INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL148.204.210.201/tesis/1409768132853TesisJudithMig.pdf · vii ÍNDICE...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMO INSTRUMENTO PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

JUDITH MIGUEL HERNÁNDEZ

DIRECTOR DE TESIS:

M. EN C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUÉZ

MÉXICO, D.F. AÑO 2014

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F. el día 02 del mes de Julio del año 2014, la que suscribe

Judith Miguel Hernández alumna del Programa de Maestría en Administración, con

número de registro B121221, adscrita a la Sección de Posgrado e Investigación de la

UPIICSA-IPN, manifiesta que es la autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo

la dirección del M. en C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo

titulado “PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMO INSTRUMENTO PARA EL

INCREMENTO DE VENTAS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS”,

al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de

investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del (de la) autor(a) y/o director(es) del trabajo.

Este puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Ing. Judith Miguel Hernández


SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

AGRADECIMIENTOS

La posibilidad de lograr algo trascendente en la vida, no tiene límites;

va más allá del pensamiento o la imaginación;

se debe contar con la motivación, apoyo y determinación;

no es suficiente querer, se debe también hacer;

por todas estas razones, este proyecto no sería una realidad,

sin los seres que más amo,

mí Madre, Paty y Alex.

ÍNDICE

Índice de Tablas .......................................................................................................... vii

Índice de Gráficas ........................................................................................................ ix

Índice de Figuras ........................................................................................................... x

Resumen……… ............................................................................................................ xi

Abstract………. ............................................................................................................ xii

Introducción….. ........................................................................................................... 13

Capítulo 1. Empresas de Servicios Intermediarios de Internet ............................... 16

1.1 Situación actual de la industria de Servicios Intermediarios de Internet .............. 16

1.2 Situación actual de las empresas de Servicios de Hospedaje en Internet ....... 25

1.2.1 Sector de Servicios de Hospedaje ............................................................. 26

1. 3 Descripción general de la empresa de estudio ................................................... 35

1.3.1 Estructura organizacional .............................................................................. 36

1.4 Descripción de la situación problemática de la empresa de estudio .................... 38

Capítulo 2. Mercadotecnia digital como estrategia de mercado ............................. 40

2.1 La planeación y la estrategia ............................................................................... 40

2.1.1 Modelo integral de la planeación estratégica ................................................. 42

2.1.2 Tipos de estrategia ........................................................................................ 51

2.2 Mercadotecnia Digital .......................................................................................... 53

2.2.1 Herramientas de la mercadotecnia digital ...................................................... 56

2.2.2 Estrategias en la mercadotecnia digital ......................................................... 62

Capítulo 3. Diagnóstico de causas de origen del problema .................................... 67

3.1 Proceso actual de ventas ..................................................................................... 67

3.2 Posicionamiento en Internet y auditoría de sitio web ........................................... 72

3.2.1 Resultados de posicionamiento en Internet ................................................... 72

3.2.2 Resultados de auditoría de sitio web ............................................................. 80

3. 3 Diagnóstico de causa de origen de problema ..................................................... 82

3.3.1 El instrumento de medición............................................................................ 83

3.3.2 Procesamiento y análisis de la información ................................................... 88

3.4 Perfil de la Empresa ........................................................................................... 107

Capítulo 4. Propuesta detallada de plan de acción para incrementar las ventas 118

4.1 Formulación de visión, misión y código de valores ............................................ 119

4.2 Definición de objetivos a largo plazo .................................................................. 120

4.3 Análisis de la empresa, FODA ....................................................................... 122

4.3.1 Estrategias con base en Fortalezas y Oportunidades (FO) ..................... 123

4.3.2 Estrategias con base en Debilidades y Oportunidades (DO) ................... 125

4.3.3 Estrategias con base en Fortalezas y Amenazas (FA) ............................ 128

4.3.4 Estrategias con base en Debilidades y Amenazas (DA) ......................... 129

4.4 Evaluación de Estrategias y Presupuesto económico para su implementación

………………………………………………………………………………………..132

4.5 Repercusiones tangibles de la propuesta ...................................................... 150

Conclusiones…. ........................................................................................................ 153

Bibliografía…… ......................................................................................................... 155

Anexos………… ......................................................................................................... 158

vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1-1. Variación porcentual del PIB de las actividades terciarias en 2012 ............. 32

Tabla 2-1. Calificaciones posibles para cada factor de la matriz EFE ........................... 46

Tabla 2-2. Interpretación de resultados posibles de la matriz EFE ............................... 46

Tabla 2-3. Calificaciones posibles para cada factor en la matriz EFI ............................ 47

Tabla 2-4. Interpretación de resultados posibles de la matriz EFI ................................. 48

Tabla 2-5. Calificaciones del grado de atractivo de estrategias .................................... 50

Tabla 2-6. Tipos de estrategias según la necesidad de la empresa ............................. 52

Tabla 2-7. Atributos de la mezcla de mercadotecnia .................................................... 54

Tabla 3-1. Posicionamiento global en Internet de la empresa ....................................... 73

Tabla 3-2. Estadísticas de la visión general del sitio web entre 2009 y 2013 ................ 74

Tabla 3-3. Palabras clave con las que los visitantes llegan al sitio a través de un

buscador ....................................................................................................................... 78

Tabla 3-4. Matriz impacto contra frecuencia de problemas en sitio web ....................... 80

Tabla 3-5. Resultados de auditoría de sitio web ........................................................... 81

Tabla 3-6. Operalización de variables para diagnóstico ................................................ 86

Tabla 3-7. Distribución de frecuencias, media y porcentajes según el nivel de

respuestas de la variable satisfacción personal ............................................................ 90


respuestas de la variable conocimientos sobre servicios .............................................. 92


respuestas de la variable atención a los clientes .......................................................... 95


respuestas de la variable desarrollo de negocio. .......................................................... 98


respuestas de la variable características de la infraestructura tecnológica ................. 100


respuestas de la variable administración empresarial ................................................. 102

Tabla 3-13. Resultados de la matriz EFE .................................................................... 110

Tabla 3-14. Resultados de la matriz MPC ................................................................... 112

viii

Tabla 3-15. Resultados de la matriz IFE ..................................................................... 115

Tabla 4-1. Objetivos de crecimiento de ingresos para 2014-2016 .............................. 121

Tabla 4-2. Objetivos de penetración de mercado ........................................................ 122

Tabla 4-3. Matriz servicio-mercado ............................................................................. 124

Tabla 4-4. Estrategias de mercadotecnia digital con base en debilidades-oportunidades

.................................................................................................................................... 126

Tabla 4-5. Políticas propuestas por área funcional ..................................................... 127

Tabla 4-6. Resultados de la matriz FODA ................................................................... 130

Tabla 4-7. Estrategias evaluadas en MPEC ................................................................ 133

Tabla 4-8. Orden de atractividad de estrategias ......................................................... 134

Tabla 4-9. Resultados de la matriz MPEC .................................................................. 135

Tabla 4-10. Presupuesto para estrategia E1 ............................................................... 139






Tabla 4-16. Evaluación de estrategias, posición de atractivo contra presupuesto ...... 150

Tabla 4-17. Plantilla para obtener beneficio financiero................................................ 151

Tabla A1-1. Resultado de velocidad de carga del sitio web ........................................ 165

Tabla A1-2. Resultado de desglose por tipo de contenido digital de sitio web ............ 165

ix

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1-1. Histórico de número de servidores mundiales entre 1999-2013. ............... 27

Gráfica 1-2. Histórico de número de dominios registrados entre 2004-2013 ................ 28

Gráfica 1-3. Porcentaje de unidades económicas por sector ........................................ 29

Gráfica 1-4. Producción total bruta por sectores en México .......................................... 30

Gráfica 1-5. Variación porcentual de PIB para el sector Información en medios masivos

...................................................................................................................................... 31

Gráfica 1-6. Número de dominios .mx registrados en México entre 1991-2012 ............ 34

Gráfica 3-1. Porcentaje de proporción de prospectos y contratación de servicios. ....... 71

Gráfica 3-2. Número de visitantes al sitio web por continente entre 2009 y 2013 ......... 75

Gráfica 3-3. Número de visitantes al sitio web por estado entre 2009 y 2013 ............... 76

Gráfica 3-4. Fuente de origen de las visitas al sitio web entre 2009 y 2013.................. 77

Gráfica 3-5. Interacción de los visitantes con los contenidos del sitio ........................... 79

Gráfica 3-6. Perfil socioeconómico del personal ........................................................... 89

Gráfica 3-7. Resultados de variable satisfacción del personal ...................................... 91

Gráfica 3-8. Resultados de la variable conocimiento sobre servicios ........................... 93

Gráfica 3-9. Resultados de la variable atención a los clientes ...................................... 96

Gráfica 3-10. Resultados de la variable desarrollo de negocio ..................................... 99

Gráfica 3-11. Resultados de la variable características de la infraestructura tecnológica

.................................................................................................................................... 101

Gráfica 3-12. Resultados de la variable administración empresarial ........................... 103

x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1. Clasificación de proveedores de servicios intermediarios según OCDE ..... 18

Figura 1-2. Relación de sistema de pago en Internet con cliente-empresa ................... 21

Figura 1-3. Organigrama de la empresa bajo estudio ................................................... 37

Figura 2-1. Etapas del proceso de planeación estratégica ............................................ 41

Figura 2-2. Modelo de planeación estratégica .............................................................. 43

Figura 2-3. Herramientas de la mercadotecnia digital ................................................... 57

Figura 2-4. Sitios de Internet donde llama más la atención de usuarios ....................... 61

Figura 2-5. Modelo de ciclo de vida del cliente ............................................................. 64

Figura 3-1. Diagrama de flujo del proceso de venta ...................................................... 68

Figura 3-2. Vista principal del sitio web de la empresa ................................................. 69

Figura 3-3. Vista del formulario de contacto disponible en sitio web ............................. 70

Figura 3-4. Diagrama causa-efecto de problema ........................................................ 104

Figura 3-5. Relación de causas que originan el problema .......................................... 106

Figura 4-1. Plan de trabajo para estrategia E1 ............................................................ 140






xi

RESUMEN

El objetivo de este trabajo fue la elaboración de una propuesta que incluye la

evaluación de seis estrategias, presupuesto y plan de trabajo que servirán de

instrumento para el incremento de ventas para la empresa ViewPoint Computadoras e

Internet S.A de C.V, empresa dedicada a prestar servicios tecnológicos. El trabajo se

justificó porque posee utilidad práctica. Se sustentó en las teorías de planeación

estratégica y mercadotecnia digital.

Se realizó una investigación exploratoria para conocer el proceso actual de

ventas de la empresa, su posicionamiento global en Internet y auditar el sitio web. Se

realizó una investigación cuantitativa para identificar las causas y magnitudes del

problema; la metodología utilizada fue el análisis de resultados a través de un

cuestionario de 83 preguntas múltiples y dicotómicas, que evaluó las variables:

características generales del personal, satisfacción del personal, conocimiento sobre

servicios, atención a clientes, desarrollo de negocio, características de la infraestructura

tecnológica y administración empresarial. Los resultados evidenciaron que la empresa

no cuenta con una plataforma organizacional y tampoco con una planeación estratégica

que le permita lograr objetivos en el corto, mediano y largo plazo. Además, no se

realizan actividades de mercadotecnia y no se conoce a la competencia ni a los

segmentos y nichos de mercado. Con los resultados, se formuló y evaluó las

estrategias factibles que guiarán la toma de decisiones acertada con base en

información objetiva.

Se concluye que las estrategias se deben formular de acuerdo a los objetivos

que se esperan, basadas en la evaluación interna y externa de la empresa y

aprovechando los beneficios que ofrecen las TIC para lograr rentabilidad y

competitividad sostenida. Las estrategias presentadas pueden ser implementadas por

otras empresas similares y que tienen presencia en Internet.

xii

ABSTRACT

The aim of this work was to develop a proposal that includes the assessment of six

strategies, budget and work plan that will serve as a tool for increasing sales for the

company ViewPoint Computadoras e Internet SA de CV, a company providing

information technology services. The work was justified by having practical utility. It is

supported by the theories of strategic planning and digital marketing.

Exploratory research to determine the current sales process of the company, the

global positioning of the company and Internet website audit were performed.

Quantitative research was conducted to identify the causes and magnitude of the

problem; the methodology used was the analysis of results through a questionnaire of

83 multiple option questions, which assessed the following variables: general

characteristics of staff, staff satisfaction, knowledge of services, customer service,

business development, infrastructure, technology and business administration. The

results showed that the company does not have an organizational platform or strategic

planning that will allow it to achieve objectives in the short, medium and long term. In

addition, no marketing activities are performed and the company is unaware of the

competition or the market segments and niches. With the results, feasible strategies

that will guide sound decision making based on unbiased information were developed

and evaluated.

It is concluded that strategies should be formulated according to the objectives

that are expected, based on internal and external evaluation of the company and taking

advantage of the benefits offered by ICT (Information and Communications

Technologies) to achieve sustained profitability and competitiveness. Strategies can be

implemented by other similar companies that have an Internet presence.

13

INTRODUCCIÓN

Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) hoy en día son

imprescindibles para realizar negocios empresariales. Permiten a las empresas

grandes, medianas y pequeñas equiparlas para soportar negocios en todo el mundo. El

aprovechamiento adecuado de las TIC ofrece un abanico de oportunidades que permite

a las empresas lograr rentabilidad y competitividad sostenida. Los beneficios de las TIC

en un país son tangibles a través del incremento del PIB, elevación de los promedios

de escolaridad, mejoramiento de servicios a mejor costo, atracción de capitales, entre

otros. En el caso de las empresas, los beneficios de las TIC se ven reflejados en una

mayor productividad y ventaja competitiva que agregan valor al negocio, además

promueven el trabajo colaborativo y reducen costos de los procesos operativos y

productivos.

Las empresas presentan un gran problema, cada día en Internet se generan

millones de contenidos nuevos y si a esto se le suma el crecimiento explosivo de las

redes sociales, no es tarea fácil que los clientes potenciales encuentren los servicios o

productos que la empresa ofrece al primer intento. Además, cada vez son más las

empresas que apuestan anunciarse en Internet y no hacerlo representa un retraso en la

competitividad, además, no sólo implica anunciarse, sino saber hacerlo

estratégicamente para sobresalir de la competencia. Por tal motivo, las empresas

deben de desarrollar y seguir una estrategia enfocada en sus negocios para poder

competir con otras empresas que ofrecen productos o servicios similares en Internet.

Con la posibilidad de captar el mayor número de clientes dispuestos a realizar una

compra.

Una herramienta útil para sobresalir y ser competitivo en Internet es implementar

la mercadotecnia a través de contenidos digitales y la optimización de los mismos.

Tiene como propósito una mejora continua, pues afecta la forma en cómo los

contenidos digitales son encontrados y ordenados en los resultados de búsqueda. Esto

dará como resultado, que la empresa sea encontrada por los posibles clientes

potenciales al momento que realizan una búsqueda en Internet.

14

La empresa de estudio en esta investigación es una empresa mexicana

dedicada a la prestación de servicios de hospedaje de páginas web y renta de

infraestructura de servidores desde 2003, denominada ViewPoint Computadoras e

Internet S.A de C.V.

A través del tiempo, ViewPoint ha evolucionado hasta convertirse en una

empresa sobresaliente en su ramo y ha ganado reconocimiento a través de los

recursos humanos cualificados con los que cuenta, reflejándose en la óptima

administración de sus operaciones y la alta satisfacción del cliente. No obstante, no

cuenta con un área dedicada a las ventas; actualmente, recibe a sus clientes por medio

del contacto de su página web o por recomendaciones de otros clientes. Es por esta

razón, que necesita una estrategia que le permita atraer más clientes de forma

autoadministrable sin descuidar sus operaciones actuales, pues prefiere apostar por el

aprovechamiento de las TIC que abrir un área dedicada exclusivamente a las ventas.

La necesidad de crecimiento y rentabilidad le han permitido darse cuenta que debe

estar preparado y a la vanguardia para poder afrontar la creciente oferta y demanda de

sus servicios y seguir sobresaliendo de la competencia.

La presente Tesis tiene por objetivo desarrollar una propuesta de estrategias que

se apoyen de la mercadotecnia digital y de las TIC para que orienten la toma de

decisiones asertiva. Cumpliendo con el objetivo primordial de incrementar las ventas

de la empresa en cuestión. Es preciso recalcar, que no cuenta con un departamento

dedicado específicamente a las ventas, pero si cuenta con la infraestructura

tecnológica mínima necesaria para poder implementar estrategias de mercadotecnia

digital en Internet y así, comprobar la efectividad de esta propuesta.

Este trabajo se estructura en cuatro capítulos. El capítulo uno muestra un

panorama general del entorno nacional e internacional de las empresas que ofrecen

servicios intermediarios de Internet, incluido el hospedaje de páginas web y renta de

infraestructura de servidores, a través de algunas situaciones que presentan estas

empresas, enfocándose en los problemas comunes del sector. También, se describen

de forma general los antecedentes y problemática de la empresa bajo estudio.

El capítulo dos incluye una investigación sobre planeación estratégica y su

importancia en la toma de decisiones empresariales. Se introduce a la mercadotecnia

15

digital como instrumento estratégico y sus herramientas para atraer clientes

potenciales.

El capítulo tres se presentan los resultados del diagnóstico realizado a la

empresa para identificar las causas del problema. Se realizó una investigación

exploratoria para comprender las razones del problema y una investigación cuantitativa

para conocer las magnitudes del mismo. Por último, se realizó una auditoría interna y

externa para establecer el perfil actual de la empresa.

El capítulo cuatro desarrolla la propuesta de estrategias apoyadas en la

mercadotecnia digital y aprovechamiento de las TIC, con sus requerimientos técnicos,

comerciales y humanos, plan de trabajo y alcances.

Finalmente se presentan las conclusiones de este trabajo en forma breve y

objetiva esperando que las aportaciones de esta investigación contribuyan a la mejora

de la empresa bajo estudio e incluso a otras empresas del mismo sector.

16

CAPÍTULO 1. EMPRESAS DE

SERVICIOS INTERMEDIARIOS DE

INTERNET

“It is human nature to make decisions based on emotion,

rather than on fact. But nothing could be more illogical”

– Toshiba Corporation

En el presente capítulo se describe la clasificación de la industria de Servicios

Intermediarios de Internet y se hace un análisis de los beneficios y retos que

prevalecen en la industria. Adicionalmente, se presenta y describe a la empresa

ViewPoint Computadoras e Internet S.A de C.V que es objeto de estudio de este

trabajo.

1.1 Situación actual de la industria de Servicios Intermediarios de Internet

En la actualidad, la industria de Servicios Intermediarios en Internet es considerada una

de las principales conductoras de la economía y desarrollo social, sin las herramientas

que ellos proveen sería imposible conectar la economía, el desarrollo social y político a

través de Internet1. Con los servicios que ofrece la industria se facilitan y estimulan los

nuevos modelos de colaboración, las transacciones comerciales, participación cívica,

conciencia social, entre otros.

El principal objetivo de la industria de Servicios Intermediarios de Internet es

proveer la infraestructura y plataforma básica de Internet para poder habilitar la

comunicación y transacciones entre terceras partes.

1 Internet se entiende como una interconexión de redes de comunicación, la cual permite conectar dispositivos digitales como

computadoras de escritorio y portátiles, tabletas y teléfonos para poder interactuar con otros dispositivos digitales. Internet es la red que conecta la mayoría de los dispositivos en el mundo debido a su conjunto de estándares unificados, que permite llevar mensajes que son compatibles entre dispositivos que son conectados a la red.

17

A continuación se enumeran las principales funciones que ofrecen los

proveedores de Servicios Intermediarios de Internet; son generadoras de valor a otras

empresas a través de sus servicios: (Del Águila Obra, Padilla Meléndez, & Serarols

Tarrés, 2007):

Proveen de infraestructura.

Reúnen, organizan y evalúan información dispersa.

Facilitan la comunicación y su intercambio.

Incrementan la oferta y demanda.

Facilitan los procesos de mercado (compra-venta).

Proveen seguridad para intercambios.

Toman en cuenta las necesidades de los compradores y vendedores.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) 2 ha

definido el trabajo que desempeña la industria de Servicios Intermediarios, a través de

una clasificación internacional. Se basa primeramente en la clasificación oficial de la

industria y su regulación. Con el fin de asegurar la consistencia y agrupar datos que

cuantifiquen cada sector. (OECD, 2011)

En esta clasificación se identifican los siguientes sectores (ver Figura 1-1):

Proveedores de servicios y acceso a Internet.

Proveedores de hospedaje de páginas web y procesamiento de datos;

incluye registro de nombre de dominios.

Portales y motores de búsqueda en Internet.

Proveedores de plataformas de comercio electrónico3.

Sistemas de pagos en Internet.

Plataformas de red participativa, incluye plataformas de difusión y

publicación de contenidos en Internet4.

2 También conocida como OECD por sus siglas en inglés Organisation for Economic Co-operation and Development

3 También conocido como e-commerce. Cabe destacar que estas plataformas no son propietarios de los bienes que se venden.

4 Estas plataformas no necesariamente son propietarios de los contenidos que difunde o publican.

18

Figura 1-1. Clasificación de proveedores de servicios intermediarios según OCDE

Provedores de Accesos a Internert, cableado e inalámbricoProvee acceso a Internet a familias, negocios, escuelas, gobierno

Hospedaje de páginas web, procesamiento de datos y entrega de contenidosTransforma los datos, prepara la información para esparcirla o almacena datos o contenidos en Internet de

otros.

Portales y

máquinas de

búsqueda en

InternetAyudan a la

navegación en Internet

Plataformas de

Comercio

ElectrónicoHabilitan la compra y

venta en línea

Sistemas de

PagoProveen procesos de

pago en Internet

Plataformas de

Red

ParticipativaAyudan a la creación

de contenido y redes

sociales

Principales Servicios

Intermediarios de Internet

Fuente: Adaptación OCDE, 2011

Con la clasificación anterior, es sobresaliente la amplia diferencia entre servicios

en la industria de Servicios Intermediarios, aunque muchos proveedores pueden jugar

más de un rol. Es importante destacar que la industria cada vez es más propensa a

utilizar agentes automatizados, más que recursos humanos.

Proveedores de acceso a internet

Los proveedores de acceso a Internet5 permiten a sus clientes tener acceso a Internet

a través de una infraestructura de transporte física. Esta conexión permite tener acceso

a contenidos y servicios que se distribuyen en Internet.

5 También conocidos como ISPs por sus siglas en inglés Internet Service Provider.

19

Los proveedores de acceso a Internet pueden proveer cobertura local, regional o

nacional para sus clientes, que éstos pueden ser desde un individuo hasta grandes

empresas. Estos proveedores poseen el equipo y accesos de redes de comunicación

que se requieren para tener un punto de acceso a Internet.

Proveedores de hospedaje de páginas web, procesamiento de datos y registro de

nombre de dominios

En la actualidad, los proveedores de hospedaje de páginas web, de aplicaciones y

procesamiento de datos son mejor conocidos como proveedores de cómputo en la

nube6; en inglés, cluod computing. Los servicios que ofrecen permiten a sus clientes,

que deben contar ya con un acceso a Internet, acceder a software o hardware como un

servicio. El sector de procesamiento de datos consiste en proveer la infraestructura

para almacenar datos o servicios de forma remota. Estos servicios son ofrecidos

principalmente a organizaciones que manejan grandes volúmenes de información. La

mayoría de las empresas que ofrecen estos servicios también incluyen el registro de

dominios7. Las empresas de hospedaje de páginas web y aplicaciones proveen un

espacio en un servidor web con conexión a Internet para poder habilitar el acceso a

contenidos digitales o aplicaciones en Internet. En la actualidad, la mayoría de los

proveedores de hospedaje también ofrecen diseño y mantenimiento de páginas web.

Portales de motores de búsqueda en Internet

Los portales de motores de búsqueda son herramientas útiles para encontrar contenido

en Internet. Las empresas que ofrecen estos servicios generalmente lo ofrecen de

forma gratuita, se apoyan de software especializado para generar y mantener grandes

volúmenes de bases de datos con información de direcciones en internet y contenidos

digitales, de forma tal, que sean fáciles de buscar. Los contenidos digitales que se

obtienen como resultado de búsqueda pueden ser: páginas web, imágenes, videos y

cualquier otro tipo de archivo en formato digital. Las máquinas de búsqueda indexan la

6 El cómputo en la nube son servicios donde los usuarios acceden a ellos a través de Internet

7 El registro de dominio implica tener una dirección única en Internet, por ejemplo, un número telefónico (dominio) del cual la

empresa o individuo es propietario y los clientes o usuario pueden contactarlo, en el caso de Internet, la dirección única donde el propietario de dominio publicará sus contenidos digitales.

20

información y contenido de forma autónoma con algoritmos sofisticados. Las empresas

que ofrecen estos servicios, generalmente mantienen sus costos de operación a través

de publicidad. Además, pueden ofrecer otros servicios relacionados, como servicio de

correo electrónico, noticias, contenidos limitados, entre otros. El ejemplo más

destacado de empresa que ofrece este servicio es Google.

Proveedores de plataformas de comercio electrónico

Los proveedores de plataformas de comercio electrónico facilitan la conexión entre

proveedores y consumidores a través de transacciones electrónicas de compra y venta.

Las plataformas de comercio electrónico son aplicaciones web que se conocen

popularmente como “tiendas en línea” que permiten equipar un sitio web con las

herramientas necesarias para que la empresa pueda tener un catálogo de productos

administrable, recibir, cobrar y administrar el envío de los pedidos, administrar el

inventario de los productos, programar ofertas, entre otros. Del lado del cliente, tiene la

facilidad de capturar pedidos a través de un carrito electrónico8, seleccionar el medio

de pago, el lugar a donde desea recibir su pedido, entre otros. Los proveedores de las

plataformas de comercio electrónico, sólo proveen la infraestructura para operar la

tienda en línea, generalmente no son dueños de los productos que se venden o

compran en línea.

Proveedores de sistemas de pagos en Internet

Los proveedores de sistemas de pago en Internet proporcionan la infraestructura para

hacer transacciones monetarias de forma segura; generalmente, incluyen las

transacciones que se cargan directamente a una tarjeta de crédito o cuenta bancaria.

De esta forma se puede aceptar múltiples formas de pago sin tener que contactar a

cada banco para aceptar el medio de pago.

Estos proveedores de sistemas de pago funcionan como intermediarios para

realizar transacciones monetarias. Es decir, el cliente paga electrónicamente al

proveedor del sistema de pago, mismo que procesa la petición de pago electrónica y

8 También conocido como shopping cart, que provee al cliente la facilidad de agregar artículos a un pedido.

21

hace llegar el pago al proveedor final (ver Figura 1-2). De esta forma facilitan y

permiten generar confianza con el cliente para asegurar que la transacción electrónica

sea segura, del mismo modo, las empresas tienen un respaldo de que recibirán el pago

por la mercancía vendida. Por cada petición procesada, el proveedor de sistema de

pago cobra una comisión, puede ser al cliente, a la empresa o a ambos.

Figura 1-2. Relación de sistema de pago en Internet con cliente-empresa

EmpresaCliente

Sistema de Pago en

Internet

Internet

Compra

Producto

Vende

producto

Gestiona Pago

Fuente: Elaboración propia.

Proveedores de plataformas de red participativa

Los proveedores de plataformas de red participativa facilitan la comunicación social y

su intercambio. Estos servicios incluyen sitios de red social, sitios de videos, sitios de

juegos en línea, blogs, enciclopedias electrónicas, servicios de mensajería instantánea,

foros, entre otros.

Los usuarios a través de otras tecnologías como sitios web, mensajes o tecnologías

móviles contribuyen a desarrollar, calificar, colaborar o distribuir los contenidos

electrónicos. Estos proveedores sólo suministran la infraestructura para generar y

distribuir contenido, pero no son dueños de los contenidos generados, sus costos de

operación generalmente son mantenidos por publicidad o subscripciones de servicios

limitados.

22

Una vez que se describió la clasificación de los proveedores de servicios

intermediarios de Internet, es importante analizar los beneficios y los retos a los que se

enfrenta la industria.

La industria de proveedores de servicios intermediarios de Internet ofrece grandes

beneficios; en términos económicos, reducen una serie de costos para los usuarios,

independientemente si estos usuarios son una empresa o una persona. Los tipos de

costos que reducen son:

Costos de búsqueda: el ahorro en tiempo y molestia para encontrar apropiados

vendedores y compradores en línea.

Costos de transacción: se reduce tiempo para completar una transacción de

compra-venta, en términos de tiempo y dinero, como ejemplo tenemos la

solicitud de pedidos desde casa en lugar de ir a una tienda física.

Costos de comunicación: se reduce el tiempo para informar a muchos usuarios

a través de una plataforma participativa, en vez de ponerse en contacto

individualmente.

Costos de inversión y costos de operación: se reducen costos arrendando

servicios de alojamiento y servicios de procesamiento. Para el caso de las

pequeñas y medianas empresas (PyMES), el uso de plataformas de comercio

electrónico reduce el costo de ventas si tiene un canal en línea. El uso de

plataformas intermediarias permite a una PyME apalancarse con las inversiones

del proveedor intermediario en términos de tecnología, mercadotecnia, medios

de pago, entre otros. De esta forma la PyME no tiene gastos de capital inicial,

sólo una cuota por transacción realizada o una renta mensual o anual por los

servicios que utiliza. Esto permite a las PyMEs reducir las barreras para iniciar

operaciones de venta en línea y es un modelo escalable de crecimiento a través

de costos variables.

Para los compradores, las plataformas intermediarias hacen más fácil de

encontrar la información. Se expande la variedad de bienes y servicios a elegir, y

ejercen una presión competitiva sobre precios a través del tiempo, produciendo una

disminución de precios, así como la mejora de servicios y atención al cliente. Con el

fácil acceso, precios bajos y mayor libertad de elección, aumenta la satisfacción del

23

consumidor, lo que permite incrementar el número de usuarios que utilicen estas

plataformas. De esta forma se enfatiza en mejorar dichas plataformas y se crea un

círculo virtuoso de mejora el acceso a la información, elección y ahorro.

La inversión y la innovación en el campo de búsqueda de contenidos y comercio

electrónico han desafiado y proporcionado oportunidades para los minoristas

tradicionales, pues ha permitido compras sin límites geográficos. Los proveedores de

servicios intermediarios en Internet también proporcionan entretenimiento y canales de

interacción social, que de igual forma, es valorado por los consumidores.

