INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA PRIMER CONGRESO ... · resueltos por los empresarios hortícolas...

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA PRIMER CONGRESO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS

22, 23 y 24 de Octubre de 2008 Ciudad Obregón, Sonora; México.

Institución de procedencia: Universidad Autónoma de Sinaloa Especificar áreas de la temática: Sistemas de información Económico-Administrativo. Título de la ponencia: “Cambio Organizacional por TIC´s en empresas legumbreras” Nombre completo de los autores: Dra, Rosalinda Gámez Gastélum,

[email protected],

Prol. Josefa Ortiz de Domínguez s/n. ,

Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa, México Tel. (016677) 12 79 37, ext. 25

22 de Octubre de 2008, Ciudad Obregón, Sonora.

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RESUMEN

En esta ponencia se analizan los efectos organizacionales por la introducción de TIC,

particularmente en empresas hortícolas de Sinaloa y Arizona.. La metodología de

investigación utilizada es mixta y se aplicaron 10 cuestionarios y 10 entrevistas

semiestructuradas a igual número de directivos de empresas exportadoras de Sinaloa y

un número similar en Arizona.. Los principales hallazgos nos señalan que el 90 % de las

empresas tienen softwares para la toma de decisiones y que existe una correlación entre

introducción de TI y productividad, así como modificaciones sustanciales en la

estructura organizacional, formas de decisión y de comunicación organizacional.

1. ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA

El surgimiento de nuevas formas de trabajo se da en el contexto de la sociedad de la

información y la gestión del conocimiento, que transforma de manera radical los

procesos culturales y organizacionales desde la década de los setenta en los países

industrializados y en México toma lugar en los noventa. La llamada sociedad

postindustrial genera, sin duda, nuevas formas de interrelación al interior de las

empresas, en donde la información y el conocimiento son los principales insumos, para

generar el cambio organizacional. Nos enfrentamos a una nueva economía y a una

sociedad, apuntaladas por la información y el conocimiento, en donde las ideologías

salen sobrando.

La revolución tecnológica ha afectado a las organizaciones y se ha convertido en un

factor que influye directamente en el desarrollo de las mismas. La llamada tercera

revolución industrial modificó de manera sustancial las formas de trabajo con el

advenimiento de la computadora, nuevas tecnologías de la información y software para

la toma de decisiones hasta llegar a la denominada empresa virtual.

En ese sentido, la tecnología se ha introducido en las organizaciones como una

necesidad o como una moda para eficientar los procesos de trabajo, pero ha tenido un

importante impacto en las formas de trabajo del ser humano.

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En esta investigación planteamos analizar la tecnología como un elemento clave en los

procesos de cambio organizacional, tomando como estudio de caso (Yin, 1997) a las

empresas México-americanas del subsector hortícola.

Esta investigación se justifica en la medida que es socialmente útil para las

empresas hortícolas México-americanas, que constituyen una parte clave de la

economía de México y de Sinaloa. La balanza comercial durante el periodo 2005 al

primer cuatrimestre de 2006 presenta un superávit en los productos de hortalizas de

1641.91 millones de dólares para el año 2005 y 2,053.79 millones de dólares para el

primer cuatrimestre de 2006. Sobresale por su exportación el tomate fresco o

refrigerado, pepino y pepinillo, hortalizas frescas o refrigeradas de vaina y hortalizas

frescas entre otras. Esta actividad genera más de 500 mil empleos directos e indirectos

en Sinaloa y Arizona (SAGARPA, 2006).

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Los procesos de cambio organizacional por la utilización de tecnología representan

problemas y retos para las empresas México-americanas, particularmente las del

subsector hortícola, porque implica generar nuevas formas organizacionales y de

interacción en los procesos de toma de decisiones. Es decir, que el uso de las

tecnologías de la información y comunicación (TIC´s) generan nuevas formas de

trabajo, pero también nuevos problemas en el ámbito de la gestión empresarial,

particularmente en toma de decisiones, diseño organizacional, liderazgo, equipos de

trabajo, innovación y comunicación organizacional, los cuales no han podido ser

resueltos por los empresarios hortícolas de Sinaloa por constituir una situación inédita.

Lo cual significa que a pesar de tener el equipamiento adecuado los procesos de

innovación organizacional no se han presentado con la celeridad requerida del

fluctuante y cambiante mercado internacional.

Las 20 organizaciones que integran el campo organizacional de las empresas hortícolas

México-americanas1, ubicadas en la región de Río Rico Arizona y en Culiacán

(Sinaloa), han logrado incorporar el uso de las TIC´s en sus procesos organizacionales

1 Esas organizaciones tienen oficinas en Sinaloa y Arizona, en el primero de los casos tienen oficinas administrativas y en Arizona cuentan con las empresas comercializadoras de hortalizas frescas, orientadas hacia el mercado del sudoeste de Estados Unidos y el sur de Canadá. Representan un campo organizacional de manera integrada con sus oficinas en Sinaloa, porque el proceso productivo se lleva a cabo de manera segmentada.

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en cuanto a equipamiento, pero enfrentan resistencias para el cambio organizacional y la

innovación de sus procesos administrativos. Por las características de este tipo de

organización (ubicada en diferentes lugares geográficos en donde en cada lugar se lleva

a cabo una parte del proceso de producción y comercialización) el uso de las TIC´s

(Internet, extranet, intranet, videoconferencias, software para toma de decisiones y

equipos virtuales de trabajo) representa un aspecto relevante para transformar el

mercado de trabajo y lograr una comunicación más eficaz, que permita la solución de

los problemas de manera pronta y expedita a un menor costo.

En ese sentido, planteamos las siguientes interrogantes:

Pregunta Principal de investigación

¿Cómo se presenta el cambio organizacional por el uso de las tecnologías de la

información en empresas México-americanas?

Preguntas secundarias o de trabajo

¿Cuál es la caracterización del campo organizacional hortícola en cuanto al uso de las

TIC´S en Sinaloa y Arizona?

¿Cómo impacta el uso de las nuevas tecnologías en las formas organizacionales

(procesos de comunicación, innovación organizacional y liderazgo)?

¿Cuáles son las principales resistencias que se enfrentan al cambio organizacional por el

uso de las TIC´s?

¿Cuáles son los principales procesos administrativos (toma de decisiones, trabajo en

equipo y diseño de puestos) que se han modificado a partir de la introducción de las

TIC´s?

¿Cuál ha sido el impacto del entorno y la tecnología en el diseño organizacional?

.

3. OBJETIVOS

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• Analizar los procesos de cambio organizacional, generados por el uso de las

TIC´s en empresas México-americanas, particularmente del subsector hortícola

en Sinaloa y Arizona.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Estudiar los cambios generados en las organizaciones hortícolas de Sinaloa en

forma comparativa con las de Arizona con la introducción de las TIC´s a partir

de las dimensiones de cambio organizacional, entorno y tecnologías de la

información.

.

• Analizar los efectos del cambio organizacional en los procesos de toma de

decisiones, comunicación e innovación organizacional a partir del uso de la

tecnología de la información como capacidad estratégica de las firmas.

• Analizar las formas organizacionales que han surgido por la utilización de las

TIC´s en los procesos administrativos, especialmente el trabajo colaborativo y

los equipos virtuales de trabajo, así como su impacto en el liderazgo.

• Estudiar el impacto del entorno y la tecnología en el diseño organizacional.

.

4. METODOS

Este trabajo de investigación se plantea a partir de tres dimensiones de análisis

en las empresas hortícolas, exportadoras de Sinaloa al mercado estadounidense:

Cambio organizacional, entorno y tecnologías de la información, analizando la

interrelación que se da entre estas tres dimensiones en cuanto a formas

organizacionales y administrativas.

El diseño metodológico planteado es cualimétrico, debido a que la naturaleza de

la investigación requiere utilizar técnicas de recolección de información de

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naturaleza cuantitativa y cualitativa. Por ejemplo: para el diagnóstico y

caracterización de este campo organizacional (subsector hortícola) en cuanto al

uso de las TIC´s se usarán cuestionarios.

La parte cuantitativa de la investigación requiere de la aplicación de 93

encuestas a igual número de empresas hortícolas exportadoras de Sinaloa, para

en primer término caracterizar el campo organizacional hortícola respecto al uso

de las tecnologías de la información, diseño organizacional e impacto en

procesos organizacionales y administrativos. En esta parte de la investigación

también se contempla incluir las variables del entorno general (México) y del

entorno específico (Sinaloa), así como de las competencias de su campo

organizacional (sector hortícola). Se trabajará el cambio organizacional a partir

del enfoque del neoinstitucionalismo por la relevancia del entorno en los

procesos de cambio y debido a que se analizarán las empresas hortícolas

México-americanas como un campo organizacional.

Respecto a técnicas de recolección de información, se utilizará un cuestionario

autoadministrado con 30 ítems, con escala likert y se aplicará a una muestra de

93 empresas hortícolas exportadoras, las forman parte del directorio de

BANCOMEXT, Sinaloa. Esos resultados serán capturados en el software SPSS.

Una vez caracterizado el campo organizacional hortícola en Sinaloa por el uso

de las TIC´s se aplicarán 20 encuestas en la zona de Río Rico, Arizona a igual

número de empresas comercializadoras de hortalizas, a fin de realizar un

diagnóstico similar al de Sinaloa.

Se trabajará con esa muestra por ser las empresas que están en contacto en la

comercialización de hortalizas frescas de invierno con las de Sinaloa.

Posteriormente, se aplicarán técnicas de recolección de información de

naturaleza cualitativa, tales como: observación con diario de campo, 20

entrevistas semiestructuradas (10 en Sinaloa y 10 en Arizona) a los directivos o

gerencia media, cuyas empresas utilicen más las TIC´s. También se utilizarán

técnicas audiovisuales (fotografía y video) para la recolección de datos.

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5. RESULTADOS

En este apartado mostramos los resultados de la investigación de las empresas

hortícolas en Sinaloa, de las 10 empresas exportadoras de hortalizas frescas hacia el

mercado de Estados Unidos y Canadá el 10 % tienen de 10 empleados que entraría en

la categoría de micro empresa de acuerdo a la clasificación de la Secretaría de

Economía; el 40 % tiene de 11-43 empleados (pequeña empresa); el 20 % 80-100

(mediana) y 10 % es grande al tener más de 250 empleados (ver gráfica 1). En esta

clasificación destaca la microempresa como mayoritaria, lo cual no es extraño debido a

que en México más del 90 % de las unidades económicas corresponden a esta

clasificación (Secretaría de Economía, 2008). De acuerdo a datos de SAGARPA y

BANCOMEXT al momento de iniciar la investigación tenían en su padrón 93 empresas

dedicadas hacia la exportación de hortalizas frescas, pero al finalizar (febrero de 2008)

las estadísticas nos revelan un comportamiento a la baja al quedar solo 50 empresas

hortícolas exportadoras, de acuerdo al padrón de Sanidad Vegetal de SAGARPA.2 La

situación es explicable en la medida que algunos exportadores de hortalizas frescas de

Sinaloa no han podido cumplir con los requerimientos de inocuidad alimentaría y

procedimientos fitosanitarios, que se agudizaron con la entrada en vigor de Ley de

Bioterrorismo y han determinado reorientar su producción solo a mercado nacional;

otros más han entrado en programas de reconversión productiva, debido a que los

precios del mercado de los granos en el ámbito internacional, particularmente el maíz,

registra un comportamiento a la alza.

