INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL148.204.210.201/tesis/1377535863351APLICACINDEL.pdf · La presente...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO EINVESTIGACIÓN

“APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEFRED R. DAVID PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

ANGÉLICA GUZMÁN ESPINOSA

DIRECTOR

DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

MÉXICO D.F. 2013



ADMINISTRATIVAS



T E S I S



P R E S E N T A :


DIRECTOR


MÉXICO D.F. 2013



ADMINISTRATIVAS



T E S I S



P R E S E N T A :


DIRECTOR


MÉXICO D.F. 2013

AGRADECIMIENTOS

La presente tesis está dedicada a mi hija Valentina que ha sido la fuente más importante demotivación para que este trabajo concluyera, a ella quiero agradecerle por su llegada a mivida y por poner a prueba lo mejor de mi ser.

Le agradezco a Dios por permitir que uno más de mis objetivos se viera realizado y porhaber puesto en mi camino a las personas que me ayudaron y que comparten la dicha de verconcluida esta etapa de mi vida.

Gracias a mis padres y a mis hermanas por ser el apoyo más importante de mi existencia,por ayudarme a enfrentar todas las adversidades que se presentaron para que este díallegara; por ayudarme a ser quien soy y por ser parte de mi.

Agradecimientos especiales a mi director de tesis el Dr. Juan Ignacio Reyes García por serla guía que le diera forma a las ideas que están plasmadas en este documento, por suinvaluable apoyo, paciencia y por creer en este proyecto que se consolida; por brindarme suconfianza y sus conocimientos, muchas gracias.

Le doy las gracias al equipo de trabajo que me fue otorgado pues su colaboración ycompromiso hicieron de esta investigación un documento valioso por sus aportaciones,gracias al Dr. Eduardo Gutiérrez González, al Dr. Nicolás Rodríguez Perego, a la Maestraen Ciencias Ma. de los Ángeles Martínez Ortega y al Maestro en Ciencias Jesús ManuelReyes García, por contribuir con sus conocimientos e ideas.

“Lo importante no es lo que nos hace el destino,

sino lo que nosotros hacemos de él”.

Florence Nightingale

ÍNDICE

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN I

CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 6

1.1 Situación actual del sector turístico de México y el mundo 7

1.2 Antecedentes de la industria hotelera 11

1.3 Desarrollo de la hotelería en México 16

1.4 La relación de la actividad turística y la hotelería. 17

1.5 La hotelería como sistema organizado 20

1.5.1 El turismo como sistema 20

1.5.2 La organización como sistema 23

1.5.3 El establecimiento hotelero 24

1.5.4 Organización de un establecimiento hotelero 27

1.6 Clasificación de establecimientos de hospedaje en México 29

1.6.1 Norma mexicana 29

1.6.2 Modelo Star’sDiamond’s 33

CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTODEL PROBLEMA 35

2.1 Características generales de la empresa 36

2.1.1 Antecedentes históricos 36

2.1.2 Domicilio y localización geográfica 38

2.1.3 Organigrama general de la empresa 40

2.1.4 Principales servicios que ofrece 42

2.1.5 Competencia real 45

2.1.5.1 Canales de distribución y alianzas comerciales 46

2.1.6 Segmentos de mercado 47

2.1.6.1 Clientes principales 48

2.1.7 Precios y tarifas 49

2.1.8 Certificaciones y/o Distintivos 50

2.2 Estudio de la situación actual del hotel 54

2.2.1 Análisis de los resultados operacionales 54

2.2.2 Análisis de la estructura actual de los negocios 56

2.3 Descripción del problema 57

CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Y EL MODELO DE FRED R. DAVID 61

3.1 Antecedentes de la estrategia 62

3.2 Adopción de los principios estratégicos por las empresas 65

3.3 Las motivaciones de la planeación 67

3.4 Marco conceptual de la planeación estratégica 69

3.5 El modelo de Fred R. David 74

3.6 Importancia de la selección de la estrategia de una empresa de

Hospedaje 79

3.7 Las matrices de decisión en el modelo de Fred R. David 82

3.7.1 Matriz de evaluación del factor externo EFE 82

3.7.2 Matriz de evaluación del factor interno EFI 84

3.7.3 Matriz del perfil competitivo MPC 86

3.7.4 Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas

FODA 86

3.7.5 Matriz Interna-Externa IE 89

CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL

PROBLEMA. 91

4.1 Etapa 1: Etapa De Entrada (Aportaciones) 92

4.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) 92

4.1.2 Matriz de evaluación del factor interno (MEFI) 94

4.1.3 Matriz del perfil competitivo MPC 98

4.2 Etapa 2: Etapa De Conciliación 105

4.2.1 Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas

FODA 105

4.2.2 Matriz Interna – Externa IE 107

4.3 Interpretación de los resultados y propuesta de solución 108

CONCLUSIONES 112

ANEXOS

Anexo 1.1 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.

Enero 2010-2012 (primera parte) 118


Febrero 2010-2012 (primera parte) 119


Marzo 2010-2012 (primera parte) 120


Abril 2010-2012 (primera parte) 121


Mayo 2010-2012 (primera parte) 122


Junio 2010-2012 (primera parte) 123


Julio 2010-2012 (primera parte) 124


Agosto 2010-2012 (primera parte) 125


Septiembre 2010-2012 (primera parte) 126


Octubre 2010-2012 (primera parte) 127


Noviembre 2010-2012 (primera parte) 128


Diciembre 2010-2012 (primera parte) 129

Anexo 2.1 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2011 130

Anexo 2.2 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2012 131

Anexo 2.3 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2011” 132

Anexo 2.4 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2011” 133

Anexo 2.5 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2011” 134

Anexo 2.6 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2012” 135

Anexo 2.7 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2012” 136

Anexo 2.8 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2012” 137

GLOSARIO DE SIGLAS 138

BIBLIOGRAFÍA 139

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1 Componentes del producto turístico 19

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Ranking de los principales destinos del Mundo 2011 8

Tabla 1.2 Ranking de los 10 países que más gastan en turismo

Internacional 2011 9

Tabla 1.3 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística

de Lujo – Gran turismo o Certificado de Cinco estrellas 30

Tabla 1.4 Requisitos para obtener el certificado de primera clase

Cuatro estrellas y Tres estrellas 31

Tabla 1.5 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística

de una y dos estrellas 31

Tabla 1.6 Requisitos para la certificación de estrellas de Star’s

and Diamond’s 34

Tabla 4.1 Matriz de evaluación del factor externo para el Hotel

Best Western Estoril 93

Tabla 4.2 Evaluación de la operación y prestación de los servicios en el

hotel 94

Tabla 4.3 Evaluación de los puntos clave de la administración del hotel 95

Tabla 4.4 Evaluación de los indicadores de Marketing 96

Tabla 4.5 Matriz de evaluación del factor interno EFI para el Hotel

Best Western Estoril 97

Tabla 4.6 Evaluación de los principales competidores del

Hotel Best Western Estoril de Price Travel 100


Hotel Best Western Estoril de Hoteles.com 101


Hotel Best Western Estoril de Best Day.com 102

Tabla 4.9 Matriz del perfil competitivo para el Hotel Best Western

Estoril 104

Tabla 4.10 Matriz FODA para el Hotel Best Western Estoril 106

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel 101

Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com 102

Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de Best Day.com 103

Gráfico 4.4 Matriz Interna-Externa IE para el Hotel Best Western Estoril 107

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 El turismo como sistema 21

Figura 1.2 Enfoque de contingencias 26

Figura 2.1 Mapa de localización geográfica 39

Figura 2.2 Organigrama del Hotel Best Western Estoril 40

Figura 2.3 Distribución y tipo de habitaciones por piso en el hotel 43

Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la

organización 60

Figura 3.1 Mapa conceptual de planeación estratégica 70

Figura 3.2 Modelo de la administración estratégica 75

Figura 3.3 Esquema analítico de la formulación de estrategias 78

Figura 3.4 Representación de la matriz IE 90

RESUMEN

La presente investigación proporciona una visión general de la aplicación de la primera fase

del modelo de planeación estratégica de Fred R. David desarrollado en una empresa de

servicios de hospedaje que tiene por objetivo formular una propuesta estratégica para

ayudar a resolver algunos de los problemas que enfrenta la empresa y que están

relacionados con deficiencias en la administración que lleva a cabo la dirección de la

compañía, destacando como el más importante la disminución de su cartera de clientes.

El tipo de investigación aquí presente es del tipo teórica práctica, ya que contiene las ideas

fundamentales de la planeación estratégica, la hotelería y el turismo, e incluye la aplicación

de la primera fase del modelo de Fred R. David mediante el uso de información

documentada en bibliotecas especializadas al sector turístico y de la recolección de datos en

la empresa en las áreas de comercialización, operación y administración.

El principal resultado obtenido en este documento trata del diagnóstico realizado a la

empresa que establece que el estado actual de la compañía es de una organización débil en

aspectos de dirección, de imagen y de prestación de los servicios, por lo tanto las

estrategias que derivan de este análisis están enfocadas a la inversión en la mejora de la

estructura orgánica, en la capacitación del personal y el aprovechamiento de las ventajas

que posee la empresa.

En las páginas siguientes se concentran temas sobre las empresas hoteleras, las tendencias

que rigen el sector turismo, los indicadores principales que las empresas deben tener en

cuenta en la toma de decisiones, así como la teoría de la planeación estratégica y un breve

bosquejo de su historia, y la aplicación del modelo de Fred R. David en una empresa de

alojamiento.

ABSTRACT

This investigation provides an overview of Fred R. David strategic planning model

developed in a hospitality services company looking to propose an alternative of

solution to solve some problems that the company faces, they are related with

deficiencies in the management, and decline of its customer base.

The type of research is theoretical practice, as it contains the fundamental ideas of

strategic planning, hospitality and tourism, including the implementation of the first

phase of the model of Fred R. David by using information documented in the tourism

sector specialized libraries and data collection in the company in the areas of

marketing, operations and management.

The main finding of this paper is the diagnosis made at the company stating that the

company's current state is a weak organization in aspects of management, image and

service delivery, therefore strategies derived from this analysis are focused on

investing in the improvement of the organizational structure, training of staff and the

use of the advantages that the company owns.

In the following pages are embodied topics about hospitality companies, trends

governing the tourism sector, the main indicators that companies should consider in

environmental decision-making, as well as the theory of strategic planning and a brief

sketch of their history, and the application model of Fred R. David in a hosting

company.

I

INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica es aquella herramienta que guía los esfuerzos de la organización

para lograr los objetivos de manera factible en un largo plazo. La aplicación de la

planeación estratégica tuvo sus orígenes en la milicia después de la Segunda Guerra

Mundial, y la manera en la que los recursos fueron optimizados para obtener los mejores

resultados posibles, hicieron que las empresas se interesaran por la manera de planear

pensando en alcanzar objetivos de manera eficiente.

Actualmente los grandes directivos de las empresas se ven obligados a tomar decisiones, y

a elegir una alternativa de acción, que cada vez es más complicado si se desconoce la

información que rodea el ambiente interno y externo de la organización. La planeación

estratégica en la empresa ofrece a los directivos la posibilidad de conocer de manera

ordenada y representativa los factores más significativos para la selección de una táctica y

así decidir el curso que tomará la compañía para alcanzar sus objetivos.

La planeación estratégica tiene aplicación en empresas de cualquier ramo, incluidas

aquellas que se dedican a ofrecer servicios como la industria turística y sus diversas

empresas que la hacen posible.

La hotelería como rama de la actividad turística es una empresa que se dedica a ofrecer

servicios de hospedaje para los viajeros motivados a usar este servicio por razones de

negocios o descanso y opera bajo circunstancias excesivamente volátiles, pues los factores

económicos, sociales, políticos y ambientales, por citar algunos, influyen de manera directa

en las decisiones que un directivo de esta empresa debe de tomar, pues debe de considerar

las tendencias que actualmente rigen el sector turístico como los motivos por los cuales

II

viajan las personas, quiénes viajan, cuándo lo hacen, a dónde van; y el comportamiento de

las otras empresas turísticas que compiten en el mercado.

En este documento encontraremos la aplicación de la primera fase del modelo de Fred R.

David realizado a una empresa pequeña del ramo hotelero de la categoría cuatro estrellas

que se localiza en las cercanías del centro histórico de la Ciudad de México. La empresa

cuenta con acceso favorecido a lugares de interés y oficinas de gobierno. Este hotel lleva

una participación en el mercado de treinta años aproximadamente y cuenta con 125

habitaciones, del tipo estándar, junior suite y master suite, un restaurante, un bar, un centro

de negocios, un gimnasio, un piso ejecutivo y salones para eventos sociales o ejecutivos.

La oferta con la que cuenta el lugar, facilita la visita a los viajeros ya que les brinda los

servicios de traslado, lavandería, acceso a internet inalámbrico, y room service y cuenta con

una planta de cuarenta personas que hacen posible la operación diaria de esta empresa.

Actualmente uno de los problemas que enfrenta este lugar es la pérdida de clientes y se

tiene la hipótesis que esa situación se relaciona con la falta de un proceso administrativo

apropiado a la empresa que permita plantear objetivos que le otorguen dirección a la

empresa y pueda controlar sus operaciones. Perder clientes es la consecuencia principal a

problemas menores como una deficiente atención al cliente, debido a la ausencia de

manuales de operación, rotación constante de personal, insatisfacción laboral por parte de

los colaboradores de la empresa, por señalar algunos; dichas dificultades se han

desarrollado por la falta de una organización sólida tanto organizativa como administrativa.

La importancia de la presente investigación, radica en que nuestro país se considera un

receptor importante de turistas y la deficiencia en servicios como éste podría generar un

impacto negativo en la imagen que se llevan los viajeros tanto nacionales como extranjeros.

III

Por otra parte, este documento puede otorgar información valiosa a la compañía o a

empresarios del ramo, para la toma de decisiones y las consideraciones que deben tomar en

cuenta para desarrollar objetivos en un futuro; pues en este caso, la permanencia en el

mercado de la empresa comienza a ser una preocupación de no poner remedio a la

problemática presente.

Para efecto de proponer una solución al problema que enfrenta el hotel, se hará uso de la

teoría de la planeación estratégica ya que las ventajas que ofrece dicha teoría permite a las

organizaciones en general integrar la experiencia con la información que rodea al sector en

el que se desarrolla el trabajo de planeación, así como conocer las vertientes que rodean a la

empresa para la toma de decisiones y convierte a las organizaciones en compañías más

productivas y capaces de controlar contingencias.

El desarrollo de esta propuesta será llevado a cabo mediante el uso del modelo de

planeación estratégica de Fred R. David y comprenderá exclusivamente la primera etapa de

dicho modelo que se llama formulación de la estrategia además de sólo incluir el análisis de

las operaciones más representativas de la empresa, revisión del proceso administrativo del

hotel y los resultados obtenidos del área de marketing, ya que por las características de la

empresa, estos son los parámetros más representativos para entender el problema.