Hay ventajas para los vendedores, los intermediarios de Internet hacen más fácil

para los vendedores encontrar a un comprador. Tales plataformas intermediarias

reducen el costo de inicio del negocio, al mismo tiempo se disminuye el costo de

comunicación con clientes potenciales, mientras se proveen ventajas de alto tráfico,

alcance y experiencia, por lo que resulta barato distribuir los bienes, servicios e

información. Este ahorro permite a los vendedores mejorar sus servicios y reducir

costos a sus consumidores o incrementar sus márgenes de ganancia. Para las

empresas, además de los beneficios mencionados anteriormente, los intermediarios de

Internet pueden ayudar a las empresas a promover nuevos productos intangibles o

servicios en línea, los cuales reducirán costos en análisis de mercados, con el uso de

las redes sociales. Otro beneficio que se puede considerar, es el valor que un usuario

recibe al utilizar un servicio disponible en Internet, éste se incrementa en la medida que

muchos usuarios se benefician del mismo. En el momento en el que un servicio es

alcanzado por una masa considerable de usuarios el proceso de demanda del servicio

se incrementa y se hace indispensable. Es por eso, que se dice que los intermediarios

de Internet benefician a más de un grupo de interés con el mismo servicio.

De aquí se puede concluir que la industria de servicios intermediarios de Internet

es la facilitadora para que se realicen intercambios de bienes, servicios e información a

un costo bajo, pues una vez que se tiene la plataforma adecuada se reutiliza para

soportar múltiples transacciones del mismo tipo. Aunado a grandes beneficios, los

intermediarios de Internet también encaran grandes retos.

24

A continuación se describe los principales retos que afronta la industria:

Creciente competencia: La industria de intermediarios de Internet tiene una

tendencia al crecimiento, en parte es por su aumento en la demanda de sus

servicios, a raíz de esto la competencia también ha crecido. Es por esto, que si

las empresas actuales no cuentan con una planeación estratégica a largo plazo

corren el riesgo de colapsar al no mantener una ventaja competitiva.

Abaratamiento de costos: Debido al aumento de la competencia y de la

demanda, los costos de los servicios intermediarios de Internet se han

abaratado, aunque la infraestructura sobre la que se ofrecen ha reducido sus

costos, es un hecho que el negocio sólo es rentable si se tiene volúmenes

grandes de clientes.

Tecnología: La tecnología cambia a pasados agigantados, es por eso que las

empresas intermediarias deben poder adaptarse a los cambios tecnológicos

fácilmente para continuar con la satisfacción de la demanda de sus clientes.

Modelos de negocios: Debido a la versatilidad que presenta Internet para hacer

negocios, se han adoptado varios modelos de negocio. Michael Rappa (2010)

definió un modelo de negocio como el “método de hacer negocios mediante el

cual una empresa puede sostenerse a sí misma, es decir, generar ingresos”.

(Rappa, 2010). Los intermediarios de internet hacen uso de diferentes modelos

de negocio, los cuales han roto el paradigma de hacer sólo negocios a través de

compra o renta de servicios, ahora los modelos de negocio también incluyen

publicidad, subscripciones, cargo adicional por servicios especiales, comisiones,

donaciones voluntarias o una combinación de estos modelos de negocio. Esto

ha permitido a la industria abrirse a varias áreas de oportunidad, pero con ello a

grandes retos, pues las empresas que ofrecen servicios gratuitos o donaciones

como modelo de negocio, afectan a las empresas que no lo hacen, lo cual

implica que el servicio no siempre sea el mejor, pero acapara parte del mercado

por su atractivo comercial. Al hacer un análisis más profundo, estos modelos han

beneficiados a las empresas más grandes de la industria, dejando a las

pequeñas y medianas empresas más rezagadas, que en ocasiones no soportan

la presión competitiva y desaparecen o bien, si su modelo de negocio presenta

25

una innovación son compradas por las grandes empresas creando monopolios.

Por esta razón, es importante que las pequeñas y medianas empresas

intermediarias de Internet trabajen en abarcar segmentos de mercado definidos

para que logren ser competitivas.

Manejo de información: Otro gran reto que presenta la industria es lograr el

balance de las peticiones de solicitud de información personal y confidencial,

pues se debe salvaguardar los derechos individuales, en particular los derechos

de privacidad y la protección de datos personales.

Inversión: Una dificultad que enfrenta la industria, es tener la suficiente inversión

en infraestructura para cumplir con la capacidad de red, mientras se mantiene la

confianza que ha caracterizado el éxito de Internet hasta la fecha.

A pesar de que los beneficios y la rentabilidad de la industria son mayores que

los retos, las micro, pequeñas y medianas empresas deben de estar preparadas y

tener planes a largo plazo que integren estrategias, con el fin de comprender a sus

competidores, mercados, precios, proveedores y clientes. Los instrumentos que utilicen

serán el vehículo que les permitirá ser competitivos y rentables en el largo plazo y se

verá reflejado en el aumento de utilidades, reducción de costos, actuar proactivamente

ante alguna contingencia y tomar decisiones acertadas.

1.2 Situación actual de las empresas de Servicios de Hospedaje en Internet

Una vez que se definieron las funciones y clasificación de proveedores de servicios

intermediarios de Internet, así como los beneficios y retos que presentan en la

industria, se puede dar paso a analizar la situación específica de las empresas que

ofrecen servicios hospedaje de páginas web y renta de servidores, porque la empresa

del caso de estudio se dedica a ofrecer estos servicios.

26

1.2.1 Sector de Servicios de Hospedaje

Actualmente, los servicios de hospedaje, tanto de páginas web, hardware9, software10 y

aplicaciones han tenido una creciente demanda porque, con las facilidades que brinda

Internet para hacer negocios, son cada vez más las empresas que buscan tener una

presencia en Internet, ya sea a través de una página web, un blog o una tienda el línea,

con la finalidad de tener un desarrollo sostenible y alcanzar un mayor número de

clientes.

Además, los proveedores de estos servicios también se han visto beneficiados

por la tendencia del cómputo en la nube, que según Nick Antonopoulos y Lee Gillam, el

cómputo en la nube se refiere a “hardware, sistemas de software y aplicaciones que

son entregadas como servicios sobre Internet.” (Jin, y otros, 2012). En este modelo, los

datos y su procesamiento son operados en alguna parte, los cuales están almacenados

en centros de datos y mantenidos por un tercero.

La tendencia de la demanda de estos servicios es porque entre las ventajas que

ofrece es reducir costos, pues el proveedor es el encargado de mantenimiento de la

infraestructura a sus clientes. También, el mismo servicio es utilizado por muchos

clientes, lo que permite un uso eficiente de energía, de almacenamiento de datos (sólo

se paga por el espacio utilizado), además hay garantía de respaldo y recuperación de

datos, entre otros. Otro beneficio importante es que se tiene acceso a estos servicios

desde cualquier lugar, siempre y cuando se cuente con una conexión de Internet.

La creciente demanda de servicios de hospedaje a nivel global se ve reflejada en

el incremento de servidores web mundiales que soportan los dominios de Internet, pues

pasaron de 1,311, 345 en enero de 1999 a 64, 476, 699 millones en enero de 2013 (ver

Gráfica 1-1). Esta información es presentada por Security Space en 2013, de acuerdo

con los mercados globales que comparten su información (Security Space).

9 Hardware, se puede definir como las partes tangibles de un sistema informático.

10 Software, se puede definir como las partes intangibles que dan soporte lógico a los sistemas informáticos

27

Gráfica 1-1. Histórico de número de servidores mundiales entre 1999-2013.

Fuente: Elaboración propia basada en datos de Security Space, 2013.

Estos servidores son capaces de soportar la infraestructura de los servicios de

hospedaje, como los sitios web, pues cada sitio web está asociado a un dominio de

Internet.

Como consecuencia, en los dominios de Internet también ha habido un

crecimiento en su registro. Según HosterStars.com, proveedora de estadísticas del

registro de dominios a nivel mundial, para los dominios con terminación .com, .edu,

.gov, .int, .mil, .net y .org han pasado de 44,771,365 registros de diciembre de 2004 a

141,939,109 registros a marzo de 2013 (ver Gráfica 1-2). Lo que significa un

incremento del 323% en los últimos 9 años. (HosterStats.com, 2012).

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

60,000,000

70,000,000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Un

idad

es

Año

Número de Servidores

28

Gráfica 1-2. Histórico de número de dominios registrados entre 2004-2013

Fuente: Elaboración propia con datos de hosterstars.com, 2013

En México, esta unidad económica está clasificada como “Procesamiento

electrónico de información, hospedaje y otros servicios relacionados”, esta definición

está dada por el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), la

cual define y clasifica las actividades económicas en 20 sectores en el nivel más

general. El sector al que pertenece la actividad económica de procesamiento

electrónico de información, hospedaje y otros servicios relacionados es: “Información

en medios masivos”.

Esta clasificación incluye unidades económicas dedicadas principalmente a

proporcionar servicios de procesamiento electrónico de información, hospedaje, y otros

servicios relacionados, como procesamiento de tarjetas de crédito no bancarias, de

tiendas virtuales, de servicios de reservaciones, acceso a software como aplicación que

se ofrece en servidores compartidos o dedicados, tiempo compartido de instalaciones

de mainframe; hospedaje de páginas web y aplicaciones; servicios de flujo de datos en

línea en tiempo real de audio y video (streaming), servicios de microfilmación y

escaneo óptico.

Según el Censo Económico 2009, realizado por el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI), de 3,724,019 empresas censadas sólo el 0.2% se

0

20,000,000

40,000,000

60,000,000

80,000,000

100,000,000

120,000,000

140,000,000

160,000,000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Can

tid

ad

Año

Número de Dominios Registrados a nivel Mundial

29

dedica al sector de Información en medios masivos (ver Figura 1-3), el cual representa

el 4.1% de la producción bruta total.(ver Gráfica 1-4). (INEGI, 2012).

Gráfica 1-3. Porcentaje de unidades económicas por sector

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI, 2012.

Pesca y acuicultura 0.5%

Minería 0.1%

Electricidad, agua y gas

0.1%

Construcción 0.5%

Industrias manufactureras

12%

Comercio al por mayor 3%

Comercio al por menor 46%

Transportes , correos y almacenamiento

0.5%

Información en medios masivos

0.2%

Servicios financieros y de seguros

0.5%

Servicios inmobiliarios y de alquiler

1%

Servicios profesionales, científicos y técnicos

2%

Corporativos 0%

Servicios de apoyo a los negocios

2%

Servicios educativos 1%

Servicios de salud y de asistencia social

4%

Servicios culturales y deportivos

1%

Servicios de alojamiento temporal y de preparación

de alimentos 11%

Otros servicios, excepto

gubernamentales 14%

30

Gráfica 1-4. Producción total bruta por sectores en México


A pesar de que la participación de las empresas en el sector de Información en

medios masivos sólo representa el 0.2% para 2009, al analizar la variación porcentual

histórica del Producto Interno Bruto11 (PIB) en el periodo 2009-2012 para este sector,

se puede observar que se ha tenido un fuerte crecimiento a partir de 2011, teniendo su

variación más alta en el segundo trimestre de 2012 con 10.5% (ver Gráfica 1-5).

11

Se puede definir al Producto Interno Bruto como el valor total de bienes y servicios finales en el mercado, producidos en un país

durante un año determinado. Es una forma de medir la producción total de un país.

Pesca y acuicultura, 0.20%

Minería, 12% Electricidad, agua y gas,

4.70%

Construcción, 3.70%

Industrias manufactureras, 45.10%

Comercio al por mayor, 3.50%

Comercio al por menor, 5.50%

Transportes , correos y almacenamiento , 3.90%

Información en medios masivos, 4.10%

Servicios financieros y de seguros, 6%

Servicios inmobiliarios y de alquiler, 0.80%

Servicios profesionales, científicos y técnicos,

1.50%

Corporativos, 1%

Servicios de apoyo a los negocios, 2.20%

Servicios educativos, 0.90%

Servicios de salud y de asistencia social, 0.70%

Servicios culturales y deportivos, 0.40%

Servicios de alojamiento temporal y de preparación

de alimentos, 2.60%

Otros servicios, excepto gubernamentales, 1.40%

31

Gráfica 1-5. Variación porcentual de PIB para el sector Información en medios masivos


En México, esta actividad económica pertenece al sector terciario de la

economía, donde se concentran las actividades como comercio, servicios y transporte;

y al menos en 2012 los Servicios de Información en Medios Masivos fue la que mayor

crecimiento ha tenido en cuanto a PIB, seguido del sector de Servicios Financieros y de

Seguros (ver Tabla 1-1). (INEGI, 2013).

-2

0

2

4

6

8

10

12 V

aria

ció

n %

Periodo Trimestral

Variación de PIB del sector Información en Medios Masivos

32

Tabla 1-1. Variación porcentual del PIB de las actividades terciarias en 2012

Variación Porcentual Anual del PIB por Trimestre Año 2012

Actividades Terciarias Trimestre I Trimestre II Trimestre

III

Trimestre

IV

Comercio 7.6 5.7 2.2 5.4

Transportes, correos y almacenamiento 5.3 4.2 3.7 4

Información en medios masivos 7.3 10.5 10.2 6.1

Servicios financieros y de seguros 13 11.5 5.2 3.4

Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes

muebles e intangibles 2.5 2.3 3.1 2.1

Servicios profesionales, científicos y técnicos 3.6 1 1 -1.3

Dirección de corporativos y empresas 3.9 4.2 5 2.9

Servicios de apoyo a los negocios y manejo de

desechos y servicios de remediación 2.7 5.6 2.9 4.9

Servicios educativos 2.2 0.4 0.7 0.9

Servicios de salud y de asistencia social 1.9 1.3 2.6 2.5

Servicios de esparcimiento, culturales y

deportivos, y otros servicios recreativos -0.9 3.6 6 6.9

Servicios de alojamiento temporal y de

preparación de alimentos y bebidas 4.4 4.1 5.7 5.4

Otros servicios excepto actividades del gobierno 4.4 4.5 4.9 4.6

Actividades del gobierno 2.9 2.3 -0.7 -1.1

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI.

El crecimiento en este sector, se puede atribuir a que en México hay más de 45

millones de usuarios de internet, según cifras calculadas por la COFETEL al mes de

diciembre de 2012, con base en la información del INEGI y reportes de empresas que

proporcionan el servicio de acceso a Internet (INEGI, 2012), así que tener una

presencia en Internet se ha vuelto parte importante de la planeación de las empresas,

que cada vez lo consideran más necesario por las ventajas competitivas que ofrece.

Según Akky, empresa dedicada al registro de dominios, tener presencia en

Internet permite explotar las siguientes herramientas de negocio (Akky):

Como Medio de Comunicación: Para informar a clientes y proveedores con un

alcance global. Por ejemplo, a través del correo electrónico se puede tener

comunicación con clientes, proveedores, accionistas, entre otros, y evitar gastos

33

en telefonía y visitas personales, además de que se puede aprovechar el medio

para enviar campañas de promoción y boletines informativos.

Como Medio de Comercialización: Permite tener catálogos en línea, recepción

de pedidos y pagos en línea.

Como herramienta Interna de Trabajo: A través del correo electrónico, se

permite un intercambio de información seguro y rápido a nivel nacional o

internacional.

Según Justin G. Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty y Leslie E.

Palich, la presencia en…“Internet está demostrando ser una gran niveladora, dando a

las pequeñas empresas una presencia comparable a la de los gigantes del mercado.”

(Longenecker, Moore, Pretty, & Palich, 2008)

Tener un sitio web, implica contratar un servicio de hospedaje para almacenar

los contenidos digitales de página web en Internet y el registro de su dominio.

El registro del dominio, es una parte importante de la estrategia comercial, pues

implica buscar un nombre de dominio acorde al nombre de la empresa, pues con este

nombre adquirirá su posicionamiento en Internet y de su adecuada elección dependerá

tener una presencia más sólida.

Por esta razón muchas empresas no sólo registran un dominio con terminación

“.com”, el cual identifica que se trata de un dominio con giro comercial, sino que

muchas optan por registrar el mismo nombre de dominio con terminación “.mx” y/o

“.com.mx”, que identifica que se trata de un dominio con giro comercial en México. La

finalidad de tener registrados más de un dominio asegura que la empresa sea la única

propietaria del dominio y sus variantes en terminación y, así evitar que un suplantador

adopte la identidad de la empresa a través de los dominios alternos disponibles. Es por

esta razón que la solicitud de dominios mantiene una creciente demanda en los últimos

años. Situación que permite que el registro de dominios y el hospedaje de páginas

sean servicios incluyentes y no se pueda prescindir de alguno.

En México, la empresa Network Information Center México, mejor conocida

como NIC México, a través de su división Registry.mx, es la empresa encargada de

registrar los dominios con terminación “.mx”. Todas las empresas o personas que

proveen los servicios de registro de dominio en México forman alianzas profesionales

34

con la empresa NIC México para prestar el servicio de registro de dominios con

terminación “.mx”, pues es la única empresa que puede registrar dominios “.mx” en

México, lo que le da un carácter de monopolio.

Para agosto de 2012 se habían registrado 596,338 dominios “.mx” en México, en

la Gráfica 1-6 se puede apreciar el crecimiento que ha tenido el registro de dominios

“.mx”, donde a partir de 2005 tiene un despegue considerable.

Gráfica 1-6. Número de dominios .mx registrados en México entre 1991-2012

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI,2012.

Al analizar las empresas que se dedican a servicios de hospedaje de páginas

web se observa que es un sector que ha cobrado fuerza en los últimos años y su futuro

sigue siendo prometedor, pues las TIC han probado ser una de las herramientas con

mayor potencial para generar desarrollo económico en los países y sus habitantes. No

hay que dejar de lado que el uso de servicios de hospedaje y de registro de dominios,

ahora integra el cómputo en la nube, que ponen a disponibilidad una amplia gama de

servicios en Internet y así, lograr un mayor desarrollo del sector en México.

Hay mucho por hacer en este tema, pues si bien el acceso a Internet es símbolo

de empoderamiento social también hay muchos sectores que no tienen acceso a él, así

que es fundamental que el gobierno acondicione la infraestructura tecnológica para

generar una igualdad de oportunidades de crecimiento conjunto, no sólo del sector de

-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

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700,000

19

91

19

92

19

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19

99

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20

02

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20

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20

10

20

11

20

12

Un

idad

es

Años

Dominios .mx registrados en México

35

información de medios masivos, sino de los demás sectores que se apoyan de las TIC

para impulsar su desarrollo económico.

1. 3 Descripción general de la empresa de estudio

La empresa de servicios de información de medios masivos que fue objeto de estudio

durante el desarrollo del presente trabajo es ViewPoint Computadoras e Internet, S.A

de C.V, es una empresa mexicana fundada en el año 2003.

La empresa bajo estudio se dedica principalmente a la renta y administración de

infraestructura tecnológica, que ofrece servicios como:

Hospedaje web

Registro de dominios

Diseño de páginas web

Renta, mantenimiento y configuración de servidores dedicados y compartidos

Desarrollo de aplicaciones web a la medida.

La empresa nació, porque el actual dueño, que hoy en día es el director general,

vio el gran potencial de la industria de servicios de información en medios masivos. En

una entrevista realizada, nos comentó que al menos hace 10 años, los proveedores

existentes en México y de igual tamaño que la empresa, ofrecían servicios de poca

calidad debido a la falta de especialistas técnicos en al ámbito de administración de

servidores, donde él es especialista. De ahí nació la necesidad de ofrecer servicios

especializados como consultor independiente a las empresas que lo requerían.

Así fue que, el actual dueño, con gran espíritu emprendedor y autodidacta que lo

caracterizan, fue incrementando la cartera de servicios y poniendo principal atención en

ofrecer soluciones de infraestructura tecnológica, que fueran profesionales y estuvieran

disponibles todo el tiempo, a fin de resolver las necesidades tecnológicas de sus

clientes manteniéndolos cautivos.

Hoy en día, la empresa de estudio se ha consolidado como una de las empresas

líderes en la prestación de servicios profesionales, distinguiéndose por contar con

personal técnico certificado y un portafolio de servicios completo en su especialidad.

A pesar de ser una micro empresa, ha destacado por ofrecer un excelente

servicio de soporte técnico, que se caracteriza por cubrir el horario de 24 horas los 365

36

días al año a través de ingenieros certificados. La calidad de su servicio se refleja en la

satisfacción de sus clientes y en la garantía de estabilidad y flexibilidad que puede

ofrecer a cada negocio que requiere de infraestructura tecnológica.

Actualmente, la empresa cuenta con una cartera de más de 180 clientes, que

van desde personas, micro, pequeñas y medianas empresas. La mayoría tiene

contratado un servicio de hospedaje web o de renta de servidores. Estos clientes

cuentan con contratos anuales con la empresa por la prestación de dichos servicios,

donde cada año se tiene la opción de renovar el servicio o terminar dicho contrato.

Adicionalmente, hay clientes que contratan servicios de forma temporal, como es la

configuración de servidores, configuración de equipo de redes (como enrutadores),

implementación de clústeres 12 , desarrollo de software y de aplicaciones web a la

medida.

1.3.1 Estructura organizacional

La estructura organizacional de una empresa se entiende como la disposición o

ubicación adecuada que tienen los colaboradores dentro de ella. Dicha estructura

organizacional es importante para mantener el orden. (Montelván Garcés, 1999).

Al hacer la investigación de la estructura organizacional de la Empresa, se

identificó que no cuenta con una estructura organizacional definida en algún

documento, así que a través de la información proporcionada por el director general, se

hizo la definición de su estructura organizacional de acuerdo a las tareas que ejecuta

cada uno de sus empleados y como se establecen los niveles de autoridad. A

continuación se detalla la estructura organizacional resultante actual de la empresa (ver

Figura 1-3):

12

Un clúster es un arreglo de servidores que se configura, tanto en hardware como en software, pera que se comporte como un servidor único más potente. De acuerdo a la configuración y su propósito, un clúster se puede configurar para tener un mayor rendimiento, una alta disponibilidad de recursos, escalabilidad o balanceo de carga.

37

Figura 1-3. Organigrama de la empresa bajo estudio

Soluciones TI

Finanzas

Soporte Técnico

Dirección General

Cuentas por

Cobrar

Cuentas por

Pagar

Contador

Externo

Infraestructura

Fuente: Elaboración propia con información otorgada por del Director General de la empresa bajo estudio, 2013.

La Dirección General se encarga principalmente de la toma de decisiones que

involucra a toda la empresa.

El área de Soluciones TI se encarga principalmente de las propuestas de

infraestructura tecnológica, análisis de casos e implementación de requerimientos

especiales de los clientes.

El área de Infraestructura se encarga de dar mantenimiento al equipamiento

tecnológico con la que cuenta la empresa, misma que sirve para ofrecer sus servicios.

En esta área se realizan tareas como administración y configuración de servidores,

registro de dominios, mantenimiento y atención de clientes prospectos a través de su

página web, así como el seguimiento de los servicios contratados por los clientes que

cuenta actualmente en cartera.

El área de Soporte Técnico se encarga de dar atención a los problemas técnicos

con los que se presenten sus clientes, como alta de cuentas de correos electrónicos,

configuración de accesos, dudas técnicas en general, entre otros.

El área de Finanzas se encarga principalmente de la administración de los

recursos financieros de la empresa.

Dentro del área de Finanzas, se identifican otras áreas como:

Cuentas por pagar, que se encarga de cubrir en tiempo y forma todos los gastos

que tiene la empresa, como pago a proveedores de servidores, pago de nómina,

entre otros.

38

Cuentas por cobrar, se encarga principalmente del cobro y envío de facturas a

los clientes.

Contador Externo, la empresa cuenta con los servicios de un contador externo

que se encarga de llevar a cabo su contabilidad.

Una vez conocida y establecida la estructura organizacional de la Empresa, es

necesario conocer a detalle el problema que será objeto de estudio a lo largo del

presente trabajo.

1.4 Descripción de la situación problemática de la empresa de estudio

La industria de hospedaje web y renta de servidores ha tenido una creciente demanda

en los últimos años en México, como se detalló en la sección 1.2 de este capítulo.

La empresa bajo estudio también se ha visto beneficiada de la demanda en

aumento de estos servicios; pero a pesar de que a lo largo de los años la empresa ha

hecho esfuerzos por mantener su orden de forma empírica y aunque presenta los

elementos de una estructura organizacional, no cuenta con un área administrativa ni un

área de ventas y/o mercadotecnia.

La primera se considera como el eje a través del cual se maneja la empresa, ya

que el área administrativa integra a todas las demás áreas para poder coordinar los

recursos y encaminarlos hacia los objetivos planteados a corto, a mediano y largo

plazos. (Montelván Garcés, 1999).

En cuanto al área de ventas o mercadotecnia, también se considera crucial para

el éxito empresarial, pues es la encargada de seleccionar los mercados meta,

promocionar y distribuir los servicios de una empresa, así como mantener e

incrementar el número de clientes, siendo el responsable de lograr confianza y

satisfacción (Kotler & Keller, Dirección de Marketing, 2006).

Al no contar con un curso de acción general ni particular que encamine sus

recursos y esfuerzos, la empresa no ha logrado incrementar su número de nuevos

clientes en los últimos años, lo que se ve reflejado en bajas ventas.

Actualmente, los prospectos de nuevos clientes, llegan a través de su sitio web o

a través de la recomendación de sus clientes satisfechos.

39

La causa principal del problema se debe a que la empresa no cuenta con una

dirección y planeación estratégica, la cual se considera esencial para el éxito de una

empresa (Steiner, 2004), pues a través del establecimiento de objetivos a largo plazo y

la implementación de estrategias para su logro, son la clave para tomar decisiones

adecuadas en el momento en que se presentan y así estar preparados para lo que

suceda en el futuro. (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2008)

La falta de estrategias comerciales no le ha permitido promocionar sus servicios

ni alcanzar a un mercado meta específico. Debido a que se trata de una

microempresa, en el corto plazo no pretende incrementar su tamaño con la finalidad de

tener un área enfocada a la administración o la mercadotecnia. A la empresa le

interesa valerse de su infraestructura actual para implementar una estrategia que sea

autoadministrable, para evitar el descuido de sus operaciones actuales. La empresa

considera que el aprovechamiento de las TIC le permitirá desarrollar una ventaja

competitiva y al mismo tiempo la preparará para afrontar la creciente demanda, pero no

sabe cómo hacerlo. A pesar de que la empresa presenta problemas desde su

planeación, el presente trabajo se centró en proponer las estrategias que integren su

infraestructura actual y el aprovechamiento de las TIC, para que sirvan como

instrumento en el incremento de su cartera de clientes.

El presente trabajo tiene como segunda intención, ser la base de un nuevo

servicio que la empresa pueda ofrecer a otras micro, pequeñas y medianas empresas

que presentan los mismos síntomas que la empresa, una disminución o estancamiento

de ventas. Durante el desarrollo del trabajo se diagnosticaron los elementos que

originan el problema y se determinaron las estrategias que a la empresa conviene

implantar para alcanzar sus objetivos, dichas estrategias se basaron en las

herramientas de la mercadotecnia digital y aprovechamiento de las TIC.

40

CAPÍTULO 2. MERCADOTECNIA

DIGITAL COMO ESTRATEGIA DE

MERCADO

“If we could first know where we are, and whither we are tending,

we could then better judge what to do, and how to do it.”

-Abraham Lincoln

El presente capítulo introduce los conceptos de planeación, considerados como base

para dirigir a una empresa hacia objetivos concretos a través del diseño de un plan

estratégico. Esta teoría fue utilizada para fundamentar la metodología utilizada en el

desarrollo de este trabajo.

Adicionalmente, se presenta el marco teórico relacionado a Mercadotecnia

Digital, el cual fue utilizado para formular las estrategias que se proponen y que se

desarrollan en los siguientes capítulos.

2.1 La planeación y la estrategia

La Administración permite a las empresas dedicarse a lograr sus objetivos, además de

prepararlas para afrontar de la mejor manera los desafíos de su futuro. El primer paso

para llevar a cabo la administración de una empresa es la planeación.

La planeación es un proceso de toma de decisiones orientadas al logro de

objetivos, se define como qué es lo que se quiere lograr y cómo se va a realizar a

través de un plan. (Schermerborn Jr., 1993) Cuando las decisiones se analizan, se

implementan y se evalúan aprovechando las oportunidades y creando otras a través de

integrar a todas las áreas funcionales de una empresa como la administración, la

mercadotecnia, las finanzas, la producción, las operaciones incluso la tecnología, dan

lugar a la planeación estratégica. (David, Conceptos de Administración Estratégica,

2008) Si no existieran competidores, no sería necesaria una estrategia, puesto que el

41

único propósito de la planeación estratégica es que la empresa tenga una ventaja

sostenible sobre su competencia.

Una estrategia se define como las tareas o acciones a realizar que resultan de

analizar y decidir sobre una situación, con la flexibilidad de cambiarla si es necesario,

tomando en cuenta los recursos con que se cuenta. De acuerdo con Jean Paul

Sallenave, una estrategia es positiva para una empresa si, al realizar la evaluación

correspondiente se encuentra mejor respecto a su competencia que al comienzo.

(Sallenave, Gerencia y planeación estratégica, 1992)

El secreto para determinar una estrategia es ser intuitivo, creativo y muchas

veces contrario a lo establecido. De acuerdo con Kenichi Ohmae, las grandes

estrategias, así como los grandes descubrimientos científicos, exigen gran maestría

técnica en su elaboración. (Ohmae, La mente del estratega, 1988)

Para poder poner en práctica la planeación estratégica es necesario seguir el

proceso que consta de tres etapas (ver Figura 2-1):

Figura 2-1. Etapas del proceso de planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia basada en el autor Fred R. David, 2008. Conceptos de Administración Estratégica

Formulación de la Estrategia: Las tareas que se identifican en esta etapa

son la de crear la visión y la misión que dirigirán a la empresa. Del mismo

modo, analizar el exterior para identificar oportunidades y amenazas, así

como analizar el interior para determinar las fortalezas y debilidades.

Implementación de la Estrategia: En esta etapa se deben definir los

objetivos tangibles acotados por un tiempo de realización, además de

acciones concretas con el fin de dirigir los recursos humanos, materiales y

financieros, siempre alineadas con las estrategias formuladas.

Formulación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

42

Evaluación de la Estrategia: Consiste en verificar y medir la estrategia con

el fin de saber si las acciones definidas y llevadas a cabo fueron correctas o

es necesario modificarlas para alcanzar los objetivos.

Considerando los conceptos anteriores de Planeación y Estrategia, se concluye

de manera personal, que la planeación estratégica es un proceso muy importante del

cual no se puede prescindir y es la base, junto con el análisis del exterior e interior de

una empresa, para identificar las acciones que permitirán a la empresa mantener una

ventaja competitiva. Además, la empresa asegura que tiene el control de sus

problemas y tiene todas las herramientas para afrontar su futuro, de esta forma se

encaminará al éxito.

2.1.1 Modelo integral de la planeación estratégica

De acuerdo con Fred R. David, la planeación estratégica es un proceso sistemático,

lógico y objetivo para la toma de decisiones importantes en una empresa. Para

estudiarlo y comprenderlo, es útil hacerlo a través de un modelo. En la Figura 2-2 se

presenta un modelo de la planeación estratégica, basado en el propuesto por Fred R.

