INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TÓMAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

SISTEMA ESTRATÉGICO DE COSTOS PARA LA

INDUSTRIA DEL VESTIDO.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA:

C. P. PERLA GABRIELA VÁZQUEZ DE LA LUZ

DIRECTORA DE TESIS:

DRA. MARIA ANTONIETA ANDRADE VALLEJO

MÉXICO JUNIO 2012

AGRADECIMIENTOS

A mí querida escuela ESCA Santo Tomas.

A mis profesores, en especial a la Dra. Ma. Antonieta Andrade Vallejo, por su apoyo y paciencia.

A mis compañeros y colegas que me asesoraron y apoyaron en

la elaboración del presente trabajo.

A la Cámara de la Industria del Vestido por la información proporcionada.

DEDICATORIAS

A DIOS por darme la fuerza, salud y voluntad para terminar este trabajo. A mis padres por haberme dado la vida y por apoyarme en el logro de mis objetivos y metas. A mi esposo por el apoyo, comprensión y amor en cada etapa de mi vida. A mi hermana por ser una parte fundamental en mi desarrollo y madurez personal. A la nueva vida que gesto en mi vientre que me da valor y fuerza. A mis amigas por sus porras para la culminación de mi proyecto. A mis demás seres queridos por su apoyo y sabios consejos. A los que ya no están, pero que aún siguen en mi corazón.

ÍNDICE PÁGINA RESUMEN 1 ABSTRACT 2 GLOSARIO 3 INTRODUCCIÓN 6

PRIMERA PARTE CAPÍTULO 1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA SEGUIDA DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivos del capítulo: 7 Mapa Conceptual Capítulo 1 8 1.1. Situación Problemática 9

1.1.1. Antecedentes. 9

1.1.2. Problemática. 11

1.2. Planteamiento del Problema de Investigación. 16

1.2.1. Planteamiento del Problema. 16

1.3. Objetivos de la Investigación 16

1.3.1. Objetivo General de la Investigación. 16

1.3.2. Objetivos específicos 16

1.4. Justificación de la investigación 17

1.4.1. Relevancia Social 17

1.4.2. Valor teórico 17

1.4.3. Utilidad metodológica 17

1.5. Definición del tipo de investigación 18 1.6. Definición de Inferencia de trabajo 18 1.7. Identificación de variables y definición de variables. 19

1.7.1. Variable independiente (Causa) 19

1.7.2. Variables Dependientes: (Efecto o Consecuencia) 19

1.8. Definición operacional de las variables 19 1.9. Diseño de la investigación 23 1.10. Selección de la población objetivo 23 1.11. Esquema metodológico de la investigación 24 Conclusiones del Capítulo 1 25

SEGUNDA PARTE

CAPÍTULO 2 MARCO CONTEXTUAL CONTEXTO DE LA EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANA EN

MÉXICO

Objetivos del capítulo: 26 Mapa Conceptual Capítulo 2 27 2.1. Contexto de la Industria Manufacturera en México. 28

2.1.1. Importancia y desarrollo de la industria manufacturera en México 28

2.1.1.1. Importancia 28

2.1.1.2. Desarrollo de la Industria Manufacturera 32

2.2. Contexto de la Industria del Vestido en México. 36

2.2.1. Antecedentes. 36

2.2.2. Desarrollo de la Industria manufacturera de fabricación de prendas de vestir. 38

2.2.3. Situación actual de la Industria del Vestido 39

2.2.4. Importancia de la industria del Vestido 42

2.3. Competitividad y Futuro de la industria manufacturera en México: 47

2.3.1. Antecedentes y definición de competitividad 47

2.3.1.1. Antecedentes 47

2.3.1.2. Definición de competitividad. 48

2.3.1.3. Factores básicos de la competitividad 50

2.3.1.4. Espiral de competitividad. 51

2.3.2. Competitividad de la industria manufacturera en México a nivel mundial 51

2.3.2.1. Factores que afectan la competitividad de la industria manufacturera en México a nivel mundial: 54

2.3.2.2. Futuro de la industria manufacturera en México: 59

2.3.2.3. Medidas de la competitividad industrial a nivel Mundial 63

Conclusiones del Capítulo 2 67

TERCERA PARTE

CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL BREVE PANÓRAMICA A LOS SISTEMAS DE COSTOS APLICADOS EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA.

Objetivos del capítulo: 68 Mapa Conceptual Capítulo 3 69 3.1. Aportaciones de algunos estudios realizados sobre los sistemas de costo y la gestión estratégica de costos. 70

3.1.1. Sistemas de Costos Parciales: Herramientas para la toma de decisiones. 70

3.1.1.1. Introducción. 70

3.1.1.2. Surgimiento de los Sistemas de Costos Parciales. 71

3.1.1.3. Tipos de Sistemas de Costos Parciales 73

3.1.1.4. Sistemas de Costos Parciales y las Líneas de Productos 76

3.1.1.5. Reflexiones Finales de los Sistemas de Costos Parciales. 77

3.1.2. Sistema de costos como una ventaja competitiva para una pequeña empresa 78

3.1.2.1. Antecedentes de Indulsa: 78

3.1.2.2. Aplicación de las estrategias de evaluación. 79

3.1.2.3. Esquema de Greiner. 79

3.1.2.3.1. Matriz FODA 81

3.1.2.3.2. Conclusiones y Recomendaciones. 81

3.1.3. La Gerencia Estratégica De Costos (G. E. C.) 84

3.1.3.1. La Cadena de Valor de la empresa. 84

3.1.3.2. Posicionamiento Estratégico de la Empresa. 85

3.1.3.3. Causales de Costos para la Empresa. 87

3.1.3.4. Algunas Herramientas Útiles para la Gestión. 88

3.1.3.4.1. Benchmarking: 88

3.1.3.4.2. Análisis del Sector Industrial – Michael Porter: 88

3.1.3.4.3. Reingeniería 89

3.1.3.5. Reflexión final. 89

Conclusiones del Capítulo 3. 91

CUARTA PARTE CAPÍTULO 4 MARCO TEÓRICO LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE COSTOS Y SU ENFOQUE

ESTRATÉGICO.

Objetivos del capítulo: 92 Mapa Conceptual Capítulo 4 93 4.1. Contabilidad de Costos. 94

4.1.1. Generalidades de la Contabilidad 94

4.1.2. Contabilidad Financiera y de Gestión 94

4.1.2.1. Particularidades 94

4.1.3. Terminología básica del costo. 95

4.1.3.1. Conceptos de costos desde el punto de vista contable y financiero 96

4.1.3.1.1. De acuerdo a su origen: 96

4.1.3.1.1.1. Costos que provienen de erogaciones aplicables al período: 96

4.1.3.1.2. Otros Costos de Manufactura 97

4.1.3.1.3. Costos que provienen de erogaciones aplicables a más de un periodo: 98

4.1.3.1.4. De acuerdo a la función que desempeñan: 98

4.1.3.1.4.1. Costos de producción. 98

4.1.3.1.4.2. Costo de distribución: 98

4.1.3.1.4.3. Costos de administración: 98

4.1.3.1.4.4. Costos financieros: 98

4.1.3.1.5. De acuerdo a su grado de variabilidad: 98

4.1.3.1.5.1. Costos Variables: 98

4.1.3.1.5.2. Costos Fijos: 99

4.1.3.1.6. De acuerdo a su grado: 100

4.1.3.1.6.1. Costos Directos: 100

4.1.3.1.6.2. Costos Indirectos: 100

4.1.3.1.7. De acuerdo a la época en la que fueron determinados: 100

4.1.3.1.7.1. Costos históricos o reales: 100

4.1.3.1.7.2. Costos predeterminados: 101

4.1.3.1.8. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones: 101

4.1.3.1.8.1. Costos relevantes: 101

4.1.3.1.8.2. Costos irrelevantes: 101

4.1.3.1.8.3. Costos de oportunidad: 101

4.1.3.1.8.4. Costos evitables: 102

4.1.3.1.8.5. Costos inevitables: 102

4.1.3.1.8.6. Costos explícitos: 102

4.1.3.1.8.7. Costos implícitos: 102

4.1.3.1.9. De acuerdo a su grado de control: 103

4.1.3.1.9.1. Costos controlables: 103

4.1.3.1.9.2. Costos no controlables: 103

4.1.3.1.10. De acuerdo a la finalidad que se persigue o estudio específico: 103

4.1.3.1.10.1. Costo marginal: 103

4.1.3.1.10.2. Costos de reposición: 104

4.1.3.1.10.3. Costos de capacidad: 104

4.1.3.1.10.4. Costos de cierre temporal: 104

4.1.3.1.10.5. Costos de cierre definitivo: 104

4.1.3.1.10.6. Costos primo: 104

4.1.3.1.10.7. Costo de conversión 104

4.1.3.1.10.8. Costos de no calidad 105

4.2. Definiciones de sistema de gestión de costos 106

4.2.1. Definición Contextual 106

4.2.2. Definición Teórica 106

4.3. Interrelación de un Sistema de Gestión de Costos 107 4.4. Objetivos de un Sistema de Costos 108

4.4.1. Objetivos de la contabilidad de costos: 110

4.5. La cadena de valor y los costos 110

4.5.1. ¿Qué es la cadena de valor? 110

4.5.2. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial 111

4.5.3. El diagnóstico de las capacidades competitivas 113

4.5.4. Usos de la cadena de valor en la gestión de costos 114

4.5.5. Factores de la ventaja competitiva 115

4.6. Clasificación de los Sistemas de Gestión de Costos: 117

4.6.1. Tradicionales. 117

4.6.2. Contemporáneos. 121

4.6.2.1. Sistema de Costos SMP (solo materia prima) o Troughput Accounting. 121

4.6.2.2. Costo del ciclo de vida del producto 124

4.6.2.3. Costo Objetivo o Tarjet Costing: 127

4.6.2.4. Sistema de Costos Basado en Actividades: 132

4.6.2.5. Sistema de Costo Integral Conjunto 132

4.7. La Gestión Estratégica de Costos. 136

4.7.1. Elementos de la Gestión Estratégica de Costos: 137

4.7.1.1. Análisis del posicionamiento estratégico: 138

4.7.1.2. Análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial 139

4.7.1.3. Análisis de los causantes de costos (Costeo Basado en las Actividades): 140

4.7.1.4. Sistema de control y evaluación estratégica (Sistema de Medición Balanceado/Cuadro de mando integral) 141

4.7.2. El Costeo por Actividades (Costeo ABC)

4.7.2.1. Objetivos e implicaciones del Costo ABC. 144

4.7.2.2. Orígenes. 145

4.7.2.3. Características: 145

4.7.2.4. Ventajas y limitaciones del costo basado en actividades. 148

4.7.3. Modelo de 4 etapas: 150

4.7.4. Elementos de un Sistema adecuado de Gestión Estratégica de Costos: 152

4.8. Conclusiones relativas a los Sistemas de Costos en México y sus principales limitaciones: 154 Conclusiones del Capítulo 4. 158

QUINTA PARTE CAPÍTULO 5 DIAGNÓSTICO DE LA INVESTIGACIÓN PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN

Objetivos del capítulo: 159 Mapa Conceptual Capítulo 5 160 5.1. Diagnóstico de la Industria del Vestido. 161

5.1.1. Orígenes de la Industria del Vestido. 161

5.1.2. Importancia de la Industria del Vestido. 162

5.1.2.1. México produce una amplia gama de prendas de vestir. 165

5.1.3. Integración de la Industria Textil y del Vestido. 166

5.1.4. Cadena de valor. 167

5.1.5. Estructura del mercado de la Industria del vestido. 168

5.1.5.1. Comercio interior 168

5.1.5.2. Comercio exterior 169

5.2. Prospectiva de la Industria del Vestido. 173

5.2.1. Drivers de la Industria del Vestido. 173

5.2.2. Tendencias internacionales de la Industria del Vestido. 174

5.2.3. Escenario de la Industria del Vestido. 175

5.2.4. Escenarios futuros: pesimista, tendencial y optimista. 175

5.2.4.1. Escenario optimista: 175

5.2.4.2. Escenario tendencial: 175

5.2.4.3. Escenario pesimista: 176

5.3. Estrategia para la Industria del Vestido. 176

5.3.1. Análisis FODA de la Industria del Vestido. 176

Conclusiones del Capítulo 5: 180

SEXTA PARTE CAPÍTULO 6

MODELO PROPUESTO MODELO DE COSTOS ESTRATÉGICO PROPUESTO.

Objetivos del capítulo: 181 Mapa Conceptual Capítulo 6 182 6.1. Modelo de gestión estratégica de costos: 183

6.1.1. Objetivos del modelo. 183

6.1.2. Características del Modelo: 184

6.1.3. Requerimientos del Modelo: 186

6.1.3.1. Requerimientos del Sistema: 186

6.1.3.2. Requerimientos Administrativos: 187

6.1.4. Sistema de costos tradicional: 187

6.1.5. Sistema de Costeo por Actividades (ABC): 189

6.2. Muestra del proceso para la aplicación del modelo propuesto. 193

6.2.1. Análisis y descripción de los elementos de costo. 194

6.2.1.1. Materiales Directos. 194

6.2.1.2. Mano de Obra Directa. 195

6.2.1.3. Mano de Obra Indirecta. 195

6.2.1.4. Costos Indirectos de Fabricación. 196

6.2.2. Diseño del modelo del Sistema de Costos 197

6.2.3. Metodología de cálculo de costos de los objetos de costos. 199

6.2.3.1. Cálculo del costo unitario de los materiales directos por objeto de costo. 199

6.2.3.2. Cálculo del costo unitario de obra directa por objeto de costo. 200

6.2.3.3. Cálculo del costo unitario indirecto de fabricación por objeto de costo. 201

6.2.3.4. Elaboración de las hojas de costos por objetos de costos. 203

6.2.3.5. Conclusiones y Recomendaciones al Caso práctico. 205

6.3. Bases para un enfoque de reducción estratégica de costos: 206

6.3.1. Fuentes de la eficiencia en costos: 207

6.3.1.1. Enfoque de reducción de costos: 209

6.3.1.2. Identificación de costos ocultos. 211

6.3.1.3. Análisis de filtros de costos: 213

6.3.1.4. Implementación del programa de reducción de costos: 217

Conclusiones del capítulo 6: 219

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 220 RELACIÓN DE CUADROS 224 RELACIÓN DE DIAGRAMAS 226 RELACIÓN DE GRÁFICOS 227 BIBLIOGRAFÍA. 228

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Resumen En el ambiente de negocios de la actualidad, la adquisición y el uso de información, incluida la que se refiere a la administración de costos, es un factor crucial en la administración eficaz de la empresa u organización. A medida que el entorno de negocios ha ido cambiando, el papel de la información relacionada con la administración de costos se ha ampliado para atender a todas las funciones de la administración. En los tiempos actuales que estamos viviendo en el mundo y en específico en México, la administración de los recursos financieros, humanos y tecnológicos, debe dar un giro hacia la competitividad; para enfrentar con éxito la competencia mundial en un mercado cada vez más globalizado. La deficiente cultura de planeación de muchos empresarios mexicanos ha sido una de las principales causas del estancamiento y sano crecimiento de muchas empresas, lo que ha redundado en un constante retroceso de la competitividad de nuestro país. Aunado a lo anteriormente mencionado, el complejo sistema tributario nacional ha propiciado que el empresario mexicano, en su gran mayoría, se encuentre más preocupado por reducir la carga impositiva de su empresa que por implementar los sistemas y mecanismos que la hagan más eficiente y competitiva. Estos sistemas, son precisamente, los relacionados con la gestión de los costos en forma estratégica; los cuales únicamente han sido del interés para las empresas extranjeras. Es por ello que nació la inquietud e interés para desarrollar una investigación formal sobre la eficiencia y efectividad con que son utilizados estos sistemas en las empresas mexicanas. Fue seleccionado para esta investigación el sector de la industria de manufactura; ya que, es uno de los sectores más importantes de nuestra economía y que ha incrementado su tasa de mortandad en los últimos años, de acuerdo con los indicadores económicos nacionales. Dentro del sector de la industria manufactura, se decidió considerar a las empresas medianas, ya que éstas ofrecen un potencial de crecimiento, empleo y competitividad bastante prometedores para la economía nacional; además de contar con la infraestructura, estructura y recursos indispensables para llevar a cabo una investigación formal de los sistemas de gestión estratégica de costos.

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Abstract In the business environment of today, the acquisition and use of information, including that which relates to the administration cost, is a crucial factor in effective management of the company or organization. As the business environment has been changing, the role of information related to the administration cost has expanded to serve all the functions of management. In the modern times we are living in the world and specifically in Mexico, the management of financial, human and technological resources, must make a turn towards competitiveness; to successfully face global competition in an increasingly globalized market. Poor planning culture of many Mexican businesses has been one of the main causes of stagnation and healthy growth of many companies, which has resulted in a steady decline in the competitiveness of our country. In addition to the above, the complex national tax system has meant that the Mexican businessman, mostly, is more concerned with reducing the tax burden for your company to implement the systems and mechanisms that make it more efficient and competitive. These systems are precisely those related to managing costs strategically, which have only been of interest to foreign companies. That is why aroused the interest of developing a formal investigation into the efficiency and effectiveness with these systems are used in Mexican companies. The field of manufacturing industry was selected for this research, as it is one of the most important sectors of our economy and has increased its rate of mortality in recent years, according to national economic indicators. Within the manufacturing industry sector, it was decided to consider mid-sized companies, as they offer potential for growth, employment and competitiveness bodes well for the national economy. In addition to that the infrastructure, structure and resources needed to carry out a formal investigation of strategic management systems costs.

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GLOSARIO ADMINISTRACIÓN.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de una organización; así como el uso de sus recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas. ATRIBUCIÓN DIRECTA.- Asignación que se hace de los costos variables directamente a los productos a los cuales pertenecen. Ejemplo: Costo de la materia prima consumida y de los costos identificables con los productos. CARGA FABRIL.- En contabilidad de costos se refiere a los “cargos indirectos” de producción que incluyen todas las erogaciones que se hacen en una fábrica y que no se pueden identificar plenamente con un producto fabricado. Ejemplos: Energía eléctrica, Sueldo del Director de la planta, Depreciación del edificio, etcétera. COACHING ONTOLÓGICO.- Entrenamiento orientado a la formación de líderes positivos de excelencia con sólidos valores morales y éticos. CONTABILIDAD DE COSTOS.- Es el conjunto de registros, controles e informes estructurados con base en la teoría de la partida doble y que tienen como objetivo principal, el registrar, controlar e informar sobre los costos de producción erogados durante un período de tiempo determinado que generalmente es de un mes. CONTROL.- Es el ejercer mando o dominio sobre algo o alguien. Como parte del proceso administrativo es la verificación de que los resultados reales se han apegado a los planes establecidos. COSTEO ABSORBENTE.- Es el sistema de costeo en el cual los inventarios son valuados con el total de costos de fabricación incurridos durante el período. COSTEO DIRECTO.- Es el sistema de costeo en el cual el total de los costos fijos de producción incurridos se reflejan en los resultados del período. COSTO.- En términos generales, costo significativo un sacrificio económico que se lleva a cabo para obtener un beneficio determinado. Este sacrificio económico tiene las siguientes variantes a saber:

• Salidas de efectivo o costo desembolsado. • Disminución a los beneficios o costo aplicado a los resultados. • Inversiones necesarias para incrementar los ingresos o disminuir los

costos totales.

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COSTO INTEGRAL CONJUNTO.- Es el total de costos incurridos en un periodo determinado, incluyendo tanto los costos fabriles como los no fabriles. COSTO UNITARIO.- Es el resultado del cociente de dividir el total de costos atribuidos a un producto específico entre el volumen de producción del mismo. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL.- Es un modelo de diagnóstico empresarial que se basa en la documentación o mapeo de los procesos y la evaluación de los factores externos de la empresa como son: análisis de la competencia, investigación de mercados y la utilización de matrices estratégicas. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.- También conocido como Mapeo de Procesos, no es más que un inventario de todos los procesos existentes en una empresa. ESTRATEGIA.- De strategos, general. Habilidad para dirigir un asunto. Sin los medios utilizados, a través de los cuales se lograrán los objetivos. EFICACIA.- En la gestión empresarial es hacer lo que se debe hacer a fin de alcanzar los objetivos y metas fijados en la planeación. EFICIENCIA.- Es la mejor manera por la cual las cosas deben ser hechas o ejecutadas a fin de que los recursos utilizados sean aplicados de la manera más racional posible. FORECAST.- Es un documento en el cual se plasman los ajustes trimestrales al Presupuesto Maestro Anual, de acuerdo a las tendencias y datos reales. GESTIÓN.- Acción y efecto de administrar. GESTIONAR.- Hacer diligencias para conseguir una cosa u obtener un resultado. MORTANDAD EMPRESARIAL.- Es el número de empresas que cierran definitivamente sus operaciones dentro de un lapso de tiempo determinado. ORDEN DE PRODUCCIÓN.- Documento que se emite para controlar la producción bajo el régimen de producción lotificada o en bache.

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PLAN.- Es un curso predeterminado y alternativo de acción sobre un período específico que representa una respuesta y una anticipación e el tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo formulado con anticipación. PLANEAR.- Es la acción de delimitar los objetivos y las metas; así como seleccionar el mejor curso alternativo de acción para alcanzarlos. PROCESO.- Es un método sistemático para manejar actividades. PROCESO CONTINUO.- Es el régimen de producción en el cual las condiciones de producción son rígidas. Ejemplo: Empresas Siderúrgicas. PRODUCCIÓN CONJUNTA.- Son los diferentes productos obtenidos de un proceso de producción común. Cuando son productos principales se denominan coproductos y cuando son productos secundarios se denominan subproductos. PRODUCTO INTERNO BRUTO.- Es el volumen total de producción de un país durante un lapso de tiempo determinado que generalmente es de un año. Se abrevia PIB. PRORRATEO.- Es la técnica aritmética por medio de la cual se distribuyen los costos entre diferentes productos. SENTIDO COMÚN.- Es el menos común de todos los sentidos. Es la capacidad de discernimiento que tiene una persona para distinguir lo que se puede cambiar de lo que no se puede cambiar, así como su capacidad para resolver conflictos y problemas de una manera práctica. UNIDAD DE COSTO.- Es la unidad de medida que se utiliza para el cálculo de los costos unitarios. (Litro, metro, kilo, pieza, etcétera).

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INTRODUCCIÓN

Los cambios económicos suscitados a nivel mundial, como la globalización y el acelerado avance de la tecnología, exigen a las empresas competir cada vez más con otras a nivel nacional o internacional, por lo que éstas han tenido que buscar nuevas estrategias para lograr ser competitivas. Aparece entonces, la gestión estratégica de costos, con una visión amplia acerca de cómo organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio. Por ello, la gestión estratégica de costos es la combinación de tres temas claves: análisis de la cadena de valor, análisis de los causales de costos y análisis del posicionamiento estratégico, los cuales facilitan el estudio y el análisis de los costos de manera más organizada; es decir, que se usan para desarrollar estrategias de negocios excelentes, amplias y explicitas. En el primer capítulo del presente trabajo se plantea el esquema metodológico seguido en la presente investigación. En el segundo capítulo se identifica el marco contextual, en el cual se desarrolla la presente investigación. En el tercer capítulo se identifica el marco referencial, en el cual se exponen las aportaciones de algunos estudios realizados sobre los sistemas de costos y de la gestión estratégica de costos. En el cuarto capítulo se describe una breve panorámica sobre los diferentes sistemas de gestión de costos e identificamos el enfoque estratégico en su utilización. En el quinto capítulo se presentan los resultados derivados de la presente investigación; consistiendo en un estudio diagnóstico aplicado a la Industria del Vestido; enfocándonos en sus principales problemas y las estrategias que ayudarían a incrementar su competitividad.

En el sexto capítulo, se propone específicamente el modelo para la gestión estratégica de costos para las empresas manufactureras medianas de la industria del vestido, localizadas en el Distrito Federal y zona conurbada.

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PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1

ESTRATEGIA METODOLÓGICA SEGUIDA EN LA INVESTIGACIÓN.

Objetivos del capítulo: El presente capítulo describe el primer momento de la investigación, mediante:

• Identificar la situación problemática. • Elaborar el planteamiento del problema. • Definir el objetivo general de la investigación. • Delimitar los objetivos específicos. • Justificar la investigación. • Definir el tipo de investigación. • Definir la inferencia del trabajo. • Identificar y definir variables. • Operacionalizar las variables. • Delimitar el diseño de la investigación. • Presentar el esquema metodológico de la investigación.

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Mapa Conceptual Capítulo 1

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1.1. Situación Problemática

1.1.1. Antecedentes.

En México el 98% son micro, medianas y pequeñas empresas; las cuales no se encuentran preparadas para un mundo globalizado que cada día presenta más competidores y un mercado más reñido para sobrevivir en el medio. Cada vez es más necesario contar con información confiable, adecuada y oportuna para la toma de decisiones financieras y administrativas de los negocios. Los sistemas de información, se hacen indispensables en las empresas independientemente del tamaño de éstas. Es por todo lo anteriormente mencionado, que se retoma lo que escribió en su tesis el Autor Armando Jaimes Cruz.1

“Es innegable el hecho de que en los momentos actuales que nos está tocando vivir; para una empresa manufacturera mediana, el contar con un sistema de costos adecuado significa tener mayores medios para abrirse paso en un mercado cada vez más competido y una situación económica difícil y sujeta a constantes presiones inflacionarias. La contabilidad de costos resulta , sin lugar a dudas, para muchas empresas manufactureras, o más bien dicho, para todas las empresas manufactureras que carecen de ella , la medicina que curaría la mayor parte de sus enfermedades (o cuando menos las más dolorosas y costosas). Lamentablemente, a pesar de la situación imperante, es aún enorme el número de empresas manufactureras que hacen caso omiso a la implementación de un sistema de costos adecuado por considerar excesiva la erogación que esto significaría; sin embargo, no escatiman esfuerzo alguno para pagar altos honorarios a auditores externos de prestigio para estar en paz con el fisco”. En este ambiente de abulia e indiferencia por parte de la Pequeña y Mediana industria, resulta importante la labor de convencimiento de los contadores públicos en beneficio de sus clientes, demostrándoles que contando con un sistema de costos adecuado se obtendrán mayores beneficios, los cuales, superarán en todos los casos al costo de funcionamiento e implantación.

1 Jaimes Cruz Armando, Tesis: Diseño de un Sistema de Control Presupuestal y de Gestión Estratégica de Costos para las empresas Manufactureras localizadas en el Distrito Federal y Zona Conurbada. ESCA, Sto. Tomas SEPI, (2006). P. 9

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Inclusive, cuando una empresa cuenta con el personal técnicamente capacitado podrá implantar su propio sistema de costos basándose en el profundo conocimiento de sus operaciones fabriles.

Al mismo tiempo, la situación de los empresarios se ha visto complicada por las constantes reformas fiscales que han venido a confundir en lugar de “aligerar” la carga administrativa ya que por tiempos se ha considerado el costo de lo vendido una deducción y en otras solo las compras netas; por lo que solo algunos llevaban el control de inventarios y dejaban de lado el control de costos. Esta situación a todas luces fue perjudicial tanto para los empresarios como para las mismas autoridades tributarias del país por las siguientes razones:

- Para los empresarios, porque se dejaron de preocupar totalmente de sus funciones prioritarias de control de producción, inventarios y costos, enfocando sus mayores esfuerzos administrativos.

- Y de gestión a la “planeación fiscal” que aumento el trabajo y las ganancias a muchos consultores fiscales; pero puso dicha situación en serios problemas a muchas empresas que no pudieron responder adecuadamente a los cambios del entorno competitivo y se vieron obligadas a cerrar sus puertas con la entrada en vigor del tratado de libre comercio (TLC) a partir del 1993.

Una vez abierta la puerta a una “amplia avenida” muy propicia a generar la evasión fiscal, en virtud de que muchas empresas industriales poderosas y grandes aprovecharon la “brillante reforma” para llevar (auxiliados de sus sistemas de control presupuestario), un efecto diferido en el cálculo del resultado fiscal, el cual siempre arrojaba “pérdidas fiscales” gracias al efecto de las compras deducibles. Por todo lo ocurrido durante esos años, las autoridades tributarias decidieron volver a la vieja base del “costo de lo vendido” para efectos del cálculo del resultado fiscal a partir del 1 de enero de 2005; con el respectivo enojo y malestar de un gran número de empresarios y propietarios de empresas manufactureras.

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Por las situaciones anteriormente mencionadas, se pretende plantear la situación problemática, y es por esto que la autora del presente trabajo decidió emprender una investigación seria acerca de la eficiencia y efectividad con que son utilizados los sistemas de costos en las empresas manufactureras medianas, adicionándole un enfoque estratégico para aumentar la rentabilidad de las mismas y mejorar su competitividad; lo cual es desarrollado en el marco teórico. 1.1.2. Problemática.

Las Pymes por sus limitaciones inherentes han tenido y tienen que enfrentar realidades mucho más desafiantes que las empresas grandes, la cultura de planeación es una herramienta que ayuda a aminorar los problemas que estos entes pueden presentar.

Derivado de la Tesis del C.P. Jaimes Armando, se cita el siguiente párrafo:

“Aunque a la fecha no se ha llevado a cabo una investigación formal que arroje indicadores confiables con respecto a esta problemática; existen (derivadas de la práctica profesional y del sentido común) algunas opiniones de expertos en la materia, las cuales mencionamos a continuación:

En el testimonio de reconocimiento al Dr Habid Chamoun Nicolas por su obra: “Desarrollo de Negocios” (Jaimes A., 2006)2; el presidente de la empresa consultora Shipley Associates Mr Stephen Pshipley mencionó lo siguiente:

Las empresas con problemas de planeación se encuentran en desventaja competitiva con respecto a aquellas que han construido una buena cultura y estructura de planificación*.

*subrayado propio

El mismo Dr Habid Chamoun Nicolas en la obra citada, menciona lo siguiente con respecto a la planeación:

Es muy importante comprender que la planeación no es una actividad forzada o impuesta, es más bien un proceso natural de supervivencia y desarrollo. Esta realidad es más importante aún para las empresas pequeñas y medianas”.

2 Jaimes Cruz Armando, (2006). Tesis: Diseño de un Sistema de Control Presupuestal y de Gestión Estratégica de Costos para las empresas Manufactureras localizadas en el Distrito Federal y Zona Conurbada. ESCA, Sto. Tomas SEPI, P. 13

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Asimismo, menciona tres razones por las que los dueños y directivos de las PyMEs no planean sus operaciones:

1. Falta de tiempo

2. Falta de estratégica.

3. Recursos.

Desde el punto de vista de la presente investigación y con base en experiencias anteriormente tratadas por otros investigadores, se agrega la siguiente:

4.- Asesoría deficiente en sistemas de gestión estratégica de costos.

Por lo anteriormente citado, dichas razones llevan a sus empresas a:

1. Tener una menor rentabilidad.

2. Disminución en su competitividad.

En la introducción de la obra titulada: El nuevo sistema de gestión para las PyMEs, los autores: Carlos S Andriani, Rodolfo Eduardo Biasca y Mauricio Rodríguez Martínez señalan lo siguiente:

Gran cantidad de PyMEs y en especial, las latinoamericanas, tienen serias deficiencias que se pueden agrupar en 4 aspectos3:

1.- El Sistema de Gestión:

La mayoría de las PyMEs no tienen un direccionamiento claro, no saben lo que quieren de su empresa, ni lo que esperan sus clientes, trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas como van surgiendo, e incorporando nuevas inversiones, líneas de productos o departamentos, sin la adecuada planeación, no tienen un sistema formal de gestión, ni existen objetivos claros para todos en la empresa.

2.- Procesos:

Existe desorden en los procesos y en las áreas, las actividades que se realizan con frecuencia son redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningún valor. No se tiene una conciencia clara de los procesos de la empresa, ya que la mayoría de ellos no se encuentran adecuadamente documentados, por lo que las áreas y departamentos compiten entre sí generando grandes ineficiencias y desperdicios.

3 Andriani S. Carlos (y otros). (2003): El nuevo Sistema de Gestión para las PyMEs. Editorial: Norma Primera edición. México, p. Introducción. XVII

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3.- Factor Humano:

La mayoría de los empleados se encuentran desmotivados y el trabajo deshumanizado.

No se dan las condiciones para que liberen su potencial y hagan contribuciones significativas, impulsando a la empresa a que eleve constantemente su nivel de competitividad. Los jefes y personas que han alcanzado cierto nivel jerárquico forman sus nichos de poder, segmentando egoístamente a la empresa y evitando el desarrollo del personal.

4.- Sistemas de información y diagnóstico:

La gran mayoría de PyMEs con frecuencia adolecen de un sistema de información adecuado que les permita conocer la situación de su entorno y de su operación interna.

Desconocen cómo construir un conjunto de indicadores que les guíe y permita alinear los diferentes tipos de mediciones que cada área tiene e integrarlo en un sistema de información con el cual el empresario pueda tomar oportunamente las decisiones adecuadas y establecer las políticas o directrices del negocio.

Adicionalmente a las opiniones de los autores y de conformidad con entrevistas realizadas por el C.P. Armando Jaimes Cruz, llevadas a cabo con algunos empresarios y directivos de empresas manufactureras medianas, nos podemos percatar de que las razones principales que ellos mencionaron como objeciones para planear las operaciones de sus negocios fueron las siguientes:

• Porque el futuro es muy incierto. • Porque el entorno es muy cambiante. • Porque es una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo. • Porque no tenemos información estadística confiable. • Porque es un proceso costos, que solamente las grandes corporaciones

pueden pagar. • Porque vivimos al día y no hay tiempo suficiente.

Sin embargo, según información recabada de socios de prestigiadas firmas de contadores públicos, así como experiencias personales de la autora del presente trabajo, se podrían agregar las siguientes razones, las cuales, por obvias razones, no fueron abiertamente externadas:

• Falta de disciplina. • Desconocimiento del mercado real y potencial. • Dificultad para definir los objetivos y estrategias.

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• No tener involucrado y facultado al personal. • Malos sistemas de información. • Autoengaño en cuanto al futuro y posición de la empresa. • Nichos de poder, corrupción y mantenimiento del estatus, por encima de

los intereses de la empresa. • Administración “contra incendios” y visión de corto plazo. • Soberbia ejecutiva por los éxitos del pasado. • Resistencia al cambio – círculo de comodidad. • Por estar demasiado preocupados por los impuestos.

En cuanto a la problemática principal relacionada con la adecuada utilización de un sistema de gestión estratégica de costos se deriva del hecho de que, en virtud de la “universalidad del concepto costo”, las demandas de información de los diferentes usuarios, se han dividido en las siguientes partes: Usuarios Externos: Contabilidad Financiera.

Los usuarios externos formados por: autoridades tributarias, bancos, proveedores, clientes y accionistas de la empresa que demandan información reglamentada por normas de información financiera, las cuales, muchas veces, en la práctica difieren de las necesidades específicas o los criterios convencionales de cada empresa o grupo de empresas, lo que marca una “brecha” entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión. En el caso de México, tenemos el problema de que, actualmente, las autoridades fiscales no se pusieron de acuerdo con el Instituto Mexicano de Contadores Públicos a fin de “conciliar y adecuar” la reforma fiscal del costo de ventas vigente a partir del 1 de enero de 2005 con las necesidades específicas de información demandadas por la contabilidad financiera a través delas NIF (normas de información financiera). Esta situación ha provocado que las empresas tengan dentro de su sistema de información financiera, un subsistema para darle cumplimiento a las obligaciones fiscales y otro para cumplir con las NIF. Usuarios Internos: Contabilidad Administrativa / Contabilidad de Gestión.

La contabilidad de gestión genera información para los usuarios internos. En términos más precisos identifica, recolecta, mide, controla y reporta datos útiles para los directivos en cuanto a la planeación, control y toma de decisiones. Sin embargo, dentro de una misma empresa, surgen diferentes necesidades de información en cuanto a costos se refiere, lo que ha ocasionado, incluso pugnas y conflictos entre los diferentes usuarios de la misma. Esta situación ha provocado se minimice la importancia de la contabilidad administrativa o de gestión, ya que proporciona información sobre la forma en que se pueden usar

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los costos de una compañía con fines internos y externos. Cuando se emplea con fines de contabilidad financiera, mide los costos de producción y ventas de acuerdo con las normas contables NIF (anteriormente PCGA)4. Debido a la situación anteriormente planteada, muchas empresas medianas en México han limitado el uso de sus sistemas de costos a dos aspectos primordiales: Valuación de los inventarios. Determinación mensual del costo de lo vendido.

Como consecuencia de la reforma fiscal de 1987, la utilización de los sistemas de costos en nuestro país se ha estancado en el siglo pasado. Es por ello, que posiblemente las autoridades tributarias decidieron regresar al viejo esquema de 1986, o sea, al costo de ventas para efectos fiscales. Derivado de algunas entrevistas con empresarios y directivos de empresas manufactureras medianas, opiniones de socios de despachos de contadores y experiencias personales de la autora del presente trabajo, las principales razones argumentadas para no llevar sistemas de costos fueron las siguientes: No lo consideramos necesario. Es una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo. No se cuenta con información estadística confiable dentro de la

empresa. Es un proceso laborioso y costoso. Falta de tiempo, vivimos al día. Falta de asesoría económica y adecuada. Falta de personal capacitado.

En cuanto a usuarios externos se refiere, es una tendencia el hecho de que los subsistemas generados para cumplir con las obligaciones fiscales y con las normas obligatorias de NIF (normas de información financiera) podrían quedar como de simple trámite con poco valor agregado para las empresas; en virtud de que éstas deberán estar orientada a la gestión estratégica de costos, en lugar de preocuparse tanto por los impuestos, si es que quieren sobrevivir. El cambio ya no se puede esperar, únicamente las empresas que se dedican a cambiar su forma de administrar sus negocios, adaptándose a los nuevos modelos de gestión estratégica de costos que demandan el nuevo entorno

4 Don, R. Hansen y Manyabbe, M. Mowen: (1996). Administración de Costos. Editorial Internacional Thompson Editores SA de CV. México, pp 2-12. Adaptación de la autora.

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competitivo podrán permanecer en el mercado. Para esto será necesario, para empezar, que al interior de las empresas se eliminen los tan nocivos “nichos de poder” o “islotes” que imperan todavía en la mayoría de las empresas medianas del país. 1.2. Planteamiento del Problema de Investigación.