La investigación se realizará de manera práctica mediante la selección de las operaciones

que se realizan en el hotel y que sus huéspedes califican como muy importantes a la hora de

elegir dicha compañía, en resultados obtenidos de las operaciones de un periodo

determinado y en la información recabada por diferentes medios como entrevistas con el

personal de la organización, publicaciones del gobierno federal relacionadas al turismo y la

hotelería, y la información publicada en internet por agencias operadoras en línea que

mantienen convenio con esta empresa.

IV

La contribución que se pretende otorgar con este proyecto, es la de ofrecer a la

organización una propuesta de selección de estrategias a través de un diagnóstico diseñado

siguiendo las ideas que propone David en su modelo de planeación estratégica que permita

a la empresa reconocer sus fortalezas y oportunidades para mejorar sus debilidades y no

verse afectada tan drásticamente por sus amenazas, con el fin de corregir los motivos por

los cuales la empresa pierde clientes.

La estructura de la investigación se desarrolla en cuatro capítulos, abordando temas como la

industria de la hotelería en México, la relación entre el turismo y la hotelería, la

importancia del turismo y los principales indicadores que las empresas de servicios

turísticos se ven obligadas a considerar en su manera de operar; para la primera parte.

El segundo capítulo trata de la empresa que es el caso de estudio y el planteamiento del

problema que enfrenta el hotel. En este apartado se describen las instalaciones físicas y

facilidades que presta la empresa y las características que lo conciben en el medio turístico

y se relata la problemática que enfrenta de manera general y los motivos derivados de esta,

así como la presentación de algunos indicadores claves que hacen precisar que la compañía

se encuentra en problemas.

La tercera parte de la investigación se relaciona con la teoría de planeación estratégica, un

poco de historia de la materia, el modelo a desarrollar para la propuesta de solución al

problema y generalidades de la administración estratégica. Finalmente la última parte del

trabajo de tesis propone la aplicación del modelo de Fred R. David, la interpretación de los

resultados obtenidos y la propuesta que ofrezca una posible solución al problema que

enfrenta la compañía caso de estudio.

V

El alcance que pretende lograr esta investigación es el de ofrecer una propuesta de

estrategias con el objetivo de presentar alternativas para la solución del problema

identificado haciendo uso de las matrices de evaluación externa, de evaluación interna, del

perfil competitivo, FODA y la matriz interna-externa que se incluyen en el modelo de Fred

R. David., ya que su desarrollo permitirá conocer de manera precisa la ubicación de la

empresa en el ambiente turístico de la ciudad de México y el estado de su estructura

orgánica.

CAPÍTULO I.

LA INDUSTRIA DE LA

HOTELERÍA EN MÉXICO


En este primer capítulo se hablará de las tendencias del turismo a nivel mundial

representadas por los indicadores más importantes y que tienen relación en la manera en

que se manejan las empresas de hospedaje en México actualmente.

El turismo como industria y actividad juega un papel muy importante a la hora de hablar

sobre empresas de hospedaje, es por eso que es necesario conocer la situación actual del

turismo como un sector en un contexto internacional y nacional así como la importancia de

la actividad turística en diferentes enfoques.

La situación actual del turismo marca tendencias que se relacionan directamente a las

empresas de hospedaje, haciendo preciso reconocer los principales indicadores

económicos que publican diferentes organismos como SECTUR (Secretaria de Turismo) en

México y la OMT (Organización Mundial del Turismo) que permiten precisar en números

el comportamiento del sector turístico.

Las tendencias enunciadas por organismos relacionados a la materia como los

anteriormente mencionados, caracterizan la forma de hacer turismo de manera tal que las

empresas turísticas como las de transporte, alojamiento, alimentación, entre otras, se ven

afectadas por los indicadores que tratan sobre los motivos de viaje, nacionalidad de los

turistas, el tipo de destino donde se ubican, la temporalidad, la competencia, por

mencionar algunos.

1.1 Situación actual del sector turístico de México y el mundo

De acuerdo con el Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos (SIIMT) y el

Consejo de Promoción Turística de México, internacionalmente, la actividad turística

contribuye con el 9.1% del PIB mundial (Producto Interno Bruto), además de aportar el


8.7% de los empleos de todo el mundo (254.9 millones de personas) y de toda la inversión

que se realiza en el mundo se estima que el 4.9% corresponda al sector turístico1.

En 2011, según el Ranking de los principales destinos del mundo de la OMT México se

posiciona en el puesto número 10 por haber recibido 23.4 millones de turistas

internacionales y en el puesto 23 por haber captado ingresos de 11.869 millones de dólares

por dicho concepto2. (Véase tabla 1.1)

Tabla 1.1 Ranking de los principales destinos del Mundo 2011

Llegadas de Turistas

Internacionales

Ingresos por Turismo

Internacional

País Millones Miles de Millones de dólares

1. Francia 79.5 53.8

2. Estados Unidos 62.3 116.3

3. China 57.6 48.5

4. España 56.7 59.9

5. Italia 46.1 43.0

6. Turquía 29.3 2.3

7. Reino Unido 29.2 35.9

8. Alemania 28.4 38.8

9. Malasia 24.7 1.8

10. México 23.4 1.2

Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización

Mundial del Turismo, 2012, pág. 6-12 Disponible en Web: www.unwto.org/pub

1 Situación del sector turístico,(documento en línea) Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos, Consejo dePromoción Turística, Junio 2012, p3Disponible en web: http://www.siimt.com/wb2/2 Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización Mundial del Turismo, 2012, p 6Disponible en Web: www.unwto.org/pub


Otro indicador importante a considerar en el sector del turismo es el Ranking de los países

que más gastan en turismo internacional o aquellos países que emiten más turistas al

mundo de la OMT. (Véase tabla 1.2)

Tabla 1.2 Ranking de los 10 países que más gastan en turismo internacional 2011

PaísGasto por turismo internacional / Miles de millones de

dólares

1.Alemania 84.3

2.Estados Unidos 79.1

3.China 72.6

4.Reino Unido 50.6

5.Francia 41.7

6.Canadá 33.0

7.Federación de Rusia 32.5

8.Italia 28.7

9.Japón 27.2

10.Australia 26.9

Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización

Mundial del Turismo, 2012, pág. 13 Disponible en Web: www.unwto.org/pub

El turismo por ser una de las actividades más afectadas en cambios sociales, económicos,

políticos, culturales, etc. Los resultados obtenidos en las tendencias al año 2011 refieren

que la actividad se encuentra en un proceso de recuperación confirmando la resistencia del

sector a mediano y a largo plazo y ratifica que es un motor clave de crecimiento en un

entorno económico cambiante3.

3 Situación del sector turístico, ob cit p 10


Por otra parte, las crisis económicas han replanteado la forma de viajar, llevando una

tendencia de los viajeros a considerar destinos más cercanos, estancias más cortas, un

consumo más cauteloso con su dinero – “value for money”, uso de aplicaciones móviles

para la planeación de viajes y modalidades de viaje que combinan negocios y placer

“bleisure”. Los factores que afectan y seguirán afectando al sector turístico, son las

condiciones económicas del mundo, los desastres naturales, terrorismo e inseguridad que

impactan severamente la incidencia de viaje y los riesgos sanitarios que tienen impactos

todavía más negativos que la amenaza terrorista4.

El turismo en México representa el 8.6% del PIB nacional, genera más de 2 millones de

empleos directos y es un impulsor de la inversión extranjera, ofreciendo oportunidades de

desarrollo a nivel nacional, regional y local. Nuestro país cuenta con más de 17 mil hoteles

y más de 651 mil cuartos de alojamiento de acuerdo con las últimas cifras de 2011. Existen

39 aeropuertos internacionales y nos ubicamos en la posición 43 del Ranking Mundial de

Competitividad Turística del Foro Económico Mundial de 20115.

En el rubro del turismo doméstico, en 2011 llegaron 63.6 millones de turistas nacionales a

los hoteles del país, por lo tanto el mercado doméstico contribuye con más del 80% del

consumo turístico en nuestro país. Es el principal motor para la gran mayoría de los

destinos turísticos del país en aquellos que no cuentan con flujos internacionales

importantes. El reto más importante para el turismo doméstico es desestacionalizar los

flujos que se concentran principalmente en semana santa, verano y fin de año; el

comportamiento de la actividad turística en México tiene relación con la actividad hotelera

y se puede ver reflejado en los anexos 1.1 a 1.12, “Resultados de la actividad Hotelera en 70

destinos” que van del mes de enero a diciembre reportado por DataTur. Las plazas emisoras

4 Idem p 135 Idem p15


más importantes son Ciudad de México, Zona Metropolitana del Estado de México,

Guadalajara, Monterrey, Puebla y León.6

1.2 Antecedentes de la industria hotelera

“El término desplazamiento ha estado siempre íntimamente vinculado al de alojamiento,

por lo que, para remontarnos a los orígenes de la actual industria hotelera, es necesario

hacer referencia a los pueblos antiguos, los cuales por razones de comercio, de conquista o

religiosas, tuvieron la necesidad de desplazarse de su espacio vital a otros pueblos.

Son múltiples los pueblos antiguos que podrían citarse, pero uno de los más destacados fue

Roma, en el cual nos ubicaremos, puesto que extendió su imperio en las tierras que

rodeaban el Mediterráneo.

En el siglo VI a.C., Roma estaba poblada por latinos y etruscos fundamentalmente; dicha

época fue de gran prosperidad para ellos, como consecuencia los romanos expulsaron a los

etruscos de Roma y, 250 años más tarde, se apoderaron de toda la península italiana.

En el siglo IV a.C., Roma gobernaba Italia central, hecho que trajo como consecuencia

la necesidad de construir caminos para que los hombres transitaran, por lo que el

emperador romano Apio Claudio construyó en ese siglo la Vía Apia, la cual se constituyó

en el primer camino romano.

Posteriormente, la red de caminos se extendió hasta el sur de Italia, de aquí la frase:

“Todos los caminos conducen a Roma”; obviamente estos desplazamientos humanos de su

espacio vital a otras tierras implicaban la necesidad de alojarse en algún sitio, por tanto,

6 Idem p 21


los romanos se alojaban principalmente en casas particulares o en templos paganos dentro

de las ciudades, y en campamentos fuera de ellas.

Durante el siglo III a. C., Cartago era una colonia fenicia localizada al norte de África, en

la región que actualmente es Túnez, la cual estaba separada de Roma por la isla de Sicilia.

Ésta se hallaba en esa época bajo el dominio cartaginés. Las actividades comerciales

fenicias en el Mediterráneo eran muy prósperas, lo cual propició la rivalidad entre Roma y

Cartago, hecho que trajo como consecuencias el inicio de la primera guerra Púnica (264 a

241 a.C.) donde Roma obtuvo la victoria sobre Cartago.

Cartago cedió Sicilia a Roma, por lo que Sicilia se convirtió en la primera provincia

romana; posteriormente se anexaron al Imperio Romano las ciudades de Cerdeña y

Córcega.

En la Segunda Guerra Púnica (218 a 210 a.C.) destacó Aníbal, famoso caudillo cartaginés

que finalmente fue derrotado por el cónsul romano Escipión el africano: Aníbal se vio

obligado a ceder a Roma sus territorios en Hispania (actualmente España y Portugal). De

192 a 190 a.C., Siria es también integrada al Imperio Romano, convirtiéndose en la

provincia romana de Asia Menor.

Posteriormente Roma sostuvo una batalla con Macedonia (de 148 a 146 a. C.) en la cual

obtuvo la victoria, apoderándose de Macedonia y Corinto; estas dos ciudades se

convirtieron en la provincia griega de Acaya.

En el año 149 a. C. se inicia la tercera y última guerra púnica, que terminó en el año 146

a. C., con la victoria de Roma sobre Cartago, por lo que ésta se anexó al Imperio de Roma

recibiendo el nombre de África, siendo Útica su capital, más tarde, en el año 120 a.C.,


Roma intervino en un conflicto suscitado entre una región del sur de Francia atacada por

lugurios y galos, con la consecuente adhesión de esa región al Imperio, convirtiéndola en

la provincia romana conocida como la Galia Narbonesa.

Posteriormente surgió el Cristianismo, que después de ser propagado en Asia Menor, llegó

a Roma con San Pedro, quien predicó y enseñó el Evangelio. Fue martirizado por orden

del emperador romano Nerón, alrededor del año 65 d-C.

En un principio el Cristianismo trajo graves consecuencias para sus seguidores, pues

fueron perseguidos durante largo tiempo. En el año 313 d.C., el emperador Constantino

otorgó tolerancia absoluta a los cristianos, convirtiéndose así en el gran protector de la

Iglesia.

El cristianismo trajo consigo los nuevos preceptos de amor al prójimo, propiciando que los

moradores de muchos lugares del mundo dieran un mejor trato al peregrino,

convirtiéndolo en huésped distinguido al darle posada, debido a que la sociedad cristiana

nació donde convergían dos mundos, el Oriental y el Occidental, el cristianismo se

expandió rápidamente.

No obstante, a principios del siglo VII, todavía en la época feudal, apareció en Arabia el

Islam (vocablo que significa sumisión), con su fundador Mohamed como el más grande de

todos los emisarios de Alá. Esta nueva fe se expandió con los califatos sucesores de

Mohamed (cuya ubicación era el Abasida ubicado en Bagdad, el de Córdoba en el Al-

Ándalus y el Fátima en Egipto), basándose en el doble planteamiento de la conquista

política, justificada por la propagación de la fe musulmana.


La Edad Media ( de 100 a 1450), es decir, el periodo entre la Edad Antigua y la Edad

Moderna, es aquel durante el cual se expandieron considerablemente tanto el

Cristianismo como el Islam; en consecuencia, la rivalidad entre estas dos religiones trajo

consigo el inevitable enfrentamiento conocido como las Cruzadas o Guerras Santas, las

cuales consistieron en expediciones medievales de carácter religioso – militar, emprendidas

por los pueblos occidentales de Europa para rescatar del poder de los turcos selyúcidas los

lugares santos: Jerusalén, Belén y Nazaret.

Después que los cruzados recuperaron los lugares santos, se fundó en el año 1137 d.C., la

orden de San Juan de Jerusalén en esa misma ciudad. La orden en cuestión estaba

integrada por un grupo de caballeros hospitalarios cuya finalidad era brindar protección a

los peregrinos y defender los Santos Lugares, hecho que propició la fundación de

Hospitales (cuya raíz latina es hospes que significa huésped), los cuales se multiplicaron

posteriormente en los pueblos occidentales de Europa.

Cabe aclarar que el concepto de hospitales en la Edad Media, difería del de la época actual,

dado que servía de albergue a los ancianos y enfermos. Los gastos que los hospitales

originaban eran cubiertos por los reyes y la gente pudiente.