David, que servirá para representar las acciones a realizar en cada etapa de la

planeación estratégica definidas en el apartado anterior.

43

Figura 2-2. Modelo de planeación estratégica

Modelo de Planeación Estratégica

Imp

lem

en

tació

n

de

la

Estr

ate

gia

Eva

lua

ció

n d

e

la E

str

ate

gia

Fo

rmu

lació

n d

e

la E

str

ate

gia

Definición

de la Misión

y Visión

Evaluación

Externa

Evaluación

Interna

Establecer

objetivos a

largo plazo

Proponer y

evaluar las

Estrategias

Implementar

Estrategias

¿Se obtuvieron los

resultados

esperados?

Medir y

Evaluar

Resultados

NOSI

Fuente: Basada en el autor Fred R. David, 2008. Conceptos de Administración Estratégica

En el modelo anterior destaca que la medición y evaluación de los resultados de

las estrategias es importante, porque así se determinará si es necesario corregir el plan

de acción o bien, establecer nuevos objetivos, siempre enfocado en lograr una ventaja

competitiva. La ventaja competitiva se puede definir como todas aquellas tareas en que

una empresa sobresale de su competencia, esto permite asegurar su éxito en el sector

que se desarrolle. Por tal motivo, la planeación estratégica juega un papel primordial,

pues permite blindar a las empresas para afrontar su futuro identificando

apropiadamente amenazas y oportunidades, al mismo tiempo que se hace más

productiva a través del empoderamiento de sus decisiones, considerando sus

fortalezas y debilidades.

2.1.1.1 Importancia de la visión y misión

Peter F. Drucker, considera que una empresa no es definida por su nombre sino que es

definida por su misión. “La declaración de misión, constituye una manifestación

duradera del propósito que mueve a una organización y la distingue de otras empresas

similares, es una declaración de la razón de ser de la organización. Responde a la

pregunta central ¿cuál es nuestro negocio?” (David, Conceptos de Administración

Estratégica, 2008)

44

Es así como la misión permite a las empresas establecer hacia donde

concentrarán sus recursos para dirigirlos hacia un objetivo permanente, también sirve

como guía en las decisiones. Es por ello, que la planeación estratégica es el proceso

de formulación de objetivos y planes estratégicos para lograr la misión de la empresa.

La misión debe ser clara y precisa ya que es el punto de partida que

desencadena el proceso de decisiones estratégicas de una empresa.

Por otro lado la visión, refleja el resultado que se quiere lograr en el largo plazo y

debe responder a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?

La formulación de la visión permitirá cimentar la declaración de la misión. Se

puede considerar a la visión como una imagen viva del futuro más brillante que puede

conseguir una empresa, de ahí su importancia.

Es importante que la formulación de la misión y la visión estén bien diseñadas,

pues serán una manifestación de lo que la empresa quiere proyectar hacia sus clientes,

proveedores y empleados, es así como se indicará el rumbo que tomarán todas las

actividades de planeación.

2.1.1.2 Evaluación externa e interna

Evaluación externa

El propósito que persigue una evaluación externa es identificar

convenientemente las oportunidades que la empresa puede aprovechar para obtener

beneficios y las amenazas que pueden poner en peligro el logro de sus objetivos.

Fred R. David. Describe cinco fuerzas clave que se deben considerar para poder

identificar las oportunidades y amenazas:

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas

Al analizar cada una de las fuerzas anteriores se podrá identificar los cambios

que afectan los insumos que utiliza una empresa para generar satisfactoriamente sus

45

bienes y servicios, así como identificar las nuevas necesidades y tendencias de los

consumidores, incluso lo que están planeando los competidores.

Al tener presente todos los cambios que se suscitan se puede beneficiar a la

empresa o bien, servirá para evitar o atenuar el impacto de lo que la pueda perjudicar.

Para poder identificar todos aquellos factores de oportunidad y amenaza se debe

recopilar información externa, ya que servirá como referencia general para que la

empresa pueda entrar en contacto con el medio. La información externa se caracteriza

por ser el resultado de una investigación previa, se puede recurrir a periódicos, Internet,

estadísticas públicas y revistas especializadas que muestren variables que involucren a

la empresa. Posteriormente, es necesario asimilar y evaluar la información.

Para poder recapitular y evaluar la información, Fred R. David propone dos

herramientas (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2008) :

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Matriz de Perfil Competitiva (MPC)

La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,

tecnológica y competitiva.

Para su elaboración, se deben seguir cinco pasos básicos:

1. Hacer una lista de los factores críticos determinantes para el éxito de la

empresa, se recomienda incluir primero las oportunidades y posteriormente las

amenazas.

2. De acuerdo a la importancia relativa que tienen los factores para alcanzar el

éxito en la industria, se asigna un peso que va desde 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante).

3. Se asigna una calificación a cada factor, con base en la eficiencia con que están

respondiendo las estrategias a estos factores:

46

Tabla 2-1. Calificaciones posibles para cada factor de la matriz EFE

Calificación Respuesta a las estrategias

4 Respuesta favorable

3 Respuesta superior a la media

2 Respuesta media

1 Respuesta mala

Fuente: Basada en el autor Fred R. David, 2008. Conceptos de Administración Estratégica

De tal modo que las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los

pesos del paso 3 se basan en la industria.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

calificación ponderada.

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables con la

finalidad de determinar el total ponderado de la empresa.

De acuerdo a lo anterior el total ponderado obtenido, tiene el siguiente

significado:

Tabla 2-2. Interpretación de resultados posibles de la matriz EFE

Valor total ponderado Significado

4.0

Valor máximo que puede obtener una empresa, significa que las

estrategias de la empresa se están explotando. Aprovechando

eficazmente las oportunidades que tiene y minimizando los

efectos negativos de las amenazas externas.

2.5 Valor medio que puede obtener una empresa, significa que no

todas las estrategias están funcionando de manera eficiente.

1.0

Valor más bajo que puede obtener una empresa, significa que las

estrategias no aprovechan oportunidades y las amenazas no son

evitadas. Es necesario un cambio de forma urgente.

Fuente: Basada en el autor Fred R. David, 2008.Conceptos de Administración Estratégica

Por otro lado, la matriz MPC tiene como objetivo identificar a los principales

competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en

relación con la posición estratégica de la empresa. Sigue la misma estructura que la

matriz EFE, sólo que se añaden columnas según competidores se requieran evaluar.

A través de los resultados de las matrices anteriores, se puede diagnosticar

como la empresa aprovecha o deja pasar las oportunidades y, como evita o minimiza el

47

impacto de sus amenazas con las estrategias que utiliza hasta el momento y servirá de

guía para poder formular nuevas estrategias que permitan mejorar y encaminar a la

empresa hacia sus objetivos.

Evaluación interna

El propósito que persigue una evaluación interna es conocer cuáles son las

fortalezas y debilidades de una empresa, a través de identificar claramente las

capacidades, los medios, los recursos y las limitaciones con las que cuenta.

Para llevar a cabo la evaluación interna es necesario obtener información sobre

las funciones que realiza la empresa, de esta forma se podrá analizar, sintetizar y

evaluar la información para poder obtener como resultado aquellos factores que tienen

injerencia y determinan las fortalezas y debilidades de la empresa.

Fred R. David. Propone una herramienta para resumir y evaluar las fortalezas y

las debilidades resultantes de la información recopilada de la evaluación interna:

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Para la elaboración de la matriz EFI se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de los factores internos identificados, se recomienda incluir

primero las fortalezas y posteriormente las debilidades.

2. De acuerdo a la importancia relativa que tienen los factores internos para

alcanzar el éxito en la industria, se asigna un peso que va desde 0.0 (no es

importante) a 1.0 (muy importante).

3. Se asigna una calificación a cada factor, con base en la media en que cada

factor representa una fortaleza o una debilidad:

Tabla 2-3. Calificaciones posibles para cada factor en la matriz EFI

Calificación Respuesta a las estrategias

4 Mayor Fortaleza

3 Menor Fortaleza

2 Menor Debilidad

1 Mayor Debilidad


48

De tal modo que las calificaciones mayores (4 o 3) representan las fortalezas y

las calificaciones menores (2 o 1) representan una debilidad.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

calificación ponderada.

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables con la

finalidad de determinar el total ponderado de la empresa.

De acuerdo a lo anterior el total ponderado obtenido, tiene el siguiente

significado:

Tabla 2-4. Interpretación de resultados posibles de la matriz EFI

Valor total ponderado Significado

4.0 Valor máximo que puede obtener una empresa, significa

que la empresa es fuerte internamente.

2.5

Valor medio que puede obtener una empresa, significa que

la empresa no tiene una posición interna sólida y que tiene

debilidades que debe atacar.

1.0

Valor más bajo que puede obtener una empresa, significa

que la empresa es débil internamente. Es necesario un

cambio de forma urgente.


Con el resultado de la matriz EFI se puede tener una radiografía interna de la

empresa, que integra todas sus áreas funcionales; el resultado es importante, porque

permitirá formular las estrategias correctas basadas en las debilidades y fortalezas.

A manera de conclusión, de acuerdo al modelo presentado en la sección 2.1.1,

la definición de la misión y visión, la evaluación interna y externa de la empresa, es la

base para poder formular estrategias que sean exitosas, ya que permite analizar el

pasado de la empresa para dirigir su futuro.

49

2.1.1.3 Análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas (Matriz

FODA)

La matriz FODA también conocida como matriz SWOT 13 , es una herramienta de

análisis que permite registrar escenarios presentes de la situación empresarial y así,

formular diferentes estrategias a partir de las fortalezas y debilidades, oportunidades y

amenazas que resultaron de la evaluación interna y externa, permitirá obtener las

siguientes relaciones (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2008).

Estrategias de fuerzas y oportunidades FO: pretende destinar las fuerzas

internas para aprovechar las oportunidades del entorno empresarial.

Estrategias de debilidades y oportunidades DO: pretende sobreponerse de

las debilidades para aprovechar las oportunidades del entorno empresarial.

Estrategias de fuerzas y amenazas FA: pretende aprovechar las fuerzas

internas, para evitar o atenuar el impacto que pudieran tener las amenazas del

entorno empresarial.

Estrategias de debilidades y amenazas DA: pretende desprender tácticas

defensivas para disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del

entorno empresarial.

Para la elaboración de la matriz FODA, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Utilizar la lista de oportunidades y amenazas clave que resultaron de la

evaluación externa.

2. Utilizar la lista de fortalezas y debilidades clave que resultaron de la evaluación

interna.

3. Establecer la relación entre las fuerzas internas con las oportunidades externas

FO.

4. Establecer la relación entre las debilidades internas con las oportunidades

externas DO.

5. Establecer la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas

FA.

13

Por sus siglas en ingles, Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats

50

6. Establecer la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas

DA.

Su principal propósito es tener alternativas de estrategias que permitan

aprovechar los resultados de la evaluación interna y externa. Cabe destacar que no

todas las estrategias que surjan de la matriz FODA serán implementadas, tendrán que

someterse a una evaluación y disponibilidad de presupuesto para llevarse a cabo.

2.1.1.4 Evaluación de estrategias

La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) permite evaluar

cuantitativamente las estrategias viables para determinar analíticamente cuáles son las

mejores. Para su elaboración se utilizan los resultados de la matriz EFE, EFI y FODA,

puesto que sus resultados se basan en las estrategias viables definidas en la matriz

FODA y en los factores clave internos y externos críticos para el éxito, resultantes de

la matriz EFE y EFI.

Para su elaboración, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Utilizar la lista de de oportunidades y amenazas que resultaron de la evaluación

externa (EFE), sumarle las fortalezas y debilidades resultantes de la evaluación

interna (EFI).

2. Utilizar los pesos para cada factor definidas en las matrices EFE y EFI.

3. Utilizar las estrategias definidas en el matriz FODA que se consideran deberían

ponerse en práctica.

4. Asignar una calificación según su atractivo relativo a cada estrategia y su

afectación de cada factor , siendo las calificaciones posibles:

Tabla 2-5. Calificaciones del grado de atractivo de estrategias

Calificación Grado de Atractivo

4 Muy atractivo

3 Razonablemente atractiva

2 Poco atractiva

1 No atractiva


51

Si el factor clave no tiene incidencia sobre la estrategia no se asigna un valor, ya

que el factor no afecta la elección elegida. Nota: Si sucede que el factor no tenga

incidencia sobre una estrategia, a todas las estrategias no se les asignará valor

sobre el factor clave.

5. Calcular el grado de atractivo para cada estrategia, multiplicar la ponderación del

punto 2 con la calificación del punto 4 para cada factor clave.

6. Por último, sumar el grado total de grado de atractivo para cada estrategia. Esta

suma total representa cual estrategia es más atractiva del conjunto, entre mayor

sea la puntuación, más atractiva se considerará la estrategia.

2.1.2 Tipos de estrategia

De acuerdo con Jean Paul Sallenave (1994), las estrategias se deben formular de

acuerdo a los objetivos que quiere alcanzar la empresa en el largo plazo. Para que un

objetivo sea realizable al menos debe contar con los siguientes componentes

(Sallenave, La Gerencia Integral, 1994):

Una característica, es decir, el elemento que lo define.

Una escala de medida, de modo que pueda ser cuantificable.

Un umbral, con base a un estándar.

Un horizonte, definido por el tiempo en que se espera lograr.

Además, los objetivos deben caracterizarse como realistas, comprensibles y de

fácil logro, para que pueda tenerse un resultado tangible.

Las empresas persiguen al menos tres objetivos en el largo plazo, que son

inherentes del entorno empresarial, y son:

Supervivencia, para asegurar el presente

Crecimiento, para asegurar el futuro

Rentabilidad, es la clave para que se presentan las dos anteriores.

Con base en los objetivos anteriores, las empresas pueden perseguir otros

objetivos particulares, pero siempre las estrategias formuladas serán encaminadas

para poder lograr la diferenciación deseada además de asegurar la perpetuidad de la

empresa.

52

Según Kenichi Ohmae, para poder formular estrategias eficaces hay que tomar

en cuenta tres elementos, y son (Ohmae, La mente del estratega, 2004):

El Cliente

La Empresa

La Competencia

Los tres elementos anteriores siempre están comprometidos con los objetivos a

largo plazo de la empresa, es por eso que la estrategia debe considerarlos y

combinarlos para encaminarse hacia el éxito, o bien, para que la empresa pueda salir

avante de los obstáculos que se le presenten.

Fred R. David. Clasifica en 12 planes de acción a cuatro tipos de estrategia,

cada una puede tener variantes según la necesidad de la empresa (ver Tabla 2-6):

Tabla 2-6. Tipos de estrategias según la necesidad de la empresa

Tipo de estrategia Estrategia Objetivo

Integración

Integración hacia Adelante Lograr el control sobre los distribuidores o vendedores

Integración hacia Atrás Lograr el control sobre proveedores

Integración Horizontal Lograr el control sobre los competidores

Intensivas

Penetración de Mercado Aumentar la participación de mercado a través de la

mercadotecnia

Desarrollo de Productos Mejora o introducción de nuevos productos o servicios

Desarrollo del Mercado Incursionar en nuevas zonas geográficas

Diversificación

Diversificación Concéntrica Incrementar el catálogo de productos o servicios relacionados

Diversificación de

Conglomerados

Adicionar productos o servicios no relacionados buscando

nuevos clientes

Diversificación Horizontal Adicionar productos o servicios no relacionados abarcando los

mismos clientes

Defensivas

Recorte de Gastos Reducir los costos de las operaciones de la empresa

Enajenación Vender una parte de la empresa

Liquidación Venta total o parcial de activos de una empresa.

Fuente: Elaboración en el autor Fred R. David, 2008. Conceptos de Administración Estratégica.

Las estrategias anteriores no son únicas, pero pueden ser la base para que las

empresas logren renovarse en cuanto a productos y operaciones, de no formular

estrategias que contemplen la innovación, están condenadas al rezago, tampoco debe

53

permanecer en una zona de confort, pues no será suficiente con conquistar un

mercado para mantenerse como líder siempre.

Michael Porter, en su participación en Expomanagement en 2011, señaló que

una buena estrategia implica intercambios y sacrificios para lograr posicionar el

negocio, es decir, que hay que enfocarse en cuáles clientes son a los que se quiere

llegar, qué necesidades de estos se puede satisfacer y cómo lograr ser único. Lo

anterior, permite desarrollar un plan para una buena planeación y son las bases para

lograr un pensamiento estratégico (Vargas Hernández, 2011).

En el caso particular de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs),

se considera que deben enfocarse en desarrollar un pensamiento estratégico desde su

nacimiento para poder sobrevivir y, en un futuro cercano, lograr crecer y ser rentable,

cumpliendo así con los objetivos básicos a largo plazo. Razón por la que las estrategias

empresariales deben enfocarse hacia la competitividad, entendiendo competitividad,

como la capacidad para mantener ventaja para optimizar sus recursos humanos,

financieros, materiales e intelectuales, logrando diferenciarse de su competencia para

que la empresa pueda centrarse en satisfacer a sus clientes. Dentro del análisis del

diagnóstico interno y externo es clave identificar las tareas que no se deben hacer, así

como las actividades que han hecho los demás y que han funcionado para hacerlas de

forma diferente y así, lograr esa exclusividad que pretende al implementar las

estrategias, aprovechando las oportunidades externas y las fortalezas internas, para

también mitigar amenazas y desaparecer las debilidades.

2.2 Mercadotecnia Digital

Mercadotecnia, ampliamente definido, es todo un sistema de actividades que integra

desde el nacimiento de una idea de un producto o servicio hasta que es creado,

probado, promocionado, vendido, distribuido y almacenado. La mercadotecnia, a

diferencia de las ventas, responde a las necesidades del consumidor y crea la

demanda de un producto o servicio; en cambio las ventas, se enfatiza en el producto,

que busca sea comprado por un consumidor sin considerar sus necesidades. (Kotler,

Marketing Managment, 2003)

54

Philip Kotler, define mercadotecnia, como la “ciencia y arte de explorar, crear y

entregar valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo para su

beneficio”. (Kotler, According to Kotler: The world's foremost authority on marketing

answers your questions., 2005)

Para poder satisfacer las necesidades del mercado y al mismo tiempo cumplir

los objetivos de la mercadotecnia, se utiliza la mezcla de la mercadotecnia. Según

William J. Stanton, la mezcla de la mercadotecnia, también conocida como cuatro P’s,

está compuesta de cuatro elementos: Producto. Precio. Plaza. Promoción. (J. Stanton,

J. Etzel, & J. Walker, 2000)

Cada uno de los elementos anteriores integra atributos sobre los que se decide

la estrategia que permitirá influenciar a los canales de comercio que llegarán a los

consumidores finales. (Ver Tabla 2-7)

Tabla 2-7. Atributos de la mezcla de mercadotecnia

Atributos sobre los que se decide la estrategia

Producto Precio Plaza Promoción

Variedad de

productos

Calidad

Diseño

Características

Marca

Empacado

Tamaños

Servicios

Garantías

Rembolsos

Precio de lista

Descuentos

Complementarios

Periodo de pago

Condiciones de

crédito

Canales

Cobertura

Surtido

Ubicaciones

Inventario

Transporte

Logística

Publicidad

Venta Personal

Promoción de

Ventas

Relaciones

Públicas

Telemercadeo

Propaganda

Fuente: Basada en el autor Philip Kotler, 2003. Marketing Management

La mercadotecnia digital, también conocida como mercadotecnia en línea,

mercadotecnia en Internet o mercadotecnia web, no es diferente que la mercadotecnia

tradicional. La mercadotecnia digital tiene por objetivo presentar al consumidor la

información que necesita para hacer una compra informada sobre un producto o

servicio a partir de que el consumidor busca en Internet, por otro lado, permite a las

55

empresas distribuir y promocionar sus productos o servicios en un mercado

electrónico14 a través de canales digitales, tales como: sitio web, tienda en línea, correo

electrónico y redes sociales. (Miller, 2012) La finalidad es la misma que en la

mercadotecnia tradicional, satisfacer las necesidades del consumidor, lo único que

cambia es el medio por el que se transmite el mensaje, en este caso, Internet.

Es importante saber que, para utilizar la mercadotecnia digital sigue siendo tema

central entender al consumidor, no necesariamente los fundamentos tecnológicos, sino

como los consumidores utilizan la tecnología para que las empresas puedan formular

estrategias competitivas en mercadotecnia para facilitar el logro de una ventaja

competitiva en el mercado. (Ryan & Jones, 2012) De acuerdo con Michael Miller, la

mercadotecnia digital permite a las empresas mantener una ventaja competitiva por

dos razones. Primero, los competidores que utilizan la mercadotecnia digital, no sólo

tienen un canal efectivo para mantener contacto con sus clientes, sino que también

tienen un canal para atraer nuevos clientes. Segundo, los consumidores cada día

aprecian más encontrar información en línea para decidir sobre la compra de un

producto o servicio. (Miller, 2012)

Es por eso, que las empresas aprovechan las TIC e Internet en conjunto con los

medios tradicionales de comunicación para lograr los objetivos de mercadotecnia. Los

avances tecnológicos han permitido cambiar la forma de ejecutar las estrategias de

mercadotecnia, fundamentalmente en como las empresas pueden comunicarse con

sus clientes, beneficiándose del abaratamiento de costos y traspasando fronteras para

abarcar más mercados. Es por eso, que los avances tecnológicos y la evolución de la

mercadotecnia se han dado de forma conjunta.

Entre los principales beneficios de la mercadotecnia digital se encuentran:

Facilidad de establecer relación directa, aunque de forma impersonal, entre los

consumidores y mercados objetivos, siempre y cuando sea correctamente

ejecutada la estrategia de mercadotecnia digital.

14

P. Rajan Varadarajan y Manjit S. Yadav (2009). Definen el mercado electrónico como sistemas de información en red que

permiten habilitar la infraestructura electrónica para que vendedores y compradores puedan intercambiar información y actividades relacionadas antes, durante y después de la transacción de compra-venta.

56

Amplio potencial de llegar a cantidades masivas de personas en menos tiempo

que los canales tradicionales de comunicación.

La estrategia de mercadotecnia digital se puede ajustar en: presupuesto,

alcance y disponibilidad15.

Más barato que las campañas de mercadotecnia tradicional.

Facilidad para medir el éxito de la estrategia ejecutada.

Facilidad para redefinir la estrategia.

La mercadotecnia digital es muy dinámica y flexible; ofrece a las empresas, que

cuentan con presencia en Internet, alternativas para incrementar sus ventas a bajo

costo, la oportunidad de aprender acerca de las necesidades de sus clientes y

seleccionarlos, abarcar mercados mayores, controlar, medir y corregir las acciones que

mejorarán la calidad de búsqueda de los productos o servicios. También mejorará la

experiencia del comercio electrónico como parte de la satisfacción del cliente.

2.2.1 Herramientas de la mercadotecnia digital

Para sobresalir y ser competitivo en Internet es necesario implementar la

mercadotecnia digital a través de contenidos digitales y la optimización de los mismos.

Tiene como propósito una mejora continua, pues afecta la forma en cómo los

contenidos digitales son encontrados y ordenados en los resultados de búsqueda. Esto

dará como resultado, que la empresa sea encontrada por los posibles clientes

potenciales al momento que realizan una búsqueda del producto o servicios que la

empresa ofrece en Internet.

De acuerdo con Lee Odden (Odden, 2012), las empresas deben analizar y

planear qué tipo de contenido puede ser más apropiado para atraer al cliente de

acuerdo a sus necesidades. Los contenidos de las páginas web y redes sociales se

hacen más fáciles de encontrar si están optimizados, pues logra incrementar las

conexiones entre los clientes y las empresas. Hay muchas herramientas que son útiles

en la mercadotecnia digital para poder compartir los contenidos digitales

eficientemente, cada una de ellas es importante, porque sus componentes formarán

15

Al implementar una campaña de mercadotecnia digital se puede programar la disponibilidad de horario en que se presenta a los clientes.

57

parte, en menor o mayor proporción, de la estrategia de mercadotecnia digital que se

ejecute para llegar al mayor número de clientes potenciales.

Michael Miller. Clasificó las herramientas de la mercadotecnia digital en las

siguientes (Miller, 2012):

Sitio Web

Máquinas de Búsqueda

Publicidad en Línea

Correo Electrónico

Blog

Redes Sociales

Audio y Video

Relaciones Públicas

Dispositivos Móviles

Figura 2-3. Herramientas de la mercadotecnia digital

Fuente: Elaboración propia basada en el autor Michael Miller, 2012. B2B Digital Marketing. Using the web to market directly to

businesses

58

Sitio web

El sitio web de una empresa es considerado la cara al cliente en línea. Reflejará lo que

la empresa es, qué hace y cómo lo hace. Es el canal actual y potencial en el que los

clientes interactúan con la empresa. Un buen diseño de sitio creará nuevos y leales

clientes. Por lo tanto, tener un sitio web efectivo es la clave. Tanto el diseño como el

contenido digital deben trabajar para dar soporte a los productos y servicios que la

empresa ofrece. En muchos casos, el sitio web no sólo da el soporte de la marca y

productos, sino que facilitan la venta a través de páginas para levantar pedidos o a

través de un carro de compras en línea con un sistema de pagos y envío de pedidos,

mejor conocido como plataformas de comercio electrónico.

Máquinas de búsqueda

El sitio web además de ser la base para hacer negocios en línea, también sirve de

vehículo para atraer nuevos clientes, esto se logra a partir de que un cliente potencial

realiza una búsqueda de un producto o servicios en una máquina de búsqueda. Para

que el sitio web sea encontrado fácilmente, necesita aparecer en los primeros lugares

de resultado cuando se ejecuta una búsqueda del tema relacionado al producto o

servicio que se ofrece. La mayoría de los nuevos visitantes al sitio web, y posibles

clientes potenciales, vendrán de máquinas de búsqueda como Google. Para poder

ganar una posición alta en los resultados de búsqueda de páginas web, es necesario

optimizar el sitio para Google y otras máquinas de búsqueda, este proceso se llama

optimización de máquinas de búsqueda o SEO, por sus siglas en ingles (Search Engine

Optimization).

Para lograr que un sitio sea atractivo para las máquinas de búsqueda es

necesario crear un contenido relevante y de utilidad, con relación a los temas que

desea la empresa ser encontrada. A los resultados de alta posición en una máquina de

búsqueda se le llama resultados de búsqueda orgánicos. Es importante lograr

resultados de búsqueda orgánicos, porque la mayoría de los clientes que realizan

búsquedas sólo visitan los primeros resultados de búsqueda, pues se consideran los

más relevantes con respecto al tema de búsqueda solicitado.

59

Publicidad en línea

Existe otro medio para lograr una posición alta en los resultados de las máquinas de

búsqueda. Se trata de comprar un espacio publicitario en los resultados de búsqueda

de páginas o en sitios web que contengan contenido relacionado al producto o servicio

que la empresa ofrece; a estos resultados de búsqueda se les llama resultados de

búsqueda inorgánicos. El servicio más popular es Google AdWords, se considera una

efectiva herramienta de mercadotecnia digital, ya que Google recibe cerca de 1 billón

de solicitudes de búsquedas al día, esto es cerca de 720,000 búsquedas por minuto; lo

que permite llevar a millones de prospectos de clientes al sitio web de una empresa.

(Marshall & Todd, 2012). La ventaja que ofrece este servicio es que se paga sólo

cuando un cliente da clic al anuncio y no porque sea impreso en un resultado de

búsqueda, este programa es conocido como pago por clic o PPC, por sus siglas en

inglés (Pay Per Click)

Correo electrónico

El correo electrónico permite a las empresas establecer y mantener relaciones a pesar

de la distancia. Una vez que se establece una relación con el cliente, se puede usar el

correo electrónico para informarle sobre promociones o nuevos productos, tal vez,

envío de correo personalizado anunciando que es tiempo de hacer un nuevo pedido, ya

que estos correos electrónicos los recibirá directamente y serán más difíciles de

ignorar. Aunque, hay que hacer la diferencia entre el correo basura o spam, por su

nombre en inglés, el cual es correo electrónico que no ha sido solicitado. Para hacer

uso de una forma efectiva del correo electrónico, es necesario mandar correos que

beneficien al cliente, así se verá reflejado el esfuerzo de mantener contacto con los

clientes.

Blog

Muchas empresas hacen uso de blogs para anunciar nuevos productos y promociones.

De acuerdo con Michael Miller, los blogs son útiles para establecer relaciones de

lealtad con los clientes a través de mostrar el lado humano de la empresa. Es posible

incluir un blog como parte del sitio web; la clave es actualizar el blog regularmente para

60

que el cliente tenga una razón para regresar y, encuentre siempre novedades e

información de interés que permita crear y mantener el lazo con la empresa.

Redes sociales

Las redes sociales son sitios web y servicios que permiten a las personas de todos los

lugares y empresas de todos tipos conectarse con cada uno para compartir lo que cada

uno hace. Los usuarios de las redes sociales crean grupos de “amigos” o “seguidores”

para crear conexiones en forma de mensajes que pueden incluir texto, imágenes y

video. Estos mensajes son enviados a todos los usuarios que pertenecen al grupo.

La mercadotecnia introducida a través de redes sociales es conocida como

mercadotecnia de redes sociales o social media marketing, en inglés. De acuerdo con

el Estudio de Consumo de Medios entre Internautas Mexicanos presentado en

Noviembre de 2013 en su sexta edición por el Interactive Adversiting Bureau (IAB),

Millward Brown y Televisa Interactive Media; en México, la penetración de Internet

creció 6% entre 2012 y 2013 llegando a 59.2 millones de personas, de las cuales 9 de

cada 10 están suscritos a redes sociales (Interactive Adversiting Bureau, 2014). En

promedio cada mexicano está suscrito a 3.26 redes sociales, siendo las más populares

Facebook con 96% de los usuarios con acceso a Internet, Twitter con 56% de usuarios

con acceso a Internet y Google Plus (Gloogle+) con 54% de usuarios de acceso a

Internet. Según el mismo estudio, las redes sociales son el tipo de sitio de Internet

donde la publicidad capta mayor la atención de los usuarios (ver Figura 2-4). Siendo 8

de cada 10 los usuarios que prestan atención a la publicidad en internet. 26% está

dispuesto a poner atención a la publicidad después de las 6 de la tarde y 20% a

cualquier hora del día.

Según Michael Miller (2012), la clave para la mercadotecnia en redes sociales es

la participación, a través de comunicar continuamente sobre información de interés y

promociones a los usuarios de la red social. También es necesario interactuar con los

usuarios visitando y mandando mensajes para que los usuarios puedan conocer y

seguir a la empresa.

61

Figura 2-4. Sitios de Internet donde llama más la atención de usuarios

Fuente: Interactive Adversiting Bureau (IAB)

Audio y video

Otra forma de comunicarse en Internet es a través de audio y videos digitales. La

mercadotecnia de audio es conocida como podcasts, los cuales son transmisiones de

audio que pueden ser reproducidas o descargadas de Internet. Este canal de

comunicación permite a las empresas promocionar productos a consumidores

existentes y potenciales. Por otro lado, la mercadotecnia de video se realiza a través de

videos. La comunidad más popular para compartir videos actualmente es YouTube.