En otros casos detectamos en la investigación de campo que existen empresas

registradas en el directorio de BANCOMEXT como exportadoras que en realidad no

existen. Al realizar una entrevista al respecto, al encargado de esa área del Banco, Lic.

Carlos Segura atribuyó al hecho a la existencia de un posible lavado de dinero en ese

sector; por lo cual detectamos una gran cantidad de empresas hortícolas fantasmas,

puesto que al llamar a los teléfonos registrados nos decían que ya no existían o que

desconocían porque daban esa dirección. Eso ocurrió con mayor énfasis en empresas

registradas en el sur de Sinaloa. Después de detectar cuáles empresas hortícolas

realmente existen se realizó un muestreo aleatorio simple, del cual se seleccionaron 10.

2 Entrevista con el Jefe de Sanidad Vegetal de SAGARPA en Sinaloa, Ing. Jesús Ramón Gámez Gastélum.

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Respecto a la muestra analizada en Arizona, De las 10 empresas encuestadas en Río

Rico, Arizona encontramos que la mayoría son empresas comercializadoras de las

agrícolas productoras en Sinaloa, en donde destacan: Agrícola del Campo, agrícola

Wilson, Farmers Best Intertional (agrícola Tarriba), la comercializadora Mayer, Fresh

Produce, empresas Calixto, empresas Cirilux y Azteca Díaz y Malena Produce. De esa

muestra se detectó que algunas se visualizan como familiares, no obstante trabajar en el

ámbito internacional, lo cual es explicable en el sentido de que su modelo

organizacional sigue teniendo a la familia y al familismo (Gámez, 2006) como

elementos dominantes en ese entramado organizacional.

Características organizacionales de las empresas hortícolas

Respecto al cuestionario, que a continuación interpretaremos, la primera parte del

instrumento busca recopilar datos de identificación de la empresa y sus características.

De la muestra seleccionada en Sinaloa, el 50 % se define asimismo como internacional;

20 % familiar; 20 % local e internacional, 10 % nacional e internacional (veáse gráfica

1). Cuando investigamos la dualidad de las clasificaciones, detectamos que existen

organizaciones que se orientan a la exportación de legumbres frescas hacia el mercado

de Estados Unidos, pero también comercializan producto en el mercado nacional (centro

del país). Asimismo, encontramos que también comercializan producto hacia el exterior,

pero el de menor calidad lo destinan hacia el mercado local; por lo cual se ubican en las

dos clasificaciones.

Grafica 1

9

Fuete: elaboración propia con base en la encuesta

Nogales

Tipo de Empresa

FAMILIAR0%

LOCAL43%

NACIONAL0%

INTERNACIONAL57%

Fuete: elaboración propia con base en la encuesta

En tanto, en el caso de las empresas localizadas en Nogales, Arizona, el 57 % se

autodefine como internacional y el 43 % restante como local en el sentido de que

comercializa la producción hortícola en el sudoeste de los Estados Unidos. El 57 % que

se define como internacional lo hace por la interacción que mantiene con las empresas

productoras de Sinaloa, pero también manejan producto de Jalisco, Michoacán, Nayarit

y Baja California. Algunos de estos productos hortícolas, una vez que les colocan la

etiqueta de la empresa comercializadora, los envían hacia el mercado japonés. En este

caso también detectamos, que al igual que en la mayoría de las organizaciones

estudiadas en Sinaloa, presentan un diseño organizacional de tipo divisional (Mintzberg,

1979), ya que las diferentes unidades de la empresa se localizan en diferentes lugares

geográficos.

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Diagnóstico organizacional de uso de TI

En la parte II del cuestionario, orientada a realizar un diagnóstico en cuanto al uso de las

tecnologías de la información (TI) y de la comunicación, encontramos que el 60 % de

las empresas hortícolas exportadoras de Sinaloa analizadas tiene de 1-10 computadoras

y el 40 % restante 11 o más. El equipamiento del equipo de cómputo también está en

función del número de empleados y las necesidades organizacionales de cada empresa.

De acuerdo con E2-ES Gerente de Informática de una de las empresas hortícolas más

importantes de Sinaloa en cuanto a la introducción de TI Agrícola Tarriba las empresas

han tenido que incrementar su equipamiento informático después de las exigencias del

mercado internacional por las nuevas legislaciones de inocuidad alimentaria y Ley de

Bioterrorismo, al respecto comenta:

”En el caso de nosotros no tuvimos que hacer grandes cambios, porque ya hacíamos ese llenado desde antes por orden. Actualmente, en el empaque en Ceuta hay una persona de una agencia aduanal, que en línea llena los documentos que se piden por el Gobierno de Estados Unidos y cuando se llega a frontera no se tiene tanto problema, porque ya hay conocimiento del embarque. Sin embargo, sí hubiera algún problema de sanidad o inocuidad alimentaria igual nos pararían el embarque y habría sanciones, pero en agrícola Tarriba somos muy cuidados de que se cuide la sanidad y calidad del producto. Ayuda a las empresas tener las certificaciones que te piden de agroquímicos, inocuidad de Labs, etc. Y eso ayuda y da confianza. Es importante cumplir con las reglas y esto ha obligado a algunas agrícolas exportadoras a contar con software que antes no tenían y a contratar personal de aduanas. En nuestro caso, no implicó grandes cambios por la Ley de Bioterrorismo, que se generó en Estados Unidos por la psicosis de los atentados terroristas del 11 de septiembre”.

.El 100 % de las empresas analizadas afirmó contar con servicios de Internet (véase

gráfica)

Grafica 3

11

Fuente: elaboración propia con base en la encuesta

Grafica 4 Nogales

¿Su empresa cuenta con servicios de Internet?

SI100%

NO0%

Fuente: elaboración propia con base en la encuesta En el caso de la investigación, realizada en Estados Unidos observamos un

comportamiento similar, ya que el 100 % también respondió de manera afirmativa en

cuanto a que tienen servicios de Internet. Incluso, de acuerdo a la información

recopilada en las entrevistas, el tiempo que tienen de contar con equipamiento de

informática oscila de 15-22 años, lo cual refleja que inicia primero este proceso en

Estados Unidos y confirma que la existencia de la brecha digital entre ambas naciones

también tiene impacto en el mundo organizacional. Sin embargo, los gerentes

estadounidenses expresan su beneplácito, porque el sector hortícola exportador en

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México (Sinaloa y Baja California) se han modernizado, aunque ha sido de manera

paulatina. Por ejemplo E8-EA afirma:

“En cuanto a las agrícolas en el lado mexicano han estado introduciendo poco a poco sus sistemas informáticos a los cambios que se han ido generando en los últimos años y lo que nos ayuda a nosotros es que usamos correo electrónico bajando ellos sus propios costos lo que son las facturas lo que ayuda también en agilizar de alguna manera el cambio de información evitando errores y que pasen facturas con ciertas ha información detallada con la mercancía que esta cruzando. También se ha visto un cambio muy significativo en cuanto a cada vez invierten mas en tecnología ya que están observando una mejora tanto para ellos y para nosotros y a su vez una agilidad en lo que viene siendo la documentación si ellos nos mandan bien sus facturas nosotros inmediatamente hacemos su pedimento de cruces y su mercancía esta a tiempo en el lugar que ellos quieren, de otra manera si ellos tienen una factura vieja y distorsionada perdemos tiempo en localizar a la persona y retrasa y es un cambio que se esta haciendo que ellos observa y les beneficia en mucho y tiene reducción de costos”

En ese sentido, vemos la importancia de que las organizaciones no se queden al margen

del uso de la Internet, la cual observamos que tiene un impacto relevante en los procesos

administrativos de las empresas hortícolas, pero se mantienen separados de los

productivos.

En las organizaciones analizadas, la Internet es usada como una herramienta de

comunicación, colaboración y negocios, pero también advertimos que en algunas

empresas como el caso de agrícola Tarriba en Sinaloa y que toma la denominación de

Farmers Best International en Estados Unidos, realizan incluso e-bussines, lo cual

permite que sus clientes soliciten el producto de manera electrónica e incluso puedan

realizar transacciones de tipo comercial, lo cual es muy relevante y se considera un

cambio organizacional sí consideramos que hasta hace tres años en las negociaciones

comerciales de las empresas legumbreras exportadoras predominaba la palabra hablada

y la confianza (Gámez, 2006). De ese universo, en Sinaloa el 80 % afirmo contar con

red local y el 20 % no en el caso de las empresas analizadas en Sinaloa.

Grafica 5

13


Nogales Grafica 6

¿Cuenta con una Red Local?

SI100%

NO0%


Respecto al caso Arizona, como observamos en el la gráfica 6, el 100 % de las

organizaciones encuestadas cuenta con red local, lo cual es claramente explicable por

ser a nivel mundial un país líder en la introducción y uso de TI, además que el uso de la

red es ya una necesidad para los individuos de ese país. En tanto, que en el caso de

México persiste la brecha digital.

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Aun cuando se observan diferencias entre las regiones, se estima que el crecimiento del

número de personas con acceso a Internet en el mundo aumentará en todas las regiones,

algunas predicciones sobre el crecimiento de usuarios a Internet hechas en 1999

estimaron que América latina tendría una tasa de crecimiento anual de 36 % entre

1999-2005, haciendo comparaciones con un posible crecimiento anual de Asia de 30

%, 18 % de Europa Occidental y 11 % de Norteamérica3

Para los estadounidenses quienes vieron desarrollarse la revolución en las TIC, se han

visto inmersos cada vez más en una sociedad que diariamente encuentra una vinculación

entre las actividades regulares con aquellas que se realizan utilizando las TIC en

especial con Internet, ya sean estas de tipo social, cultural, económica, personales o

políticas. Dentro de este contexto los países latinoamericanos, respecto al país

hegemónico del norte distan mucho en los niveles de interconexión digital entre sus

sociedades, será muy interesante ver como estas empresas ubicadas en estas dos

naciones con estas grandes diferencias, adoptan estas tecnologías y que efectos se

tienen en la organización empresarial a partir de la aplicación que se les de.