1.2.1. Planteamiento del Problema.

Desde el contexto del presente trabajo de tesis, la falta de cultura de planeación, así como la deficiente utilización de la gestión estratégica de costos es una de las causas más importantes de la baja rentabilidad y competitividad en las empresas manufactureras medianas en México y también causa de mortandad de las mismas en la industria del vestido.

De lo expuesto anteriormente, se delimitó la definición del problema de la siguiente manera:

La mayoría de las empresas manufactureras medianas en México, localizadas en el Distrito Federal y en la zona conurbada carecen de un sistema adecuado de gestión estratégica de costos; provocando baja competitividad y baja o nula rentabilidad.

1.3. Objetivos de la Investigación: Derivado del planteamiento anterior y siendo la base para la formulación de los objetivos de la investigación y estos sirvan como guías para el seguimiento adecuado del presente trabajo, se plantearon los siguientes:

1.3.1. – Objetivo General de la Investigación.

Diseñar el Sistema adecuado de Gestión Estratégica de Costos para empresas manufactureras medianas de la Industria del Vestido, localizadas en el Distrito Federal y zona conurbada, a fin de incrementar su rentabilidad y mejorar su competitividad.

1.3.2. – Objetivos específicos: 1. Evaluar las causas por las cuáles algunas de las empresas

manufactureras medianas de la Industria del Vestido no utilizan un Sistema de Costos adecuado a sus necesidades o simplemente no lo tienen implementado.

2. Analizar las estrategias utilizadas para determinar sus costos hasta el

momento y proponer nuevas, para así diseñar un sistema de costos adecuado.

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3. Analizar los niveles de rentabilidad alcanzados por las empresas manufactureras medianas de la industria del vestido, hasta el momento en que se implanta un nuevo sistema de gestión de costos estratégico.

1.4. Justificación de la investigación: 1.4.1. Relevancia Social: La presente investigación tiene la siguiente relevancia social:

• Pretende mostrar a los directivos y propietarios de las empresas manufactureras medianas, mediante los resultados obtenidos, que aquellas empresas que utilizan más eficaz y eficientemente su sistema de gestión estratégica de costos obtienen los mejores resultados financieros, además de que, lógicamente su potencial de crecimiento es mayor.

• Adicionalmente se pretende, mediante los resultados de la presente investigación, crear conciencia entre los empresarios de que el invertir tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo e implementación del sistema anteriormente mencionado redundará en mayores beneficios tanto en el corto como en el largo plazo.

• Sirva también el presente trabajo para que las autoridades tributarias del país lleven a cabo un “consenso a nivel nacional” sobre una “verdadera reforma fiscal” que simplifique sustancialmente la determinación y pago de las diferentes contribuciones fiscales en beneficio de la nación y de los empresarios.

1.4.2. Valor teórico: La presente investigación pretende, mediante su marco teórico, explotar el conocimiento existente relacionado con la gestión estratégica de costos, a fin de crear un marco de referencia para otro tipo de investigaciones relacionadas con los temas señalados. 1.4.3. Utilidad metodológica: La presente investigación se realizó de forma diagnóstica – descriptiva, de forma específica de las empresas manufactureras de la Industria del Vestido medianas localizadas en el Distrito Federal y Zona Conurbada. Se podría hacer de forma más extensa para otras industrias a nivel nacional.

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1.5. Definición del tipo de investigación: La presente investigación se inició como un estudio exploratorio, mediante la propia experiencia práctica de la autora, la revisión de la literatura relacionada con los temas de gestión estratégica de costos y el diagnóstico de la industria manufacturera, mediante un análisis descriptivo de sus procesos y elementos. Posteriormente, se procedió a la elaboración de la cadena de valor de la Industria del Vestido y plantear estrategias para incrementar su competitividad. Adicionalmente se procedió a efectuar un estudio descriptivo con la finalidad de identificar las variables que intervinieron en el desarrollo de la presente investigación. El presente trabajo se considera del tipo de investigación descriptiva, ya que pretende desarrollar una fiel representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus características. Esta puede incluir casos prácticos que se presentan en el campo de la gestión empresarial mediante la propuesta de un modelo de gestión estratégica de costos para las empresas manufactureras medianas de la Industria del Vestido localizadas en el Distrito Federal y zona conurbada. Asimismo, se puede clasificar como de carácter no experimental mediante la utilización del método hipotético deductivo, ya que a partir de la identificación de una situación problemática y planteamiento de un problema real observado en el campo de gestión empresarial, y a través de un marco teórico, se formula una hipótesis, la cual se comprueba mediante la exposición del caso práctico de la empresa de la Industria del Vestido y la aplicación del modelo propuesto. En relación con el tiempo se considera del tipo seccional o transversal, en virtud, de que estudia un fenómeno referido a un momento específico sin medir variaciones dentro de un horizonte de tiempo o período. 1.6. Definición de Inferencia de trabajo: El objetivo general, así como los objetivos específicos, llevarán de alguna manera a la solución del problema planteado y a su vez a la validación de la siguiente inferencia de trabajo de la investigación: (Andrade, 2000)5 Mediante el diseño de un adecuado sistema de gestión estratégica de costos, en las empresas manufactureras medianas de la Industria del Vestido,

5 Andrade Vallejo María Antonieta (2000): Apuntes sobre metodología de investigación. ESCA – IPN. México.

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localizadas en el Distrito Federal y Zona conurbada a fin de incrementar su rentabilidad y aumentar su competitividad. 1.7. Identificación de variables y definición de variables. Para efectos del presente trabajo las variables son las siguientes: 1.7.1. Variable independiente (Causa): La causa real de la problemática o fenómeno antecedente es: “La deficiente utilización se refiere al grado de eficiencia y eficacia con que son utilizados los sistemas de gestión estratégica de costos en las empresas manufactureras medianas de la Industria del Vestido, localizadas en el Distrito Federal y zona conurbada; de acuerdo a los requerimientos establecidos en el marco teórico”. 1.7.2. Variables Dependientes: (Efecto o Consecuencia) Dos de los fenómenos consecuentes que sufren las empresas manufactureras medianas de la Industria del Vestido, localizadas en el Distrito Federal y zona conurbada al no contar con sistemas de gestión estratégica de costos son:

• Baja rentabilidad. • Baja o nula Competitividad de las empresas manufactureras.

1.8. Definición operacional de las variables: Con base a la anterior definición contextual, se procede a definir operacionalmente las variables de la siguiente manera, en el cuadro 1.1:

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Cuadro 1.1 Definición operacional de las variables

Variables

Definición Contextual o Conceptual

Definición Teórica

Definición Operacional

Variable Independiente:

Gestión Estratégica de Costos.

Es la labor que se debe llevar a cabo, revisando los elementos del costo, así como los sistemas que se encuentran establecidos. Se lleva a cabo a través de la revisión de los sistemas establecidos que en el caso de una industria manufacturera debe ser los costos estándar. Por lo que será importante cuantificar las variaciones de los elementos del costo como:

Materia Prima.

Mano de Obra.

Gastos Indirectos

C. P. C. Carlos Anaya R.

Universidad Iberoamericana.

Proporciona una visión integral del tema de gastos y costos, no se limita únicamente a recomendar una sola visión o perspectiva, por lo que aquellos que recomiendan una determinada metodología como solución a todos los problemas no se ajustan necesariamente a la verdad, dependerá mucho del tipo de solución que la empresa requiera.

Alfredo Hurtado G.

Pontificia Universidad Católica del Perú. (2)

Es la visualización de los elementos del costo: Materia Prima, Mano de Obra y Cargos Indirectos; e implementar una serie de acciones para lograr objetivos específicos de la empresa manufacturera.

C. P. Perla Gabriela Vázquez de la Luz.

MAN ESCA Sto. Tomas

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Variable dependiente 1:

Rentabilidad.

Es cuando en la empresa existe un beneficio, obtenido de la operación y precisamente al definir los sistemas de costos, es lo que hace que la rentabilidad sea posible y se obtenga el costo- beneficio.

C.P.C. Carlos Anaya R.

Universidad Iberoamericana.

La rentabilidad financiera relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtenerse ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos. La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos.

Apuntes Admón. Financiera (2008).

Es un beneficio que se obtiene al comparar la utilidad neta de una empresa con respecto a sus ventas o cualquier otro rubro.

Es un grado de satisfacción con respecto a su margen de contribución marginal, que atrae a los futuros inversionistas.

C. P. Perla G. Vázquez de la Luz. MAN ESCA Sto. Tomás.

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Variable dependiente 2:

Competitividad.

Es la capacidad que tiene una empresa para obtener una mayor rentabilidad en relación con las demás empresas de su mismo sector.

C.P.C. Carlos Anaya R.

Universidad Iberoaméricana.

Es la producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los competidores domésticos e internacionales, que se traducen en crecientes beneficios para los habitantes de una nación al mantener y aumentar los ingresos reales.

Michael Porter.

“Es un indicador que mide o cuantifica la capacidad de una nación de competir frente a sus socios comerciales”

Porter, 1989.

Es la capacidad que tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en relación de sus competidores.

C. P. Perla G. Vázquez de la Luz. MAN ESCA Sto. Tomás

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1.9. Diseño de la investigación: Los diseños no experimentales a los que pertenece el diagnóstico; que es el caso específico del presente trabajo, son especialmente apropiados para investigaciones descriptivas y relacionales; es decir, investigaciones en las cuales se desea establecer las asociaciones que puede haber entre diversas variables. (Briones, Guillermo1998)6 A continuación se menciona el procedimiento utilizado para llevar a cabo la presente investigación: 1.10. Selección de la población objetivo: La población objetivo estuvo integrada por empresas manufactureras medianas localizadas en el Distrito Federal y la zona conurbada, de la industria del vestido, la cual se encuentra integrada por las delegaciones y municipios miembros de la Cámara Nacional de la industria del Vestido. Para integrar la población objetivo se utilizaron básicamente dos fuentes de información:

• El Directorio de Empresas SIEM por tamaño de la empresa y • El Directorio de Empresas que integran la Cámara Nacional de la

Industria del Vestido. El universo total de empresas en México registradas en las diferentes cámaras al 01 de Enero de 2009 era de 757,639 el total de las empresas medianas a esta fecha era de de las cuales 7,923 eran las que pertenecían al sector de la manufactura. De éstas, 4,745 empresas se encontraban localizadas en el Distrito Federal y la Zona conurbada, cantidad que, finalmente, constituyó la población objetivo de la Cámara de la Industria del Vestido. 6 Briones, Guillermo (1998); Métodos y Técnicas de Investigación para las Ciencias Sociales. Editorial: Trillas, 3era. Edición. México.

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1.11. Esquema metodológico de la investigación: A continuación se presenta el Diagrama 1 que contiene el esquema metodológico seguido en la presente investigación:

Diagrama 1.1

Esquema metodológico de la Investigación.

Fuente: Andrade Vallejo, María Antonieta. (2000). Documentos de Trabajo. Instituto Politécnico Nacional,

México.

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Conclusiones del Capítulo 1.

• Al terminar el capítulo, se entenderá la situación problemática del presente trabajo de tesis; así como la elaboración del planteamiento del problema.

• Una vez planteado el problema, se puede definir el objetivo general y delimitar los objetivos específicos de la investigación.

• La justificación de la investigación va aunada a la relevancia social, el valor teórico y utilidad metodológica de la misma.

• La definición del tipo de investigación expone la metodología llevada a cabo durante la realización del presente trabajo.

• La definición de la inferencia del trabajo lleva a la solución del problema planteado.

• La identificación y definición de las variables ayuda a entender cuál es la

variable dependiente y cual la dependiente; mostrando así la causa y cual el efecto o consecuencia.

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SEGUNDA PARTE

MARCO CONTEXTUAL

CAPÍTULO 2

CONTEXTO DE LA EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANA EN MÉXICO.

Objetivos del capítulo:

El presente capítulo desarrolla y presenta el contexto que rodea al problema de investigación, con el propósito de describir las condiciones en que se está dando, en el ámbito nacional y sectorial. Esto se tratará por medio de:

• Puntualizar la importancia y desarrollo de la Industria Manufacturera en México.

• Describir el contexto de la Industria del Vestido en México.

• Exponer el nivel de competitividad y futuro de la Industria Manufacturera en México.

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Mapa Conceptual

Capítulo 2

28

2.1. Contexto de la Industria Manufacturera en México.

2.1.1. Importancia y desarrollo de la industria manufacturera en México:

2.1.1.1. Importancia: En momentos en los que vivimos una profunda reorientación de bloques comerciales, de zonas de comercio y de naciones emergentes de rápido crecimiento, la labor del sector empresarial en el que se coloca como un soporte fundamental del desarrollo económico nacional. En México se tiene a favor bajos costos de producción, buena calidad de materias primas y la facilidad de colocar en poco tiempo los productos en el principal mercado consumidor mundial. Estos factores, en conjunto, hacen posible jugar con combinaciones de valor – producto – volumen y por ende fortalecer esquemas de entrega justo a tiempo. Estas características posibilitan que el sector manufacturero continúe siendo uno de los ejes proveedores de bienes de uso intermedio para los demás sectores económicos; ya que hay que recordar que la generación de divisas está fundamentada en la exportación de productos no petroleros, industria maquiladora de exportación, turismo y remesas, por lo que se hace necesario y urgente lograr que las exportaciones de manufacturas sigan siendo una de las principales rubros generadores de divisas. La industria manufacturera es una de los sectores más importantes de la economía en México; ya que el sector industrial fomenta la producción de artículos hechos en el país y se conforma por varias ramas productivas. “La sociedad se desarrolla con base en su capacidad de producción, así como en qué produce y cómo lo hace; esto es, las innovaciones en los procesos de producción y en las estructuras sociales que condicionan su difusión7”.

El proceso de globalización de la economía mundial y la incorporación forzada de México al Tratado de Libre Comercio de Norte América desde hace ya más de una década, la han impuesto a nuestro país una serie de retos que nos llevan a reconocer la necesidad de realizar una serie de transformaciones en el aparato productivo nacional para conectarlo a esta nueva dinámica mundial.

7 Corona Treviño, Leonel. La tecnología, siglos XVI al XX, p. 18 Año: 2004

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Bajo este aspecto, la industria Manufacturera ha estado presente en la generación de empleos, así como en su activa participación dentro del PIB a nivel nacional, como se aprecia en el cuadro 2.1.

Cuadro 2.1

Fuente: INEGI 2009 Durante los últimos 10 años el comportamiento del sector manufacturero ha tenido sus altibajos; sin embargo, durante el año 2009 decreció en casi el 7% debido a la fluctuante situación en la economía nacional por la crisis financiera mundial de este mismo año. De acuerdo a los resultados arrojados por el último censo económico, la comparación en los números de 2004 y 2008, se tiene el siguiente cuadro 2.2:

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Cuadro 2.2

Fuente: INEGI 2009

Las Industrias manufactureras registraron 328,718 unidades económicas en 2003 y cinco años después, en 2008, operaron con 435, 436 establecimientos, lo que representó un incremento absoluto de 106, 718 unidades que equivalen a un incremento anual de 5.8%. De 4, 198, 579 personas ocupadas en 2003, pasó a 4, 522, 799 personas ocupadas en 2003, pasó a 4, 522, 799 para 2008, lo cual se traduce en un incremento absoluto de 324, 220 puestos de trabajo y una tasa de crecimiento promedio anual del 1.5%. Las actividades de esta industria con mayor relevancia y la dinámica por estratos de personal ocupado se presentan en el cuadro 2.1.

En 2008 destaca en primer lugar, la Industria alimentaria tanto por el número de establecimientos como por su volumen de personal ocupado. Esta actividad, que tenía 116, 303 unidades económicas en 2003, registró 143, 728 en 2008, además, pasó de 695, 523 a 807, 546 personas ocupadas, que representan 17.9% del sector manufacturero nacional. Las unidades económicas en la industria alimentaria crecieron 23.6% durante el quinquenio, anualmente 4.3%, mientras que el personal ocupado aumentó en 16.1%, es decir, una tasa de crecimiento anual de 3.0%. El tamaño promedio de los establecimientos de esta industria, tanto en 2003 como en 2008, fue de seis puestos de trabajo por cada establecimiento.

31

Gráfico 2.1 Distribución porcentual de unidades económicas de los principales

subsectores de las industrias manufactureras, 2003 y 2008

Fuente: INEGI 2009

Por el número de personal ocupado en 2008, le sigue en importancia la Fabricación de equipo de transporte, que de operar con 1, 978 unidades económicas en 2003, pasó a 2, 132 cinco años después. Sin embargo, en lo referente al personal ocupado, varió de 512, 335 a 509, 306, lo que significa un decrecimiento global de 0.6% y por consiguiente una tasa de crecimiento negativa anual de 0.1%. En 2003, el tamaño promedio de los establecimientos en esta industria era de 259 personas y de 239 para 2008.

Gráfico 2.2 Distribución porcentual de personal ocupado en los principales

subsectores de las industrias manufactureras, 2003 y 2008

Fuente: INEGI 2009

32

La fabricación de productos metálicos continúa entre las actividades manufactureras de primer orden. En 2003, las personas ocupadas en esta industria eran 282, 835 con 49, 650 establecimientos; mientras que para 2008 se registraron 361,481 en 63, 893 unidades económicas.

El subsector Fabricación de prendas de vestir, sigue en orden de importancia en el número de establecimientos durante el quinquenio, al variar de 22, 429 a 34, 761; sin embargo, el personal ocupado decreció de 444, 020 a 348, 255. De esta manera, se observan las siguientes variaciones quinquenales: 55% en las unidades económicas y -21.6% en el personal ocupado. Las tasas de crecimiento anual son del 9.2 y -4.7%, respectivamente.8 2.1.1.2. Desarrollo de la Industria Manufacturera: El desarrollo de las industrias en México, desde la época colonial hasta las modernas ramas industriales, constituye la historia de las principales manufacturas que se han hecho en el país y su influencia en el progreso de la economía de México. El desarrollo de la Industria Manufacturera en México va íntimamente ligada con su historia, y dentro de este contexto, con su desarrollo tecnológico, así como con la organización y la gestión del conocimiento. Como todos lo sabemos, la época colonial enmarca un estancamiento nocivo en el desarrollo tecnológico y de gestión del conocimiento en nuestro País, en virtud, de dos variables fundamentales:9

• El Fanatismo Religioso impuesto por la Santa Inquisición y • La poca creatividad y sentido de la innovación que tenían los españoles,

debido, principalmente, al uso intensivo del trabajo manual de los esclavos.

Por lo anterior mencionado, no es de extrañar el hecho de que el desarrollo tecnológico del país se vio enormemente limitado primordialmente a la minería y a la industria textil. Para ejemplificar lo anteriormente expuesto, se presenta el siguiente cuadro relativo a los Períodos de la Tecnología y Organización del conocimiento desde 1521 a 1994:

8 INEGI, Resultados oportunos, Cifras Preliminares p. 76-77 9 Sobrino, Jaime. Competitividad en las ciudades. Editorial: El Colegio de México, Primera Edición. Año 2003 México, p.247

33

Cuadro 2.3

Fuente: Corona Treviño, Leonel. (2004)

34

A fin de comprender el desarrollo de la Industria Manufacturera a nivel nacional, es necesario analizar, brevemente, el proceso de Industrialización, el cuál persigue, básicamente, tres objetivos específicos10:

1. El crecimiento económico y su repercusión en la generación de empleos. 2. La distribución de la riqueza generada entre los sectores sociales y los

territorios. 3. El incremento en la calidad de vida.

Se suele considerar que la industrialización es el motor del crecimiento económico, de ahí que se hayan adoptado tres estrategias distintas de industrialización:

• Promoción de las Exportaciones no petroleras: Las cuales dependen de la demanda mundial y de la competitividad del País. Los mecanismos utilizados para favorecer esta estrategia son:

o Atracción de la inversión extranjera directa. o Selección tecnológica apropiada a la estructura industrial. o Especialización productiva en ciertos grupos de actividad para

conseguir ventajas competitivas.

• Sustitución de Importaciones: Dependen primordialmente de la demanda doméstica y del desarrollo tecnológico. Los mecanismos utilizados son:

o Fomento a la inversión extranjera directa. o Acciones de cobertura para el mercado local. o Una participación activa del Estado en la función de producción de

bienes a partir de sus empresas paraestatales.

• Industrialización Endógena: La dinámica la determina nuestro país mediante la optimización en el uso de los recursos existentes. Los mecanismos utilizados son:

o Uso de capacidades locales disponibles. o Fomento y promoción a las MyPyMes. o Uso de recursos, de factores y de financiamiento local. o Política Industrial activa.

10 Jaime, Sobrino (2003): Competitividad en las ciudades. Edit. El Colegio de México, Primera Edición. México, p 247.

35

El crecimiento industrial en el País durante el período de 1940 – 1980 estuvo determinado por seis elementos principales:

1. Sustitución de importaciones. 2. Cambios en la estructura industrial hacia su diversidad productiva. 3. Cambios en la demanda agregada como consecuencia del incremento

del ingreso real de la población y de las transformaciones en los patrones y necesidades de consumo a nivel nacional.

4. Incrementos relativos en la productividad. 5. Cambios hacia la mayor concentración técnica, económica y financiera. 6. Construcción por parte del Estado, de un vasto conjunto de condiciones

generales para la producción, con lo que la composición interna del capital hacia una mayor participación del socializado sobre el privado.

La Industria Manufacturera como subsector arribó a la década de los 80’s con 125, 944 establecimientos, una estructura ampliamente diversificada, una demanda ocupacional superior a 2 millones de personas, un PIB de $ 165, 532 millones de pesos, una tasa de crecimiento de 7% en los últimos años de los 70’s, la consolidación productiva de las divisiones de bienes de consumo duradero e intermedio y la expansión relativa de los de capital. Para entonces la Industria Manufacturera aportaba 18.6% del PIB total del país, lo cual permitió a México participar con un 2% del PIB Industrial del conjunto mundial de las economías de mercado en 1980 y ocupar el décimo lugar por producción total, con una base productiva 1.5 veces más grande que la de todo el continente africano o similar a las de Argentina, Corea del Sur, Venezuela y Hong Kong juntas. El PIB Industrial per cápita del País se ubicó en $2,473, que situaba a México en el lugar 36 entre las más de 150 economías de mercado del mundo. El modelo de sustitución de importaciones mexicano agotó sus posibilidades como estrategia de industrialización, y a principios de los 80’s el sector industrial mostraba los siguientes efectos negativos:

• Política Industrial proteccionista contra la competencia internacional, lo cual propiciaba el crecimiento de una industria con bajos niveles de productividad y autofinanciamiento, pobre integración nacional y débil penetración en los mercados internacionales.

• Situación mono exportadora con base en el petróleo, siendo que en 1980 correspondían a las exportaciones petroleras casi dos terceras partes de las totales.

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• Expansión acelerada de la demanda agregada valiéndose del gasto público y del endeudamiento externo, la cuenta corriente de la balanza de pagos llegó a un déficit de casi 8% del PIB en 1982, pero sin efecto multiplicador en el resto de la economía.

• Tecnología básicamente importada que no era siempre la más adecuada y que conllevaba un lento aprendizaje tecnológico y una baja producción de bienes de capital.

Así, la nueva estrategia de cambio estructural propuesta en 1983 perseguía el crecimiento económico en función de la reorientación industrial hacia el comercio exterior, impulsando la modernización y el potencial de grupos industriales con capacidad exportadora. El objetivo primario era ubicar a la industria manufacturera como rectora de la economía mediante su inserción en los mercados internacionales. Esto significaba la adopción del modelo Neoliberal para el desarrollo económico y una estrategia de industrialización orientada a las exportaciones. 2.2. Contexto de la Industria del Vestido en México. 2.2.1. Antecedentes11. Es importante analizar primero los cambios sociales, políticos e ideológicos que se dieron durante la Conquista española en México, para comprender de mejor forma tanto a la indumentaria como a la industria textil de la Colonia. El mundo prehispánico basaba su actividad textil y su manera de vestir en sus creencias, su modo de vida y sobre todo en los recursos con los que contaban. Es evidente que a la llegada de los españoles los esquemas bajo los cuales regían esta actividad, se vieron afectados de una manera drástica. Para los pueblos indígenas, pagar tributo era parte de un sistema totalmente aceptado, por lo que entregar piezas textiles como fardos de algodón y telas, sacos llenos de cochinilla para teñir, joyas, pieles, plumas de Quetzal, productos alimenticios como cacao, frijol, chía y maíz entre otras cosas, no significaba un desprendimiento importante. Sin embargo, la demanda de tributos, por parte de los encomenderos, fue incrementando y la labor común del indígena se convirtió en un trabajo exhaustivo.

11 Rueda Peiro, Isabel y Simón Domínguez, Nadima: El dilema de la Industria del Vestido en México. Los casos de Aguascalientes y Yucatán. Editorial de la Universidad Autónoma de México, Instituto de Investigaciones Económicas de la Facultad de Contaduría y Administración, Primera edición. México 2006.

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Los lienzos que las mujeres indígenas tejían y entregaban como tributo a los españoles, no eran lo suficientemente anchos para poder lograr los trajes ostentosos que éstos acostumbraban usar. Por otra parte, las prendas hechas de algodón, la fibra más hermosa que el mundo prehispánico ofrecía, no satisfacían el gusto de vestir de los conquistadores. La lana y la seda, fibras con las cuales los europeos tejían sus ropas, no se producían en México, por lo que se vieron en la necesidad de importarlos. El hecho de haber introducido a México nuevas fibras como la seda y la lana implicaba para los españoles importar tanto la maquinaria adecuada como a los sastres que pudieran capacitar al indígena en el uso de ésta. La rueca o redina para hilar la fibra, el urdidor vertical rotatorio y el telar de marco fijo y pedales, conocido hoy como telar colonial, conformaron la aportación tecnológica del mundo occidental para el desarrollo de la industria textil del Nuevo Mundo. Desde las primeras décadas posteriores a la Independencia, la Ciudad de México y su periferia se constituyó en una de las principales regiones del país regiones del país productora de manufacturas de lana y algodón. La proliferación de centros fabriles en la región no fue casual, dado que existió una tradición novohispana en la elaboración de textiles que llegaron a manufacturarse en talleres, batanes y obrajes. Sin embargo, fue a finales de la década de 1830 cuando en la capital del país y en sus alrededores se dieron significativas transformaciones que permitieron una fisionomía propia a una naciente industria textil que evolucionó en el transcurso del siglo XIX. Esto se percibió en los rasgos que adquirió una fabricación de hilados y tejidos que alcanzó una diversidad de formas productivas; también en el peculiar comportamiento empresarial que llevó la constitución de esta industria; y en los distintivos vínculos que existieron entre la clase política mexicana y en aquellos hombres de negocios que invirtieron capitales tanto en la comercialización Las dificultades encontradas por el sector textil para transformarse durante el Primer Imperio y la Primera República Federal, después del derrumbe del orden colonial, se han relacionado, más allá de los problemas generales que afectaron la entera estructura económica – crisis de la minería, menor demanda urbana, salida de capitales –, con la apertura al comercio exterior y con las exigencias fiscales de los gobiernos del periodo que siguieron, en materia de aranceles, los postulados del laissez faire. La segunda guerra mundial representó para el sector manufacturero textil una oportunidad para exportar, especialmente entre 1942 y 1945, aprovechando la capacidad productiva instalada y llegando hasta dos y tres turnos diarios de trabajo. Después de 1945 disminuyó el dinamismo del sector y la demanda interna representó el mayor estímulo; sin embargo, el valor de la producción textil pasó a ser en 1958 10.3% del total de la industria de transformación, con una caída progresiva desde el principio de la década. Respecto a los principales sectores industriales, en 1957 las fábricas textiles, cuando el consumo interno de algodón había llegado a 100 000 toneladas, ocupaban aún

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el mayor número de trabajadores a pesar de que habían disminuido – de más de 55 000 en 1946 a apenas 33 000 en 1957 –; en 1950 los husos instalados habían llegado al millón y los telares a 37 000, cifras – cabe recordar – poco superiores a las registradas en 1911; habida cuenta de la renovación tecnológica experimentada a nivel internacional en aquellos años. En el transcurso de los sesenta se produjo, por un lado, la consolidación de las grandes empresas textiles surgidas a principios de siglo y de las que usaban ya fibras sintéticas, cuya capacidad económica y de acceso al crédito les permitió ampliar y diversificar la producción, y, por otro, tuvo lugar la proliferación de talleres y pequeñas empresas que producían artículos de menor calidad, incluso por cuenta de otras más grandes, absorbiendo en parte la fuerza de trabajo expulsada. A partir de 1970 prevaleció en la gran industria textil el uso de las fibras químicas (nylon, poliéster, acrílico) llegando al 85% del consumo y desplazando así el algodón como principal materia prima. La adopción de las fibras artificiales y sintéticas comportó un cambio tecnológico profundo en la industria textil que se había quedado rezagada con el tiempo. 2.2.2. Desarrollo de la Industria manufacturera de fabricación de prendas de

vestir12. La industria textil y del vestido constituye un eje de articulación entre la cadena de fibras, hilos, telas, y la producción y comercialización. Por lo tanto, para alcanzar la competitividad de esta industria es necesario identificar el tipo de relaciones que se establecen dentro de sí misma como con cada segmento, ya no sólo en el ámbito local y nacional, si no en su distribución geográfica en su nivel internacional. Con esta perspectiva, las cadenas mercantiles globales son controladas por las grandes retailers, merchandisers, fabricantes de marca y compañías comercializadoras en una variedad de países exportadores básicamente localizados en países en desarrollo como México. Los compradores tienen una red de abastecimiento que puede ir desde fabricantes de bienes terminados, de Paquete Completo, o bien sólo fabricantes que ensamblan partes o componentes, todos ellos, bajo especificaciones de los primeros. Los grandes merchandisers diseñan y/o comercializan el producto de marca pero no lo fabrican. Cuentan con una compleja red con distintos niveles de contratistas que hacen la mayoría de las tareas especializadas. Su función principal es controlar las cadenas de producción y comercio y asegurar que todas las piezas lleguen juntas de maneras integral. Sin embargo en todo este proceso de producción y exportación de los productos textiles, los gobiernos de los países tienen un papel central al promover políticas de industrialización 12 Galvarriato Gómez, Aurora: La Industria Textil en México. Editorial de El Colegio de Michoacán A. C., Primera Edición. México 1999.

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orientadas por las exportaciones. Generan el soporte de infraestructura para nuevas inversiones, facilitan el transporte, construyen redes de comunicación, e incluso crean áreas comerciales protegidas como es el caso de las Zonas Económicas Especiales en China y crean regímenes arancelarios que favorecen el libre comercio. Por su parte Estados Unidos, el principal comprador del mundo que controla gran parte del comercio de ropa, mantiene un sistema de protección a través de cuotas, tarifas y restricciones voluntarias. Los países proveedores siguen desviando sus inversiones a otros países para superar el techo de importaciones al principal mercado de ropa del mundo. Esto a su vez, es un estímulo para la industrialización de países en vías de desarrollo que ofrecen ventajas comerciales y de costos dentro de la red global de abastecimiento de ropa. En este contexto, México aparece como un gran maquilador y proveedor de paquete completo de productos de ropa en la década de los noventa. La apertura económica de finales de los ochenta y la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio permitieron al país incrementar su participación en la red mundial de comercio de ropa, en su mayor parte para el mercado norteamericano, desplazando a las exportaciones de China y convirtiéndose en el primer exportador de ropa a Estados Unidos en 1998 (Bancomext 2003). Las grandes tiendas departamentales, los productores de marca y los mayoristas de ese país se ha convertido en los líderes que controlan la cadena del vestido a nivel mundial y con ello tienen gran influencia en la descentralización de la producción, buscando reducir sus costos y hacerle frente a una competencia cada vez más intensa. Es a través de la evolución y características que adquiere la cadena global de producción y comercialización de ropa, como se puede ubicar el desempeño reciente de México al incrementar su participación como maquiladores en el ensamble de ropa para el mercadeo norteamericano. Pero también es fundamental para identificar las perspectivas futuras para el desarrollo de estas industrias en la dinámica de escalar hacia eslabones de mayor valor agregado tanto en la cadena nacional como internacional. 2.2.3. Situación actual de la Industria del Vestido13.

De acuerdo al estudio de la Cámara Nacional de la Industria del Vestido4, el panorama que se presenta en la economía, en la primera mitad del año 2009, no es nada alentadora para el conjunto de las actividades que constituyen el aparato productivo nacional, ya que se ha detectado lo siguiente:

13 Cruz Campa, Carlos (2009): Situación Actual de la Economía y de la Industria del Vestido. CANAIV. México, Junio 20009.

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- Contracción del PIB real nacional en -8.2% al primer trimestre de 2009; - Desaceleración del PIB manufacturero en 13.8%;

- Pérdida de más de 655 mil 600 plazas laborales y disminución del

0.45%de la plantilla empresarial nacional;

- Detrimento del 11.5% en la planta laboral manufacturera y 1.5% de las empresas del sector fabril.

La caída de PIB nacional y de la transformación es solo comparable con la experimentada en el 2º trimestre de 1995 a causa del “EFECTO TEQUILA” y que se muestra en el gráfico 2.3:

Gráfico 2.3

Fuente: INEGI 2009

Esta situación es de subrayar ya que la industria manufacturera constituye el 55.5% de las actividades de la transformación, “por lo que cualquier síntoma de mejora tendrá que venir por parte de este sector”. En cuanto a la situación del número de empresas y empleo se tiene los siguientes datos en el gráfico 2.4:

41

Gráfico 2.4

Fuente: INEGI 2009

El número de empresas paso de 830 mil 565 a 826 mil 814, que representa una pérdida de la plantilla empresarial nacional de 0.45%.

Gráfico 2.5

Fuente: INEGI 2009

Una pérdida del 4.5% del empleo nacional respecto al inicio de la recesión económica en octubre 2008.

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Gráfico 2.6

Fuente: INEGI 2009

La industria manufacturera, por su parte, ha visto la necesidad de suprimir más de 470 mil plazas laborales, entre abril de 2008 y abril de 2009.

- En tanto que, en los primeros cuatro meses del año 2009 la pérdida asciende a más de 344 mil 700 empleos.

- Así, de cada 10 plazas laborales que se han perdido, a nivel nacional, 7 corresponden a actividades relacionadas con la manufactura.

2.2.4. Importancia de la industria del Vestido14. La industria del vestido en México constituye una de las principales ramas productivas de nuestro país, gracias al aporte que realizan los eslabones de la Cadena Textil – Vestido – Cuero a la producción nacional y manufacturera.

14 Cruz Campa, Carlos (2009): Situación Actual de la Economía y de la Industria del Vestido. CANAIV. México, Junio 20009.

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Gráfico 2.7

Producto Interno Bruto Manufacturero 1er Trimestre de 2009

Participación porcentual

Fuente: INEGI 2009

Gráfico 2.8 Producto Interno Bruto Manufacturero

1er Trimestre de 2009 Participación porcentual

Fuente: INEGI 2009

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Gráfico 2.9

Producto Interno Ropa 1er Trimestre de 2009

Variación porcentual, mismo año anterior

Fuente: INEGI 2009

Gráfico 2.10

Producto Interno Bruto Textil – Cuero 1er Trimestre 2009

Variación porcentual anual, mismo periodo del año anterior

Fuente: INEGI 2009

- Esta situación, como ya se ha visto, no es exclusiva de la industria del

vestido ni de los eslabones que conforman esta cadena de valor.

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- De hecho, durante el mismo periodo, de las 21 ramas de actividad identificadas por el INEGI dentro de la industria manufacturera solamente las industrias de la Bebida y el Tabaco y la industria Alimentaria presentaron un ligero crecimiento.

Gráfico 2.11

Producto Interno Bruto Manufacturero Por Actividad

1er Trimestre 2009

Fuente: INEGI 2009

Al mes de abril de 2009, la industria del vestido registró un total de 289 mil 648 plazas laborales y 9 mil 872 empresas, que representa:

- Pérdida de más de 59 mil 200 plazas laborales, equivalentes al 17% del empleo sectorial y reducción del 5.4% de la plantilla empresarial.

- La industria textil pierde más de 8 mil 767 plazas laborales y el 5% de su empresa fabril.

- Como cadena, en abril de 2009 la industria textil y del vestido ha perdido 68 mil puestos de trabajo (-14.7%) y el cierre de 666 empresas (-5.3%), respecto al mismo periodo del año anterior.

- Además habrá de sumarse el fuerte impacto que ocasiona al empleo el crecimiento de la “economía ilegal”, que representa el 70% del mercado nacional ropa.

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A pesar de la contracción de la demanda en nuestro sector, derivado de la caída de la demanda de EE. UU. , en abril de 2009 somos de los pocos sectores con un superávit comercial.

- Exportaciones de la Cadena por más de $2, 100 mdd

- Exportaciones directas de ropa por $ 1,389 mdd

- Saldo superavitario por más de $ 815 mdd

- Primer proveedor latinoamericano de ropa en el mercado de EE. UU

- Sexto proveedor mundial de prendas de vestir, con 2% del mercado.

Gráfico 2.12 Exportaciones de la Cadena Fabril – Textil – Vestido

(Enero – Abril 2009)

Fuente: INEGI 2009

A pesar de la complicada situación económica y la atenuada crisis financiera mundial aunada a los eventos coyunturales que se han venido suscitando, los industriales del vestido vislumbran este escenario como de oportunidades, por tal motivo los esfuerzos se deben enfocar en:

I. Incrementar la competitividad del sector,

II. Fortalecer el mercado interno,

III. Reposicionar la imagen y marca de sus productos.

Una de los principales causas por las que el sector fabril no incrementa su competitividad es la falta de cultura de planeación entre los propietarios y directores generales de las PyMEs manufactureras en México. Es una de las causas más importantes para que la gran mayoría de ellas carezcan de sistemas formales de gestión de costos; ya que manejan muchos controles presupuestales, pero no en específico de esta parte vital de la empresa.

