal.

Debe existir una auditoria de producción y resultados de forma periódica, en la que se

considere el cumplimiento de cada elemento de la obra, sobre todo el de los residentes.

Un problema muy común cuando se trata de realizar una reorganización o cambio es que

el personal no se muestra de acuerdo, mucho es por costumbre a su forma de trabajo y

93

por otro lado, no siempre lo ven como instrumento de ayuda, sino como sinónimo de más

trabajo.

Es probable que el personal diga que no tiene tiempo para llevar a cabo actividades

'extras' como planear con anticipación sus actividades diarias, reportar sus resultados,

cuantificar la obra o hacer los precios unitarios antes de realizar los trabajos, etc.

En estos casos es preferible establecer horarios, divisiones de trabajo, etc. solo entre el

Gerente y el Superintendente, en su caso el Jefe Administrativo, de esta manera a los

residentes solo se les comunica lo acordado y se les asigna trabajo. Con seguridad, una

vez que se acostumbren a organizar su tiempo adecuadamente, le encontraran utilidad y

beneficios al cambio.

Se recomienda se establezcan horarios y tiempos de entrega para reportes de avance y

costos, de forma que cada miembro de la obra este consiente de que de su trabajo debe

ser entregado a tiempo para su revisión con otros miembros de la obra.

3. APLICACIONES DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIÓN EN LA OBRA

Planeación general de la obra

La obra debe ser vista de una forma global, para realizar el programa o plan, se

consideraran todas las situaciones que se puedan presentar, para dar a cada actividad

una cierta holgura y evitar futuros retrasos.

Si se trata de realizar una reprogramación, deben estudiarse las áreas de mayor

problema y de ser necesario recuanficarse.

Este aspecto es fundamental para la planeación de recursos materiales, el principal

problema que presenta, radica en los diferentes criterios que tienen las personas que

realizan el trabajo, para evitar errores al máximo debemos:

94

B I B L I O T E C A cuente con la experiencia necesaria ^ " mmm r°^

- elegir un responsable, que cuente con la experiencia

- formar un equipo de trabajo que realice toda la cuantificación

- unificar criterios como aproximaciones, nomenclaturas, unidades, etc.

- usar o elaborar en caso de que no exista, una forma en la que se señalen todas las

características del elemento, como dimensiones, ubicación, materiales empleados

(concreto, madera, acero, etc.) y un pequeño croquis.

- el trabajo se podrá dividir por secciones del plano, en las que el encargado cuantificara

todo lo relacionado con dicha sección o se le encargara a cada persona un concepto

para todo el conjunto de planos, como podría ser cimbra, acero o concreto.

- se deben anotar todas las dudas que se tengan, ya sean indefiniciones de proyecto o

dudas propias de la cuantificación, con el fin de aclararlas con los demás miembros de

equipo

- es conveniente elaborar diagramas o croquis para determinar las zonas cuantificadas

- anexar un listado donde se detallen los criterios para la cuantificación, con el fin de que

en una futura revisión se tengan todos los datos necesarios.

Una vez que contamos con los volúmenes cuantificados, se revisan los costos de los

insumos y sus rendimientos reales, con estos datos se obtendrá la planeación o

reprogramación de la obra.

Para elaborar correctamente un programa es necesario:

a) Elaborar un listado de actividades que deben realizarse en el programa.

b) Ordenar las actividades en secuencia cronológica.

c) Jerarquizar las diversas actividades conforme a su mayor o menor importancia.

d) Determinar fechas de inicio y terminación del programa

e) Establecer junto con las personas que participan en el programa, el tiempo promedio

de duración de cada actividad, ya identificada.

95

f) Identificar en las actividades continuas y superpuestas, los problemas que se

presentarán, posiblemente, en el futuro.

g) Proveer cierto margen de holgura en aquellas actividades que se consideren inciertas

o sujetas a dificultados conocidas.

h) Transferir a gráfica la información obtenida, tanto en lo relativo a tiempo utilizado con

a las actividades por desarrollar.

i) En caso de coincidir dos o más actividades en su inicio y que no deben ser englobadas

en una sola, se pueden expresar cada una de ellas en un renglón por separado.

j) La cuadricula de la columna para anotar tiempo debe tener asignado un valor uniforme

por cuadro, equivalente en días, semanas o meses.

k) Destinar copia para las personas que intervengan en el programa.