Es importante reflexionar sobre las diferencias que presentan los principales indicadores

a nivel macro de disponibilidad de las TIC en México y Estados Unidos. Los

antecedentes provienen de las cifras que ofrece la ITU. Es decir, para 2006 en México

el 20.31 % de la población tiene acceso a Internet, mientras que en Estados Unidos el

69.1 %, cuya tendencia es normal que se refleje en el mundo empresarial.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones son consideradas hoy en día

como uno de los principales factores que participan en la transformación no solamente

en el ámbito social sino de manera muy directa participan tan bien en la transformación

económica. Las TIC han traspasado sus propias fronteras para integrarse en todos los

sectores productores de bienes y servicios. Sobre todo en el contexto de la llamada

nueva economía. La economía mundial en la década de los noventa ha supuesto la

transición del modelo de desarrollo industrial al modelo de desarrollo informacional,

3 Hilbert, Martin R, (2001) Latin America on its path into the digital age:where are we?, CEPAL. Santiago Chile pág. 33

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caracterizado por el papel central de la generación y tratamiento de la información en

todas las actividades productivas y de gestión. A diferencia del modelo anterior, en éste

modelo encontramos una importancia especial a los activos intangibles frente a los

físicos. En las economías en las cuales se ha podido observar de manera más clara esta

transición los países de Nueva Economía, las actividades económicas dominantes y de

mayor dinamismo, parecen compartir diversas características, entre ellas podemos

mencionar el hecho de estar basadas en la producción, difusión y uso de información y

conocimiento.

Consideramos, de manera coincidente con Castaños, que ya no se trata tan sólo de

actividades económicas cuya variable clave es la información, como sucedía en el caso

de las empresas de alta tecnología desarrolladas en la segunda mitad de los años ochenta

(microelectrónica, informática, ingeniería genética, etc.), sino de la ampliación de dicho

fenómeno al uso de la información y sus soportes para la producción de cualquier tipo

de bien o para la prestación de cualquier tipo de servicio .Dentro de este marco las

empresas han sido uno de los principales actores económicos que han adoptado las TIC

para la realización de diversas actividades, sin embargo detrás de la incorporación de la

tecnología está el usuario y la forma en la que se organiza el proceso de adopción de las

TIC. Estos factores son los que finalmente deciden el éxito o el fracaso de la

implantación de la tecnología, con su aceptación o rechazo, incapacidad o habilidad

para utilizarla. Las actitudes del usuario están condicionadas por la formación que tenga

en el uso de la tecnología y el conocimiento de los beneficios que se espera de la misma.

Las TIC que las empresas utilizan son grupo muy específico especializado para sus

actividades. Los usos que dan los individuos y las empresas a la red continúan siendo

muy variados.

Respecto a los principales usos que le dan a la red local en Sinaloa, el 25 % respondió

que para estar interconectados con la empresa; 37 % para consultar el correo

electrónico, 13 % para comunicar ordenes, ideas y novedades; otros; 25 % (veáse

gráfica 7).

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Grafica 7


Nogales

¿Cuáles son los principales usos?

Interconexión0%

Correo electrónico0%

Comunicación100%

Otros0%


En el caso de Arizona (véase gráfica) el 100 % afirmó que la usa en aspectos generales

de comunicación, pero no precisó más al respecto.

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5.4 Impacto de las TI en los procesos de comunicación y atención organizacional.

De acuerdo a la observación realizada en Sinaloa y Arizona, los directivos y la gerencia

media dedican gran cantidad de tiempo a revisar e intercambiar correos electrónicos,

pero más del 75 % de la información que intercambian en los e-mails son cadenas,

correos personales, mensajes de bromas o que circulan por la red como

recomendaciones de toda índole. Observamos un uso inadecuado del correo electrónico

corporativo, debido a que no hay una segregación adecuada del correo y se requiere

establecer un filtro de correo soporte, a fin de que mantenga un control del tráfico de

información y esa persona tenga un correo soporte, el cual después de analizar los mails

corporativos sirva de enlace con el área más adecuada. En la práctica cotidiana de este

tipo de organizaciones, los directivos se confiesan agobiados por el número de mails

que diario tienen que responder, incluso los fines de semana, lo cual ha generado que no

exista una línea clara entre fin de semana y día de trabajo. De acuerdo con Wallace

(2004), En las organizaciones estadounidenses no existe una línea clara entre el

workday y en weekend; de tal manera que las personas tienden a sentirse agobiadas por

el tráfico de información, porque no existe una clara política organizacional que permita

establecer a que debe darse prioridad. En el caso de esta investigación, detectamos que

existe tal agobio entre los directivos que en ocasiones se sienten que por destinar tiempo

a responder correo de clientes, proveedores, empleados y públicos externos de la

empresa no destinan el tiempo suficiente a aspectos relevantes y estratégicos de la

empresa.

Un directivo de una empresa hortícola de Guasave, a quienes hemos denominado E3-

ES, señala:

“Hay días que me duele la cabeza de tantos correos, de tantos pendientes. Que la Internet, que el intranet, que el extranet, que los software en la toma de decisiones, las llamadas de los 200 clientes…En fin…siento como si la cabeza me fuera a estallar y pierdo mucho tiempo en andar respondiendo correo, pero algunos son puras cosas que ni al caso…Me siento agobiado y mi atención se dispersa hacia cosas que no son tan importantes, y lo verdaderamente relevante se me queda en el tintero para el día siguiente, pero luego es la misma sensación y la misma historia…”

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En las entrevistas aplicadas en Arizona E4-EA, E7-EA y E-14-EA coinciden en afirmar

que cuando termina la semana en el periodo más intenso de la temporada hortícola

enfrentan dolores de cabeza y un fuerte agobio por la gran cantidad de requerimientos

que tienen que atender, pero que en un gran número de ocasiones tienen primero que

atender asuntos aparentemente no tan importantes, como responder correos de los

productores de Sinaloa, Baja California, Michoacán y Nayarit.

A este fenómeno le hemos denominado síndrome de atención a asuntos no estratégicos,

el cual se caracteriza porque el directivo se sienta agobiado por la necesidad de atender

múltiples requerimientos de las tecnologías de la información y comunicación que no

son claves en el desempeño organizacional. Se manifiesta con una sensación de agobio,

irritabilidad y angustia por no poder atender lo prioritario, como sí sintieren atrapados.

Ante la proliferación de nuevos canales de comunicación la selección y uso de un

canal apropiado se vuelve más complejo. Actualmente, existen diversos debates en

el ámbito de la comunicación respecto a los diferentes efectos sobre la pérdida de

efectividad de la comunicación en distintos contextos, incluso puede generar en los

actores organizacionales un déficit de atención o sobresaturamiento, que implique el

descuido a otras actividades sustantivas de la organización. Es decir, que el uso de

correo electrónico, nuevos software para la toma de decisiones y nuevas formas de

Comunicación electrónica capten la mayor parte del tiempo del gerente o actor

organizacional, pero que presente un déficit de atención organizacional en otras

áreas claves en el proceso de producción, comercialización, etc.

El debate entre el uso de las TI en el lugar de trabajo y su contribución a la

productividad constituye aún un fuerte debate que va desde quienes ven a las TI

como una panacea para modernizar todos los procesos organizacionales hasta

quienes las perciben como un peligro por implicar desempleo.El uso de estas TI no

permiten una comunicación eficaz en la organización, como lo establece el

paradigma dominante de la comunicación electrónica porque al ser tanto el volumen

de información generan ruido en el receptor y no existe certeza de que la

comunicación por un medio interpuesto (uso de correo electrónico, etc.) sea la más

adecuada por tratarse de un medio cool (frío) y el nivel de interacción sea bajo. Para

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lograr una comunicación eficaz en la organización se sugiere usar una combinación

de medios personal, telefónico, Internet.

Respecto a la pregunta qué medios utilizan para el enlace con la distribuidora de

Estados Unidos, las empresas encuestadas en Sinaloa respondieron de la siguiente

manera: 78 % respondió que mixto (Internet/teléfono) y 11 % teléfono; 11 % Internet;

0 % intranet.

Grafica 8

¿Qué medios utilizan para el enlace con la distribuidora?

Internet / Telefónico78%

Telefónico11%

Internet11%

Intranet0%

Ninguno0%

Otro0%


Grafica 9

Nogales

20

¿Qué medios utilizan para el enlace con la distribuidora?

Internet / Telefónico90%

Telefónico0%

Internet10%

Intranet0%

Ninguno0%

Otro0%


En el caso de las empresas comercializadoras en Arizona, el 90 % afirmó que usan el

Internet/teléfono y el 10 % Internet. En ese sentido, observamos que existe una

complementariedad en las formas de comunicación, ya que usan Internet y teléfono,

pues mediante éste último pueden aclarar dudas que hayan quedado en la comunicación

electrónica. Para E7-EA, el Internet ha sido clave en las formas de comunicación y

solución de conflictos:

“usamos tanto unos como otros, para que, para que nos ayude en las cuestiones de internet por la cuestión de que inmediatamente enviamos sus coreos o bien por medio de internet recibimos correos electrónicos y facturas y las enviamos a sus vez a la inspección de acuerdo a lo que se necesite en el momento, muchas veces nosotros recibimos por mensajeros facturas y ese tipo de cuestiones y por correo electrónico también a su vez lo mismo pero ellos nos facilita mucho para hablar con un persona ya que para hablar con una persona y pedir factura pues ya ellos nos facilita la comunicación y ya dejas el mensaje y ya nos dan una respuesta”

Respecto a la página electrónica, en el caso de Sinaloa el 50 % cuenta con página y el

otro 50 % no. Los directivos de las hortícolas entrevistadas y los consultores

informáticos atribuyen a que algunas empresas hortícolas aún no tienen claro la

importancia de contar con una página electrónica, pero otras más argumentan que tienen

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la página por imagen corporativa, pero no la actualizan. Al respecto E11-ES con una

experiencia de 10 años como consultor señala:

“La mayoría ha implementado páginas de Internet, pero pocas la usan realmente. La mayoría las utiliza por imagen corporativa, para compartir información y para consultas que realizan. Sin embargo, todavía falta mucho para el e-bussines, la mayoría usa las páginas para imagen corporativa y se basa mucho en la confianza en todas sus negociaciones de tipo comercial”.

Grafica 10


Nogales

Grafica 11

¿Su empresa cuenta con pagina electronica?

si90%

no10%


En la muestra de empresas de Arizona, advertimos un comportamiento distinto, puesto

que el 90 % tiene su página electrónica y la mantiene actualizada; mientras que el 10 %

restante no (véase gráfica 11). Es decir, tienen mayor interés en contar con una página

actualizada, que les permita estar en comunicación con sus clientes.

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5.5 Impactos de la Internet, intranet y extranet en trabajo en equipo y liderazgo

De acuerdo a la observación y los datos recogidos en las entrevistas, el correo

electrónico y la intranet representan una posibilidad para el trabajo colaborativo y

adicionalmente algunos de los entrevistados (20 %) en Sinaloa y 40 % en Arizona están

utilizando grupos de discusión en la Internet. En algunos casos advertimos que hay una

combinación de temas en el dominio del trabajo y la familia en cuanto a sus

discusiones, lo cual es explicable por el modelo organizacional de México con mayor

énfasis en la combinación de los dos dominios.