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2.3. Competitividad y Futuro de la industria manufacturera en México:

2.3.1. Antecedentes y definición de competitividad15.

2.3.1.1. Antecedentes La definición de competitividad dice: “capaz de competir con otros”, consecuentemente la competitividad se remonta a una antigüedad comparable con la aparición del hombre en la tierra; también competitividad se entiende como la acción de competir, dentro de la lid finalmente resultará vencedor y un vencido, posiblemente con un interés de dominio manifestado en alguna forma, derivándose una serie de ventajas y desventajas. Aunque los procesos de globalización económica han hecho imperativo el estudio y la conceptualización de la competitividad, el análisis teórico y aplicado de su significado y de sus factores determinantes datan de mucho tiempo atrás. En efecto, desde hace mucho tiempo se plantea la interrogante de qué es lo que hace competitivas a las naciones o, en términos generales, cuáles son las naciones competitivas. M. Porter, en su importante estudio sobre la competitividad, nos ilustra con claridad la variedad de significados que se asignan a este concepto. Por ejemplo, nos dice, suele catalogarse a las naciones como competitivas dependiendo principalmente de algunos factores macroeconómicos que las caracterizan, tales como los derivados del grado de sobre (sub) valuación del tipo de cambio, la cuantía de sus tasas de interés o de su déficit público, etcétera. Otros enfoques han puesto énfasis en la existencia abundante de recursos, sean estos naturales o humanos, y otros más enfatizan ciertas actividades específicas, o consideran competitivas a las naciones que aplican de una manera generalizada prácticas adecuadas de gestión de empresas, tanto públicas como privadas. Las naciones, según Porter, registraban condiciones competitivas sólo en algunos sectores de los países compiten internacionalmente, es decir, por qué poseen lo que ahora se conoce como ventaja competitiva. Ésta es una de las preguntas que trataron de responder los economistas clásicos, por ejemplo, A. Smith acuño el concepto de ventaja absoluta, queriendo indicar con ello que una nación exporta los productos en los cuales es el productor de menor precio en el mundo. D. Ricardo, por su parte, sostenía el principio de la ventaja comparativa, queriendo señalar que el país exportará 15 Salazar Camacho, Enrique. Por qué no tenemos una Empresa Mundialmente Competitiva. IPN 20009. Pp. 15- 21.

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los productos en los cuales registra los mayores niveles de productividad relativa, e importará los productos en los que alcanza menores niveles comparativos de productividad. La versión dominante de estos enfoques obedeció a los planteamientos de Heckscher-Ohlin, quienes sostenían que las naciones consiguen una ventaja comparativa sólo en aquellos productos en los que hace uso del factor abundante que poseen, toda vez que para ellos la tecnología es equivalente entre países y sólo difieren en la dotación de sus factores. El análisis de la competitividad debe, por ello, tener presente los diversos niveles de agregación sectorial en que puede ser aplicado, toda vez que los factores que la determinan difieren, dependiendo del grado de agregación en el análisis, lo que debe ser explícitamente considerado al establecer una metodología apropiada para la evaluación de la competitividad de las ramas en la cualquier economía.

2.3.1.2. Definición de competitividad. De lo anterior queda claro que no existe una definición universalmente aceptada de competitividad; el mismo Porter no proporciona una definición del concepto. Sin embargo, se puede definir competitividad a nivel microeconómico específico de la siguiente manera: … Competitividad es la capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener – o aumentar – su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido16. Son tres los elementos de esta definición: a) mantener – o acrecentar – la participación en el mercado; b) sin reducir utilidades; y c) operar en los mercados abiertos competidos. A través del tiempo el concepto de competitividad ha sufrido modificaciones en su definición y contenido, de acuerdo con los cambios experimentados en el panorama económico mundial. En la actualidad, existen numerosas y variadas definiciones del concepto, centradas en los ámbitos nacional, sectorial y empresarial. La visión evolucionista señala como factor clave de la competitividad al factor tecnológico. En el marco de la teoría neoclásica, el

16 Adaptación de la Autora con base en: Salazar Camacho, Enrique. Por qué no tenemos una Empresa Mundialmente Competitiva. IPN 20009. Pp. 15- 21.

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concepto de competitividad se identifica con el de ventaja comparativa, término según el cual el comercio internacional responde a diferencias en la relación precio/costo entre países. Antes de continuar con la conceptualización de competitividad hay que tener claro que ventaja comparativa no es igual que ventaja competitiva. La ventaja comparativa se entiende como la diferencia en costos de los insumos, como la mano de obra y el capital. Mientras que la ventaja competitiva es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar insumos, incrementar la eficiencia en el uso de los mismos y crear productos y procesos de procesos de producción más complejos. (Romo y Abdel, 2005) En la literatura se proponen dos tipos de competitividad. El primero se logra a través de la reducción constante del salario real, la explotación de los recursos abundantes y el mantenimiento del tipo de cambio subvaluado, y se le conoce como competitividad espuria (Fajnzylber, 1989). El segundo tipo es la competitividad auténtica que, de acuerdo con Fajnzylber, se logra con base en incrementos en la productividad, lo que exige un progreso técnico continuo, mayor diferenciación de productos, incorporación de innovaciones tecnológicas, introducción de nuevas formas de organización empresarial y el eslabonamiento de cadenas productivas, de modo que aumente la eficiencia del ciclo productor (Hernández Laos, 2000, p. 16). El estudio de la competitividad internacional se puede abordar desde el ámbito de la empresa hasta el ámbito de la empresa hasta el ámbito nacional. La competitividad de la empresa se basa en sus ventajas específicas, como la cuota de mercado y la rentabilidad, que revelan la competitividad y la supervivencia de la empresa en el mercado. En el plano internacional, este enfoque considera a las empresas como los principales agentes del comercio internacional, y determina la competitividad de un país con base en la de sus empresas. Krugman señala que este punto de vista ignora que la competitividad internacional de un país no depende de su supervivencia ni de su cuota de mercado, o rentabilidad, porque los países no compiten como las empresas (Krugman, 1994, 1996). Para Krugman (1994), si una empresa deja de ser competitiva tiende a desaparecer del mercado, lo que no ocurre con las naciones. Por lo que es un error considerar que los países compiten entre sí al mismo nivel que las empresas. La competitividad de un país se puede definir como la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores o más baratos en relación con el nivel de la competencia internacional. La idea básica del modelo de Porter (2004) es que la competitividad no se hereda ni depende de la coyuntura económica, sino hay que crearla con esfuerzo e iniciativa propios. De acuerdo

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con Porter, el único concepto significativo de la competitividad nacional es la productividad sustentada en el cambio tecnológico (Porter, 1991). En trabajos recientes, Porter (2001) va más allá del análisis microeconómico de la competitividad cuando resaltaba la importancia de los ambientes de innovación de los clusters, la importancia de la infraestructura común para la innovación; los vínculos entre empresas e instituciones en los desarrollos tecnológicos y la capacidad del sistema nacional de innovación de cada país. A nivel micro la competitividad de una firma se determina, según Romo y Abdel (2005), ésta se deriva de los métodos de producción y de la organización de la empresa (precio y calidad de productos finales). Indudablemente, las características del entorno macroeconómico y sectorial en el que se desenvuelve una empresa afectan su competitividad. Esta visión de competitividad sustentada a largo plazo refleja los factores estructurales que afectan la rentabilidad de una empresa. En este sentido, la rentabilidad de corto plazo no puede tomarse como un indicador suficiente de competitividad, pues es posible que una empresa pueda decidir bajar sus precios de venta y sacrificar ganancias, con la esperanza de mantener o aumentar su cuota de mercado (Bougrine, 2001). Por tanto, se requiere que la empresa mantenga y acreciente su participación en el mercado de manera. 2.3.1.3. Factores básicos de la competitividad17.

La competencia comercial de productos manufacturados y servicios depende de varios factores, sobresaliendo:

• Calidad • Precio

El análisis de ambos factores en forma detallada se comentará posteriormente; es importante destacar que dichas condiciones son determinantes para lograr que se tenga la aceptación o el rechazo de un producto. La calidad como factor a considerar, generalmente ofrece mayor duración y condiciones de servicio del producto, a cambio de un mayor precio, motivo que obliga a jerarquizar prioridades antes de tomar una decisión para adquirir el producto o definir características del mercado, y así poder establecer el tipo y perfil del artículo que es conveniente producir. 17 Salazar Camacho, Enrique. Por qué no tenemos una Empresa Mundialmente Competitiva. IPN 20009. Pp. 16- 29.

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2.3.1.4. Espiral de competitividad. El grado de competitividad alcanzado en cualquier país, repercute en la población y en su industria, manifestándose finalmente en una economía sólida, cuando existe una verdadera integración de pueblo y gobierno, ambos comprometidos dentro del proyecto de autosuficiencia y desarrollo económico, teniendo como base una tecnología adecuada y apoyo a la industria manufacturera, con bajos y hasta nulos cobros de tipo tributario, social y de servicios para apoyar la generación de empleos y un ingreso de divisas, que serán fuente de enriquecimiento y progreso. La competitividad e industrialización son metas que se logran paulatinamente y generalmente a largo plazo, en países altamente industrializados, actualmente han requerido de periodos mínimos de 20 años; en caso contrario, la meta mantendrá una distancia y las condiciones de equiparamiento industrial serán cada vez más lejanas, rompiéndose el mito de número de años de atraso, el cual deberá contar a partir de iniciar un verdadero programa de industrialización y competitividad, condición actualmente existente.

De acuerdo con el Informe sobre Competitividad Global 2009-2010, México perdió diez lugares en el Índice de Competitividad Mundial, ubicándose en el sitio 60 de un radar de 104 países, en el Índice de Competitividad Global (GCI). 2.3.2. Competitividad de la industria manufacturera en México a nivel

mundial18. Conviene distinguir dos tipos de competitividad a nivel nacional: la del orden productivo y la del orden financiero. La competitividad productiva refleja la capacidad del país para competir efectivamente con su producción local de bienes y servicios vis á vis la oferta externa, tanto en los propios mercados como en el exterior. La competitividad financiera, en cambio, refleja la capacidad del país para atraer capital del exterior y retener al capital local dentro de las propias fronteras. La competitividad de un país existe cuando este logra sostener y expandir su participación en los mercados internacionales, al mismo tiempo que consigue elevar el nivel de vida de su población. Sin lugar a dudas, la productividad es el elemento fundamental de la competitividad de un país y está en función de la capacidad de su sector industrial para adoptar y desarrollar innovaciones tecnológicas que se traduzcan en un incremento y mejora de la misma. 18 IMD – World Competitiveness Yearbook – Factors. (Consulta en línea 30/10/2009, http://md.ch/wvc/factors/).

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Desde el punto de vista macroeconómico, la productividad es la maximización del producto, mientras que conforme a la perspectiva microeconómica, se entiende como la minimización de los costos. La productividad es un indicador de eficiencia y eficacia del sistema económico en la producción de bienes y en la prestación de servicios. La eficiencia se identifica con la mejor relación posible entre los medios y los resultados; entre el uso de los factores y la maximización de la cantidad de producto o satisfacción obtenidos. La eficacia, por su parte, se relaciona con las medidas para satisfacer los requisitos de cantidad y calidad, sobre la base de que un conjunto de necesidades sociales requiere ser cubierto en aras de la calidad de vida y el bienestar de la población. La productividad es la fuerza de equilibrio fundamental para el desempeño competitivo de un país, y aquél que cuente con menos productividad que sus propios. A partir de la apertura comercial, con el ingreso al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), en 1986, México ha incrementado sus volúmenes de exportación. La razón de la apertura comercial y la actividad exportadora, es que con ello se favorecería el aumento de la competitividad de las empresas manufactureras mexicana (Plan Nacional de Desarrollo, PND, 1989 y 1995). Dicho argumento establece que con esta apertura se han incrementado el número de empresas exportadoras y, consecuentemente, éstas han mejorado la calidad de sus productos y hecho eficiente su producción, debido a un aumento en las capacidades tecnológicas. Por ende, este desempeño se explica como resultado de la apertura comercial. Las políticas públicas se constituyen en pilares de la competitividad de un país al ofrecer estabilidad macroeconómica y promover la eficiencia microeconómica. En materia microeconómica, sus acciones se encaminan hacia la promoción de la apertura comercial, a brindar estímulos para el desarrollo tecnológico, la desregulación económica y la política industrial.

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Una política industrial que fomente la competitividad macroeconómica constará de tres elementos:

Acciones dirigidas a facilitar la prevalencia de los costos bajos de producción, lo cual no implica necesariamente, la imposición de topes salariales.

Acciones para facilitar la transmisión de los costos a los precios eliminando los obstáculos y regulaciones.

Acciones concebidas para actuar sobre factores distintos a los costos de producción, como las estrategias de mercadotecnia y diferenciación de productos.

A continuación se presenta el Cuadro Comparativo de Competitividad a nivel mundial por los años 2006 a 2009.

Cuadro 2.4

Fuente: IMD – World Competitive Yearbook 2009.

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2.3.2.1. Factores que afectan la competitividad de la industria manufacturera en México a nivel mundial:

El gran problema de México, como el de otras naciones de América Latina, es la ausencia de reformas, la inhabilidad de la clase política para alcanzar consensos y poner en marcha políticas adecuadas. De acuerdo con el informe de competitividad, los cinco factores más conflictivos para emprender negocios en México son19:

Acceso al financiamiento. La corrupción. La burocracia ineficiente. La infraestructura inadecuada. La inestabilidad en las políticas.

En el mundo globalizado moderno la competitividad es un precursor del desarrollo. Las economías más competitivas tienden a crecer más aceleradamente, participan exitosamente en los mercados internacionales y finalmente están en mejor posición para proveer las bases del bienestar material de sus ciudadanos. La afirmación de que la competitividad es responsabilidad de toda la sociedad significa que las empresas deben contar con el entorno adecuado para optimizar sus procesos y llegar a los mercados globales en mejores condiciones para conquistar clientes con productos y servicios de calidad, a precios accesibles con atención de venta y servicios de post-venta adecuados. No se trata sólo de un “clima de negocios propicio”. Son una serie de condiciones y servicios, públicos y privados que faciliten las actividades de las empresas y disminuyan sus costos de transacción al actuar en los mercados. Existen también, por lo tanto, dentro de estas condiciones un margen amplio para la intervención activa y sistemática del gobierno. La trascendencia de este enfoque es mayor a medida que los establecimientos son de menor tamaño. Esta preocupación se observa no sólo en los países en vías de desarrollo; sino además en los desarrollados, es decir, en las economías con mayor participación en los mercados globalizados. Resumiendo un poco, tenemos tres situaciones coyunturales en la estructura empresarial de México:

19 Hernández Ulises. (2004, Octubre, 14). El universal

55

Pocas unidades económicas por cada 100 habitantes. En México existen 31 contra 55 del promedio mundial.

La mayor parte son micro empresas. Únicamente el 20% del total de establecimientos está afiliado a alguna

Cámara. Debemos reconocer que en México el entorno empresarial no es tan favorable como en los países desarrollados, de manera que las empresas de menor tamaño (que son la mayoría) se encuentran aisladas y expuestas a una infraestructura insuficiente, un marco regulatorio excesivo, un complejo y obsoleto sistema tributario; así como servicios públicos y privados deficientes, como el financiamiento. Por lo anterior, quedan en una posición rezagada en términos de competitividad y de contribución al desarrollo del país. De ahí que no debe sorprendernos el hecho de que la mayoría de las empresas en México no asimilen conocimientos ni tecnología, por lo tanto, su esfuerzo innovador es prácticamente nulo y por consiguiente, su competitividad es limitada. El espectro empresarial mexicano se caracteriza entonces por una polarización aguda. Por un lado, las empresas modernas e internacionales, que generalmente pertenecen al estrato de las corporaciones más grandes. Estas pueden competir exitosamente en los mercados globalizados, gracias a que sus economías de escala les permiten compensar los costos adicionales que tienen por operar en México; además de que su posición sobresaliente también les permite tener acceso a vías alternas para subsanar ineficiencias en infraestructura, reglamentos, normas y servicios públicos deficientes. Circunstancias estas que una vez superadas, distorsionan adicionalmente los mercados domésticos convirtiéndose en infranqueables barreras de entrada a la competencia, tanto nacional como extranjera, sobre todo, cuando está proviene de PyMEs. Por el otro lado queda el resto de las empresas, que, como ya lo vimos, en su gran mayoría pertenecientes al estrato micro, y muchas de ellas resultado de actividades de subsistencia. En este contexto, la Empresa Mediana ofrece un potencia, de crecimiento, empleo y competitividad, tal y como ocurre en otras economías del mundo. El desafío es encontrar la forma de aprovechar y fomentar ese potencial de crecimiento, empleo y competitividad, tal y como ocurre en otras economías del mundo. El desafío es encontrar la forma de aprovechar y fomentar ese potencial en México. La intervención del gobierno en este apoyo es fundamental para incentivar la asimilación de conocimientos, la integración de redes empresariales, la innovación y, finalmente, la competitividad.

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Con estos apoyos no se trata de privilegiar a un grupo, sino de liberar y poner al servicio del país la fuerza creativa e innovadora que encierra la Empresa Mediana. Estos esfuerzos, sin duda alguna, deben complementarse con la participación del sector privado el cual puede y debe orientar la intervención de los apoyos hacia la satisfacción de las necesidades reales que enfrentan los empresarios en el mercado tanto doméstico como internacional. Al igual que en otros países latinoamericanos, los últimos gobiernos de México han caído en una fase de eliminación de cualquier intervención para el fomento de las empresas, con el argumento de eliminar subsidios de una manera indiscriminada. En nuestro caso, incluso, llegamos al extremo de afirmar que la mejor política industrial es la no política. Con base en este principio el gobierno se ha ocupado sólo de la consecución de la estabilidad macroeconómica. Se ha considerado así, que las únicas condiciones que requieren las empresas en México son: control de la inflación, estabilidad cambiaria, tasas de interés decrecientes, así como un conjunto de normas y disposiciones legales que regulen las operaciones de los establecimientos económicos en el país y garanticen la seguridad, sin importar mucho que la mayoría de estas normas sean innecesariamente abundantes, prolijas, complicadas y, como en el caso de las leyes fiscales, contradictorias, redundantes, absurdas y, algunas veces hasta anticonstitucionales. Con todo este panorama legal se da pie a una enorme discrecionalidad y por ende a una generalizada inseguridad jurídica. Los resultados acumulados todos estos años, demuestran fehacientemente que la estrategia de intervención económica mínima está muy lejos de rendir los resultados que requiere nuestro país. Tanto los partidarios como los oponentes de las políticas de libre mercado deben reconocer que, actualmente, el mayor problema económico, político y social es la pobreza y la enorme y abismal injusticia en el reparto de la riqueza. Únicamente hay 2 países que aventajan a México en este rubro: Arabia Saudita y Sudáfrica. La empresa es, sin lugar a dudas, la organización económica que caracteriza nuestra era. Es aquí donde hombres y mujeres se reúnen para concretar iniciativas que resulten en la generación de empleos y satisfactores para la sociedad. Es ahí donde se interpretan las señales del mercado para optimizar el uso de los recursos disponibles. También en ella se generan ingresos para que los individuos ahí congregados tengan acceso a los satisfactores y servicios que requieran. En este auténtico laboratorio que son las empresas también se gestan nuevas iniciativas que mantienen a la economía y a la sociedad entera en constante evolución.

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Cuando estas formas se organizan pueden actuar con libertad y concentrar sus esfuerzos en la tarea económica sustancial que justifica sus existencias individuales, impulsan una dinámica general de donde se desprenden beneficios para toda la sociedad. El signo más claro de éxito de las empresas es su crecimiento sostenido a largo plazo a través de la creación de valor y su competitividad. La justificación de la intervención del gobierno deriva de la necesidad de orientar los esfuerzos sociales por una ruta de desarrollo sostenible. En un país como México significa cumplir con el reto de reducir la pobreza de manera permanente. Este desarrollo requiere crear dentro de la economía, las condiciones, las fuerzas y los estímulos para que sea la propia sociedad la que genere las condiciones materiales de más bienestar para todos. El contexto globalizado en que vivimos impone que la actividad económica de los países se traduzca en bienes y servicios que compitan exitosamente en los mercados globales. La competitividad, sin embargo, no es responsabilidad exclusiva de las empresas, sino de todo su entorno. No pueden generalizarse las empresas competitivas en un país no competitivo. De manera que el gobierno debe intervenir en su ámbito para facilitar la capacidad competitiva de las empresas. En este ámbito, el estrato de la empresa mediana adquiere una relevancia peculiar. Orientar el entorno hacia la competitividad del país, naturalmente facilita la operación de todo tipo de empresas; sin embargo, será la empresa mediana la que pueda derivar mejor los estímulos y los resultados más significativos. Finalmente, para asegurar que los instrumentos y programas utilizados para fomentar la competitividad sean adecuados a las necesidades y posibilidades de la empresa, es necesario, actuar localmente de manera diferenciada. El desarrollo regional implica también la comunicación entre gobierno y la sociedad organizada. De esta forma las estrategias que surjan cuentan con el compromiso voluntario de individuos y empresas de cada región para asumir las responsabilidades correspondientes de acuerdo al modelo mostrado en la diagrama 2.1

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Diagrama 2.1 El proceso de la competitividad

Fuente: Zamora E. Alberto.

COPARMEX. Competitividad Factor de Desarrollo.

El primer punto que hay que destacar en cuanto al papel del gobierno en la promoción empresarial es la necesidad de generar un consenso que involucre a toda la sociedad sobre la competitividad y sus factores determinantes como son:

La creatividad. La capacitación. La productividad. La iniciativa.

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Este consenso debería manifestarse en que todos los mexicanos nos preguntáramos en cada momento, antes de tomar una decisión, si realmente estamos contribuyendo a que una empresa en México sea competitiva y gane más clientes en los mercados globalizados. Esta pregunta resulta decisiva sobre todo para directivos, funcionarios públicos, legisladores y en general para todos los responsables tanto de las decisiones empresariales como gubernamentales, ya que sus respuestas quedan gravadas en forma de leyes, normas, reglamentos y políticas públicas concretas que después serán adaptadas, modificadas o derogadas según sea el entorno y los casos específicos. Para resumir, se podrían plantear tres directrices sugeridas para el papel de un gobierno comprometido con el desarrollo sostenible a través de las empresas:

1. La competitividad del país debe ser el eje de todas sus decisiones. De manera que tanto iniciativas de ley, como estrategias y políticas públicas hayan sido pensadas y orientadas para facilitar y fortalecer que las empresas mexicanas puedan ganar clientes en los mercados globalizados, tanto domésticos como internacionales.

2. La empresa mediana debe quedar en el centro de atención, no para recibir un trato preferencial, sino para darle a las acciones relativas mayor énfasis porque es la forma más accesible para liberar la creatividad, la iniciativa y el espíritu emprendedor de nosotros los mexicanos en un medio propicio, que además constituye el estrato más rentable en función de los recursos invertidos.

3. El desarrollo regional constituye la base a partir de la cual se debe organizar la política empresarial, esto implica que las estrategias descansen en la integración y corresponsabilización de los diferentes sectores de las sociedades locales en la toma de decisiones. De esta manera se asegura la participación comprometida y la sostenibilidad de las estrategias a largo plazo.

2.3.2.2. Futuro de la industria manufacturera en México: Desde el punto de vista del autor del trabajo, la posibilidad de que nuestro país logre mayores tasas de crecimiento, competitividad y de empleo, está lejos de acontecer mientras no se prepare una estrategia completa y equilibrada que permita aprovechar de lleno la globalización.

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La simple estabilidad macro es insuficiente para alcanzar los estándares internacionales, es urgente un modelo micro económico adecuado a la nueva realidad político, económica y social del país; así como lograr transparencia en las instituciones públicas, entrar de lleno a la desregulación, una reforma fiscal y laboral integrales, sin olvidar alcanzar mayores niveles de seguridad, abatimiento de la corrupción, combate frontal al contrabando y la piratería entre otras plagas que nos afectan a nivel nacional. La tramitología para abrir empresas en México es uno de los problemas más complejos que se encuadran en la falta de certeza jurídica, por lo cual, el sector empresarial insiste, de una manera u otra en que se eliminen trabas burocráticas ya que sólo generan corrupción, fraudes, así como un menor crecimiento de empresas y fuentes de empleo. Eso sin contar que poco a poco México se queda a la zaga como destino para la inversión por esta situación. De acuerdo con información recabada del Centro de Estudios del Sector Privado, el promedio para la apertura de un negocio en México es de 24 días20. Entre las estrategias demandadas por el Sector Privado, están las siguientes:

Estrategias inmediatas: o Cumplir cabalmente las leyes vigente. o Reducir al sector informal. o Combatir el contrabando y la piratería. o Reestructurar el registro público de la propiedad. o Simplificar los trámites. o Eliminar burocracia excesiva en las dependencias. o Eliminar prohibiciones para invertir.

Estrategias de mediano plazo:

o Programa de incentivos fiscales a manufactura de exportación. o Reformar leyes constitucionales. o La reforma fiscal integral. o La reforma energética. o La reforma laboral.

20 COFEMER, con datos del Banco Mundial. 2010.

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De acuerdo con uniforme de la Secretaría de Economía, los principales incentivos que atraen capitales al país son los siguientes:

Zonas estratégicas. Reducción del ISR. Terrenos e Infraestructura de servicios. Reducción de Aranceles. Incentivos Fiscales a la Inversión. Créditos preferenciales. Desregulación Administrativa. Financiamiento a proyectos de investigación y de alta tecnología. Incentivos a la capacitación.

De estas 9 variables, México únicamente ha desarrollado 2, (las dos últimas) en tanto que CHINA ha desarrollado 5 (las 4 primeras y la de créditos preferenciales). El punto de vista del presente trabajo, es en el sentido de que el Sector Público no es el único responsable del nivel de competitividad en nuestro país. Así como éste debe cumplir con su “tarea” en el sentido de crear y fortalecer el entorno nacional, así también los empresarios tienen que cambiar sus paradigmas obsoletos que les han impedido ser más competitivos. Entre estos paradigmas obsoletos podríamos señalar los siguientes21:

Mentalidad fiscalista a la defensiva. – Dejar de preocuparse tanto por la evasión de impuestos y concentrarse en actividades realmente prioritarias.

Cultura de planeación. – Visualizar los negocios en el largo plazo, ya que las utilidades a corto plazo son un medio y no un fin en sí mismas.

Cultura de la delegación. – Aprender a confiar en la gente, delegando aquello que sea factible de delega en el personal adecuado.

Cultura del factor humano. – Darle un sentido más humano a la empresa, en el sentido de que el personal es uno de los factores más importantes para el éxito de los negocios.

Cultura de atención al cliente. – Crear conciencia de que el cliente es lo más importante en la empresa, y de hecho es el jefe supremo, y por lo tanto, debemos esmerarnos en atenderlo.

21 Jaimes Armando. Seminario Taller de Negocios Exitosos. P20.

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Cultura de capacitación. – Concebir a la capacitación como una inversión y no como un costo innecesario para cumplir un requisito de orden burocrático.

Cultura de calidad total. – Tener en cuenta que la rentabilidad y a las utilidades se derivan de la excelencia en todos los procesos internos.

Liderazgo. – Predicar con el ejemplo y crear cultura y valores corporativos que conlleven hacia un clima laboral democrático y ampliamente participativo.

Cultura de diagnóstico. – Acostumbrarse a llevar a cabo periódicamente un diagnóstico integral tanto interno como externo, a fin de guiar la gestión empresarial con un enfoque estratégico y de alta rentabilidad.

Cultura de facultamiento. – Olvidarse de que únicamente los directivos y gerentes son los únicos que piensan y de que el resto del personal debe obedecer y ponerse a trabajar.

Cultura de autoaprendizaje. – Formarse el hábito de la capacitación empresarial continua y motivar al personal en el mismo canal.

Cultura de consultaría. – Solicitar ayuda profesional cuando sea necesario, en todas las áreas de la empresa y no únicamente para la evasión de impuestos.

Cultura de comunicación e involucramiento. – Establecer sistemas de remuneraciones justos y equitativos, eliminando en lo posible las discriminantes brechas jerárquicas y no escatimando los repartos de utilidades.

Cultura de la alineación total. – Mediante el ejercicio de un liderazgo positivo desde la cúspide, promover la mentalidad empresarial en todos los directivos, evitando la formación de los tan nocivos nichos de poder. Creando un ambiente de amplia y franca cooperación en todos los niveles hacia el logro de un objetivo común.

Cultura de las alianzas estratégicas. – Desprendernos de nuestro egoísmo y desconfianza naturales y promover alianzas cuando sea necesario, ya que la unión hace la fuerza.

Si exigimos excelencia en nuestras instituciones públicas, también los empresarios tienen que trabajar arduamente sobre ello. Es materialmente imposible ser un país altamente competitivo, si los empresarios no cambian sus paradigmas y se concretan a criticar al gobierno acerca de lo que no hace o no ha hecho bien. En conclusión, la competitividad no depende únicamente de las políticas del gobierno. Es un fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país y las estrategias empresariales. El sector público y el sector privado deben, como un buen dúo de violines, armonizar sus acciones para lograr la competitividad internacional, que al fin y al cabo, es la verdadera competitividad.

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2.3.2.3. Medidas de la competitividad industrial a nivel Mundial22: El International Institute for Management Development (IMD) publica desde el año 1997 un anuario mundial de competitividad: The World Competitiveness Yearbook (WCY), el cual, es el estudio más renombrado en el contexto internacional sobre la competitividad de las naciones. Parte del supuesto de que la competitividad de un país y la de las empresas son conceptos independientes, por lo que mide y compara las condiciones que un país proporciona a sus empresas y la eficiencia de éstas. Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD que se desagregan a su vez en cinco subfactores cada uno, son los siguientes:

• Desempeño económico: o Economía Doméstica. o Comercio Exterior. o Inversión Internacional. o Empleos. o Precios.

• Eficiencia del gobierno:

o Finanzas Públicas. o Política Fiscal. o Marco Institucional. o Legislación para los Negocios. o Seguridad.

• Eficiencia del sector privado:

o Productividad. o Mercado laboral. o Eficiencia en el manejo de las Finanzas. o Gestión Empresarial. o Liderazgo, Actitudes y Valores.

• Infraestructura: o Infraestructura Básica. o Infraestructura Tecnológica y Científica. o Salud y medio ambiente. o Sistema de Valores. o Nivel educativo.

22 IMD – World Competitiveness Yearbook – Factors. (Consulta en línea 30/10/2009, http://md.ch/wvc/factors/).

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Por otra parte, el Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos enfoques complementarios para el análisis de la competitividad:

El Índice de competitividad para el crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI) y

El Índice de competitividad para los negocios (Business Competitiveness Index o BCI).

El Índice de competitividad para el crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI): Mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sostenido en el mediano y largo plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables:

Ambiente macroeconómico, Instituciones Públicas y Tecnología. El GCI se descompone en tres índices menores: tecnología, ambiente macroeconómico e instituciones públicas; éstos a su vez, en subíndices, que son calculados a partir de “datos duros” y “datos de encuesta”. Tanto las respuestas a la encuesta de opinión entre ejecutivos como los datos duros se convierten a una escala LINKERT de 1 a 7. Para Tecnología, los subíndices son: Innovación. Tecnologías de la Información y la comunicación. Transferencia de tecnología.

Para Ambiente Macroeconómico, los subíndices son: Estabilidad Macroeconomía. Calificación crediticia. Despilfarro del gasto del gobierno.

Para Instituciones públicas, los subíndices son: Respeto por los contratos y la ley. Nivel de corrupción.

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El índice de competitividad para los negocios (Business Competitiveness Index o BCI): Evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su stock de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios. Esta a su vez se subdividen en subíndices como sigue: Operaciones y Estrategias de las Empresas: Sofisticación de los procesos de producción. Naturaleza de la ventaja competitiva. Alcance de la capacitación del personal. Extensión del marketing. Disposición y capacidad para delegar poder. Capacidad de innovación. Inversiones en investigación y desarrollo. Presencia en la cadena de valor. Amplitud de los mercados internacionales. Grado de orientación y atención al consumidor. Control de la distribución internacional. Extensión de la política de marcas. Confianza en la administración profesional. Extensión de las compensaciones por incentivos. Extensión de las ventas regionales. Frecuencia del licenciamiento de tecnología extranjera.

Ambiente nacional de negocios: Condiciones de factores:

Infraestructura física. Infraestructura administrativa. Factor humano. Infraestructura tecnológica. Condiciones de la demanda. Sofisticación de los compradores. Compras gubernamentales de productos de tecnología avanzada. Presencia de estándares regulatorios a la demanda. Leyes relacionadas con las tecnologías de la información.

Industrias relacionadas y de apoyo: Calidad de los proveedores locales. Estado de desarrollo de conglomerados (clústers) de empresas. Disponibilidad local de la maquinaria y de servicios especializados

de investigación y capacitación.

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Extensión de la colaboración en productos y procesos. Cantidad y calidad de proveedores locales. Disponibilidad local de componentes y partes.

Contexto para la estrategia y competencia de las empresas:

Incentivos. Competencia. Leyes relacionadas con las tecnologías de la información.

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Conclusiones del Capítulo 2:

Al terminar el capítulo se habrá expuesto el contexto de la empresa manufacturera mediana en México, además:

• Se entenderá la importancia y desarrollo de la Industria Manufacturera en México.

• Se habrá expuesto el contexto de la Industria del Vestido en México.

• Se expondrá el nivel de competitividad y futuro de la Industria Manufacturera en México.

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TERCERA PARTE

MARCO REFERENCIAL

CAPÍTULO 3

BREVE PANORÁMICA A LOS SISTEMAS DE COSTOS APLICADOS EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA.

– ALGUNOS ESTUDIOS NACIONALES E

INTERNACIONALES– Objetivos del capítulo: El presente capítulo expone una breve panorámica de los Sistemas de Costos aplicados en la Industria Manufacturera, de algunos estudios nacionales e internacionales. Además se pretende:

• Exponer los estudios realizados acerca de la Sistemas de Costos en otros países y en México, aplicados y detonando su importancia.

• Exponer los beneficios que se pueden obtener en su correcta administración.

• Considerar las conclusiones de cada trabajo y sus recomendaciones.

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Mapa Conceptual

Capítulo 3

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3.1. Aportaciones de algunos estudios realizados sobre los sistemas de costo y la gestión estratégica de costos.

3.1.1. Sistemas de Costos Parciales: Herramientas para la toma de decisiones23.

3.1.1.1. Introducción. En la actualidad es vital para la gerencia contar con información adecuada, lo cual depende de la forma como la misma sea hallada y presentada. Existen aspectos problemáticos cuando se trata de distribuir costos de difícil identificación entre los objetos de costos o de comportamiento constante frente al nivel de actividad, dado que cualquier reparto que se efectúe puede arriesgar el justo y adecuado cálculo del costo de los productos, y en más grave de los casos comprometer las decisiones organizacionales. Frente a esto se han creado los sistemas de costos parciales, los cuales fundamentan distintos análisis sobre los márgenes de contribución reportados por cada uno. Son los cambios y complejidades en la estructura de costos de las empresas actuales las que han impulsado la proliferación de distintos sistemas de costos parciales, por ejemplo, el incremento de costos fijos o indirectos entre las distintas líneas de productos fabricados a los diversos segmentos de la empresa hacen profunda las necesidades de información. Los sistemas de costos parciales presentan una gama de formas de calcular y presentar los costos de producción, atendiendo la necesidad de las decisiones de distinta índole, tales como volumen de producción, eliminación de productos, reducción y control de costos, análisis de segmentos, entre otras.

Buena parte del éxito de las decisiones gerenciales se fundamentan en los sistemas de información con los cuales cuenta la organización, puesto que un sistema de información ineficiente o inoportuna puede estropear los mejores esfuerzos para la optimización de resultados.

Los sistemas de costos pueden ser apreciados como sistemas de información interna y externa, conformados por un grupo de cuentas, registros, e informes que interactúan junto a una serie de procedimientos y técnicas para el cálculo del costo de los productos o cualquier objeto de costo (clientes, departamentos, proyectos, etc.) valoración de inventarios y determinación de resultados o beneficios económicos de la organización. Estos procedimientos están sujetos al tipo de actividad realizada por la empresa, así como a sus necesidades de información para la planeación, el control, y la toma de decisiones estratégicas.

23Morillo Coromoto, Marysela. Sistemas de Costos Parciales: Herramientas para la Toma de Decisiones. Revista: Visión Gerencial. Año 3. Vol. 3. Enero – Junio, 2004. Pp. 24-38.

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El presente artículo habla de la importancia de la información adecuada con la que debe contar la gerencia; y lo cual depende de la forma como la misma sea hallada y presentada. En la administración de costos existen aspectos problemáticos cuando se trata de distribuir costos de difícil identificación entre los objetos de costos o de comportamiento constante frente al nivel de actividad, dado que cualquier reparto que se efectúe puede arriesgar el justo y adecuado cálculo del costo de los productos, y en el más grave de los casos comprometer las decisiones organizacionales.

Es así que se han creado los sistemas de costos parciales, los cuales fundamentan distintos análisis sobre los márgenes de contribución reportados por cada uno. Son los cambios y complejidades en la estructura de costos de las empresas actuales las que han impulsado la proliferación de distintos sistemas de costos parciales, por ejemplo, el incremento de costos fijos o indirectos entre las distintas líneas de productos fabricados a los diversos segmentos de la empresa hacen profunda la necesidad de información. Debido a esto los sistemas de costos parciales presentan toda una gama de formas de calcular y presentar los costos de producción, atendiendo la necesidad de las decisiones de distinta índole, tales como volumen de producción, eliminación de productos, reducción y control de costos, análisis de segmentos, entre otras.

Es así que el presente artículo aborda los distintos sistemas de costos parciales, y sus principales usos o adecuación a decisiones específicas a objeto de difundir su utilización para la mejora de los sistemas de información internos de las organizaciones.

3.1.1.2. Surgimiento de los Sistemas de Costos Parciales.

Los sistemas de costos parciales surgieron inicialmente como sistemas de costos variables, según Rincón (2000), entre las décadas de los años cuarenta y los años sesenta , momento en el cual también se incorpora el modelo costo - volumen – utilidad o punto de equilibrio. Por ello, tradicionalmente cuando se hace referencia a los sistemas de costos parciales se involucra solo al Sistema de Costos Variable, concebido como aquel sistema que imputa a los objetos de costos únicamente costos variables de producción.

Ciertamente los sistemas de costos variables se afianzan en reportes basados en datos relevantes (Morillo, 2003) donde se asocian, acumulan y muestran únicamente, como costos de los productos elaborados a los costos variables, es decir, a los que cambian proporcionalmente durante cierto período frente a los cambios presentados en el nivel de actividad, dentro de un rango relevante. Como costos variables se consideran los costos de materiales directos, los costos de mano de obra directa, y algunos costos indirectos de fabricación, a partir del supuesto de que todos los costos directos son indiscutiblemente

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variables, lo cual no es del todo cierto, pues algunos costos considerados directos suelen ser fijos.