I) Comunicar a esas personas los posibles cambios efectuados.

Al planear una actividad no debemos olvidar:

- distancias de acarreo entre el almacén y el lugar en el que finalmente quedará colocado

el material

- elevación de materiales a los diferentes niveles de la construcción

- no traslapar actividades que requieran del mismo personal

- tiempo de revisión para supervisión por parte del cliente

- tiempo de fraguado

- tiempo de descimbrado

- en el caso de materiales o equipo de fabricación especial o sobre pedido, deberá

verificarse el tiempo de entrega

Hay que recordar que a cada actividad programada, se le deben dar importes de costo

planeado, es decir lo que realmente pensamos gastar en dicha actividad, considerando

rendimientos y costos de materiales actuales.

96

Elaboración de un proforma o costo esperado

En base a los datos obtenidos de esta planeación y costos actualizados se elabora el

proforma de la obra, que como se dijo anteriormente es un programa mensual de costos

esperados.

Para realizarlo debemos establecer los volúmenes de obra a ejecutar de forma mensual

y en base a ellos obtener los costos para materiales, mano de obra, equipo y

herramienta, fletes y acarreos, subcontratos etc.

Costos esperados

Concepto

Materiales

Mano de obra

Equipo y herramienta

Fletes y acarreos

Subcontratos

Total Costo Directo Costo Indirecto

A Costo Total

B Avance

C = A - B Utilidad (dif)

% de Utilidad

Costo enero

100,000.00

32,000.00

5,000.00

7,000.00

1.000.00

145,000.00 15,000.00

160,000.00

208,000.00

48,000.00

23.00 %

Costo febrero

98,000.00

32,000.00

4,000.00

5,000.00

1,000.00

140,000.00 15,000.00

155,000.00

199,950.00

44,950.00

22.50 %

Costo marzo

100,000.00

32,000.00

5,000.00

7,000.00

1.000.00

145,000.00 15.000.00

160.000.00

208,000.00

48,000.00

23.00 %

Costo Total

298,000.00

66,000.00

14,000.00

19,000.00

3,000.00

430,000.00 45.000.00

475,000.00

615,950.00

140,950.00

22.72 %

Como se puede notar, desde el inicio se conoce que la utilidad no será lineal, dado que

las condiciones de la obra tampoco lo son, esto puede deberse a que no se tenga el

mismo porcentaje de utilidad en todos los precios.

Si esta variaciones se conocen de antemano, no existirá motivo de preocupación en el

mes en el cuál la utilidad disminuya con respecto al anterior (siempre y cuando se

mantengan las condiciones del proforma).

97

Aun cuando el costo indirecto no se considera en la programación por actividades,

también debe ser considerado de forma real, incluyendo sueldos del personal,

prestaciones al personal (como pago de comidas), gastos promedio de papelería, gastos

por equipo de transporte etc.

Planeador) en intervalos cortos de tiempo

(planeación de las actividades de forma semanal o diaria)

Es necesario que las actividades diarias no se planeen de forma oral únicamente, sino

que se establezca un compromiso con la obra, de el 100 % de las actividades semanales

o diarias, solo de esta manera se puede medir el adelanto o atraso en una actividad

especifica.

No es necesario que para esta planeación se elabore un diagrama de Gantt (o de

barras), basta con realizar un listado de las actividades a realizar y anotar el volumen

que se planea realizar en el día o turno y al final de este anotar la cantidad real que se

ejecuto.

Con este sencillo control, podremos comparar lo realizado de forma diaria y al

presentarse un atraso en cierta actividad será mas sencillo de detectar.

En el caso de que se trate de actividades y volúmenes repetitivos, por ser niveles o

áreas similares, para evitar la cuantificación diaria del avance real, se podrá realizar una

sola cuantificación y en el resto de las ocasiones se maneja por medio de %

aproximados, hasta llegar al 100 %, que significara que se cumplió con el volumen de la

actividad en el área o nivel especificado.

La planeación diaria de actividades, es una programación en intervalos cortos de tiempo,

permite la detección de problemas además de tiempos perdidos en el momento, con esto

se trata de dar de forma más rápida y efectiva la solución a dicho problema, antes de

que este se complique más.

98

Tiempo perdido: es el tiempo no productivo, es decir que no contribuye con el

cumplimiento de una actividad, como ejemplo tenemos cuando el personal para colados

esta esperando el concreto que se retraso.