Aunque los videos de la comunidad YouTube han sido generados por los usuarios,

cada vez son más las empresas que promocionan sus productos en la comunidad y,

del mismo modo, cada vez más usuarios buscan marcas, productos y servicios en

formato de video.

Relaciones públicas

Empresas exitosas utilizan las relaciones públicas para obtener mención en los medios

tradicionales como revistas y periódicos. Sin embargo, los métodos tradicionales de

relaciones públicas, ahora están migrando a Internet. Las empresas también utilizan

sus propios sitios web para colocar materiales, imágenes de productos y comunicados

de prensa para que sean accesibles a los consumidores de la misma forma que se

acceden por los métodos tradicionales. Una buena sala de prensa permitirá obtener

62

más menciones de las que se hubieran tenido por otro medio. A diferencia de los

medios tradicionales de relaciones públicas, existen herramientas que permiten medir

cuantos usuarios visitaron el sitio web que resultó de la nota de prensa digital o de la

mención en un blog particular.

Dispositivos móviles

Hasta hace poco, la mayoría de los compradores accedían a Internet desde sus

computadoras, pero hoy en día el aumento de accesos por dispositivos móviles va en

aumento. Estos dispositivos móviles incluyen celulares, teléfonos inteligentes

(conocidos como smartphones, en inglés) y tabletas. Cuando los clientes se conectan a

Internet desde su dispositivo móvil, se debe considerar que el diseño de la página web

debe adaptarse a una versión que le permia al cliente apreciar correctamente la

información, pero también debe considerar cómo la empresa se conectará con los

clientes móviles existentes o potenciales. De acuerdo con los resultados del Estudio de

Consumo de Medios entre Internautas Mexicanos presentado en Noviembre de 2013;

en México, de 59.2 millones de personas con acceso a Internet, el 41% acceden a

Internet a través de un teléfono inteligente, el 29% a través de un celular y el 20% a

través de una tableta. (Interactive Adversiting Bureau, 2014)

2.2.2 Estrategias en la mercadotecnia digital

Las competencias de una empresa estarán definidas por la estrategia. Es por eso, que

el aprovechamiento de las herramientas de la mercadotecnia digital para implementar

las estrategias organizacionales permite tener un impacto local y global a través de

interaccionar directamente con el cliente, además, facilita posicionar una marca.

Además, con el aprovechamiento de Internet, las TIC y el talento humano con el que

dispone una empresa, es posible disminuir costos en la implementación y medición de

resultados de las estrategias de mercadotecnia digital.

Antes definir una estrategia en mercadotecnia digital, se debe hacer una

segmentación de mercado, que no es más que dividir a los posibles clientes en grupos

que comparten necesidades similares y demuestran similares comportamientos de

compra. Dicha segmentación, permitirá enfocar y definir las estrategias más adecuadas

63

a cada segmento de mercado, aprovechando las oportunidades que brinda cada

herramienta de mercadotecnia digital para obtener resultados efectivos y de mayor

impacto. La importancia de la segmentación de mercado forma parte de la estrategia

organizacional y es necesaria para hacer frente a los presupuestos finitos, para poder

asignar y priorizar los recursos a los segmentos de mercado con el fin de obtener el

mayor beneficio, impacto y rentabilidad. Para logar una efectiva segmentación de

mercado, la clave no es sólo identificar a los clientes potenciales, sino conocer qué tipo

de información prefieren y como desean recibirla. De esta forma se podrán mandar

mensajes digitales específicos a cada segmento de mercado usando la herramienta

digital que mejor se ajusta al comportamiento del comprador.

Cuando el mercado objetivo son empresas, denominados también business to

business (B2B, por sus siglas en inglés) es posible segmentar el mercado de acuerdo

a cinco variables, como lo proponen Thomas Bonoma y Benson Shapiro (Bonoma &

Shapiro, 1984):

1. Demográficas: Incluyen factores tales como los clientes de la industria, tamaño

de la empresa, localización, edad y dónde la empresa se encuentra en su ciclo

de vida.

2. Variables de operación: Incluye elementos tales como tecnologías específicas

que adopta una empresa, uso de varios productos o marcas. Para propósitos de

la mercadotecnia digital, puede incluir el uso de los medios digitales por parte de

los clientes.

3. Comportamientos de Compra: Se debe tomar en cuenta la periodicidad de

compra de la empresa, la estructura de decisiones de compra interna de la

empresa, las relaciones entre compradores y vendedores, las políticas y criterios

de compra que mantiene la empresa.

4. Factores situacionales: Incluyen tanto factores inmediatos como de cambio,

que pueden ser la urgencia de órdenes de compra, el tamaño de una orden de

compra, la aplicación o uso del producto.

5. Características de compra personales: Se basa en las características

especificas de los individuos que toman la decisión, que van desde su carácter

hasta su comportamiento de compra.

64

Una vez definidos los segmentos de mercado de acuerdo a las variables

anteriores, se necesita determinar qué medio digital es más apropiado para cada

segmento, ya que diferentes tipos de empresas y diferentes tipos de compradores

utilizan diferentes tecnologías.

Jim Sterne y Matt Cutler, proponen un modelo llamado Ciclo de Vida del Cliente

(ver Figura 2-5), presentado en el artículo “E-metrics, Business Metrics for the New

Economy” en el año 2000, para explicar los diferentes puntos de contacto durante la

relación del cliente en el contexto de la mercadotecnia digital.

El modelo se divide en 5 etapas. En cada etapa, el uso de las herramientas

digitales es clave para lograr mayor efectividad con base en el objetivo de cada etapa.

Cada herramienta digital posee un beneficio diferente que ayuda a llegar a nuevos

clientes y mantener cautivos a los actuales.

Figura 2-5. Modelo de ciclo de vida del cliente

Ciclo de Vida del Cliente

Eta

pa

1E

tap

a 2

Eta

pa

3E

tap

a 4

Eta

pa

5

Objetivo por etapaHerramienta Digital

EfectivaModelo

Contactar

Lealtad

Conversión

Retención

Adquisición

Captar la atención de

los prospectos a los

que se quiere llegar.

Llevar a los

prospectos dentro de

la esfera de

influencia,

proporcionando

información que

influya en su proceso

de toma de decisión

Convertir el

prospecto en cliente,

a través de la

compra de un

producto o servicio

Después de la

primera compra,

mantener al cliente y/

o venderle más

Convertir al cliente

en socio leal e

incluso defensor de

la marca

Máquinas de

Búsqueda

Publicidad en

Línea

Blog

Relaciones

Públicas

Dispositivos

Móviles

Sitio Web

Blog

Audio y Video

Correo

Electrónico

Sitio Web

Correo

Electrónico

Sitio Web

Blog

Audio y Video

Redes Sociales

Correo

Electrónico

Redes Sociales

Correo

Elecrónico

Fuente: Elaboración propia basada en los autores Jim Sterne y Matt Cutler, 2000. E-metrics, business metrics for the new economy

65

Con base en el objetivo de cada etapa y la herramienta digital adecuada, se

puede tomar la decisión para definir las estrategias de mercadotecnia digital.

Lee Oden, propone seis pasos que los estrategas pueden seguir para logar una

mejor estrategia de mercadotecnia digital de contenidos (Odden, 2012):

1. Objetivos: Identificar los objetivos generales de la empresa para la

mercadotecnia digital, incluyendo objetivos finales como un aumento de clientes

y ventas. También incluye la cobertura de medios digitales que se quiere lograr,

como el incremento de tráfico de búsqueda o compromiso en redes sociales.

2. Audiencia: Investigar los segmentos de clientes y desarrollar los perfiles que

representen características consistentes de acuerdo a las variables descritas

anteriormente.

3. Plan de Contenido: La comprensión de las necesidades del cliente y los

objetivos empresariales deben ser traducidos en un plan de mercadotecnia que

integre la correcta mezcla de mercadotecnia y que pueda ser aplicada a través

del ciclo de compra del cliente, utilizando las herramientas de mercadotecnia

digital.

4. Promoción: De la mano con el plan de contenido debe ser planeada la

promoción del contenido digital para que pueda ser llegada a los clientes

potenciales así como a personas influyentes, para que posteriormente puedan

compartir y exponer los mensajes de la empresa a audiencias nuevas y

relevantes.

5. Compromiso: El crecimiento de las redes sociales a través de escuchar,

participar y compartir el contenido adecuado, proporciona audiencia e

interacción para que llegue a los clientes. Además, permite la lealtad a la marca

y refuerza el comportamiento de compartir contenidos.

6. Medida de Resultados: Existen herramientas para poder evaluar los resultados

de las estrategias implementadas en la mercadotecnia digital, a diferencia de la

mercadotecnia tradicional. Su objetivo es evaluar la efectividad de las

estrategias, en caso de no obtener el resultado correcto, se puede optar por un

plan de alterno para lograr los objetivos.

66

En este capítulo se puede concluir que para desarrollar una estrategia, primero

se debe hacer una evaluación interna y externa para identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa, así como oportunidades y amenazas del medio ambiente.

Esta evaluación será de ayuda para definir los objetivos organizacionales que se

desean alcanzar al implementar estrategia.

La empresa se puede apoyar en la mercadotecnia digital y sus herramientas

para poder desarrollar un plan estratégico que le permita cumplir con sus objetivos, al

mismo tiempo que aprovecha sus recursos tecnológicos, reduce costos y tiene las

herramientas digitales a su alcance para evaluar los resultados.

Por último, formular una estrategia basada en mercadotecnia digital permite

aprovechar las oportunidades que brinda el uso de las TIC, ya que cada vez es más

frecuente su uso entre las personas. También permitirá a las empresas tomar

decisiones informadas acerca de la incursión en áreas de canales digitales y asegurar

que el esfuerzo sea enfocado en elementos de mercadotecnia digital que sean

relevantes para cumplir con los objetivos principales y particulares de la empresa, como

se mencionó en el apartado 2.1.2; al menos, supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

67

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE

CAUSAS DE ORIGEN DEL

PROBLEMA

“If you show people the problems and you show

people the solutions they will be moved to act.”

-Bill Gates

En este capítulo se presentan los resultados de una investigación exploratoria con la

finalidad de obtener una comprensión de las razones subyacentes del problema. Se

recopiló información mediante la observación ordenada y sistemática del proceso

actual de ventas. Adicionalmente, se hizo un análisis de información primaria16 de la

empresa para identificar el posicionamiento de su sitio web en Internet con sus

fortalezas y debilidades, ya que fue una de las herramientas digitales que se

consideraron en las estrategias propuestas. Por otro lado, se aplicó un método

cuantitativo a través de un cuestionario, que ayudó a detectar las magnitudes del

problema. Por último, se establecieron las matrices que permitieron determinar el perfil

actual de la empresa en su entorno interno y externo.

3.1 Proceso actual de ventas

Actualmente, la empresa recibe a sus clientes potenciales por medio de dos canales: a

través de su página web y a través de la recomendación de otros clientes. En la Figura

3-1 se muestra el proceso general de ventas que se sigue actualmente.

16

La información primaria es la información que posee la empresa y que sirve para tratar el problema de investigación.

68

Figura 3-1. Diagrama de flujo del proceso de venta

INICIO

Cliente prospecto

llega por página web

Cliente prospecto

llega por

recomendación

¿Hace llamada

teléfonica?

¿Deja comentarios

en formulario de

contacto?

El cliente es atendido

por un técnico

profesional

¿Cliente solicita

cotización?

Se envía cotización

¿Cliente agenda

cita?

¿Se contrata un

servicio?

Cliente Nuevo

FIN

SI

NO

NO

SI

El cliente recibe una

visita de un técnico

profesional

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por el director general de la empresa, 2013.

69

Del proceso descrito anteriormente se identifica que a los clientes actuales no se

les da ningún seguimiento, tampoco se les ofrece servicios adicionales a los ya

contratados.

Su página web actual (ver Figura 3-2), es un sitio informativo, que cuenta con

una sección con información detallada de sus servicios y precios. Los clientes

interesados en mayor detalle de los servicios que ofrece la empresa, generalmente se

ponen en contacto telefónico con la empresa, donde el operador que atiende las

llamadas es un ingeniero, no un experto en ventas.

Figura 3-2. Vista principal del sitio web de la empresa

Fuente: Obtenido del sitio web de la empresa, 2013.

En este caso, la empresa ha preferido que el operador que atienda el teléfono

sea un ingeniero. Por experiencia, la empresa afirma que prefiere dar una buena

impresión técnica y profesional como experto en los servicios que ofrece, dando las

especificaciones o recomendaciones que los clientes necesitan de acuerdo a sus

necesidades, que sólo informar y persuadir a los clientes de adquirir un servicio con la

70

empresa, aunque sabe que esta parte también es importante para atraer un mayor

número de clientes.

A través de la página web, los clientes potenciales también tienen la opción de

dejar sus datos en un formulario de contacto (ver figura 3-3), donde de igual forma que

por teléfono, un ingeniero se pone en contacto con el cliente.

Figura 3-3. Vista del formulario de contacto disponible en sitio web

Fuente: Obtenido del sitio web de la empresa, 2013.

Una vez que hay un prospecto interesado, la empresa puede mandar una

cotización escrita de los servicios solicitados por correo electrónico o bien, programar

una cita, para que el cliente explique a detalle las especificaciones de sus necesidades

y se desprendan los requerimientos y la elaboración de la cotización.

Posteriormente al envío de la cotización, el cliente determina si acepta o rechaza

la contratación de los servicios de la empresa.

A través del sitio web, el porcentaje total de prospectos que llegan a la empresa

es del 40%, pero sólo 1 de cada 10 cotizaciones terminan en la contratación de un

servicio (ver Gráfica 3-1). A través del sitio web los clientes preguntan más por los

71

servicios de los servidores dedicados y compartidos, según la información

proporcionada por el director general de la empresa.

De igual forma, cuando un prospecto llega por recomendación de otro cliente,

generalmente es porque la recomendación la hizo un cliente satisfecho. De esta forma

hay mayor probabilidad que se cierre la contratación de un servicio, donde se tiene

identificado que si no se contrata el servicio, es porque el prospecto encontró un

proveedor que ofrece el servicio a menor precio, aunque no garantice la calidad del

servicio. Por recomendación se interesan más por servicios de hospedaje, diseño web

y desarrollo de software a la medida. El director general afirma, que por este medio 6

de cada 10 cotizaciones terminan en la contratación de un servicio (ver Gráfica 3-1).

Gráfica 3-1. Porcentaje de proporción de prospectos y contratación de servicios.

Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por el director general de la Empresa, 2013.

De la investigación anterior, se pudo determinar que la empresa no tiene

ninguna estrategia encaminada al mejoramiento de la distribución y promoción de sus

servicios, lo cual se refleja en el precario porcentaje de contratación de servicios de sus

nuevos clientes. Además, a los clientes actuales no se les da ningún seguimiento ni se

ofrecen servicios relacionados.

72

3.2 Posicionamiento en Internet y auditoría de sitio web

Como se mencionó en el capítulo 2 de este trabajo, el sitio web es la cara al cliente en

línea. Pero no basta con tener sólo un sitio informativo, es necesario que el sitio web

esté optimizado en contenidos para que el tráfico de las máquinas de búsqueda dirija

las visitas al sitio web y la empresa pueda captar clientes potenciales.

El siguiente diagnóstico tuvo por objetivo conocer el posicionamiento del sitio

web de la empresa en Internet a nivel global respecto a otras empresas que ofrecen los

mismos servicios en México. El posicionamiento está basado en el número de visitas

que recibe cada sitio web. Además, se obtuvieron datos cuantitativos sobre el número

de visitas al sitio web, datos geográficos de los visitantes del sitio, nivel de interacción

de los usuarios con el sitio y contenidos, obtención de las palabras clave con las que

los visitantes llegan al sitio a través de máquinas de búsqueda. Adicionalmente, se

obtuvieron las fuentes de origen de cómo los usuarios se enteraron de la existencia del

sitio web de la empresa. Por último, se presentan los resultados de una auditoría

propuesta realizada al sitio web en marzo de 2014, para poder identificar las áreas

problemáticas que necesitan mejorarse. Lo anterior, con la finalidad de conocer la

situación de la herramienta digital que se utilizó en las estrategias propuestas en el

capítulo 4.

3.2.1 Resultados de posicionamiento en Internet

Consideraciones previas al estudio

Sólo se obtuvo el posicionamiento global del sitio web, dicha información se

obtuvo a través del reporte generado por la empresa Alexa Internet17.

Las empresas con las que se realiza el comparativo del posicionamiento global

son consideradas competencia de la empresa y empresas del mismo tamaño.

La información fue proporcionada por la empresa a través de Google Analytics,

servicio gratuito de análisis digital para los usuarios con presencia en Internet.

La empresa bajo estudio está registrada en este servicio.

17

Alexa Internet es una empresa que provee información global y regional sobre las visitas de cualquier sitio web y los clasifica en

una jerarquía. El reporte obtenido no cuenta con la información regional del sitio web bajo estudio.

73

Se analizó la información histórica de cinco años, desde enero de 2009 a

diciembre de 2013.

Análisis de resultados

Con los resultados del reporte obtenido de Alexa Internet (Alexa Internet) se identifica

que el sitio web de la empresa no cuenta con un buen posicionamiento a nivel global,

debido a este mal posicionamiento ni siquiera figura en el posicionamiento regional.

Respecto a su competencia, también posee un posicionamiento de su sitio web

por debajo de sus competidores. El precario posicionamiento actual se debe a las

pocas visitas que tiene el sitio web respecto a su competencia.

Tabla 3-1. Posicionamiento global en Internet de la empresa

Empresa Ubicación de Oficinas Posición en jerarquía global

Distrito Federal, México 400, 081

México, México 747,322

México, México 1,232,529

Distrito Federal, México 2,007, 920

Distrito Federal, México 6,794, 094

Empresa bajo estudio Distrito Federal, México 9,206,073

Distrito Federal, México 11,758,035

Distrito Federal, México 14,305,263

Distrito Federal, México 18, 284, 331

Nota: No se incluye el logo de la empresa a petición de la misma

Fuente: Elaboración propia con información obtenida de Alexa Internet y Registry .MX, 2014.

74

. Considerando los reportes históricos cuantitativos de Google Analytics de la

empresa, se presentan los siguientes resultados.

1. Se obtuvieron las estadísticas sobre visitas, permanencia y páginas visitadas al

sitio web en el periodo de enero de 2009 a diciembre de 2013 (ver Tabla 3-2).

Tabla 3-2. Estadísticas de la visión general del sitio web entre 2009 y 2013

Periodo Marzo 2010 a Marzo de 2014

Visión General del Sitio

Visitas totales al sitio 15,482

Visitas promedio mensuales 322.4

Porcentaje de visitas que regresaron al sitio 16%

Porcentaje de visitas que abandonaron el sitio con ver una página 71.53%

Promedio de páginas vistas en cada visita 1.85

Tiempo en segundos de duración de cada vista al sitio 74

Fuente: Elaboración propia con información obtenida de Google Analytics, 2014.

De los resultados anteriores se confirma que, en efecto, el sitio web de la

empresa tiene pocas visitas, de las cuales casi tres cuartas partes de las visitas nunca

vuelven al sitio y sólo el 16% regresa al sitio. Lo que significa que sólo 51.58 visitas

mensuales son clientes prospecto y el director general afirma que sólo el 10% de los

clientes prospecto que llegan por el sitio web contratan un servicio. Lo anterior se

traduce en que alrededor de 5.1 visitas mensuales se convierten en clientes.

2. Se obtuvo la información de la ubicación geográfica por continente y región de

América Latina de los visitantes al sitio en el periodo de enero de 2009 a

diciembre de 2013 (ver Gráfica 3-2).

75

Gráfica 3-2. Número de visitantes al sitio web por continente entre 2009 y 2013


Se considera importante conocer de donde provienen los visitantes, ya que los

servicios que provee la empresa son servicios intangibles y pueden ser proporcionados

a nivel mundial. De esta forma se conocerá las regiones que mayormente visitan el sitio

y se podrá proponer estrategias enfocadas a captar dichos clientes potenciales.

De los resultados anteriores se observa que los visitantes al sitio web provienen

mayormente de América Latina, principalmente de América Central; en esta región está

incluido México. Del resto de los continentes, sólo de Europa llega a haber visitas que

pueden significar clientes potenciales, los demás se consideran despreciables.

También se desprende que a lo largo de los últimos cuatro años, las visitas se han

mantenido ligeramente por arriba de las 2,500 visitas en el continente de América, lo

que significa que no se ha desarrollado ninguna estrategia, al menos con éxito, que

impulsen las visitas al sitio.

76

3. Se obtuvo la información de qué estados de la República Mexicana mayormente

visitaron el sitio en el periodo de enero de 2009 a diciembre de 2013 (ver Gráfica

3-3).

Gráfica 3-3. Número de visitantes al sitio web por estado entre 2009 y 2013


De los resultados anteriores se observa una tendencia de que los visitantes al

sitio provienen del Distrito Federal y el Estado de México, la tendencia disminuye pero

es significativa en los estados de Jalisco, Nuevo León, Puebla y Veracruz. Por otro

lado, los visitantes que menos vistan el sitio web provienen de estados como Baja

California Sur, Colima, Zacatecas, Campeche, Tlaxcala, Nayarit y Durango. Esta

tendencia de resultados coincide con la información obtenida por el Instituto Nacional

de Estadística y Geografía (INEGI) en los Censos Económicos 2009 (INEGI, 2012),

donde arroja que los estados con mayor concentración de unidades económicas son el

Estado de México, el Distrito Federal, Jalisco, Veracruz y Puebla. Por otro lado, los

estados que tiene una menor concentración de unidades económicas son Durango,

Aguascalientes, Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000

D.F

Jalisco

Puebla

Baja California

Guanajuato

Aguscalientes

Quintana Roo

Tabasco

Coahuila

Sinaloa

Oaxaca

Chiapas

Guerrero

Colima

Campeche

Nayarit

No identificado

Número de visitas al sitio entre 2009 y 2013

Esta

do

s d

e la

Re

pú

blic

a M

exi

can

a

77

4. Se obtuvieron las fuentes de origen de las visitas al sitio web, las palabras

claves con las que los usuarios llegan al sitio a través de las máquinas de

búsqueda y el nivel de interacción que tienen los usuarios con los contenidos del

sitio web. La información obtenida fue en el periodo de enero de 2009 a

diciembre de 2013.

Gráfica 3-4. Fuente de origen de las visitas al sitio web entre 2009 y 2013


De la Gráfica 3-4 se observa que más de la mitad de la visitas al sitio web

resultan a partir de que los usuarios hacen una búsqueda en un motor de búsqueda,

siendo el más utilizado Google.

De la Tabla 3-3 se presentan las diez palabras clave que los usuarios utilizan

para llegar al sitio web como resultado de su búsqueda. Siendo la principal el nombre

de la empresa, lo que significa que los usuarios tienen conocimiento de la empresa ya

sea como clientes o por alguna recomendación. Los usuarios también llegan al sitio a

través de buscar información sobre las palabras relativas a los servicios que la

78

empresa ofrece, esto no significa que el sitio esté optimizado en contenidos para que

sea encontrado por las máquinas de búsqueda.

Tabla 3-3. Palabras clave con las que los visitantes llegan al sitio a través de un buscador

Palabras claves relevantes con las que llegan al

sitio a través de buscadores

1. ViewPoint*

2. Servidores Dedicados

3. Servidores Dedicados México

4. Renta de Servidores

5. Hosting dedicado México

6. Servidor de correo

7. Hospedaje dedicado

8. Cuenta de correo

9. Servidores en renta

10. Web Hosting

*Nombre de la empresa

Fuente: Elaboración propia con información obtenida de Google Analytics

Los visitantes que llegan al sitio web por tráfico directo, es decir, a través de

capturar la dirección del dominio de la empresa en la barra de búsqueda de un

navegador web18 , representan sólo el 23.87% y significa que tuvieron información

previa de la empresa por recomendación o que ya son clientes de la empresa y buscan

información sobre los servicios y/o soporte técnico. Una vez que los visitantes llegan al

sitio web, los contenidos más visitados son las páginas que describen los servicios que

ofrece la empresa, seguido de información de soporte técnico según los resultados

presentados en la Gráfica 3-5.

La página de inicio es una de las partes más importantes de un sitio web, porque

la información que se presente al visitante será determinante para que permanezca en

el sitio o lo abandone. Si bien, la página de inicio del sitio web de la empresa no es la

más visitada, es muy probable que su contenido no sea el apropiado y de ahí que el

18

Un navegador web es un programa gratuito que permite el acceso a los contenidos de Internet. Actualmente, los navegadores más populares son Internet Explorer, Google Chrome y Mozilla Firefox.

79

71.53% de los visitantes abandonen el sitio web con sólo ver una página como se

presento en los resultados de la Tabla 3-2.

Gráfica 3-5. Interacción de los visitantes con los contenidos del sitio


Conclusiones del posicionamiento del sitio web en Internet

El sitio web de la empresa no se encuentra entre las preferencias de empresas

que ofrecen servicios de Hospedaje Web, Servidores Dedicados y Diseño Web

El sitio web no está optimizado en contenidos para máquinas de búsqueda. No

figura en resultados de búsqueda con servicios que ofrece, por ejemplo, diseño

web.

El 80.71% de sus visitas son de usuarios mexicanos, siendo el Distrito Federal y

el Estado de México los estados de donde se reciben más visitas y donde se

concentra el mayor número de empresas.

El buscador Google es el motor de búsqueda que mayor tráfico lleva al sitio.

El 71.53% de los usuarios sólo visita una página del sitio web debido a que no

encuentra el contenido que busca o no le parece relevante el contenido actual

del sitio.

80

3.2.2 Resultados de auditoría de sitio web

Se obtuvieron los siguientes resultados cuantitativos de la auditoría realizada al sitio

web de la empresa, la evaluación se hizo a través de una lista de verificación sobre 87

elementos en 11 categorías (ver Anexo 1. Auditoría de optimización de contenidos de

sitio web). De cada categoría analizada se cuantificó los elementos aprobados y

reprobados. De los elementos reprobados se cuantificó el número de elementos a los

que hay que poner principal atención de acuerdo al grado de severidad del problema,

clasificados en severidad Baja, Media y Alta, siendo la severidad Alta la que necesita

principal atención. Se utilizó la siguiente matriz de Impacto y Frecuencia para

determinar la severidad de cada problema, la cual indica la prioridad con la que debe

atenderse. Se contempló el impacto que tiene cada elemento y la frecuencia de

incidencia.

Tabla 3-4. Matriz impacto contra frecuencia de problemas en sitio web

Impacto Bajo Medio Alto

Frecuencia Severidad

Bajo Bajo Medio Medio

Medio Medio Medio Alto

Alto Medio Alto Alto

Fuente: Website Audits Experts, 2014.

Por último, se obtuvo una calificación general, que representa el porcentaje de

los elementos aprobatorios sobre el total de los elementos evaluados en cada

categoría.

81

Siguiendo la metodología descrita anteriormente, se obtuvo lo siguiente:

Tabla 3-5. Resultados de auditoría de sitio web

Categoría Elementos

Aprobados

Elementos

Reprobados

Severidad

Bajo

Severidad

Media

Severidad

Alta

Calificación

General19

Velocidad de

carga 4 1 1 80%

Navegación y

Orientación 2 2 1 1 50%

Funcionalidad 4 1 1 80%

Soporte y Ayuda 3 2 2 60%

Errores en

Páginas 2 3 2 1 40%

Lenguaje 3 2 2 60%

Consistencia 3 3 1 2 50%

Diseño 5 4 1 3 55.55%

Control y Redes

Sociales 2 5 4 1 28.57%

Conversión 5 12 1 11 29.41%

Optimización

para máquinas

de búsqueda

8 11 3 8 42.11%

Severidad de

Problemas

Identificados

0 15 31

Porcentaje de

categorías con

elementos

aprobatorias > =

60%

36.36%%

Fuente: Elaboración propia

De los resultados anteriores se determinan las siguientes áreas de oportunidad:

Se identifica que los contenidos del sitio no están enfocados a convertir los

visitantes en clientes, a pesar de que la página es funcional en un 80% sólo el

29.41% de sus contenidos se enfocan a persuadir al cliente efectivamente para

19

Porcentaje de elementos aprobados totales por categoría

82

adquirir un servicio. Los contenidos se deben enfocar a que los visitantes

realicen una acción después de visitar el sitio como: comprar en línea los

servicios, hacer una llamada telefónica o dejar sus datos a través del formulario

de contacto para más información, se puede hacer uso de herramientas de

mercadotecnia digital como redes sociales y correo electrónico.

El sitio web debe optimizarse en contenidos con contenidos digitales relevantes

con las frases clave que contengan más búsquedas mensuales relativas a los

servicios que ofrece la empresa, con la finalidad de que el sitio obtenga un

mayor número de visitas de clientes potenciales.

Se debe integrar contenido con promociones que capten la atención de los

visitantes, y estos contenidos deben ser el punto de entrada de los visitantes al

sitio web que provienen de un resultado de las máquinas de búsqueda.

Se debe evitar el uso de animaciones en su diseño y se debe adecuar el

contenido para que sea de fácil navegación y totalmente visible en dispositivos

móviles.

Se identifican las siguientes fortalezas del sitio web:

El sitio web no requiere de una conexión rápida de Internet para que se ejecute

óptimamente.

El sitio web es funcional desde cualquier navegador web

La descripción de los servicios se enfocan en resaltar los beneficios de su

contratación.

3. 3 Diagnóstico de causa de origen de problema

Para realizar un análisis preliminar de la situación con un gasto mínimo en tiempo y

dinero, se realizó una investigación cuantitativa, donde se buscó obtener información

de primera mano ágilmente. Las investigaciones cuantitativas pretenden obtener

información que generalicen a una población de interés y comparar los resultados para

poder medir la realidad y en este caso, determinar el origen y las relaciones de la

problemática.

El las ciencias sociales se debe tener en cuenta que lo que interesa medir son

actitudes, comportamientos, conductas u opiniones. Es por eso que se considera que la

83

metodología es útil para realizar un diagnóstico y reconocimiento general de las áreas

de oportunidad internas en que la empresa debe poner énfasis para poder incrementar

sus ventas. La metodología que se siguió fue obtener información sobre las causas

del problema a través del análisis de resultados de un cuestionario, una vez

identificadas las causas subyacentes se procedió a relacionar las causas para poder

identificar qué causas son prioridad atender y poder proponer las estrategias

adecuadas que guíen la toma de decisiones adecuadamente y se mitigue el problema

bajo estudio.

3.3.1 El instrumento de medición

Dentro de la investigación se utilizó la técnica de la encuesta; es una técnica cuya

finalidad es obtener información de las personas que laboran en la empresa cuyas

opiniones impersonales interesan en la investigación. Se utilizó un cuestionario, como

instrumento de recolección de datos, que constó de un listado de preguntas escritas

ordenadas, que se entregaron a las personas de interés con la finalidad de que las

contestaran por escrito.