Originalmente, los monasterios y algunas órdenes religiosas estaban a cargo de los

hospitales sin retribución alguna, posteriormente estas instituciones se convirtieron en

posadas con fines de lucro. Muchos de los hospitales fundados durante la Edad Media han

desaparecido, pero aún se conservan algunos.

El turismo religioso tuvo gran auge a partir de esa época, al instituirse los Jubileos de

Roma, ya que atrajeron a múltiples peregrinos provenientes de todo el mundo cristiano de

aquella época, para visitar el sepulcro de San Pedro; estas peregrinaciones dieron origen a


los vocablos romería que significa viaje o peregrinación, y romero o peregrino el que va a la

romería.

El final de la Edad Media trajo consigo el resurgimiento de la cultura occidental y con ella

la aparición de los primeros establecimientos de hospedaje, que años más tarde se convirtió

en mesones y ventas.

Los mesones eran casas públicas con fines lucrativos, localizados en las poblaciones, se

ofrecían alimentos, bebidas y albergue a los viajeros, caballerías y carruajes; las ventas

perseguían el mismo fin que los mesones, sólo que éstas se localizaban generalmente en los

caminos o fuera de las poblaciones, a una distancia que podía ser cubierta a caballo

durante el día. Los mesones y ventas resultaban primitivos, comparados con los hoteles

modernos, ya que el viajero tenía que compartir su cama por lo menos con una persona y

en ocasiones con más.

Por otra parte, en el Medio Oriente, al igual que en Occidente, los términos viaje y

alojamiento estuvieron siempre estrechamente vinculados, ya que antiguamente existieron

las caravaneras, o instalaciones localizadas a lo largo de las rutas comerciales de Asía,

donde las caravanas podían descansar, refrescarse y obviamente encontrar alimentos,

bebidas y alojamiento, tanto para los hombres como para sus animales, antes de continuar

el viaje que duraba meses, y en ocasiones años, más que días y semanas.

El contacto de las culturas occidental y oriental durante las cruzadas enriqueció a ambas,

por lo que también en el Medio Oriente, años más tarde, aparecieron establecimientos de

hospedaje.


El turismo religioso en el Medio Oriente tuvo también un gran auge, el cual prevalece

hasta nuestros días, en virtud de que uno de los preceptos del Corán consiste en que todo

musulmán deberá acudir en peregrinación a la Meca (ciudad sagrada para los

musulmanes) al menos una vez en su vida, si está en posibilidades de hacerlo”.7

1.3 Desarrollo de la hotelería en México

La industria hotelera en México, tuvo una marcada influencia europea, debido a que los

conquistadores españoles trajeron consigo su cultura y en consecuencia una serie de

situaciones que propiciaron el inicio del desarrollo de esta importante industria.

Es posible que nuestra industria hotelera haya tenido su nacimiento el 1ro de diciembre de

1525, cuando don Pedro Hernández de Paniagua solicitó permiso al cabildo de la capital

de la Nueva España para ofrecer en sus casas “ pan y vino”, convirtiendo sus propiedades

en los primeros mesones que existieron en el Nuevo Mundo8.

No obstante lo anterior, se tienen noticias de la existencia previa de mesones en el país,

tales como el de San Juan de la Villa Rica de la Veracruz, y el del colonizador don

Francisco Aguilar, quien obtuvo permiso para abrir un mesón en el camino de Medellín a

Veracruz, en octubre de 15259.

Por otra parte en 1526, Juan de Paredes a nombre de Rodrigo de Rangel, abrió un mesón

en Cholula. Asimismo, Juan de la Torre obtuvo permiso para abrir una venta en

Tajimaroa (actualmente Ciudad Hidalgo, Mich.), y un mesón en Cuernavaca10.

7 De la Torre, Francisco, “Administración Hotelera 1 División Cuartos” Ed. Trillas, 3ª ed. México 2007, pp. 9-138 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. p. 129 De la Torre, Francisco, ob cit. p 1310 Barragán del Rio, Luis, ob cit p 13


Otro de los mesones más relevantes, fue el de San José de Perote, cuyo propietario era

Pedro Anzures, a quien por su elevada estatura llamaban Perite; tal establecimiento fue

puesto en servicio en 1527, en el camino de la Villa Rica a México. Este mesón disponía de

amplias habitaciones para los viajeros una vez concedidos los primeros permisos a

pobladores y conquistadores, para establecer ventas y mesones, pronto se cubrió la Nueva

España de estos. Aun cuando durante el Virreinato no hubo precisamente turismo, las

peregrinaciones religiosas y viajeros dejaron interesantes relatos y estudios. Durante 350

años aproximadamente, los mesones y ventas fueron los únicos establecimientos de

alojamiento de que disponían los viajeros en México; posteriormente empezaron a surgir

hoteles, por ejemplo el hotel de Gante que se estableció en 1921 en la Ciudad de México, es

esa misma época, en provincia aparecen hoteles como el Gran Hotel Ancira en Monterrey,

N.L., el “Fénix” y el “Imperial” en Guadalajara, Jal., etc11.

Sin embargo, la industria hotelera moderna, propiamente dicha, se inició en México en

1936 con la inauguración del hotel Reforma, que contaba con 380 habitaciones; tal

establecimiento causó sensación por haber sido el primero de su tipo en ofrecer privacía

total, esto es, cuartos sencillos y dobles, baño privado y jabón en las habitaciones. Por otra

parte, introdujo en su sistema al personal uniformado, es decir, botones, pajes, y portero12.

1.4 La relación de la actividad turística y la hotelería

Para poder comprender la relación existente entre el servicio hotelero y la actividad

turística, es necesario analizar, las características que tiene el producto turístico.

El producto turístico como tal, no es más que un conjunto de prestaciones, materiales e

inmateriales, que se ofrecen con el propósito de satisfacer los deseos y las expectativas de

los turistas. En la práctica, el producto turístico puede ser visto como una amalgama de

11 De la Torre Francisco, ob cit p. 1412 Idem p 15


atracciones, alojamiento y entretenimiento; un producto compuesto que puede ser

analizado en función de los elementos que lo integran, a saber: los atractivos turísticos, las

facilidades existentes para el disfrute de los mismos, y las posibilidades de acceso al lugar

en donde estas facilidades son ofrecidas como puede apreciarse en el cuadro 1.1.13

El primero y más importante de estos elementos, son los atractivos turísticos, por cuanto

son los que determinan la selección, por parte del turista, del lugar de destino de su viaje.

Los atractivos turísticos constituyen la oferta original del producto turístico, y la que

genera, por consiguiente, una corriente turística hacia su localización14.

El segundo elemento del producto turístico lo forman las facilidades existentes en el

destino o en el lugar en el cual se localizan los atractivos turísticos. Las facilidades

existentes en el destino normalmente no generan por sí mismas una corriente turística

hacia el lugar, pero su ausencia puede impedir la integración del producto turístico, por

cuanto son las que permiten la permanencia en el sitio y el disfrute o la participación en

los atractivos que éste ofrece. Las facilidades, por tanto, constituyen la oferta derivada de

los atractivos turísticos, y comprenden todas las instalaciones y servicios destinados a

facilitar el alojamiento y la alimentación, así como las distracciones, amenidades y demás

servicios complementarios para el uso de los turistas15.

El tercero y último elemento del producto turístico es el que brinda las posibilidades para

que el turista pueda tener acceso al destino turístico, mediante el uso de los distintos

medios de transportación; en este elemento se incluyen los puertos, aeropuertos y la red

de carreteras que permiten llegar al lugar16.

13 Acerenza, Miguel Ángel, Marketing Hotelero, Ed. Trillas, México 2004 p 1814 Torres Bernier, Enrique et. al, “Estructura de Mercados Turísticos”, Ed. UOC, 1ra. Ed, Barcelona, 2006, p 5015 Idem, p 5416 Idem, p 55


Cuadro 1.1 Componentes del Producto turístico

Elementos constitutivos del

producto

Composición de los

elementos constitutivosDetalle

Atractivos turísticos.

Generan la atracción hacia el

lugar

Naturales

Topografía

Flora y Fauna

Clima

Paisaje

Humanos

Manifestaciones de la

cultura local.

Atractivos hechos y

administrados por el

hombre.

Facilidades turísticas.

Favorecen la permanencia y el

disfrute de los atractivos

Alojamiento

Hoteles y moteles

Albergues

Camping

Alimentación

Restaurantes

Cafeterías

Bares

Recreación

Teatro, cine

Deportes

Paseos

Excursiones

Infraestructura de acceso al

lugar.

Permite el desplazamiento y

acceso al lugar

Caminos y Carreteras Transporte terrestre

Puertos Transporte marítimo y

fluvial

Aeropuertos Transporte aéreo

Fuente: Miguel Ángel Acerenza, Marketing Hotelero, Ed. Trillas, México 2004 p 19


Como se observa, el servicio hotelero es un elemento más de la oferta turística de un

destino y como tal, su prestación está muy condicionada a las variaciones que presente la

evolución de la demanda turística hacia el lugar.17

1.5 La hotelería como sistema organizado

El turismo, como fenómeno social, evoluciona paralelamente a la industrialización y en

razón directa del concepto empleo del tiempo libre, y aunado a las facilidades que el

mundo moderno presenta en lo referente al transporte y alojamiento. Factores técnicos y

fenómenos naturales conjugados debidamente proporcionan el perfil de la infraestructura

turística, cuyo diagnóstico obedece al análisis y evaluación cuantitativa y cualitativa de

ambos.

A una infraestructura general corresponde una estructura funcional, cuyos aspectos se

relacionan con la organización, los sistemas de dirección, las cuestiones legales, las

finanzas y las inversiones y con la administración del conjunto en su carácter de sistema.

Uno de los problemas básicos en el ámbito internacional es la definición del turismo desde

el punto de vista actividad, el cual ha dado lugar a un gran número de divergencias acerca

de su naturaleza económica, social, de servicio, comercial, industrial o de viajes18.

1.5.1 El turismo como sistema

Se entiende por sistema el conjunto de elementos relacionados entre sí, cuya finalidad es

alcanzar un objetivo determinado previamente. A su vez, existe un subsistema, tomado de

forma independiente, integra un sistema cuyo entorno lo constituye el sistema general.

17 Acerenza, Miguel Ángel, Marketing Hotelero, Ed. Trillas México 2004 p 1818 Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” 3ª edición, México, Ed. Trillas, 2002 p 11


El turismo, en su carácter de sistema, obedece a dicho concepto de sistemas, por el cual se

puede definir como el conjunto de actividades relacionadas entre sí, destinadas a realizar

de manera conjunta la tarea de recreación del individuo (véase figura 1.1).

Figura 1.1 El turismo como sistema

Fuente: Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” ” 3ª edición,

México, Ed. Trillas, 2002 p. 14

La administración del turismo es quizá una de las actividades poco consideradas en el

campo de las técnicas administrativas; por lo tanto, al hacer referencia a la organización

adaptada al turismo, se consideran, por un lado, la técnica general y los principios que

obedecen a la temática organizativa, aplicadas a cualquier organización considerada como

sistema.

Así, no existe un organigrama que se pueda adecuar a todos los organismos nacionales de

turismo, como tampoco existen organigramas tipo para cualquier organización turística.












sistema.














sistema.




Tal parámetro surge, básicamente del propósito y política establecidos con antelación, los

cuales se definen antes de crear una organización turística.

Si se estima que la organización turística obedece a diversas políticas como: a) promover el

desarrollo del turismo, b) fomentar la infraestructura, c) facilitar la calidad de servicios

prestados, d) impulsar el desarrollo de recursos humanos, y e) proporcionar bienestar y

seguridad al turista las organizaciones o empresas creadas de acuerdo con estas políticas

también tendrán que organizarse dentro de dichos lineamientos.

La hotelería como actividad subsecuente del turismo y como sistema integral, responde a

varios conceptos y necesidades a saber:

a) Para la Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo, es el servicio de

alojamiento, alimentación y servicios complementarios requeridos por el turista

que se proporcionan en un establecimiento con un mínimo de 10 habitantes.

b) Para el público en general, es un lugar de descanso por un breve periodo, en uso

de su tiempo libre.

c) Para el ejecutivo y en general para cualquier hombre de negocios es un punto de

llegada con todas las facilidades y comodidades que requiere su actividad en

situaciones de bienestar y seguridad, similares y mejores a las de su propio

despacho profesional.

d) Para cualquier individuo en particular, es un lugar de alojamiento con las mejores

condiciones de bienestar y seguridad, en situaciones de carácter temporal, o

cuando se trata de un modo de vida escogido de carácter permanente.

El hotel como instalación se relaciona con el concepto turístico, conforme corresponda

exitosamente a las expectativas de los visitantes y se comporte como el elemento básico de


la gran masa turística al dar una imagen excelente de buen servicio y comodidad. Sus

resultados en el ámbito nacional se proyectan en una mayor captación de visitantes, en

mayor imagen para las ciudades, y en una sensación de bienestar colectivo para ciertas

actividades de la comunidad19.

1.5.2 La organización como sistema

Como ya se mencionó un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados por un

conjunto de vínculos básicos que facilitan la consecución de objetivos o los resultados de

un conjunto. Dichos elementos se mueven en un entorno con el cual tienen relaciones

directas e indirectas. Así pues un sistema está definido por lo siguiente:

a) Objetivos del sistema: finalidad, alcance, y resultados cuantitativos o cualitativos.

b) Componentes del sistema: función y responsabilidad de cada uno de ellos en el

conjunto, y sus propósitos específicos en función del objetivo general.

c) Organización de los componentes: con base en la agrupación de funciones.

d) El entorno del sistema: características y fuerzas externas que inciden en el sistema

como limitante y a veces, variables incontrolables que obligan al conjunto a una

permanente adaptación de él.

e) Elementos de apoyo: recursos con que cuenta el sistema y que sirven como medio

para alcanzar el objetivo.

f) Administración del sistema: fijación de objetivos y recursos para cada elemento, así

como control de los resultados del funcionamiento del sistema.

19 Idem pp 13-15


Así se define al sistema como un conjunto de elementos interrelacionados y vinculados a

su vez con el ambiente externo o interno.

Si se estima que una parte de dichos elementos conforma un todo, se podrá denominarlo

subsistema, el cual a su vez, actúa independientemente como sistema y se relaciona con

otros subsistemas, que forman parte del sistema general.

Clases de sistemas

a) Sistema Abierto: Es aquel que intercambia relaciones con el ambiente.

b) Sistema Cerrado: Es aquel que no tiene retroalimentación del ambiente20.

1.5.3 El establecimiento hotelero

Como toda organización de carácter empresarial, no existe un modelo patrón de

organización hotelera, la constitución de un establecimiento de esta índole está en función

de diversos factores, entre otros:

La finalidad y el propósito, que antes de crear el establecimiento se consideran en

su concepción original.

La política de cada país.

La política hotelera por seguir.

El perfil del establecimiento.