Del razonamiento anterior se deduce el surgimiento de otros tipos de sistemas de costos parciales. Es decir, existen otros tipos de sistemas de costos parciales originados de la combinación entre los costos clasificados de acuerdo al nivel de actividad y de acuerdo a su identificación en el objeto de costos. Los costos clasificados de acuerdo a su nivel de actividad son costos variables y costos fijos, y los costos clasificados según su identificación en el objeto de costos son costos directos y costos indirectos. Para Pérez de León (1999) entre los costos directos y los costos variables existe un parentesco remoto y aunque parezca extraño un costo de producción por ser considerado directo no necesariamente significa que es variable, puesto que en la característica del primero prevalece la identificación y cuantificación en los objetos de costos y en la caracterización del segundo aparece el concepto de variabilidad frente al nivel de actividad o volumen de producción. Sin embargo, de acuerdo con varios autores como Mallo et al. (2000), Amat y Soldevila (1998) y Jones et al. (2001) ambos conceptos pueden combinarse en un mismo rubro de costos y existir así costos fijos directos e indirectos y costos variables directos o indirectos (Cuadro 3.1). Los costos fijos directos se definen como costos que no guardan relación con el volumen de producción y que surgen para favorecer a un objeto de costos, segmento específico o parte de la compañía de la cual se necesita información por separado como un producto, departamento, área geográfica, entre otras, y por tanto puede asociarse o rastrearse con respecto a dicho objeto (Jones et al. 2001). El arrendamiento de una maquinaria para la fabricación de un producto en especial o los salarios del gerente de una línea de productos, por ejemplo, los mismos pueden ser asociado fácilmente con uno de los productos, órdenes de trabajo, o segmentos. Para realizar la anterior clasificación también es prudente considerar el sistema de acumulación de costos empleado (sistema de acumulación costos por órdenes, por proceso o por operaciones) puesto que los objetos de costos cambian según el sistema de acumulación de costos (productos, lotes de productos, operaciones o procesos).

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Cuadro 3.1 Clasificación de Costos según el Nivel de

Actividad y su Identificación

Fuente: Coromoto Morillo Marysela, con base en datos tomados de Mallo et al. (2000)

También existen costos fijos los cuales son indirectos porque benefician a distintos segmentos de la empresa o a la compañía en su totalidad, razón por la cual no son rastreables o atribuibles a algún objeto de costos (Jones et al. 2001); tales como alquileres, gastos de seguro de la fábrica, depreciación de edificios de la fábrica, entre otros. Los costos variables directos, son los costos cuyo importe depende del volumen de producción (Amat y Soldevila, 1998), y además pueden identificarse con los objetos de costos de forma económicamente factible; por ejemplo, la madera en la fabricación de muebles, o los salarios de carpinteros cancelados por unidad de obra. Igualmente pueden existir costos variables indirectos los cuales se caracterizan por ser comunes en los distintos objetos de costos o segmentos de la compañía por beneficiar a muchos de ellos, tales como la energía eléctrica, servicios de mantenimiento de las máquinas, suministros, entre otros. Producto de la anterior clasificación se han ejercido algunos cambios en los sistemas de costos variables que deben ser considerados al realizar el análisis marginal de rentabilidad, y que están enmarcados en los distintos tipos de sistemas de costos parciales.

3.1.1.3. Tipos de Sistemas de Costos Parciales Tal como se indicó los sistemas de costos parciales son los que imputan solo una parte de los costos a los productos. Según los autores Amat y Soldevila (1998), Jones et al. (2001), Horngren et al. (2002), Mallo et al. (2000) y Warren et al. (2000), existen diversos tipos de sistemas de costos parciales los cuales pueden clasificarse en sistemas de costos variables, sistemas de costos variables evolucionados, sistemas de costos directos, sistemas de costos directos evolucionados, y sistemas de costos marginales. A continuación se explicaran cada uno de estos sistemas.

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Sistemas de Costos Variables. En el sistema de costos variables, tal como se ha indicado, sólo se consideran como costos del producto a los costos de materiales directos, a los costos de mano de obra directa considerada variable, a los costos indirectos de fabricación variables, y a la porción variable de los costos indirectos mixtos (Cuadro 3.2).

Cuadro 3.2 Costos del Producto en el Sistema de Costos

Variables

Fuente: Coromato Morillo Marysela, con base en datos tomados de Amat y Soldevilla (1998)

Sistemas de Costos Variables Evolucionados. Según Amat y Soldevila (1998), en los sistemas de costos variables evolucionados los costos imputados a los productos son costos variables más todos los costos fijos directos (Cuadro 3.3).

Cuadro 3.3

Costos del Producto en el Sistema de Costos Variables Evolucionado

Fuente: Coromoto Morillo Marysela, con base en datos tomados de Amat y Soldevilla (1998)

Sistemas de Costos Directos. En este sistema de costos solo se le imputan a los productos costos directos (Cuadro 3.4), es decir, en el cálculo de los costos del producto se consideran solo aquellos que son directamente asignables, con criterios objetivos, a los objetos de costos (Amat y Soldevila, 1998).

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Cuadro 3.4 Costos del Producto en el Sistema de Costos

Directos

Fuente: Coromoto Morillo Marysela, con base en datos tomados de Amat y Soldevilla (1998)

Sistemas de Costos Directos Evolucionados. Es un sistema de costos parcial en el cual además de imputar los costos directos a los productos elaborados también imputa costos variables indirectos, es decir, es un sistema de costos directo ampliado. Según puede observarse en el cuadro 3.5 este sistema es similar al sistema de costos variable evolucionado, el cual ya fue presentado razón por la cual no tendría sentido abordar nuevamente el sistema de costos directo evolucionado.

Cuadro 3.5 Costo del Producto en el Sistema de Costos Directos

Evolucionado

Fuente: Coromoto Morillo Marysela, con base en datos tomados de Amat y Soldevilla (1998)

Sistemas de Costos Marginal. Para Horngren et al. (2002) otro sistema de costos parcial es el costeo marginal o supervariable, en el cual solo los costos variables de materiales directos son considerados costos del producto y utilizados para el cálculo del margen de contribución directo o la contribución directa.

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3.1.1.4. Sistemas de Costos Parciales y las Líneas de Productos Normalmente son frecuentes las empresas que fabrican variedad de productos para atender a los diversos gustos y preferencias de los consumidores, más aún con la influencia de la globalización de los mercados y el manejo de herramientas mercadológicas (diferenciación y segmentación de mercado). Esta diferenciación del producto es motivo suficiente para que estas empresas requieran conocer la estructura de costos de cada uno de sus productos y/o servicios ofrecidos para fijar precios y descuentos adecuados para cada tipo de producto, con el fin de asegurar la recuperación de la inversión realizada en los costos de producción y en los gastos de operación y a su vez, asegurar un margen de utilidad justo y afianzar un mercado para la supervivencia y crecimiento de la empresa. Por el contrario, cuando las empresas calculan sus utilidades de forma global, tal vez solo para fines fiscales, no están en condiciones de saber cuáles productos o servicios le son más rentables, aún cuando se generen beneficios; esto es debido a que al considerar todos los costos de forma conjunta las ganancias excesivas de algunos productos ocultan la baja rentabilidad y pérdidas de otros. Aún cuando el nivel de precios no pueda ser fijado por la empresa debido a restricciones de la competencia (fuerza de la demanda) o del Estado (controles de precio), conviene saber que rentabilidad se obtiene por cada uno de los productos a fin de decidir si se continuará elaborando el producto o se elaborará otro (diferenciarse o cambiar de negocio). Por ello el conocimiento de la estructura de costos para cada producto sirve para evaluar la conveniencia de eliminar líneas de productos, aceptar o rechazar negociaciones a precios fijados por el mercado o controlados por el gobierno. En este último caso, la empresa podría diseñar productos y servicios que satisfagan al consumidor a un precio establecido (costeo por objetivos) y crear así, mezclas de productos tendentes a maximizar las utilidades. Es importante señalar que el costo no es el único factor para la determinación de precios o la eliminación de los productos, se deben considerar otros factores como características del producto, ingresos del consumidor, elasticidad de la demanda, acciones de la competencia y otros. Por ello, la información suministrada por la contabilidad de costos debe ser mezclada con otras aportadas por las áreas del mercadeo, control de calidad, recursos humanos y finanzas. Los sistemas de costos parciales son utilizados especialmente cuando las empresas elaboran múltiples productos y desean evaluar el desempeño de los mismos o de diferentes segmentos de la organización. Por ello los sistemas de costos parciales son ampliamente recomendables para las empresas que posean líneas de productos variadas y altos niveles de costos fijos, dado que genera la información suficiente para el cálculo del margen de contribución (MC). A tal respecto Mallo et al. (2000) indica lo siguiente: “El modelo de direct costing surge como una instrumentación del razonamiento económico aplicable principalmente a la gestión de las empresas multiproducto o multimercado (p. 331).

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El MC, también se le llama utilidad marginal e indica el incremento de las utilidades totales de la empresa por cada unidad adicional de producto vendido expresado en el margen de contribución unitario o índice de contribución, que es calculado a través de la estructura de costos por cada línea o tipo de producto en el sistema de costeo variable. Al determinar el margen de contribución (MC) por línea de productos se puede efectuar el análisis marginal de rentabilidad. La palabra “marginal o incremental” establece la medida relevante de costos, ingresos o beneficios asociados a una decisión y expresa la diferencia entre lo que ocurriría si se emprendiera algún curso de acción o si se siguiera otro. Este análisis de rentabilidad marginal puede efectuarse una vez calculado el MC por cada producto ofrecido. Presentación de Informes Financieros para la toma de decisiones. La presentación de informes financieros para la toma de decisiones en los sistemas de costos variables evolucionados, cuando las empresas desean evaluar el desempeño de sus diversas líneas de productos o segmentos, es muy similar a la expuesta en el Cuadro 1 en cuanto a que todos los costos variables, tanto de producción como los gastos operativos, deberán ser disminuidos de los ingresos para hallar el margen de contribución bruto y luego se deben disminuir todos los costos fijos directos que corresponden con cada producto para hallar el margen neto (Mallo, et al,2000). De esta manera el estado de resultados presentará dos márgenes de contribución uno denominado margen bruto o margen sobre los costos variables y otro margen neto o sobre costos directos (Figura 6), ambos márgenes denominados también por Jones, et al, (2001) como margen de contribución y margen de contribución por segmento, respectivamente. Los Sistemas de Costos Marginales o Supervariables, según Horngren et al. (2002), también suelen usarse cuando se trata de tomar decisiones. El principal uso que recibe el sistema de costos marginal o supervariable es el de reportar información relevante para la toma de decisiones relacionada con los materiales directos utilizados en las líneas o tipos de productos, tales como sustitución o cambios de materiales directos, cambios de precios de adquisición de la misma por descuentos o alianzas con proveedores, entre otros. 3.1.1.5. Reflexiones Finales de los Sistemas de Costos Parciales. Es importante señalar que los informes generados por el sistema de costos parciales son usados solo con fines internos, generalmente para la medición del desempeño y el análisis de costos, a diferencia de los informes presentados por el sistema absorbente, los cuales son utilizados con fines externos para inversionistas, proveedores y demás usuarios. Esto es consecuencia de que el sistema de costos variables, así como los demás sistemas de costos parciales, no cumplen con algunos Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

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Los sistema de costos variables, o de costos indirectos, y los sistema de costos directos, no cumplen con el Principio Contable de Período Económico, porque no hay una correlación en la comparación entre ingresos y gastos, dado que consideran como costos del periodo parte de los costos del producto (costos fijos o costos indirectos), lo cual conlleva a que la totalidad de costos fijos o costos indirectos incurridos en el período se comparen sólo con parte de los ingresos que generaron, o con sólo los ingresos de los productos vendidos, es decir, se enfrentan a los ingresos del periodo los costos incurridos por los que aún no se ha recibido beneficio, por cuanto el volumen de producción no siempre coincide con el volumen de ventas, trayendo como consecuencia el no diferimiento por medio del inventario de la porción de costos fijos o costos indirectos que aún no han generado ingresos. Esto sin embargo, no hace menos útil su utilización, ya que como se menciona unos párrafos anteriores en estén este artículo, ayuda en gran medida a tomar decisiones sobre el costo o costos que la elaboración del producto va generando. 3.1.2. Sistema de costos como una ventaja competitiva para una pequeña

empresa24. 3.1.2.1. Antecedentes de Indulsa: La empresa sólo maneja un sistema contable, a través de un software comercial. Se administra creyendo que cada departamento que cada departamento es independiente y que solo existe dependencia en relación a la documentación. Por lo que, no existe un control administrativo con respecto a la documentación y sistemas necesarios para que los trabajadores lleven a cabo las funciones correspondientes. No se cuenta con un sistema de costos, que permita conocer el costo de lo vendido en determinado periodo. El sistema de costos, que actualmente maneja la empresa no se tiene definido como tal, pero de alguna forma están aplicando el sistema de órdenes de producción y por las pláticas sostenidas con el Contador actual, el sistema de valuación de los inventarios es UEPS, aunque en la contabilidad no se manejan las cuentas de producción, y la valuación de los inventarios, sólo para efectos fiscales y el cierre del año. En una forma descriptiva lo que realizan, como un sistema de costos comprende: primero, el departamento de ventas emite la orden de producción y la envía a la Jefa de Producción. Ésta, verifica que tenga producto el almacén de artículos terminados para cubrirla, y en caso contrario, solicita

24 Martínez Ramírez, Erly. Tesis: Sistema de Costos como una ventaja competitiva para la pequeña empresa. ESCA TEPEPAN Febrero 2006.

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3.1.2.2. Aplicación de las estrategias de evaluación.

3.1.2.2.1. Esquema de Greiner.

En la parte central de esta teoría, se comenta que las empresas tienen evolución y revolución, así como, el conocimiento de su edad por su comportamiento administrativo, y no sólo por el tiempo de vida.

Fase 1: Creatividad, consiste en los primeros pasos para cualquier empresa, en la cual los fundadores tienen el ingenio y el arriesgue de capital para iniciarla; Indulsa, ya ha superado, puesto que llevan en el mercado más de 50 años. Otra característica de esta fase, es la comunicación entre los empleados y los dueños, siendo totalmente directa e informal, y la gerencia actúa según la reacción de los clientes.

En la etapa de revolución de crisis de liderazgo, debería haberla superado; es decir, contar con métodos de producción, sin embargo, se ha establecido en base a ensayo y error.

Por la prioridad que presenta Indulsa hacia el producto, el personal no se encuentra motivado, provocando rotación del mismo. Aquí, comienza la primera elección crítica para la empresa, seleccionar un gerente con habilidades de líder para crear una estructura organizacional, que permita la operación efectiva de las diferentes funciones. Esto es, debido a que no se definido quien es el encargado de tomar decisiones, entre los dueños (padre e hijos), algunas veces dan instrucciones o toman decisiones contrarias, lo cual provoca conflicto entre los empleados y entre ellos mismos.

No obstante que la empresa tiene operando 60 años en el mercado; de acuerdo con el gráfico 3.1, se ubica en la primera fase de creatividad en la crisis de liderazgo.

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Gráfico 3.1. Esquema de Greiner, empresa Indulsa

Una vez analizada la información, se puede resumir lo siguiente:

Cuadro 3.6

Resumen de la etapa actual de la empresa según Greiner.

Fuente: Greiner, Larry E. Harvard Bussiness Review, pp. 10

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3.1.2.2.2. Matriz FODA Con relación a esta estrategia, a continuación se presenta la matriz de análisis de Indulsa:

Cuadro 3.7 Matriz FODA Indulsa

Una vez que se cuenta con el diagnóstico de la empresa, es necesario realizar propuestas de mejoras. Por lo que, se harán algunas sugerencias para el diseño de un sistema de costos, que les permita crear las bases para obtener ventajas competitivas.

3.1.2.2.3. Conclusiones y Recomendaciones.

Hoy en día es cada vez más difícil introducir los productos a un mercado globalizado que exige mayor calidad y mejor precio. Esta situación provoca que a las pequeñas empresas no les resulte tan fácil competir con aquellas que cuentan con estas características.

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En el caso de Indulsa la Fortuna, S.A. de C.V., se puede apreciar en el diagnóstico aplicado, que tiene problemas familiares, económicos y de administración. Entre los principales, no se cuenta con un líder que tenga los conocimientos necesarios para lograr que sea competitiva en el mercado. Aún cuando tiene 60 años en la elaboración de los chicles, sólo ha logrado mantenerse. Asimismo, al estar conformada por familiares, provoca una duplicidad de mando.

La contabilidad sólo la utiliza para fines fiscales, lo cual no les permite ver la utilidad que proporciona el contar con un sistema de costos, para lograr una adecuada planeación y control de su producción; los costos son registrados en forma global, lo que no permite determinar cuánto se gasta en los componentes, lo que ocasiona que no se pueda conocer cuál es la rentabilidad de cada uno de sus productos.

Para cumplir con el objetivo planeado, y después de conocer el desempeño de sus procesos de trabajo de la empresa, a continuación se describen las recomendaciones. Recomendaciones

• Fomentar la divulgación de la misión, visión y filosofía de la misma; en virtud que a la fecha sólo se encuentran publicados en la página web. Con el conocimiento de estos conceptos, por los empleados, se logrará un mayor compromiso a la misma, evitando la frecuente rotación que sufre actualmente la empresa. Así como, la verificación de los conceptos antes mencionados.

• En relación a los procesos de trabajo, es conveniente aplicar una reingeniería total, teniendo como meta aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante el liderazgo de costos y la diferenciación de productos.

• Para lograr la funcionalidad y facilidad de la implementación del sistema de costos, se sugiere lo siguiente:

1) Análisis de Costos.

El método de costeo tradicional por procesos de producción, en forma histórica, es el más adecuado para la empresa por el momento. Después de obtenidos los resultados que mejoren la planeación y control de producción, se podría estudiar la posibilidad de un sistema contemporáneo, por el momento no es factible por el costo de capacitación del personal. Anexo D y E.

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Asimismo, la creación de un puesto para el área de costos, encargado de realizar las actividades para el cálculo de los costos unitarios reales, para lo que deberá de contar con:

a) Catálogo de cuentas

Se realizó una depuración; con la finalidad de integrar las cuentas necesarias para el nuevo sistema. Está actualmente operando en la empresa.

b) Guía contabilizadora

Con esta herramienta el personal involucrado al sistema de costos, conocerá el manejo de cada una de las cuentas de los componentes del costo. El cual se encuentra funcionando en la actualidad.

c) Diagrama de proceso de producción propuesto.

Actualmente está en período de implementación.

d) Lay out

La empresa no contaba con Lay out, se realizo y entrego para su evaluación. Actualmente se está aplicando. Anexo G.

Si la dirección de la empresa toma en cuenta las sugerencias, será necesario estar supervisando el funcionamiento del sistema, para lograr la eficiencia en la planeación y control de la producción.

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3.1.3. La Gerencia Estratégica De Costos (G. E. C.)25. La G. E. C. es el análisis de costos amplio, en el cual los temas estratégicos aparecen en forma explícita; los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias a efectos de alcanzar ventajas competitivas sostenibles en la empresa. La G. E. C. surge de la conjunción de tres análisis básicos: 1. El de la Cadena de Valor de la Empresa, 2. El del Posicionamiento Estratégico de la Empresa y 3. El de Causales de Costos para la Empresa. 3.1.3.1. La Cadena de Valor de la empresa. Es imprescindible tener claro este concepto, definido ya por Michael Porter, porque la Gerencia Estratégica de Costos necesita apoyarse en un enfoque global externo, que es justamente lo que aporta este análisis al examinar el conjunto de interrelaciones de las actividades creadoras de valor. Se debe incluir para dicho análisis a las organizaciones que intervienen antes y después del proceso interno de la operativa de la empresa. Esto implica una visión más amplia respecto del concepto de costos, ya que el mismo comienza con los proveedores y finaliza con los compradores. La cadena de valor separa a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes tipos: Actividades Primarias: Son muchas y variadas, dependiendo del sector en que se encuentre la empresa y la estrategia:

• Logística Interna. • Operaciones. • Logística Externa. • Mercadotecnia y Ventas. • De Servicio.

Actividades de Apoyo:

• Abastecimiento. • Desarrollo de Tecnología. • Administración de Recursos Humanos. • Infraestructura de la Empresa.

25 Golpe, Ana María. Una Reflexión sobre el Gerenciamiento Estratégico de Costos, Los Costos de Transacción y la Crisis Actual. Revista: del Instituto Internacional de Costos. ISSN 1646 – 6896. No. 7. Julio – Diciembre, 2004. Pp. 37 – 56.

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Dentro de cada categoría de actividades, primarias o de apoyo, existen tres tipos de actividades que actúan de diversa manera en la ventaja competitiva:

• Directas. • Indirectas. • De Seguro de Calidad.

A continuación se expone la gráfica clásica del profesor M. Porter, donde se ven tanto las actividades primarias como las de apoyo. En la gráfica seleccionada se encuentra incluida la tecnología de la información.

Cuadro 3.8 La Tecnología de la Información se Infiltra en la Cadena de Valor

Fuente: Michael Porter: Ser competitivo, Ed Deusto, página 88.

3.1.3.2. Posicionamiento Estratégico de la Empresa. Este punto posee gran importancia dentro del análisis de la Gerencia Estratégica de Costos, ya que el enfoque del mismo es diferente según la estrategia hacia la cual la empresa esté enfocada. Considerando la clasificación dada por Michael Porter al respecto, la empresa puede seguir una estrategia de Líder en Costos, de Diferenciación o de Segmentación. El posicionamiento estratégico surge de tres fuentes, que no se excluyen entre sí, y a menudo se superponen:

• Diversidad. • Necesidad. • Accesibilidad.

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Podemos ahora preguntarnos: ¿cuál es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y de valor, implicando un conjunto de diferentes actividades. No existe una posición ideal única, por eso el posicionamiento estratégico consiste en escoger las actividades que difieren de las de los competidores. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para realizar las posiciones estratégicas en un nivel más sencillo y más amplio, pero las bases en las que se puede apoyar el posicionamiento –variedad, necesidad y acceso– llevan al entendimiento de estas estrategias genéricas a un nivel de especificidad (Porter, (1999:61). El hecho de elegir una posición estratégica única no es suficiente para dar garantía de que se posee una ventaja competitiva sostenible, ya que si es una posición de valor atraerá las imitaciones. Una posición estratégica no es sostenible, a menos que existan renuncias a otras posiciones. ¿Qué implica una renuncia? Más de una cosa implica menos de otra. Las renuncias ocurren cuando las actividades son incompatibles. Un ejemplo nos aclarará el tema. Si una empresa agrega a sus productos todos los atributos, esto hará que suban sus costos de producción y no podrá competir si no reduce ese dinero que tiene que gastar de más bajando otros costos de otros sectores, o del mismo sector. Las renuncias se hacen por tres razones:

• Inconsistencia en la imagen o reputación. • Problemas que provienen de las mismas actividades: falta de flexibilidad

de la maquinaria, del personal, de los sistemas, etc. • Limitaciones entre el control y la coordinación.

Uno de los elementos a considerar es el horizonte de la posición estratégica, el que debería ser de una década o más, y no limitarse a un ciclo de planificación. Los reposicionamientos son costosos y muchas actividades nunca coordinan con las estrategias cambiantes. Nos volvemos a preguntar: ¿cuál es la estrategia? La estrategia consiste en crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa, haciendo que ésta tenga éxito por las interrelaciones entre ellas, dando lugar así a una estrategia distintiva y sostenible. Existe un instrumento de apoyo que es el mapa del Sistema de Actividades de una empresa. En el mismo se muestra cómo la posición estratégica de la compañía está contenida en un conjunto de actividades. Este mapa es propio de cada compañía.

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Cuadro 3.9 Representación Gráfica de los Sistemas de Actividades.

Fuente: M. Porter, Ser Competitivo, Ed. Deusto, página 56.

3.1.3.3. Causales de Costos para la Empresa. Riley expone una lista un poco más elaborada, donde clasifica las causales de costos en dos grandes grupos:

• Estructurales y • De Ejecución.

Causales Estructurales: Escala, Extensión, Experiencia, Tecnología, Complejidad, etc. Causales de Ejecución: Compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia de la distribución en la planta, configuración del producto, aprovechamiento de los lazos con proveedores y clientes, etc.

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3.1.3.4. Algunas Herramientas Útiles para la Gestión. 3.1.3.4.1. Benchmarking: Se puede definir el benchmarking como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1994). 3.1.3.4.2. Análisis del Sector Industrial – Michael Porter: En su libro de Ventaja Competitiva - Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael Porter hace un análisis de los elementos de la estructura del sector industrial al cual pertenece una empresa, lo que les permite obtener un buen diagnóstico de la situación en la cual la empresa se encuentra:

Cuadro 3.10 Elementos en la estructura del sector industrial

Fuente: M. Porter. Ventaja Competitiva. Página 24.

Aquí quedan varios puntos para analizar.

• Nuevos Ingresos. • Determinantes de la rivalidad. • Determinantes del poder del proveedor. • Determinantes para el poder del comprador.

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3.1.3.4.3. Reingeniería Diagnosticado el cambio que la empresa necesita, se debería considerar la organización desde el punto de vista estructural, tecnológico y humano. La reingeniería trabaja sobre los dos primeros y el desarrollo organizacional sobre el tercero. Para lograr el esfuerzo inicial de reingeniería, ésta debe estar alineada con las estrategias de la organizacional. Manganelli-Klein, en su libro Como hacer reingeniería (1995) definen a la reingeniería como el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización. 3.1.3.5. Reflexión final. Expuestos los temas por separado, ¿existe conexión entre ellos?, ¿y cuál es la utilidad de ello?, ¿en época de crisis qué sucede? Las compañías, creadas para vivir en la estabilidad, se enfrentan no sólo a cambios sino a situaciones de crisis mundiales, lo cual las obliga a redefinir su misión, su visión y la teoría del negocio. Numerosas fueron las señales de que el mundo se encaminaba hacia una crisis, y no pocos los “visionarios” sobre el tema. Por lo que podemos deducir que si se hubieran realizado los estudios del entorno y tomado estas alertas de otra manera, tal vez se hubieran logrado consecuencias menos graves. El monitoreo del entorno es básico para todas las instituciones, y debe realizarse con periodicidad, entendiendo por entorno no sólo el inmediato, sino también la situación mundial, ya que, como se ha mencionado, con la globalización no hay posibilidad de que no se dé el contagio de una región hacia otras. La no consideración de este punto torna totalmente inválido cualquier otro análisis, porque lo que está en riesgo en la propia vida de las compañías. Debe analizarse la empresa (para ver sus fortalezas y debilidades, su estructura, su tecnología y sus recursos humanos) y su entorno (para ver las amenazas y oportunidades), partiendo de la realidad de la organización. Previamente se compara la actuación de la organización en áreas claves de su actividad, con los resultados obtenidos por las mejores organizaciones del mundo en el mismo ámbito (benchmarking). Esto constituye la base para realizar el planeamiento estratégico. Como resultado del análisis de la organización (planeamiento estratégico) y el benchmarking surgen los procesos que deben cambiarse, aquellos en los que existe ventaja competitiva (Análisis de M. Porter).

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Para llevar adelante el cambio diagnosticado se debería considerar a la organización desde el punto de vista estructural, tecnológico y humano. La reingeniería trabaja sobre los dos primeros y el desarrollo organizacional sobre el tercero. Para lograr el esfuerzo inicial de reingeniería, ésta debe estar alineada con las estrategias de la organización. Para llevar adelante el cambio radical que propone la reingeniería se cuenta con herramientas que proponen cambios incrementales como por ejemplo: calidad total, automatización, reorganización y rectificación de tamaño (downsizing, resizing, rightsizing). Asimismo se debe contar con un fuerte sustento de informática, como también realizar un análisis de la cadena de valor para conocer las ventajas competitivas de la organización y aplicar el outsourcing en aquellas actividades que no añaden valor sino costos. Con el otorgamiento del Premio Nobel al Sr. Ronald Coase, los costos de transacción han tomado cierta preponderancia, y los tiempos cambiantes que vivimos hacen que sean elementos obligados a considerar, ya que como ha dicho el autor estos costos son los que determinan la creación de las empresas. Las mismas se crean cuando el costo adicional de cada venta es menor a los costos de transacción del mercado abierto. La Gerencia Estratégica de Costos, como un análisis de costos amplio, no puede dejar de considerar e incluir en su análisis los Costos de Transacción, ya que éstos no sólo determinan la creación de las empresas sino que si no se los monitorea determinarán la no permanencia en el mercado, o el incurrimiento en pérdidas. La utilización del sistema ABC puede contribuir a dicho análisis. Respecto del posicionamiento estratégico se llega a la conclusión de que las empresas deben crear un encaje idóneo entre las diferentes actividades, cuyas interrelaciones lleven al éxito, dando lugar así a una estrategia distintiva y sostenible.

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Conclusiones del Capítulo 3. Al terminar el capítulo se tendrá un visión más amplia sobre los Sistemas de Costos estudiados y aplicados en la Industria Manufacturera en estudios nacionales e internacionales. Además se adquirirá:

• La definición e importancia de los Sistemas de Costos aplicados en otros países y en México en estudios realizados.

• Los beneficios que se pueden obtener en su correcta administración.

• Los resultados al utilizar cada uno de los Sistemas de Costos de los estudios expuestos.

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CUARTA PARTE

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 4

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE COSTOS Y SU ENFOQUE ESTRATÉGICO.

Objetivos del capítulo: El presente capítulo tiene el objetivo de construir y presentar el Marco Teórico – Conceptual de la investigación, con base en la conceptualización del objeto del estudio y las aportaciones de los principales teóricos en cuanto a los atributos del mismo, con la finalidad de sustentar teóricamente el presente trabajo. Además se muestra:

• La definición de sistema de Gestión de Costos. • Los objetivos de un Sistema de Costo. • La cadena de valor. • La clasificación de los Sistemas de Gestión de Costos. • La Gestión Estratégica de Costos. • El costeo por actividades (ABC).

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Mapa Conceptual

Capítulo 4

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4.1. Contabilidad de Costos.

4.1.1. Generalidades de la Contabilidad26.

La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en una empresa o entidad económica acorde con los diversos procedimientos para alcanzar el máximo rendimiento económico que implica el trabajar con: eficiencia, eficacia y economía de recursos. Por consiguiente, los directores a través de la contabilidad podrán conocer y tomar decisiones sobre la efectividad de sus empresas, conocer la solvencia de la misma, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros y determinar la capacidad financiera de la empresa. 4.1.2. Contabilidad Financiera y de Gestión

4.1.2.1. Particularidades

La Contabilidad Financiera junto con la Contabilidad de Gestión constituyen las dos ramas más importantes de la Contabilidad. La Contabilidad Financiera se interesa principalmente en los Estados Financieros para uso externo por parte de los inversionistas, acreedores, analistas financieros, agencias gubernamentales y otros grupos interesados. La contabilidad de Gestión es una parte de la contabilidad que tiene por objeto la captación, medición, registro, valoración y control de la circulación interna de valores de la empresa, con el objetivo de suministrar información para la toma de decisiones sobre la producción, formación interna de precio de costo y sobre la política de precios de venta y análisis de los resultados mediante el contraste con información que revela el mercado de factores y productos, basándose en las leyes técnicas de producción, las leyes sociales de organización y las leyes económicas del mercado.

La Contabilidad de Gestión no sólo abarca la toma de decisiones interna de la empresa, sino que también es utilizada para el análisis externo acerca de su comportamiento con respecto al entorno competitivo.

La Contabilidad de Costos es una rama de la Contabilidad de Gestión, que se relaciona fundamentalmente con la acumulación y el análisis de la información de costos para uso interno por parte de los gerentes, en la valuación de inventarios, la planeación, el control y la toma de decisiones.

26 González García, Carlos. Sistemas de Costos, Generalidades. Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de la Habana, Cuba. 2008.

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Es además la que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos a través de la obtención de costos unitarios y totales en progresivos grados de análisis y correlación.

4.1.3. Terminología básica del costo.

Han sido diversos los conceptos expresados sobre el término Costo, aunque todos coinciden en que el costo es el valor de los recursos materiales, humanos y financieros consumidos o empleados en la elaboración de un producto o en la prestación de un servicio, que constituye un medidor de eficiencia económica productiva, por lo que su comportamiento facilita evaluar los resultados.

Al examinar el contenido del costo se aprecia que el concepto de gasto es más amplio, y refleja el consumo de cualquier recurso durante un período de tiempo independientemente de su destino dentro de la entidad, por ello, se afirma que el costo antes de ser costo fue gasto.

La diferencia entre costo y gasto no es trivial. Hay que tener en cuenta que todos los recursos que emplea una empresa deben estar catalogados en una de estas dos categorías. Los costos, como se definió anteriormente, son aquellos recursos aplicados en el período contable, en los que se incurrió para conseguir los ingresos de un determinado período, o que la empresa tuvo que incurrir necesariamente para existir durante el mismo.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado. Este indicador constituye un importante índice generalizador de la eficiencia de la empresa, este muestra cuando a la empresa la producción de determinados artículos o la prestación de determinados servicios. En el costo se refleja el nivel de productividad del trabajo, el nivel técnico, el grado de eficiencia de los Activos Fijos tangibles, así como el ahorro de los recursos materiales, laborales y financieros.

La determinación del costo real de producción reviste gran importancia para la Dirección de una empresa ya que permite determinar los gastos de la actividad y la ganancia de la empresa, evaluar y calcular los inventarios de producción en proceso y producción terminada, establecer o demostrar los listados de precios, planificar en concordancia con el nivel de la actividad prevista en los indicadores para un periodo de operaciones, controlar los insumos en el proceso de producción y tomar decisiones para nuevas alternativas de producción y ventas.

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Tomando la producción como aspecto fundamental, el análisis del costo tiene gran importancia porque:

Expresa en medida considerable los resultados de toda la actividad productividad y económica de la empresa.

Es un elemento básico para la formación del precio.

Es determinante de la magnitud de la ganancia y el nivel de rentabilidad de la producción.

La reducción sistemática del costo de producción es una de las fuentes de acumulación socialista de cuyo nivel dependen ritmos de ampliación de la reproducción socialista y la posterior elevación del nivel de vida material y cultural de la población.

Costos Unitarios: El costo medio unitario o costo por unidad de volumen, es el cociente de dividir el costo total por el volumen de actividad, los costos unitarios son por lo tanto valores promedios. Un punto fundamental en esta cuestión es ver que el costo por unidad de “volumen de actividad” se comporta muy diferente de cómo lo hace el costo total.

Costos Totales: Incluye el costo fabril más los gastos incurridos en su proceso de distribución y venta.

4.1.3.1. Conceptos de costos desde el punto de vista contable y financiero27:

4.1.3.1.1. De acuerdo a su origen:

4.1.3.1.1.1. Costos que provienen de erogaciones aplicables al período:

Son todos aquellos costos incurridos que tienen plena identificación con un período de tiempo determinado.

Por ejemplo: las materias primas consumidas, la mano de obra pagada o los costos fijos.

Materia Prima:

Son los materiales los principales bienes que se usan en la producción y que se transforman en artículos terminados. Estos materiales se pueden dividir en materiales directos e indirectos.

27 Jaimes Cruz, Armando. Seminario de Gestión Estratégica de Costos. P. 1 – 8.

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Los materiales indirectos son todos aquellos elementos físicos que sean imprescindibles consumir durante el proceso de elaboración de un producto o servicio, y representan el principal costo de la materia prima en el proceso de manufactura.

Charles Horngren, en su cuarta edición, define los materiales directos como: “…toda aquella materia prima que físicamente puede ser observada como formando parte íntegramente del producto terminado y que su cantidad en el producto puede ser determinada mediante una forma que sea factible económicamente”.

Los materiales indirectos son todos los que no están asociados directamente con el producto o servicio terminado.

Charles Horngren, en su cuarta edición, define los materiales indirectos como: “…los costos de determinar la cantidad exacta que de estos materiales tiene el producto terminado, para así calcular más exactamente el costo del producto, no se justifican en términos de los beneficios a obtenerse”.

Mano de Obra.

La mano de obra se define como el esfuerzo físico o mental gastado en la fabricación de un producto o servicio. Su costo se puede dividir en mano de obra directa y mano de obra indirecta.

Charles Hongren, en su cuarta edición plantea: “la mano de obra directa se define como la mano de obra que está directamente involucrada en la producción de un artículo terminado, la cual puede ser fácilmente rastreada en el producto y representa un costo de mano de obra importante en su producción”.

La mano de obra indirecta es la que no se vincula directamente en el proceso productivo.

Charles Hongren, en su cuarta edición, plantea: “…no es fácilmente rastreada en el producto y se considera que no se justifica determinar el costo de la mano de obra en relación con el producto”.

4.1.3.1.2. Otros Costos de Manufactura

Los otros costos de manufactura son todos los costos de producción, excepto los materiales y la mano de obra. Son aquellos en que incurre un centro para el logro de sus fines, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, y por lo tanto precisa de bases de distribución. Aquí aparece el término Costo Indirecto de Fabricación.

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4.1.3.1.3. Costos que provienen de erogaciones aplicables a más de un periodo:

Son aquellos costos incurridos que afectarán a más de un período contable. Por ejemplo: La adquisición de un activo fijo originará cargos por depreciación que se aplicarán a resultados por varios meses, lo mismo pasará con los gastos de instalación y las primas de seguros pagadas por adelantado.

4.1.3.1.4. De acuerdo a la función que desempeñan:

4.1.3.1.4.1. Costos de producción:

Están integrados por los tres elementos clásicos del costo de producción, que son:

• Materia prima consumida.

• Mano de obra aplicada y

• Cargos indirectos aplicados.

4.1.3.1.4.2. Costo de distribución:

Son todos los costos incurridos para poner los productos o servicios a disposición de un cliente.

4.1.3.1.4.3. Costos de administración:

Son todos los costos incurridos para la realización de las actividades administrativas de una entidad.

4.1.3.1.4.4. Costos financieros:

Son todos los costos relacionados con las actividades de financiamiento y de relaciones con los organismos financieros de una empresa, así como el costo integral de financiamiento. 4.1.3.1.5. De acuerdo a su grado de variabilidad:

4.1.3.1.5.1. Costos Variables:

Son aquellos que sufren cambios en su magnitud total en proporción al volumen de producción y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Por ejemplo: el consumo de materias primas fluctúa en forma directa en relación a los volúmenes de producción y las comisiones a los agentes vendedores o a distribuidores, fluctúan en forma directa en relación a los volúmenes de ventas.