Los cuestionarios constituyen un recurso propio de la evaluación científica, que

ofrece las siguientes ventajas:

Permite comparar la información proveniente de distintos sujetos.

Facilita la medición, que varía en función directa al grado de estandarización de

la pregunta.

Aparece como más confiable en la medida que existe una constancia en los

estímulos.

Minimiza los errores debido a la estandarización de las preguntas

Facilita costos y tiempo en el proceso de recolección de datos

El uso de este instrumento también implica las siguientes desventajas:

Introducción de problemas semánticos, aunque exista una estandarización de

las preguntas puede ser interpretada diferente por los distintos sujetos.

Dispone de poca flexibilidad

En el Anexo 2 se encuentra el instrumento de medición aplicado (ver Anexo 2.

Instrumento de medición)

84

Finalidad del cuestionario

La finalidad del cuestionario aplicado es diagnosticar las razones y magnitudes de

porqué la empresa no ha logrado incrementar su número de nuevos clientes en los

últimos años. Además de resaltar los aspectos positivos y negativos de sus procesos.

Para la elaboración y aplicación del cuestionario se consideraron los siguientes

criterios:

Claridad en el objetivo de la investigación

Datos relevantes que fueran útiles para encontrar el origen y relaciones del

problema

Las preguntas deben ser claras y fáciles de comprender.

Todas las preguntas sean realmente necesarias.

El entrevistado debe tener la información necesaria

Tipos de preguntas

En la elaboración de un cuestionario las preguntas se pueden clarificar de acuerdo al

tipo de respuesta en:

Preguntas Abiertas: Permiten al entrevistado la libertad de contestar el cuestionario

para expresarse en sus propias palabras.

Preguntas de Opción Múltiple: Se le presenta al entrevistado una pregunta y un

conjunto de alternativas para que seleccione la que prefiera.

Preguntas Dicotómicas: Es una pregunta de opción múltiple que consta de sólo dos

posibilidades para escoger como Si/No, Verdadero/Falso.

El cuestionario utilizado está basado en respuestas de opciones múltiples y

dicotómicas.

Evaluación de los criterios

Es necesario definir el sistema de evaluación para medir los resultados, estos pueden

ser simples o ponderados. Se dice que es simple cuando la suma directa se obtiene

con la suma de respuestas acertadas o los valores dados a cada pregunta. Se habla de

85

ponderado cuando al valor de cada opción se le proporciona diferentes valores. El

diagnóstico considera un sistema de evaluación simple.

Selección de la muestra y aplicación

Para referirse técnicamente al conjunto total de elementos que constituye un área de

interés se le llama universo o población. La población total estará delimitado por las

problemáticas teóricas, en nuestro caso la problemática compete a la empresa bajo

estudio y la población son todos los empleados que trabajan en ella. Por otro lado, al

subconjunto de la población se le llama muestra. La teoría del muestreo tiene como

propósito establecer los pasos o procedimientos a través de los cuales sea posible

hacer generalizaciones sobre la población a partir del subconjunto de la misma.

El cuestionario desarrollado se aplicó a toda la población bajo estudio, debido a

que la empresa es una microempresa y cuenta sólo con 4 empleados. El cuestionario

que contó de 83 preguntas, se aplicó en la Cuidad de México en las instalaciones de la

empresa en el mes de marzo a través de entrevista personal.

Operalización de variables

El proceso de medición de las opiniones de los empleados de la empresa se hizo a

través de la operacionalización. La operacionalización es pasar del concepto teórico al

planteamiento de la investigación. (Alaminos, 1998)

De acuerdo a lo anterior, para poder plantear una medición cuantitativa debemos

primero identificar las variables, que son ideas abstractas o aspectos observables del

fenómeno; después es necesario identificar las dimensiones dentro de cada variable,

que hace referencia a los aspectos o facetas específicas que se desea investigar. Por

último, se debe identificar los indicadores de cada dimensión, que no es más que la

cuantificación de las dimensiones de las variables y construcción de métricas precisas.

El análisis se desarrolló a través de 7 variables, en la Tabla 3-6 se muestra la

construcción de la operacionalización.

86

Tabla 3-6. Operalización de variables para diagnóstico

Variable Definición

Conceptual Dimensiones Indicador

No. de

pregunta

Parámetro de

Medición

Características

generales del

personal

Rasgos

específicos de

los recursos

humanos

Perfil

Socioeconómico

Género 1 Hombre; Mujer

Edad 2

De 18 a 29

años; De 30 a

49 años; De 50

y más

Nivel de Estudios 3

Preparatoria;

Licenciatura;

Maestría;

Doctorado; Otro

Satisfacción del

Personal

Es el grado de

bienestar de

los recursos

humanos que

proporcionan

talento

intelectual o

físico para que

la empresa

pueda llevar a

cabo sus

operaciones

Clima Laboral

Grado de

Compromiso 4-7 Si; No

Balance Laboral 8-10 Si; No

Conocimiento de

Funciones 11 Si; No

Remuneración

Capacitación 12, 13 Si; No

Sueldo 14 Si; No

Prestaciones 15-17 Si; No

Conocimientos

sobre Servicios

Es el nivel de

conocimiento

técnico y

comercial que

tiene el

empleado

sobre todas las

actividades que

ofrece la

empresa, cuya

finalidad es

satisfacer las

necesidades

sus clientes

Conocimiento

Técnico

Experiencia

18-20 Si; No

Uso de Tecnología

21-22 Si; No

Conocimiento

Comercial

Precios 23-25 Si; No

Garantía 26,27 Si; No

Condiciones de

Contratación 28,29 Si; No

Percepción de

utilidad de página

web

30 Si; No

Atención a los

Clientes

Es el grado

interés que Perfil de Clientes

Clientes Importantes 31 Si; No

Ubicación 32,33 Si; No

87

brinda el

personal de la

empresa a los

individuos o

empresas que

realizan la

compra de un

producto o

servicio.

Geográfica

Tipo de Clientes 34 Si; No

Administración

de Clientes

Protección de datos 35,36 Si; No

Facturación 37 Si; No

Seguimiento 38 Si; No

Quejas

Registro de quejas 39 Si; No

Frecuencia de

solicitudes de

quejas

40 Si; No

Seguimiento quejas 41 Si; No

Soporte Técnico

Solicitudes de

soporte 42,43 Si; No

Frecuencia de

solicitudes de

soporte técnico

44 Si; No

Apreciación de

calidad de servicio

de soporte

45 Si; No

Tiempo de

resolución de

soporte

46 Si; No

Desarrollo de

negocio

Actividades

que se llevan a

cabo para

concretar una

venta de un

bien o servicio

Promoción

Programa de

mercadotecnia 47-49 Si; No

Efectividad de

promociones 50 Si; No

Identificación de

Mercado 51 Si; No

Competencia

Identificación de

competencia 52-54 Si; No

Servicios 55-57 Si; No

Precios 58 Si; No

Características

de la

infraestructura

tecnológica

Es el conjunto

de tecnologías

sobre las que

se sustentan

las operaciones

de la empresa

Equipo y

Software

Condiciones Equipo 59,60 Si; No

Uso de Recursos 61 Si; No

Calidad de

Proveedores 62,63 Si; No

Mantenimiento

Tipo de

mantenimiento 64,65 Si; No

Registro de falla 66

Si; No

88

Innovación

Ventaja Tecnológica 67-69

Si; No

Administración

Empresarial

Actividades

que buscan

preparar a la

empresa para

enfrentar y

sacar provecho

de su futuro.

Cultura

empresarial

Grado de

Conocimiento 70-72 Si; No

Planeación Grado de

participación 73-76 Si; No

Organización

Liderazgo

77-80 Si; No

Puestos 81 Si; No

Control Evaluación de

tareas 82-83 Si; No

Fuente: Basado en el autor Antonio Alaminos, 1998. Teoría y práctica de la encuesta.

3.3.2 Procesamiento y análisis de la información

Para procesar la información se elaboró una matriz para vaciar los datos, a manera de

facilitar el traslado de las respuestas de las preguntas. Una vez vaciada la información,

se tabularon los datos por conteo y se incorporó la relación porcentual de cada

pregunta. En la realización de la tabulación de resultados se agruparon las respuestas

de las preguntas por dimensiones e indicador, como se especifico en la Tabla 3-6, se

obtuvo el total de registros que corresponde a la opinión de cada sujeto estudiado

según el instrumento aplicado. Para facilitar el diseño y elaboración de los gráficos se

utilizó una Hoja de Cálculo Electrónica (MS Excel, 2007).

Se aplicaron técnicas de estadística descriptiva para cada pregunta utilizando la

distribución de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa para el análisis porcentual

que permitió evaluar cada variable de este análisis. A través de la media se evaluó

cada indicador de cada dimensión. A continuación se presenta el análisis de la

información recolectada a través del instrumento de medición, se analiza cada variable

definida a través de sus dimensiones e indicadores (ver Tabla 3-6). Los resultados se

sustentan en gráficas para facilitar la interpretación.

89

Características generales del personal

En la Gráfica 3-6 se presentan los resultados estadísticos obtenidos de evaluar la

variable Características Generales del Personal a través de su dimensión: Perfil

Socioeconómico.

Gráfica 3-6. Perfil socioeconómico del personal

Fuente: Elaboración propia basados en los resultados del instrumento de medición aplicado, 2014.

De los 4 empleados entrevistados, el 50% son mujeres lo que significa que tanto

hombres como mujeres tienen las mismas oportunidades para trabajar en el empresa.

Por otro lado, el 75% de los empleados se encuentran en el rango de edad de 30 a 49

y tiene estudios de licenciatura, de lo que se desprende que sus empleados están

capacitados para prestar servicios profesionales, además de que tienen experiencia

laboral por el rango de edad. Aunque se considera importante que las micro, pequeñas

y medianas empresas cuenten con empleados con años de experiencia para

encaminar su éxito y para ellos se requieren ejecutivos mayores de 50 años.

90

Satisfacción del personal

En la Tabla 3-7 se presentan los resultados estadísticos obtenidos de evaluar la

variable Satisfacción de Personal a través de sus dimensiones: Clima Laboral y

Remuneración.

Tabla 3-7. Distribución de frecuencias, media y porcentajes según el nivel de respuestas de la variable

satisfacción personal

VARIABLE: Satisfacción del Personal RESPUESTA

SI NO

Dimensión Indicador No. de

Pregunta Frecuencia % Frecuencia %

Clima Laboral

Grado de

Compromiso

4 4 100% 0 0%

5 4 100% 0 0%

6 3 75% 1 25%

7 4 100% 0 0%

Media 3.75 93.75% 0.25 6.25%

Balance Laboral

8 3 75% 1 25%

9 4 100% 0 0%

10 3 75% 1 25%

Media 3.33 83.33% 0.67 16.67%

Conocimiento de

Funciones

11 1 25% 3 75%

Media 1 25.00% 3 75.00%

Remuneración

Capacitación

12 2 50% 2 50%

13 1 25% 3 75%

Media 1.50 37.50% 2.50 62.50%

Sueldo 14 3 75% 1 25%

Media 3 75.00% 1 25.00%

Prestaciones

15 2 50% 2 50%

16 2 50% 2 50%

17 3 75% 1 25%

Media 2.33 58.33% 1.67 41.67%

Fuente: Elaboración propia basados en los resultados del instrumento de medición aplicado, 2014

91

Gráfica 3-7. Resultados de variable satisfacción del personal


De los resultados de la Gráfica 3-7 se desprende que la empresa presenta un

Clima Laboral positivo, pues el 94% de los encuestados se considera parte de la

empresa y motivado a seguir laborando en ella. El 88% considera que existe un

balance entre su vida personal y laboral; aunque el 75% desconoce las funciones

completas que debe desempeñar, esto se debe a que la empresa no cuenta con

manuales de descripción y perfil de puestos. En cuanto a la dimensión Remuneración,

el 75% de los encuestados considera bien remunerado su trabajo, pero sólo el 38%

considera que recibe una capacitación adecuada para realizar su trabajo; se identifica

que la empresa no tiene planes de capacitación para sus empleados. Poco menos de

la mitad, un 42% de los encuestados no está de acuerdo con la prestaciones de la

empresa, pero el 75% considera que tiene oportunidades conseguir un ascenso.

Es posible decir que existe, de acuerdo a los resultados, una satisfacción del

personal para trabajar en la empresa aunque se deben atender los temas de

capacitación y prestaciones para que el personal considere que su trabajo es bien

remunerado.

92

Conocimientos sobre servicios


variable Conocimientos sobre Servicios a través de sus dimensiones: Conocimiento

Técnico y Conocimiento Comercial.


conocimientos sobre servicios

VARIABLE: Conocimientos sobre Servicios RESPUESTA

SI NO



Conocimiento

Técnico

Experiencia

18 3 75% 1 25%

19 4 100% 0 0%

20 4 100% 0 0%

Media 3.67 91.67% 0.33 8.33%

Uso de Tecnología

21 2 50% 2 50%

22 1 25% 3 75%

Media 1.50 37.50% 2.50 62.50%

Conocimiento

Comercial

Precios

23 2 50% 2 50%

24 4 100% 0 0%

25 0 0% 4 100%

Media 2 50% 2 50%

Garantía

26 4 100% 0 0%

27 2 50% 2 50%

Media 3 75% 1 25%

Condiciones de

Contratación

28 2 50% 2 50%

29 2 50% 2 50%

Media 2 50% 2 50%

Percepción de

Utilidad de Página

Web

30 3 75% 1 25%

Media 3 75% 1 25%


93

Gráfica 3-8. Resultados de la variable conocimiento sobre servicios


De los resultados de la Gráfica 3-8 se sabe que el 91.67% los empleados tienen

conocimientos y experiencia técnica de los servicios que presta la empresa, incluso el

100% de los encuestados se considera capaz de resolver problemas técnicos sin

ayuda. Pero sólo la mitad de los empleados considera que sabe utilizar toda la

infraestructura de la empresa, lo cual implica que los empleados están especializados

sólo en algún servicio y sólo la mitad es capaz de resolver cualquier problema.

Además, el 75% considera que no se utiliza el software adecuado, esto se puede deber

a que no se realizan planes de mantenimiento de software para trabajar con las

versiones más recientes, o bien, se trabaja con software libre, es decir no se paga una

licencia para su uso, lo que hace que en ocasiones sus funciones se vean limitadas.

94

En cuanto al conocimiento comercial, solo la mitad de los encuestados tiene

conocimiento claro de los precios y es capaz de realizar una cotización, aunque

ninguno sigue un proceso estandarizado para su elaboración. Por otro lado, todos los

encuestados conocen los beneficios de los servicios que brinda la empresa, pero sólo

la mitad informa a los clientes de las garantías y condiciones de contratación. Respecto

al sitio web de la empresa, el 75% de los encuestados considera útil la página web y es

un apoyo para dar información comercial o de soporte técnico.

A manera de conclusión, se considera como fortaleza que los empleados tienen

alta experiencia y conocimientos técnicos, pero se debe poner atención en mejorar las

herramientas que utilizan para que no se vea retrasado su trabajo, como es el caso de

su sitio web. Además, se debe capacitar al personal en temas comerciales, para que

sean capaces de persuadir a los clientes de una mejor manera, ya que ellos son

responsables de que la empresa incremente su cartera de clientes debido a que no se

cuenta con un área comercial exclusiva.

Atención a los clientes


variable Atención a los Clientes a través de sus dimensiones: Perfil de Clientes,

Administración de Clientes, Quejas y Soporte Técnico.

95


atención a los clientes

VARIABLE: Atención a los Clientes RESPUESTAS

SI NO

Dimensión Indicador No. de Pregunta Frecuencia % Frecuencia %

Perfil de

Clientes

Clientes

Importantes

31 2 50% 2 50%

Media 2 50% 2 50%

Ubicación

Geográfica

32 0 0% 4 100%

33 1 25% 3 75%

Media 1 13% 3.5 88%

Tipo de Clientes 34 3 75% 1 25%

Media 3 75% 1 25%

Administración

de Clientes

Protección de

datos

35 1 25% 3 75%

36 0 0% 4 100%

Media 1 13% 3.5 88%

Facturación 37 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Seguimiento 38 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Quejas

Registro de quejas 39 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Frecuencia de

solicitudes de

quejas

40 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Seguimiento

quejas

41 4 100% 0 0%

Media 4 100% 0 0%

Soporte

Técnico

Solicitudes de

soporte

42 0 0% 4 100%

43 2 50% 2 50%

Media 1 25% 3 75%

Frecuencia de

solicitudes de

soporte técnico

44 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Apreciación de

calidad de servicio

de soporte

45 4 100% 0 0%

Media 4 100% 0 0%

Tiempo de

resolución de

soporte

46 3 75% 1 25%

Media 3 75% 1 25%


96

Gráfica 3-9. Resultados de la variable atención a los clientes


97

De los resultados de la Gráfica 3-9 se determina que sólo la mitad de los

encuestados identifica a los clientes importantes y el 75% considera que los clientes

mayoritarios son empresas, pero sólo el 12.5% es capaz de obtener información de la

ubicación geográfica de los clientes. En cuanto al indicador de Administración de Clientes,

sólo del 12.5% de los encuestados considera que protege los datos de los clientes a

través de sistema de información, pero ninguno lo hace saber a los clientes. Ninguno de

los entrevistados coincide que utiliza un eficiente sistema de facturación para el manejo de

cobros y tampoco consideran que se les da seguimiento a los clientes actualmente

satisfechos. Por lo anterior, se considera que la percepción de la Administración de los

Clientes actuales es negativa.

En cuanto a las Quejas, todos los entrevistados consideran que no hay registro de

los reportes de quejas de clientes, aunque todos coinciden en que la frecuencia de

solicitudes de quejas es poca. En caso de existir quejas, a todas se le da seguimiento

hasta que sean cerradas. Respecto al Soporte Técnico otorgado a los clientes, sólo el

25% considera que lleva un registro de las solicitudes de soporte, aunque todos coinciden

en que las solicitudes de apoyo de soporte técnico de parte de los clientes son mínimas y

a todas se les da una solución satisfactoria en un tiempo aceptable.

En general, se puede observar que los entrevistados consideran que brindan una

buena atención de soporte técnico a los clientes, esto se puede considerar que se debe a

que es personal capacitado y con experiencia, como resultó al analizar la variable de

Conocimientos sobre Servicios. También sobresale que se considera que existen pocos

levantamientos de quejas y ayudas de soporte técnico, esto se puede atribuir a que las

operaciones que soportan sus servicios se mantienen en orden y en caso de fallas, son

resueltas en un tiempo favorable. Por otro lado, se identifica como área de oportunidad

que se tiene poco conocimiento de los clientes potenciales, nichos de mercado y

segmentación de mercados. Además, se desprende que no se cuenta con sistemas de

información que permita gestionar los datos sensibles de los clientes, lo que implica que

puede incurrir en faltas a la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión

de los Particulares dada a conocer en el Diario Oficial de la Federación el 5 de Julio de

2010.

98

También, se identifica como amenaza que el no contar con un sistema eficiente de

pagos y facturación puede implicar que la empresa no cuente con finanzas sanas.

Desarrollo de negocio

En la Tabla 3-10 se presentan los resultados estadísticos obtenidos de evaluar la variable

Desarrollo de Negocio a través de sus dimensiones: Promoción y Competencia.


desarrollo de negocio.

VARIABLE: Desarrollo de Negocio RESPUESTAS

SI NO



Promoción

Programa de

mercadotecnia

47 0 0% 4 100%

48 0 0% 4 100%

49 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Efectividad de

promociones

50 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Identificación de

Mercado

51 2 50% 2 50%

Media 2 50% 2 50%

Competencia

Identificación de

competencia

52 4 100% 0 0%

53 1 25% 3 75%

54 3 75% 1 25%

Media 2.7 67% 1.3 33%

Servicios

55 1 25% 3 75%

56 1 25% 3 75%

57 1 25% 3 75%

Media 1 25% 3 75%

Precios 58 3 75% 1 25%

Media 3 75% 1 25%


99

Gráfica 3-10. Resultados de la variable desarrollo de negocio


Como se observa en la Gráfica 3-10, todos los encuestados consideran que no

participan en actividades para promocionar los servicios o incrementar las ventas y

tampoco se planifican promociones o descuentos que sean publicitados o se haga llegar a

los clientes actuales. Pero el 50% considera que los servicios están enfocados a un

mercado. Por otro lado, los resultados desprenden que todos los encuestados identifican a

la competencia pero sólo el 25% se mantiene informado sobre lo que hace. Pero el 75%

considera que la empresa ofrece más y mejores servicios que la competencia en valor y

precio. En contraste, el mismo 75% considera que las características de los servicios no

han mejorado en el último año ni se ha introducido nuevos servicios.

Se considera que se debe poner énfasis en la promoción de los servicios a través

de un programa de mercadotecnia si se desea por objetivo incrementar ventas y/o

clientes. Como fortaleza se identifica que los encuestados tienen una percepción positiva

sobre el valor y precio de los servicios que se ofrecen respecto a la competencia

identificada.

100

Características de la infraestructura tecnológica


Características de la Infraestructura Tecnológica a través de sus dimensiones: Equipo y

Software, Mantenimiento e Innovación.


características de la infraestructura tecnológica

VARIABLE: Características de

la Infraestructura Tecnológica

RESPUESTAS

SI NO



Equipo y

Software

Condiciones

de Equipo

59 4 100% 0 0%

60 3 75% 1 25%

Media 3.5 88% 0.5 13%

Uso de

Recursos

61 1 25% 3 75%

Media 1 25% 3 75%

Calidad de

Proveedores

62 4 100% 0 0%

63 4 100% 0 0%

Media 4 100% 0 0%

Mantenimiento

Tipo de

mantenimiento

64 1 25% 3 75%

65 0 0% 4 100%

Media 0.5 13% 3.5 88%

Registro de

falla

66 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%

Innovación Ventaja

Tecnológica

67 2 50% 2 50%

68 0 0% 4 100%

69 1 25% 3 75%

Media 1 25% 3 75%


101

Gráfica 3-11. Resultados de la variable características de la infraestructura tecnológica


De la Gráfica 3-11, se observa que el 87.5% de los encuestados considera que la

empresa cuenta con instalaciones y equipo tecnológico adecuado, pero sólo el 25%

considera que los recursos son aprovechados óptimamente. Todos los encuestados

consideran que los proveedores de infraestructura tecnológica, como servidores; son

confiables y la infraestructura presenta pocas fallas y cuando sucede son atendidas en un

tiempo adecuado. En cuanto a mantenimiento, todos los encuestados consideran que no

hay registro de las fallas del equipo tecnológico y el 87.5% considera que no realiza

mantenimiento preventivo o correctivo del equipo tecnológico. Por otro lado, el 75% de los

encuestados considera que la empresa no posee una ventaja tecnológica respecto a la

competencia que ofrece servicios similares.

Se identifica como fortaleza, que la empresa tiene una infraestructura tecnológica

confiable y susceptible a pocas fallas debido a que cuenta con proveedores expertos en

tecnología, lo que ha dado lugar a que la empresa no considere prioridad tener un

programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo. Debido a la capacidad tecnológica

que posee la empresa se considera que sus recursos no son aprovechados óptimamente,

esto se puede deber a, que soporta pocos clientes daba la oferta que puede proveer la

102

empresa. Es por eso que, es necesario sacar provecho de uso de la tecnología disponible

para soportar y mejorar sus operaciones, para lograr una percepción positiva de la

tecnología como ventaja competitiva además, de transformar dicha debilidad en una

oportunidad.

Administración empresarial


Administración Empresarial a través de sus dimensiones: Cultura Empresarial,

Planeación, Organización y Control.


administración empresarial

VARIABLE: Administración

Empresarial

RESPUESTA

SI NO



Cultura

empresarial

Grado de

Conocimiento

70 0 0% 4 100%

71 1 25% 3 75%

72 2 50% 2 50%

Media 1 25% 3 75%

Planeación Grado de

participación

73 0 0% 4 100%

74 1 25% 3 75%

75 0 0% 4 100%

76 0 0% 4 100%

Media 0.25 6% 3.75 94%

Organización

Liderazgo

77 3 75% 1 25%

78 1 25% 3 75%

79 2 50% 2 50%

80 3 75% 1 25%

Media 2.25 56% 1.75 44%

Puestos 81 2 50% 2 50%

Media 2 50% 2 50%

Control Evaluación de

tareas

82 0 0% 4 100%

83 0 0% 4 100%

Media 0 0% 4 100%


103

Gráfica 3-12. Resultados de la variable administración empresarial

Fuente: Elaboración propia basados en los resultados del instrumento de medición aplicado

De acuerdo con los resultados de la Gráfica 3-12, el 75% de los encuestados

desconoce todos aquellos comportamientos que rigen a la empresa, así como su visión,

misión y objetivos. El 94% opina que no participa en actividades de planeación, tampoco

se sigue alguna política o procedimientos para la tomar decisiones. Por otro lado, el 75%

de los encuestados opina que su supervisor inmediato crea un ambiente propicio para

trabajar, además de que la supervisión es participativa, pues se promueve que los

empleados opinen sobre actividades a desarrollar; pero, sólo el 25% considera que se le

informa sobre las metas que tiene que cumplir. Además, sólo la mitad conoce los puestos

y categorías del personal donde labora. De las actividades que son realizadas, todos los

encuestados opinan que no tienen ninguna retroalimentación laboral, lo que implica que

desconocen si su rendimiento actual es el esperado o tienen áreas de mejora.

Como área de oportunidad se identifica que la empresa debe expresar por escrito

su visión, misión, creencias y objetivos para que los empleados tengan conocimiento

hacia donde se quiere dirigir la empresa en los próximos años y cuál es su razón de ser,

para que de esta forma se dirija los planes al logro de dichos objetivos, tanto a corto,

mediano y largo plazo y se pueda integrar a los empleados en el proceso de planeación

104

de la empresa. Sin embargo, se identifica que se tiene una percepción positiva sobre la

supervisión inmediata y se debe reforzar para que se solidifique el respeto y la

capacitación del personal con base en la experiencia, para que se pueda otorgar una

mayor autonomía en la realización de actividades y permita el desarrollo de actitudes y

habilidades.

Relación de causas del problema

De los resultados de la encuesta aplicada, se identificaron las principales causas

que dan origen a que la empresa no haya sido capaz de atraer nuevos clientes y como

consecuencia, tener bajas ventas en los últimos años.

A continuación (ver Figura 3-4) se procede a sintetizar en un diagrama de

Ishikawa20, también conocido como diagrama de causa-efecto, las principales causas

identificadas por cada una de las variables bajo estudio que sugieren dan origen al

problema.

Figura 3-4. Diagrama causa-efecto de problema

Falta de nuevos clientes

y bajas ventas

Atención a

Clientes

Características de

Infraestructura

Tecnológica

Conocimiento sobre

Servicios

Administración

Empresarial

Satisfacción

Personal

Desarrollo de

Negocio

Pocas Prestaciones

Falta de Capacitación

Falta de

conocimientos comerciales

Desconocimientos sobre

segmentos y

nichos de mercado y

clientes potenciales

Falta de sistemas

de información

No se realiza actividades

de mercadotecnia

Desconocimiento

de competencia

Recursos no

Aprovechados

al máximoFalta de

Plataforma Organizacional

Falta de métricas

para evaluar actividades,

objetivos, etc.

Falta de planeación

y dirección estratégica


20

El diagrama de Ishikawa es una representación gráfica que sirve de apoyo para analizar un problema e identificar sus causas entre las variables que intervienen en el proceso.

105

De la variable Satisfacción Personal y Conocimientos sobre Servicios, se identifica

que las principales causas que dan origen al problema se debe a la falta de capacitación

técnica y comercial adecuadas, además, de que el personal no tiene la suficiente

motivación en cuanto a prestaciones se refiere. De la variable Atención a Clientes, se

identifica como principal causa del problema el hecho que se desconoce quién es el

cliente y cuáles son los clientes aún no explotados. Además, la falta de sistemas de

información no permite dar seguimiento a los clientes actuales, por otro lado, origina que

no se lleve un control de las finanzas, que no permite asignar un presupuesto para

promocionar los servicios. Por otro lado, de la variable Desarrollo de Negocio, se identifica

como principal causa del problema que no se realiza ninguna actividad de mercadotecnia,

además, de que se desconoce quién es y qué hace la competencia. En cuanto a la

variable Características de Infraestructura Tecnológica, se aprecia como causa del

problema que no se aprovechan los recursos tecnológicos con los que cuenta la empresa

al máximo.

De la variable Administración Empresarial, se deprenden el mayor número de

causas del problema; se determina que la falta de nuevos clientes y bajas ventas se debe

a que no existe una plataforma organizacional, además de que no hay participación

alguna en actividades relacionada a la planeación y logro de objetivos en ningún horizonte

de tiempo. Además, de las actividades que se realizan actualmente, no se someten a

ninguna evaluación de desempeño y no hay métricas que permitan medir si lo que se está

haciendo actualmente sea del modo correcto.

De las causas identificadas anteriormente se procede a relacionarlas (ver Figura 3-

5) para observar que causa es la que genera más efectos negativos, así como las áreas

de la empresa en las que recae la responsabilidad. Esto también permitió identificar las

causas que requieren atención inmediata por el daño que están provocando.

106

Figura 3-5. Relación de causas que originan el problema

Falta de

Capacitación

Pocas

Prestaciones

Falta de

conocimientos

comerciales

Desconocimiento

sobre segmentosy

nichos de mercado y

clientes potenciales

No se realizan

actividades de

mercadotecnia

Desconocimiento

de competencia

Recursos no

aprovechados al

máximo

Falta de

plataforma

Organizacional

Falta de

planeación y

dirección

estratégica

Falta de sitemas

de información

Falta de métricas

para evaluar

actividades,

objetivos


El hecho de que la empresa no cuente con una plataforma organizacional en la que

se defina su misión, visión y valores da lugar a que la empresa no cuente con ningún

objetivo establecido en el corto, largo y mediano plazo que permita planear y asignar los

recursos para lograrlo. De acuerdo con lo que dijo Lord Kelvin (1885): “Lo que no se

define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora

se degrada siempre.” Podemos afirmar que la empresa al no contar con una planeación y

dirección estratégica se generan el mayor número de problemas (se puede observar en la

Figura 3-5 que de esta causa originan el mayor de flechas hacia otros problemas).

Como podemos darnos cuenta, si no se está planeando tampoco es medible lo que

se está haciendo, en este caso al no contar con un control y evaluación de desempeño no

se puede planear que prestaciones a las que los trabajadores pueden ser acreedores de

acuerdo a su desempeño. El no contar con un control también da origen a que no sea

posible hacer una programación de cursos de capacitación de acuerdo a lo que necesita

la empresa y el personal, es por esta razón que los trabajadores pueden encontrarse con

limitantes técnicas, ya que la tecnología avanza a pasos agigantados; y comercialmente,

no cuentan con las herramientas para persuadir a los nuevos clientes.