El nivel del establecimiento.

La dimensión del establecimiento.

20 Idem pp 15-17


La localización.

El tipo de servicios y sus variantes.

El tipo de administración.

Si el establecimiento hotelero se enfoca desde el punto de vista sistemático, se podrá

considerar que en todo hotel existen tres factores básicos que se deben tener en cuenta: a)

el factor humano, b) el factor material, y c) el factor financiero, los cuales interrelacionados

debidamente por medio de una administración dinámica y flexible, permiten ofrecer al

usuario un servicio de comodidad.

Factor humano. El elemento humano al servicio de un establecimiento hotelero está

llamado a responder a un perfil profesional bien definido, en cualquiera de los niveles de

que se trate.

Factor material. Obedece prácticamente a todos los elementos estructurales que conforman

la infraestructura del establecimiento. En términos generales se pueden considerar los

siguientes:

La instalación física (el edificio)

Las instalaciones complementarias

Los elementos inherentes a la instalación

Los materiales consumibles para el servicio diario.

Factor Financiero. Es el capital invertido que, mediante una política financiera de

rentabilidad bien definida, sirve de soporte a la instalación y le permite tanto mejorar

como expandir sus actividades de acuerdo con la buena actuación administrativa de sus

directivos.


Un nuevo enfoque administrativo, el de contingencias, parece ser el más adecuado para la

administración hotelera.

Enfoque de contingencias. Como la organización constituye un sistema, es lógico suponer

que sus elementos (personal, tareas y administración) mantienen una interdependencia, de

manera que se reajustan unos a otros. El enfoque de contingencias facilita comprender esta

interdependencia y permite seleccionar las mejores formas de acción al reajustar los

componentes del sistema de acuerdo con las situaciones del momento (véase figura 1.2).

Figura 1.2. Enfoque de Contingencias


México, Ed. Trillas, 2002 p.23

Con lo anterior se indica que no existe forma única o método único para administrar; esto

es, no cabe aceptar que existen planes, estilos de dirección, liderazgo y controles realmente

necesarios y eficaces. El administrador debe pensar que en situaciones distintas ha de

aplicar maneras de proceder diferentes. A su vez, esto se traduce en mayor


democratización del sistema, pues el enfoque de contingencias visualiza los estilos de

dirección y comportamiento de los subordinados como parte del sistema que debe

reajustarse con los de la administración, al crearse un sistema motivacional encuadrado en

la teoría Y, la cual permite al individuo dirigir y controlarse a sí mismo, cuando la

situación lo obligue21.

1.5.4 Organización de un establecimiento hotelero

La constitución de un establecimiento hotelero responde a una serie de factores, que en

seguida se analizarán brevemente, como preámbulo al estudio dinámico de la función

hotelera.

Finalidad y Propósito: Crear un establecimiento de alojamiento típicamente

turístico, tendiente a satisfacer las necesidades específicas del individuo como

consecuencia del desplazamiento turístico y del incremento de actividades

comerciales y de intercambio.

Política de cada país: Se enmarca en el cuadro de las políticas y estrategias del

sector, el cual establece metas y actuaciones específicas por llevar a cabo, acordes

con el plan global del Estado. Así mismo, la estructura debe obedecer a las políticas

internas, de manera que los administradores puedan determinar la estructura que

necesiten.

Política hotelera por seguir: En ella se comparten la política general de desarrollo

del sector, el análisis coyuntural de la situación del país y de la limitación y

dimensiones del mercado hotelero.

21 Idem pp 21-23


Perfil del establecimiento: Obedece básicamente al tipo de huésped al que se

destinará: así, se tiene lo siguiente:

a) Hoteles de Transito.- La infraestructura está diseñada para hombres de

negocios, cuya permanencia es corta y cuya actividad requiere ciertas

comodidades indispensables como habitaciones tipo estudio, salones o

ambientes para pequeñas conferencias de negocios business center, etc.

b) Hoteles vacacionales.- Adaptados para el periodo vacacional y el tipo de

actividad turística que se desarrolle como vacaciones en el mar, en la

montaña o en la nieve. Otorgan servicio a quienes desean descansar y

divertirse en cualquiera de las modalidades anteriores.

c) Hoteles Residenciales.- Habitaciones o edificios de apartamentos que de

forma permanente ofrecen servicios domésticos y van desde las lujosas

suites hasta los moderados para individuos solos con habitaciones sencillas.

d) Hoteles de Carretera o Moteles.- Localizados generalmente en la carretera y

en la entrada o entronques de autopistas con las ciudades. Las

características principales de dichos establecimientos son contar con

unidades habitacionales tipo bungalow con áreas de esparcimiento y

recreación.

e) Los Motores moteles.- Que proporcionan servicios similares a los de los

hoteles y se caracterizan por contar con estacionamiento gratuito para los

usuarios, además de los viajes comerciales, la mayor afluencia corresponde

a las personas que viajan con sus familias y por placer.

Nivel del Establecimiento: De acuerdo con la calidad y cantidad de los servicios

ofrecidos, los hoteles se clasifican en:

a) De lujo o gran Turismo, cinco Estrellas

b) De primera categoría, cuatro Estrellas


c) De segunda categoría, tres Estrellas

d) De tercera categoría, dos Estrellas

e) De cuarta categoría, una Estrella22

1.6 Clasificación de establecimientos de hospedaje en México

Actualmente en nuestro país, los establecimientos de hospedaje, cuentan con dos opciones

para clasificarse, en un momento determinado el establecimiento puede obtener ambas.

Al momento en que un hotel, decide certificarse bajo la Norma Mexicana o bajo el Modelo

de Star’s & Diamond’s”, obtiene el beneficio de ofrecer a sus clientes, los servicios que de

acuerdo a la clasificación obtenida, sean satisfactorios a las necesidades de éste. Lo cual

representa para el huésped, la seguridad de recibir un servicio acorde a la tarifa que está

pagando.

1.6.1 Norma mexicana

El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., es el encargado de otorgar

la norma a los establecimientos de hospedaje, que de manera voluntaria, solicitan esta

certificación. El Certificado de Calidad Turística es un documento y placa metálica que

otorgan los organismos de certificación turística acreditados y aprobados por las

autoridades.

El objetivo de la norma es establecer los requisitos mínimos de calidad en servicios e

instalaciones que deben de cumplir los hoteles, moteles, servicio de tiempos compartidos y

similares, para obtener el Certificado de Calidad Turística.

22 Rodríguez Antón, José Miguel et. al, “Estudio de las políticas de calidad aplicadas al sector turismo. Un análisis de lasmejores prácticas de España y México”, Editorial Visión Libros, Madrid, pp 70-82


Se aplica a todo tipo de hoteles, moteles, servicios de tiempos compartidos y similares que

aspiren a obtener un certificado de calidad turística.

Para obtener la certificación de la norma de acuerdo a los requisitos establecidos, los

establecimientos de hospedaje deberán cubrir el siguiente porcentaje:

NORMA DE LUJO: Gran turismo 100% y 5 Estrellas 90-99%

NORMA DE PRIMERA CLASE: 4 Estrellas 100% y 3 Estrellas 90-99%

NORMA COMERCIAL: 2 Estrellas 100% y 1 Estrella 90-99%23

TABLA 1.3 Requisitos para obtener el Certificado de Calidad turística de Lujo – Gran turismo

o Certificado de Cinco estrellas

Organización.

Calidad en la prestación del servicio.

Todo el personal de contacto con el

huésped.

Reservaciones.

Portero.

Valet de Estacionamiento.

Recepcionista.

Botones (entrada).

Telefonista.

Camarista.

Llamadas de despertados.

Servicio a huéspedes.

Botones (salida).

Cajero de salida.

Servicio de restaurante.

Servicio a cuartos.

Personal de servicios generales.

Establecimientos vacacionales.

Instalaciones y equipo.

Seguridad.

Áreas públicas.

Área de Recepción.

Habitación.

Baño.

Servicio para minusválidos.

Servicios e instalaciones complementarias.

Locales independientes.

Servicios e instalaciones para empleados.

Establecimientos de alimentos y bebidas.

Otros.

Elementos normativos particulares.

Elevador.

Establecimientos de negocios, en

construcciones modernas o en inmuebles

coloniales.

Fuente: Administración Hotelera para Pymes, Cestur p.11

23 “Administración Hotelera para PyMes, CESTUR, p 10


TABLA 1.4. Requisitos para obtener el certificado de primera clase cuatro y tres estrellas

Organización

Calidad en la prestación del servicio

Todo el personal de contacto con el

huésped

Reservaciones

Portero

Valet de estacionamiento

Recepcionista

Botones (entrada)

Telefonista

Camarista

Llamadas de despertador

Botones (salida)

Servicio en restaurante

Instalaciones y equipo

Seguridad

Áreas públicas

Área de Recepción

Habitación

Baño

Servicios para minusválidos

Servicios e instalaciones complementarias

Servicios e instalaciones para empleados

Establecimientos de alimentos y bebidas

Elementos normativos particulares

Establecimientos de negocios en

construcciones modernas o en inmuebles

coloniales

Establecimientos vacacionales


TABLA1.5 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística de una y dos estrellas

Organización

Calidad en la prestación del servicio

Todo el personal de contacto con el huésped

Reservaciones

Recepcionista

Botones (entrada)

Telefonista

Camarista

Botones (salida)

Cajero de salida

Servicio de restaurante

Personal de servicios generales

Instalaciones y equipo

Seguridad

Áreas públicas

Área de Recepción

Habitación

Baño

Instalaciones complementarias

Locales independientes

Servicios para empleados

Establecimientos de alimentos y bebidas

Elementos normativos particulares



Los beneficios que ofrece a los prestadores de servicios de hospedaje son:

Credibilidad y reconocimiento

Confianza

Ventajas competitivas

Eficiencia en la prestación del servicio

Satisfacción del cliente

Disminución de quejas

Control en el servicio

Los siguientes organismos e instituciones que definen los aspectos a evaluar para cada

categoría:

Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles en la Ciudad de México, A. C.

Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A. C.

Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C.

Asociación Internacional de Hoteles

Asociación Mexicana de Agencias de Viajes, A. C.

Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo

Comité Nacional de Capacitación, Adiestramiento y Productividad

Hotelera

Escuela Superior de Turismo del Instituto Politécnico Nacional

Federación de Asociaciones de Hoteles de la República Mexicana, A.C.

Hoteles Holiday Inn, S. A.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C.

Procuraduría Federal del Consumidor

Secretaría de Turismo24

24 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. p 18


1.6.2 Modelo Star’s & Diamond’s

Con el objeto de impulsar la confianza, credibilidad y reconocimiento de la oferta de

hospedaje en México, surge un sistema de certificación para establecimientos de

hospedaje, programa establecido a través de una norma de carácter voluntario que

contiene criterios condensados a nivel nacional para la certificación de Estrellas y

Diamantes, sistema homologable con criterios de otros países tomando como base, técnicas

y parámetros internacionales.

El objetivo del modelo Star’s & Diamond’s pretende consolidar la adopción de la

Certificación de Calidades en Establecimientos de Hospedaje, homologable, comparable y

equivalente con los principales modelos de clasificación de Hoteles en los principales

destinos turísticos del mundo.

Promover un orden mínimo en el contexto de las actividades de hospedaje a nivel

nacional, que permita la planeación estratégica y el presupuesto financiero.

Impulsar un orden mínimo de la actividad en su conjunto, que promueva elementos reales

de confianza, credibilidad y reconocimiento en México como destino turístico

internacional.

Determinar los requisitos mínimos para clasificar la oferta, permitiendo la diferenciación

de manera general entre las diferentes opciones de servicio y categorías (diferentes

estrellas, diferentes diamantes)

Todo tipo de empresas de alojamiento que desee adquirir esta certificación garantiza a sus

clientes la calidad y seguridad en los servicios que ofrece a través de una certificación,

imparcial, independiente y objetiva, basada en principios aceptados mundialmente y con

pleno reconocimiento internacional25.

25 “Administración Hotelera para Pymes”, Cestur p 15


Para obtener la certificación de estrellas a través de este modelo, deberán cumplirse los

siguientes requisitos de la tabla 1.6.

TABLA 1.6. Requisitos para la certificación de estrellas de Stars and Diamond’s

UNA ESTRELLA DOS ESTRELLAS TRES ESTRELLAS CUATRO ESTRELLAS CINCO ESTRELLAS

1. Puerta con

seguro interior.

2. Closet o

ropero.

3. Cama en

buen estado.

4. Blancos.

5. Buro

6. Iluminación

7. Apagador de

luz.

8. Contactos

eléctricos

9. Área de

lavabo

10. Lavabo con

tocador

11. WC con

asiento y tapa

12. Regadera

13. Cesto de

basura en baño

14. Espejo en

baño

15. Llave de agua

fría y caliente en

lavabo

16. Ventilación

natural

17. Toalla de

medio cuerpo

18. Higiénicos

19. Cama con

cabecera

20. Taburete o

silla.

21. Tocador o

cómoda con

espejo en área de

dormir

22. Ventilador en

habitación

23. Despertador

24. Área de regadera

dentro de la

habitación

25. Cortina o puerta

de cancel en

regadera.

26. Toallero en baño

27. Llave de agua

caliente y fría en

lavabo

28. Barra de

seguridad en

área de regadera.

29. Tope en

puerta de

acceso

30. Closet con

puertas

31. Ganchos en

closet (ocho)

32. Ventana

abatible

33. Teléfono en

habitación

34. Porta maleta

o maletero

35. Cortina

decorativa

con cortinero

en ventana

36. Equipo de

aire

acondicionad

o y/o

calefacción

37. Tarjetón de

no molestar y

servicio de

limpieza de

habitación

38. Llave

mezcladora

en lavabo

39. Jabonera en

regadera

40. Piso o tapete

anti

derrapante

en área de

regadera

41. Lámpara de

lectura

42. Televisión a

color dentro de

la habitación

43. Mesa de servicio

con silla

44. Decoración en

muros

45. Detectores de

incendios

46. Luz de cortesía

47. Cortina de

frescura o gasa

48. Jabonera en

lavabo

49. Lavabo con

gabinete o

pedestal

50. Porta pañuelos

51. Porta batas

52. Toalla de manos

53. Toalla de cuerpo

entero

54. tapete de piso o

felpa en área de

baño

55. Espejo a lo largo

de la plancha del

gabinete

56. Contactos

eléctricos en área

de lavabo.

57. Iluminación en

área de lavabo

58. Sistema por

aspersor contra

incendios

59. Caja de

seguridad en

habitación

60. Secadora de

cabello

61. Apagador de

escalera en buro

62. Iluminación

decorativa

63. Espejo de cuerpo

entero en área

de habitación

64. Control remoto

para TV

65. Control

independiente

de aire

acondicionado

66. Teléfono en área

de baño

67. Toalla facial por

persona

68. Cortina para

oscurecer

69. Doble papelera

70. Espejo de

vanidad en área

de lavabo.