Un ejemplo de tiempos perdidos son las limpiezas de obra, ya que cuando se trabaja en

un área determinada, en lugar de terminar la jornada de trabajo, recoger el escombro, los

materiales sobrantes, etc., se deja que se acumulen y cuando deciden limpiar por que

va a haber alguna visita o pre-entrega, se destina personal 'extra' a limpiar, con lo que

esa gente que podría dedicarse a otras actividades que generan avance, se dedica a

realizar un 'retrabajo'.

Otro ejemplo se presenta cuando el personal no tiene a la mano las herramientas o

materiales necesarios para la elaboración de los trabajos, las esperas constituyen el

mayor porcentaje de tiempos perdidos.

La planeación en intervalos cortos de tiempo le permite al residente programar y distribuir

de la mejor manera posible al personal en el campo.

Instalación de juntas de revisión

Una junta de revisión tiene como propósito

- revisar el avance realizado en los diferentes frentes de trabajo

- dar seguimiento a los problemas que puedan presentarse y sus soluciones

- coordinar las actividades que afectan a dos o mas frentes como pueden ser el uso de

la bomba de concreto, la descarga de materiales como cemento y varilla

- verificar la existencia de los materiales necesarios y se ve con el almacenista si existen

atrasos en la entrega de algunos materiales, si no tienen las requisiciones

correspondientes, el almacenista debe informar si los materiales de consumo están por

terminarse, además de reportar cualquier anomalía en la entrega de los materiales, la

salidas etc.

- proporcionar información continua de las codiciones de la obra y los recursos con los

que cuenta.

99

Elaboración de costos semanales

La elaboración de costos semanales permite una revisión de los cargos en un periodo

menor de tiempo, por lo mismo al igual que en la programación, en caso de una

corrección esta se efectuara de forma más rápida y se evitaran futuros problemas.

Tratarse de menos conceptos o cargos es más fácil identificarlos y compararlos contra el

avance.

Clasificación del costo por frente y partidas

El superintendente debe asignar una clave por cada frente y de ser posible por cada

partida, con el fin de que el costo sea identificable. Por medio de esta clave se separaran

vales de almacén, listas de raya, pólizas contables, etc.

En el caso de las partidas, estas pueden tomarse para actividades de carpintería, como

la cimbra y la descimbra, colados para concretos, albañilería, limpiezas, etc.

Esto le permitirá a cada residente hacerse responsable por el material que solicita al

almacén y que este se vea reflejado en la obra ejecutada.

Revisión de costo contra avance

Cada residente como responsable de un frente, debe estar consciente del costo

planeado o proformado y de que este no debe ser rebasado.

Para realizar esta comparativa se tomara el mismo periodo para el costo y para el

avance (de ser posible de forma semanal), se verificara que el costo no rebase al

proformado y con el avance se puede detectar la utilidad o productividad para cada una

de las partida o de los frentes de la obra.

100

Reorganizar una obra o mejorarla no se puede hacer con un procedimiento especifico y

que funcione para todo tipo de obra, ya que cada una de ellas posee características

individuales, además dependerá de factores como la empresa, sus políticas de trabajo,

el tipo de contrato y tipo de obra, ubicación de esta, etc.

Es por estas razones que en este trabajo se habla de parámetros, es decir, de

condiciones generales que en un momento dado se pueden adaptar a un gran número

de obras con el fin de mejorar las condiciones de trabajo, provocando un mayor control y

utilidad.

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CONCLUSIONES

1. El principal problema en una obra es la falta de planeación y organización

adecuadas.

2. El atraso en la terminación de la obra y los incrementos en costos son las

principales consecuencias.

3. Implementar métodos de medición y revision de resultados permitirá conocer la

situación real de la obra para el incremento de la productividad

4. Es necesario concientizar al personal tanto técnico como administrativo de sus

funciones y responsabilidades para evitar tiempos perdidos o retrabajos.

5. Cada residente deberá llevar un control del costo que genera su frente, para

poder evaluar su resultado individual.

6. Para lograr cualquier cambio, es necesario que la Gerencia y Superintendencia

de la obra estén convencidas de efectuar cambios en la organización para la mejora

de la obra.

7. Reconocer los aciertos del personal creara mejores relaciones entre el

Superintendente y los Residentes, que se traducirá en mayor rendimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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