107

Cuando no se planea, también da origen a que los servicios que ofrece la empresa

no se conozcan y no se sabe si son los servicios que los clientes desean o necesitan, de

esta misma forma es muy probable que no lleguen al mercado deseado. Para el logro de

objetivos comerciales se deben planear dentro de un área de mercadotecnia. Cuando no

se cuenta con un área de mercadotecnia difícilmente se sabrá quién es el cliente y la

competencia. Aunque se realice alguna actividad de mercadotecnia, como una campaña

publicitaria, no se sabrá si es efectivo o hay que cambiar de estrategia si no hay modo de

medir los resultados.

Otro de los grandes problemas que da origen la falta de planeación es que no se

invierte en sistemas de información, con los que sea posible facilitar tareas administrativas

y operativas de la empresa. En este caso, la empresa al ofrecer servicios tecnológicos y

desarrollo de software a la medida tiene la capacidad para auto generar dichos sistemas

de información que en un largo plazo le permitirán mitigar sus problemas internos.

Del análisis anterior, se concluye que la principal causa que origina el problema que

preocupa a la empresa, se debe principalmente a que la empresa no cuenta con una

plataforma organizacional y es de prioridad darle atención, ya que origina otros problemas

a la empresa, que también son graves y con el paso del tiempo puede colapsar las

operaciones de la empresa de no prestarle atención.

A pesar de los resultados del diagnóstico realizado a la empresa, que sacan a la luz

un amplio número de problemas, el presente trabajo se centra en proponer una solución

que guíe la toma de decisiones respecto a orientar las estrategias a incrementar el

número de clientes y como consecuencia se refleje en un aumento de ventas de los

servicios. No se descarta la posibilidad de que las estrategias propuestas ayudarán a

mitigar el resto de los problemas.

3.4 Perfil de la Empresa

Una vez que se analizaron los resultados que dieron lugar a obtener las causas que

origina el problema, se procedió a utilizar los mismos resultados para realizar una

auditoría interna y externa de la empresa, los resultados permitieron definir las fortalezas y

debilidades internas de empresa de forma objetiva. Del mismo modo, se identificaron las

oportunidades y amenazas externas.

108

Este análisis permitió seleccionar las estrategias que guiarán la toma de decisiones

subjetivas con base en la información objetiva que se presentan en el siguiente capítulo.

El perfil cuantitativo de la empresa se obtuvo a través de las matrices de Evaluación del

Factor Externo (EFE), matriz del Perfil Competitivo (MPC) y matriz de Evaluación del

Factor Interno (EFI) basados en el modelo de planeación estratégica de Fred. R. David

presentado en el capítulo 2 de este trabajo.

Los criterios que se siguieron para determinar los factores de éxito empresarial para

la evaluación externa, los factores internos para la evaluación interna y sus calificaciones

respectivas fueron:

Claridad en el objetivo de la investigación

Obtener datos relevantes y actuales de notas periodísticas.

Considerar la opinión y experiencia del gerente general de la empresa

Experiencia laboral respecto al tema

Considerar los resultados obtenidos con el cuestionario presentado previamente.

Evaluación externa

Siguiendo al metodología para la realización de la matriz de Evaluación del Factor Externo

EFE (ver sección 2.1.12), se realizó una lista de los factores determinantes para el éxito

de la empresa, primero se incluyeron las oportunidades y luego las amenazas.

Oportunidades identificadas

O1. Incremento en la demanda de servicios tecnológicos por parte de PyMES

O2. 59.2 millones de mexicanos usan Internet, el 55% declaran comprar o hacer

transacciones en Internet. (Interactive Adversiting Bureau, 2014)

O3. El 99.8% de las empresas en México son PyMES y sólo 10% tiene página web.

(INEGI, 2012)

O4. Sólo el 0.2% de las empresas en México se dedica al sector de Información en

medios masivos (INEGI, 2012)

O5. Servicios tecnológicos son intangibles y se pueden vender en México y extranjero

O6. Venta de productos relacionados: sistemas de facturación electrónica, sistemas de

almacenamiento en la nube, aplicaciones para smartphones, etc

109

O7. Utilización de software libre para desarrollo de nuevos servicios

O8. Uso de TIC reducen costos de procesos operativos

O9. Clientes insatisfechos por su actual servicio de páginas web y alojamiento web

O10. Empresas de tecnología y mercadotecnia digital logran un comercio electrónico

más rentable y escalable ( El Economista, 2014)

Amenazas identificadas

A1. Servicios gratuitos de páginas y alojamiento web

A2. Aumento en el precio del dólar incrementa costo de operación

A3. Introducción de nuevas tecnologías

A4. Aumento de competencia

A5. Ataques cibernéticos a servidores que soportan la infraestructura de la empresa

A6. El único proveedor de registros de dominios .mx y .com.mx en México (Akky)

también es competencia

A7. Fusiones o compra de empresas que son competencia o proveedores de servicios

A8. Introducción de nuevas reglamentaciones que regulen los servicios tecnológicos

A9. Cortes en suministro de luz y teléfono

A10. Modificaciones de reforma fiscal

Después, se asignó un peso a cada factor externo de acuerdo a la importancia

relativa de la industria, siendo el 0 que no es importante y 1 como muy importante.

Posteriormente se asignó una calificación a cada factor, con base en la respuesta

que tiene la empresa a cada factor, representando el 4 como respuesta favorable, 3

respuesta superior a la media, 2 respuesta media, 1 respuesta mala.

Las calificaciones se asignaron haciendo un cruce con los resultados obtenidos del

cuestionario.

Después se obtuvo la calificación ponderada, multiplicando el peso de la

importancia relativa de cada factor por la calificación de respuesta de la empresa del

mismo factor, para finalmente sumar las calificaciones ponderadas, el resultado se

presenta en la Tabla 3-13.

110

Tabla 3-13. Resultados de la matriz EFE

Oportunidades Peso Calificación Valor Ponderado

O1 Incremento en la demanda de servicios tecnológicos por parte de

PyMES 0.05 1 0.05

O2 59.2 millones de mexicanos usan Internet, el 55% declaran comprar o

hacer transacciones en Internet 0.04 1 0.04

O3 El 99.8% de las empresas en México son PyMES y sólo 10% tiene

página web. 0.06 1 0.06

O4 Sólo el 0.2% de las empresas en México se dedica al sector de

Información en medios masivos 0.04 2 0.08

O5 Servicios tecnológicos son intangibles y se pueden vender en México y

extranjero 0.04 2 0.08

O6

Venta de productos relacionados: sistemas de facturación electrónica,

sistemas de almacenamiento en la nube, aplicaciones para

smartphones, etc

0.05 1 0.05

O7 Utilización de software libre para desarrollo de nuevos servicios 0.04 4 0.16

O8 Uso de TIC's reducen costos de procesos operativos 0.05 2 0.10

O9 Clientes insatisfechos por su actual servicio de páginas web y

alojamiento web 0.07 2 0.14

O10 Empresas de tecnología y mercadotecnia digital logran un comercio

electrónico más rentable y escalable 0.04 2 0.08

Amenazas Peso Calificación Valor Ponderado

A1 Servicios gratuitos de páginas y alojamiento web 0.07 1 0.07

A2 Aumento en el precio del dólar incrementa costo de operación 0.06 2 0.12

A3 Introducción de nuevas tecnologías 0.06 1 0.06

A4 Aumento de competencia 0.06 1 0.06

A5 Cortes en suministro de luz y teléfono 0.05 2 0.10

A6 Modificaciones de reforma fiscal 0.04 1 0.04

A7 El único proveedor de registros de dominios .mx y .com.mx en México

también es competencia 0.05 2 0.10

A8 Fusiones o compra de empresas que son competencia o proveedores

de servicios 0.04 2 0.08

A9 Introducción de nuevas reglamentaciones que regulen los servicios

tecnológicos 0.04 2 0.08

A10 Ataques cibernéticos a servidores que soportan la infraestructura de la

empresa 0.05 4 0.20

TOTAL 1.00

1.75

Fuente: Elaboración propia basada en el modelo de planeación estratégica de Fred. R. David, 2008. Conceptos de Planeación

Estratégica

111

El resultado de la matriz EFE es de 1.75, el cual representa que la empresa no

tiene estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas. Del mismo modo,

la empresa no tiene un plan de acción para mitigar las amenazas que puede afectar las

operaciones de la empresa. Por lo tanto, se determina que es urgente que la empresa

implemente estrategias que permitan protegerla y dirigirla hacia un futuro antes de que

sea demasiado tarde.

Se realizó la matriz de Perfil Competitivo (MPC), se tomó referencia dos empresas

que representan competencia para la empresa, según información proporcionada por el

director general. La primera empresa, Internetwoks, caracterizada por el abaratamiento de

sus servicios pero mala calidad de los mismos, según las opiniones de 30 clientes

publicadas en el sitio web Apestan.com (Apestan.com); sitio web dedicado a exhibir

quejas de servicios o productos publicadas por los mismos clientes. La segunda empresa,

Nuestro Site, es una PyMES con características similares a la empresa bajo estudio, de

poco personal pero capacitado, y también con poca penetración en el mercado.

Los valores de las calificaciones que se otorgan a cada factor crítico de éxito son: 1

representa la debilidad principal de la empresa, 2 representa de debilidad menor, 3

representa la fortaleza menos y 4 representa la fortaleza principal.

112

Los resultados de la matriz MPC se presentan en la Tabla 3-14:

Tabla 3-14. Resultados de la matriz MPC

Matriz de Perfil Competitivo (CPM)

Empresa INTERNETWOKS NUESTRO SITE

Factores Críticos de

Éxito Peso Calificación

Valor

Ponderado Calificación

Valor

Ponderado Calificación

Valor

Ponderado

Publicidad 0.09 1 0.09 3 0.27 2 0.18

Servicio al Cliente 0.09 3 0.27 1 0.09 4 0.36

Calidad del Servicio 0.10 4 0.40 1 0.10 4 0.40

Precio Competitivo 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18

Lealtad de Clientes 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36

Calidad de

Infraestructura 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36

Plataforma

Organizacional 0.09 1 0.09 3 0.27 2 0.18

Penetración de Mercado 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08

Calidad de Sitio Web 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14

Número de Empleados 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14

Cantidad de Servicios 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18

Personal Capacitado 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32

Total 1.00

2.78

2.30

2.88


Estratégica

De los resultados obtenidos, revelan que la empresa tiene una posición media

respecto a su competencia, esto no significa que la empresa sea mejor o inferior, debido a

que si se analiza cada una de los factores críticos de éxito, se deprende que la empresa

tiene buena calidad en el servicio e infraestructura que se debe a su personal capacitado;

resultados que coinciden con los análisis de los estudios realizados previamente, dicha

ventaja competitiva da lugar a que sus clientes sean leales. Pero por otro lado, se debe

trabajar en la publicidad y plataforma organizacional prioritariamente; ya que en estos

factores su competencia es superior.

De los mismos resultados se desprende que la empresa Internetwoks, como

principal fortaleza tiene precios competitivos, pero en cuanto a debilidad se identifica que

la calidad de sus servicios se puede deber a la falta de personal capacitado y poca calidad

113

en su infraestructura. Por otro lado, la empresa Nuestro Site, se distingue por la calidad de

sus servicios, pero presenta debilidades en penetración del mercado.

Evaluación interna

Siguiendo la metodología para la realización de la matriz de Evaluación del Factor

Interno IFE (ver sección 2.1.12), se realizó una lista de los factores internos que

determinan las áreas funcionales de la empresa, agrupándolas en fortalezas y debilidades

basados en los resultados del cuestionario presentado previamente.

Fortalezas identificadas

F1. Personal capacitado y con experiencia en servicios tecnológicos

F2. Proveedores de infraestructura tecnológica confiables

F3. Personal capaz de resolver problemas técnicos sin ayuda y en menor tiempo al

establecido

F4. Instalaciones y equipo adecuado

F5. Calidad y rapidez en la atención al cliente

F6. Poca frecuencia de solicitudes de soporte técnico y quejas

F7. Sueldo bien remunerado

F8. Carga de trabajo que permite balance entre vida personal y trabajo

F9. Oportunidades de crecimiento laboral

F10. Se cuenta con página web

Debilidades identificadas

D1. Falta de Misión, Visión, Valores y Objetivos

D2. Falta de políticas y procedimientos que orienten la toma de decisiones y forma de

realizar las actividades respectivamente.

D3. Falta de planes de mantenimiento preventivo y correctivo de sus instalaciones y

equipo

D4. Falta de contratos para clientes que definan los términos del servicio prestado

D5. Falta de sistemas de información que faciliten los procesos administrativos y de

operación

114

D6. Falta de métricas para medir el logro de objetivos y rendimiento del personal

D7. No se han introducido servicios nuevos ni mejoras en servicio en el último año

D8. Falta de actividades de mercadotecnia

D9. No se asigna presupuesto para promocionar los servicios

D10. Falta de conocimiento de nichos de mercado, clientes potenciales y segmentos

de mercado.

Después, se asignó un peso a cada factor interno de acuerdo a la importancia

relativa del factor para que sea exitosa la empresa en la industria, siendo 0 que no es

importante y 1 como muy importante.

Posteriormente se asignó una calificación a cada factor, para indicar si se trata de

una debilidad o fortaleza de la empresa; representando el 4 la fortaleza mayor, 3 la

fortaleza menor, 2 la debilidad menor, 1 la debilidad menor.

Las calificaciones se asignaron haciendo un cruce con los resultados obtenidos del

cuestionario.

Después se obtuvo la calificación ponderada, multiplicando el peso por la

calificación de cada factor de la empresa, para finalmente se sumaron las calificaciones

ponderadas, el resultado se presenta en la Tabla 3-15.

115

Tabla 3-15. Resultados de la matriz IFE

Fortalezas Peso Calificación Valor Ponderado

F1 Personal capacitado y con experiencia en servicios tecnológicos 0.06 4 0.24

F2 Proveedores de infraestructura tecnológica confiables 0.05 4 0.20

F3 Personal capaz de resolver problemas técnicos sin ayuda y en

menor tiempo al establecido 0.04 3 0.12

F4 Instalaciones y equipo adecuado 0.04 3 0.12

F5 Calidad y rapidez en la atención al cliente 0.05 4 0.20

F6 Poca frecuencia de solicitudes de soporte técnico y quejas 0.06 4 0.24

F7 Sueldo bien remunerado 0.05 3 0.15

F8 Carga de trabajo que permite balance entre vida personal y

trabajo 0.04 3 0.12

F9 Oportunidades de crecimiento laboral 0.04 3 0.12

F10 Se cuenta con página web 0.05 4 0.20

Debilidades Peso Calificación Valor Ponderado

D1 Falta de Misión, Visión, Valores y Objetivos 0.07 1 0.07

D2 No se cuenta con políticas y procedimientos que orienten la toma

de decisiones y forma de realizar las actividades respectivamente 0.06 1 0.06

D3 No se cuentan con planes de mantenimiento preventivo ni

correctivo de sus instalaciones y equipo 0.04 2 0.08

D4 No se cuenta con contratos para clientes que definan los términos

del servicio prestado 0.04 2 0.08

D5 No se cuenta con sistemas de información que faciliten los

procesos administrativos y de operación 0.04 1 0.04

D6 No se cuenta con métricas para medir el logro de objetivos, ni

rendimiento del personal 0.06 1 0.06

D7 No se han introducido servicios nuevos ni mejoras en servicio en

el último año 0.05 1 0.05

D8 No se realizan actividades de mercadotecnia 0.06 1 0.06

D9 No se asigna presupuesto para promocionar los servicios 0.05 1 0.05

D10 Falta de conocimiento de nichos de mercado, clientes potenciales

y segmentos de mercado 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00

2.31


Estratégica

116

El resultado de la matriz IFE es de 2.31, evidencian que la empresa presenta una

debilidad interna, a pesar de que tiene fortalezas significativas que le permiten mantener

sus operaciones y mantener a sus clientes actuales satisfechos, las debilidades

representan un riesgo para la empresa, que de no atenderse y definir estrategias para

convertirlas en fortalezas la empresa no crecerá y corre el riesgo de desaparecer.

Los resultados presentados en este capítulo, permitieron identificar las principales

causas del problema y definir el perfil de la empresa que se resume en lo siguiente:

A pesar de que la empresa está constituida como persona moral, nació a partir del

espíritu emprendedor del actual dueño y director general, la cual puede catalogarse

como una empresa familiar, debido a que no se cuenta con una definición de

puestos y se han asignado bajo el criterio de “poder confiar” en los trabajadores.

No cuenta con objetivos de determinen su rumbo, sus objetivos implícitos se basan

en asegurar el patrimonio hasta ahora logrado.

Las decisiones actuales se toman bajo incertidumbre

No está preparada para enfrentar los retos del futuro, su posición es reactiva ya

que se reacciona a posteriori. No contempla la contingencia.

Se especializa en los servicios ofrecidos, pero no se adaptan a las necesidades del

cliente o un mercado.

Las funciones no están diferenciadas, por lo tanto la autoridad y responsabilidad

son variables.

La falta de políticas y procedimientos genera que cada caso se analice de forma

particular. Si el problema es recurrente, la solución depende del talento de una

persona, pero no existe documentación alguna.

La mayor parte de su mercado está compuesto por referencias de los clientes

iniciales.

Se identifica a la competencia, pero no se sabe exactamente que hace.

No se desarrollan nuevos servicios o productos, la gama existente fue creciendo

porque los clientes lo fueron pidiendo o la competencia los introdujo antes.

No hay registros de métricas o indicadores.

No se realizan actividades de mercadotecnia (promoción, publicidad, planeación de

ventas, canales de distribución)

117

Se cuenta con la capacidad tecnológica y técnica para ofrecer un servicio de

calidad y soportar la demanda.

Los resultados anteriores, permitieron presentar la propuesta de estrategias

alternativas que guiarán la toma de decisiones con la finalidad de mitigar el problema bajo

estudio, además de preparar a la empresa para enfrentar los retos a futuro.

118

CAPÍTULO 4. PROPUESTA

DETALLADA DE PLAN DE ACCIÓN

PARA INCREMENTAR LAS VENTAS

"The best game plan in the world never blocked

or tackled anybody."

- Vince Lombardi

En este capítulo se presenta la propuesta detallada de las estrategias que servirán como

instrumento para en incremento de ventas en la empresa, del mismo modo ayudará a

mitigar los problemas subyacentes, la propuesta está basada en los resultados del análisis

realizado en el capítulo 3.

La toma de decisión es una actividad que debe estar basada en la racionalidad, por

ello es importante apoyarse en un estudio objetivo de eventos. El tomador de decisiones

debe contar con las herramientas e información que le permitan obtener la mejor decisión

de un conjunto de alternativas factibles. La experiencia sin duda ha de reforzar la toma de

decisión, es claro que se desea aumentar la certeza de buenos resultados, se quiere

elegir los requerimientos que sean más convenientes, se busca tomar una buena decisión

que sea consistente con la información y recursos disponibles, la decisión correcta

generará un beneficio; la incorrecta traerá pérdida.

Siguiendo el modelo integral de dirección estratégica de Fred R. David presentado

en el capítulo 2, se elabora la declaración de la visión, misión y código de valores para

sentar la base de lo que debe ser la planeación estratégica de la empresa. Del mismo

modo, siguiendo el esquema analítico de la formulación de la estrategia de Fred R. David,

se presenta la matriz FODA para que la empresa pueda conciliar sus recursos internos y

habilidades con las oportunidades y riesgos originados por los factores externos.

Con la información anterior, se definen las estrategias, presupuesto económico,

recursos, plan de trabajo y una plantilla para obtener las repercusiones tangibles de la

propuesta presentada. Con la propuesta se espera que la empresa bajo estudio pueda

119

tener una guía que dirija sus decisiones de las estrategias que puede implementar y saber

qué resultados puede esperar con la finalidad de dar solución a su problema de ventas.

4.1 Formulación de visión, misión y código de valores

Con el fin de que la empresa se esfuerce por alcanzar sus objetivos a largo plazo, se

formula la visión de la empresa para identificar qué quiere llegar a ser.

Visión propuesta

“Facilitar y equipar a las empresas con tecnología para hacerlas universalmente

accesibles en Internet a través de mejorar su rendimiento con servicios tecnológicos y de

infraestructura que se adapte a sus necesidades”.

Una parte importante de la planeación estratégica es distinguir a la empresa en

propósitos perdurables que persigue y que hacen la diferencia de otras empresas del

mismo sector, esta distinción sólo se logra a través de su misión, con la finalidad de tener

claro cuál es su razón de ser de la empresa.

Misión propuesta

“Consolidarnos como una empresa líder en México en el ramo de hospedaje web y

soluciones de infraestructura tecnológica, sobresaliendo por nuestras capacidades

técnicas profesionales y de soporte, que haga sentir a nuestros clientes que tratan con

especialistas en el ramo.”

Para definir el comportamiento que tomará la empresa en la toma de decisiones y

enfrentar sus problemas de adaptación interna y externa, se formula el código de valores

que identifica una parte de la cultura de la empresa con la finalidad de integrarlas con la

formulación de las estrategias que se definirán más adelante.

Código de valores propuestos

Creación de valor para el cliente: Mejorar el rendimiento de la empresa de nuestros

clientes a través de tecnología.

Integridad: Inspirar confianza a través de la responsabilidad y ética profesional.

120

Sólo profesionales: Atraer y desarrollar a las personas con talento para la empresa y

conseguir que realicen el máximo esfuerzo.

Servicio: Prestar siempre un servicio excepcional a nuestros clientes.

Las mejores alianzas: Construir alianzas profesionales sólidas que incrementen valor al

negocio y desarrollen relaciones ganar-ganar a largo plazo.

4.2 Definición de objetivos a largo plazo

La importancia de definir los objetivos a largo plazo, radica en que la empresa puede

esperar ciertos resultados a lo largo de dos a cinco años a partir de los planes de acción

que se definan. Sin esta definición la empresa no tiene dirección y difícilmente logrará el

éxito.

Partiendo del problema bajo estudio, falta de atracción de nuevos clientes y como

consecuencia pocas ventas, se puede contrarrestar definiendo objetivos a largo plazo

financieros y estratégicos, con la finalidad de dirigir las estrategias a mitigar el problema y

obtener resultados dirigidos asociados con el incremento de ingresos y un incremento en

la participación de mercado.

Objetivo de la empresa a largo plazo

Crecer los ingresos en un 15% en dos años, mediante el desarrollo de productos y

penetración de mercado.

Objetivos cuatrimestrales financieros

Dado que los ingresos del primer cuatrimestre del 2014 disminuyeron 19% 21

respecto al último cuatrimestre de 2013, se espera crecer un 6% durante el último

cuatrimestre de 2014 y a un ritmo del 1% adicional durante los cuatrimestres del 2015 y a

un ritmo de 2% adicional los cuatrimestres del 2016.

En la siguiente tabla se establecen los objetivos cuatrimestrales según los servicios

ofrecidos:

21

Los ingresos y objetivos establecidos se presentan en porcentaje dado que la empresa no autorizó publicar sus ingresos en pesos para este trabajo.

121

Tabla 4-1. Objetivos de crecimiento de ingresos para 2014-2016

Cuatrimestre

Servicio III*/2014 I/2015 II/2015 III/2015 I/2016 II/2016 III/2016

Hospedaje Web 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3%

Registro de

Dominios 1% 2% 2% 2% 2% 3% 3%

Diseño de Páginas

Web 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2%

Servidores

Dedicados y

Compartidos

1% 1% 2% 2% 2% 2% 3%

Desarrollo de

aplicaciones web

o móviles

1% 1% 1% 2% 3% 3% 4%

Total 6% 7% 8% 9% 11% 13% 15%

* Representa el número de cuatrimestre, considerando que en un año hay tres cuatrimestres. El primero abarca de enero-abril, el segundo de mayo-agosto y el tercero de octubre-diciembre. Fuente: Elaboración propia

Objetivos cuatrimestrales estratégicos

Dado que los prospectos que llegan del sitio web representan actualmente el 40%

se espera para el último cuatrimestre del 2014 aumenten un 2% y crezca a un ritmo de 2%

durante los cuatrimestres de 2015 y a un ritmo de 3% durante los cuatrimestres de 2016.

Por otro lado, se espera que las contrataciones de servicios de clientes que se

cierren y llegan por sitio web pasen del 10% a un 13% en el último cuatrimestre del 2014

y crezca a un ritmo del 2% durante los cuatrimestres de 2015 y a un ritmo de 3% durante

los cuatrimestres de 2016. (ver apartado 3.1)

Se espera igualar el posicionamiento global del sitio web respecto al competidor

superior más cercano ISINET al término del 2016 (ver apartado 3.2.1).

Se contempla desarrollar progresivamente los mercados de micro y pequeñas

empresas que se dedican a:

Comercio al por menor,

Servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos,

Industrias manufactureras,

Servicios de apoyo a los negocios y

Servicios profesionales, científicos y técnicos

122

De acuerdo a los siguientes porcentajes por segmento de mercado presentado en la

siguiente tabla:

Tabla 4-2. Objetivos de penetración de mercado

Cuatrimestre

Segmento de

Mercado

% nacional de

empresas por

actividad*

III/2014

%

[Núm. de

empresas]

I/2015

%

[Núm. de

empresas]

II/2015

%

[Núm. de

empresas]

III/2015

%

[Núm. de

empresas]

I/2016

%

[Núm. de

empresas]

II/2016

%

[Núm. de

empresas]

III/2016

%

[Núm. de

empresas]

% Total de Penetración por

segmento de mercado

Comercio al por

menor 46.7%

0.0025

[50]

0.0025

[50]

0.0025

[50]

0.0025

[50]

0.0025

[50]

0.0025

[50]

0.0025

[50] 0.0175%

Industrias

Manufactureras 11.7%

0.02

[75]

0.02

[75] 0.04%

Servicios de

alojamiento

temporal y

preparación de

alimentos

10.5% 0.01

[50]

0.01

[50]

0.01

[50]

0.01

[50]

0.01

[50] 0.05%

Servicios de

apoyo a

negocios

2.2% 0.03

[25]

0.03

[25]

0.03

[25]

0.03

[25] 0.12%

Servicios

profesionales,

científicos y

técnicos

2.3% 0.03

[25]

0.03

[25] 0.06%

Total de

empresas 50 50 100 125 125 225 225 900


*INEGI. Censos Económicos 2009. El censo considero 3,724,019 unidades económicas publicadas en tabulados por empresa

Nota: Se consideraron los segmentos de mercado con mayor número empresas micro y pequeñas

4.3 Análisis de la empresa, FODA

Se usó la herramienta FODA (ver apartado 2.1.1.3) para registrar los escenarios

presentes de la empresa bajo estudio y así, hacer una conciliación interna y externa, de tal

forma que las estrategias propuestas permitan aprovechas las fortalezas al máximo para

no dejar pasar las oportunidades detectadas y transformar las debilidades en

oportunidades de mejora. De este modo, se asegura el futuro de la empresa al mitigar y

estar preparado para las amenazas que se presenten.

123

Para los cuatros tipos de estrategias definidas en la matriz FODA, las estrategias

FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las

estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas), se

definieron dos estrategias alternativas de cada tipo, que resaltan y cubren el

aprovechamiento de los escenarios presentes. Cabe destacar que se pueden proponer

más estrategias con los escenarios, pero esta propuesta sólo considera dos estrategias de

cada tipo como alcance.

4.3.1 Estrategias con base en Fortalezas y Oportunidades (FO)

Debido a que la empresa actualmente cuenta con las fortalezas de una infraestructura

confiable y personal profesional capacitado, tiene la oportunidad de ofrecer su cartera de

servicios con una buena calidad y rapidez, pero necesita enfocar sus servicios a un

segmento de mercado.

Se propone implementar una estrategia de penetración de mercado que se enfoque

en el mercado de micro y pequeñas empresas, las cuales representan el 99.2% de todas

las unidades económicas integradas por empresas, según los resultados del Censo

Económico 2009.

Debido al gran número de PyMEs en México, se puede aprovechar la oportunidad

del crecimiento en la demanda de servicios tecnológicos, como el diseño de sitios web,

alojamiento web y registro de dominios, la cual es una herramienta tecnológica que ayuda

a las PyMEs a hacer accesibles sus productos y servicios en Internet.

Para aprovechar al máximo el mercado se propone enfocar los servicios a

empresas micro y pequeñas cuyo mayor número de empresas se encuentran

concentradas en las actividades de:

Comercio al por menor, que incluye comercialización de abarrotes, bebidas,

accesorios de vestir y calzado, artículos para el cuidado de la salud, papelería,

enseres domésticos, computadoras, artículos para decoración, artículos usados,

ferretería, tlapalería y otros productos que pueden ser comercializados a través de

comercio en línea.

Industrias manufactureras, sus operaciones pueden ser apoyadas con soluciones

de software a la medida que faciliten sus operaciones o bien, sus sistemas de

124

información actuales pueden ser hospedados en un servidor para ser accesibles

desde Internet.

Servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos, sus servicios y

beneficios pueden estar disponible a través de una página web con funcionalidades

de reservaciones o pedidos en línea.

Servicios de apoyo a los negocios, dentro de sus servicios de apoyo a negocio

pueden requerir aplicaciones web o móviles para soportar sus operaciones.

Servicios profesionales, científicos y técnicos, sus servicios y beneficios pueden

estar disponible a través de una página web y/o requerir de aplicaciones web o

móviles a la medida.

A través de la siguiente matriz servicio-mercado se puede diferenciar que producto

se puede enfocar a cada mercado.

Tabla 4-3. Matriz servicio-mercado

Servicio Mercado

Comercio al

Por Menor

Industrias

Manufactureras

Servicios de

alojamiento y

preparación de

alimentos

Servicio de

apoyo a

negocios

Servicios

profesionales,

científicos y

técnicos

Hospedaje Web √

√

√

Registro de Dominios √

√

√

Diseño de Páginas Web √

√

√

Solución de Comercio

Electrónico √ √

Servidores Dedicados y

Compartidos √

Desarrollo de

aplicaciones web o

móviles

√ √ √ √


Del la tabla anterior se determina que los productos que son prioritarios enfocar

estratégicamente son: hospedaje web, registro de dominios, diseño de páginas web y

desarrollo de aplicaciones web o móviles, debido a que los mercados que se propone

entrar son los mercados que mayormente necesitan dichos servicios.

125

Continuando con el aprovechamiento de la fortaleza de infraestructura tecnológica

confiable y personal profesional, se pueda aprovechar la oportunidad de desarrollar

nuevos servicios o productos con software libre a través de una estrategia de desarrollo

de productos.