CAPÍTULO II.

DESCRIPCIÓN DE LA

EMPRESA Y

PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA

36

Esta parte de la investigación está dedicada a presentar el caso de estudio de una empresa

de servicios de hospedaje que se ubica en la ciudad de México; en este segundo apartado

se darán a conocer características únicas de la compañía que se estudia y se describirán las

problemáticas que enfrenta actualmente.

2.1 Características generales de la empresa

Hotel Best Western Estoril, es una empresa dedicada al servicio de hospedaje con más de

treinta años participando en el sector turístico de la ciudad de México, el lugar está

ubicado en la zona centro y por su localización tiene el acceso a lugares de interés tanto de

diversión como oficinas de gobierno. Este hotel, está dirigido por un matrimonio de

españoles que han logrado hacer de este sitio un lugar con prestigio y reconocimiento por

la categoría que tienen y más aun por lograr ser miembro de la cadena más grande de

hoteles en del mundo.

2.1.1 Antecedentes históricos

Hacia finales de los años 70’s este hotel se encontraba integrado por diferentes socios que

tuvieron la visión de atender a las personas que visitaban la ciudad, pero uno de esos

inversionistas tuvo la dedicación y el esfuerzo de hacer suyo este hotel, con mucho trabajo

logró adquirir la totalidad del inmueble e ir dándole la forma que sus deseos de aquella

época le dictaban, actualmente, este hotel está dirigido por él y es un negocio meramente

familiar.

Por las características de su administración, este hotel está centrado en atender a

huéspedes que viajan por motivos de placer y descanso acompañados de su familia,

aunque, actualmente la competencia tan fuerte en el sector turístico obliga al lugar a


37

prestar servicios especiales para viajeros que se hospedan por motivos de negocios así

como grupos, y banquetes26.

Esta empresa se ha ido desarrollando a lo largo de los años de manera pausada, puesto

que el medio ambiente la ha obligado a cambiar el diseño de su estructura tanto

organizacional como física. Los requisitos que sus clientes le han exigido han obligado a

incluir un centro de negocios, un gimnasio, un bar, un restaurante, salones para eventos y

una constante remodelación en sus habitaciones.

Sin duda una de las experiencias más trascendentales para este lugar ha sido el formar

parte de la cadena de hoteles Best Western, ya que le permitió alcanzar una evolución que

le abrió las puertas a la competencia internacional y formar parte de un mercado global. La

tecnología sin duda juega un papel muy importante cuando se une a los esfuerzos de este

matrimonio de empresarios, pues la pertenencia a esta cadena en conjunto de una

inversión tecnológica amplió al número y tipo de clientes que actualmente se atienden.

Actualmente, el hotel cuenta con un total de 125 habitaciones, un restaurante que abre los

365 días del año, así como un bar, cuatro salones para eventos, un centro de negocios, un

gimnasio, estacionamiento y presta los servicios de room service, lavandería y tintorería,

traslados a diferentes puntos de la ciudad, internet inalámbrico, bell boy, y caja de

seguridad.

Hotel Best Western Estoril, es una empresa que no cuenta con una identidad

organizacional propia, su filosofía fue adquirida al hacerse miembros de la franquicia Best

Western. Sin embargo, podemos decir que su misión y visión son equivalentes a dicha

franquicia, cuyo cometido es ser “la familia de hoteles más grande del mundo” y hacer

que sus clientes vivan una experiencia única en un ambiente familiar.

26 Best Western, The World’s Largest Hotel Chain, pp 5-13


38

Hotel Best Western Estoril, enfrenta graves problemas organizacionales, y uno de ellos es

la falta de una filosofía propia que le otorgue identidad corporativa. El hotel, se rige por

pensamientos empresariales que le impuso la franquicia, sin embargo está muy lejos de

cumplir con objetivos propios, pues la ausencia de una identidad corporativa oportuna ha

generado diferentes problemas en esta compañía. Es una empresa que opera con las idea

de perseguir rentabilidad en el mercado e incrementar las utilidades aunque la realidad le

impide lograr estos objetivos pues la falta de una apropiada dirección le obliga a participar

en el sector turístico, solo por participar.

Por otra parte, existen lineamientos que caracterizan a los hoteles que pertenecen a la

franquicia Best Western que podrían formar parte de una misión y visión personalizada

para la empresa de estudio, estas ideas se presentan a continuación:

• Hacer de la estancia de los huéspedes una experiencia única en unambiente familiar y trato personalizado.

• Ofrecer elementos diferenciadores, ya que independientemente de lapertenencia a la cadena, los propietarios de los hoteles son quienes seencargan de darle ese valioso elemento diferenciador aportándole lomejor de su personalidad local.

• Un precio justo por los servicios que el cliente recibe.• Best Western es el perfecto resultado de una feliz combinación de esta

gestión individual y del respeto a rigurosos requisitos de calidadcomunes en la cadena a nivel global, que satisfarán sobradamente lasexpectativas más exigentes de sus clientes. Esta lograda simbiosisconstituye el espíritu global de Best Western27.

2.1.2 Domicilio y localización geográfica

Localizado en un costado del Centro Histórico a unos metros de las principales atracciones

como centros de espectáculos, teatros, cines, restaurantes, cantinas, bares, clubs,

discotecas, galerías de arte, tiendas de artesanías, librerías, joyerías y almacenes de

prestigio. Accesible por varias avenidas, facilitando los desplazamientos desde y hacia el

hotel.

27 Idem pp 15-17


39

Luis Moya #93, Colonia Centro, C.P. 06070 Ciudad de México, Distrito Federal.

Figura 2.1 Mapa de localización geográfica

Fuente: Mapa del Centro Histórico, Secretaría de Turismo del Distrito Federal, pág. 3


39





39





40

2.1.3 Organigrama general de la empresa

Figura 2.2. Organigrama del Hotel Best Western Estoril

Fuente: Elaboración propia

Para comprender mejor cuáles son las funciones que cumple cada área, a continuación se

mencionan los objetivos y funciones de cada una de ellas de manera muy general:

VENTAS: El objetivo de este departamento es encargarse de la promoción y ventas

individuales y de grupos del hotel en las diferentes áreas donde se encuentran sus

mercados potenciales y reales a nivel nacional e internacional.

DIVISIÓN CUARTOS: Los departamentos que conforman esta división son:

Reservaciones: Lleva al día el control de las habitaciones que se van vendiendo en

el hotel y tramita aquellas solicitudes para apartar cuartos que se hagan en un

mínimo de 24 horas antes de su ocupación.


40














40














41

Ama de Llaves: Lograr que el huésped encuentre su habitación y áreas públicas en

las condiciones ideales de presentación y aseo, respetando en todo momento la

privacidad del cliente.

Recepción: Es el área más importante del hotel, pues es la presentación y primera

impresión para el huésped, se encarga de recibir al viajero, de instalarlo en una

habitación, de darle la información necesaria y atender sus necesidades durante su

estancia.

ALIMENTOS Y BEBIDAS: De esta área dependen los siguientes departamentos:

Room Service: El objetivo de este departamento es brindar un servicio rápido y

eficaz que le permita al huésped satisfacer sus necesidades de alimentación en la

comodidad de su habitación.

Bar: El objetivo de este departamento es abrir un espacio de distracción y

convivencia para los huéspedes y clientes en general, brindando bebidas y

alimentos innovadores y de la mejor calidad.

Restaurante: El objetivo de este departamento es de satisfacer las necesidades del

cliente buscando siempre superar las expectativas de higiene, servicio y calidad de

los alimentos, apegándose a los estándares de calidad del hotel.

Banquetes: El objetivo de este departamento es brindar un servicio en alimentos y

bebidas de calidad en eventos contratados para mantener la imagen del hotel en

otra variante de los servicios prestados por la empresa.


42

CONTABILIDAD Y FINANZAS: En este caso, se encuentra formada por:

Contabilidad: El objetivo de este departamento es encargarse de llevar un

minucioso control y registro de todas las operaciones que involucren aspectos de

dinero que se realizan dentro o a nombre del hotel28.

2.1.4 Principales servicios que ofrece

Descripción y servicios en cada tipo de habitaciones (decorados y acabados en

fachadas y mobiliario)

Esta empresa de hospedaje cuenta con un total de 125 habitaciones, divididas en 25 suites

y 100 del tipo estándar. Las habitaciones del tipo convencional se dividen en Triples,

Dobles y Cuádruples, distribuidas de la siguiente manera:

Suites: Dirigidas al viajero de negocios por sus áreas para trabajar y para descansar

separadas, pudiendo inclusive tener reuniones de trabajo sin afectar su privacidad.

Confortables habitaciones espaciosas y funcionales que incluyen un baño completo y una

sala de estar con sofá cama matrimonial y mesa de trabajo. Disponibles con varios tipos de

cama. (1 king size, 2 queen size o 3 individuales). Tamaño de 36 m2. Cunas disponibles.

Habitación Estándar: Dirigida a viajeros que pasan la mayor parte del tiempo fuera de su

habitación sin descuidar el confort, por lo general vacacionistas. Confortables habitaciones

espaciosas y funcionales con un baño completo. Disponibles con varios tipos de cama. (1

king size, 2 queen size, 2 o 3 individuales). Tamaño de 30 m2. Cunas disponibles.

28 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. pp 19-30


43

Figura 2.3. Distribución y tipo de habitaciones por piso en el Hotel


Servicios disponibles en todas las habitaciones:

Servicio a la habitación 24 horas.

Despertador por operadora.

Llaves magnéticas.

Aire acondicionado.

Calefacción.

Control de clima individual.

Televisión a color con control remoto.

Señal de televisión vía satélite. (CNN, ESPN, HBO, TVE)

Buzón de mensajes de voz.

Radio reloj despertador.


43






Llaves magnéticas.

Aire acondicionado.

Calefacción.







43






Llaves magnéticas.

Aire acondicionado.

Calefacción.







44

Agua embotellada.

Cafetera.

Termo de café. - Con cargo -

Plancha y tabla de planchar.

Baño con regadera.

Baño con tina. - Según disponibilidad -

Baño con bidet. - Según disponibilidad -

Espejo de vanidad.

Secadora de cabello.

Amenidades para baño.

*NOTA: Los servicios aquí listados están publicados en la página de internet del hotel, y

son promocionados por los empleados a los huéspedes, sin embargo aquellos que se

encuentran subrayados no se prestan, o tienen alguna deficiencia a la hora de ser

solicitados por los clientes.

Descripción y servicios de las instalaciones y centros de consumo en el hotel

(restaurante, bar, centro de negocios, salones para eventos, gimnasio, etc.)

Restaurante Oporto

Comida Mexicana e Internacional. Ambiente informal. Ubicado en el piso Mezzanine.

Capacidad para 200 personas. Horarios: Abierto todos los días las 24 horas.

Bar Oporto

Bar ubicado en el Lobby del hotel, ambiente informal, con un horario de atención de las

18:00 a las 23:00 hrs. Del día.


45

Gimnasio

• Equipo cardiovascular. (Caminadora, bicicleta fija y escaladora).

• Equipo de pesas. (Multi - gym).

• Amenidades. (Agua, toallas y televisión vía satélite).

*NOTA: El hotel cuenta con otras instalaciones como un centro de negocios, salones para

banquetes y tienda, sin embargo a pesar de ser promocionados en la página oficial de

internet, estos no se encuentran disponibles para ningún huésped.

2.1.5. Competencia real

En el caso del negocio hotelero, los competidores son visibles y de muy fácil identificación,

por lo que no se requiere más que hacer una lista de los hoteles de la misma categoría que

compiten con el establecimiento por la captación de los mismos segmentos de mercado.

Una vez identificados, no es necesario hacer un análisis minucioso de todos y cada uno de

ellos; a los efectos del estudio, es mejor clasificarlos previamente en función de la

intensidad de su competencia.

De esta forma se conocen los hoteles muy competitivos, los hoteles poco competitivos y

aquellos que no son en realidad relevantes desde el punto de vista competitivo, y cuyo

estudio no tiene caso. El análisis de competitividad debe de concentrarse en los hoteles

más competitivos y ha de realizarse siempre desde la perspectiva del cliente, quien en

definitiva, es el que debe efectuar la elección entre las ofertas de los distintos

establecimientos.

Hoteles de la categoría 4 estrellas que forman parte de la misma zona comercial:

• Lark Hotel $762.00 MXN por noche


46

• Hotel Mónaco $514.00 MXN por noche• Hotel Imperial Reforma $839.00 MXN por noche• Fiesta Inn Centro Histórico $1378.00 MXN por noche• Holyday Inn Zócalo $ 1115.00 MXN por noche• Hotel Ritz Ciudad de México $775.00 MXN por noche• Hotel Best Western Majestic $1100.00 MXN por noche• NH Centro Histórico $ 1032.00 MXN por noche29

Estos hoteles se consideran competencia directa, ya que comparten similitudes en cuanto

localización, habitaciones y facilidades ofrecidas, facilidades complementarias, principales

fuentes de negocios, tarifas ofrecidas, etc.

2.1.5.1 Canales de distribución y alianzas comerciales

Esta empresa de hospedaje realiza intercambios comerciales con algunas empresas para

mantener nivel de ocupación en temporadas con menor nivel de venta, esto quiere decir

que por medio de esta estrategia de venta puede mantener ingresos aunque no sea

temporada de periodos vacacionales. Esta empresa lleva intercambios con empresas como

TAMEME, transportes blindados de seguridad, que el hotel alberga a sus colaboradores

mientras reciben capacitación en la ciudad de México, con SHASA, la tienda de ropa y

accesorios que al igual, hospeda a sus colaboradores que vienen a la ciudad a recibir

capacitación. Estas dos empresas son las únicas participantes en una alianza comercial con

el hotel.

De 2011 a 2013, la empresa TAMEME, ha dejado de formar parte de las alianzas

comerciales que mantiene el hotel y a su vez, ya no es parte de la cartera de clientes, esta

empresa tenía un nivel de importancia alto para la empresa pues durante todo el año,

ocupaba un promedio de 15 habitaciones independientemente de la fecha de la que se

tratara.

29 http://www.despegar.com.mx información consultada en 18/mayo/2012 13:45 hrs.


47

Sus canales de distribución están definidos principalmente en globalizadores que operan

por medio de la red tales como Agencias de Viajes, tanto establecimientos como virtuales,

ejemplo Price Travel, Best Day, Tripadvisor, Hoteles.com, Best Western, etc.

Un canal de distribución que esta empresa aprovecha al máximo, es la publicidad que le

ofrece la cadena franquiciadora de hoteles a la que pertenece, pues es un medio masivo

que publicita sus servicios de manera mundial.

2.1.6 Segmentos de mercado

Servicios para grupos. Atiende a clientes que viajan en grupo ya sea un grupo de viajeros

nacionales o extranjeros. Por lo general el hotel ofrece un mismo tipo de habitaciones,

tarifa especial y plan de alimentos durante la estadía de este tipo de huéspedes.