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4.1.3.1.5.2. Costos Fijos:

Son aquellos que permanecen inalterables en su magnitud total, independientemente, del aumento o disminución de los volúmenes de producción y varían inversamente proporcional a los volúmenes de producción en su magnitud unitaria.

Ejemplos:

Sueldos y salarios (tiempo presencia), depreciaciones en línea recta, arrendamientos, impuesto predial, etc.

A su vez, los costos fijos se subdividen en:

a) Costos fijos discrecionales:

Son aquellos costos que son susceptibles de ser modificados o incluso eliminados por decisiones propias de la empresa.

Ejemplos: Sueldos y salarios, arrendamientos, etc.

b) Costos fijos comprometidos o sumergidos:

Son aquellos que no pueden ser modificados por decisiones propias de la empresa.

Ejemplos: Impuesto predial, energía eléctrica, teléfonos, etc.

c) Costos Mixtos:

Estos costos contienen una porción fija y una porción variable, a lo largo de varios rangos relevantes de operación.

A su vez los costos mixtos se subdividen en:

• Escalonados:

Este tipo de costos se conocen como función por pasos: poseen la propiedad de mostrar un nivel fijo para cierto nivel de actividades, para después saltar a un nivel más alto de costos en cierto punto.

Ejemplos: Costos de supervisión, ingeniería, inspección de control de calidad, etc.

En la práctica todos los costos fijos observan esta tendencia a largo plazo.

• Semi variables:

Son los costos que observan una tendencia poco proporcional en relación a los cambios en los volúmenes de actividad.

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Ejemplos: Energía eléctrica, mantenimiento, etc.

La mayoría de los conceptos de cargos indirectos o carga fabril observan esta tendencia, por lo que es necesario separar una parte fija de su parte variable cuando su cuantía es de importancia.

En la práctica, se presupuestan y controlan estos costos como si fueran fijos, a través de provisiones.

4.1.3.1.6. De acuerdo a su grado de identificación con los productos o servicios:

4.1.3.1.6.1. Costos Directos:

Son aquellos que son identificables con unidades específicas de producción o servicio dado, sin necesidad de prorrateos.

En las empresas manufactureras, son por lo general el consumo de las materias primas, material de empaque, la mano de obra directa y algunos cargos indirectos identificables.

En las empresas comerciales o de servicios, son todos aquellos costos originados por las actividades generadoras de ingresos.

Un ejemplo típico son las comisiones sobre ventas, que además de ser un costo variable, también es un costo directo, ya que puede identificarse plenamente con un producto, línea de productos o servicio; sin embargo, en las empresas manufactureras debe considerarse como un “gasto” y no como un “costo inventariable”, de acuerdo a las normas de información financiera.

4.1.3.1.6.2. Costos Indirectos:

Son aquellos que no son identificables con el producto o servicio y que se relacionan con él de forma indirecta.

Ejemplos: Sueldo del Director General, sueldo del contador, sueldos de gerentes de área, vigilancia, etc.

La mayoría de los conceptos de carga fabril, costos de distribución, costos de mercadeo y costos administrativos tienen esta característica.

4.1.3.1.7. De acuerdo a la época en la que fueron determinados:

4.1.3.1.7.1. Costos históricos o reales:

Son todos aquellos que se conocen y cuantifican hasta el fin del período de costos; es decir, del balance mensual.

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Son los costos realmente incurridos durante el mes.

4.1.3.1.7.2. Costos predeterminados:

Estos costos se originaron por la necesidad de “oportunidad en la información financiera”, con los fines de control utilizando bases presupuestables y estadísticas.

A su vez, los costos predeterminados se subdividen en:

a) Costos estimados:

Son costos predeterminados con base en la experiencia de los dueños o empresarios, apoyándose en presupuestos o estadísticas.

Son ampliamente utilizados en empresas que fabrican sobre pedidos específicos de los clientes y que no tienen un régimen de producción continua.

b) Costos Estándar:

Son aquellos costos que se calculan sobre patrones de eficiencia, eliminando errores, ineficiencias y desperdicios en la operación. Por eso se constituyen como un verdadero elemento de control operativo.

Los costos estándar, además de utilizar presupuestos y estadísticas deben calcularse sobre bases muy analíticas en cuanto a los elementos del costo, utilizando en algunas ocasiones técnicas de ingeniería industrial. A fin de determinar lo que “debería costar un producto bajo situaciones de eficiencia normal”.

4.1.3.1.8. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:

4.1.3.1.8.1. Costos relevantes:

Cuando se comparan dos alternativas, son aquellos costos que van a ser diferentes para cada una de ellas.

4.1.3.1.8.2. Costos irrelevantes:

Son los costos que son exactamente iguales para cada una de las alternativas en consideración.

4.1.3.1.8.3. Costos de oportunidad:

Son aquellos costos que se originan al tomar una determinada decisión provocando la renuncia a un ingreso que pudiera obtenerse con la alternativa desechada.

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En términos económicos: “El costo de oportunidad es el valor del bien o servicio al que se renuncia”.

Los costos de oportunidad son ampliamente utilizados en los estudios de factibilidad, así como en los proyectos de inversión.

4.1.3.1.8.4. Costos evitables:

Son aquellos plenamente identificables con alguna línea de productos o un centro de costos específico, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dichos costos se suprimen. Por ejemplo: las materias primas de un producto que será eliminado del mercado.

4.1.3.1.8.5. Costos inevitables:

Son aquellos que no pueden ser suprimidos, aunque el departamento o el producto desaparezcan.

Ejemplos:

Si se elimina el departamento de laminado, el sueldo del gerente de la planta no desaparece.

Si se cierra una planta, el costo del impuesto predial no desaparece hasta que se vendan las instalaciones.

4.1.3.1.8.6. Costos explícitos:

Son aquellos costos tangibles que se presentan en los estados financieros utilizando Sistemas de Costos Tradicionales.

Por ejemplo: Costos fijos, costos variables, costos relevantes, costos irrelevantes, costos históricos, etc.

4.1.3.1.8.7. Costos implícitos:

Son todos aquellos costos que no se presentan en los Estados Financieros Básicos de acuerdo a las Normas de Información Financiera.

Ejemplos: Costos de oportunidad, costos evitables, costos de no calidad, costos de capacidad, etc.

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4.1.3.1.9. De acuerdo a su grado de control:

4.1.3.1.9.1. Costos controlables:

Son aquellos costos que pueden ser incrementados, reducidos o aún eliminados como consecuencia de decisiones internas de una organización.

Ejemplos: Sueldos y salarios, depreciaciones, arrendamientos, seguros, etc. Se equiparan a los costos fijos discrecionales.

4.1.3.1.9.2. Costos no controlables:

Son aquellos conceptos de costos, que por lo general son fijados por las entidades públicas. Por el uso de algún servicio o bien por el pago de derechos, productos o aprovechamiento.

Ejemplos: Energía eléctrica, agua, impuesto predial, impuesto sobre nóminas, etc.

En la práctica pueden existir costos no controlables internos; es decir, aquellos que son fijados y controlados por niveles de responsabilidad.

Ejemplo: El jefe de producción de una planta puede tener control sobre desperdicio generado, pero no sobre la depreciación del equipo; ya que, las inversiones son autorizadas por el Director General o propietario.

Se equiparan a los costos fijos comprometidos o sumergidos.

4.1.3.1.10. De acuerdo a la finalidad que se persigue o estudio específico:

4.1.3.1.10.1. Costo marginal:

Es el costo incurrido al producir una unidad adicional de un determinado bien o servicio. Por lo general, se utiliza cuando se necesita conocer el precio de equilibrio y el volumen óptimo de producción o ventas en una competencia monopolística, en donde el productor puede determinar libremente su precio y además tiene una demanda elástica de tipo lineal, de acuerdo a la siguiente educación:

Y = a + bx

Sin embargo, es útil calcular el precio de equilibrio, siempre que se tenga una demanda elástica, por ejemplo en el caso de la venta de computadoras, aunque la competencia sea muy cerrada.

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4.1.3.1.10.2. Costos de reposición:

Son los costos utilizados para actualizar los valores de las inversiones en activos fijos e inventarios, o lo que es lo mismo:

¿Cuánto costaría reponer el día de hoy el activo fijo o inventarios de la empresa?

4.1.3.1.10.3. Costos de capacidad:

Son, por lo general, los costos que se tienen que incurrir para mantener un nivel determinado de actividad en una empresa.

Ejemplos: Cuando se requiere trabajar 3 turnos, en virtud de una demanda cíclica, existen ciertos costos que son necesarios para mantener este nivel. (Sueldos, maquilas, energía eléctrica, mantenimiento, inspecciones, supervisión, etc.)

4.1.3.1.10.4. Costos de cierre temporal:

Son los costos en que se incurren cuando se toma la decisión de eliminar un turno de producción, una línea de productos, o una fábrica.

Ejemplos: Indemnizaciones, liquidaciones a proveedores, impuestos, recontrataciones, etc.

4.1.3.1.10.5. Costos de cierre definitivo:

Son los costos en que se incurren cuando se cierra una empresa.

Ejemplos: Indemnizaciones, liquidaciones a bancos y a proveedores, gastos notariales, etc.

4.1.3.1.10.6. Costos primo:

Es la suma del consumo de la materia prima y la mano de obra directa, se utiliza como base de prorrateo final de la carga fabril en un sistema de costeo absorbente.

4.1.3.1.10.7. Costo de conversión:

Es la suma de mano de obra y los cargos indirectos aplicados; es decir, la suma de los costos que son necesarios para transformar una materia prima en producto terminado para su venta.

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4.1.3.1.10.8. Costos de no calidad:

Son los costos en que incurre una empresa al no fabricar sus productos con “cero defectos”; es decir, están representados por los desperdicios, tiempos de espera, tiempos muertos, costos de inspección, etc. Por lo general no se reflejan en los estados financieros preparados bajo las normas de información financiera. Se denominan también costos ocultos y se equiparan a los costos implícitos.

A continuación se presenta un cuadro objetivo de la clasificación de los costos28:

Cuadro No. 4.1

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS.

FACTOR CLASIFICACIÓN SUBCLASIFICACIÓN

1.-Económico De inversión y de sustitución. 2.-Fecha de cálculo. Históricos y predeterminados. Estimados y Estándar.

3.-Área funcional.

- Investigación y desarrollo. -Diseño, producción, mercadeo. - Distribución, financieros, de servicio al cliente, administrativos.

-De fabricación. -De mercadeo y distribución. -Financieros. -De administración.

4 -Identificación. Directos e indirectos.

5.-Presentación en los Estados Financieros.

-Como activo, como costo/gasto. -Explícitos/Implícitos.

6.-Enfrentamiento a ingresos. -Del producto/del período.

7.-Grado de control. -Controlables/no controlables. -Comprometidos, discrecionales.

8.-Volúmen de actividad. -Fijos/Variables/Mixtos. -Semivariables y escalonados.

9.-Relevancia. -Relevantes/no relevantes.

10.-Factibilidad de registro. -Desembolsados/de oportunidad.

11.-Cursos alternativos de acción. -Diferenciales/sumergidos.

Incrementales/decrementales.

12.-Disminución o cancelación de actividad.

-Evitables, inevitables y de cierre.

13.-Magnitud. -Total/Unitario. Fuente: Adaptación de (Aguililla Triatonera, 2002).

28 Aguililla, Triatonero. (2002). Los sistemas de costos y planeación en México y la incorporación de las nuevas filosofías de costos y administración. Trabajo presentado para el XVIII. Premio de investigación financiera. IMEF (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas).

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4.2. Definiciones de sistema de gestión de costos: 4.2.1. Definición Contextual:

Las opiniones de empresarios, ejecutivos financieros y contadores de empresas manufactureras medianas coincidieron en el siguiente concepto generalizado de sistema de gestión de costos: Es un conjunto de políticas, normas y procedimientos contables que tienen como finalidad:

1. Determinar los costos unitarios reales de los productos fabricados. 2. Valuar los inventarios de materiales, productos en proceso y artículos

terminados. 3. Determinar el Costo de Ventas mensual. 4. Controlar las operaciones fabriles, a través de la fijación de los

estándares de operación. 5. Controlar los costos incurridos mediante el análisis mensual de las

variaciones al costo. 6. Proveer información para la fijación de precios y toma de decisiones.

4.2.2. Definición Teórica: Es el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos que tienen por objeto la determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones fabriles efectuadas. (Ortega, 1972)29.

Es un conjunto de normas, procedimientos y técnicas que nos indican la forma en que los costos se cargan al producto manufacturado, el control de los inventarios y como se pueden determinar los valores de la producción. (Cárdenas, 1196)30. 29 Ortega Pérez de León, Armando (1972): Contabilidad de Costos. Editorial. UTEHA, 2º Reimpresión. México, p. 115. 30 Cárdenas Nápoles, Raúl (1996): La lógica de los Costos I. Editorial del Instituto Mexicano de Contadores Públicos de México A. C,, Primera Reimpresión. México, p. 34

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4.3. Interrelación de un Sistema de Gestión de Costos:

A continuación se presenta el diagrama 4.1 relativo a la interrelación que guarda un sistema de gestión de costos con otras funciones de la organización:

Diagrama 4.1 Interrelación de los Sistemas de Gestión de Costos

Fuente: Elaboración propia.

Como podemos apreciar, desde un enfoque sistémico, un sistema de gestión de costos está íntimamente relacionado con todas las funciones operativas de una organización.

Todos los aciertos y errores en la operación de una empresa se reflejarán, indudablemente, en sus costos de operación, y por consiguiente en sus resultados.

Un enfoque de sistemas transfuncionales permite ver el bosque, no sólo uno o dos arbolitos, es por ello que el Factor Humano es el elemento primordial en el éxito o fracaso en la implementación de cualquier sistema en cualquier organización.

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4.4. Objetivos de un Sistema de Costos:

La utilidad de un sistema de costos está en función de varios factores, fundamentalmente del proceso de producción utilizado y del tipo de producto que la empresa ofrece en el mercado. El proceso de producción y el tipo de producto que la empresa ofrece en el mercado. El proceso de producción utilizado y el tipo de producto son los elementos básicos que determinan qué aspectos de un sistema de costos serán variables en cada situación concreta. A mayor complejidad del proceso productivo, más difícil será controlar los costos incurridos sin un sistema que combine la información generada con el conocimiento de las operaciones fabriles. La estructura de costos, la competencia y las estrategias de marketing indicarán al consultor qué elementos serán importantes para la imputación de costos y cuáles no serán relevantes31. Históricamente, los objetivos de un sistema de control de costos ha evolucionado de la siguiente manera: Etapa 1. – A fines del siglo antepasado con la naciente industrialización se desarrollaron los primeros sistemas de costos históricos, los cuales únicamente tenían los siguientes propósitos:

Obtener bases confiables para valuar los inventarios y determinar el Costo de Ventas mensual.

Determinar costos unitarios reales a fin de orientar la política de precios de las empresas.

Etapa 2. – Con el advenimiento de la administración científica, se utilizaron los primeros sistemas de costeo estándar que utilizaban bases estadísticas y presupuéstales agregando un objetivo adicional que era el de:

Controlar el costo. 31 Sandretto, Michael J. (1986): Enciclopedia de Dirección y Administración de la Empresa. Ediciones Orbis. Barcelona, España. P. 201.

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Etapa 3. – Debido al incesante aumento en la complejidad de los procesos productivos, la estructura organizacional de las empresas, el avance de los sistemas de computación y las condiciones económicas generales, nació un nuevo objetivo de los sistemas de costos:

Planeación del costo.

Con este nuevo objetivo, empezaron las polémicas acerca de la valuación de inventarios y el costeo absorbente, por lo que la utilización del “costeo directo”, cobró mayor difusión para la toma de decisiones financieras y operativas. Por lo que el costeo absorbente se usa para presentar el valor de los inventarios en los reportes financieros, en tanto que el costeo directo está más enfocado al proceso de toma de decisiones. Etapa 4. – Actualmente las empresas se enfrentan a una competencia “globalizada” y han tenido que enfrentar un mayor incremento en la diversidad de productos (explosión), avances tecnológicos significativos en procesos y sistemas de cómputo; así como requerimientos de calidad más estrictos, ciclos de vida más cortos del producto, así como la situación económica más inestable; todo lo anterior ha originado que los sistemas de gestión de costo modernos se tengan que adaptar a organizaciones multifuncionales y adicionen los siguientes objetivos:

Control multifuncional más que por áreas de responsabilidad. Mayor exactitud en el costeo de productos. Proporcionar mejores elementos para la reducción constante de

costos. Obtener indicadores financieros y no financieros del desempeño. Coadyuvar en la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el

largo plazo. Es indudable de que las necesidades de las empresas en cuanto a información de costos se refiere se han venido incrementando a lo largo del tiempo; sin embargo, los sistemas actuales de gestión de costos utilizados, no se han mantenido a la altura de estos requerimientos en la mayoría de las empresas industriales pequeñas y medianas, las cuales se han quedado estacionadas en la primera etapa (en el siglo antepasado).

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A continuación se presenta la opinión de un conocido autor acerca de los objetivos de un sistema de gestión de costos: Ramírez Padilla, (1997)32. 4.4.1. Objetivos de la contabilidad de costos:

1. Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas.

2. Valuar los inventarios para el estudio de la situación financiera. 3. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo. 4. Ofrecer información para la toma de decisiones. 5. Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la

estrategia competitiva. 6. Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo,

eliminando las actividades o procesos que no generan valor. 4.5. La cadena de valor y los costos:

4.5.1. ¿Qué es la cadena de valor?33

Cada empresa es un escenario en el que se concentran muchas actividades que se interrelacionan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Dichas cadenas pueden ser representadas usando la cadena de Valor. Por tanto la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son el reflejo de su historia, de las estrategias que ha empleado, del enfoque que ha implementado para construir su desarrollo.

Así es como una cadena de valor marca la trayectoria estratégica de la empresa debido a que determina la forma de análisis de la actividad empresarial con la cual es posible descomponer a la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por nueve categorías de actividades genéricas eslabonadas en formas bien definidas. Las actividades en una cadena de valor están eslabonadas unas con otras junto con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.

32 Ramírez Padilla, A. (1997). Contabilidad Administrativa. Editorial: Mc. Graw Hill, 5ta. Edición. México, p. 26. 33 Morales González, Patricia. (2003). Diseño de un modelo de negocios basado en e – commerce para las PyMEs mexicanas. Tesis ESCA – SEPI. P. 95

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Diagrama 4.2 Cadena de Valor

Fuente: (Porter, 2002)

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias.- Son aquellas actividades que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias.- Son las actividades que se refieren a la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las Actividades de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El margen. – Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

4.5.2. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial: El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores. Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitiva de manera distinta:

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Actividades directas: Intervienen directamente en la creación de valor para el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento.

Actividades indirectas: Permiten efectuar actividades directas en forma continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los proveedores.

Aseguramiento de la calidad: Garantiza la calidad de otras actividades supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste y retrabajo, control de calidad, auditoria.

Michael Porter fue más allá del concepto de cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describe como genérica. Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la

empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que

paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

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4.5.3. El diagnóstico de las capacidades competitivas: Para desarrollar un diagnóstico efectivo, se requiere ir paso a paso como se indica a continuación: Partir de una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas

desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitosos en el mercado.

Utilizar el Benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar qué tan bien está la empresa desarrollando sus

actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus

principales competidores. Evaluar cómo encaja la cadena de valor dentro del sistema de

valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los

movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de esta. El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede influir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores a considerar:

Los conductores de costos estructurales: Las economías de escala. Los efectos de la curva de la experiencia. Las exigencias tecnológicas. La intensidad de capital. La complejidad de la línea de producción.

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Los conductores de costos realizables: El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento

continúo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales

internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,

distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos. ¿Qué implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos? La obtención de información para este propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

Actividades específicas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en la Actividades (ABC).

Lo que se pretende al adoptar el costeo en las actividades (ABC) es poder rastrear y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor. 4.5.4. Usos de la cadena de valor en la gestión de costos:

Análisis estratégico de costos:

Identifica la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los

costos relacionados con las actividades y sus categorías (usualmente el costo ABC)

Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

Cuando se aplica se debe asegurar que las reducciones de costos no erosionan la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

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Determinación de la base para diferenciar:

Determine con precisión quién es realmente su comprador. Determine la cadena de valor del comprador para poder evaluar el

impacto de las decisiones de su empresa. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para

conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de diferenciación

determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

Determine el costo de las fuentes de diferenciación. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en

relación con el costo. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente

a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia

de diferenciación. 4.5.5. Factores de la ventaja competitiva: De acuerdo al autor Michael E. Porter, existen tres factores que son indispensables para lograr un desempeño superior al promedio del sector industrial en el que se compite: Liderazgo en costos, concentración en los costos y concentración en la diferenciación, de acuerdo al diagrama 4.3:

116

Diagrama 4.3

Factores de la ventaja competitiva.

Fuente: Elaboración propia, tomando como base: (Porter, 2002).

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4.6. Clasificación de los Sistemas de Gestión de Costos: Los sistemas de gestión de costos se pueden clasificar en dos grandes grupos:

• Tradicionales y • Contemporáneos.

4.6.1. Tradicionales.

A continuación se presenta la clasificación de los sistemas de gestión de costos tradicionales:

Cuadro 4.2 Clasificación de los Sistemas de Costos Tradicionales.

Fuente: Adaptación con base en (Ortega, 1972)

En los siguientes cuadros sinópticos se mencionan las características, ventajas y desventajas de los sistemas previamente mencionados.

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4.6.2. Contemporáneos.

Estos sistemas de costo se utilizan básicamente con fines de información interna para la toma de decisiones, pueden complementarse o combinarse con los Sistemas de Costos Tradicionales; pero de ninguna manera pueden sustituirlos, debido principalmente a las Normas de Información Financiera, que rigen la valuación de inventarios y la determinación de resultados para efectos del dictamen de los estados financieros.

En el presente trabajo se consideran los siguientes sistemas: SISTEMA SMP (SOLO MATERIA PRIMA) O TROUGHPUT ACCOUNTING. COSTO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. COSTO OBJETIVO O TARJET COSTING. SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC). SISTEMA DE COSTO INTEGRAL CONJUNTO.

4.6.2.1. Sistema de Costos SMP (solo materia prima) o Troughput

Accounting34. El concepto solo materia prima (SMP), está basado principalmente en el método de manufactura japonesa JIT (siglas en inglés de just in time – justo a tiempo en español), cuya filosofía es reducir los costos totales de la producción, mediante la reducción al mínimo posible; si no es que la eliminación de los inventarios de materias primas, productos en proceso y artículos terminados. Esta innovadora técnica de costo y análisis de productos ha sido desarrollada por los consultores David Galloway y David Waldron, y se basa en tres nuevos conceptos que reemplazan a los tradicionalmente utilizados por las compañías manufactureras para poder reflejar el nuevo medio ambiente productivo, los cuales son:

o Costos: Las empresas manufactureras forman un todo integrado cuyos costos operativos en el corto plazo son mayoritariamente pre-determinados. Es más útil e infinitamente más simple considerar el costo total, excluyendo la materia prima, como fijo y llamarlo como fijo y llamarlo como el “Costo Total de Fábrica” [el CFT, abreviado].

34 Cárdenas y Nápoles, Raúl. (1997). Trabajos presentados en el V Congreso internacional de Costos. Editorial del Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C., Edición Única. México. Pp. 111 – 132.

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Galloway y Waldron arguyen que en la realidad, el costo total de la fábrica, con excepción de la materia prima, es fijo en el corto y mediano plazo. En el fondo, lo que proponen es considerar a la mano de obra como un costo fijo más, en un esfuerzo por reconocer su naturaleza cambiante.

o Inventarios: Para todos los tipos de negocios, la utilidad es una función del tiempo requerido por producción para responder a las necesidades del mercado. Esto a su vez, significa que la rentabilidad es inversamente proporcional al nivel de inventarios en el sistema, pues el tiempo de respuesta es en sí función de todo el inventario.

Es decir, Galloway y Waldron se basan en la premisa de que todo el inventario es “malo” y postulan que la rentabilidad es una función de la inversa del tiempo de respuesta manufacturero. Esquemáticamente lo representan así:

R = f (1 / T R M)

Donde: R = Rentabilidad TRM = Tiempo de Respuesta Manufacturero

Mientras menor sea el tiempo de respuesta o lo que es lo mismo, mientras menor sea el nivel de inventarios, mayor será la rentabilidad de la empresa. la rentabilidad se maximiza al minimizar inventarios. Lo que sucede es que según Galloway y Waldron “… se ha dado a los inventarios un status que no se merecen”, debido a la creencia de que al trabajar la materia prima se les está añadiendo valor y por tanto, conforme avanza en el proceso productivo, se le van asignando los costos de la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación.

o Rentabilidad del Producto: Es la tasa a la que el producto contribuye en dinero, lo que determina la rentabilidad relativa del producto. Y es la tasa a la que el producto contribuye en dinero, comparado con la tasa a la que la fábrica lo gasta, lo que determina la rentabilidad absoluta.

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Tradicionalmente se ha utilizado el concepto de contribución marginal, para efectos de toma de decisiones. Se calcula restando del precio de venta, la suma de los costos variables (entre los que se incluyen los costos directos: materia prima y mano de obra directa). El monto de la contribución marginal de cada producto, expresado en términos absolutos o como porcentaje, se utiliza para jerarquizar a los productos y por tanto para desarrollar estrategias de mercado y ventas. Sin embargo, según Galloway y Waldron la contribución marginal no muestra realmente la rentabilidad relativa de los productos y por tanto, es erróneo utilizarla para tomar decisiones tales como fijación de precios, producir o comprar, etc. Hay que entender que ya no es necesario esperar hasta que concluya un mes para “darse una idea de cómo marchan las cosas”. Además se debe de alejar la idea de que necesariamente los productos deben de llevar una partecita de costos fijos (luz, teléfono, depreciaciones, seguros, salarios, etc.), inventariándose todos estos costos en el almacén de artículos terminados. Una empresa se crea para producir y vender sus productos, luego entonces, todos sus costos son realmente costos de los productos y la materia prima es la única que se transforma y, por lo tanto, es la única que debe formar parte del inventario. La separación de los costos en fijos y variables, haciendo énfasis en aquellos costos 100% identificables con los productos, son la clave de la administración eficiente de costos. También hay que considerar como influyen los costos de desarrollo de mercado, promoción y publicidad, financiamiento y cobranzas, así como su grado de identificación con los productos. Lamentablemente en la actualidad la mayoría de las empresas manufactureras subsisten por la producción y venta de varios artículos. Debido a esto los empresarios tendrían que vender óptimamente lo que producen, pero esto no es posible debido a factores que pueden limitar en un momento dado la producción irrestricta de bienes de una empresa determinada, como pueden ser35:

Capital. Demanda. Escasez de una materia prima básica.

35 Rocha Salas, Horacio (y Otros). (1982): Costeo Directo en la Toma de Decisiones. Editorial Limusa, Primera Edición. México pp. 128 – 129.

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Escasez de una mano de obra especializada o altamente calificada. Limitaciones de la capacidad productiva. Restricciones gubernamentales. Otras restricciones.

Factor restrictivo preponderante. La teoría de las restricciones nos menciona un principio básico de gestión estratégica de costos que dice: “Cuando en una empresa exista un factor preponderante, la utilidad alcanza su nivel óptimo, al jerarquizarse la producción de los productos en orden decreciente de contribución marginal por unidad de ese factor restrictivo preponderante”. En realidad, este sistema de costos, no es más que una variante (aún más depurada) del sistema de costos directo, que podría funcionar maravillosamente en empresas en las cuales el costo de materiales directos fuera por lo menos del 70% del costo total de producción, como sería el caso de la fabricación de equipo de cómputo; pero en empresas con una carga fabril bastante elevada, sería conveniente combinarlo con el sistema de costos basado en actividades, a fin de obtener información de costos aún mas relevante. 4.6.2.2. Costo del ciclo de vida del producto36. El costo por ciclo de vida de los productos se define como “... la acumulación de costos de actividades que se realizan a lo largo del ciclo completo de vida de un producto... “. Tradicionalmente, los sistemas de costos se han enfocado en reportar los costos de los productos asociados única y exclusivamente con la etapa de producción física de los mismos, siendo que “... más del 90% del costo de un producto, es determinado en las fases preoperativas” Generalmente los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto, mucho antes de que comience su producción. Durante el desarrollo de productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de producción, como el tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo de maquinaria a utilizar, etc. Este tipo de decisiones tienen un impacto de costos inmediato, pues las especificaciones del producto determinan la mayoría de los costos de los materiales. 36 Philippe, Lorino. (1996): El Control de la Gestión Estratégica. Editorial Alfaomega. Marcombo, 3ª Edición Barcelona, España. Pp. 114 – 119.

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De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos; de la maquinaria que se selecciones para producción de los productos quedará determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la flexibilidad del proceso productivo, etc. Es por esta razón que las decisiones del diseño y desarrollo de productos y procesos pueden tener un impacto importante en la estructura de costos a largo plazo de la compañía y por ello, merecen especial cuidado y atención, porque cuando la etapa productiva comienza ya “... es demasiado tarde para controlar los costos...” En la práctica, el producto ignora las anualidades presupuéstales, los cierres mensuales y los ciclos de planificación: su contribución al rendimiento económico de la empresa se inscribe en el único marco temporal del ciclo de vida. Un producto rentable es un producto cuyo costo de vida es también rentable. A través de la planificación de sus productos, la empresa construye su rentabilidad con un enfoque de largo plazo. Los métodos tradicionales de gestión (contabilidad de costos y control presupuestal tradicional) aportan una respuesta inadecuada a las exigencias del ciclo de vida por las siguientes razones:

• Fraccionan el tiempo (gestión presupuestaria por períodos anuales) y separan las funciones. Pretenden optimizar cada fase del ciclo y cada una de las funciones afectadas (Diseño, Ingeniería, Abastecimientos, Producción, Mercadeo, Servicios al cliente, etc.) de manera separada y aislada. Además se emplean a menudo instrumentos de control cuya filosofía es diferente en cada fase y que, además, no son comunicantes.

• La gestión tradicional suele concretar sus esfuerzos de análisis y de control sobre los costos realmente erogados en las fases de producción; es decir, aquellos sobres las cuales el margen de acción es muy pequeño, al tiempo que el control del diseño se limita, muchas veces, a un control presupuestario por asignación de los costos.

• La gestión de costos tradicional, no sólo concentra sus esfuerzos en las fases de realización (demasiado tarde), sino que además, en la realización, suele concentrarse en la fase de régimen estable del producto después de la penetración del mercado y antes de la eliminación progresiva. Los costos estándar han sido concebidos, precisamente, para un régimen estable (norma estable de eficiencia). Ahora bien, en muchos sectores, el ciclo de vida del producto tiende, cada vez más, a acortarse a consecuencia tanto de la carrera hacia la diferenciación y la renovación de los productos, como de la aceleración del progresos tecnológico.

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Para dar respuesta a la problemática anteriormente señalada, la gestión por actividades aporte elementos de respuesta interesantes a los problemas que plantean los instrumentos tradicionales37:

• Proporciona un lenguaje y un referencial analítico comunes (las actividades) a toas las funciones que se suceden a lo largo del ciclo de vida. Los encadenamientos causas – efectos que conducen a identificar a los inductores de rendimiento (cost drivers) responden a una lógica de lo los procesos susceptibles de ser captada naturalmente por todos.

• La gestión por actividades proporciona un método para analizar los

impactos económicos reales del diseño sobre la fase de producción, simulando mediante las unidades de trabajo o bien con los inductores de costos, el costo futuro del nuevo producto.

• El análisis de actividades proporciona un instrumento muy valioso para dominar las fases transitorias del ciclo de vida del producto (introducción y declive). Muchas veces, estas fases transitorias son poco conocidas (no figuran en las gamas de fabricación y están referidas, sobre todo, a actividades indirectas (raramente analizadas); pero constituyen un encadenamiento de actividades más o menos repetitivos de un producto al otro. La identificación y análisis de tales actividades permiten descubrir lo que ocultan estas “tierras” relativamente desconocidas de la gestión tradicional.

En rigor, para garantizar una gestión continua del ciclo de vida, habría que inmovilizar todos los costos que tienen el carácter económico de inversión, aún cuando la contabilidad tradicional no los considera como tales (por conveniencia fiscal). Estos costos inmovilizados deberían ser objeto de una amortización extracontable con prorrateo del uso sobre la totalidad del ciclo de vida. A continuación se presenta la gráfica relativa a los costos del ciclo de vida:

37 Duarte Olvera, Felipe. (2001): Administración Estratégica de Costos. Editorial del Instituto Mexicano de Contadores Públicos de México A. C. Primera Edición. México, pp. 120 - 121.

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Gráfica 4.1. Los Costos del Ciclo de Vida.

Fuente: Philippe Lorino, (1996).

4.6.2.3. Costo Objetivo o Tarjet Costing: La intensa competencia, acompañada de la constante presión de los consumidores para reducir los precios de venta, han obligado a las empresas a implementar políticas de optimización de costos para poder sobrevivir. La supervivencia empresarial está ligada a la competitividad de la misma, entendiendo que la competitividad de los productos se manifiesta en el grado en que éstos llegan a ser más atractivos para el mercado potencial. Debemos operar sobre los vectores de atracción, que no son otros que el precio y la calidad.

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Anteriormente, la mayoría de las empresas manufactureras tenían plena libertad para fijar sus precios de venta, por lo cual hacían mucho énfasis en el conocimiento del costo unitario real de sus productos; pero actualmente y debido a la creciente competencia y a la globalización, el costo unitario ha perdido validez para determinar los precios de venta, ya que, en la mayoría de los casos (excepto en los monopolios disfrazados) es el mismo mercado el que determina los parámetros de precios38. Es por ello que las empresas necesitan de un sistema de información rápido y eficaz, como la contabilidad de gestión (contabilidad estratégica de costos), que permita una racionalización de los costos, tratando de no alcanzar una simple reducción de los mismos en términos absolutos y con enfoque de corto plazo, sino con un objetivo global del beneficio mediante una reducción de los costos unitarios de los productos. El costo objetivo es un efectivo método de reducción de costos a lo largo del ciclo de vida del producto sin comprometer ni calidad de oferta ni la del producto, es decir: Es un sistema de gestión estratégica de costos que, a diferencia de los sistemas tradicionales en los que el énfasis recae en la fase de producción, aquél proporciona una gestión radical de costos desde las fases de concepción y diseño hasta la de servicio post – venta, que conduce a reducir las inversiones en las fases de diseño, producción y distribución. El costo objetivo, más que un sistema de costos es un sistema de gestión estratégica, cuyo objetivo final es maximizar el beneficio total del producto y no minimizar sus costos; tratando de comprender lo mejor posible las preferencias de sus clientes y analizando los productos actuales y futuros de sus competidores. El costo objetivo – Genka Kindaku – en japonés, fue inventado en la Toyota en 1965, e inicialmente desarrollado por las empresas japonesas como un instrumento de planeación de costos. En la mayoría de los casos, esa técnica se integraba al sistema de contabilidad, pero en la actualidad la utilización del costo objetico desborda los sistemas de contabilidad de costos para convertirse, además, en una poderosa herramienta de gestión que necesita de una mayor implicación de las áreas funcionales distintas integradas en un equipo multidisciplinario. Anteriormente, en los mercados estables, el precio de venta era la variable dependiente, ya que las empresas tenían poder de fijación, añadiendo al costo unitario el margen de utilidad deseado. Mientras que en el entorno actual, en los mercados turbulentos, la variable dependiente es el costo, ya que el precio de venta lo fijan los consumidores debido a la multitud de productos y 38 Galindo López, Marisela: Gestión Estratégica. (Consulta en línea 30/08/2009). http//www.azc.uam.mx p. 1 – 3.

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competidores, ya que, al acudir a comprar se encuentran con una competitividad similar. Para la obtención de la variable dependiente (costo) hemos de decidir sobre el margen de utilidad deseado por la empresa al precio de venta conocido. ESTABILIDAD: Precio de venta = Costo unitario + Margen. TURBULENCIA: Costo objetivo = Precio de venta (mercado) – Margen. Para evaluar el costo objetivo, es necesario partir de una especificación funcional del producto y de un análisis prospectivo del mercado: en el horizonte de tiempo en el que se sitúa la comercialización del producto, ¿cuál es la curva de demanda de las funciones que se prevén desarrollar? (nivel de demanda en función del precio o elasticidad de la demanda). La curva de demanda se basa generalmente en un estudio de mercado y un estudio de las estrategias de la competencia, en efecto, para la determinación del mercado accesible a la empresa basándose en un precio de venta dado, debe tenerse en cuenta el tamaño global del mercado y el de la parte de este mercado conquistada por la empresa frente a sus competidores. El carácter aleatorio de este tipo de análisis puede llevar a la adopción de un modelo de escenarios que permita evaluar el riesgo máximo en un escenario desfavorable y la ganancia máxima en un escenario favorable, con estudios de sensibilidad a los principales parámetros. (políticas de precios de un competidor importante, situación macro económica, fecha de lanzamiento comercial de una nueva tecnología, etc.) Cualquiera que sea el método utilizado, la base del costo objetivo es una tabla que asocia plazos finales de beneficios y tamaño del mercado con plazos finales de precios de venta. Esta tabla puede modificarse cambiando las especificaciones del producto. Las estrategias que planifican el producto deberán optar por un escenario que asocie un precio de venta P a un tamaño de mercado objetivo. Por otra parte, la dirección de la empresa debe fijarse un objetivo global de beneficios correspondiente a una estrategia determinada (remuneración de los accionistas, esfuerzos de investigación y desarrollo, crecimiento externo, etc.).

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El costo objetivo CO del producto es el que permite obtener unos beneficios t deseados, vendiendo el producto al precio P impuesto por el tamaño del mercado que se contempla, de conformidad con la siguiente ecuación: CO = P x (1 – t) Para determinar adecuadamente el costo objetivo será necesario calcular previamente, el costo estimado de introducción de un producto en el mercado, el cual está integrado por los siguientes conceptos: Diseño. Costos pre – operativos. Marketing.