De manera tal, que se enfoque en el desarrollo de productos o servicios en las

necesidades de las PyMEs, como aplicaciones de la planeación de recursos

empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), el manejo de las relaciones con los clientes

(CRM) o a la administración de la cadena de suministros (SCM). Como se observa en la

Tabla 4-3, los mercados tienen la necesidad de disponer de aplicaciones web o móviles a

la medida que faciliten sus operaciones y, actualmente las PyMEs exitosas apuestan por

la tecnología para apalancar su crecimiento y rentabilidad.

4.3.2 Estrategias con base en Debilidades y Oportunidades (DO)

Dado que la empresa actualmente no realiza actividades de mercadotecnia y por esta

razón se han visto mermadas sus ventas y la adición de nuevos clientes, se propone

desarrollar un plan de mercadotecnia digital para aprovechar su infraestructura

tecnológica sin impactar en grandes costos. Dicho plan debe contemplar a los segmentos

de mercado que se han definido anteriormente para acotar y crear un perfil de clientes.

Siguiendo el modelo del ciclo de vida del cliente presentado en la sección 2.2.3 se

presentan las herramientas de la mercadotecnia digital que se consideran accesibles y

efectivas para cada etapa del modelo, así como las actividades con las que contará el

plan de acción para llevar a cabo la estrategia que orientarán los recursos para

aprovechar las oportunidades.

126

Tabla 4-4. Estrategias de mercadotecnia digital con base en debilidades-oportunidades

Etapa Herramienta Plan de Acción

Contactar

Máquinas de

Búsqueda


Optimizar los contenidos digitales del sitio web

Crear un programa de campañas con Google AdWord

enfocada a cada segmento de mercado y medir su

efectividad22

.

Adquisición

Sitio Web

Correo electrónico

Rediseñar el sitio web proveyendo el contenido

correcto, simple, accesible y de fácil navegación.

Contemplar la opción de compra y contratación se

servicios en línea.

Realizar campañas de envío de correo masivo enfocado

a los mercados meta

Conversión

Retención

Sitio Web

Redes Sociales

Crear páginas únicas de aterrizaje provenientes de

publicidad con promociones

Crear cuentas en redes sociales importantes como:

LinkedIn, Facebook y Twitter.

Lealtad Redes Sociales

Correo electrónico

Generar programas de promociones enfocada a

mercados meta en redes sociales

Informar a clientes cautivos la introducción de nuevos

productos y servicios


Por otro lado, dado que la empresa tiene la debilidad de no contar con una

plataforma organizacional, se propone desarrollar las políticas que sirvan de guía para

tomar decisiones en el día a día y manejar situaciones recurrentes en las áreas

funcionales con la que cuenta la empresa que son: Soluciones TI, Infraestructura, Soporte

Técnico y Finanzas. Las políticas establecidas apoyarán en el logro de los objetivos

definidos anteriormente. A continuación se proponen las políticas mínimas básicas que

guiarán cada área funcional de la empresa, a estas políticas se le pueden sumar otras

como resultado del análisis de las necesidades de la empresa:

22

Las ventajas de crear una campaña publicitaria con Google Ad Word son: de presupuesto y exposición controlable, son de gran alcance (por la popularidad del buscador Google), su inmediatez (si la campaña no está siendo efectiva se puede corregir y los cambios

se reflejarán inmediatamente)

127

Tabla 4-5. Políticas propuestas por área funcional

Área Funcional Política

Soluciones TI

Para cada nuevo proyecto se deberá generar los siguientes documentos:

Documento de Requerimientos de Negocio, incluye la definición y alcance

del proyecto

Documento de Plan de Trabajo, incluye tiempo y recursos de las tareas que

se realizarán a los largo del proyecto

Documento de Diseño Técnico, incluye los detalles técnicos y tecnología

con que se desarrollará el proyecto

Documento de Caso de Uso, incluye los escenarios funcionales del

proyecto

Documento de Pruebas Unitarias, incluye los pasos a seguir de las pruebas

de los escenarios funcionales del proyecto.

Cada documento debe ser aprobado por revisado por el líder de proyecto y aprobado

por el cliente.

El código de desarrollo de software se debe documentar con la siguiente información:

En cada método, definir su funcionalidad brevemente, fecha de creación y

nombre de desarrollador

Infraestructura

Dado un problema en la infraestructura tecnológica, se recurrirá a los manuales de

procedimientos de situaciones repetitivas para verificar si el problema ya ha sido

resuelto antes y seguir el proceso documentado para darle solución al problema.

Si se trata de un problema no documentado, al encontrar una solución se debe

documentar el problema y la solución para futuras referencias.

Soporte Técnico

Se deberá registrar todas las solicitudes de soporte técnico y/o quejas especificando:

Fecha y hora de levantamiento,

Cliente,

Tipo de solicitud (soporte técnico o queja),

Descripción breve de problema o queja,

Tiempo estimado de atención,

Nombre de profesional que atendió,

Prioridad asignada (baja, media, alta)

Finanzas

Se deberá mantener el seguimiento constante del ejercicio del gasto, para evitar

sobregiros presupuestales.

El contador externo será el responsable de la elaboración y envío de cada cierre de

ejercicio ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público


Adicional a las políticas anteriores, se propone redactar los contratos de servicios

para tener un respaldo para la empresa como para los clientes sobre los términos de

128

contratación de los servicios, dichos contratos deben ser redactados por un abogado para

que cumplan con los requerimientos de estructura y contenido correctos.

4.3.3 Estrategias con base en Fortalezas y Amenazas (FA)

Dado que la empresa actualmente ya cuenta con un sitio web y tiene una infraestructura

confiable se propone rediseñar el sitio web, que incluya la opción de adquisición de

servicios en línea y un blog con información de soporte técnico. Debido a que el sitio web

es la carta de presentación de la empresa en Internet, se pretende, a través de un nuevo

diseño, diferenciarse de la competencia y darle al sitio el enfoque del mejor valor.

Como la empresa actualmente ya cuenta con una cartera de clientes, no es

conveniente reducir el precio de los servicios actualmente otorgados, se considera

prudente mantener los precios, pero que los servicios se enfoquen en características

distintas a las de la competencia, de forma que la oferta sea perciba como la de mejor

valor y este énfasis se puede proyectar a través de mejorar el sitio web disponible. De

conformidad con las estrategias (DO), se propone que el diseño del sitio web sea de

contenido correcto, enfocado a resolver las dudas técnicas y comerciales recurrentes con

contenidos simples y de fácil acceso y navegación, lo que permitirá una optimización para

las máquinas de búsqueda.

El diferencial se puede lograr implementando la compra y contratación en línea de

los servicios ofertados. Además, de que se ligue la publicidad en línea (contratada a

través de Google AdWords) con páginas únicas que ofrezcan una promoción e incite al

cliente prospecto a realizar una acción como una llamada, dejar sus datos o contratar el

servicio inmediatamente.

Con los anteriores valores agregados, el sitio web permitirá mitigar los efectos de la

competencia y opacar los servicios gratuitos de páginas y alojamiento web (que de por si

son de baja calidad e implementan técnicas de publicidad no deseada con el fin de

costear el servicio gratuito). También permitirá que un mayor número de contrataciones se

cierren por este medio de comunicación.

Los ataques cibernéticos son un amenaza latente y de conformidad a las

estrategias DO, se propone documentar los procesos de soporte técnico que sean

recurrentes y mantenerlos en un repositorio vía web accesible a todos los empleados con

129

la finalidad de saber cómo actuar ante ataques o ante cualquier otro tema de soporte

técnico. Lo cual, permitirá actuar rápidamente y fortalecer la ventaja con la que ya cuenta

la empresa, de resolver problemas técnicos en tiempo reducidos. En caso de presentarse

un problema nuevo, atender la política definida en las estrategias DO para el área de

Infraestructura.

4.3.4 Estrategias con base en Debilidades y Amenazas (DA)

Es factible transformar la debilidad de la empresa, relativa a la falta de sistemas de

información que faciliten sus procesos administrativos y de operación, en una fortaleza ya

que cuenta con los recursos tecnológicos y de capital humano para desarrollar sus propios

sistemas de información que cumplan con sus necesidades actuales. El desarrollo de

estos sistemas de información representará una inversión a futuro en investigación y

desarrollo, ya que estos sistemas de información se podrán incluir en la cartera de

servicios y/o productos a través de una estrategia de desarrollo de productos.

Con nuevos productos y servicios además de contar con operaciones

administrativas y de operación efectivas, le permitirá introducción nuevas tecnologías y

diferenciase de la competencia a través de productos innovadores y únicos en el mercado.

Entre los sistemas de información propuestos se considera necesario contar con:

Sistema de facturación y manejo de cobranza efectivos.

Sistema de compra y contratación en línea de servicios, donde el cliente elija las

características de su servicio de acuerdo a sus necesidades, a diferencia del

comercio electrónico convencional, el producto a adquirir será un servicio intangible

personalizado.

Por otro lado, con el fin enfocarse en segmentos de mercado definidos

anteriormente e implementar actividades de mercadotecnia para suavizar sus debilidades,

se propone ofrecer servicios diferenciados dirigidos a los segmentos de mercado, esto

enfatizará las estrategias FA.

Entre las estrategias se proponen las siguientes:

Para empresas de servicios de alojamiento ofrecer sitios web con sistema de

reservaciones en línea integrado.

130

Para empresas de preparación de alimentos ofrecer sitios web con sistema de

captura de órdenes en línea.

Para comercios al por menor, ofrecer sitio web de comercio electrónico.

Para industrias de manufactura ofrecer sistemas de control de inventarios

accesible en Internet.

Los resultados de la matriz FODA se presentan en la Tabla 4-6, donde se integran

todo el conjunto de estrategias alternativas, dados los escenarios presentes.

Tabla 4-6. Resultados de la matriz FODA

Matriz FODA Fortalezas

Debilidades

F1. Personal capacitado y con

experiencia en servicios tecnológicos

F2. Proveedores de infraestructura

tecnológica confiables

F3. Personal capaz de resolver

problemas técnicos sin ayuda y en

menor tiempo al establecido

F4. Instalaciones y equipo adecuado

F5. Calidad y rapidez en la atención al

cliente

F6. Poca frecuencia de solicitudes de

soporte técnico y quejas

F7. Sueldo bien remunerado

F8. Carga de trabajo que permite

balance entre vida personal y trabajo

F9. Oportunidades de crecimiento

laboral

F10. Se cuenta con página web

D1. Falta de Misión, Visión, Valores y

Objetivos

D2. Falta de políticas y procedimientos

que orienten la toma de decisiones y forma

de hacer las actividades respectivamente

D3. Falta de planes de mantenimiento

preventivo ni correctivo de sus

instalaciones y equipo

D4. Falta de contratos para clientes que

definan los términos del servicio prestado

D5. Falta de sistemas de información que

faciliten los procesos administrativos y de

operación

D6. Falta de métricas para medir el logro

de objetivos, ni rendimiento del personal

D7. No se han introducido servicios

nuevos ni mejoras en servicio en el último

año

D8. Falta de actividades de mercadotecnia

D9. No se asigna presupuesto para

promocionar los servicios

D10. Falta de conocimiento de nichos de

mercado, clientes potenciales y segmentos

de mercado.

131

Estrategias FO Estrategias DO

Op

ort

un

ida

des

O1. Incremento en la demanda de

servicios tecnológicos por parte de

PyMES

O2. 59.2 millones de mexicanos usan

Internet, el 55% declaran comprar o

hacer transacciones en Internet.

O3. El 99.8% de las empresas en

México son PyMES y sólo 10% tiene

página web.

O4. Sólo el 0.2% de las empresas en

México se dedica al sector de


O5. Servicios tecnológicos son

intangibles y se pueden vender en

México y extranjero

O6. Venta de productos relacionados

O7. Utilización de software libre para

desarrollo de nuevos servicios

O8. Uso de TIC's reducen costos de

procesos operativos

O9. Clientes insatisfechos por su

actual servicio de páginas web y

alojamiento web

O10. Empresas de tecnología y

mercadotecnia digital logran un

comercio electrónico más rentable y

escalable

1. Enfocar los servicios actuales a

segmentos de la industria con mayor

número de micro y pequeñas

empresas (F1, F2, F5, F10, O1, O2,

O3, O9)

2. Desarrollar nuevos productos y

servicios diferenciales y enfocados a

ofrecer soluciones a PyMES

manteniendo la calidad en la atención

al cliente (F1, F2, O1, O2, O3, O7,

O6)

1. Desarrollar un programa de

mercadotecnia digital enfocado a mercado

(D8, D10, O3, O8, O10)

2. Desarrollar políticas administrativas y

redactar contratos que definan los

términos de los servicios (D2, D4, O8)

132

Estrategias FA Estrategias DA

Am

en

azas

A1. Servicios gratuitos de páginas y

alojamiento web

A2. Aumento en el precio del dólar

incrementa costo de operación

A3. Introducción de nuevas tecnologías

A4. Aumento de competencia

A5. Ataques cibernéticos a servidores

que soportan la infraestructura de la

empresa

A6. El único proveedor de registros de

dominios .mx y .com.mx en México

(Akky) también es competencia

A7. Fusiones o compra de empresas

que son competencia o proveedores

de servicios

A8. Introducción de nuevas

reglamentaciones que regulen los

servicios tecnológicos

A9. Cortes en suministro de luz y

teléfono

A10. Modificaciones de reforma fiscal

1. Rediseñar sitio web bajo el enfoque

del mejor valor (F10, A1, A4, A6)

2. Documentar procesos de

actividades de soporte técnico para

actuar rápidamente ante ataques y

reducir aún más tiempo de respuesta

a clientes (F1, F3, A5, A3, A5)

1. Desarrollo de sistemas de información

basado en software libre para facilitar la

administración operativa con posibilidad de

incluirlo en la cartera de servicios y

generar una ventaja competitiva (D5, D7,

A3, A4)

2. Añadir y mejorar características en

servicios actuales diferenciándolas para

cada segmentos de mercado (D8, D10,

A1, A4)


Estratégica

4.4 Evaluación de Estrategias y Presupuesto económico para su

implementación

Para evaluar las estrategias alternativas definidas a través de la matriz FODA se utilizó la

herramienta de la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC); para más

información sobre la herramienta dirigirse al apartado 2.1.14. La matriz MPEC, permitió

evaluar qué estrategias son más atractivas a partir de los resultados de la evaluación

externa e interna realizada previamente. Los resultados permitirán a los tomadores de

decisiones tener elementos cuantitativos que le permitan seleccionar las estrategias más

factibles y con los mejores resultados a partir de un esquema analítico.

A través de un juicio objetivo, se seleccionaron 5 de las 8 estrategias alternativas

para evaluarlas con la herramienta MPEC, se descartaron E4 y E6 (ver Tabla 4-7), porque

se consideran que estas estrategias es menester ejecutarlas, ya que forman parte de la

plataforma organizacional que actualmente carece la empresa.

133

Por otro lado, la estrategia E5 también se descarta en la evaluación porque se

considera una estrategia dependiente de la estrategia E3, esta última considerada en la

evaluación; ya que si se opta por desarrollar un programa de mercadotecnia digital (E3)

necesariamente se tiene que rediseñar el sitio web (E5) para tener una solución integral.

Las otras cinco estrategias se agrupan por tipo de estrategia para evaluarlas dentro

del mismo tipo de conjunto y así determinar el mayor atractivo. En este caso, las cinco

estrategias E1, E2, E3, E7 y E8, se consideran del tipo de estrategias intensivas, cuyo

objetivo está encaminado en mejorar su posición competitiva con los recursos y servicios

que actualmente ya posee la empresa y son las que se evaluaron con la matriz MPEC.

Tabla 4-7. Estrategias evaluadas en MPEC

Clave Estrategia Nombre de

Estrategia

Tipo de

Estrategia

E1 Enfocar los servicios actuales a segmentos de la industria con

mayor número de micro y pequeñas empresas

Penetración de

Mercado Intensiva

E2

Desarrollar nuevos productos y servicios diferenciales y enfocados

a ofrecer soluciones a PyMES manteniendo la calidad en la

atención al cliente

Desarrollo de

productos Intensiva

E3 Desarrollar un programa de mercadotecnia digital enfocado a

mercado

Penetración de

Mercado Intensiva

E4 Desarrollar políticas administrativas y redactar contratos que

definan los términos de los servicios De Supervivencia Supervivencia

E5 Rediseñar sitio web bajo el enfoque del mejor valor Enfoque de mejor

valor Enfoque

E6

Documentar procesos de actividades de soporte técnico para

actuar rápidamente ante ataques y reducir aún más tiempo de

respuesta a clientes

De Supervivencia Supervivencia

E7

Desarrollo de sistemas de información basado en software libre

para facilitar la administración operativa con posibilidad de incluirlo

en la cartera de servicios y generar una ventaja competitiva

Desarrollo de

productos Intensiva

E8 Añadir y mejorar características en servicios actuales

diferenciándolas para cada segmentos de mercado

Penetración de

Mercado Intensiva


Los resultados de la Matriz MPEC se presentan en la Tabla 4-8, los cuales

permitieron identificar cuantitativamente el orden en el que resultan más atractivas las

134

estrategias alternativas dados los resultados de la evaluación interna y externa; se incluye

la posición de atractivo a fin de ordenar las estrategias de la más atractiva a la menos

atractiva:

Tabla 4-8. Orden de atractividad de estrategias

Estrategia Alternativa

Suma total de las

calificaciones del grado de

atractivo

Posición de

Atractivo

E3 3.64 1

E2 3.43 2

E1 3.2 3

E7 3.14 4

E8 2.78 5


De acuerdo a los resultados anteriores, la estrategia más atractiva es desarrollar un

programa de mercadotecnia digital enfocado a un mercado objetivo, la cual tiene

dependencia con la estrategia de rediseñar el sitio web, ya que el sitio web es una

herramienta de la mercadotecnia digital que debe incluir el programa y necesaria para

alcanzar el objetivo. Posteriormente, resulta más atractivo desarrollar nuevos productos y

servicios enfocados a ofrecer soluciones a PyMES que enfocar los servicios actuales a los

segmentos de mercado con mayor número de PyMES. Las estrategias menos atractivas

resultaron ser las de desarrollo de sistemas de información propios para facilitar la

administración operativa, seguido de la estrategia de agregar a los servicios actuales

características diferenciadoras de acuerdo al mercado meta.

El desarrollo de la matriz MPEC se presenta en la Tabla 4-9, cuya metodología se

basó en la propuesta por Fred R. David y descrita en el apartado 2.1.14. Los criterios para

asignar los pesos y calificaciones, fueron los mismos que se consideraron en la

evaluación interna y externa, descritos previamente.

135

Tabla 4-9. Resultados de la matriz MPEC

Matriz MPEC Estrategias Alternativas

E1 E2 E3 E7 E8

Factores clave de éxito Peso CGA* CTGA** CGA CTGA CGA CTGA CGA CTGA CGA CTGA

Oportunidades

O1. Incremento en la demanda de

servicios tecnológicos por parte de

PyMES

0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2

O2. 59.2 millones de mexicanos

usan Internet, el 55% declaran

comprar o hacer transacciones en

Internet.

0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 1 0.04

O3. El 99.8% de las empresas en

México son PyMES y sólo 10% tiene

página web.

0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18

O4. Sólo el 0.2% de las empresas en

México se dedica al sector de


0.04 - - - - - - - - - -

O5. Servicios tecnológicos son

intangibles y se pueden vender en

México y extranjero

0.04 - - - - - - - - - -

O6. Venta de productos relacionados 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15

O7. Utilización de software libre para

desarrollo de nuevos servicios 0.04 1 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 1 0.04

O8. Uso de TIC reducen costos de

procesos operativos 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2

O9. Clientes insatisfechos por su

actual servicio de páginas web y

alojamiento web

0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28 1 0.07 3 0.21

O10. Empresas de tecnología y

mercadotecnia digital logran un

comercio electrónico más rentable y

escalable

0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04

Amenazas

A1. Servicios gratuitos de páginas y

alojamiento web 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14

A2. Aumento en el precio del dólar 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06

136

incrementa costo de operación


tecnologías 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

A4. Aumento de competencia 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18

A5. Ataques cibernéticos a

servidores que soportan la

infraestructura de la empresa

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

A6. El único proveedor de registros

de dominios .mx y .com.mx en

México (Akky) también es

competencia

0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08

A7. Fusiones o compra de empresas

que son competencia o proveedores

de servicios

0.05 - - - - - - - - - -


reglamentaciones que regulen los

servicios tecnológicos

0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04

A9. Cortes en suministro de luz y

teléfono 0.04 - - - - - - - - - -

A10. Modificaciones de reforma fiscal 0.05 - - - - - - - - - -

Total 1

Fortalezas

F1. Personal capacitado y con

experiencia en servicios tecnológicos 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06

F2. Proveedores de infraestructura

tecnológica confiables 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1 0.05

F3. Personal capaz de resolver

problemas técnicos sin ayuda y en

menor tiempo al establecido

0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04

F4. Instalaciones y equipo adecuado 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04

F5. Calidad y rapidez en la atención

al cliente 0.05 1 0.05 4 0.2 1 0.05 2 0.1 1 0.05

F6. Poca frecuencia de solicitudes de

soporte técnico y quejas 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06

F7. Sueldo bien remunerado 0.05 - - - - - - - - - -

F8. Carga de trabajo que permite

balance entre vida personal y trabajo 0.04 - - - - - - - - - -

137

F9. Oportunidades de crecimiento

laboral 0.04 - - - - - - - - - -

F10. Se cuenta con página web 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2

0

0

Debilidades

D1. Falta de Misión, Visión, Valores y

Objetivos 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14

D2. Falta de políticas y

procedimientos que orienten la toma

de decisiones y forma de hacer las

actividades respectivamente

0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06

D3. Falta de planes de

mantenimiento preventivo ni

correctivo de sus instalaciones y

equipo

0.04 - - - - - - - - - -

D4. Falta de contratos para clientes

que definan los términos del servicio

prestado

0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04

D5. Falta de sistemas de información

que faciliten los procesos

administrativos y de operación

0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 4 0.16 1 0.04

D6. Falta de métricas para medir el

logro de objetivos, ni rendimiento del

personal

0.06 - - - - - - - - - -

D7. No se han introducido servicios

nuevos ni mejoras en servicio en el

último año

0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.15 2 0.1

D8. Falta de actividades de

mercadotecnia 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 1 0.06 2 0.12

D9. No se asigna presupuesto para

promocionar los servicios 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1

D10. Falta de conocimiento de

nichos de mercado, clientes

potenciales y segmentos de

mercado.

0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05 3 0.15

Total 1

Suma total de las puntuaciones del

grado de atractivo 3.2

3.43

3.64

3.14

2.78

*CGA= Calificación Grado de Atractivo; 1=No atractiva, 2=Poco Atractiva, 3= Razonablemente Atractiva, 4= Muy atractiva

**CTGA= Calificación total del grado de atractivo

Fuente: Elaboración propia basada en el modelo de planeación estratégica de Fred. R. David

138

Después de evaluar el atractivo de las estrategias se procedió a elaborar un

presupuesto económico con base en las actividades que se deben elaborar para cada

estrategia.

La metodología a seguir fue, una vez definida la actividad, se asignó la unidad de

medida y la cantidad de recurso a necesitar, adicional se definió si la actividad se debe

considerar como costo fijo, costo que no variará a lo largo del tiempo que se lleve a cabo

la estrategia; o como costo variable, costo de referencia que puede variar conforme se

implemente la estrategia. Los costos unitarios de las actividades cuyos recursos no

cuenta la empresa se definieron al analizar la oferta del mercado y los costos de los

recursos con los que cuenta la empresa, se definieron con base en los costos de

referencia proporcionados por el director general de la empresa. Se considera la

restricción de que la empresa no está interesada en contratar personal adicional en el

corto plazo y se evalúan los recursos no disponibles por costos hora o costos mensuales,

considerando que la contratación se realice por outsourcing o a través de la contratación

de profesionales independientes.

Los planes de trabajo se presentan en un Diagrama de Gantt23 en el que se definen

las actividades a realizar divididas en tres etapas: administración de estrategia, diseño,

implementación y control. Para facilitar el diseño de cada plan de trabajo se utilizó el

software MS Project 2007. Como consideración previa, hay estrategia que tienen

actividades en común cuyos costos se pueden compartir de elegir la combinación de

estrategias que compartan dichas actividades.

Para el caso de las estrategias E2, E7 y E8 se considera el mismo presupuesto,

debido a que en las tres se considera un desarrollo de software, el diferencial radica en el

análisis de la necesidad, ya que para la estrategia E2 se trata del análisis de una

necesidad para PyMEs, para la estrategia E7 será un análisis de necesidad para la

empresa misma y para la estrategia E8, el análisis será sobre los servicios ya existentes y

cómo añadirles un diferencial enfocado al segmento de mercado.

En cada estrategia se informa sobre los recursos con lo que cuenta la empresa y

los que necesita adicionalmente.

23

Es una herramienta utilizada en la planeación de proyectos que sirve para mostrar el progreso de avance de las actividades que se llevarán a cabo durante la realización del proyecto.

139

Presupuesto E1: Enfocar los servicios actuales a segmentos de la industria con

mayor número de micro y pequeñas empresas.

Para llevar a cabo la estrategia E1, se identifica que se necesitan los siguientes recursos:

Consultor en Mercadotecnia

Licenciado en Administración

Cuenta en Google AdWord

Computadora con acceso a Internet

A continuación se presenta el presupuesto divido por actividades.

Tabla 4-10. Presupuesto para estrategia E1

E1

Total Anual $120,000.00

Actividad Unidad Cantidad Tipo de

Costo

Costo

Unitario Costo Total Observaciones

Estudio de

mercado digital Horas 120 Fijo $300.00 $36,000.00

Recurso no

disponible/Pago único

Administración de

Publicidad en

Línea

Mes 12 Fijo $2,000.00 $24,000.00 Se dispone del recurso

propio para hacerlo

Inversión en

Publicidad en

Línea

Mes 12 Variable $4,000.00 $48,000.00

Control y

Medición de la

estrategia

Día 24 Variable $500.00 $12,000.00 Recurso no disponible


140

Para llevar a cabo la estrategia E1 se presenta el siguiente plan de trabajo:

Figura 4-1. Plan de trabajo para estrategia E1


Del plan de trabajo anterior se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Las actividades de diseño de campaña publicitaria por segmento (ID 10) e implementación de campaña (ID 15) se

necesitará 5 días por mes para llevarse a cabo, en el plan de trabajo se consideran los días consecutivos que

tomará la actividad durante un año.

La inversión en publicidad en línea es un presupuesto propuesto mensual, pero puede adaptarse al presupuesto

de la empresa; la herramienta Google AdWords no maneja mínimos de inversión para publicitarse en línea

El costo presentado será para el primer año, para los siguientes años se considera un costo de $84,000.00 ya que

el estudio de mercado en línea sólo aplica para el primer año y es un pago único.

141

Presupuesto E2: Desarrollar nuevos productos y servicios diferenciales y

enfocados a ofrecer soluciones a PyMES manteniendo la calidad en la atención al

cliente

El siguiente presupuesto sólo considera el desarrollo por un nuevo servicio o producto, los

costos variables serán impactados de acuerdo a la definición de los requerimientos y

alcance del nuevo producto o servicio, ya que esto determinará si el desarrollo del

proyecto requerirá más tiempo y más recursos o por el contrario, serán menos.

Se identifica que se necesitan los siguientes recursos:

Consultor Analista de desarrollo de software

Programador Experimentado con computadora con acceso a Internet

Programador Becario con computadora con acceso a Internet

Lic. en Administración

Servidor de desarrollo

A continuación se presenta el presupuesto divido por actividades:


E2

Total Anual $ 202,800.00


Costo

Costo


Análisis de necesidades de

PyMES Hora 40 Variable $400.00 $16,000.00

Recurso

Disponible

Desarrollo de requerimientos

de negocio Hora 32 Variable $400.00 $12,800.00

Recurso

Disponible

Desarrollo de casos de uso Hora 40 Fijo $400.00 $16,000.00 Recurso

Disponible

Desarrollo de diseños

técnicos Hora 40 Fijo $400.00 $16,000.00

Recurso

Disponible

Desarrollo de

software/Resolución de

incidencias

Hora 400 Variable $300.00 $120,000.00 Recurso

Disponible

Prueba unitarias de proyecto Hora 40 Fijo $250.00 $10,000.00 Recurso

Disponible

Control y Medición de la

estrategia Día 24 Variable $500.00 $12,000.00

Recurso No

Disponible


142

Para llevar a cabo la estrategia E2, se presenta el siguiente plan de trabajo:



Las consideraciones generales del anterior plan de trabajo:

El desarrollo de software puede presentar variaciones en tiempo si en la etapa de diseño presenta deficiencias en

sus definiciones de requerimientos.

De igual forma, si el desarrollo de software presenta una calidad baja, se verá reflejado en las incidencias que se

presenten durante las pruebas.

Las computadoras de los programadores deben tener el software y ambiente de desarrollo propicio para ejecutar

las actividades propias de desarrollo de software

El presupuesto y plan de trabajo anterior aplica para las estrategias E7 y E8, ya que sólo cambia la actividad de

análisis de necesidad, para la estrategia E7 implica el análisis de la necesidad de la empresa misma y para la

estrategia E8 implica la mejora de sus servicios existentes, los cuales implican desarrollo de software.

El presupuesto aquí presentado es un gasto que se hará en el primer año, a partir del segundo sólo implicará el

gasto de control y medición de la estrategia.

143

Presupuesto E3: Desarrollar un programa de mercadotecnia digital enfocado a

mercado

Para llevar a cabo la estrategia E3, se identifica que se necesitan los siguientes recursos:

Consultor en mercadotecnia digital

Programador experimentado con computadora con acceso a Internet


Lic. En Administración

Cuenta en Google Ad Words

Computadora con acceso a Internet

Se presenta el presupuesto divido por actividades:


E3



Costo

Costo


Planificación y

Administración de


Mes 12 Fijo $2,000.00 $24,000.00 Recurso no

disponible

Administración de

Redes Sociales Mes 12 Fijo $2,000.00 $24,000.00

Recurso no

disponible

Diseño de página

web

Por

Proyecto 1 Variable $300.00 $16,350.00

Recurso

Disponible

Envío Masivos de

Correo Electrónico Por Envío 48 Fijo $300 $14,400.00

Recurso

Disponible

Inversión en

Publicidad en Línea Mes 24 Variable $4,000.00 $96,000.00

Control y Medición

de la estrategia Días 24 Variable $500.00 $12,000.00

Recurso no

Disponible


144

Para poder llevar a cabo la estrategia E3, se presenta el siguiente plan de trabajo:



Las consideraciones a tomar en cuenta sobre el plan de trabajo anterior son:

Se muestran las actividades en orden de precedencia, pero no significa que se llevarán estrictamente en ese la

misma línea de tiempo, sólo se muestran el tiempo total que requerirá la actividad a lo largo de un año, pero las

actividades se deben ejecutar mensualmente para el logro de objetivos


las actividades de construcción de sitio web

El presupuesto aquí presentado es un gasto que se debe considerar por año.