Servicios para banquetes. Ya que las instalaciones del hotel cuentan con salones para

eventos, esta empresa vende servicios de banquetes para eventos sociales tiene 4 salones 3

para eventos pequeños de tipo ejecutivo y 1 para acontecimientos grandes con capacidad

para 500 personas.

Servicios para viajeros de negocios. El hotel cuenta con un piso ejecutivo que atiende a este

tipo de clientes, son habitaciones que tienen en sus instalaciones lo necesario para hacer de

una habitación un lugar de trabajo, facilitando sobre todo la comunicación del huésped

con sus clientes.

Servicios turísticos. Ya sea el tipo de cliente convencional, que llega en plan de descanso y

vacacional, la empresa ofrece servicios de traslados a lugares de interés con cargo extra.


48

2.1.6.1 Clientes principales

La cartera de clientes de este hotel, es una base de datos que se encuentra en el sistema de

reservaciones y lleva un record de visitas anuales de clientes que visitan el hotel con cierto

nivel de frecuencia.

Entre los principales clientes que representan un nivel de ingresos importantes, son

aquellas compañías en las que se establecen contratos (allotments), algunas de ellas son:

Agencias de viaje de turismo receptivo (tours, de visitantes internacionales)

Viva Zapata, Alico Tours, Arrivatours, Altanueva, Viajes Meca y Kamino Tiledine

Estas son las empresas que se mantenían como clientes principales de este rubro en 2011, a

la fecha actual Alico Tours ha dejado de formar parte de la cartera de clientes. La

importancia de estas agencias de viaje de turismo receptivo, es que proveen de huéspedes

al hotel durante todo el año y hospedan grupos de viajeros de 30 a 40 personas ocupando

de 15 a 25 habitaciones de 2 a 3 veces al mes principalmente por parte de Arriva Tours al

igual que lo hacia Alico Tours, las restantes agencias generalmente envían grupos con

menor frecuencia.

Agencias de viaje de turismo nacional (tours o estancias de visitantes nacionales)

Turissste, Viajes Premier y Armex.

Las agencias de viajes que proveen de huéspedes al hotel, lo hacen principalmente de

acuerdo con la temporalidad de los periodos de descanso en el país.

Agencias de viajes on-line

BestDay.com, Price Travel, Expidia (Hoteles.com), Booking.com y Travelocity


49

Las agencias de viaje que operan a través de internet proveen de huéspedes al hotel con

poca frecuencia, aunque llegan a reservar usuarios tanto nacionales como extranjeros

realmente son considerados como ocasionales.

Finalmente se presentan los clientes frecuentes o aquellos a los que se les ofrece una tarifa

especial:

Servicios Panamericanos de Transportes

Secretaria de Hacienda y Crédito Público

Secretaria de Educación Pública

Secretaria de Administración Tributaria

Asociación Mexicana de Charrería

2.1.7 Precios y tarifas

Habitación Estándar sencilla o doble. La tarifa cubre hasta dos adultos y dos menores

compartiendo la habitación y desayuno americano para los cuatro.

Tarifas • $850.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. •Ocupación de 4

personas máximo por habitación. •Añadir 18.5% de impuestos.

Suite. Confortables y espaciosas habitaciones con una cama tipo King size en el dormitorio

y sofá cama tipo matrimonial en estancia. La tarifa cubre hasta dos adultos y dos menores

compartiendo la habitación y desayuno americano para los adultos.

Tarifas • $1,428.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. • Ocupación de 4

personas máximo por habitación. •Añadir 18.5% de impuestos.


50

Habitación Estándar Sencilla y Doble. Confortables y espaciosas habitaciones disponibles

en versiones de una cama tipo King size, dos camas Queen o dos camas individuales,

conforme a las necesidades de espacio. La tarifa cubre hasta dos adultos con dos menores

compartiendo la habitación y desayuno americano para los adultos.

Tarifas •$1,200.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. •Ocupación de 2

personas máximo por habitación con cama King size o camas individuales y 4 personas

con camas Queen size. •Añadir 18.5% de impuestos.

Habitación Estándar Triple. Confortables y especiosas habitación de tres camas tipo

individual. La tarifa cubre hasta tres 3 adultos y desayuno americano para cada uno.

Tarifas •$1,400.00 por habitación por noche •Ocupación de 3 personas máximo por

habitación. •Añadir 18.5% de impuestos30.

2.1.8 Certificaciones y/o distintivos

Categoría 4 estrellas

De acuerdo con lo que establece la Norma Mexicana de establecimientos de Hospedaje,

esta empresa ostenta el reconocimiento de Categoría de Primera Clase, cuatro estrellas, por

cumplir con los siguientes requisitos:

• Edificio de estilo contemporáneo con manejo de espacios amplios yconfortables. Decoración sobria y funcional.• Servicios para grupos.• Servicios para banquetes.• Servicios para viajeros de negocios.• Servicios turísticos.

30 Hotel Best Western Estoril, www.hotelestoril.com.mx


51

• Servicios para niños.• Servicios para personas con capacidades diferentes.• Atención bilingüe. (Español, inglés).• Atención en la recepción 24 horas.• Servicio de caja de seguridad 24 horas.• Servicio médico 24 horas.• Seguridad 24 horas.• Registro y salida express.• Servicio de planchado en 12 horas.• Servicio de lavandería y tintorería en 12 horas.• Traslados aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo -• Recibimiento en el aeropuerto. - Con cargo -• Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo -• Comedor privado.• Bar privado.• Elevadores.• Sistema de alarma.• Máquinas despachadoras de hielo.• Máquina de cigarros.• Agencia de viajes.• Cambio de moneda.• Emisión de boletos de avión.• Renta de autos.• Sitio de taxis 24 horas31.

*NOTA: En la lista anterior se enumeran las principales facilidades que le otorgan la

categoría cuatro estrellas.

Franquicia Best Western

Best Western International fue fundada el año 1946 por M.K. Guertin. Best Western

International se autodefine como la mayor cadena hotelera del mundo, registrando incluso

el lema "THE WORLD’S LARGEST HOTEL CHAIN®", con aproximadamente 4.000

hoteles en más de 80 países y territorios de los cinco continentes. Esta cadena hotelera está

basada en Phoenix, Arizona, Estados Unidos.

31 Ibidem www.hotelestoril.com.mx


52

El principal mercado de Best Western International es Norteamérica con más de 2.000

hoteles. Cada hotel debe cumplir estándares mínimos, como por ejemplo acceso gratuito a

internet Wi-Fi.

A diferencia de otras cadenas que poseen tantos hoteles operados directamente así como

hoteles franquiciados a empresas administradoras de hoteles, Best Western International

sólo utiliza el formato franquicia.

Las franquicias tradicionales buscan que tanto la cadena hotelera (franquiciante) como el

hotel (franquiciado) obtengan utilidades, sin embargo Best Western International utiliza

un modelo en que la cadena tiene como meta la autofinanciación; así mismo cada hotel

franquiciado pasa a ser miembro de Best Western International con voz y voto.

Otra característica de esta cadena es que hasta noviembre del año 2002 poseía un sólo

formato. En la actualidad sólo posee dos formatos:

• Best Western.

• Best Western Premier.

Para que un hotel pertenezca a la cadena franquiciadora, el hotel deberá someterse a una

evaluación por parte de Best Western para verificar el estado actual de sus instalaciones y

servicios. Esta evaluación se realiza previa cita con el propietario del hotel.

El hotel tendrá un plazo de 60, 90, 120, 180 días para adaptar sus instalaciones. El afiliado a

Best Western tendrá los siguientes beneficios:


53

•Identidad internacional•Un efectivo sistema mundial de reservaciones•Promoción y publicidad para su hotel•Programas de mercadeo•Apoyos en ventas•Alianzas comerciales•Capacitación•Programa de compras corporativas al menor costo

La producción de reservaciones que Best Western puede producir para un hotel varía de

un hotel a otro, dependiendo de la ciudad o destino donde se encuentre ubicado el hotel.

Ejemplo: Hoteles de playa entre el 15% y 25% de la ocupación anual del hotel. Hoteles de

ciudad Entre 10% y 20 % de la ocupación anual del hotel.

Best Western ofrece un programa de capacitación en diversas áreas de operación hotelera:

Gerencia General, División cuartos, Ventas, Reservaciones, Mantenimiento, Alimentos y

Bebidas, Seguridad, y otras áreas operativas del hotel.32

Distintivo High Technology

El distintivo de los hoteles con la más alta tecnología

Distintivo High - Technology de TELMEX es un reconocimiento que se otorga a los hoteles

que satisfacen de manera integral, las necesidades de comunicación y conectividad de sus

huéspedes. Al obtenerlo, los hoteles distinguidos garantizan la máxima calidad y

satisfacción en el uso de servicios de telecomunicación, convirtiéndolos en la mejor

alternativa para los viajeros de negocios y Touroperadores, que buscan tecnología de

punta durante su estancia33.

32 Best Western, The World’s Largest Hotel Chain, pp 3-533 http://www.distintivoht.com/ información disponible en línea


54

Distintivo H

El Distintivo H, es el reconocimiento que se entrega a los prestadores de servicios de

alimentos y bebidas manipulados con altos estándares de higiene; y que de manera

voluntaria, lo solicitan y cumplen con una serie de requisitos, siendo el más importante:

Contar con la capacitación y asesoría de un instructor externo del Programa H, quien está

capacitado y es reconocido por la Secretaria de Turismo (SECTUR)34.

2.2 Estudio de la situación actual del hotel

El principal objetivo de este análisis es conocer el desempeño de la gestión realizada

durante un cierto periodo, con el propósito de identificar información relevante para la

formulación de estrategias, en el caso de hoteles, es necesario un análisis desde la

perspectiva del marketing para dar una idea general del estado de participación de los

productos que oferta el establecimiento. Entonces, desde la óptica del marketing, el

análisis de referencia considera los siguientes puntos, que son los más representativos.

2.2.1 Análisis de los resultados operacionales

Tipo y porcentaje de habitaciones no vendidas. Este indicador es importante por cuanto

permite saber el tipo y número de habitaciones que requieren el empleo de una estrategia

especial para su comercialización. En el caso de la hotelería, para identificar este indicador

es posible revisar diferentes reportes que ayudan a conocer el tipo y porcentaje de

habitaciones no vendidas, para efectos de esta investigación analizaremos los reportes

“reporte histórico de ocupación por tipo de habitación” del periodo del mes de julio de

2011 y 2012 por ser los mes que tiene uno de los mayores porcentajes de ocupación (Anexo

34 http://www.sectur.gob.mx información disponible en línea


55

1.7) reportados y que la empresa facilito para su estudio; que informa que los tipos de

habitaciones menos vendidas son las de tipo suite, junior suite y master suite.

Tarifa de las habitaciones no vendidas. La tarifa de las habitaciones no vendidas

corresponde a $ 1,666.00 MXN sin impuestos incluidos, es necesario considerar que las

empresas de hospedaje pagan el impuesto adicional de hospedaje del 3.5% más I.V.A.

dando un total del 18.5% elevando la tarifa a $1,965.88 MXN. Ver Anexo 2.1 Reporte de

Ocupación por tipo de habitación de Julio 2011. Ver Anexo 2.2 Reporte de Ocupación por

tipo de habitación de Julio 2012

Pérdida de ingresos por concepto de habitaciones no vendidas. Tomando como base el

reporte de los anexos 2.1 y 2.2, tenemos que la pérdida de ingresos para el mes de julio de

2011 y 2012, corresponde a $ 76,636.00 MXN y $104,958.00 MXN respectivamente. (Ver

anexos 2.3 a 2.8 que reportan los pronósticos de entradas y salidas de los meses de mayo a

septiembre de 2011 y 2012).

2.2.2 Análisis de la estructura actual de los negocios

Relacionado con el análisis anterior, este análisis en particular tiene como objetivo conocer

cuál es la estructura actual de los negocios del hotel, tanto en lo que se refiere a los

mercados geográficos, como en lo concerniente a sus principales fuentes de negocios.

-Composición por mercados geográficos

El objetivo de este análisis como su nombre lo indica, es conocer el origen geográfico de

los negocios actuales del hotel. En tal sentido debe decirse que, por lo general, un hotel

tiene tres mercados geográficos en los cuales se origina su demanda, a saber:


56

a) El mercado local, que en el caso de la empresa de estudio, su mercado local se

compone de aquellos clientes que se hospedan por motivos de negocios ya sea que

visitan a un cliente o viajan para asistir a un congreso que se efectúe en la ciudad.

Son huéspedes que provienen de la misma ciudad de México y que adquieren los

servicios de esta compañía a través de una reservación realizada por la empresa en

la que trabajan, no necesariamente se hospedan en calidad de turista pues su

finalidad no es la de la recreación como lo señalaría una persona que tiene un viaje

por desarrollar.

b) El mercado nacional, este mercado se compone principalmente de aquellos turistas

que vienen de cualquier región del país, para esta compañía principalmente recibe

viajeros de los estados norteños del país.

c) El mercado internacional, para esta empresa la captación del mercado internacional

se realiza a través de las agencias operadoras que atraen turistas especialmente de

países como Alemania, Rusia y Francia, se caracterizan por ser grupos de 30 a 40

personas que realizan paseos en diferentes puntos del país haciendo de la ciudad

de México un punto de inicio o de final de su recorrido.

-Composición por fuentes de negocios

Por su parte, el análisis de la composición por fuentes de negocios, tiene como propósito

identificar los principales segmentos o fuentes de negocios en los mercados geográficos

actuales. Según el tipo y vocación del hotel, éste frecuentemente tiene, al menos tres

fuentes básicas de negocios. A continuación se presenta la lista que representa las fuentes

de negocio de esta empresa:

a) Viajes de negocios, el hotel está equipado para la recepción de los clientes que

viajan con fines de trabajo, ya que facilita un centro de negocios y una red de

internet inalámbrica por todo el establecimiento, también es posible contratar

salones de juntas en las instalaciones. Los viajes de negocios representan el 15 %

de los ingresos captados por mes en este hotel, pues no son muchos los clientes que

se hospedan con este perfil.


57

b) Grupos de Turismo, representa el segmento más importante para esta empresa

pues el 80% de sus ingresos son captados por la recepción continua de grupos

internacionales a través de las agencias de viajes operadoras que se encargan por

medio de un contrato de ocupar un número importante de habitaciones al mes.

c) Turistas individuales con reservación, este segmento representa para el hotel el 3%

de sus ingresos, ya que al contar con servicios de publicidad y promoción en

diferentes medios como lo es la red, se captan clientes de diversos orígenes, ya sea

quienes visiten la página oficial del hotel o reserven a través de una agencia de

viajes.

d) Huéspedes casuales (walk-ins) aquellos clientes que se hospedan de vez en cuando

sin previa reservación representan para esta empresa apenas el 2% de sus ingresos,

pues los esfuerzos de ocupar habitaciones están más orientados a grupos de

turismo.