Es relevante destacar que el uso de la TI favorece el trabajo colaborativo y el trabajo en

equipo aún en directivos que se localizan en diferentes unidades geográficas de la

organización. Al respecto uno de los entrevistados en Sinaloa comenta:

“El correo electrónico es el que más nos ha ayudado en el trabajo en equipo y el Messenger, ahí tenemos agregados los contactos por grupos y dialogamos, resolvemos problemas y el día a día. Los empleados se intercambian correos entre ellos sobre diferentes dudas o temáticas que quieran abordar de la empresa”

Respecto a la muestra de empresas analizadas en USA, detectamos que el Messenger es

una de las tecnologías más usadas y más efectivas respecto a que les permite estar de

manera simultánea llevando a cabo otras actividades. Al respecto E2-EA, dice:

“Lo que más usamos es el msn, porque es el más rápido y barato. Además la gente puede al mismo tiempo hacer otras cosas”

Uno de nuestros hallazgos, señala que existe un tiempo promedio de 12.5 minutos en

que el actor organizacional pueda incorporarse a sus actividades cotidianas una vez que

finaliza el uso de mensajería; mientras que con el uso de otras tecnologías pasa un

tiempo promedio de 30 minutos para que logre concentrarse de nuevo en sus quehaceres

organizacionales.

23

En cuanto a la actualización de la información, en la encuesta aplicada a la empresa, el

33 % afirma que cada mes; 17 % diario, otro 50 % y cada semana 0 %. La opción que

tuvo una mayoría es la de cada mes, no obstante que la actividad hortícola y empresarial

es tan dinámica que obligaría a realizarlo de manera diaria, lo cual confirma la

observación de que en la mayoría de los casos la información que aparece en la página

está desactualizada. Al respecto una directiva de una empresa legumbrera muy

importante del valle de Culiacán, a quien denominamos E5-ES comenta:

“Tenemos sincronía de la información; la tenemos al día. Retamos a la gente que reporte diario todas las actividades, aunque no se procese a diario la nómina. Se lleva un orden estricto y eso nos ayuda mucho en los procesos administrativos y la toma de decisiones”.

Respecto a los principales usos de la conexión de Internet, en la encuesta aplicada en Si

naloa detectamos que el 50 % lo hace para tener conexión con clientes y proveedores;

30 % observar el comportamiento de precios en el mercado internacional; 10 % por

imagen de la empresa y otro 10 %

Grafica 12

Fuente; elaboración propia con base en la encuesta


24

Nogales

Grafica 13

¿Cuáles son los principales usos de la conexión de Internet con las demás organizaciones?

Imagen de la empresa0%Otro0%

Conexión con clientes y proveedores

90%

Observar el comportamiento de los precios en el

mercado internacional10%


Al respecto E2 señala:

“Usamos una red de comunicación entre todas las oficinas y unidades de la empresa. Por principio de cuentas, utilizamos e-mail, mensajería instantánea (Messenger interno) y Messenger externo. Tenemos intranet y extranet. Tenemos algunos sitios web internos, para difundir comunicados como niveles de producción, calidad, etc. Y el externo es para dar servicio a nuestros clientes que son como 385, ahí les informamos de embarques, facturas, etc. También en la Pág. Web, en donde tenemos un e-service el cual puede ser usado por los clientes, ya que te pide un usuario y un posward. Ahí tenemos sobre ventas nacionales y en USA. Ese lo usan los clientes, mediante la página y se actualiza diariamente”. De la muestra seleccionada en Arizona, el 90 % utiliza la Internet para tener conexión

con clientes y proveedores, y el 10 % restante, para obtener información sobre el

comportamiento de los precios en el mercado internacional. En estos resultados, la

principal diferencia que se observa en ambos grupos de empresas analizadas es que al

grupo de horticultores de Sinaloa (30 %) le preocupa más el comportamiento de los

mercados en Estados Unidos; mientras, que a las empresas comercializadoras

localizadas en Arizona solo un 10 %, Esto es explicable porque tienen que estar dando

25

información al día sobre el comportamiento de precios, calidad del producto enviado,

existencia en bodegas, etc. a los clientes.

En el caso de Sinaloa, esta inquietud llevó a la firma de un convenio de la

Confederación de Asociaciones Agrícolas (CAADES) el 12 de octubre de 2007 con

AgriWorld Exchange4. Según los términos del acuerdo, CAADES aportará los

beneficios de la plataforma de comercio electrónico a las 10 asociaciones agrícolas de

Sinaloa, que representan a más de 25 mil agricultores en la entidad. Este grupo, produce

más de cinco mil millones de toneladas de alimentos cada año y es responsable del 30

% del Producto Interno Bruto del Estado de Sinaloa (SAGARPA, 2008).

En entrevista, el representante de CAADES en el trocadero de Nogales, Sonora, que

sirve de puerta de entrada a la producción hacia el mercado de los Estados Unidos,

Jorge R. Ibarra Castañeda explica el funcionamiento de este nuevo esquema, y comenta:

“Agriworld Exchange nos da la posibilidad de hacer envíos directamente de México al punto de venta, sin intermediarios costosos. Esto representa un gran paso hacia delante

para los productores agrícolas mexicanos, que están a punto de la comercialización global”

En tanto, Manuel E. Tarriba Urtusuastegui, presidente de CAADES considera que el mercado estaba inmaduro en Sinaloa para la realización de negocios en línea, pero con el convenio con esta compañía es posible que haya un enfoque más maduro en los agronegocios y precisa: “Hemos estado esperando contar con un socio como AgriWorld Exchange desde hace mucho tiempo. Si bien muchos de nuestros productores han estado tratando de hacer negocios en línea el mercado estaba un poco inmaduro. Ahora, con este lanzamiento vemos un enfoque maduro a los agronegocios, que beneficia al mismo tiempo a los a vendedores y compradores. Finalmente el mundo está listo para el comercio agrícola electrónico y AgriWorld Exchange lo está haciendo posible”.

4 Fundada en 2007 en Menlo Park (California) AgriWorld Exchange reúne a compradores y vendedores de productos agrícolas frescos en una comunidad comercial en línea segura y de mercado abierto. La compañía fue fundada por expertos de la producción agrícola, provenientes de los mercados cultivadores/expendidotes, comisionistas, mayoristas y minoristas. Posee un equipo de gerencia con experiencia en comercio electrónico y alta tecnología. www.agriworldexchange.com; consultada el 15 de enero de 2008 en su versión en inglés.

26

Según los términos del acuerdo, CAADES establecerá un centro de capacitación sobre

AgriWorld Exchange en Sinaloa para usuarios nuevos, a fín de garantizar que aprendan

cuál es el mejor modo de vender sus productos en línea. Además, los términos incluyen

la incorporación de la plataforma de esta compañía dentro del departamento de

CAADES, para ofrecerla como servicio de valor agregado. Ambas organizaciones

presentan ya en sus páginas de Internet vínculos recíprocos hacia sus respectivos sitios

web.

Posterior a la firma de ese acuerdo, esa compañía estableció una versión en español para

mayores facilidades para los agricultores en América Latina y realizó fuertes alianzas

con organismos, tales como Pymexporta, Megaportal Sinaloa, CAADES y Expo-Agro

Sinaloa. Con estas acciones, advertimos como los horticultores de Sinaloa han entrado

en una nueva etapa del comercio electrónico, aunque su uso aún no es generalizado y se

encuentran en etapa de capacitación, cuyas fases son claves en la introducción de un

cambio organizacional planeado.

El cambio organizacional sin duda, como ya lo hemos podido constatar, se origina

según Chiavenato (1992) con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de alguna

parte de la organización. Estas fuerzas son las que ya hemos llamado como fuerzas

exógenos (las cuales provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio

interno), y fuerzas endógenas (las cuales crean la necesidad de un cambio estructural y

corporalmente proveniente de la tensión organizacional interna).

Todo cambio debe ser planeado a fin de ser eficiente; es por ello que debe de

satisfacer ciertos requisitos. Para efecto de este proyecto analizaremos los 7 requisitos

fundamentales del cambio organizacional planteados por De Faria Mello (1996), los tres

primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad (identidad,

orientación y sensibilidad realista) y los cuatro últimos (creatividad, flexibilidad,

integración y recursos), son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el

cambio. Uno de los recursos que se ha considerado clave en este proceso de cambio

organizacional planeado es el tiempo; sin embargo aquí observamos un comportamiento

27

muy diferente en cada uno de los grupos de estudio. Por ejemplo en Arizona

encontramos que algunas organizaciones comercializadoras tienen hasta 22 años

utilizando la red y usando comunicación electrónica; mientras que en Sinaloa se puede

considerar como un fenómeno relativamente reciente en donde solo un 10 % de la

muestra analizada (1 empresa) tiene más de 10 años usando internet.

En cuanto al tiempo que tienen utilizando la red en Sinaloa respondieron de la

siguiente manera: 2 a 5 años (50 %); 6 a 9 años (20 %), 10 años o más 10 % y nuevo

(menos de un año), 10 %. Observamos que la utilización de la red en Sinaloa es

relativamente nuevo, lo cual es atribuible a la exigencia del mismo campo

organizacional y de la Ley de Bioterrorismo de Estados Unidos del uso de TI en el

llenado de formatos. Sobre esta temática E1 comenta:

“Agrícola Bátiz (hoy Agrobionova) fueron uno de los primeros en iniciar aquí en Sinaloa con el uso de las tecnologías de la información y la comunicación; han sido promotores de la modernidad. Han empujado y consultado inventarios. Raúl empieza en su restaurante en Tucson a ver que tecnología metían a la agrícola. En Nogales y Tucson tienen grandes avances de comunicación con los de producción; usan un sistema moderno, en donde ven a cuanto venden, los inventarios. Tienen un sistema de administración de la producción y un sistema de administración de la comercialización. En Bátiz empiezan este fenómeno en 1995-2000; en ese lapso son pioneros en la introducción de software, SI Y TI. Después de ellos continua Tarriba hace alrededor de 10 años como introductor de esas tecnologías (1997, en vida de Roberto Tarriba Haza). Ambas agrícolas son de las modernas de Sinaloa y éstas han empujado a otras para que se dé este fenómeno” Este fenómeno organizacional es explicable utilizando la teoría del neoinstitucionalismo

para explicar el cambio organizacional. Para el nuevo institucionalismo (Poweel y

Dimaggio) desarrollan características institucionales que las diferencian unas de otras, y

estas características son el factor más importante por considerar para entender el

comportamiento de los actores organizacionales. En consecuencia, el objetivo de este

movimiento es analizar los procesos por los cuales las instituciones desarrollan sus

características particulares, y describir la forma en que estas características influyen en

el comportamiento de los miembros de la institución. En este caso en particular

observamos que en las organizaciones hortícolas se presenta un isomorfismo mimético;

es decir tienden a cambiar por imitación, para parecerse a las más exitosas que se

caracterizan por modernizarse a través de las TI y SI.

28

5.5 Cambio organizacional y toma de decisiones

En ese sentido, advertimos que el fenómeno de toma de decisiones y cambio

organizacional puede ser explicado desde la perspectiva neoinstitucionalista por el

comportamiento que se asume en un campo organizacional (Alvarado, 2004), en donde

las organizaciones de un mismo campo tienden a parecerse entre sí como resultado del

ambiente.

Sobre los beneficios encontrados desde su implementación, los gerentes de Sinaloa

opinan de la siguiente manera: el 40 % afirma que mayor rapidez y mejor planificación

en la toma de decisiones, optimización de resultados 40 % y el 20 % restante

organización de labores

Grafica 14


Nogales

Grafica 15

29

¿Qué beneficios ha encontrado desde su implementación?