Esta información de costos deberá responder a la pregunta de: ¿a qué costo será capaz la empresa, con su organización y su tecnología específicas, de introducir un producto en el mercado según cierto esquema de diseño? El costo estimado, es un instrumento que apunta al interior de la empresa e integra una cierta visión de sus capacidades operativas.

Diagrama 4.4 Optimización del costo

Fuente: Philippe Lorino. (1996).

La diferencia entre el costo estimado y el costo objetivo es la cifra que hemos de salvar tanto mediante las técnicas de reducción de costos (mejora continua), como con la optimización del diseño del producto (ingeniería del valor) adecuando el valor aportado por las diferentes funciones que ofrece el producto al demandado por los clientes con la matriz de calidad.

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El costo objetivo requiere la participación de muchas funciones (marketing, ingeniería, diseño, planeación, etc.), así como una atención constante durante todo el ciclo de vida (una continua aplicación de las técnicas durante largos períodos) de los productos. Para ello, será necesario involucrar a los proveedores en las fases iniciales del diseño y desarrollo de los productos; especialmente, a la hora de satisfacer ciertas necesidades de los clientes. Para tal fin, la compañía debe propiciar que el control sea inherente a cada grupo, ya que, los recursos humanos son una de las principales fuerzas en la consecución del costo objetivo, por lo que sus motivación y capacitación es crucial. Así se rompe el clásico concepto del control presupuestal tradicional a favor del autocontrol y la gestión participativa. El proceso de aplicación del costo objetivo sería, sin considerarlo desde un punto de vista secuencial, el representado en la Figura, en la que se puede apreciar una clara orientación al mercado, considerando tanto a los consumidores potenciales como a los competidores, fijando el plan estratégico con el cual se determina el producto a ofrecer y el margen deseado.

Diagrama 4.5 Proceso de aplicación del costo objetivo.

Fuente: Álvarez y Blanco, (1995).

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El costo objetivo más que un sistema de costos es una filosofía de gestión que requiere de un cambio de mentalidad en toda la organización, persiguiendo un compromiso, tanto individual como colectivo, que solo se puede conseguir mediante el aprendizaje organizacional. La visión de la organización debe analizarse en un proyecto global e interactivo que le permita orientarse hacia su permanencia en el mercado y, consecuentemente, su crecimiento y desarrollo en todos los sentidos para ella y el entorno en que opera. Debido al incremento de la competencia en la mayoría de los sectores industriales, la atención a aspectos como costos para satisfacer los deseos de todos los deseos de todos los integrantes del sistema en que se encuentran inmersas las organizaciones, representa un cambio considerable en la manera de abordar la cultura empresarial. 4.6.2.4. Sistema de Costos Basado en Actividades: Debido a la gran importancia que tiene para este trabajo, y en la actualidad este sistema como una herramienta de gestión estratégica de costos, se analizara su estudio con más detalle en el apartado 4.8. del presente trabajo. 4.6.2.5. Sistema de Costo Integral Conjunto39: Este sistema de costos es propuesto por el CP LAE MC y DR Cristóbal del Río González en su conocida obra: Costo Integral Conjunto (Editorial ECAFSA). Según el distinguido Profesor Cristóbal del Río González, este es un método innovador, revolucionario, creativo y práctico para la determinación de los costos, basado principalmente en la “TEORÌA DE CONJUNTOS”, por lo cual todos, absolutamente todos los costos incurridos en una empresa deben formar parte del valor de los inventarios (costos de producción, distribución, administración y financieros), ya que todos contribuyen, de alguna manera a la misión principal de la empresa. Es éste sistema de costos se ignora por completo el efecto económico tan científicamente comprobado de “la relación costo – volumen – utilidad”, y por consiguiente, la estructura real del costo para determinación de resultados y toma de decisiones, aduciendo las siguientes desventajas del sistema de costeo variable (mal llamado costeo directo o marginal):

39 Del Río González, Cristóbal. (2000). Costo Integral Conjunto. Editorial: ECAFSA. 2ª Edición. México.

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1. No se conoce el costo total unitario del producto, con lo cual no se pueden fijar adecuadamente los precios de venta de los productos, a fin de que puedan absorber los costos totales incurridos.

2. Los llamados costos variables no siempre muestran una tendencia 100% lineal en la práctica.

3. La separación de los llamados costos mixtos, no siempre es muy exacta. 4. No refleja en los estados financieros, los costos de la capacidad ociosa. 5. Ninguna empresa trabaja para estar en el punto de equilibrio. 6. Las utilidades reflejadas, son demasiado pesimistas y pueden desanimar

a los socios o futuros inversionistas, con resultados alejados de la realidad.

7. Viola a todas luces el principio de contabilidad del “período contable” 8. No es recomendable para todo tipo de industrias, es decir, no es de

aplicación universal, lo cual tiene una enorme limitación, además de las mencionadas anteriormente.

El sistema integral conjunto, se basa, como su nombre lo indica, en la teoría de conjuntos, como sigue:

Diagrama 4.6 Sistema de Costo Integral Conjunto.

Fuente: Adaptación con base en (Del Río González, 2000).

El sistema de costo integral conjunto no es más que una nueva forma de “prorratear” los costos desde una perspectiva funcional, de la siguiente manera:

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Cuadro 4.3 Prorrateo en el sistema de costeo integral conjunto

Fuente: Adaptado con Base en (Del Río González, 2000)

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El propio Dr. Cristóbal de Río González resume las ventajas e inconvenientes de su sistema propuesto, de la siguiente manera:

Ventajas: 1. Es el único sistema de costos en el que se obtiene el costo total unitario

más aproximado. 2. Todos los inventarios están valuados más cerca de su costo real total y

su valor de realización, por lo que en este caso sí es verdad lo que equivocadamente se conoce como “costo de ventas”, ya que éste semánticamente quiere decir “lo que costó vender”, que, por lo tanto incluye el costo de producción, el costo de distribución, el costo administrativo, el costo financiero y los otros costos.

3. Su aplicación y conocimiento, resulta ser una mejor base, respecto a los demás métodos, para la toma de decisiones, dirección y planeación estratégicas, saber la rentabilidad real de los productos, así como evaluación de alternativas etc.

4. Comprende un fundamento muy superior para la fijación de los precios de venta, desde luego, estando supeditados primordialmente a las leyes de la oferta y la demanda.

5. Los resultados obtenidos son los más correctos y se determinan directamente.

6. Está más de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, especialmente con el del período contable.

7. Permite una mejor comparación de resultados dentro de los diferentes ciclos de las empresas de temporada.

8. No menguan las “obligaciones con los capitalistas” (capital contable), puesto que los demás sistemas (especialmente el de costo variable) presentan utilidades ficticias menores; es decir descapitalizan a las empresas.

Inconvenientes: 1. Como es lógico y normal, tiene un costo su implantación y

sostenimiento, pero es una inversión necesaria, donde el beneficio la justifica con creces.

2. La resistencia al cambio, aunque como en este caso sea de superación. 3. Que es un “invento”, “descubrimiento”, “filosofía” o aportación nueva de

un mexicano y no de una persona que pertenece a una potencia mundial.

4. El “malinchismo” propio y característico de los mexicanos. 5. El complejo y envidias de muchas personas que no admiten o les pesan

los progresos de otras. 6. Dificultad para realizar la conciliación entre lo contable y lo fiscal,

problema que también tienen: el costeo variable, el costeo ABC, y el costo del ciclo de vida del producto.

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4.7. La Gestión Estratégica de Costos:

La contabilidad administrativa produce información para los usuarios internos. En términos más precisos, identifica, recolecta, mide, controla y reporta datos útiles para los administradores en la planeación, control y toma de decisiones. Como consecuencia de lo anteriormente mencionado, la contabilidad de costos se constituye en un híbrido de la contabilidad financiera y de la contabilidad administrativa, ya que ofrece información sobre la forma en que se pueden usar los costos de una compañía con fines internos y externos. La gestión estratégica de costos consiste en una visión global y continua de las actividades que componen la cadena del valor de la empresa, que sirve para encaminar las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generando información para la adaptación continua al cambio y a la mejora continuada de las actividades empresariales. “Hay que recalcar que los sistemas de información de la contabilidad de costos tanto administrativa como financiera son parte integrante de todo el sistema de información contable”. “Es de lamentarse que muy a menudo, el contenido de los sistemas de contabilidad administrativa y de costos se guíe por las necesidades del sistema de contabilidad financiera”. La siguiente figura ilustra en forma gráfica, y tomando en cuenta la TEORÍA DE CONJUNTOS, la posición de la contabilidad de costos con respecto a la contabilidad financiera y a la contabilidad administrativa:

Diagrama 4.7 Posición de la contabilidad de costos con respecto a la conta bilidad

financiera y la contabilidad administrativa

Fuente: (Duarte, 2001)

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El sistema de contabilidad ha de estar diseñado para informar tanto utilidades totales como utilidades de los productos en forma individual. El punto clave aquí es la flexibilidad (el sistema contable debe ser capaz de suministrar diferentes datos para diferentes fines). La contabilidad de costos ha de poder desarrollar un sistema de contabilidad que una las necesidades de los usuarios externos e internos.

Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo que es esencial establecer un conjunto de cost drivers o conductores de costos que permitan comprender la compleja interrelación del conjunto integrado de actividades que componen la cadena de valor.

En definitiva, en la gestión estratégica de costos, el papel del análisis del sistema de costos se adapta a la estrategia que la empresa elige para competir. Las siguientes condiciones del nuevo entorno competitivo, han originado la necesidad de gestionar los costos de manera estratégica:

Incremento sustancial de los Cargos Indirectos en la estructura de costos de las empresas, lo que ha originado la necesidad de contar con un sistema de costeo más exacto.

Visión transfuncional de la organización. Mayor orientación al cliente. Administración de la calidad total y reducción de los niveles de

inventarios. El tiempo como elemento competitivo. Avances en la tecnología de la información. Avances en el ambiente de manufactura. Crecimiento de la industria de servicios. Competencia global.

4.7.1. Elementos de la Gestión Estratégica de Costos: Los primeros en proponer el costo estratégico fueron Shank y Govindarajan que llamaron a su enfoque: "Análisis del Costeo Estratégico". Su trabajo está basado en el de Porter y otros estrategas competitivos. La aparición de la GEC es una combinación de cuatro elementos, que son los siguientes: Análisis de posicionamiento estratégico. Análisis de la cadena de valor. Análisis de los generadores de costos. Sistema de control y evaluación estratégica.

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4.7.1.1. Análisis del posicionamiento estratégico: Dentro del ambiente empresarial, sobre todo, en la pequeña y mediana empresa se tiene la idea de que la planeación estratégica a largo plazo es únicamente para empresas grandes y diversificadas. Con un objetivo central de predecir el futuro y adaptar las actividades de la empresa a las tendencias venideras. Estas dos ideas son falsas por completo, ya que la planeación estratégica es necesaria para cualquier empresa, en el sentido amplio de la palabra empresa, es decir, cualquier cosa que se desee emprender. A continuación se presenta el diagrama relativo a los elementos que integran el análisis de la gestión estratégica de costos:

Cuadro 4.4 Elementos del análisis de la gestión estratégica de costos

Fuente: (Duarte, 2001).

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4.7.1.2. Análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial40: El análisis del costo tradicional se centra en la noción de valor agregado (precio de venta menos costo de materia prima comprada) bajo la errónea impresión de que esta es la única área en la cual una empresa puede influenciar los costos. Pero la cadena de valor es una manera más significativa de estudiar la ventaja competitiva. El valor agregado presenta en su dirección tres razones: Distingue arbitrariamente entre materia prima y muchas otras entradas.

Los servicios comprados como mantenimiento o asesoramiento profesional se tratan distintos que la materia prima comprada.

El Valor Agregado no marca el potencial de explotar los nexos entre la empresa y sus proveedores o entre la empresa y sus clientes con un enfoque hacia la reducción de costos o mejora de la diferenciación.

La Ventaja Competitiva no puede ser explorada en detalle sin considerar la interacción entre la materia prima comprada y otros elementos de costo. Por ejemplo la compra de una materia prima de mejor calidad y más alto precio, que pudiera reducir significativamente y entonces reducir el costo total.

En contraste, el Análisis de la Cadena de Valor es externo a la empresa y ve a cada empresa en el contexto de la cadena de valor de toda la industria de la cual es solo parte.

Cuadro 4.5 Gestión Tradicional vs Gestión Estratégica de Costos

Fuente: Elaboración propia

40 Barreiro Noa, Alfredo. La Información Contable para las Estrategias Empresariales: Un Instrumento para la innovación. Año. 2000.

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4.7.1.3. Análisis de los causantes de costos (Costeo Basado en las Actividades):

Los causantes de costos en cada actividad de valor (sinónimo de los drivers del ABC), se clasifican en: Causantes de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratégicas con las características económicas fundamentales. Las áreas que comprenden los generadores de costos estructurales son: Escala. Extensión (grado de la integración vertical). Experiencia. Tecnología. Complejidad (número de distintos productos o servicios ofrecidos)

Causantes de costos de ejecución: que relacionan la capacidad de la organización para remitir el producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar: Participación de los empleados. Administración de la Calidad Total. Utilización de la capacidad. Eficiencia en la disposición dentro de la planta "layout" Configuración del producto. Vinculación con proveedores y clientes. Porter clasifica las actividades de la organización: en "básicas o de

línea" (causantes de costos de ejecución) y en las de "soporte" (causantes de costos estructurales).

El análisis estratégico debe recaer en el estudio de los causantes de costos y la importancia relativa del costo de las actividades en el costo total de operación de la empresa. De esta manera, se llega a la necesidad del conocimiento del comportamiento de los costos de cada actividad que se desempeñe en la empresa. Es este momento debe quedar claro que, para desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, se debe conocer a detalle el comportamiento del costo de cada actividad de la cadena de valor.

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4.7.1.4. Sistema de control y evaluación estratégica (Sistema de Medición Balanceado/Cuadro de mando integral)41:

La necesidad de obtener indicadores que pudieran medir, en un momento dado, la efectividad de mi proceso de planeación estratégica, así como subsanar las deficiencias y “huecos” de la información financiera tradicional, fue lo que dio nacimiento al Sistema de Medición Balanceado o Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card, por sus siglas en inglés BSC). El SMB/BSC fue introducido por los autores Robert Kaplan y David Norton en distintos artículos de la revista Harvard Business Review, posteriormente escribieron un libro con un estudio completo del diseño y la implementación de dicho sistema de medición: “Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo no puedes planearlo y mucho menos puedes controlarlo. El sistemas de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en el entorno competitivo actual de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizacionales, mientras que motivan y miden la actuación y el desempeño solo con indicadores financieros”. La información estratégica que usa los factores de éxito proporciona un mapa que la empresa puede usar para trazar su ruta competitiva y sirve como parámetro de referencia del éxito competitivo. Las mediciones financieras, como la rentabilidad, reflejan sólo una medición parcial, y con frecuencia sólo a corto plazo, del progreso de la empresa. Sin información estratégica es probable que la empresa se desvíe de su ruta competitiva y tome decisiones estratégicamente equivocadas sobre los productos; por ejemplo, elegir los productos equivocados, o los métodos de marketing y distribución inadecuados. Para resaltar la importancia de usar información estratégica, tanto financiera, los informes de contabilidad del desempeño de una empresa ahora suelen basarse en los factores críticos de éxito en cuatro dimensiones diferentes. Una de ellas es financiera y las otras tres son no financieras:

1. Desempeño financiero. Mediciones de la rentabilidad y el valor del mercado, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus propietarios y accionistas.

2. Satisfacción del cliente. Mediciones de la calidad, el servicio y el bajo costo, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus clientes.

41 Kaplan S. Robert y Norton P. David. (1997): Cuadro de Mando Integral. Editorial: Gestión 2000, Primera Edición. Barcelona, España. p. 34

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3. Procesos comerciales internos. Mediciones de la eficiencia y la eficacia con que la empresa produce el producto o servicio.

4. Innovación y aprendizaje. Mediciones de la capacidad de la empresa para capacitar y utilizar sus recursos humanos con el propósito de cumplir metas estratégicas ahora y en el futuro.

Un informe de contabilidad baso en las cuatro dimensiones se llama cuadro de mando integral. Esta clase de informe entraña un concepto de equilibrio que capta la intención de cobertura general, financiera y no financiera, de todos los factores que contribuyen al éxito de la empresa en cuanto a alcanzar las metas estratégicas. El cuadro de mando integral proporciona la base de un análisis más completo de lo que es posible sólo con los datos financieros. De este modo, el uso del cuadro de mando integral es un elemento crucial del enfoque general que las empresas adoptan para llegar a ser y seguir siendo competitivas. Las empresas han respondido a los cambios en el ambiente de negocios de muchas maneras, que incluyen la aplicación de la reingeniería a los procesos de operación, el outsourcing de las funciones de servicio y la creación de políticas y estructuras organizativas más pequeñas, más eficientes y más responsables socialmente. Lo anterior significa que intentan volverse más adaptables a medida que el ritmo del cambio se acelera. A continuación se presenta el diagrama 4.8 explicativo del funcionamiento del SMB/BSC como un traductor de la visión, misión y estrategia de la empresa en términos operativos:

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Diagrama 4.8 Usando el SMB como un sistema de gestión estratégica

Fuente: (Kaplan y Norton, 1997).

Para que un SMB/BSC pueda ser implementado en una empresa, ésta debe contar con un Sistema de Costeo Basado en las Actividades (ABC).

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4.7.2. El Costeo por Actividades (Costeo ABC)42:

Peter Druker, consultor de administración mundialmente reconocido, señala la creciente importancia del costeo basado en las actividades en la contabilidad de una empresa que desee tener capacidad de respuesta ante el consumidor, sostener una ventaja competitiva y desarrollarse en un ambiente de calidad total.

La contabilidad tradicional de costos en la manufactura, no registra los costos de no producir, el costo de defectos de calidad, de una máquina que se descompone, ni de las refacciones que se necesitan y que no se tienen; empero, en algunas plantas estos costos no registrados ni controlados llegan a ser tan altos como aquellos que la contabilidad de costos tradicional sí registra. En contraste un nuevo método de contabilidad de costos desarrollado en los últimos 10 años registra todos los costos y los relaciona con la agregación de valor en relación al giro del negocio, punto que tal vez sea de uso general obligatorio (inclusive para efectos fiscales) y entonces se tendrá un verdadero control operacional de costos en todo tipo de empresas.

El costeo basado en las actividades registra todos los costos y les aporta una perspectiva novedosa. Los costos de las actividades y procesos subyacentes se analizan y registran a fin de eliminar las actividades que no agregan valor y reforzar la eficiencia de aquellas que si lo añaden.

4.7.2.1. Objetivos e implicaciones del Costo ABC.

El ABC tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa:

• El primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes.

• El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor. Estos objetivos se alcanzan mediante la gestión de las actividades. Alcanzar estos objetivos con una simple consideración: Los clientes tienen deseos muy elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus necesidades específicas. Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse totalmente satisfechos.

42 Blocher Edward J., Stout David E., Cokins Gary y Chen Kung H: Administración de costos. Un enfoque estratégico. Editorial: Mc Graw – Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., Cuarta Edición. México 2008. Pp. 120 – 144.

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Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Hasta ahí de acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, además, sea rentable. 4.7.2.2. Orígenes. El sistema de costeo por actividades (Activity Based Costing) fue desarrollado inicialmente por grandes corporaciones industriales a finales de la década de los 70’s como una necesidad de análisis de costos más precisos, que coadyuvaran a la elaboración de proyectos de reducción de costos incluidos en sus presupuestos, así como para la determinación de costos unitarios reales que orientaran de mejor manera las decisiones de precios cuando se tenían una gran variedad de productos manufacturados y una carga fabril bastante elevada. Los cambios en el mundo empresarial desde mediado de los años 70’s, disparados por la globalización y las innovaciones tecnológicas, han conducido a efectuar cambios radicales en la estructuración y utilización de la información financiera de las empresas. El complicado y obsoleto sistema tributario mexicano ha obstaculizado el desarrollo e implementación de sistemas eficientes de costos desde 1987, en perjuicio de las empresas y de la economía en general. Al empresario actual ya no le interesa únicamente determinar, controlar y planear sus costos unitarios, ahora le interesa contar con un sistema de costos que le ayude a ser más competitivo, a optimizar sus operaciones y abatir costos sobre bases más realistas, entre otras cosas. Estas necesidades fueron las que dieron nacimiento al sistema de costos del siglo XXI: “Activity based costing” (Costeo Basado en las Actividades). Cuyo principio fundamental es el análisis profundo y concienzudo de los factores que generan los “costos” y que son lógicamente: las actividades. 4.7.2.3. Características: A medida que las empresas han crecido enormemente en volúmenes de operaciones, variedad de productos y de mercado, así como en cuantiosas inversiones en infraestructura operacional, se han visto en la necesidad de contar con sistemas de costos que no únicamente sirvan para valuar los

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inventarios y determinen el costo de lo vendido de acuerdo con obsoletos principios y convencionalismos contables, sino en sistemas que realmente ayuden a las empresas a optimizar sus operaciones, mantener una mejora constante de las mismas y que además orienten a la Dirección hacia la mejor toma de decisiones en tiempo real. Este sistema se sustenta en la relación CAUSA – EFECTO como una ley universal que existe entre los factores generadores de los costos (cost drivers) y las actividades correspondientes, las cuales forman parte de procesos perfectamente identificables. Este procedimiento de costeo rastrea primero los costos a las actividades inventariadas y después a las unidades de costo (productos o servicios). A diferencia del costeo tradicional se emplean bases unitarias y no unitarias que en términos prácticos deben explicar un alto porcentaje en la variabilidad de los costos. En el diagrama 4.9 se ejemplifica el funcionamiento del modelo conceptual del sistema de costeo basado en las actividades:

Diagrama 4.9

Fuente: Adaptado de The CAM – I Glossary of Activity Based Management.

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Cuadro 4.6 Criterios ABC

COSTOS MÁS EXACTOS DEL PRODUCTO.INCLUYE TANTO COSTOS FABRILES COMO NO FABRILES.

MIDE DIRECTAMENTE EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES. LOS INDUCTORES DE COSTOS AYUDAN A IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAS.EL PROBLEMA DE LA CAPACIDAD EXCESIVA ES CONFRONTADO DE FRENTE.

5. MOTIVA LAS MEJORAS

CRITERIOS:

OBTIENE INFORMACIÓN ACERCA DE LOS QUE ES IMPORTANTE PARA EL CLIENTE.

1. SE ENFOCA AL CLIENTE.

2. REVELA LA PROCEDENCIA DE LAS UTILIDADES

NO REQUIERE MEDICIONES INNECESARIAS, SE ADAPTA A CUALQUIER EMPRESA.

3. ES ECONÓMICO

LA INFORMACIÓN DE COSTOS Y NO FINANCIERA ACERCA DE LAS ACTIVIDADES AYUDAN DE MANERA DIRECTA Y REFUERZAN LOS ESFUERZOS PARA LA MEJORA CONTINUA.

4. IDENTIFICA LAS OPORTUNIDADES

CRITERIO DE INFORMACIÓN DE COSTOS DE CLASE MUNDIAL

POR QUÉ FUNCIONA EL SISTEMA ABC

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 4.7

Fuente: Elaboración propia

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Se considera que la diferencia fundamental del Costeo ABC respecto al tradicional es la forma de asignar los cargos indirectos por tres razones fundamentales:

1. En el enfoque tradicional hay carencia de la relación causa – efecto entre las bases de asignación de costos y los grupos de cargos indirectos, por no estar constituidos en grupos homogéneos, a no ser por departamento o por toda la planta; en cambio en el ABC existe una diversidad de grupos homogéneos de costos indirectos.

2. En el ABC, regularmente las bases de asignación son factores de costos, lo que en el costeo tradicional sólo ocurre ocasionalmente.

3. En el costeo tradicional las bases de asignación regularmente son variables financieras limitadas y basadas en volúmenes; en cambio, en el Costeo ABC son múltiples, incluyendo variables no financieras.

4.7.2.4. Ventajas y limitaciones del costo basado en actividades. Ventajas: Al principio, muchas empresas adoptan el costeo basado en actividades para reducir las distorsiones en los costos de los productos que a menudo se encuentran en los sistemas de costeo basados en volumen. Estos sistemas de costo basados en volumen generan costos de productos o servicios que tienen poca o ninguna relación con las actividades y los recursos que se consumen en las operaciones. El sistema ABC muestra con claridad el efecto que tienen en los costos las diferencias en las actividades y los cambios en los productos o servicios. Entre los principales beneficios del costo basado en actividades que muchas empresas han experimentado se cuentan los siguientes:

1. Mejores mediciones de la rentabilidad. El sistema ABC proporciona costos más precisos e informativos de los productos, lo que a su vez produce mediciones más precisas de la rentabilidad de los productos y clientes y decisiones estratégicas mejor informadas sobre la fijación de precios, líneas de productos y segmentos del mercado.

2. Mejor toma de decisión. El sistema ABC proporciona mediciones más precisas de los costos de las actividades, lo que ayuda a los administradores a mejorar el valor de los productos y procesos porque les permite tomar mejores decisiones sobre el diseño de los productos y la asistencia al cliente, así como fomentar los proyectos que aumentan el valor.

3. Mejoramiento de los procesos. El sistema ABC proporciona información para identificar las áreas que los procesos necesitan mejorar.

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4. Estimación de costos. Los costos más precisos de los productos producen mejores estimaciones del costo de las órdenes de producción para decisiones de fijación de precios, presupuesto y planeación.

5. Costo de la capacidad no utilizada. En virtud de que muchas empresas tienen fluctuaciones estacionales y cíclicas en las ventas y producción, hay veces en que la capacidad de la planta no se utiliza. Esto puede significar que se invierte en costos de las actividades a nivel de lote, producto e instalaciones, pero que no se usan. Se dispone de la capacidad, pero no se usa en la producción. Los sistemas ABC proporcionan mejor información para identificar el costo de la capacidad no utilizada y mantener una contabilidad separada de este costo. Por ejemplo, si el pedido de un cliente específico necesita la adición de un cierto tipo de capacidad en la planta, se puede cargar dicha capacidad adicional al cliente. O si el administrador de la planta decide agregar capacidad porque prevé aumentos futuros en las ventas y producción, el costo de dicha capacidad adicional no debe cargarse a la producción actual, sino como una suma global en los costos de la planta. En general, la meta es administrar los niveles de capacidad para reducir el costo de la subutilización de ésta y fijar correctamente el precio de los productos y servicios.

Limitaciones. Aunque el costo basado en actividades proporciona mejores costos de los productos o servicios que los sistemas basados en volumen, los administradores deben tener en cuenta estas limitaciones:

1. Distribuciones. No todos los costos tienen generadores del costo relacionados con el consumo de recursos o actividades que sean apropiados o inequívocos. Algunos costos necesitan asignarse a departamentos y productos con base de mediciones arbitrarias del volumen porque no resulta práctico determinar la actividad que ocasiona el costo. Por ejemplo, las actividades de soporte de las instalaciones, como los costos del sistema e información, el salario del administrador de la fábrica, el seguro de la fábrica y el impuesto predial sobre el inmueble de la fábrica.

2. Omisión de costos. Es probable que los costos de los productos o servicios identificados por un sistema ABC no incluyan todos los costos asociados con el producto o servicio. Típicamente, los costos de los productos o servicios no incluyen los costos de actividades como marketing, publicidad, investigación y desarrollo e ingeniería de productos, aun cuando algunos de estos costos pueden rastrearse directamente a un producto o servicio individual. Los costos del producto

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no incluyen estos costos porque las normas de información financiera (NIF’S) para los reportes financieros estipulan que deben tratarse como costos del periodo.

3. Inversión y tiempo. Un sistema ABC no está exento de costos y es muy laborioso de diseñar e implementar. En el caso de las empresas u organizaciones que utilizan un sistema tradicional de costo basado en volumen, es probable que la instalación de un nuevo sistema ABC resulte muy costosa. Además, al igual que la mayoría de los sistemas innovadores de administración o contabilidad, por lo general se requiere un año o más para desarrollar e implementar con éxito el sistema ABC.

4.7.3. Modelo de 4 etapas: El modelo de 4 etapas o fases fue propuesto por los autores Robert S Kaplan y Robin Cooper a finales del siglo pasado, y se refiere, básicamente al grado de evolución que tiene un sistema de gestión estratégica de costos en una empresa. Sistemas de fase I: Son los sistemas de costos históricos tradicionales, que en nuestro país son los mayormente utilizados, ya que concuerdan con principios contables y con la legislación tributaria en materia de valuación de inventarios y determinación del costo de lo vendido. Las características de los sistemas de costo de la fase I son:

• Se necesitan grandes cantidades de tiempo y recursos para unificar diferentes informaciones dentro de la empresa y para cerrar los libros en cada periodo contable.

• Al final de cada periodo contable, cuando las existencias físicas se contrastan con los valores contables, se producen desviaciones inesperadas.

• Grandes disminuciones en el valor de las existencias después de auditorías externas e internas.

• Muchos ajustes después del cierre de la contabilidad financiera o externa, y

• Una falta generalizada de integración y de auditabilidad del sistema.

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Sistemas de fase II: Se encuentran conformados por los sistemas de costos predeterminados absorbentes (estimados y estándar), los cuales también concuerdan con principios contables y son aceptados por la legislación tributaria actual. En estos sistemas se utilizan presupuestos y estadísticas y son la base del control administrativo tradicional. Las características de los sistemas de costo de la fase II son:

• Satisfacen las exigencias de los informes de contabilidad externa, • Agrupan los costos por centros de responsabilidad, pero no por

actividades ni procesos empresariales, • Informan de unos costos de producto altamente distorsionados, • Generan unos costos de clientes altamente distorsionados o bien no

disponen de esta información, y • Proporciona feedback a los directivos y empleados pero éste se genera

demasiado tarde, es demasiado agregado y es demasiado financiero. Sistemas de fase III: La nueva filosofía de cálculo de costos se encuentra vigente en una empresa que desarrolla sistemas de fase III para la información contable externa, medición de costos y gestión estratégica. Los sistemas de fase III contienen:

• Un sistema de contabilidad tradicional pero que funciona bien y que prepara mensualmente o trimestralmente unos balances para los usuarios externos, utilizando métodos convencionales para asignar los costos de producción al costo de los productos vendidos y a las cuentas de existencias.

• Uno o más sistemas de costos basados en las actividades que toman datos de los sistemas contables “oficiales”, así como de otros sistemas operativos y de información, para medir cuidadosa y fielmente los costos de actividades, procesos, productos, servicios, clientes y unidades de la organización.

• Sistemas de retroalimentación operativa que proporciona a todos los empleados una información oportuna y fidedigna, tanto financiera como no financiera, sobre la eficiencia, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos empresariales.

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Sistemas de fase IV: En esta fase, los sistemas ABC y de retroalimentación operativa se encuentran integrados y juntos proporcionan las bases para la preparación de los estados financieros externos. No existe ningún conflicto importante entre los costos de productos calculados con un sistema ABC y las exigencias externas de valoraciones objetivas y consistentes de las existencias y del costo de lo vendido. Los costos que han sido asignados a unidades de productos individuales, pero que no pueden (de acuerdo con las normas de información financiera) ser atribuidos a las existencias son, automáticamente, ignorados en la preparación de las cuentas anuales. En el siguiente diagrama 4.10 se ejemplifica lo anteriormente expuesto:

Diagrama 4.10

El futuro del Costeo ABC

Fuente: (Kaplan y Cooper, 1999)

4.7.4. Elementos de un Sistema adecuado de Gestión Estratégica de Costos:

De acuerdo a lo comentado anteriormente, se puede concluir, que para que se le dé la denominación de “Estratégico” a un sistema de costos, la empresa deberá contar, para empezar, con un sistema de planeación estratégica, además de los elementos que se presentan en el siguiente diagrama 4.11:

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Diagrama 4.11 Elementos de un sistema adecuado de Gestión Estratégica de

Costos.

Fuente. Elaboración propia, tomando como base (Kaplan y Cooper, 1999)

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4.8. Conclusiones relativas a los Sistemas de Costos en México y sus principales limitaciones:

Primera: La gran influencia norteamericana que ha existido y seguirá existiendo sobre todos los aspectos de la sociedad mexicana: de tal forma que el aspecto económico, contable y administrativo de las empresas no ha sido la excepción. Y aunque no se dude del notable avance de nuestros vecinos del norte, hay que estar conscientes de que sus teorías y prácticas contables no pueden ni deben ser copiadas, ya que constituimos países con diferentes niveles de desarrollo. A pesar de que varios países desarrollados han sido superado desde la década de los 80’s, en México aún persiste el estancamiento que ha sido generado por no conocer o querer ver la evolución de las operaciones empresariales. Segunda: Algunas razones del estancamiento están relacionadas con la propia naturaleza de los sistemas de costos que se siguen operando con prácticas obsoletas como las siguientes:

• Asignación de costos indirectos de fabricación en lugar de ser imputados a los productos y/o servicios.

• Uso de bases unitarias relacionadas con determinado volumen que resulta en asignaciones arbitrarias, en lugar de basarse en la relación causa – efecto.

• Adjudicación intensiva al no existir una diferenciación entre los distintos productos, en lugar de una adjudicación selectiva.

• Restricciones en el uso de los sistemas de costos únicamente al costeo del inventario y a la determinación del costo de ventas mensual.

• Los principios de contabilidad generalmente aceptados (ahora normas de información financiera) continúan influyendo y restringiendo las prácticas de la contabilidad de costos, en lugar de que ésta utilice sus propios procedimientos.

Tercera: En cuanto a la formación académica, la enseñanza de contabilidad de costos también se ha rezagado en México, concentrándose a copiar las teorías norteamericanas que de ninguna forma pueden ser aplicadas de la misma forma en México. No obstante, en los últimos tiempos, algunos exponentes han atacado a la contabilidad de costos de obsoleta y que dicha práctica debería

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eliminarse. Sin embargo, ninguno de ellos proporciona una mejor alternativa y solo se concretan a mencionar algunas malas prácticas. Cuarta: El sistema de Costos estándar se basa en cálculos con rigor científico y tiene mayor detalle en la información, en contraposición al de Costos Estimados, considerando que no ha podido ser correctamente desarrollado en México por las siguientes razones:

• No tiene trascendencia en las empresas mexicanas, ya que solo es utilizado por las grandes empresas, que son las menos en México.

• Las propias condiciones de la empresa – base de datos insuficientes y poco confiables, así como las condiciones inestables de la economía del país – hacen que la implantación, el mantenimiento y la actualización del sistema de costos estándar sean demasiado costosos.

• La creencia errónea de algunos empresarios, (sobre todo la industria textil) de que si proporcionan más información de la necesaria, ésta puede ser utilizada en su perjuicio por la competencia o por el fisco, lo cual ha mermado la investigación y divulgación de información empresarial.

• Al considerar los estándares como metas de desempeño, muchos ejecutivos se preocupan sólo por alcanzarlos recurriendo a prácticas irresponsables o actuando de manera calculadora, afectando negativamente a todas las áreas de la organización.

Quinta: Alrededor del 98% de las empresas mexicanas son micro y pequeñas empresas, las que ante los vaivenes económicos, se han preocupado más por subsistir que en perfeccionar sus controles contables – administrativos, relegando los sistemas de contabilidad de costos respecto a la realidad empresarial. Esto origina que dichas empresas utilicen los sistemas de contabilidad tradicionales y no ayudan a hacerlas más eficientes. Es en donde las empresas mexicanas reconocen que tienen un rezago en materia de costos, y su actualización se realiza de manera correctiva y no preventiva, en ocasiones demasiado tarde para recuperarse.

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Sexta: De acuerdo al contexto realizado por este estudio, la implementación presupuestaria en México tiene serias exigencias que difícilmente pueden ser satisfechas, como las siguientes:

• En México, a excepción de las entidades gubernamentales, la aplicación de los presupuestos a las micro y pequeñas empresas privadas – que son la mayoría – es mínima, y cuando llegan a aplicarse se limitan al presupuesto de operaciones (ventas y producción).

• El programa de planificación y control de utilidades requiere estar adaptándose continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes, para lo cual es necesario desarrollar una nueva cultura empresarial en la que de manera natural se de la participación de todo el personal de la empresa y no sólo de los directivos.

• En un mundo cada vez más globalizado, la presupuestación en México ya no puede estar restringida a sus necesidades internas por lo que tendrá que abrirse a las nuevas tendencias tales como requieren los presupuestos flexibles, presupuesto ajustado (Forecast), Kaizen y basado en las actividades.

• En la formulación de los presupuestos – al igual que en los costos estándar, en los cuales se apoya – hace falta una mayor investigación para obtener los datos predeterminados.

Séptima: A pesar de que en los países desarrollados el Costeo Basado en las Actividades constituye un tema ya superado, en México se trata de una novedad, ya que continúan operando sistemas tradicionales en virtud de su estancamiento económico, contable, administrativo, tecnológico y financiero. Entonces una alternativa para una imputación de costos más razonable puede ser el modelo de contabilidad basado en las actividades (ABC), el cual utiliza una gran variedad de bases de imputación del costo a través de un análisis transfuncional de las diversas actividades que se realizan dentro de la organización.

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Octava: El enfoque de gestión del modelo ABC, contempla algunos beneficios que también podrían favorecer a las compañías mexicanas primeramente, al contar con una base de costeo más confiable, tiene en general un control de operaciones y toma de decisiones más eficiente, pues ya no parte de costos que subsidien o sobre costeen los productos o servicios por una mala asignación de costos. En el mismo sentido, al estar fincado en las actividades, su análisis permite esbozar una serie de oportunidades para la reducción de los costos y propiciar la mejora disminuyendo y eliminando actividades que no son indispensables o que no agregan valor, las cuales a su vez pueden propiciar reducciones de tiempo y recursos, eficientando las operaciones. Novena: Considerando que el ABC continúa con los mismos objetivos de la Contabilidad Administrativa, éste se podrá aplicar a todas las herramientas de planificación y control – costos estimados, costos estándares, presupuestos – o como base para la toma de decisiones, ya sea utilizando el análisis costo – volumen – utilidad, punto de equilibrio, costeo variable, análisis marginal, simulación y evaluación de la actuación, entre otros, que soporten las diversas decisiones gerenciales. Décima: No podemos esperar a que los directivos mexicanos nos digan qué necesitarán y en ese momento ponernos desesperadamente a buscarlo, lo cual sería imposible lograr, por lo que se requiere que nos adelantemos visualizando el futuro, predeterminando el comportamiento del mercado, competencia, regulaciones, tecnología, economía y sociedad en general, para estar al tanto de lo que sucede en nuestro entorno de manera permanente tratando de prever la forma en que pueda afectar a nuestra organización, esto es, lo que realmente le interesa a cualquier directivo. Lo cierto es de que ese letargo que han sufrido tanto la Contabilidad de Costos como la Contabilidad Administrativa o de Gestión ha sido aprovechado por otras disciplinas, que de alguna forma, han cubierto los espacios que no han sido atendidos; generando la aparición de “nuevas” técnicas, modelos, herramientas o filosofías.