145

Presupuesto E4: Desarrollar políticas administrativas y redactar contratos que

definan los términos de los servicios

Para llevar a cabo la estrategia E4, se deben considerar los siguientes recursos:

Licenciado en Administración

Abogado


E4



Costo

Costo


Elaboración de

Documentación de

Políticas

Días 30 Variable $500 $15,000 Recurso no

disponible

Elaboración de

Contratos Horas 40 Variable $450.00 $18,000

Recurso no

disponible

Control y Medición de

la estrategia Días 24 Variable $500.00 $12,000

Recurso no

disponible


Para poder llevar a cabo la estrategia E4, se propone el siguiente plan de trabajo:



Consideraciones generales para llevar a cabo la estrategia:

Los tiempos y los costos pueden variar de acuerdo a los alcances que se definan

en la estrategia

El presupuesto aquí presentado es un gasto único en el primer año, en el segundo

año sólo implicará el gasto de control y medición de la estrategia

146

Presupuesto E5: Rediseñar sitio web bajo el enfoque del mejor valor

Para llevar a cabo la estrategia E4, se deben considerar los siguientes recursos:

Administrador de Infraestructura

Programador Experimentado con computadora con acceso a Internet


Lic. En Administración

Se presenta el presupuesto dividido en actividades:


E5



Costo

Costo

Unitario

Costo

Total Observaciones

Registro de Dominio

.com, .mx, .com.mx Anual 1 Fijo $1,000.00 $1,000.00

Recurso

disponible

Alojamiento de

página web Anual 1 Fijo $350.00 $350.00

Recurso

disponible

Mantenimiento de

sitio web Anual 1 Fijo $10,000.00 $10,000.00

Recurso

disponible

Diseño/Desarrollo de

página web x Desarrollo 1 Fijo $5,000.00 $5,000.00

Recurso

disponible

Control y Medición

de la estrategia Días 24 Variable $500.00 $12,000

Recurso no

disponible


147




Las consideraciones generales para llevar a cado esta estrategia son:

La empresa es capaz de realizar el rediseño de la página, cuenta con los recursos y la infraestructura para su

realización.


las actividades de construcción de sitio web.

Las actividades de mantenimiento se consideran al menos 2 días por mes durante un año, que incluye la

actualización de información, captura de nuevos contenidos, eliminación de contenidos innecesarios, entre otros.

El presupuesto presentado será un gasto único durante el primer año, a partir del segundo año se debe considerar

sólo el gasto del mantenimiento del sitio web y el control y medición de la estrategia

148

Presupuesto E6: Documentar procesos de actividades de soporte técnico para

actuar rápidamente ante ataques y reducir aún más tiempo de respuesta a clientes

En el presupuesto de esta estrategia considera la documentación de los procesos

recurrentes de soporte y el desarrollo de software para que la documentación este

accesible en un sistema de información web y los empleados puedan accesar a él.

Los recursos que se consideran para la llevar a cabo la estrategia E6 son:

Consultor Analista de desarrollo de software

Programador experimentado con computadora con acceso a Internet

Programador becario con computadora con acceso a Internet

Se presenta el presupuesto para llevar a cabo la estrategia E6:


E6


Actividad Unidad Cantidad Tipo de Costo Costo


Obtener el listado de

procesos a documentar Hora 24 Variable $400.00 $9,600.00

Recurso

disponible

Elaboración de

documentación de

actividades de soporte

Hora 48 Variable $400.00 $19,200.00 Recurso

disponible

Desarrollo de

requerimientos de negocio Hora 24 Fijo $400.00 $9,600.00

Recurso

disponible

Desarrollo de casos de uso Hora 32 Fijo $400.00 $12,800.00 Recurso

disponible

Desarrollo de diseños

técnicos Hora 40 Fijo $400.00 $16,000.00

Recurso

disponible

Desarrollo de sistema/

Resolución de incidencias Hora 160 Variable $300.00 $48,000.00

Recurso

disponible

Prueba unitarias de

mejoras Hora 40 Variable $250.00 $10,000.00

Recurso

disponible

Control y Medición de la

estrategia Días 24 Variable $500.00 $12,000

Recurso no

disponible


149




Las consideraciones generales para llevar a cado esta estrategia son:

La documentación de procesos se puede hacer de forma independiente al sistema de información web en caso de

no contar con todo el presupuesto disponible.

El presupuesto presentado será un gasto único durante el primer año, a partir del segundo año se debe considerar

sólo el gasto de control y medición de la estrategia.

150

Para que el tomador de decisiones tenga una visión amplia de la evaluación de

estrategias y sus presupuestos, a continuación se resumen las estrategias de acuerdo a

los resultados obtenidos, basados en la posición de atractivo resultante de la matriz MPEC

y en los presupuestos anteriores:

Tabla 4-16. Evaluación de estrategias, posición de atractivo contra presupuesto

Estrategia Posición de Atractivo Presupuesto Tipo De Gasto*

E1 3 $120,000.00 Anual

E2 2 $ 202,800.00 Único

E3 1 $186,750.00 Anual

E4 N/A $45,000.00 Único

E5 N/A $28,350.00 Único

E6 N/A $137,200.00 Único

E7 4 $ 202,800.00 Único

E8 5 $ 202,800.00 Único

* Para las estrategias considerados como gastos únicos, se de debe considerar en los años subsecuentes el gasto correspondiente a la

administración del control y medición de la estrategia


4.5 Repercusiones tangibles de la propuesta

Después de analizar las propuestas de las estrategias junto a su presupuesto y plan de

trabajo, una de las preguntas obligadas serán, ¿cuáles serán los beneficios de

implementarse las estrategias? Como se ha hecho énfasis a lo largo de este trabajo, las

empresas que utilizan conceptos de planeación estratégica y aprovechan las TIC llegan a

ser más rentables y exitosas. Lo anterior se debe a que el proceso de administración

estratégica da como resultado decisiones que tiene consecuencias reveladoras y

duraderas. En el caso de las PyMEs los beneficios pueden ser financieros, pero también

les permite protegerlas de las amenazas del exterior y centrar sus recursos en el

aprovechamiento de las oportunidades para poder lograr los objetivos mínimos que toda

empresa persigue: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Se propone una plantilla para evaluar el beneficio financiero de la propuesta, dado

que la empresa se reservó los costos de sus ingresos y la propuesta no tiene como

alcance fijar los precios de los nuevos productos y/o servicios, se presenta sólo una

151

metodología para que el tomador de decisiones pueda evaluar el margen de utilidad dada

la propuesta de cada estrategia.

En la siguiente figura se ofrece una representación esquemática de la plantilla del

beneficio financiero. La plantilla está compuesta por los ingresos y egresos y se presenta

como resultado el margen de utilidad.

Tabla 4-17. Plantilla para obtener beneficio financiero

A Estrategia:

Ingresos Año 1 Año 2

B Nuevos Clientes # #

C Precio a considerar del producto/servicio $ $

D Total de ingresos $ $

Egresos

F Costo de Implementación de Estrategia $ $

G Costos Operativos $ $

H Sueldos $ $

I Renta $ $

J Inversión en Publicidad $ $

K Otros gastos variables $ $

L Total de Egresos $ $

M Resultados antes de impuestos $ $

N Impuestos $ $

O Resultado neto $ $

P Margen de Utilidad % %


La metodología para su elaboración implica 11 etapas para obtener el beneficio

financiero en términos del margen de utilidad:

1. Elija la estrategia a considerar en el ejercicio financiero, capturarla en fila A.

2. Capture en la fila B el número de nuevos clientes que tiene por objetivo para el año

1 y año 2

3. Defina el precio que tiene cada cliente con base en el producto y/o servicio

adquirido. Se puede utilizar un precio promedio si los precios de los productos y/o

servicios a considerar son más de uno. Capturar el valor en la C para el año 1 y el

año 2.

152

4. Multiplique los valores capturados en la fila B y C para cada año y así obtener el

valor anual de ventas. Capturar los valores en la fila D para el año 1 y año 2,

respectivamente.

5. Capture el costo de la implementación de la estrategia que corresponden al año 1,

para las estrategias de gasto único, en el año 2 considerar sólo los gastos de

administración de control y medición de la estrategia.

6. Capture los costos operativos, sueldos, renta, inversión de publicidad y otros gastos

variables para año 1 y año 2, que corresponden de la fila F a la K.

7. Sume las filas J a la K de cada año y capturar el resultado en L.

8. Reste D menos L para cada año y capturarlo en M.

9. Obtenga el monto correspondiente a impuesto de M para cada año y capturarlo en

N

10. Reste M menos N y capturarlo en O

11. Divida O entre D y el resultado multiplicarlo por 100 y capturarlo en P para obtener

el valor porcentual del margen de utilidad.

Con base en las etapas anteriores, el tomador de decisiones tiene más elementos

para poder decidir qué estrategia o estrategias le permitirán lograr los objetivos a largo

plazo y así capitalizarse a través de las fortalezas que se desarrollen y explote las

oportunidades que surjan. Además de reconocer y defenderse de las amenazas y

además, pueda mitigar sus debilidad antes de que sean perjudiciales.

153

CONCLUSIONES

Con base en los resultados de la investigación exploratoria se logró identificar que la

empresa ViewPoint Computadoras e Internet S.A de C.V no cuenta con ninguna estrategia

encaminada al mejoramiento de la distribución y promoción de sus servicios. El 60% de

sus clientes potenciales los recibe por recomendación de clientes satisfechos y sólo el

60% contrata un servicio. El otro 40% llega a través del sitio web y sólo el 10% termina en

una contratación.

Respecto a su posicionamiento global en Internet, el sitio web, herramienta digital

considerada para la formulación de las estrategias, no se encuentra entre las preferencias

de empresas que ofrecen servicios tecnológicos similares y sus contenidos no están

optimizados, ya que la página web no figura en los primeros resultados de las máquinas

de búsqueda con palabras clave relacionadas a los servicios que ofrece la empresa. De

los usuarios que visitan el sitio web el 71.53% sólo visita una página y abandona el sitio en

promedio a los 74 segundos. El 80.71% de las visitas al sitio web son usuario mexicanos

radicados en el Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Nuevo Léon, Puebla y

Veracruz, principalmente. Entre las fortalezas que se identifican destaca la descripción de

los servicios, pues se enfoca en resaltar los beneficios de su contratación. Dentro de las

debilidades que presenta el sitio web se identificó que aunque la página es funcional en un

80% sólo el 24.41% de los contenidos se enfocan a persuadir al cliente y no se cuenta con

promociones que permitan a los clientes potenciales realizar una acción adicional, como

es, realizar una llamada, enviar un correo o contratar servicios en línea. De los resultados

de la investigación cuantitativa, se obtuvo que la falta de una plataforma organizacional

origina los mayores problemas de la empresa.

Las aportaciones de este trabajo representan la propuesta de estrategias factibles

basadas en los resultados de la investigación, y se consideran de utilidad práctica ya que

permiten la toma de decisiones adecuada a través de resultados objetivos, para contribuir

en el incremento de ventas y en el incremento de la participación de mercado en los

próximos dos años.

154

Por lo tanto, los objetivos planteados al inicio de la investigación fueron cumplidos

exitosamente:

Presentar la declaración de la visión, misión y código de valores para sentar la base

de la planeación estratégica de la empresa.

Presentar una propuesta de seis estrategias factibles y su evaluación basadas en el

análisis de resultados de la situación empresarial.

En la propuesta, se incluyó el presupuesto, recursos y plan de trabajo para poder

implementar las estrategias propuestas.

Con la implantación de la propuesta se obtendrán los siguientes beneficios:

Mejoramiento del desempeño de la empresa, debido al uso del enfoque

administrativo de planeación estratégica.

Incremento de ventas y participación en el mercado, que se verá reflejado en el

alza de ingresos debido al logro de objetivos concretos.

El proceso de toma de decisiones será proactiva en vez de reactiva.

Aprovechamiento de recursos disponibles, particularmente las TIC.

A partir de la propuesta presentada, empresas similares y con presencia en Internet

pueden llevar a cabo su implementación, si bien no se asegura su éxito, la metodología de

investigación utilizada permite identificar y evaluar estrategias que se adecuen a los

escenarios presentes y a los objetivos perseguidos.

Por último, la planeación estratégica es clave y fundamental para lograr el éxito

empresarial, en las empresas pequeñas es más informal que en las grandes, pero es

cierto que las empresas que utilizan la planeación estratégica superen su desempeño

sobre aquellas que no lo hacen y así, se aprovecha al máximo los recursos de las

empresas asegurando en el largo plazo su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

155

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http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2011/11/17/empresa-gana-tu-lugar-en-el-mercado

158

ANEXOS

Anexo 1. Auditoría de optimización de contenidos de sitio web

SITIO WEB: www.viewpoint.com.mx

Para determinar la severidad de cada elemento a evaluar se usó la siguiente matriz

de Impacto y Frecuencia:

Impacto Bajo Medio Alto

Frecuencia Severidad

Bajo Bajo Medio Medio

Medio Medio Medio Alto

Alto Medio Alto Alto

La severidad de cada problema se utilizó para establecer la prioridad que se debe

dar a la corrección del problema.

Lista de Verificación de Optimización de Contenidos de Sitio Web

Velocidad de Carga 24

SI NO No aplica Severidad Comentarios

El tiempo de carga de la página

principal es menor a 5 segundos Tiempo de carga 0.184s

El tiempo de carga de la página

completa es menor a 10 segundos

44 páginas cargadas en

1.856s

Peso de las imágenes son menores al

80% del peso de los contenidos en

texto del sitio

Las imágenes ocupan el

40.3% del peso de los

contenidos

El peso del los textos es al menos

20% el peso de los contenidos del

sitio

Medio Los textos ocupan el 19.8%

El tiempo de carga del sitio no es

afectado por servicios de estadísticas

de seguimiento

Usa Google Analytics

24

El rendimiento del sitio web se obtuvo de las herramientas disponibles en el sitio: http://www.webpagetest.org/

http://www.viewpoint.com.mx/

159

Navegación y Orientación


Siempre disponible la liga hacia la

página de inicio

Logo dirige a la página de inicio Medio

Navegación global es clara y

accesible

Navegación de sub menús es clara y

accesible Alto

Menús principales no dan

indicios de que hay

submenús.

Funcionalidad


Acceso con teclas disponible

Se puede usar la tecla tab

para navegar, pero no

siempre es claro y es

necesario uso de mouse

Entrada al sitio disponible protegida

con usuario y contraseña Sólo pueden acceder clientes

Sin necesidad de instalar elementos

adicionales para ver el sitio

El sitio es visible en la mayoría de los

navegadores web

Es posible obtener resultados de

búsqueda en el sitio Medio

Tiene función de búsqueda,

pero no funciona

Soporte y ayuda


Información de contacto disponible Disponible en página

principal. Sólo teléfono fijo.

Chat disponible para dudas y soporte

técnico Alta

Cuenta con la funcionalidad

pero no está activada

Formulario de contacto disponible

Correo electrónico no rastreable por

recolectoras de correo SPAM

No se cuenta con información

de correo electrónico de

contacto

Artículos con información de utilidad

para visitantes Alta

Hay textos informativos, pero

no pertenecen a un blog o a

una sección específica

160

Error en páginas


Etiquetas claras, no confusas

Libre de errores ortográficos,

gramaticales o en imágenes Medio

Se detectan errores

ortográficos, partes

completas de texto en inglés

Libre ligas rotas Alto

No se obtienen resultados al

verificar la disponibilidad de

un dominio o de una

búsqueda

Pasa desapercibido cuando se

produce un error

El visitante puede cancelar

operaciones (de búsqueda, de envío

de información en formularios, etc)

Medio

Lenguaje


Es claro y simple el lenguaje utilizado Alto

Términos de búsqueda de visitantes

coinciden con los utilizados por la

empresa

Alto

“Hospedaje” es menos

utilizado por los visitantes que

“Web Hosting”

Es utilizada jerga en los textos

La jerga utilizada es explicada

El sitio está disponible en más de un

idioma

Consistencia


Consistencia el uso de términos que

describen cada cosa

Títulos se relacionan con el contenido

de la página

Ligas de página se relacionan con el

título de la página

Página consistente con las mejores

prácticas de sitios similares Alto

No se pueden contratar

servicios en línea

Función de búsqueda visible y Medio Visible pero no funciona

161

disponible en la parte superior del

sitio

Imágenes se relacionan con el

contenido de la página Alto

Pocas imágenes y no todas

se relacionan con los

contenidos

Diseño


Los encabezados gráficos ocupan

menos del 30% del espacio disponible

y visible del contenido de la página

Los encabezados transmiten el tema

del sitio o de la página

Son suficientes y bien utilizados los

espacios en blanco Alto Demasiados espacios en blanco

Texto fácil de leer

Tamaño de texto adecuado para

facilitar la lectura Alto

Diferentes tamaños de texto a los

largo del sitio

La plantilla de cada página es clara y

fácil de seguir

Es suficiente el uso de imágenes que

soportan los contenidos del sitio Medio

Los colores del sitio no fatigan la

vista

Cuenta con versión móvil Alto El contenido en flash no es visible

en los dispositivos móviles

Control y Redes Sociales


El sitio web cuenta con registro en

Google Webmaster Tools

El sitio web cuenta con registro en

Google Analytics

El sitio incluye botones para compartir

contenidos en redes sociales en las

páginas

Medio

Se cuenta con página de negocio en

Facebook Medio

Se cuenta con cuenta en Twitter Medio

162

Se cuenta con la integración de un Like

Box25

de Facebook en el sitio Medio

Los visitantes se pueden suscribir a un

boletín de noticias Alto

Conversión


Sitio obtiene la atención del visitante Alto Sin promociones disponibles

Encabezados obtienen la atención del

visitante Alto

Se limitan a duplicar el título

de la página

El encabezado es relevante respecto

al contenido de la página Alto

El primer párrafo de la página crea

interés

Se describen los beneficios del

servicio en vez de las características

Diseño de página y contenido tiene el

mínimo de distracciones

Imágenes complementan y soportan

la oferta Medio

Hay indicadores de credibilidad

presentes Alto

Los contenidos tienen el único

propósito de vender Alto

Informan los beneficios de

adquirir el servicio

Los contenidos tienen el propósito de

transmitir el valor agregado de la

empresa

Alto

Páginas son claras a realizar una

acción (como llamada, escribir un

correo, dejar datos en formulario, etc)

Alto No se identifican páginas que

inciten acción de visitantes

Reductores de riesgo están presentes Alto

Indicadores de calidad están

presentes Alto

Adquirir un servicios requiere menos

de cuatro pasos Alto

No es posible adquirir

servicios en línea

Soporte disponible en la adquisición Descrito en los beneficios del

25

Like Box es una herramienta que permite promocionar una página de negocio de Facebook incrustada en un sitio web, cada

actualización realizada en la página de negocio de Facebook se ve reflejada en tiempo real en el sitio web donde se incrustó la herramienta Like Box, esta herramienta es proporcionada por Facebook a través de un código.

163

de servicios servicio, pero el chat

disponible no está activo

Comprar y confirmación de

adquisición de servicios son

confirmados por correo electrónico

Empresa envía factura

electrónica por correo

Hay testimonios que soporten la

seriedad y compromiso de la empresa Alto

Optimización para Máquinas de Búsqueda


Títulos únicos en cada página Alto Todas las páginas tienen el

mismo título

Descripción única de las etiquetas

meta26

de cada página Alto

Todas las páginas tienen las

misma etiqueta meta

Todas las palabras clave utilizadas en

el etiqueta meta son utilizadas en la

página

Alto

Frases clave están compuestas de

dos o mas palabras

Frases clave son relevantes para los

visitantes objetivos27

Alto

Visitantes utilizan más las

frases clave: servidor web,

hosting, hospedaje web,

registro de dominios,

dominios de internet, hosting

gratis, dominios gratis,

Frases clave tienen suficientes

búsquedas por mes28

Alto

“Servidores dedicados” es la

frase clave con la que más

visitantes llegan al sitio, con

un promedio mensual de 390

visitas mensuales

Frases clave no tiene mucha

competencia Alto

Título de página contienen frases

clave de búsqueda

Encabezados contienen frases clave Alto

26

Las etiquetas meta se incorporan en el encabezado de la página web y son invisibles para los visitantes, pero son de utilidad para que el contenido sea encontrado en los motores de búsqueda

27 Las frases clave relevante de visitantes objetivos se obtuvieron de la herramienta Google AdWords

28 Las frases claves relevantes con las que los visitantes llegan al sitio se obtuvieron de Google Analytics

164

de búsqueda

Descripciones contienen frases clave

de búsqueda

Imágenes usan etiqueta ALT29

con

contienen frases clave de búsqueda Alto

Las imágenes no contienen

texto en la etiqueta ALT

Las URL30

de las páginas usan frases

clave de búsqueda

Variaciones de las frases clave de

búsqueda son utilizadas en los

contenidos

Medio

Ligas de las páginas usan frases

clave de búsqueda Medio

Densidad de frases clave es

consistente con las frases clave más

relevantes de los competidores

Aunque hay otras frases

también utilizadas por

competidores como: registro

de dominio, hospedaje web,

hosting mexico, dominios

gratis, páginas web gratis

Las páginas están incluidas en un

mapa de sitio para máquinas de

búsqueda

Medio

Las páginas no utilizan contenidos

incrustados de otros sitios

La páginas utiliza mínimo contenido

de animaciones Flash

Los contenidos de las páginas al

menos están compuestos de 100

palabras

Las páginas Registros de

Dominios y Contacto tienen

menos de 100 palabras

29

La etiqueta ALT sirve para especificar un texto alternativo en imágenes.

30 La URL, por su nombre en inglés uniform resource locator o localizador de recursos uniforme, se utiliza

para nombrar las páginas en Internet para ser localizadas.

165

Resultados de rendimiento de sitio web

Tabla A1-1. Resultado de velocidad de carga del sitio web

Fuente: Informe obtenido de Web Page Test (www.webpagetest.org), 2014.

Tabla A1-2. Resultado de desglose por tipo de contenido digital de sitio web

Fuente: Informe obtenido de Web Page Test (www.webpagetest.org), 2014

166

Anexo 2. Instrumento de medición


UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Instrucciones: Favor de responder todas las preguntas. Para cada uno de los enunciados,

marqué la opción que mejor describa su opción

I. Características Generales del Personal

1. Género:

Hombre [ ] Mujer [ ]

2. Edad:

de 18 a 29 años [ ] de 30 a 49 años [ ] de 50 y más [ ]

3. Escolaridad:

Preparatoria [ ] Licenciatura [ ] Maestría [ ] Doctorado [ ]

Otro [ ] Especifique: ____________________________

II. Satisfacción del Personal que labora en la empresa

4. ¿Se considera parte de la empresa? SI [ ] NO [ ]

5. ¿Se siente motivado a seguir trabajando en la empresa? SI [ ] NO [ ]

6. ¿Considera novedoso su trabajo? SI [ ] NO [ ]

7. ¿Su trabajo le representa un reto? SI [ ] NO [ ]

8. ¿Considera que existe un balance entre su vida personal y el

trabajo?

SI [ ] NO [ ]

9. ¿Considera justo su horario de trabajo? SI [ ] NO [ ]

10. ¿Considera justa la carga de trabajo? SI [ ] NO [ ]

11. ¿Conoce todas funciones que debe desempeñar? SI [ ] NO [ ]

12. ¿Recibe capacitación que le ayude a facilitar su trabajo? SI [ ] NO [ ]

13. ¿Considera suficiente el número de capacitaciones recibidas al SI [ ] NO [ ]

ENCUESTA DE DIÁGNOSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL

La siguiente encuesta ayudará a la organización donde usted trabaja a analizarse a sí

misma para poder identificar fortalezas y debilidades.

167

año?

14. ¿Considera bien remunerado su trabajo? SI [ ] NO [ ]

15. ¿Cuentas con incentivos dentro de la actividad que realiza? SI [ ] NO [ ]

16. ¿Está satisfecho con las prestaciones que le brinda la empresa? SI [ ] NO [ ]

17. ¿Considera que tiene oportunidades para conseguir un ascenso? SI [ ] NO [ ]

III. Conocimiento sobre Servicios

Cuando brinda información o soporte técnico sobre servicios que brinda la

empresa:

18. ¿Es especialista en más de dos servicios? SI [ ] NO [ ]

19. ¿Conoce los términos técnicos con lo que se puede dirigir un

cliente?

SI [ ] NO [ ]

20. ¿Es capaz de resolver un problema técnico sin ayuda? SI [ ] NO [ ]

21. ¿Maneja toda la infraestructura tecnológica para prestar un

servicio?

SI [ ] NO [ ]

22. ¿Considera que el software es adecuado para realizar su

trabajo?

SI [ ] NO [ ]

23. ¿Conoce todos los precios de los servicios que brinda la

empresa?

SI [ ] NO [ ]

24. ¿Es capaz de elaborar una cotización de servicios? SI [ ] NO [ ]

25. ¿Sigue un proceso estandarizado en la elaboración de

cotizaciones?

SI [ ] NO [ ]

26. ¿Conoce los beneficios de los servicios que brinda la empresa? SI [ ] NO [ ]

27. ¿Informa a los clientes sobre garantías de contratación en los

servicios?

SI [ ] NO [ ]

28. ¿Informa al cliente sobre los tiempos de activación del servicio? SI [ ] NO [ ]

29. ¿Informa al cliente sobre las condiciones de cancelación del

servicio?

SI [ ] NO [ ]

30. ¿Considera de utilidad la página web para dar información o

soporte técnico

SI [ ] NO [ ]

168

IV. Atención a los Clientes

31. ¿Identifica los clientes importantes de la empresa? SI [ ] NO [ ]

32. ¿Dispone de información de ubicación geográfica de los

clientes?

SI [ ] NO [ ]

33. ¿Utiliza sistemas de información para consultar información

sobre clientes?

SI [ ] NO [ ]

34. ¿Considera que los clientes mayoritarios son empresas, en vez

de individuo?

SI [ ] NO [ ]

35. ¿Utiliza sistemas de información para proteger los datos de los

clientes?

SI [ ] NO [ ]

36. ¿Informa al cliente sobre la protección de los datos personales?

SI [ ] NO [ ]

37. ¿Utiliza un sistema de facturación eficiente para cobros? SI [ ] NO [ ]

38. ¿Brinda seguimiento a clientes satisfechos? SI [ ] NO [ ]

39. ¿Lleva registro de solicitudes de quejas? SI [ ] NO [ ]

40. ¿Considera frecuente el levantamiento de quejas por parte de los

clientes?

SI [ ] NO [ ]

41. ¿Brinda seguimiento a clientes que han levantado solicitudes de

quejas?

SI [ ] NO [ ]

42. ¿Lleva registro de solicitudes de soporte técnico? SI [ ] NO [ ]

43. ¿Asigna orden de prioridad de atención a solicitudes de soporte

técnico?

SI [ ] NO [ ]

44. ¿Considera frecuente el levantamiento de solicitudes de soporte

técnico?

SI [ ] NO [ ]

45. ¿Considera al cliente satisfecho con la atención brindada? SI [ ] NO [ ]

46. ¿Es capaz de dar solución a una solicitud de soporte técnico en

menor tiempo al previsto?

SI [ ] NO [ ]

169

V. Desarrollo de negocio

47. ¿Maneja publicidad para los servicios? SI [ ] NO [ ]

48. ¿Comunica a los clientes sobre promociones y descuentos a

través de algún canal de comunicación?

SI [ ] NO [ ]

49. ¿Participa en actividades para incrementar las ventas? SI [ ] NO [ ]

50. ¿Existe control de la efectividad de las promociones? SI [ ] NO [ ]

51. ¿Considera que los servicios están enfocados a un mercado?

SI [ ] NO [ ]

52. ¿Identifica a la competencia importante de la empresa? SI [ ] NO [ ]

53. ¿Se mantiene informado acerca de lo que hace la competencia? SI [ ] NO [ ]

54. ¿Considera que la empresa ofrece más y mejores servicios?

SI [ ] NO [ ]

55. ¿Considera que han mejorado las características de los servicios

en el último año?

SI [ ] NO [ ]

56. ¿Se han introducido nuevos servicios en el último año? SI [ ] NO [ ]

57. ¿Se han introducido novedades tecnológicas en el último año?

SI [ ] NO [ ]

58. ¿Considera los precios competitivos respecto a la competencia? SI [ ] NO [ ]

VI. Características de la Infraestructura Tecnológica

59. ¿Las instalaciones y equipo tecnológico están en buenas

condiciones?

SI [ ] NO [ ]

60. ¿Cuenta con el equipo tecnológico y software adecuado para

realizar su trabajo?

SI [ ] NO [ ]

61. ¿Considera que hace un uso óptimo del equipo tecnológico? SI [ ] NO [ ]

62. ¿Considera que los proveedores de infraestructura tecnológica

(servidores) son confiables y razonables?

SI [ ] NO [ ]

63. ¿El tiempo de solución de fallas por parte de los proveedores

son adecuados?

SI [ ] NO [ ]

64. ¿Existe una programación de mantenimiento preventivo para el

equipo tecnológico?

SI [ ] NO [ ]

170

65. ¿Considera frecuente el mantenimiento correctivo del equipo? SI [ ] NO [ ]

66. ¿Se tiene registro de las fallas del equipo? SI [ ] NO [ ]

67. ¿Se actualiza con regularidad las versiones de software? SI [ ] NO [ ]

68. ¿Se ha adquirido nuevo equipo tecnológico en el último año?

SI [ ] NO [ ]

69. ¿Considera que la empresa posee ventaja tecnológica respecto

a la competencia?

SI [ ] NO [ ]

VII. Administración empresarial

70. ¿Conoce la misión y la visión de la empresa? SI [ ] NO [ ]

71. ¿Conoce los objetivos actuales de la empresa? SI [ ] NO [ ]

72. ¿Se identifica con los valores de la empresa? SI [ ] NO [ ]

73. ¿Sigue políticas para tomar decisiones sobre su trabajo? SI [ ] NO [ ]

74. ¿Sigue procedimientos para realizar actividades recurrentes en

su trabajo?

SI [ ] NO [ ]

75. ¿Utiliza metodologías para el desarrollo de software? SI [ ] NO [ ]

76. ¿Planea el desarrollo de sus actividades en un periodo (mes,

semana, día)?

SI [ ] NO [ ]

77. ¿Su supervisor crea un ambiente de trabajo propicio? SI [ ] NO [ ]

78. ¿Su supervisor le informa adecuadamente sobre las metas que

tiene que cumplir?

SI [ ] NO [ ]

79. ¿Considera que su supervisor le delega autoridad de manera

adecuada?

SI [ ] NO [ ]

80. ¿Su supervisor pregunta su opinión? SI [ ] NO [ ]

81. ¿Conoce todos los puestos y categorías del personal donde

labora?

SI [ ] NO [ ]

82. ¿Se evalúa su rendimiento individual? SI [ ] NO [ ]

83. ¿Recibe retroalimentación de su desempeño laboral? SI [ ] NO [ ]

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