Organización de labores10%Otros

0%

Optimización de resultados70%

Mayor rapidez y mejor planificación en la toma de

decisiones20% No encontre cambio

0%


En tanto, de las organizaciones encuestadas en Arizona, el 70 % enfatiza que en la

optimización de resultados; 20 % mayor rapidez y mejor planificación en la toma de

decisiones y 10% en organización de labores. El grupo de Arizona hace mayor énfasis

en la importancia de que la tecnología ayude a obtener mejores resultados, lo cual se

explica porque el modelo organizacional anglosajón hace énfasis en el tener (resultados

duros y eficacia ante todo); mientras que el modelo organizacional mexicano en el ser

(estatus).

Observamos que existe una utilización de diversos software para toma de decisiones, en

donde resalta uno especial para la horticultura denominado Agrosmart, el cual es

integral y contempla todas las actividades directivas, así como las de producción y

empaque. Adicionalmente, otras empresas hortícolas han adquirido software

especializados con empresas extranjeras y han encargado Sistemas de Información con

un costo estimado en 500 mil pesos, pero que coadyuva a tener un mayor control de las

actividades integrales de la empresa. Al respecto E 8-ES comenta:

“ Aquí todo mundo tiene que usar la computadora y los sistemas de información. La gente que no lo pueda hacer se va. Se debe tener controlada a la empresa para evitar déficit de atención en alguna de las áreas. Es muy fácil, la máquina te

30

administra la información. Nos ayuda también a evitar fugas en la nómina, controles de inventario, y a estar comunicados con la distribuidora en Estados Unidos. Ponemos candados a la información, para evitar fugas”.

Los directivos entrevistados en Arizona coinciden en visualizar el uso de softwares en la

toma de decisiones como una fortaleza, como advertimos en el caso anterior, pero

también, en algunos casos, como una amenaza. Un directivo a quien denominamos E 9-

EA señala:

“Me gusta mucho la idea del software, de los sistemas de información, de todo eso y que te ayuda mucho en el asunto administrativo. Pero, mi preocupación es que un día los dueños de la empresa digan para que queremos más gerentes, subgerentes o jefes de departamento sí ahí están los SI. Cada vez vemos que el trabajo que hacen es más fino.. a veces, eso me angustia. Sé que eso no nada más a mí me ocurre… he platicado con algunos amigos que trabajan en otras empresas y nos pasa lo mismo, sobre todo a los que pasamos de los 50 años y sentimos que las habilidades que adquirimos en la escuela nos la está robando la máquina.”

Los gerentes señalan que con el uso, cada vez, más intenso de este tipo de herramientas

para toma de decisiones multicriterio implica una amenaza y que parte de su poder se

transfiere ahora a la máquina. Esa situación es análoga a la época en que el obrero se

revela contra la máquina por sentir que lo desplaza. El directivo piensa que las

habilidades que poseen cada vez son menos comerciales y se sienten desplazados. Eso

lo podemos explicar en términos de Shumpeter (año), quien establece el término de

destrucción creativa, en el sentido de que las habilidades se destruyen al ser sustituidas.

Quizás estamos ante un nuevo fenómeno, en donde los liderazgos autocráticos que

caracterizan a las empresas mexicanas tiendan a cambiar hacia liderazgos más

participativos por el uso de TI y la necesidad de compartir más ese poder, curiosamente

ahora con la máquina y con el equipo soporte de la organización. Es decir, observamos

que los departamentos de informática están evolucionando de departamentos a

gerencias, lo cual significa una transferencia de poder a nuevos actores organizacionales

que en el pasado reciente solo constituían la “mesa de ayuda”.

31

Respecto a como se despliega la información generada, la encuesta aplicada en Sinaloa

nos revela que en el 50 % es semanal; 40 % cada vez que se requiera; 10 % mensuales

y resúmenes diarios 0 %. En tanto, el caso Arizona presenta un comportamiento

diferente: 70 % cada vez que se requiera, 20 % semanal y 10 % diario.

Grafica 16


Nogales Grafica 17

¿Cómo se despliega la información generada?

Mensuales0%

Cada vez que se requiera70%

Resúmenes diarios20%

Semanales10%


En ese sentido observamos que es diferente la periodicidad en el uso de la información,

la cual presenta mayor tendencia a realizar los cortes de información a la semana en

Sinaloa porque son empresas que están pendientes del sistema de producción; mientras

que el 70 % de Arizona que argumenta que cada vez que se requiera es explicable en

términos de que las organizaciones dedicadas a la comercialización de legumbres

frescas enfrentan un turbulento mercado internacional, caracterizado por la ambigüedad

32

y el caos. Esto es una característica de las organizaciones posmodernas y a aquellas

conectadas al mercado exterior, como es el caso de las empresas analizadas.

Esas estadísticas nos permiten inferir que en parte de las organizaciones hortícolas de

Sinaloa, el compartir información se interpreta como un asunto de poder; por lo cual

solo la alta gerencia y gerencia media cuenta con base de datos compatibles. Sin

embargo, esta tendencia a centralizar la información genera problemas por la necesidad

de una toma de decisiones rápida y la delegación de autoridad.

De acuerdo con Rifkin (2004) el uso de los ordenadores obliga a las empresas a entrar a

un proceso de “reestructuración”, que implica una reestructuración empresarial por un

cambio tecnológico. Es decir, cambiar las formas organizacionales: estructura, diseño y

formas de administración, especialmente la toma de decisiones y las manifestaciones de

poder organizacional.

En opinión de John Sculley, creador de Apple Computer (2004) piensan que la

reorganización del trabajo puede resultar tan devastadora como la que se dio en la

primera guerra mundial (Citado por Rifkin, 2004). Es decir, los resultados de la

investigación nos reflejan una tendencia hacia la reestructuración del trabajo por uso de

TI.

En cuanto al compartir información también es otra característica de las nuevas formas

organizacionales, que prevalecen con la nueva economía. En ese sentido, la respuesta a

la pregunta sobre sí todas las terminales tienen acceso a base de datos, en Sinaloa nos

arrojo lo siguiente: el 60 % sí; 40 % no, lo cual implicaría una tendencia positiva a que

todos los empleados de la organización tuvieran acceso a la información empresarial.

Las 4 empresas agrícolas que dijeron no argumentan que se tiene información clave, que

puede ser tomada por los empleados y usada de manera irresponsable, lo cual pondría

en juego el destino de la organización. Aquí encontramos un fenómeno, que podríamos

denominar “deslealtad organizacional”, puesto que una de las empresas señala que este

fenómeno se ha presentado y los obligo a perder dos clientes de Nogales, Arizona.

33

Respecto a sí le ha ayudado a tomar decisiones importantes, el 90 % dijo que sí y el 10

% que no. Es decir, encontramos que 9 de esas organizaciones se apoyan de software

para la toma de decisiones en actividades de su vida cotidiana, en donde resalta el uso

de un software denominado “Agrosmart”, el cual ha sido diseñado especialmente para

los horticultores de Sinaloa e incluye un control de procesos administrativos, contables,

de empaque y producción. A su vez, los entrevistados E1, E2, E3 y E 10 coinciden en

afirmar que el uso de esta tecnología les ha generado mayor control sobre los gastos de

la organización, así como mayor rentabilidad. Al respecto, E10 comenta:

“Al principio se me hacía difícil y que los gastos de tecnología, de software y de sistemas de información, que eran más de 500 mil pesos no servían de nada….que no más no incrementábamos la productividad, pero después de un año de usarlos nos dimos cuenta que nos ayudaban a ahorrar dinero y a tener menos personal, sobre todo en la parte contable y administrativa… Ya pensaba que eso de las tecnologías era un engaño muy bien armado, pero de pronto la productividad y las ganancias se nos fueron pa´rriba como la espuma, eso paso más o menos en un periodo de seis meses a un año. Después no lo podíamos creer”.

Esa situación es explicable tomando como referente lo ocurrido en las empresas

estadounidenses en la década de los 80´s cuando iniciaron con la introducción de nuevas

tecnologías en sus organizaciones, para hacer frente a la fuerte competencia de Japón,

cuyo modelo organizacional representaba una moda y era el de mayor eficiencia con el

just in time, círculos de calidad, cero inventario y trabajo en equipo.

Los empresarios estadounidenses habían tenido su época de gloria con el fordismo, pero

el llamado “toyotismo” parecía ganarles ahora la carrera y amenazaba con sacarlos del

mercado internacional.

De acuerdo con Rifkin (2004) los empresarios estadounidenses se volvieron hacia las

nuevas tecnologías de la información y las computadoras con la esperanza de

incrementar la productividad en tiempos difíciles. En la década de los ochenta las

empresas estadounidenses invirtieron más de mil millones de dólares en tecnología de la

información. Más del 88 % de la inversión fue realizada en el sector servicios, para

34

intentar mejorar la eficiencia y reducir los costos; sin embargo la productividad parecía

estancada y los economistas empezaron a hablar de la “paradoja de la productividad”,

incluso el economista Gary Loveman de la Universidad de Harvard empezaba a

convencer a la comunidad empresarial de que las nuevas tecnologías no servían para el

mundo organizacional. No obstante, la llamada paradoja desapareció de pronto. En 1991

la producción por hora creció en un 2.3 %; en 1992 la productividad incrementó casi un

3 %; es decir, el mejor resultado que observaba la comunidad empresarial

estadounidense en los últimos 20 años.

Eric Brynjolfsson y Lorin Hitt (2004) determinaron que entre 1987 y 1991 el

rendimiento de la inversión (ROI) para los capitales invertidos en tecnología de

ordenadores se ubico en un promedio del 54 % en el sector manufacturero y en un 68 %

en la combinación de sectores de servicio y fabricación. Brynjolfsson afirmaba que el

uso de computadoras no solo añade una porción de productividad, sino que también

contribuían de manera importante a reducir el tamaño de la empresa.

Las investigaciones europeas (revisar cuáles) también coinciden en afirmar que existe

una correlación positiva entre utilización de tecnologías de la información y

productividad, pero que esa situación se refleja después de un tiempo; no de inmediato

como suelen esperar los empresarios y consultores.

Rifkin (2004) señala que es claro que el aparente fracaso de las nuevas tecnologías para

conseguir incrementar más rápidamente las ganancias en productividad no es

responsabilidad de éstas, sino que las estructuras organizacionales de esas empresas

tienen estructuras organizacionales anticuadas. Es decir, que el uso de TI, como lo

hemos comprobado en esta investigación, te exige una nueva forma de gestión. Ya no es

posible trabajar con formas de gestión propias del taylorismo, fordismo, ni posfordismo,

cuando enfrentamos a una nueva forma de trabajo en esta llamada “nueva economía.

No queda aún claro, cuál es el nuevo diseño organizacional que tendrá que usarse, pero

debemos recordar que la mayoría de las empresas utilizan formas de gestión llamadas

“modernas”, que tuvieron su cuna en Estados Unidos hace más de 100 años (Chadler,

2004). En suma, pretendemos poner un nuevo vino en una botella vieja; por lo cual se

han enfrentado problemas que logran resolverse hasta que la organización realmente

cambia sus procesos organizacionales, como revisaremos en el siguiente apartado

dedicado a cambio organizacional.