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Conclusiones del Capítulo 4.

Al finalizar el capítulo se habrá expuesto la Marco Teórico – Conceptual de la investigación y se tendrá una base de conceptualización del objeto de estudio y las aportaciones de los principales teóricos del tema. Además se entenderá:

• La definición de un Sistema de Gestión de Costos. • Los objetivos que tiene un Sistema de Costo. • Como se conforma una cadena de valor. • La multiplicidad de los Sistemas de Gestión de Costos. • Qué es la Gestión Estratégica de Costos. • La importancia y utilidad del costeo por actividades (ABC).

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QUINTA PARTE

DIAGNÓSTICO DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO 5

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Objetivos del capítulo:

El presente capítulo describe el segundo momento metodológico de la investigación, mediante el diagnóstico de la Industria del Vestido. Además se muestra:

• Los orígenes de la Industria del Vestido

• La importancia de la Industria del Vestido.

• El análisis de la Cadena de Valor.

• Cómo está estructurado el mercado de la Industria del Vestido.

• Qué estrategias se proponen para la Industria del Vestido.

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Mapa Conceptual

Capítulo 5

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5.1. Diagnóstico de la Industria del Vestido. 5.1.1. Orígenes de la Industria del Vestido. La industria textil y del vestido en México ha experimentado una profunda transformación productiva desde finales de los años ochenta que se generaliza a partir de 1994 con la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), entre México, Estados Unidos y Canadá. La inserción de esta industria a la economía global a través de un proceso de subcontratación internacional de un número creciente de empresas, ha generado un importante dinamismo en el empleo, el producto y las exportaciones del sector en la economía global. Ha pasado un siglo desde que se inició esta industria en nuestro país, y actualmente representa la cuarta actividad manufacturera en importancia y la primera por su participación en la generación de empleos. A parir de 1994, es una fuente de divisas de gran importancia al convertirse en la segunda rama industrial que más exporta. Si bien el proceso de inserción externa abre espacios para una mayor participación en los mercados internacionales y representa oportunidades de modernización y aprendizaje para la industria, ésta se ve sujeta a distintas presiones para poder aumentar su competitividad con el fin de cumplir con los requerimientos de productividad, calidad y flexibilidad, para poder seguir siendo uno de los sectores con mayor dinamismo de nuestra economía. El sector textil ha sido fundamental en la economía de nuestro país. Cobró importancia a partir de los años sesenta pero su evolución se dio sin relativa planeación, el objetivo al establecer el régimen de maquiladoras era el industrializar la frontera norte de nuestro país, esto es, mediante la inversión en maquiladoras. La Industria Maquiladora surge en México en el año 1964, tras la suspensión del Programa Bracero, como parte del Programa Nacional Fronterizo, con el objetivo de resolver una necesidad concreta: dar empleo permanente a los trabajadores temporales (braceros) que cruzaban la frontera para trabajar en los campos agrícolas de Estados Unidos. (Cardona, 1998)

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La industria textil ha experimentado una profunda transformación productiva desde finales de los años ochenta, hasta 1988 esta industria principalmente a la producción para el mercado interno, sin embargo, en la última década se ha observado un crecimiento de las exportaciones de esta industria. Pero en los últimos años las exportaciones de la industria Textil – Confección han atravesado por una serie de problemas en los mercados comerciales y sobre todo porque México ha sido desplazado por China como principal proveedor a Estados Unidos. Según Gereffi y Bair (1998), el crecimiento de la industria textil ha sido de vital importancia para poder cumplir con los siguientes objetivos: la creación de empleo, integrar la tecnología a la industria nacional, capacitar a la mano de obra esto se puede observar claramente al revisar los números del sector en cuanto a empleo al pasar de 42, 231 personas ocupadas en Enero 2000. En lo que se refiere al número de establecimientos dedicados a la maquila estos han aumentado de 256 a 1119 en el mismo período. Garcés (2002) encontró que el TLCAN puede ser interpretado como el evento que consolidó un proceso que venía desde la década previa con la entrada de México al GATT y que permitió la continuación de los beneficios económicos de la apertura comercial. 5.1.2. Importancia de la Industria del Vestido. Como ya se menciono anteriormente, la industria mexicana tiene una gran tradición; su importancia se aprecia principalmente por su contribución al empleo y a la economía de muchas regiones del país. Con la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) esta industria incrementó las exportaciones de prendas de vestir al mercado estadounidense y nuestro país se ubicó en el primer lugar de los Estados Unidos de Norteamérica (EUA) durante 1997 – 2000. Sin embargo, el comportamiento de dicha industria a partir del año 2001, presenta un descenso en la producción y las exportaciones como consecuencia de múltiples factores, entre los que destacan la creciente participación de países como China y otros competidores mundiales a través de estrategias basadas en la producción de prendas de vestir a costos bajos, la presencia del mercado ilegal y el creciente mercado informal en el país. Durante 2000 – 2004 el número de empresas presentó un crecimiento negativo (-18.3%) y durante 2000 – 2007 se presentaron reducciones en el empleo del 5.2%. Las ventas de esta industria presentan un bajo crecimiento en el período 2000 – 2006 del 4%; por su parte, a partir del año 2000 la inversión extranjera directa (IED) presenta una tendencia decreciente.

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Cuadro 5.1

Fuente: CNIV

La industria del vestido en México constituye, en la actualidad, una de las principales ramas productivas de nuestro país. Lo anterior es así gracias a la importante contribución que los eslabones de la Cadena Textil – Vestido – Cuero aportan a la producción nacional y manufacturera. Como se puede apreciar en el siguiente gráfico 5.1 la participación de la Industria del Vestido dentro del Producto Interno Bruto Manufacturero fue del 5% de participación.

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Gráfico 5.1 Producto Interno Bruto Manufacturero

1er Trimestre de 2009 Participación porcentual

Fuente: INEGI 2009

Gráfico 5.2 Producto Interno Bruto Manufacturero

1er Trimestre de 2009 Participación porcentual

Fuente: INEGI 2009

En 2009 la Cadena productiva Textil – Vestido – Cuero contribuyo con el 1% del Producto Interno Bruto Nacional y 5% del PIB Manufacturero, destacando el hecho de que la industria del vestido participo con el 2.3% del mismo, lo que convierte a este eslabón en el más fuerte de la cadena.

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El 2009 fue complicado para la Cadena ya que se vio afectada por diversos factores que limitaron su crecimiento. Nos encontramos con un notable incremento del contrabando, la piratería y la ilegalidad en el mercado interno y, por el otro, la erosión de preferencias arancelarias en el exterior, la agudización de la competencia, la creciente participación de países asiáticos en la proveeduría de ropa y, principalmente, la crisis financiera de nuestro vecino del norte. 5.1.2.1. México produce una amplia gama de prendas de vestir. La gran tradición confeccionista de nuestro país, así como la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), impulsaron enormemente la fabricación de una amplia y extensa gama de prendas de vestir, que cuentan con reconocimiento de alcance mundial.

Gráfico 5.3

Fuente: CNIV 2009

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5.1.3. Integración de la Industria Textil y del Vestido. El siguiente cuadro 5.2 muestra las industrias y actividades básicas en las que se ha dividido el sector textil y confecciones con el objeto de tener una visión más clara del mismo.

Cuadro 5.2 Integración de la Industria Textil y del Vestido

Fuente: CNIV

Los cuadros numerados del 1 al 4 representan los grupos de empresas que realizan solamente una de las actividades básicas indicadas; los cuadros numerados del 5 al 9 representan las integraciones verticales más comunes al interior del sector. En primer lugar, como actividad individual, el mayor número de empresas está incluido en las confecciones. Existe un rango muy amplio de tamaños, que va desde los pequeños talleres hasta las grandes empresas exportadoras, aunque la mayoría de estas últimas se encuentran integradas hacia atrás (cuadros 8 y 9). En las actividades de la industria textil, las más comunes son las de hilado y tejido (sobre todo la segunda), puesto que la de teñido / acabado incorpora a un número bastante menor de empresas. En general, la maquinaria requerida para llevar a cabo estas actividades hace que existan montos mínimos de inversión relativamente elevados, por lo que las empresas que se dedican a

167

estas actividades suelen ser medianas o grandes. Sin embargo, de forma similar a lo que ocurre con la industria del vestido, las empresas más grandes han tenido a integrarse, abarcando varias actividades de la industria textil (5, 6 y 7) e, incluso, del vestido (8 y 9). De todos los procesos de integración mencionados, los menos comunes son los que incluyen a las actividades de hilado y tejido (5) y de tejido y acabado (7). En el primer caso, la mayoría de las empresas tienden a incluir también la actividad de teñido/acabado, debido a que en esta etapa se agrega una porción muy importante de valor al producto final. Como resultado, estas empresas realizan todas las actividades de la industria textil. El segundo caso es más común que el primero, e incluye a aquellas empresas que fabrican telas completamente terminadas. Sin embargo, la integración ha corrido usualmente desde la fabricación de hilados hacia delante, por lo que resulta más común aquel grupo de empresas que también incorpora tal actividad (6). Esto también hace que sea más común el grupo de empresas que tiene una integracion total (9), desde el hilado hasta confección, puesto que la inversión adicional necesaria para incorporar este último proceso (confección) es bastante baja comparada con los requerimientos de etapas anteriores y con el alto valor agregado que le incorpora al producto.

5.1.4. Cadena de valor. También se puede visualizar el proceso de integración mediante la cadena de valor de la industria del vestido (cuadro 5.3). Ella representa todas las actividades primarias y de soporte que se deben realizar para agregar valor a lo largo del proceso productivo.

Cuadro 5.3 Cadena de valor Industria del Vestido

Fuente: Elaboración propia.

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Se ha resaltado con letras en azul aquellas etapas que agregan más valor al producto: acabado/teñido, confección y diseño (esta última define el producto final pero afecta a todo el proceso). Tal característica de dar mayor valor al producto hace que estas etapas constituyan los pasos lógicos de una integración hacia delante. En este caso, equivale a los cuadros 6 y 9 del esquema de integración, a los que se agregaría la integración total hasta el diseño. Las empresas textiles más grandes se encuentran integradas y disponen de la tecnología más moderna. En términos generales, se puede decir que a mayor integración de la empresa, mayor su escala. Al margen de las economías que se logren a través del proceso de integración y aumento de escala, este proceso constituye una ventaja competitiva importante para ciertas empresas del sector, puesto permite la optimización del manejo logístico a lo largo de la cadena de valor y disminuye la variabilidad en la calidad del producto.

5.1.5. Estructura del mercado de la Industria del vestido.

5.1.5.1. Comercio interior

Gráfico 5.4

Fuente: CNIV, con cifras de la ANTAD

Durante los meses de Julio y Agosto de 2009 han sido periodos de crecimiento en ventas para este sector. El período de mayor contracción fue durante el mes de marzo del 2009. Lo que quiere decir que la caída en las ventas de ropa en tiendas totales repercutio bastante en las ventas totales.

169

Gráfico 5.5

Fuente: Consultores Internacionales, S. C. En agosto 2009, la inflación en prendas de vestir fue muy inferior al índice general. Lo que implica que el incremento del valor no fue superior a la inflación total del mes.

5.1.5.2. Comercio exterior Importaciones

Gráfico 5.6

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

170

En agosto de 2009, las importaciones de ropa siguen su comportamiento a la baja de un 17.2%.

Gráfico 5.7 Importaciones de Prendas de Vestir

10 principales productos (millones de dólares)

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

Las importaciones de prendas de vestir en sus 10 principales productos han tenido una caída moderada, a excepción de los demás artículos confeccionados, que tuvo un considerable incremento.

Gráfico 5.8 México Importaciones definitivas de ropa por región enconómica.

(Enero – Agosto 08/09)

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

En agosto, como se puede ver en el gráfico 5.8, la caída en las importaciones se presento con todos los bloques comerciales.

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Exportaciones Gráfico 5.9

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

Las exportaciones también presentan una tendencia a la baja, con un 13.1% de caída respecto a difrentes periodos, se puede observar en el gráfico 5.9.

Gráfico 5.10 Exportaciones de Prendas de Vestir

10 principales productos (Enero – Agosto 08/09)

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

172

A pesar de la tendencia a la baja de las exportaciones, las “T – shirts”, calcetines de algodón y los trajes de lana, fueron los pocos que tuvieron un incremento en sus exportaciones; de acuerdo con el gráfico 5.10.

Gráfico 5.11 Exportaciones totales de ropa por Región Económica.

(Enero – Agosto 08/09)

Fuente: CNIV, con cifras de la AGA

En el gráfico 5.12 se puede apreciar que nuestro principal destino de exportaciones de ropa sigue siendo Estados Unidos. Estados Unidos

Gráfico 5.12 Importaciones de Prendas de Vestir

(Enero – Julio 2009)

Fuente: CNIV, con cifras de la OTEXA

Para Estados Unidos, México es el quinto proveedor de prendas de vestir. Siendo China su principal proveedor y nosotros competimos contra Vietnam, Indonesia y Blangadesh.

173

Gráfico 5.13

Fuente: CNIV, con cifras de la OTEXA

Durante la primera mitad del año, las exportaciones de ropa experimentaron una fuerte contracción. Lo anterior demuestra que la Industria del Vestido sigue sufriendo por mantenerse competitiva y aún con los esfuerzos hechos, no han logrado incrementar su competitividad.

5.2. Prospectiva de la Industria del Vestido.

5.2.1. Drivers de la Industria del Vestido. Dentro de los drivers del entorno internacional, se identificaron exógenos a las empresas y al país que inciden en la competitividad de la industria del vestido; tal es el caso de las estrategias de la industria del vestido de EUA y los costos relativos de insumos nacionales vs insumos extranjeros. La industria mexicana del vestido compite en el ámbito internacional con países asiáticos y latinoamericanos los cuales, además de ofrecer bajos costos de producción, cuentan con costos de mano de obra muy por debajo de los niveles de México, por lo cual es importante encontrar caminos diferentes a la ventaja por costos salariales, para contender en el ámbito internacional.

174

Entre los drivers del entorno nacional, se encuentran la disponibilidad y costo de insumos de la industria, particularmente de mano de obra, el entorno macroeconómico para los negocios, el crecimiento del mercado ilegal e informal y los acuerdos comerciales. Los drivers a nivel empresas se refieren a factores determinantes inherentes a la capacidad y habilidades empresariales para:

a) Dar respuesta a los requerimientos de los clientes, tanto en tiempo como en el diseño de prendas de vestir que satisfagan los gustos y preferencias de los consumidores, y

b) Adoptar tecnologías y procesos más modernos que permitan fabricar

productos con mayor calidad e incrementar la productividad y eficiencia.

En un entorno de cambios tecnológicos, las empresas de la industria requieren desarrollar nuevas habilidades para poder competir haciendo uso de las tecnologías, tal es el caso del diseño de prendas asistido por computadora.

5.2.2. Tendencias internacionales de la Industria del Vestido. En las tendencias internacionales, se identifica principalmente:

a) La reestructuración de la cadena de valor que dio origen a la cadena global de la industria del vestido caracterizada por esta dirigida básicamente por compradores tales como las tiendas detallistas, departamentales y comercializadores de marca;

b) El movimiento hacia la conformación de bloques comerciales, principalmente entre la Unión Americana y diversos países;

c) Cambios en la demanda y las preferencias de los consumidores

por temporada y de acuerdo con las tendencias de la moda.

Diversas proyecciones realizadas estiman que, al término del Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido (ATV), México será uno de los principales perdedores en las importaciones de prendas de vestir de EUA y que China incrementará su liderazgo para abastecer este mercado. Las tendencias tecnológicas indican el desarrollo de nuevas aplicaciones textiles, así como la presencia de innovaciones y cambios tecnológicos. Las nuevas tecnologías Computer Assited Design (CAD), Computer Assited Manufacturing (CAM) y Computer Integrated Manufacturing (CIM), aplicadas

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para el diseño, corte y confección de prendas de vestir que permiten realizar dichos procesos en forma automatizada, con lo que mejora la eficiencia y calidad de la producción; además, la aplicación de las Tecnologías de Información (TI) en el desarrollo de soluciones e-business y sus aplicaciones al comercio electrónico ha dado lugar a la generación de centrales business to business (B2B), business to consumer (B2C), catálogos y pruebas virtuales 3D, producción personalizada de prendas de vestir, escaparatismo virtual, entre otros.

5.2.3. Escenario de la Industria del Vestido. El 66% de las empresas producen básicos masivos commodity y productos básicos de moda; el 33.1% de las empresas tiene una capacidad de producción máxima de 50,000 prendas al mes y el 56.4% confeccionan su propio producto; sin embargo, ninguna de estas empresas exporta productos de marca propia al extranjero; el 54% de las empresas están concentradas en un reducido número de clientes y el 40% exportan, principalmente al mercado estadounidense. El análisis del nivel tecnológico de las empresas manufactureras de prendas de vestir indica que el 79.5% son poco tecnificadas. Especifícamente, 34.1% realizan diseño asistido por computadora, 31.9% efectúa patronaje con equipo automatizado, 15% lleva a cabo el corte con equipo automatizado, 6.5% utiliza equipo automatizado para costura y 13% cuenta con equipo de planchado automático. Las principales innovaciones realizadas por las empresas fueron el diseño de prendas y la mejora del servicio al cliente.

5.2.4. Escenarios futuros: pesimista, tendencial y optimista. Los escenarios prospectivos para la industria del vestido se diseñaron con el propósito de preveer acciones estratégicas a realizar.

5.2.4.1. Escenario optimista: Considera incrementos en la demanda y producción de prendas de vestir tanto con el mercado nacional como en el internacional y presenta un programa deseable para el crecimeinto y desarrollo empresas competitivas.

5.2.4.2. Escenario tendencial:

Se presenta un panorama semejante al actual con ligeras mejoras en producción, inversión, exportaciones y empleo.

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5.2.4.3. Escenario pesimista:

Se acentúa la pérdida de competitividad de la industria del vestido en el mercado nacional e internacional y se vislumbra a nuestro país como el principal perdedor en el mercado estadounidense, mientras que, en el mercado nacional, el crecimeinto del mercado ilegal e informal desplaza cada vez más a las empresas de esta industria.

5.3. Estrategia para la Industria del Vestido.

5.3.1. Análisis FODA de la Industria del Vestido. Las ventajas competitivas expresadas por las empresas se enfocan a la calidad del producto terminado, el desarrollo de estrategias orientadas a los clientes y las estrategias de diseño de prendas de vestir, principalmente con el apoyo de tecnología de punta. Entre las debilidades identificadas destacan la crítica situación económica y financiera (falta de liquídez, flujo de efectivo y capital de trabajo, falta de capital, alto endeudamiento, etc.) y los altos costos de producción. A continuación se muestra la matriz FODA de la Indutria del Vestido, en el cuadro 5.4:

177

Cuadro 5.4

Matriz FODA

Fuente: Elaboración propia

Como se pudo apreciar en el análisis FODA, se plasmo en el mismo las diversas situaciones que no dejan sobresalir a esta industria y por lo cual a pesar de sus fortalezas y oportunidades, aún no son lo suficientemente fuertes para salir a flote con las mismas. El entorno de globalización y apertura de mercados en el que se encuentra inmersa la industria mexicana del vestido requiere replantear no sólo las estrategias a seguir por la mayoría de las empresas, sino también las prioridades que deben atenderse.

178

Las principales estrategias para aumentar su rentabilidad y mejorar su competitividad propuestas son las siguientes:

• Estrategia de desarrollo de proveedores nacionales. El desarrollo de proveedores nacionales surge ante la necesidad de asegurar el abasto de insumos para la industria. Las necesidades de la industria requieren que el abastecimiento se realice en términos de diseño, calidad, variedad (colores, presentaciones, diseños, texturas, etc.), oportunidad, servicio y precio competitivo.

• Estrategia de desarrollo de clusters regionales. El objetivo de esta

estrategia es potenciar el crecimiento y desarrollo económico de regiones con vocación en la confección de prendas de vestir. Los clusters regionales potenciales deben desarrollarse y fortalecerse para contar con una amplia disponibilidad de insumos de fuentes locales, nacionales e internacionales que aseguren el absto y la producción. También, requieren aprovechar los recursos técnicos y especializados de alto nivel de la región o la localidad con sus respectivos esquemas de formación y desarrollo de recursos humanos en habilidades de diseño, uso de tecnologías de producción, información y comunicación.

• Estrategia de desarrollo de proveedores de paquete completo. Pretende propiciar el desarrollo de empresas de la industria que aspiren a convertirse en proveedores de paquete completo, principalmente de clientes extranjeros que demandan soluciones integrales con mínimos tiempos de respuesta y altos niveles de calidad.

• Estrategia de integración de empresas textil – confección. Tiene el propósito de generar alianzas para competir en el mercado nacional y/o internacional y dar respuesta a los requerimientos de los clientes. La integración vertical puede efectuarse entre empresas nacionales, o bien con empresas extranjeras de la región (Latinoamérica).

• Estrategia de desarrollo tecnológico. Está enfocada al logro de dos objetivos:

a) Reconvertir los procesos de diseño, patronaje, corte, confección y acabado de prendas de vestir con tecnologías de punta, y

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b) Desarrollar habilidades que permitan hacer uso más eficiente de las tecnologías para procesos productivos (CAD, CAM, CIM), así como de las TI aplicadas a la comunicación con los actores de la cadena y las diferentes opciones de comercialización virtual recientemente desarrolladas.

• Estrategia de abastecimiento global de insumos. Está enfocada a dar

cabida a proveedores extranjeros que abastezacan a la industria mexicana del vestido en oportunidad, calidad y precios competitivos. Para tal fin, es necesaria la creación y divulgación de redes de proveedores internacionales.

• Estrategia de escalamiento. Tiene como propósito el escalamiento –

evolución de las empresas de su situación actual a una posición estratégica superior dependiendo del tamaño y las capacidades de la empresa; para tal fin, es necesario que las empresas desarrollen:

a) Habilidades para el diseño de prendas, b) Diferenciación de productos basada en el diseño. c) Productos de marca propia para el mercado nacional, d) Productos con valor de marca para el mercado internacional y e) Habilidades de marketing (estrategias de crecimiento,

segmentación y penetración en el mercado, desarrollo de mercados, posicionamiento de marca, entre otras).

• Estrategia de administración de costos. Tiene el propósito de ayudar a

las empresas de la industria del vestido y demás a incrementar su competitividad, frente al panorama globalizado.

Estas son las principales estrategias que se han propuesto para incrementar la competitividad de la industria del vestido, basadas en el análisis FODA mostrado en el cuadro 5.4

180

Conclusiones del Capítulo 5:

Al finalizar el capítulo se habrá descrito el segundo momento metodológico de la investigación, además de haber expuesto el diagnóstico de la Industria del Vestido, la composición de la cadena de valor, su análisis FODA; y las propuestas generadas del análisis elaborado.

Dentro del análisis llevado a cabo se podrá observar lo siguiente:

• Los orígenes de la Industria del Vestido

• La importancia de la Industria del Vestido.

• La Cadena de Valor.

• La estructura del mercado de la Industria del Vestido.

• Las estrategias que se proponen para la Industria del Vestido.

181

SEXTA PARTE

MODELO PROPUESTO.

CAPÍTULO 6

MODELO ESTRATÉGICO DE COSTOS PROPUESTO.

Objetivos del capítulo:

El presente capítulo presenta la propuesta del presente trabajo de investigación; basada en un modelo de gestión estratégica de costos para una empresa mediana manufacturera de la Industria del Vestido. Además se muestra:

• Los objetivos del modelo que fueron mencionados en el capítulo 1 del presente trabajo

• Las características del modelo propuesto. • Los requerimientos del modelo propuesto. • Caso práctico aplicado a la Industria del Vestido. • Las bases para un enfoque de reducción de costos.

182

Mapa Conceptual

Capítulo 6

183

6.1. Modelo de gestión estratégica de costos:

6.1.1. Objetivos del modelo. Un sistema de costos puede ser definido como un conjunto de reglas y procedimientos que hace posible la acumulación de datos contables para suministrar información relevante que encaminada a tomar decisiones, por parte de la dirección de la empresa, así como proceder a la valoración de la producción. Un Sistema adecuado de Gestión Estratégica de Costos es una valiosa herramienta administrativa de gestión que permitirá a cualquier empresa obtener un liderazgo en costos a largo plazo dentro del mercado en que se desenvuelva a través de sus procesos, estrategias y estructura organizacional. Los objetivos del modelo fueron establecidos en el marco teórico del presente trabajo (punto 4.4.1.) de la siguiente manera:

1. Proveer información confiable y oportuna para:

Valuar los inventarios de materias primas, producción en proceso y artículos terminados. Determinar el costo de ventas mensual. Determinar los costos unitarios reales.

2. Controlar el costo, mediante la utilización de los estándares de

operación.

3. Planear el costo, a través del conocimiento de la estructura del costo y del análisis del punto de equilibrio.

4. Proporcionar un control multifuncional más que por áreas de responsabilidad o departamentos funcionales.

5. Lograr una mayor exactitud en el costeo de los productos, mediante el uso de bases unitarias y de actividades.

6. Obtener indicadores financieros y no financieros de las actividades.

7. Coadyuvar en la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

184

6.1.2. Características del Modelo: A pesar de que aún dentro del mismo giro no existen dos empresas idénticas, las características del Modelo a Implementar dadas por las necesidades de la industria del vestido y las empresas que a la misma componen. Dentro de las características particulares de una empresa que se deben considerar para delimitar el Modelo a Implementar, están las siguientes:

1. Importancia relativa de la “carga fabril” dentro del Costo total de producción.

2. Régimen de Producción.

3. Número y complejidad de los procesos productivos.

4. Estructura del Costo total.

5. Estructura Administrativa.

6. Número de departamentos productivos y de servicio.

7. Explosión de materiales, tanto variedad de materias primas utilizadas como artículos terminados fabricados.

Para una empresa compleja como las de la industria del vestido, con una explosión de artículos, tanto materias primas como artículos terminados; así como procesos productivos complejos y un gran número de departamentos productivos y de servicio. Inclusive, en una empresa mediana se puede dar el caso, se sugiere el siguiente Modelo de Sistema para la Gestión Estratégica de sus Costos, cuadro 6.1:

185

Cuadro 6.1

Fuente: Elaboración propia

Se puede apreciar en el diagrama del modelo de costos sugerido, las características del Modelo Propuesto, las cuales se pueden considerar en cuatro etapas; siendo estas las siguientes: 1ª etapa. Se hace énfasis en la delimitación exacta de los costos totales de la empresa, en dos grandes grupos:

COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS. En el caso de tener muchos conceptos de costos “mixtos” de importancia, se podrían gestionar como costos fijos a través de provisiones mensuales, considerando como “variaciones al costo estándar”, las diferencias con los pagos reales. 2ª etapa. Se asignan los montos de los costos variables de materiales directos y mano de obra directa a los objetos de costo; que pueden ser los productos, líneas de productos o servicios. 3ª etapa: Se asignan los montos de los costos fijos de materiales indirectos y mano de obra directa a las actividades o centros de costos de las actividades

186

(grupos de costos de la actividad) mediante el uso de generadores del costo relacionados con el consumo de recursos que correspondan. 4ta. etapa: Los grupos de costos de actividades se asignan a los objetos de costo usando generadores del costo relacionados con el consumo de actividades. En el caso de tener una “carga fabril” de importancia, se trataría de utilizar las bases de actividades para el rastreo o asignación de los costos por unidad de costo, a fin de obtener una “contribución marginal” más confiable para la toma de decisiones. Al utilizar los generadores del costo para la asignación de costos tanto en la tercera como la cuarta etapa, los sistemas de costeo basados en actividades proporcionan medidas más precisas de los costos de los productos o servicios para el costo de las actividades que no son proporcionales con el volumen de los resultados producidos.

6.1.3. Requerimientos del Modelo: Los requerimientos del modelo propuesto, se dividen a su vez en dos apartados como sigue:

6.1.3.1. Requerimientos del Sistema: Como se menciono en el marco teórico, (específicamente en el diagrama ), un sistema de gestión de costos para considerar que posee un enfoque estratégico deberá estar integrado por los siguientes subsistemas:

Subsistema de costos tradicional para efectos fiscales y de contabilidad financiera.

Subsistema de costeo por actividades, cuando los cargos indirectos sean de importancia relativa dentro de la estructura de costos de la empresa.

Subsistema de retroalimentación operativa de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa como: costeo del ciclo de vida del producto, costeo objetivo y sistema de sólo materiales directos (troughput accounting).

187

6.1.3.2. Requerimientos Administrativos: Para la implementación exitosa del Modelo Propuesto, se requiere la observación de los siguientes puntos:

1. Implementar o tener implementado un Modelos adecuado de Planeación Estratégica – Análisis FODA.

2. Documentación y/o mapeo de todos los procesos de la empresa. 3. Delimitación exacta de la estructura de costos de la empresa, 4. Administración de la calidad total. 5. Análisis de la cadena de valor. 6. Análisis del sistema de valor de la industria. 7. Implementar un programa permanente de reducción de costos. 8. Reingeniería de procesos, en caso de ser necesario. 9. Producir “Justo a Tiempo”. Cuando la naturaleza de los procesos lo

permitan.

6.1.4. Sistema de costos tradicional: Debido principalmente a las necesidades tanto de la contabilidad financiera para fines de información externa y para dar cumplimiento a las normas de información financiera (NIF); así como a la necesidad de dar cumplimiento a las obligaciones fiscales en nuestro país, es necesario tener implementado en todas las empresas un sistema de costos tradicional (de FASE 1). Por otro lado, cuando en una empresa se está utilizando también un sistema de control de costos estándar (de FASE 2); en todo caso, ambos sistemas se entrelazan para que, trabajando en forma conjunta, logren los objetivos primarios de toda gestión elemental de costos (valuar inventarios, determinar el costo de ventas mensual, calcular costos unitarios reales y controlar el costo). Para el caso de la “planeación del costo para la toma de decisiones”, el uso del costeo variable (costeo directo) podría resultar opcional para muchas empresas, y utilizarse, inclusive extra libros; sin embargo, debido principalmente a la reforma fiscal vigente a partir del 1 de enero de 2005, se ha autorizado abiertamente el costeo directo para efectos fiscales, lo cual podría orillar a muchos empresarios a su amplia utilización, debido lógicamente a los beneficios fiscales que pudiera reportarle este sistema. Para que se pueda afirmar que una empresa tiene implementado un sistema de costos, formalmente hablando, debe de contar con un Manual de Operación del mismo.

188

A continuación se presenta el diagrama 6.1 relativo al funcionamiento de un sistema de costeo tradicional:

Diagrama 6.1 Sistema de costos tradicional

Fuente: Elaboración propia.

En el siguiente diagrama 6.2 se presenta el enfoque tradicional del control de costos:

189

Diagrama 6.2 Enfoque tradicional de control de costos

Fuente: Elaboración propia.

6.1.5. Sistema de Costeo por Actividades (ABC): El sistema de costeo de actividades (explicado anteriormente en el capítulo 4.7.2) generalmente es rechazado por muchos empresarios, debido al hecho de que, según la opinión de ellos, “implica mucho trabajo innecesario” y su “beneficio es muy incierto”. Los modelos propuestos en este trabajo se basan en el mapeo o documentación de “todos” los procesos de la organización, labor que representa una gran inversión de tiempo, dinero y esfuerzo; pero que, si se realiza de forma adecuada, se convertirá en la “piedra angular” en que descansará toda la reorganización y reestructuración de una organización que realmente quiera cambiar su enfoque para ser más productiva y rentable. Lamentablemente las organizaciones se rehúsan a practicarse un Check up empresarial (llamado DEI, diagnóstico empresarial integral), en virtud de que representa mucha inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. Es por esto que la industria manufacturera y en general todas las industrias padecen del mismo mal, ¿cómo esperan los empresarios mexicanos de las industrias manufactureras medianas, lograr mejores resultados? El entorno ha dado un giro de 180 grados, haciendo las cosas de la misma manera, sin cambio alguno, ni en la mentalidad, ni en la forma de administrar sus organizaciones.

190

Una de las condicionantes necesarias para poder implementar un sistema de costeo por actividades, es precisamente el mapeo de todos los procesos de la organización con un enfoque más proactivo y participativo que el llevado a cabo para efectos de “cumplir un trámite” de acreditamiento en los ISOS 9000. La gestión por actividades, más que una caja de herramientas, es una nueva filosofía de gestión que sale al paso de muchos hábitos y muchos prejuicios. Enseguida se enlistan ejemplos de costumbres heredadas del pasado y que representan otros tantos obstáculos a la introducción de los nuevos enfoques de gestión estratégica de costos:

La atención exclusiva que, actualmente muchos directivos dedican a los datos contables.

El culto a la productividad local y a las medidas de los índices horarios.

El desdén por las informaciones no cifradas en unidades no monetarias, consideradas como menos legítimas que las informaciones financieras, a pesar de que se encuentren cuantificadas.

La identificación, o confusión, del control empresarial con una inspección, y por tanto, la concentración de esfuerzos sobre la confección de ropa, los resultados y las responsabilidades en detrimento del trabajo participativo, la innovación y la creatividad.

La utilización de la información de costos únicamente como objetivos primarios de gestión elemental de costos (del siglo antepasado).

La búsqueda a nivel local, de unos óptimos, sin tener en cuenta los efectos externos de las decisiones.

La identificación de la eficiencia micro económica con la reducción o minimización de los costos totales.

La implementación de un sistema de costeo por actividades es indispensable para todas las empresas con una carga fabril (cargos indirectos) elevada, de acuerdo con el siguiente diagrama 6.3:

191

Diagrama 6.3 Estructura actual de los costes industriales

DE TAYLOR A 1999

SIGLO XXI

MATERIALES 50%

CARGA FABRIL 15%

MANO DE OBRA 35%

MATERIALES 50%CARGA FABRIL

40%

MANO DE OBRA 10%

Fuente: Adaptado de (Philippe, 1996)

192

A continuación se presenta el diagrama 6.4 relativo al funcionamiento de un sistema de costeo por actividades (ABC):

Diagrama 6.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)

Fuente: Elaboración propia.

193

En el siguiente diagrama 6.5 se presenta el enfoque de gestión estratégica de costos:

Diagrama 6.5 Enfoque de gestión estratégica de costos

Fuente: Elaboración propia.

Es importante construir una estructura de costos basada en la clasificación de las actividades y la asignación del costo a las mismas; para optimizar los procesos y actividades se puede plantear un programa de reducción de costos en el largo plazo, para el logro de objetivos en el largo plazo.

6.2. Muestra del proceso para la aplicación del modelo propuesto.

Para fines prácticos de la presente investigación, se recurrió al estudio de un caso de la industria del vestido, de la cual se analizaron sus procesos y se llego a la aplicación del modelo propuesto.

La empresa expuesta en este estudio de caso se dedica a la fabricación de ropa de vestir para dama y caballero; el nombre de la entidad se va a mantener en confidencialidad y se le dará a conocer para fines prácticos como Empresa de Ropa “X”.

Los objetos de costo identificados para la elaboración del sistema de costo fueron los distintos productos con los que cuenta la empresa, en este caso son 6 productos, que se muestran a continuación en el Cuadro 6.2

194

Cuadro 6.2 Productos Fabricados por la Empresa de Ropa “X”.

COD PRODUCTOS P01 Chaqueta para dama P02 Casaca para dama P03 Abrigo para dama P04 Suéter para dama P05 Casaca para caballero P06 Chaqueta para caballero

Fuente: Elaboración propia La metodología utilizada se encarga de costear estos 6 productos, con el objetivo de lograr el reporte de los costos de las órdenes de trabajo con que trabaja la empresa. Cada producto tiene distintas características, pues poseen diferencias como el tipo de tela que utilizan, la cantidad de tela, el número de botones, etc.; es decir, de acuerdo a los insumos y a las materias primas que utilizan para su confección. Estos aspectos son relevantes al momento de costear estos objetos de costo.

6.2.1. Análisis y descripción de los elementos de costo.

6.2.1.1. Materiales Directos. Los materiales directos utilizados por la empresa para todos los productos son los mismos, la diferencia es en la proporción usada para cada producto, así como el tipo de material.

Cuadro 6.3 Materia Directa utilizada por la Empresa de Ropa “X”

No. Materiales Tipo de Material 1 Tela Paño Italia 2 Material intermedio Tricotex 3 Forro Tafete estampado 4 Etiqueta Darcheli 5 Botones Importado 44 6 Cartón Darcheli 7 Hombreras M

Fuente: Elaboración propia

195

6.2.1.2. Mano de Obra Directa. El personal que labora en la parte de producción se presenta en el siguiente cuadro.

Cuadro 6.4 Mano de Obra Directa de la Empresa de Ropa “X”

Código Nombre Cargo Área de trabajo 1 A G. Producción Corte 2 B J. Corte Corte 3 C Ay. Corte Corte 4 D Op. Fusionado 1 Fusionado 5 E Op. Fusionado 2 Fusionado 6 F Op. Fusionado 3 Fusionado 7 G Costurero 1 Costura 8 H Costurero 2 Costura 9 I Costurero 3 Costura

10 J Costurero 4 Costura 11 K Planchador Planchado 12 L Op. Acabado 1 Acabado 13 M Op. Acabado 2 Acabado 14 N J. Calidad Acabado

Fuente: Elaboración propia

6.2.1.3. Mano de Obra Indirecta. El personal del área administrativa es el siguiente:

Cuadro 6.5

Mano de Obra Indirecta de la Empresa de Ropa “X” Código Nombre Cargo Área de Trabajo

1 A G. General Administrativo 2 B Contador Administrativo 3 C G. Logístico Administrativo

Fuente: Elaboración propia

196

6.2.1.4. Costos Indirectos de Fabricación. Aquí se muestra la lista de los costos y gastos indirectos de fabricación fijos.