2.3 Descripción del problema

Una vez que se ha presentado la empresa, es necesario decir que actualmente enfrenta una

disminución en su cartera de clientes de agencias de viajes que son operadoras y que

ocupan las habitaciones con grupos de nacionalidades diversas.

Se tiene la hipótesis de que la disminución en la cartera de clientes se relaciona con un

problema interno mayor que para efectos de esta investigación se identificará como

desorden organizativo, que tiene que ver principalmente con que no existe un proceso de

administración sólido que otorgue dirección a la compañía.

Este desorden organizativo ha tenido impactos en diferentes áreas de la compañía, para

mejor entendimiento, se expone el problema en dos partes, administración y operación y

las consecuencias que se enfrentan actualmente


58

El desorden organizativo en la administración del hotel no se manifiesta porque no cuenta

con un proceso de administración dirigido a empleados, es decir, la dirección no informa a

sus trabajadores si se tienen planes de algún tipo que impacten en sus actividades

desempeñadas en la empresa, existe una práctica de autoritarismo por parte de los

directores de la empresa que genera descontento entre los colaboradores, el sistema de

recompensas para los empleados no es competitivo respecto a otras compañías del mismo

tipo, no existen en forma física los manuales de operación de las diferentes aéreas que

componen a la empresa, no existe una filosofía que se comparta entre los directores y los

empleados.

El desorden organizativo en la operación deriva en un cuestionable servicio al huésped,

pues la dirección al no informar si se tiene algún plan que considerar en la empresa, los

empleados hacen su trabajo de manera ordinaria, el autoritarismo por parte de la

dirección ha generado que los colaboradores no realicen propuestas para la mejora del

ambiente de la empresa, el sistema de recompensas poco alentador ha implicado que los

trabajadores no laboren como deberían, pues no existe una motivación monetaria que

haga que los empleados sientan que deben de hacer más allá de su trabajo, y finalmente la

falta de los manuales de operación implica una deficiencia mayor en la atención al cliente.

Un ejemplo de lo que ocurre en la compañía en relación a las variables descritas, es la falla

constante en el área de reservaciones. El jefe de reservaciones debe de estar disponible las

24 horas del día, sin embargo, él se retira porque no es recompensado apropiadamente,

por lo tanto, las reservaciones no llegan al sistema interno del establecimiento y pueden

ocurrir dos escenarios, que se sobre venden habitaciones y el cliente no reciba el

alojamiento que ya pagó, o que al cliente se le exija una garantía en efectivo o tarjeta de

crédito para que reciba el servicio, haciendo que las atenciones prestadas sean deficientes

y cuestionables.


59

En conclusión a esta deficiente atención en todas las áreas del hotel, se tiene que los

clientes que recibieron servicios en este establecimiento se alejen, en el caso de las agencias

de viajes con las que se tenía convenios, manifiestan que retiran sus contratos con el hotel,

porque no atienden de manera propia a los huéspedes, que el personal no está capacitado,

y que la relación precio calidad no cumple con lo que se recibe por lo que se paga.

Es por eso, que esta investigación pretende realizar un diagnóstico que permita identificar

las áreas que requieren atención por parte de los integrantes de esta empresa, pues a pesar

de contar con solvencia económica, perder clientes en estos momentos implicaría que en

un futuro la compañía enfrente problemas más serios. En resumen del problema, la

disminución de la cartera de clientes de agencias de viajes, se relaciona con lo

anteriormente descrito y que esta disminución es un indicador de alerta para la compañía

que aún está a tiempo de hacer un análisis sobre sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas y poder aprovechar los recursos disponibles y realizar

estrategias que eviten dificultades más serias en un futuro que no podría estar lejano.

Para comprender las dificultades que enfrenta la empresa se presenta la figura 2.4 que

describe de manera simbólica los niveles del problema y las consecuencias recurrentes.


60

Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la organización

Fuente: elaboración propia

Dirección

Deficiente proceso administrativo, no se persiguen objetivos, nose tienen claros una misión y visión de la empresa.

Nivel Funcional

Recursos Humanos: Ausencia de manuales de operación, deficientecapacidad y habilidad entre los empleados.

Contabilidad y Finanzas: Registros contables de las operaciones sinllegar a analizar los resultados para proponer estrategias.

Nivel Operacional

Departamento de División cuartos

y Departamento de Alimentos y Bebidas: deficiente atención al cliente,personal apático.

Departamento de Ventas: El área más importante del hotelocasionalmente se ve obligado a ofrecer tarifas especiales por lasdeficiencias que los clientes manifiestan; poco interés en vender laimagen del hotel.


60



Dirección


Nivel Funcional



Nivel Operacional





60



Dirección


Nivel Funcional



Nivel Operacional




CAPÍTULO III.

FUNDAMENTOS DE LA

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y EL

MODELO DE FRED R.

DAVID

CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID

62

En este capítulo se hablará de la planeación estratégica y se presentará el modelo

de Fred R. David.

3.1 Antecedentes de la estrategia

El concepto estrategia ha sido tratado por diversos autores desde épocas remotas y

con objetivos diversos, resultando interesantes enfoques dentro de varias

disciplinas del quehacer humano. Analizar su definición permite entender las

razones prácticas por las cuales el tema es relevante en la administración.

Existen dos argumentos básicos cuya exposición permitirá un acercamiento inicial

a la definición del término. La primera razón es que la estrategia incluye el

conjunto de decisiones importantes que un sector industrial o una empresa toma

para actuar dentro de determinado mercado, y la segunda es que la estrategia

implementada constituye la principal responsable del éxito o fracaso de la empresa

o sector industrial en su intento de sobrevivir, crecer o lograr cualquier otro

objetivo.

El tema de la estrategia ha recibido mayor atención en los últimos años. Esto puede

considerarse un efecto, por una parte, del crecimiento de la competencia, pues

como afirma Henderson del Boston Consulting Group: “La estrategia es la hija de la

competencia” citado por Brenes Bonilla, y por otra parte, del crecimiento paralelo

de firmas consultoras y la actividad e interés en el ámbito académico.35

35 Brenes Bonilla, Lizette, “Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”, Editorial Universidad Estatal a Distancia,p 10


63

La palabra “estrategia” viene del término griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército

y Agein = conductor, guía. Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede

definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del enemigo y

dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado.

La aplicación de la estrategia en el arte militar se remonta a los orígenes de la

historia. Hace más de 2,300 años, el gran estratega chino Sun Tzu decía:

“Si soy capaz de determinar los planes del enemigo mientras al mismo tiempo oculto

los míos, puedo concentrarme y él debe dividirse. Y si yo me concentro mientras él

se divide, puedo utilizar toda mi fuerza para atacar una fracción de la suya” 36

Personajes como Temístocles, Alejandro Magno, Aníbal, Julio César y Belisario han

pasado a la historia como representantes prototípicos de la estrategia antigua.

Frente a las nociones militares que manejamos en la actualidad, en la vieja China,

en Grecia, Persia, Cartago y Roma, la estrategia militar era primordialmente

sencilla, ya que no existían todavía las naciones estado. El modelo político no era

complicado y pocos países podían constituir una amenaza a las potencias

dominantes.

En aquellos tiempos, lo que predominaba en las confrontaciones armadas era el

potencial humano y la masa, las fuerzas se mantenían concentradas de manera

permanente, ya que las comunicaciones primitivas y la deficiente cartografía

hacían poco convenientes los dispositivos abiertos. Asimismo, se producía la

36 Sun Tzu, El arte de la guerra. Disponible en el sitio web www.ccs.neu.edu/home/thigpen/html/art_of_war.htmal


64

coincidencia en una misma persona de la dirección general de la guerra (estrategia)

y de la conducción particular de los combates (táctica).

A comienzos del siglo XIX se desarrolló la denominada estrategia moderna. Según

sus principios, los conflictos armados debían regirse por la estrategia de la guerra

total, que perseguía la consolidacion de la revolución al mismo tiempo que la

disolución de las estructuras sociales del enemigo. Los máximos exponentes de la

estrategia moderna fueron el general prusiano Carl Von Clausewitz, el dirigente

chino Mao Tse Tung y el tratadista británico John Frederick Charles Fuller.

Ya entrado el siglo XX, se impuso la estrategia contemporánea. El costo económico

de la guerra total y su irracionalidad política, puestos de manifiesto en las dos

conflagraciones mundiales, fueron los argumentos a favor de la limitación de la

lucha a muerte. Por otro lado, la aparición del armamento nuclear, con su enorme

potencia destructiva, actuó como elemento disuasivo de los conflictos

generalizados.

La crítica al modelo moderno se basa en el abandono del nivel táctico de enfoque

de los conflictos armados y en la imprescindible subordinación de la estrategia

militar a un plan estratégico de concepción política. Los creadores de la estrategia

contemporánea fueron Sir Basil Lidell Hart, Michael Collins y André Beaufre, cuyo

pensamiento puede resumirse en cuatro puntos: dispersión del adversario

mediante la aproximación indirecta; sorpresa lograda por la sistemática elección de


65

acciones imprevistas; preferencia por la acción fuerte frente al débil; y búsqueda de

la decisión en los escenarios secundarios.37

3.2 Adopción de los principios estratégicos por las empresas

A lo largo de la II Guerra Mundial se desarrolló extensamente la planeación de

programas y presupuestos militares. Estas experiencias fueron trasladadas en la

posguerra a muchas compañías privadas, que adoptaron el sistema de presupuesto

– control para mejorar el control y la gestión de sus operaciones. Los presupuestos

anuales se extendieron a los planes quinquenales, debido al creciente

reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban las

decisiones empresariales. Asimismo, las grandes empresas comenzaron a prever y

organizar de una manera más sistemática el crecimiento y la diversificación de sus

actividades, especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y

los mercados conocido con el nombre de marketing.

En la década de 1950 se desarrolló la planificación a largo plazo, la cual suponía

que las tendencias del pasado continuaban en el futuro y, por tanto, aceptaba la

proyección en el futuro de datos y experiencias del pasado en materia de ventas,

costos y tecnología. De esta forma, la tarea de planeación consistía en desarrollar la

mano de obra y las posibilidades de la empresa para acomodarlas anticipadamente

al crecimiento previsto. El periodo de tiempo no resultaba necesariamente limitado

como en el sistema de presupuesto – control, y se realizaban proyecciones a dos,

cinco o diez años, según el contexto considerado. Durante estos años se aplicaron

con profusión los conceptos de planeación descentralizada y de gestión por

objetivos.

37 Fernández Güell, José Miguel, “Planificación estratégica de Ciudades”, Editorial Reverté, Barcelona, 2006, pp 40-41


66

Las simples extrapolaciones del pasado resultaron inadecuadas para las empresas,

ya que no contemplaban las nuevas tendencias del entorno y no introducían los

correspondientes ajustes estratégicos. Por otro lado, a medida que las compañías

fueron creciendo y haciéndose más complejas, necesitaron un método sistemático

para establecer sus estrategias. En suma, la necesidad de nuevos enfoques e

instrumentos de gestión empresarial hizo que a finales de los años de 1950 surgiera

en la Escuela de Negocios de Harvard una corriente de pensamiento en la que se

enfatizaba la importancia de la estrategia corporativa global.

Con la aparición de la planeación estratégica, el énfasis pasó de la realización de

proyecciones a la comprensión del entorno, de la competencia y de los

consumidores. Así pues, resultaba deseable reflexionar sobre las condiciones

existentes, pero también sobre la capacidad para anticiparse a los cambios que

pudiesen tener implicaciones estratégicas en la marcha de la empresa. Esta

corriente de pensamiento encontró una buena aceptación entre las empresas

privadas norteamericanas durante la década de 1960, propiciada por la estabilidad

del entorno y las fuertes tasas de crecimiento. Sin embargo, pocos años después, a

raíz de la recesión económica de 1973, se detectaron sus primeros fracasos, durante

la década de 1980 el concepto dejó de usarse luego de que diversos modelos de

planeación no reportaron los altos rendimientos que se esperaban.

A principios de la década de 1990, tras un periodo caracterizado por los fuertes

ajustes de gastos y por las drásticas reestructuraciones en las empresas, se produjo

un renacimiento de los principios estratégicos. En este contexto se desarrolló la

planificación estratégica creativa y participativa, que buscaba estrategias

novedosas para transformar radicalmente el enfoque del negocio y que perseguía


67

la participación de todos los estamentos de la empresa en la elaboración de la

estrategia corporativa.

En paralelo a su evolución histórica, el cuerpo del conocimiento de la planeación

estratégica empresarial se ha enriquecido progresivamente con aportaciones

innovadoras en las áreas de la estrategia competitiva, el análisis de cartera y el

marketing estratégico.

En definitiva, lejos de desaparecer la reflexión estratégica sigue gozando de

vitalidad y aceptación en el ámbito empresarial, ya que permite dar respuesta a las

crecientes exigencias impuestas por un entorno y unos mercados cada vez más

competitivos y cambiantes.38

3.3 Las motivaciones de la planeación

En el lenguaje corriente expresamos la idea de hacer planes. Ésta siempre se refiere

a la necesidad de poner mucho cuidado y orden sobre lo que se desea hacer en el

futuro, sea corto, mediano o largo plazos.

Cuando se considera apropiadamente y se calcula adecuadamente cada paso que

ha de darse, se está planeando y las personas se colocan, así en condiciones de

llevar a efecto lo pensado con las mayores posibilidades de éxito. Si no se actuara

de esa manera, seguramente se incurriría en lo que ordinariamente se denomina

38 Idem pp. 44-46


68

desorden, imprevisión e improvisación, todo lo cual puede dar lugar a molestos

contratiempos.

Ahora bien, en las empresas de todo tipo, sean públicas, privadas o de economía

de la cooperación, la tarea planificadora siempre es imprescindible. A ellas se

aplica con toda precisión la acción sistemática y metódica de reconocimiento y

solución de problemas futuros. Pero, ¿qué motiva a planear?

Algunas de las personas responden a esta pregunta de la manera más sencilla: i)

por la necesidad de establecer un orden y unas prioridades; ii) porque se necesita

que las cosas marchen bien; iii) porque hay que cumplir objetivos, metas o

resultados; y iv) para aminorar incertidumbres. Estas personas tienen toda la razón

y aún podrán responderse muchas cosas más: v) disminuir riesgos; vi) aprovechar

oportunidades; vii) utilizar recursos.

Cualquiera que sea la respuesta a la pregunta sobre los motivos del planear, ésta se

resume en tres puntos esenciales:

La preocupación por los resultados La escasez de recursos disponibles en lo inmediato y; La complejidad del trabajo.

La preocupación por los resultados. Ésta es una situación presente en cualquier

persona o institución; se quiere conocer los resultados que han de alcanzarse en la

gestión, el cómo alcanzarlos y, finalmente, responder a la pregunta si se van a

alcanzar o no.