35

En esta parte de la investigación, encontramos resultados interesantes sobre el proceso

de cambio y como se genera en las organizaciones hortícolas de Sinaloa. En la mayoría

de los casos, advertimos que es un cambio planeado y que incluso requieren del apoyo

de consultorías informáticas, para sensibilizar a los empleados sobre este proceso.

Recordemos que el cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.

El cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio

ambiente, que incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos,

demográficos, ecológicos, cultural, modificación del objetivo de la organización,

cambio en valores y fuentes externas. Las principales razones por las que se presenta un

cambio son alcanzar los objetivos de la empresa. Pueden estar relacionados con la

supervivencia, rentabilidad, participación en el mercado, servicio a clientes,

crecimiento, etc. de la organización.

En este caso concreto, encontramos durante las entrevistas que el cambio fue generado

por factores tecnológicos (uso de TI), económicos (necesidad de mantenerse como líder

en las exportaciones de legumbres hacia el mercado de los Estados Unidos) y legales

(La Ley de Bioterrorismo de Estados Unidos que los obligó a usar nuevas tecnologías

de la información y a realizar en línea el llenado de todos los documentos).

En ese sentido, coincidimos con (Stacey, 1993) los cambios no ocurren como hechos

aislados únicos e irrepetibles, sino que el futuro es una combinación de situaciones de

cambio en el presente o el pasado, cuyas consecuencias se expanden a lo largo del

tiempo combinándose en varios niveles de agregación a veces de manera muy compleja.

Es decir, las organizaciones no pueden estar estáticas, sino en cambio constante y en

movimiento para responder a las exigencias del mercado global.

Los empresarios hortícola de Sinaloa visualizan ese proceso de cambio organizacional

como positivo y generado por un factor tecnológico, que obligo posteriormente a hacer

cambios de fondo en la estructura organizacional, diseño, procesos de toma de

decisiones, formas de comunicación y trabajo en equipo. Por ejemplo: El 90 % de los

encuestados consideró que le ha servido de gran ayuda en la mejoría de la economía de

su empresa el uso de las TI y la implementación de sistemas de información (SI)

Grafica 18

36

¿Le ha ayudado a tomar decisiones importantes?

Si90%

No10%


Respecto a los principales cambios organizacionales generados por la implementación

de TI y SI, el 40 % opina que ha tenido solo impacto en aspectos administrativos de

manejo de nómina y recursos humanos; trabajo en equipo 10%, comunicación 20 %;

liderazgo 0 % y toma de decisiones 30 %.

Sin embargo, durante las entrevistas y la observación con diario de campo detectamos

que en todos los casos existio una resistencia al cambio organizacional por factor

tecnológico, no obstante ser un cambio planeado. Por ejemplo al respecto E1, señala:

“Es normal que haya resistencia. Es parte de la naturaleza humana. Lo primero es la intención del director y de ahí se encargan que la gente lo opere. En Agrícola Tarriba recibimos comentarios positivos, porque es un RP muy completo. Como le decía es un proceso normal que haya resistencia en la gente. Primero se pone peor, antes de ponerse mejor, hasta que el sistema llega a un punto estable y encuentras mayor anarquía, vences la resistencia y lo logras establecer. El tiempo de anarquía en las agrícolas es de 6-7 meses en agrícola Tarriba, pero en otras es hasta 10. Los cambios son por política y se tienen plazos de entregas, pero al final están contentos”. En tanto, E2 considera que los empleados aceptan de manera positiva el uso de correo

electrónico, mensajero instantáneo, incluso porque se les permite comunicarse con

amigos y parientes, pero es más reacio a aceptar cambios más profundos, como por

ejemplo de sistemas de información o tener que checar usando la huella digital, lo cual

permite una forma de control organizacional más sofisticada, pero también más fuerte

de la dirección hacia el empleado. E2 dice:

37

“Hemos visto más resistencia al cambio en cuanto a sistemas de información como contable o nóminas. La cultura de la gente en cuanto a la computadora ha ido cambiando. Tienes que meterte a la cultura de su manejo. Hace 8 años veíamos resistencia en cuentas por cobrar u otros sistemas administrativos, pero la comunicación ayuda y ya no hay ninguna resistencia. A los empleados les conviene aprender y ellos directamente lo hacen. Los de sistemas contables aprenden de diferente manera. En general, estamos integrados con sistemas de información y eso ayuda”. En el caso de esa organización, la resistencia al cambio organizacional fue de

únicamente seis meses, pero a continuación mencionaremos un caso que le llevo un

periodo de un año efectuar el cambio, incluso los empleados boicoteaban ese proceso.

Al respecto, E4 dice:

“Existen agrícolas con buenos sistemas, que usan muy bien la tecnología de la información, pero como en todos lados existen resistencias. Por ejemplo: hemos encontrado resistencia en cuanto al cambio; de hacerlo a mano ahora con TI. Por ejemplo; los apuntadores de los empaques son los que más hemos encontrado que se resisten (se usa el sistema para captura de datos) y menos los del área de administración. Hemos observado que mientras más nivel educativo y menos edad tiene la gente es más fácil que acepte la tecnología.”

Otra de las entrevistadas (E10) afirma que incluso los empresarios hortícolas se han

resistido al cambio organizacional por TI hasta por 3 años, sobre eso comenta:

“Nosotros nos resistimos de 2001 a 2004 y todo lo llevábamos en excelle, en hojas de cálculo, pero era complicado para todo…para dar información, para los auditores, la SHCP. En fin, necesitábamos que hubiera un orden y después de 100 hectáreas si no manejas sistemas de información no tienes control y todo se vuelve un caos”..

En cuanto a la resistencia de los empleados es categórica en señalar:

“Aquí todo mundo tiene que usar la computadora y los sistemas de información; si no

se va. Se tiene que tener controlada a la empresa para evitar déficit de atención en

alguna de las áreas. Aquí no hay concesiones para nadie; si no puede manejar la

máquina se va”

De acuerdo con Brunsson y Olsen (2008) con frecuencia se supone que las reformas y

los cambios pueden ser controlados por los líderes: la alta gerencia, por los políticos o

38

por otros a quienes les hemos asignado la tarea de controlarlas, pero que más allá de esa

racionalidad instrumental la implementación del cambio es más compleja. Es decir, la

reforma administrativa no siempre significa cambio o bien se generan cambios que no

fueron planeados.

Si las organizaciones pudiesen ser controladas desde arriba; parecería que los líderes

son capaces de controlar y cambiar las formas de las organizaciones. Esto significa

modificar sus estructuras, sus métodos e ideologías de trabajo, de tal manera que

permitan mejorar sus resultados. De hecho las organizaciones formales de manera

frecuente están sujetas a lo que estos autores llaman “reformas administrativas”; es

decir, intentos profesionales por procurar el cambio en las formas organizacionales.

Sin embargo, el hablar de cambio implica un proceso más complejo, ya que involucra el

comportamiento organizacional de los actores y con frecuencia asumen posturas no

predecibles por los consultores informáticos o administrativos, que planearon el cambio

de manera conjunta con el directivo.

En esta investigación detectamos que la forma más común de los actores

organizacionales de no llevar a cabo las tareas asignadas por el uso de TI:

1. Las personas no realizan la actividad asignada;

2. Argumentan descomposturas ficticias en el equipo;

3. Argumentan enfermedades irreales.

Al respecto uno de los directivos de las hortícolas entrevistadas, a quien denominaremos

E9 para efectos de este trabajo dice:

39

“Por ejemplo en una agrícola, de las 12 que manejamos, el dueño (líder) quería que instaláramos un sistema que incluyera también revisar los inventarios de la tienda, pero resulta que el de la tienda primero decía que no servía el monitor, cuando fuimos y le llevamos otro, después dijo que no era posible dar de alta los productos en el catálogo, porque no servía el regulador, siendo que ahí tenía uno. Luego, que no…en fin..no quería usarlo…finalmente, el dueño comentó que dejáramos la tienda por fuera. No sé si esa resistencia al cambio sea por miedo, por intereses creados o no sé”…

Encontramos también un comportamiento organizacional especial parte de los

empleados, al momento de rechazar el uso de equipos, la cual hemos denominado para

este trabajo “Síndrome de TI”, el cual es un conjunto de síntomas que se manifiestan

de la siguiente manera:

Actividad Manifestación Explicación

Uso de nueva paquetería,

uso de software para toma

de decisiones y sistemas de

información en empaques

Impotencia y

desesperación.

Manifiesta el sentimiento

de impotencia, ya que sabe

que no puede hacer nada

ante una decisión de la alta

gerencia y experimenta un

sentimiento de agobio y

desesperación

Cuando se le comunica que

es obligatorio el uso del

software o sí no estará

Miedo Temor ante la posibilidad

de formar parte de la fila de

los desempleados y

40

despedido. sustituidos por el software.

Fuente: Elaboración propia, con base en los resultados de la investigación.

Sobre esa situación, E10 comenta:

“La gente experimenta distintos estados de ánimo. Por ejemplo primero hay impotencia, porque saben que tarde o temprano tienen que aprender hacerlo, pero hemos tenido casos en los que la gente se resiste de tal manera que tenemos que abandonar el proyecto (caso de la tiendita)… Al principio da impotencia o desesperación; con el tiempo vemos a que tenemos que enfrentarnos… Hablamos primero con el dueño y a cada uno se le capacita en su área. Es muy importante que el dueño este de acuerdo y hable con su gente”

La afirmación de ese consultor informático en el sentido de depositar toda la

decisión en el dueño del empaque nos remite a la visión racional-instrumental de las

organizaciones. Si nos ubicamos dentro de esa tendencia, podremos afirmar de

manera coincidente con Olsen y Brunnen que los líderes de las organizaciones y los

consultores informáticos están considerando un liderazgo autocrático, en donde la

toma de decisiones es totalmente centralizada y el resto de los empleados solo debe

obedecer.

¿Cómo llevan a cabo el trabajo en equipo?

Nos reunimos en la sala de juntas90%

a intranet nos ponemos de acuerdo

0%Usamos el correo

electronico10%

0%


Nogales Grafica 28

41

¿Cómo llevan a cabo el trabajo en equipo?

Nos reunimos en la sala de juntas100%

0% Usamos el correo electronico

0%


En cuanto al uso de TI en el trabajo en equipo, el 70 % dice que sí la usa y el 30 % dice

que no, lo cual nos presenta evidencias que la resistencia al cambio aún está presente en

las organizaciones hortícolas de Sinaloa. En Arizona, el comportamiento organizacional

en ese sentido es similar, pero con una ligera variación, ya que ahí el 80 % asegura usar

las TI y el 20 % no en las actividades que requieren trabajo colectivo.

Grafica 29


Nogales

42

Grafica 30

¿Se trabaja en equipo usando TI?

Si80%

No20%


El trabajo en equipo ha incrementado su importancia de manera significativa en la

última década, especialmente, porque nuevas formas organizacionales flojamente

acopladas han surgido. Las personas con una alta capacitación se mueven de proyecto

en proyecto y los administradores necesitan concentrar las mejores mentes en un mismo

proyecto.