Cuadro 6.6 Costos Indirectos de Fabricación de la Empresa de Ropa “X”

No. Descripción 1 Sueldos empleados 2 Salarios Obreros 3 Gratificaciones 4 Vacaciones 5 Mantenimiento Maquinaria y Equipo 6 Materiales indirectos 7 Luz 8 Agua 9 Teléfono

10 Internet 11 Renta 12 Depreciación 13 Mantenimiento inmueble 14 Seguro del Inmueble contra incendios 15 Remuneración directorio 16 Honorarios profesionales 17 Transporte y fletes 18 Moldes 19 Seguros de vehículos 20 Gastos de representación 21 Gastos de viaje 22 Servicio de vigilancia 23 Suministros oficina 24 Impuestos 25 Capacitación y cursos 26 Fotostáticas y otras cargas 27 Comisiones, donaciones y otros 28 Intereses varios

Fuente: Elaboración propia

197

6.2.2. Diseño del modelo del Sistema de Costos

a. Modelo de los Procesos del Negocio.

1) Identificación de los Procesos del Negocio.

Cuadro 6.7 Procesos de la Empresa de Ropa “X”

Número Proceso de Negocio 1 Corte 2 Planchado 3 Fusionado 4 Costura 5 Acabado

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama 6.6

Fuente: Elaboración propia

198

2) Identificación de los actores del entorno del negocio.

Cuadro 6.8

Identificación de los actores de los procesos de la Empresa de Ropa “X”

Número Actor 1 Operario 2 Supervisor

Fuente: Elaboración propia

3) Diagrama de Actividades.

Diagrama 6.7

Fuente: Elaboración propia

199

6.2.3. Metodología de cálculo de costos de los objetos de costos.

6.2.3.1. Cálculo del costo unitario de los materiales directos por objeto de costo.

De acuerdo al objeto de costo asignado se tendrá 6 tipos de prendas. Cada producto tendrá el mismo listado de materiales:

Tela, material intermedio, forro, etiqueta, botones, cartón, hombreras. Ahora cada material presenta un tipo de material, de acuerdo a las tablas presentadas en los datos en Excel, observamos cuales son los tipos de materiales de cada uno, luego para saber cuánta cantidad le asignamos a cada objeto de costo tenemos que asignarle unidades de medida (U. M.) a cada uno de los materiales. Después de tener las unidades de medida, podremos identificar cual es la cantidad de material que se necesito para ese producto. El siguiente paso es ir a la tabla de precios y colocar el precio unitario del tipo de material que se está utilizando, luego multiplicamos el precio unitario por la cantidad de material para el producto requerido.

Cuadro 6.9 Materiales ocupados para la elaboración de Chaquetas para dama de la

Empresa de Ropa “X” Producto No Materiales Tipo de Material U. M.

CHAQUETA PARA DAMA

1

TELA

Paño italia

m2

CHAQUETA PARA DAMA

2

MATERIAL INTERMEDIO

Tricotex

m2

CHAQUETA PARA DAMA

3

FORRO

Tafete estampado

m2

CHAQUETA PARA DAMA

4

ETIQUETA

darcheli

unidad

CHAQUETA PARA DAMA

5

BOTONES

Importado 44

unidad

CHAQUETA PARA DAMA

6

CARTÓN

darcheli

unidad

CHAQUETA PARA DAMA

7

HOMBRERAS

m

unidad

Fuente: Elaboración propia

200

Después sumamos los costos unitarios de cada uno de los materiales y así tenemos el costo unitario por objeto de costo.

Cuadro 6.10 Costos unitarios de los materiales directos para la elaboración de

Chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X” Producto Cant Unit Precio Unit Costo Total

CHAQUETA PARA DAMA 1.3 42.00 54.60 CHAQUETA PARA DAMA 1.3 10.50 13.65 CHAQUETA PARA DAMA 1.3 2.20 2.86 CHAQUETA PARA DAMA 1 75.00 75.00 CHAQUETA PARA DAMA 5 3.75 18.75 CHAQUETA PARA DAMA 2 0.08 0.16 CHAQUETA PARA DAMA 2 0.20 0.40

TOTAL 165.42 Fuente: Elaboración propia

6.2.3.2. Cálculo del costo unitario de obra directa por objeto de costo.

Primero consideramos el tiempo que pasa el producto por cada centro de costos (tiempo de producción) de la misma forma necesitamos saber el costo de la tasa efectiva (remuneración día entre el tiempo efectivo) de cada trabajar, el tiempo efectivo sale del 88% del tiempo normal (HH) para luego hallar el CMOD por cada centro de costos (tiempo de producción multiplicado por la tasa efectiva) al final sumamos todos los resultados así sale el costo del CMOD por cada producto. En este caso se toman los datos para el producto (CHAQUETA PARA DAMA) de la misma forma se hacen para los demás objetos del costo.

Cuadro 6.11 Cálculo del Costo de la Mano de Obra Directa para la elaboración de

Chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X”

Fuente: Elaboración propia

201

Cuadro 6.12 Costo de la Mano de Obra Directa para la elaboración de Chaquetas

para dama de la Empresa de Ropa “X” OBJETO DE COSTO CMOD UNITARIO

CHAQUETA DAMA 37.44

Fuente: Elaboración propia

6.2.3.3. Cálculo del costo unitario indirecto de fabricación por objeto de costo

Para este cálculo vamos a utilizar la metodología del costeo ABC. Como primer paso de esta etapa se procedió a realizar un inventario de costos fijos y gastos fijos. Para este caso se simplificaron los pasos del proceso, resumiéndose en la siguiente tabla de inventarios; por lo que solo se tomaron algunos que puedan servir para el análisis ejecutivo y para las necesidades que tenga la empresa.

Cuadro 6.13 Gastos indirectos de fabricación de la Empresa de Ropa “X”

DESCRIPCIÓN COSTOS IND. DE FABRIC.

GASTOS DE ADMON

GASTOS DE VENTA

GASTOS FINANCIEROS

COSTO TOTAL FIJO

Gastos de Personal 2,592.38 13,147.54 10,599.10 0.00 26,339.02 Manto de Maq y Equipo 200.00 0.00 0.00 0.00 200.00 Seguro Maq. Equipo 360.35 0.00 0.00 0.00 360.35 Luz 300.00 0.00 0.00 0.00 300.00 Agua 400.00 0.00 0.00 0.00 400.00 Teléfono 36.08 126.29 126.29 0.00 288.66 Internet 34.00 45.00 34.00 32.00 145.00 Alquiler 43.00 54.00 65.00 32.00 194.00 Depreciación 23,934.01 1,928.64 1,246.96 0.00 27,109.61

Fuente: Elaboración propia Luego mediante los impulsadores de primer nivel, logramos distribuir los costos fijos en cada uno de los procesos; en este caso son 12 procesos. Para dar un ejemplo se observa la repartición para gastos de personal.

202

Cuadro 6.14

Inductores de Costo de los Gastos de Personal de la Empresa de Ropa “X”

TOTAL A REPARTIR

NO TOTAL DE

INDUCTORES

DESA

RR

OLLO

DEL PR

OD

UC

TO

AB

ASTEC

IMIEN

TO

CO

RTE

FUSIO

NA

DO

CO

STUR

A

PLAN

CH

AD

O

AC

AB

AD

O

EMPA

CA

DO

VENTA

S

CO

MPR

AS

ALM

AC

EN

APO

YO

INDUCTOR

26,339.02 34 0 2 3 4 5 4 2 3 4 2 1 4 Monto de gastos de

personal Fuente: Elaboración propia

Después de esto se tiene que identificar las actividades de cada uno de los procesos; en este caso se tuvo que pedir ayuda al gerente y dueño de la empresa. Por ejemplo en esta tabla se muestran las actividades del proceso de ACABADO, luego de las distribuciones de la tabla del cuadro 6.14.

Cuadro 6.15 Actividades del Proceso de Acabado de la Empresa de Ropa “X”

PROCESO

ACTIVIDAD

IMPORTE

COSTO DE

ACTIVIDADES

%

NIVEL DE

COMPLEJIDAD

TIEMPO DE PROCESO

(min)

FACTOR

ACABADO

Realizar hojal 728.06 728.06 16.78% 4 45 180

Deshilachado 1,092.10 1092.1 25.16% 5 54 270

Colocar botones

1,092.10 1092.1 25.16% 5 54 270

Colocar etiquetas

776.60 776.6 17.89% 6 32 192

Preparar botón 651.21 651.21 15.00% 7 23 161

Fuente: Elaboración propia El siguiente paso es distribuir los costos de los procesos a las actividades, para ello dentro de cada proceso se establece una ponderación de actividades dependiendo del nivel de complejidad y del tiempo a realizarse; es así como se determinan los costos de cada actividad. Ahora, de acuerdo a que los objetos de costo varían en cuanto a la cantidad y tiempo de ejecución, para estos cambios en el costo de la actividad se han utilizado otros generadores de costos (inductores de 2do orden).

203

El último paso para conocer los costos unitarios es dividir el costo de cada actividad entre el número de veces que interviene cada generador.

Cuadro 6.16 Obtención del Costo Unitario de los Costos Indirectos del Proceso de

Acabado de la Empresa de Ropa “X”

PROCESO

ACTIVIDAD

GENERADOR DE

COSTOS

NÚMERO DE

GENERADORES DE COSTOS

COSTO TOTAL

COSTO UNITARIO DEL GENERADOR DE COSTOS

ACABADO

Realizar hojal Número de botones 14 728.06 52.00

Deshilachado Número de HH 14 1092.1 78.01

Colocar botones Número de botones 13 1092.1 84.01

Colocar etiquetas Número de botones 21 776.6 36.98

Preparar botón Número de botones 23 651.21 28.31

Fuente: Elaboración propia De acuerdo a la orden de trabajo los costos CIF se tendrán:

Cuadro 6.17 Costo Unitario de los Costos Indirectos Fijos de la Empresa de Ropa “X”

PRODUCTO

CANTIDAD TOTAL

COSTOS CIF TOTAL

COSTOS CIF/Unidad

CHAQUETA PARA DAMA 12 12,471.60 1,039.30

CASACA PARA DAMA 80 9,330.89 116.64

ABRIGO PARA DAMA 700 11,384.99 16.26

SUETER PARA DAMA 11 12,681.37 1,152.85

CASACA PARA CABALLERO 0 0 0

CHAQUETA PARA CABALLERO 0 0 0

Fuente: Elaboración propia

6.2.3.4. Elaboración de las hojas de costos por objetos de costos. En esta parte de acuerdo a las órdenes de compra de cada producto se tendrá:

- Primero observamos las órdenes de compra en el Cuadro 6.18:

204

Cuadro 6.18

Órdenes de Trabajo generadas por la Empresa de Ropa “X” Órdenes de

Trabajo

Producto

Código

Cantidad OT1 Abrigo para dama P03 200 OT2 Abrigo para dama P03 200 OT3 Casaca para dama P02 80 OT4 Abrigo para dama P03 200 OT5 Abrigo para dama P03 100 OT6 Chaqueta para dama P01 12 OT7 Suéter para dama P04 11

Fuente: Elaboración propia En la sección 6.2.3.1 se mostro la metodología de hallar el costo unitario de materiales directos, para esto se muestra la tabla resumen del Cuadro 6.19:

Cuadro 6.19 Resumen de CMD x unidad de la Empresa de Ropa “X”

Producto Código Costo Total Chaqueta para dama P01 165.41 Casaca para dama P02 138.29 Abrigo para dama P03 185.57 Suéter para dama P04 145.29 Casaca para caballero P05 138.29 Chaqueta para caballero P06 161.66

Fuente: Elaboración propia En la sección 6.2.3.2 se mostro el costo de mano de obra directa por objeto de costo, a continuación se muestra una tabla resumen del Cuadro 6.20:

Cuadro 6.20 Resumen de CMOD x unidad de la Empresa de Ropa “X”

Producto CMOD/Unidad Chaqueta para dama 37.44 Casaca para dama 39.77 Abrigo para dama 30.97 Suéter para dama 35.74 Casaca para caballero 35.74 Chaqueta para caballero 36.31

Fuente: Elaboración propia

205

En la sección 6.2.3.3 se muestra el CIF unitario por cada objeto de costo dependiendo de los pedidos que se tenga. Ahora se tienen los costos de cada orden dependiendo del producto que se requiera, como ya se menciono antes, las cantidades a utilizar están en el cuadro de las órdenes de producción, en la tabla del Cuadro 6.21 se muestra el costo total de cada producto.

Cuadro 6.21 Asignación de los Costos por el Método ABC a las órdenes de producción

de la Empresa de Ropa “X”.

PRODUCTO

COSTOS DE CADA ORDEN COSTO TOTAL

CMD

CMOD

CIF

Abrigo para dama 37,114.00 6,194.00 3,252.00 46,560.00 Abrigo para dama 37,114.00 6,194.00 3,252.00 46,560.00 Casaca para dama 11,063.20 3,181.82 9,330.89 23,575.91 Abrigo para dama 37,114.00 6,193.18 3,252.85 46,560.03 Abrigo para dama 18,557.00 3,096.59 1,626.43 23,280.02 Chaqueta para dama 1,984.92 449.32 12,471.60 14,905.84 Suéter para dama 726.45 178.69 12,675.37 13,580.51

Fuente: Elaboración propia

6.2.3.5. Conclusiones y Recomendaciones al Caso práctico.

- El desarrollo del Sistema de Costos Estándar – ABC, permitirá superar las equivocaciones en la empresa como:

Permitirá un manejo más eficiente de utilización de recursos. Permitirá conocer anticipadamente los costos para la determinación

de cotizaciones de sus productos. Permitirá detectar las causas de las desviaciones de costos; a fin de

tomar medidas correctivas.

- Al distribuir los costos indirectos mediante la metodología ABC, se puede reconocer la relación causa – efecto entre los generadores de costo y las actividades, otorgando el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimización de los procesos.

- Como resultado del análisis antes indicado se deduce que el uso del

sistema ABC es adecuado para tomar decisiones, este permitirá a la gerencia una mejor posición estratégica.

206

- Para que el sistema de costeo desarrollado para la empresa cumpla los objetivos planteados, requiere la participación conjunta de todos los miembros de la empresa en especial de la Dirección General.

- Se recomienda analizar las bases de asignación de Costos Indirectos

(inductores) de manera continua y periódica, de tal manera que el cálculo de los costos cada vez sea más preciso y racional.

6.3. Bases para un enfoque de reducción estratégica de costos: En el actual entorno competitivo, únicamente las empresas que se dedican a gestionar sus costos de manera estratégica, serán las que logren obtener una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, y por consiguiente, no únicamente sobrevivir; sino crecer generando cada vez mayor cantidad de empleos y, como consecuencia pagando también grandes cantidades de impuestos. Es necesario cambiar de una vez por toda la mentalidad tradicional de estar enfocados en las consecuencias y no en las causas, conduciendo un automóvil con la mirada fija en el retrovisor, o sea, en el pasado, tratando siempre de corregir los errores, en lugar de reflexionar sobre la situación actual y diseñar las medidas preventivas necesarias para que se logren los mejores resultados con la colaboración de todo el personal de la organización. A continuación se presenta el diagrama 6.8 relacionado con las bases para lograr un enfoque de reducción estratégica de costos:

207

Diagrama 6.8 Bases para un enfoque de reducción estratégica de costos

Fuente: Elaboración propia.

6.3.1. Fuentes de la eficiencia en costos: Las ventajas en costos buscan ofertar productos similares a los de otras empresas pero a un costo menor. En sí una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Puede incluir economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materia primas por ejemplo. Los productores de costo bajo venden básicamente un estándar, o un producto sin adornos. Sin embargo no puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, se verá obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos y no varias empresas luchando por esa posición. Cuando hay más de un líder aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de participación se considera crucial. A menos que una empresa pueda

208

persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa. La estrategia aplicada en busca de disminución de costos debe concentrarse en el análisis de las siguientes variables:

• Costo de las materias primas y materiales. o Disminución de los precios de adquisición de las materias primas

importadas.

• Técnicas de producción. o Utilización más eficiente de materias primas. o Menor residuo de procesos. o Aumento de la calidad de la producción.

• Diseño de productos. o Adecuación de diseño a patrones internacionales. o Diseño que disminuyan costos. o Diseños que integren las producciones del complejo. o Diseños que obtengan parámetros competitivos.

• Efecto aprendizaje. o Aumento de destrezas. o Capacidad innovadora. o Aumento de la eficiencia en la cooperación. o Organización empresarial.

• Economías de escala. o Especialización. o Economías de alcance. o Costos compartidos con otros negocios (Dumping industrial

interno). o Utilización de capacidades instaladas. o Relación Costos fijos-Costos variables. o Costos diferenciales como patrón de costos.

209

A continuación se presenta el diagrama 6.9 relativo a las fuentes de la eficiencia en costos:

Diagrama 6.9 Fuentes de la eficiencia en costos

Fuente: Elaboración propia

6.3.1.1. Enfoque de reducción de costos: Como anteriormente se ha mencionado, el mapeo o documentación de los procesos es la base en que se finca la reducción de los costos con un enfoque estratégico, ya que si no se analiza con profundidad lo que se está haciendo actualmente cuestionando la forma y el fondo del por qué de las actividades, difícilmente podríamos implementar eficazmente algún programa de reducción de costos. Lamentablemente en la actualidad en la mayoría de las empresas mexicanas de las manufactureras medianas, aún se suele mantener el estilo reactivo de administración; en el cual las decisiones se toman o se percatan “hasta que sienten el agua hasta el cuello” A continuación se presentan los diagramas relacionados con el enfoque de reducción estratégica de costos, así como el procedimiento de reingeniería de procesos:

210

Diagrama 6.10 Enfoque de reducción estratégica de costos

Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar en el siguiente diagrama, también es necesario el mapeo o documentación de los procesos de la organización; ya que es la base piramidal en que se fundamenta la reingeniería.

Diagrama 6.11 Procedimiento de reingeniería de procesos

Fuente: Elaboración propia.

211

6.3.1.2. Identificación de costos ocultos.

También conocidos como: costos pasivos, costos de calidad o costos implícitos; son aquellos que la contabilidad financiera tradicional no registra. Sin embargo, a pesar de ser los más difíciles de detectar, son los que ofrecen más oportunidades de hacer más eficiente a la empresa y aumentar sustancialmente los márgenes de utilidades. Es por lo anteriormente mencionado, que antes de tomar medidas precipitadas, es recomendable revisar concienzudamente los procesos (mapeo) y eliminar los desperdicios de tiempo y de recursos. En el siguiente cuadro se muestra la clasificación de los costos de calidad; así como el procedimiento sugerido para identificar los costos ocultos.

212

Cuadro 6.22 Clasificación de los costos de calidad

Fuente: Elaboración propia.

213

Cuadro 6.23

Elaboración propia.

6.3.1.3. Análisis de filtros de costos:

El “control de costos a corto plazo”, es a lo que la mayoría de las empresas manufactureras suelen prestar más atención. Lo anterior siendo lo no adecuado; ya que se trata de determinar su origen o causa, se controlan y se trata de reducirlos a su mínima expresión. Si se continúa atendiendo más esta situación, podría ser un error por las siguientes razones:

1. Hay ocasiones que debe admitirse un aumento de los costos incurridos para alcanzar una meta importante de rendimiento.

2. La asignación de la productividad de los costos es una técnica para redistribuir el costo de manera que aumente la productividad.

3. El costo no debe desvincularse del “rendimiento”; ya que si se desvincula, la reducción de los costos como objetivo en sí, produce inevitablemente una reducción del rendimiento y esto origina una disminución en el largo plazo.

Está técnica se opone a las tradicionales, donde las reducciones lineales de los costos eliminan lo bueno junto con lo malo. La técnica propuesta permite determinar las partidas de los costos que son esenciales o indispensables; así como el importe de los costos necesarios para mejorar la productividad en el largo plazo.

214

La base teórica de esta técnica es el análisis y la redistribución de los costos en las siguientes categorías conocidas como filtros de costos:

A. Costos evitables: Liquidación o eliminación de toda partida de costos que se haya presupuestado, pero que no se haya ejercido o realizado.

B. Costos eliminables: Liquidación o eliminación de todas aquellas partidas de costos que ya no sean necesarias, en virtud de inversiones en activos fijos o bien por costos de sustitución.

C. Costos abatibles: Descenso o disminución de la cuantía de la partida de un costo que se ha presupuestado en exceso, o que está en etapa de realización.

D. Control de los costos: Realización de los desembolsos, pero manteniendo el importe de las diferentes partidas de costo dentro del nivel presupuestado. Todos los costos controlables entran dentro de este filtro o categoría.

E. Eficacia de los costos: Aumento de los costos previstos en el presupuesto, en virtud de que mejoran el rendimiento; o bien, van a reducir los costos totales en el largo plazo. A continuación se presenta un ejemplo de la Matriz de análisis de filtros de costos en el Cuadro 6.24:

215

216

El procedimiento de la distribución de la productividad de los costos se lleva a cabo de la siguiente manera:

a) Aumentar las demandas de costos de acuerdo al presupuesto o de

acuerdo a la tendencia de los costos incurridos (cuando no se lleven a cabo presupuestos).

b) Ordenar la relación anterior por orden decreciente de beneficios; es decir, desde el rendimiento mayor por una cuantía determinada de costo incurrido, hasta el de rendimiento menor.

c) Separación en la lista según la curva de productividad de los costos, a partir del rendimiento o beneficio inferior. Identificando en la lista anterior, los porcentajes correspondientes a cada categoría.

d) Redistribución de los ahorros (de los filtros a, b, y c) a las partidas de eficacia de los costos.

Para ejemplificar mejor lo anteriormente comentado, se presenta en el siguiente diagrama la metodología seguida en la utilización de la matriz de los filtros de costos:

Diagrama 6.12 Análisis de filtros de costos

Fuente: Elaboración propia.

217

6.3.1.4. Implementación del programa de reducción de costos: Una vez que se han identificado las actividades clave en las cuales se pueden hacer reducciones de costos, se recomienda lo siguiente:

Identificar los obstáculos probables para el éxito en todos los niveles de la empresa y la forma de eliminarlos.

Desarrollar un consenso sobre los objetivos más importantes sobre los cuales habrá que enfocarse durante los doce meses siguientes.

Desarrollar una metodología para manejar las ideas de ahorro en costos y retroalimentar a los que las originaron, recompensarlos e implementar las ideas.

Identificar la forma de introducir y hacer eficaz un proceso a largo plazo de mejora continua en toda la empresa.

Ya identificada una actividad o un concepto de costo que se puede reducir, o eliminar, actúe los más pronto posible; se pueden ir refinando los cálculos y análisis sobre la marcha.

Céntrese en las actividades más críticas y en los conceptos de costos más importantes.

Sea persistente; en muchas ocasiones, la reducción de costos no se logra con la rapidez deseada, pero es mejor tarde que nunca.

Involucre a todo el personal en un “programa de abatimiento de costos” y sobre todo: predique con el ejemplo.

Recuerde preocuparse por hacer pequeñas, pero constantes y progresivas mejoras.

Antes de iniciar con el programa de reducción de costos, sería conveniente hacernos la siguiente reflexión: ¿Cómo se contrasta contra el líder y otros participantes importantes de

la industria, desde el punto de vista del crecimiento de ventas, estructura de costos y rentabilidad?

¿Cuáles son las implicaciones a largo plazo para la empresa si se continúa con el curso presente, en relación con los competidores? Y ¿Cuáles serían, para la empresa en relación con los competidores, si se desarrolla una cultura de conciencia de costos?

218

¿Se perciben cambios en la estrategia de mercadotecnia que ayuden a

abatir costos?

¿Qué acciones concretas tiene en mente para establecer la cultura de conciencia de costos en su empresa?

En el siguiente diagrama se presentan las variables de la gestión estratégica de costos:

Diagrama 6.13

Fuente: Elaboración propia.

219

Conclusiones del capítulo 6:

Al finalizar el capítulo se habrá explicado la propuesta del presente trabajo de investigación; basada en un modelo de gestión estratégica de costos para una empresa mediana manufacturera de la Industria del Vestido.

Además habrán sido justificados los objetivos de la presente investigación, así como:

• Las características del modelo propuesto. • Los requerimientos del modelo propuesto. • Un caso práctico aplicado a la Industria del Vestido. • Las bases para un enfoque de reducción de costos.

220

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

El modelo de gestión estratégica de costos propuesto para la Industria del Vestido, requiere de un buen modelo de planificación estratégica y/o interactiva para funcionar adecuadamente, además de la coexistencia de los siguientes subsistemas:

1. Subsistema de costos tradicional para efectos fiscales y de contabilidad financiera. – Se sugiere el sistema de costeo directo, a fin de poder aprovechar sus ventajas en cuanto a que es una valiosa herramienta para la toma decisiones estratégicas, además de que ya se puede utilizar también para efectos fiscales.

2. Subsistema de costeo por actividades, cuando los cargos indirectos sean de importancia relativa dentro de la estructura de costos de la empresa.

3. Subsistemas de retroalimentación operativa de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa como: costeo del ciclo de vida del producto, costeo objetivo y sistema de sólo materiales directos (throughput accounting).

El análisis de la Industria del Vestido, mediante el diagnóstico de la misma, evidencia el problema que actualmente dicha industria enfrenta; así como las actividades que la conforman. Además se plantean las estrategias necesarias para incrementar su competitividad. Sin lugar a dudas las empresas manufactureras dependen de forma vital en la determinación de sus costos; es por ello que una adecuada gestión estratégica ayuda a las empresas manufactureras a ser más competitivas, eficientes y eficaces en su producción. También incrementan su rentabilidad en un corto plazo. El entorno actual se caracteriza por ser dinámico, complejo, diverso y hostil. Por ello, se debe hacer introspección y preguntarse con frecuencia, ¿qué estrategia de productividad domina nuestra empresa? de esta respuesta puede depender la sobrevivencia de nuestro negocio. Ante los mercados globales con severa repercusión local y un entorno cada vez más competitivo; de acuerdo con estudios recientes, las cinco prioridades estratégicas de las empresas México para los próximos tres años se deberían centrar en:

221

Incrementar la satisfacción de los clientes y mejorar la calidad de los productos y/o servicios.

Reducir los costos de forma estratégica y maximizar la utilización de las capacidades instaladas.

Innovar con nuevos productos.

Tener un mayor control interno y una buena administración de riesgos.

En segundo lugar se encuentran otras prioridades como son:

Redefinir las estrategias de la empresa.

Mejorar el proceso de planeación.

Desarrollar nuevos mercados.

Fortalecer la organización e imagen corporativa.

Globalizar más sus operaciones.

Otorgar un mayor peso al outsourcing.

El modelo propuesto en el presente trabajo requiere, no únicamente de un diagnóstico empresarial integral y de un mapeo o documentación de procesos como herramientas fundamentales del auto conocimiento empresarial; sino hace conciencia en un cambio de mentalidad y actitud de los empresarios y directivos de las empresas manufactureras medianas de la industria del Vestido. Ya que mientras éstos no cambien su percepción básica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores; mientras sólo se preocupen por las utilidades a corto plazo, mientras solo improvisen y no planeen, mientras se busquen solo remedios y no soluciones, el cambio será solo una utopía. Por ello se requiere de una nueva filosofía empresarial más acorde con los postulados de la gestión de las actividades y del nuevo enfoque estratégico de gestión empresarial, que crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto, en el que cada quién ponga lo mejor de sí mismo y a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.

Las empresas orientadas primordialmente al mercado y a la optimización e innovación constante de sus procesos, logrará mejores resultados que aquellas que aún se aferran a la idea de que, trabajando a la defensiva, mediante la liberación de flujo de efectivo vía “ahorro de impuestos” (por no decir evasión de impuestos) resultarán más rentables que trabajando con orden, eficacia y eficiencia, restringiendo invertir en rubros necesarios para su desarrollo y el de

222

sus colaboradores. Lamentablemente, cada día aumentan el número de empresas que se ven en la necesidad de efectuar sensibles recortes o cerrar sus puertas por haber persistido en esta idea equivocada de administrar sus empresas.

Para lograr el tan anhelado cambio organizacional de mentalidad y actitudes tanto de los directivos como del personal, las empresas manufactureras medianas podrían apoyarse, en la medida de sus posibilidades en el Desarrollo Organizacional (DO), ya que ésta estrategia educativa pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambios planeados, sean más competitivas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas. No obstante, lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza de la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida que la organización las apoye y fomente. Lamentablemente, este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, imperan en ellas la desconfianza, la lucha de poder, la valoración de la jerarquía; además del uso y del abuso del poder. También son características típicas la falta de reconocimiento en el trabajo, la comunicación deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para efectos del presente trabajo de investigación, las recomendaciones para los empresarios del sector manufacturero serían las siguientes:

Reflexionar sobre la situación de su empresa y solicitar un Diagnóstico Empresarial Integral, en el cual se incluiría la documentación de todos sus procesos; además de una auditoria de clima laboral y una evaluación de 360 grados.

Aclarar la ideología central de la empresa representada por los valores y cultura corporativa.

Aprender a tener confianza para “saber y poder” delegar adecuadamente.

Construir el futuro de la empresa adoptando un modelo adecuado de planeación estratégica.

Aprender a atraer el talento para tener gente “realmente capaz” en los puestos claves, para que se llegue al logro de los objetivos planteados.

Mantenerse cerca de la acción; conocer los procesos de la empresa, no depender solamente de los informes que periódicamente se proporcionan.

223

En la profesión de contaduría pública, que es mi carrera, es motivo de profunda preocupación el rezago que existe y que se ha hecho evidente en el campo de la información financiera para tomar decisiones, llamada contabilidad administrativa o de gestión. No es suficiente con generar y apegarnos a las normas de la contabilidad financiera, cuando en la actualidad están surgiendo bloques o confederaciones económicas en un ambiente de gran competitividad, que exige información financiera tan oportuna e instantánea; así como veraz y analítica, que permita a los usuarios tomar mejores decisiones que les ayuden a alcanzar una mayor calidad a un menor costo.

224

RELACIÓN DE CUADROS:

CUADRO PÁGINA

1.1 Definición operacional de las variables………………………………… 20 2.1 Producto Interno Bruto Anual a precios de 2003…..………………….. 29 2.2 Unidades económicas y personal ocupado total 2003 y 2008………. 30 2.3 Períodos de tecnología y organización del conocimiento en México (1521-1994)……………………………………………………………………. 33 2.4 Cuadro comparativo de competitividad a nivel mundial 2009……….. 53 3.1 Clasificación de Costos según el nivel de actividad y su definición…. 73 3.2 Costos del Producto en el Sistema de Costos Variables…………….. 74 3.3 Costos del Producto en el Sistema de Costos Evolucionado………... 74 3.4 Costos del Producto en el Sistema de Costos Directos……………… 75 3.5 Costo del Producto en el Sistema de Costos Directos Evolucionado. 75 3.6 Resumen de la etapa actual de la empresa según Greiner………….. 80 3.7 Matriz FODA Indulsa……………………………………………………… 81 3.8 La tecnología de la Información se infiltra en la Cadena de Valor…... 85 3.9 Representación Gráfica de los Sistemas de Actividades…………….. 87 3.10 Elementos en la estructura del sector industrial……………………... 88 4.1 Clasificación de los costos……………………………………………….. 105 4.2 Clasificación de los Sistemas de Costos Tradicionales………………. 117 4.2A Ventajas y desventajas de los Sistemas de Costos Tradicionales… 118 4.2B Ventajas y desventajas de los Sistemas de Costos Tradicionales… 119 4.2C Ventajas y desventajas de los Sistemas de Costos Tradicionales... 120 4.3 Prorrateo en el sistema de costeo integral conjunto………………….. 134 4.4 Elementos del análisis de la gestión estratégica de costos………….. 138 4.5 Gestión Tradicional vs Gestión Estratégica de Costos……………….. 139 4.6 Criterios ABC……………………………………………………………… 147 4.7 Diferencias básicas con los Sistemas de Costos Tradicionales…….. 147 5.1 Estructura de la cadena productiva de la Industria Textil……………. 163 5.2 Integración de la Industria Textil y del Vestido………………………… 166 5.3 Cadena de valor Industria del Vestido………………………………….. 167 5.4 Matriz FODA………………………………………………………………. 177 6.1 Modelo Sugerido para la Gestión Estratégica de Costos para empresas manufactureras medianas……………………………………….. 185 6.2 Productos Fabricados por la Empresa de Ropa “X”…………………... 194 6.3 Materia Directa utilizada por la Empresa de Ropa “X”………………... 194 6.4 Mano de Obra Directa de la Empresa de Ropa “X”…………………… 195 6.5 Mano de Obra Indirecta de la Empresa de Ropa “X”…………………. 195

225

6.6 Costos Indirectos de Fabricación de la Empresa de Ropa “X”……….

196

6.7 Procesos de la Empresa de Ropa “X”………………………………….. 197 6.8 Identificación de los actores de los procesos de la Empresa de Ropa “X”………………………………………………………………………... 198 6.9 Materiales ocupados para la elaboración de chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X”…………………………………………………... 199 6.10 Costos unitarios de los materiales directos para la elaboración de chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X”……………..…………. 200 6.11 Cálculo del Costo de la Mano de Obra directa para la elaboración de chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X”……………………. 200 6.12 Costo de la Mano de Obra Directa para la elaboración de chaquetas para dama de la Empresa de Ropa “X”………………………... 201 6.13 Gastos Indirectos de la fabricación de la Empresa de Ropa “X"…... 201 6.14 Inductores de Costo de los Gastos de Personal de la Empresa de Ropa “X”………………………………………………………………………... 202 6.15 Actividades del Proceso de Acabado de la Empresa de Ropa “X”… 202 6.16 Obtención del Costo Unitario de los Costos Indirectos del Proceso de Acabado de la Empresa de Ropa “X”…………………………………… 203 6.17 Costo Unitario de los Costos Indirectos Fijos de la Empresa de Ropa “X”………………………………………………………………………... 203 6.18 Órdenes de Trabajo generadas por la Empresa de Ropa “X”……… 204 6.19 Resumen de CMD x unidad de la Empresa de Ropa “X”…………… 204 6.20 Resumen de CMOD x unidad de la Empresa de Ropa “X”…………. 204 6.21 Asignación de los Costos por el Método ABC a las órdenes de producción de la Empresa de Ropa “X”…………………………………….. 205 6.22 Clasificación de los costos de calidad………………………………… 212 6.23 Procedimiento para identificar costos ocultos………………………... 213 6.24 Matriz de análisis de filtros de costos presupuesto anual 2010……. 215

226

RELACIÓN DE DIAGRAMAS.

DIAGRAMA PÁGINA

1.1 Esquema metodológico de la Investigación………………………….. 24 2.1 El proceso de la competitividad………………………………………... 58 4.1 Interrelación de los Sistemas de Gestión de Costos………………... 107 4.2 Cadena de valor…………………………………………………………. 111 4.3 Factores de la ventaja competitiva……………………………………. 116 4.4 Optimización del Costo…………………………………………………. 130 4.5 Proceso de aplicación del costo objetivo……………………………... 131 4.6 Sistema de Costo Integral Conjunto…………………………………... 133 4.7 Posición de la Contabilidad de costos con respecto a la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa…………………. 136 4.8 Usando el SMB como un sistema de gestión estratégica…………... 143 4.9 El Modelo ABC…………………………………………………………... 146 4.10 El futuro del Costeo ABC……………………………………………… 152 4.11 Elementos de un sistema adecuado de Gestión Estratégica de Costos……………………………………………………………………….... 153 6.1 Sistema de costos tradicional………………………………………….. 188 6.2 Enfoque tradicional de control de costos……………………………... 189 6.3 Estructura actual de los costes industriales………………………….. 191 6.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)……………………………. 192 6.5 Enfoque de gestión estratégica de costos……………………………. 193 6.6 Diagrama de Procesos del Negocio…………………………………... 197 6.7 Sistema de costos ABC aplicado a la Empresa de Ropa “X”………. 198 6.8 Bases para un enfoque de reducción estratégica de costos……….. 207 6.9 Fuentes de la eficiencia en costos….…………………………………. 209 6.10 Enfoque de reducción estratégica de costos……………………….. 210 6.11 Procedimiento de reingeniería de procesos………………………… 210 6.12 Análisis de filtros de costos…………………………………………… 216 6.13 Variables de la Gestión Estratégica de Costos…………………….. 218

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RELACIÓN DE GRÁFICOS

GRÁFICO PÁGINA

2.1 Distribución porcentual de unidades económicas de los principales subsectores de las industrias manufactureras, 2003 y 2008…………….. 31 2.2. Distribución porcentual de personal ocupado en los principales subsectores de las industrias manufactureras, 2003 y 2008…………….. 31 2.3 Producto Interno Bruto Real Nacional y de la Transformación………. 40 2.4 Producto Interno Bruto Actividades de Transformación……………… 41 2.5 Comportamiento del Empleo Nacional…………………………………. 41 2.6 Comportamiento Empresarial……………………………………………. 42 2.7 Producto Interno Bruto Manufacturero 1er. Trimestre de 2009……… 43 2.8 Producto Interno Bruto Manufacturero 1er. Trimestre de 2009……… 43 2.9 Producto Interno Ropa 1er. Trimestre de 2009………………………... 44 2.10 Producto Interno Bruto Textil – Cuero 1er. Trimestre de 2009…….. 44 2.11 Producto Interno Bruto Manufacturero por actividad 2009…………. 45 2.12 Exportaciones de la Cadena Fabril – Textil – Vestido 2009………... 46 3.1 Esquema de Greiner, empresa Indulsa………………………………… 80 4.1 Los Costos del Ciclo de Vida……………………………………………. 127 5.1 Producto Interno Bruto Manufacturero 1er trimestre 2009…………… 164 5.2 Producto Interno Bruto Manufacturero 1er trimestre 2009…………… 164 5.3 Producción de Prendas de Vestir 2008………………………………… 165 5.4 ANTAD: Índice Venta de Ropa………………………………………….. 168 5.5 Índice de Precios Metropolitano…………………………………………. 169 5.6 Importaciones definitivas de prendas de vestir………………………... 169 5.7 Importaciones de Prendas de Vestir……………………………………. 170 5.8 México Importaciones definitivas de ropa por región económica……. 170 5.9 Exportaciones Totales de Prendas de Vestir………………………….. 171 5.10 Exportaciones de Prendas de Vestir………………………………….. 171 5.11 Exportaciones totales por región económica…………………………. 172 5.12 importaciones de Prendas de Vestir…………………………………... 172 5.13 Mercado de Ropa de los EE. UU……………………………………… 173

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