Es importante tener claro que el trabajo en la organización involucra grupos y que con

la nueva economía han surgido cambios en el sentido de que ya no es posible tener a las

personas en un mismo lugar físico. Así, acudimos al surgimiento de los equipos de

trabajo virtual o semi-virtual.

El contexto de los llamados equipos de trabajo virtuales se dan en forma muy diferente

al llamado “equipo de trabajo” en una relación cara-cara (Wallace, 2004). Los equipos

virtuales podrían utilizar tecnología de colaboración sincrónica, tales como: sistemas de

Chat on line, video o audio-conferencia, pizarrones interactivos o una combinación de

todos ellos. Las herramientas sincrónicas podrían también incluir sistemas de apoyo de

43

decisión intergrupal (GDSS), que permitan a los miembros de los equipos construir

decisiones, a partir de analizar distintos tópicos, votar sobre ellos e inmediatamente

tabular los resultados y establecer un rango de prioridades de los resultados.

Estos tipos de equipos llegan a establecer confianza y cooperación, pero no están

exentos de conflictos sociales. Sin duda, la nueva palabra en la red es colaboración y se

puede utilizar desde correo electrónico, para ponerse de acuerdo previamente de lo que

realizará hasta nuevos software. Por ejemplo: han aparecido nuevo software que facilita

la colaboración. Algunos de estos productos se llaman "Groupware", de los cuales el

más antiguo y conocido a nivel empresarial es Lotus Notes.

El Groupware permite que compartir calendarios, agendas, escribir documentos en

conjunto con colegas, y participar en reuniones electrónicas, para resolver problemas.

Esto permite la construcción de equipos de trabajo virtuales, ubicados en diferentes

lugares geográficos e implica un gran ahorro de dinero a las organizaciones. En el caso,

de las empresas de Sinaloa algunas utilizan grupos de trabajo en línea que permiten

estar comunicados y resolver problemas.

5.7 Problemática antes, durante y después de la implementación de TI y uso de SI

El último apartado de la encuesta nos ofrece un diagnóstico de la problemática que

estaba presente, antes, durante y después de la implementación de TI y de la

administración de SI. En ese sentido, encontramos que el 60 % de las organizaciones

encuestadas en Sinaloa afirman que los trabajadores participan en la elaboración y

modificación de los SI y el otro 40 % señala que no. En tanto, en el caso Arizona, el 90

% respondió que los trabajadores sí participan y el 10 % que no.

De acuerdo a información de las entrevistas realizadas a directivos de Sinaloa, ese

porcentaje contrata consultores informáticos para el desarrollo de los SI y TI, tomando

en cuanto al personal solo cuando ya se tiene que operar; sin embargo eso ha generado

(como lo hemos visto a lo largo de la investigación), la yuxtaposición de grupos

informales en la organización, que se resisten al proceso de cambio organizacional. En

el caso, Arizona la resistencia al cambio organizacional es menor, debido a que en la

44

mayoría de los casos los mismos empleados se involucran en su diseño, según afirman

en las entrevistas y encuestas aplicadas.

Grafica 31


Nogales Grafica 32

¿Participan los trabajadores en la elaboración y modificación del SI?

Si90%

No10%


En cuanto a la aceptación de las TI y SI, en Sinaloa el 100 % asegura que sí, porque en

caso contrario tendrían que dejar su empleo. Otro elemento importante es la

capacitación y sensibilización para que los trabajadores logren entender y usar estas

tecnologías. En esa parte de la encuesta, las respuestas son similares en Arizona.

De acuerdo con resultados de la encuesta, el 70 % dice que sí capacita debidamente al

personal en el conocimiento y aplicación del SI y las TI y el 30 % que no. Mientras, que

45

en Arizona, el 100 % afirma que sí, lo cual explica porque en Arizona detectamos que

existe menor resistencia al cambio por TI.

Grafica 33


Nogales Grafica 34

¿Se capacita debidamente al personal en el conocimiento y aplicación del SI y las TI?

No0%

Si100%


Otro elemento relevante para que exista este proceso de cambio, es que haya incentivos

y reconocimientos al personal que utilice SI y TI en su trabajo; sin embargo solo el 10

% de las empresas estudiadas ofrece incentivos y el 90 % restante no ofrece motivación

alguna al desempeño organizacional en ese sentido. En el caso Arizona, encontramos

46

que el 50 % de las empresas analizadas sí ofrece incentivos y el otro 50 % no. Lo cual

nos refleja que aún falta trabajar más con los directivos de esas empresas, para que se

concienticen dela importancia de dar incentivos de tipo económico o simbólico a sus

empleados, a fín de que haya una mayor productividad, un mejor clima organizacional y

una menor resistencia al cambio por uso de TI.

Grafica 35


Nogales

Grafica 36

¿Hay incentivos y reconocimientos al personal que utilice el SI y las TI en su trabajo?

Si50%

No50%


47

CONCLUSIONES

En este trabajo hemos detectado que la tecnología de la información y comunicación sí

tiene un impacto relevante en las formas organizacionales y que las empresas requieren

modificar sus estructuras organizacionales y sus formas de gestión, para aprovechar al

máximo la tecnología.

Podemos afirmar que en el caso, de las empresas hortícolas de Sinaloa y Arizona

analizadas detectamos que al principio la introducción de TI parecía contraproducente

al significar una inversión millonaria, reducción de puestos de trabajo, pero no se

traducía en mayor productividad, ni mayores ganancias. Esto es explicable por el

periodo de caos de 6 meses a un año que experimentan las organizaciones antes de

adaptarse a la introducción de TI en todos sus procesos organizacionales. A esa etapa

hemos denominado periodo de caos,5 porque es cuando existe la resistencia al cambio y

finalmente se logra la adaptación al cambiar de manera completa la forma de gestión

empresarial, de tal manera que el cambio tecnológico da como resultado un cambio

organizacional. Sin embargo, este cambio aún enfrenta resistencia por grupos

informales yuxtapuestos al interior de las organizaciones y por falta de estímulos

económicos, que se traduzcan en mayor desempeño de los trabajadores.

Es importante destacar que detectamos que existe una mayor sensibilización hacia los

procesos de cambio por realizarlos de manera planeada en la muestra de empresas

analizada en Arizona, con la realización de diversas estrategias de capacitación, además

de constituir una exigencia del mercado y que su periodo de caos es menor al

presentado en Sinaloa.

Es decir, que la introducción de TI en las organizaciones obliga a un proceso de

“reingeniería administrativa”, en donde advertimos que la estructura organizacional ya

no requiere de una gran cantidad de niveles intermedios en la organización, el proceso

de toma de decisiones es más rápido y los directivos de este tipo de empresas requieren

una capacitación de manera intensiva y continúa. Esto significa que la forma de diseño

5 Hemos acuñado ese término para explicar el momento más fuerte de resistencia de los empleados.

48

organizacional piramidal, con estructuras rígidas, reglas y políticas inflexibles, así como

una supervisión y control rígidos ya no pueden seguir operando con éxito en esta nueva

realidad organizacional.

Esto significa que si realmente queremos elevar la productividad y tener trabajadores

con un mayor desempeño organizacional necesitamos modificar las formas

organizacionales y dar lugar a una nueva más acorde con el tipo de sociedad

tecnotrónica, que tenemos actualmente.

Es decir, en el caso del cambio organizacional por uso de TI en el sector hortícola

detectamos que es un cambio que responde a las exigencias externas, más que internas

de las organizaciones, puesto que en la realidad organizacional ninguna empresa puede

sobrevivir como una organización cerrada. Desde la década de los sesenta la tendencia

es a la existencia de organizaciones abiertas.

Eso implica que desde la perspectiva del institucionalismo e isomorfismo (Powell y

Dimaggio, 1997) se trata de un cambio mimético por la necesidad de parecerse a las

organizaciones hortícolas más exitosas, pero también de un cambio coercitivo por la

exigencia del mercado internacional, particularmente de los Estados Unidos, de cumplir

con la Ley de Bioterrorismo en el apartado IIII respecto a productos perecederos.

Detectamos que la resistencia al cambio organizacional es menor en aquellas empresas,

en donde los cambios coinciden con la identidad organizacional . Es decir, en aquellas

empresas legumbreras, en donde la cultura organizacional (caso agrícola Tarriba y

Agrobionova) tiene incorporado el componente de uso de tecnología. En esos casos,

encontramos que la “tensión organizacional” es menor y que los directivos no tienen

En ese sentido, vale la pena reflexionar, como nos enfrentamos a nuevas disfunciones

en las organizaciones, a la cual en este trabajo hemos denominado síndrome de déficit

de atención organizacional, en donde advertimos como los gerentes enfrentan un agobio

49

ante el tiempo que exige el uso de las TI, pero como ellos sienten que descuidan

trabajos estratégicos.

En suma, acudimos a una nueva forma organizacional en donde los procesos de toma de

decisiones, estructura y comunicación organizacional tienden a modificarse, como

resultado del uso de las tecnologías de la información. Observamos, que la tecnología si

tiene un impacto en las formas organizacionales, incluso encarna una nueva forma

organizacional, propia del siglo XXI, que toma su lugar en el modelo de gestión

denominado posfordismo. Esto implica que ya no podemos seguir administrando a las

organizaciones en esta época, retomando principios de administración clásica, ni

modelos tayloristas, fordistas y quizás solo algunos elementos del posfordismo (como

algunos teóricos han denominado al modelo organizacional japonés).

Para que las organizaciones funcionen en esta nueva economía, necesitamos nuevas

formas de liderazgo, en donde acudamos más a formas de superliderazgo y seguidores

comprometidos con la capacitación y el conocimiento como elementos claves. En el

modelo organizacional que podría construirse para esta nueva economía seguiría vigente

del posfordismo el trabajo en equipo, la importancia de la innovación y una toma de

decisiones compartida, pero se adicionarían nuevos elementos que nos permitieran

transitar de manera exitosa de la época capitalista de producción en masa a un

poscapitalismo con producción flexible.

En este trabajo de investigación se encontró además que las nuevas tecnologías

de la información, en este caso específico la Intranet, permite que el proceso de toma de

decisiones sea más rápido, pero se considera como un medio frío y que existe cierta

ambigüedad que requiere aún el uso del teléfono como forma complementaria de

solución, mediante la expresión verbal. Este medio se utiliza para las decisiones no

estratégicas y no programadas (Hickson, 2000); mientras, que la toma de decisiones

estratégicas aún requiere de una interacción cara a cara de los miembros de la

organización.

En la estructura organizacional, encontramos que contraria a la idea clásica de la

administración, en el sentido de que las personas de una misma unidad de producción

tienden a interrelacionarse más entre sí, aquí existe una mayor interrelación entre los

actores organizacionales de acuerdo a su área de competencia, independientemente de la

50

unidad geográfica en donde se localice la empresa. Por ejemplo: el gerente de calidad de

Farmers Best International, ubicada en Nogales, Arizona, mantiene una interacción

constante con la gerencia de producción, ubicada en La Cruz de Elota, mientras que su

relación con el resto de las gerencias de su unidad de producción es casi nula. Lo mismo

ocurre con la gerencia de ventas, la cual actúa en forma interrelacionada con la gerencia

de comercialización de la unidad Culiacán, la cual en forma constante dialoga, vía e-

mail e intranet. El gerente de Culiacán está conectado a la Intranet para ver el

comportamiento constante de precios de hortalizas en el mercado internacional.

Otro impacto relevante es en la solución de conflictos, ya que se considera que

un asunto no es de vital importancia sí es la primera vez que se plantea mediante el

Internet o intranet. Por ejemplo: Sí es la primera queja de un agricultor que comercializa

sus productos con Farmers Best se hace mediante la Intranet no se le considera

relevante hasta que la ha planteado de nuevo, vía telefónica. Entonces, se envía un

correo con copia a la gerencia general de la empresa. Solo si persiste el problema se

aborda en forma directa con la gerencia general, mediante una comunicación cara a

cara. Se presenta como prueba de la gestión realizada los e-mail enviados, lo cual nos

señala que un medio de comunicación considerado informal, como el Internet o Intranet,

se constituyen en este caso como un documento formal de prueba de la gestión. De tal

manera, que en la práctica encontramos una superposición (hibridación) de medios

formales e informales al interior de la empresa, como parte de su comunicación

organizacional en su dimensión interna.

Así hemos detectado también los siguientes hallazgos:

1. - Estructuras organizaciones planas.- Las nuevas tecnologías obligan a la existencia

de estructuras organizacionales planas, sin niveles intermedios, de tal manera que la

toma de decisiones se lleve a cabo en forma ágil y se les dé empowerment a los

trabajadores en decisiones de la vida cotidiana, pero las decisiones estratégicas sigan

teniendo lugar en la cúspide de la organización, sobre todo las de expansión de

mercados y aspectos financieros.

2. -Innovación organizacional.- Esto significa que la organización usa innovaciones en

aspectos tecnológicos, para eficientar los sistemas de producción y comercialización, así

como en el nivel funcional de la organización, utilizando comunicación electrónica

(internet, Intranet y extranet).

51

3. - Comunicación organizacional horizontal. En este caso se facilita la comunicación

horizontal y la solución de conflictos en forma inmediata, pero las formas de autoridad

son más flexibles y existe ambigüedad en torno a la autoridad que cada actor

organizacional ejerce. La comunicación organizacional en el ámbito electrónico,

también presenta las siguientes características:

a.- La elasticidad y sincronicidad: Toda la comunicación es temporalmente sensitiva. En

la red la comunicación tiene una rapidez sin precedente, pero también puede ser

consumida a mediano, largo o corto plazo. En este caso, observamos que la información

sobre la cotización de precios es consumida a corto plazo; mientras que otra

información que es utilizada para la vida cotidiana de la organización es consumida a

mediano y largo plazo.

b.- La comunicación interactiva destaca como principio rector. En el caso de la intranet

detectamos que los gerentes, mediante el uso de las computadoras, expresan de

inmediato un feedback (retroalimentación) hacia las preguntas de los otros actores

organizacionales (empleados, proveedores, agricultores, comercializadores, etc.) y

también se clasifica como sensorial, al utilizar imágenes y voz para estimular los

sentidos del receptor del mensaje.

4. Reducción del tamaño de la organización: El uso de las TI obliga a que los niveles

jerárquicos sean menos y aquellos empleados semi-calificados o cuasi-calificados, con

frecuencia ubicados en la parte intermedia de la organización, ya no se requieren más.

Eso vislumbra una situación de desempleo para trabajadores menos calificados en las

organizaciones o que no sean capaces de adaptarse a las nuevas exigencias del manejo

de TI.

En cuanto a la dimensión de entorno, planteada en este trabajo, es importante

reflexionar que la unidad de la empresa, localizada en Río Rico, Estados Unidos, y la de

Sinaloa son las que se ven más impactada por las nuevas tecnologías en sus formas de

trabajo, lo cual es explicable en función de que la actividad de exportación les exige

estar comunicados de manera frecuente. Sin embargo, este cambio organizacional se ha

generado a partir de un intenso proceso de capacitación a los gerentes de Arizona, por

parte del área de sistemas de la organización, ubicada en Sinaloa. En un primer

52

momento, la comunidad hispana de estas empresas se mostraba resistente a usar la

nueva tecnología. Esto es entendible en términos de que el grupo hispano presenta una

fuerte brecha digital con los anglosajones en la utilización de las nuevas tecnologías de

la información.6

Estos resultados también son explicables por la actividad de exportación a la que se

dedican las empresas, objeto de estudio. Las llamadas organizaciones globales, en cuya

clasificación entran las empresas exportadoras de hortalizas, se caracterizan cada vez

más por la utilización de formas de comunicación electrónica que le permiten estar

vinculadas con un mercado externo y realizar un proceso de toma de decisiones más

rápido, tal como lo exige el turbulento mercado internacional, caracterizado por la

ambigüedad y el cambio.

En suma, en el contexto de las sociedades de la información las organizaciones México-

americanas han entrado ya, de manera exitosa, al movimiento llamado “conocimiento e

información organizacional”. El principal elemento de este argumento es que el

conocimiento es la clave, para alcanzar el cambio organizacional. Esto significa que

para la implementación del cambio se requiere que sea planeado y con un proceso de

capacitación y sensibilización hacia los principales actores organizacionales que

participan en el proceso.

Sin embargo, ese cambio en el paradigma dominante de las organizaciones solo es

posible sí en un primer momento contamos con información y el uso de las nuevas

tecnologías de la información que nos permitan implementarlo. Es decir, el cambio debe

ser integral con la transferencia de conocimientos, porque la instalación de

computadoras por si solo no garantiza que se avanzará hacia este nuevo enfoque de

trabajo, en donde la información y el conocimiento son los insumos principales.

En resumen, acudimos a una nueva etapa de la economía y las organizaciones, para

responder a esta nueva realidad necesitan una profunda “reestructuración o

reingeniería”, capaz de dotarlas de elementos que permitan incrementar su

productividad y elevar el desempeño de sus actores organizacionales. Es decir, esta

nueva etapa nos exige nuevas formas de organización y gestión empresarial; no

6 Sin embargo, la comunidad hispana enfrenta la ventaja de que su población es más joven comparativamente con otras minorías en Estados Unidos. El estudio que realizó Pew Internet & America Life, afirma que el 61 % de los hispanos que usa internet tiene menos de 34 años de edad. Este mismo estudio revela que en el año 2000, las 2/3 partes de las nuevas personas que empiezan a usar las tecnologías de la información y la comunicación son menores de 34 años.

53

podemos seguir trabajando con formas de gestión que tienen su cuna en el taylorismo y

fordismo.

A esta nueva forma de gestión nos atrevemos a denominarla tecnotrónica, ya que estará

caracterizada,porque las organizaciones manejen la tecnología en sus procesos

administrativos con estructuras organizacionales más planas, proceso de toma de

decisiones con ayuda de herramientas informáticas, comunicación electrónica y

personal altamente calificado, con una cultura organizacional basada en la innovación.

No quisieramos anclarnos en una sola idea; sin embargo, lo que queda claro es que las

formas de gestión actuales ya no nos sirven para analizar y funcionar en esta nueva

realidad mucho más compleja, anárquica y caracterizada por la ambigüedad y el caos

que en los siglos anteriores. Ante esa situación, como analizamos en el primer capítulo

de este trabajo Heydebrand (1989), Clegg (1990), Montaño (1993), Solís y Barba

(1999) proponen con base a investigación empírica nuevas formas organizacionales,

para dar respuesta a esta nueva época.

En ese sentido, coincidimos con la idea de Heydebrand en el sentido de que la nueva

economía no da como resultado una sola forma organizacional como dominante, sino

múltiples, las cuales a su vez pueden presentar diversas combinaciones. En ese orden de

ideas presentamos una propuesta de nueva forma organizacional, producto de un nuevo

ambiente capitalista de transición entre la economía política capitalista y poscapitalista,

en donde el ambiente juega un rol clave en la innovación organizacional y acudimos,

cada vez con más frecuencia, a relaciones interorganizacionales.

Consideramos con base en la investigación de campo realizada, que sí encarnamos una

nueva forma organizacional, la cual para que funcione de manera adecuada en este

nuevo y turbulento entorno, en donde el uso de las TI en los diversos procesos

organizacionales es una realidad, debe presentar las siguientes características:

1. Tamaño de las organizaciones: pequeñas, ubicadas en diferentes lugares

geográficos de acuerdo a la naturaleza de su actividad de cada una de las unidades

organizacionales y para reducir los costes del transporte.

2. Estructura: con estructura organizacional plana, con coordinación entre los

equipos de trabajo; flexible y funcional, que permita una toma de decisiones rápida.

54

4. Capacitación continúa del talento humano: se caracteriza por una capacitación

continua del talento humano y aprendizaje organizacional, para generar

innovación en procesos y productos.

5. Eliminación de fronteras entre el trabajo y el no trabajo: fuerte integración

de la vida en el dominio del trabajo, en detrimento del dominio de la familia y el

tiempo libre.

4. Rendición de cuentas y transparencia: las organizaciones están obligadas a rendir

cuentas y transparentar sus procesos administrativos frente a una sociedad civil más

demandante; abiertas al escrutinio público. .

5. Liderazgo y trabajo en equipo: El líder como un facilitador y coordinador de

tareas,así como apoyador, pero con énfasis en los equipos de trabajo de alto desempeño

y con el uso de TIC; por lo que predominan también los equipos de trabajo virtuales y

semi-virtuales.

6. Toma de decisiones: delegación hacia los equipos de trabajo, destacando el poder de

experto en la toma de decisiones por la preeminencia del conocimiento como insumo

principal de la organización.

7. Comunicación: tendencia hacia una comunicación organizacional horizontal, en

búsqueda de consensos. Tendencia hacia la debilitación de la comunicación

interpersonal y fortalecimiento de la comunicación electrónica y digital. Uso de

comunicación por medio interpuesto, en detrimento de la comunicación cara a cara.

8. Cultura organizacional de innovación: Alto grado de innovación en procesos

organizacionales y productos; flexibilidad e informalismo. Con recompensas de tipo

económico y simbólico.

Consideramos que las organizaciones en esta nueva época deben contar con una sólida

cultura organizacional, como una fuerza centrífuga del resto de los elementos del

modelo presentado.

En suma, consideramos que la emergencia de nuevas formas organizacionales no

implica la desaparición de las ya existentes, que podrán seguir funcionando en entornos

más estables, tales como organizaciones públicas burocráticas. En el arenal

55

organizacional, sin duda continuarán coexistiendo formas organizacionales, tales como:

burocráticas, posburocráticas y pre-burocráticas, pero lo cierto es que aquellas

organizaciones que deseen ser exitosas en este turbulento ambiente, caracterizado por la

ambigüedad y el caos, deberán implementar cambios organizacionales radicales y

encarnar nuevas formas organizacionales, como la aquí descrita.

BIBLIOGRAFÍA

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