69

La escasez de recursos. Este segundo aspecto se refiere a otra preocupación

connatural a los humanos: se busca cambiar el mundo, pero no se tiene cómo ni

con qué; el acceso a los recursos es difícil y los pocos recursos con que cuentan las

personas e instituciones deben ser racionalizados; esto se constituye en otro motivo

para planear, a fin de establecer con precisión los elementos materiales e

inmateriales que necesitamos, los que deban y puedan utilizarse o los que puedan

alcanzarse para obtener los resultados esperados.

La complejidad del trabajo. Finalmente, la planeación busca ordenar y priorizar.

Ordenar el proceso de trabajo, estableciendo una división del mismo que sea

adecuada a la institución, sistematizando a las acciones con el objeto de que los

resultados sean realmente asequibles, buscando alcanzar una estructura

organizacional que permita dominar paulatinamente la complejidad. Cualquier

cosa a la que se quiera referir respecto del sentido de la planeación –marchar bien,

ordenar, priorizar, aminorar, eliminar, etc.- se encuentra en relación directa con las

tres grandes preocupaciones que se han comentado.39

3.4 Marco conceptual de la planeación estratégica

Como todo conocimiento aplicado, la planeación estratégica empresarial dispone

de un cuerpo teórico comúnmente aceptado; es decir, existen definiciones,

metodología e instrumentos analíticos que permiten la aplicación de los principios

estratégicos a la práctica empresarial. (Véase figura 3.1).

39 Zabala Salazar, Hernando , “Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y demás formasasociativas y solidarias”, Universidad Cooperativa de Colombia, 2005, pp 23-24


70

Figura 3.1 Mapa Conceptual de Planeación Estratégica

Fuente: Brenes Bonilla, Lizette, Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”,

Editorial Universidad Estatal a Distancia p.7

La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos e

internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar

metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar

recursos para lograr las metas de la organización. El objetivo está en elaborar

estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio

ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización. 40

Podemos considerar que la Dirección Estratégica y algunos otros conceptos

relacionados, son sinónimo de Planeación Estratégica.

40 Hellriegel, Don et al., “Administración: Un enfoque basado en competencias”, Thomson, 10ma edición P.170


70














70














71

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus

objetivos”41

Consideramos la planeación estratégica como una función gerencial general básica

debido a que establece la estructura y dirección para organizar, dirigir y controlar

funciones. Cuando es usada por líderes y gerentes competentes, la planeación

estratégica debería ayudarlos para descubrir nuevas oportunidades, anticipar y

evitar problemas futuros, desarrollar cursos de acción efectivos (estrategias y

tácticas) y comprender las incertidumbres y riesgos con varias opciones.

La planeación estratégica también deberá mejorar las probabilidades de lograr las

metas de una organización. La realización de estas metas permite a la organización

lograr un crecimiento a largo plazo, mantener la rentabilidad y sobrevivir. Si se

hace en forma apropiada, la planeación estratégica fomenta el aprendizaje en toda

la organización, incluyendo el descubrimiento de problemas clave, oportunidades

y estrategias nuevas.42

Por otra parte, la importancia de la planeación estratégica radica en que puede

marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas esenciales

sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué,

al enfrentarse a las condiciones del entorno, su desempeño varía. En los estudios

de los factores que contribuyen al desempeño organizacional se muestra una

relación positiva entre planeación y desempeño. En otras palabras, las

41 Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, Ed Pearson Prentice Hall, México 2003, 9ª edición, pp 5-642 Hellriegel, Don et al., ob cit p 179


72

organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor

desempeño. Por eso es tan importante la administración estratégica.

Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que

organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que

cambian constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios

de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración

estratégica. Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los

gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo.

Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor

las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las

organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y

actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las

metas de la empresa. Por último, la administración estratégica es importante

porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi

todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que se

divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración

estratégica.43

De a cuerdo con Fred R. David, el proceso de administración estratégica consta de

tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La

formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las

43 Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary, “Administración” Octava edición, Pearson Educación, México, 2005, pp. 180 - 181


73

oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las fortalezas

y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir. Entre los

temas de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos negocios

emprender, cuáles abandonar, y cómo evitar una toma de poder hostil.

La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos

anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a

la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica desarrollar

una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una

nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y

utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el

desempeño de la organización.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica. Los

gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando

bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta

información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones ya que

los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres

actividades fundamentales de la evaluación estratégica son: 1. Revisar los factores

externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. Medir el

desempeño y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluación de la estrategia es tan

necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre

genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran

indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.


74

En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y

evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo,

divisional y funcional. Gracias a que fomenta la comunicación e interacción entre

los gerentes y los empleados en los distintos niveles jerárquicos, la administración

estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo. La

mayoría de las empresas pequeñas, e incluso una donde las grandes, no cuentan

con divisiones o unidades estratégicas de negocios; solo cuentan con los niveles

corporativo y funcional. Sin embargo los gerentes y empleados de estos dos niveles

deben participar activamente en las actividades de administración estratégica.44

3.5 El modelo de Fred R. David

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica

es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. De

acuerdo con Fred R. David, el diagrama que se ilustra a continuación es un modelo

muy completo y de gran aceptación del proceso de administración estratégica. Este

modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento claro y práctico

de las estrategias de formulación, implementación y evaluación.

Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización es

el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y las

condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso

dictar un procedimiento especifico a seguir (véase figura 3.2). Cada organización

posee una visión, misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los

elementos que los componen no se hayan diseñado, redactado o comunicados de

44 David, Fred R., ob cit pp 5-6


75

manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener

conocimiento de donde ha estado antes.45

Figura 3.2. Modelo de la Administración Estratégica

Fuente: David, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” p.5

El Modelo de Planeación Estratégica de Fred David, se desglosa en tres etapas, con

las siguientes fases:

45 Idem p 15


76

1. Formulación de la estrategia.

a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.

b. Realización de una auditoría externa e interna.

c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.

d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2. Implantación de estrategias.

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.

b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia,

finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de

información de la gerencia.

3. Evaluación de la estrategia

a. Medición y evaluación del rendimiento.

Asimismo David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan

a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de

Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los

gerentes y empleados de la organización. “La implantación de la estrategia se

conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa movilizar a los

empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas”.


77

El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor

disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus

empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David manifiesta que

“los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan

adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener

esta información”.

Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades

fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas

correctivas.”

Concluir la etapa de la formulación de la estrategia implica que se utilizará alguna

técnica de decisión para la selección de la estrategia, citando nuevamente a David,

llegar al final de la primera etapa implica seguir un esquema que señala las

técnicas previas a la formulación de la estrategia como se muestra en la figura 3.3.

Interpretando lo que propone el autor, la etapa 1 del esquema de formulación de

estrategias consiste en el análisis del ambiente que rodea a la organización

mediante la auditoría externa e interna que corresponde al uso de las matrices EFE,

EFI y MPC.

La etapa 2 de conciliación corresponde a la fijación de objetivos y a evaluar la

situación global de la empresa a través de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y


78

de la gran estrategia, estas definen una conciliación entre los recursos internos y

habilidades de la organización con las oportunidades y riesgos creados por sus

factores externos que darán como resultado estrategias que tienen atributos

relacionados que pueden ayudar para elegir una dirección.

Figura 3.3. Esquema analítico de la formulación de estrategias

ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)

Matriz de evaluación de

factores externos

(EFE)

Matriz de perfil competitivo

(MPC)

Matriz de evaluación

de factores internos

(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACIÓN

Matriz de

fortalezas –

debilidades –

oportunidades

– amenazas

(FODA)

Matriz de

posición

estratégica y

evaluación de

acciones

(SPACE)

Matriz del

Boston

Consoulting

Group (BCG)

Matriz interna

– externa (IE)

Matriz de la

gran estrategia

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Fuente: David, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica”, 2008, p.219

En la tercera etapa de decisión la técnica de la matriz de planeación estratégica

cuantitativa determina objetivamente mediante la información obtenida qué

estrategias alternativas son las mejores. Sin embargo, en este último apartado, el

autor expone que “la MPEC no carece de limitaciones. En primer término, siempre

requiere de juicios intuitivos y conjeturas meditadas. Las clasificaciones y las


79

puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones criticas, aun cuando se

basen en información objetiva”.46

3.6 Importancia de la selección de la estrategia en una empresa de hospedaje

En los últimos años el entorno económico ha condicionado el modo en el que

operan las empresas, obligando a realizar importantes cambios e innovaciones que

han provocado variaciones fundamentales en su estructura productiva y

organizativa. Estos cambios se producen de manera acelerada que los modelos de

respuesta estratégica resultan ser un apoyo a la hora de encaminar el futuro de los

negocios. Este nuevo escenario económico está propiciando la aparición de nuevas

pautas de comportamiento de las industrias a la hora de afrontar decisiones como

la estrategia a seguir para el cumplimiento de objetivos que afectarían el futuro de

la misma compañía. El análisis y la elección de las estrategias implican en gran

parte tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Decidir la

estrategia permite determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la

empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos. Las actuales

estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las

auditorias externa e interna, brindan una base para generar y evaluar posibles

estrategias alternativas.47

En el escenario de la hotelería, Acerenza establece que la selección de la estrategia

de la empresa está condicionada al estudio de la situación actual del hotel y al

análisis de competitividad y participación en el mercado de éste. Por otra parte, es

necesario considerar los criterios más influyentes que limitan la selección de la

46 Idem p 24447 Idem pp 245-246


80

estrategia. Un rasgo de esta industria es la dependencia a la actividad turística por

ser uno de los elementos componentes del producto turístico48.

La industria hotelera es una de las actividades que está sujeta a cambios

ambientales muy volátiles, y como tal, su prestación está condicionada a las

variaciones que presente la evolución de la demanda turística hacia el lugar. En

efecto, el servicio hotelero se ve seriamente afectado por la estacionalidad, hecho

que tiene importantes repercusiones en las políticas de precios, por el atractivo del

destino, por las facilidades turísticas, los clientes que recibe entre otros aspectos.

Sin lugar a duda, algunos de los criterios para seleccionar la estrategia en este tipo

de industrias, es la oferta del destino en el que se ubica el hotel, la influencia del

mercado en la política de precios, y riesgos no controlables debido al lugar en el

que se ubican.49

La selección de la estrategia está profundamente relacionada con el diagnostico de

los ambientes interno y externo de la organización, en decidir una visión y una

misión, en el desarrollo de metas generales y en la asignación de recursos para

lograr las metas de la organización. La importancia de seleccionar una estrategia

está en la capacidad de la misma en abordar de forma efectiva las oportunidades y

amenazas del medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la

organización.50

48 Acerenza, Miguel Ángel, ob cit p 1749 Idem p 1850 Hellriegel, ob cit p 170


81

En el caso de la hotelería, por ser una industria demasiado competitiva, es

imperante que la estrategia a seleccionar deba estar relacionada con la

participación en el mercado efectivo en el cual compite el hotel y es su principal

fuente de negocio, y en la capacidad de la estrategia de satisfacer la demanda en

función de la innovación en el servicio prestado51

Uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día reside

en su capacidad para elegir las alternativas más correctas y consistentes, de tal

manera que se mantenga la alineación estratégica. Dada una situación específica,

tomar las decisiones correctas es probablemente uno de los retos más difíciles para

la ciencia y la tecnología52

El complejo negocio de la hotelería suele atravesar distintas etapas o ciclos, por lo

cual es necesario seleccionar estrategias en sintonía con el contexto. Planear a largo

plazo en tiempos de demanda, en tiempos estables, y en tiempos difíciles,

permitirán a la empresa a generar ventajas competitivas y permanecer en el

mercado a través de sus estrategias53.

Las decisiones que se toman a largo plazo en la hotelería, están expuestas a cierto

grado de incertidumbre, el cual se incrementa en función de escenarios complejos

como la economía, la sociedad y la cultura del destino, las percepciones humanas

de los estrategas de este medio y los juicios que puedan emitir para la toma de

decisiones, además de los factores externos no controlables que afecten los costos

de producción del servicio y estos a su vez, los márgenes de utilidad del hotel. La

51 Gutiérrez, Enrique, (2009) ‘’La gestión y sus circunstancias’’, H&G Hotelería &Gastronomía. Número 20 Marzo 2009, p. 2252 Triantaphyllou, 2002 citado por Vargas, Ricardo (2010), ‘’Utilizando el proceso analítico jerárquico (PAJ) para seleccionar ypriorizar proyectos en una cartera’’ PMI Global Congress 2010 América del Norte, p. 753 Gutierrez, E. ob cit, p.56.


82

mayoría de los hoteles que tienen problemas económicos se encuentran en esta

situación, debido a que sus gerentes se encuentran más envueltos en la

problemática diaria y la consecución de resultados a corto plazo, y no se

preocupan lo suficiente por establecer estrategias para el incremento de las ventas

en el largo plazo. Esto exige una conducción del negocio orientada hacia el

mercado y no hacia la operación54

Por otra parte, los estrategas suelen dejar fuera algunas alternativas posibles que

podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones

posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear

una serie fácil de criterios que permitan manejar las alternativas de estrategias más

atractivas y determinar las ventajas, las desventaja, los costos y los beneficios de

estas estrategias55

3.7 Las matrices de decisión en el modelo de Fred R. David

En esta sección se presentarán las técnicas que requieren cada una de las matrices

que hemos de utilizar para realizar el diagnóstico a la empresa que se analiza.

3.7.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

La matriz de evaluación del factor externo (EFE), facilita el resumen evaluativo de

la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva56. Desarrollar la matriz de

evaluación del factor externo implica un análisis de la información disponible del

54 Acerenza, ob cit, p 24.55 David, obcit, p. 218,56Vidal Arizabaleta, Elizabeth, “Diagnostico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la eradigital”, ECOE EDICIONES, 2da.edición, Bogotá, 2004, p.99


83

sector al que pertenece la empresa que se está evaluando, la matriz EFE se elabora

en cinco pasos:

1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de auditoría externa. Es necesario incluir un total de diez a 20

factores, aunque si no es posible hacerlo no es tan necesario, tanto

oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. se

debe ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras

comparativas.

2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0

(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor

para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben

valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también

valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se

determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o

bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de

todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Se asigna una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para

indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa

a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta excelente, tres a la

respuesta está por encima del promedio, dos a la respuesta es de nivel

promedio y uno la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la

eficacia de las estrategias de la empresa, por lo tanto, las clasificaciones se

basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el

sector, es importante observar que tanto las amenazas como las

oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.


84

4. Se multiplican los valores de cada factor por su clasificación para

determinar un valor ponderado.

5. Se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una

matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el

más bajo es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de

valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera

sorprendente es decir, aprovecha en forma eficaz las oportunidades existentes y

reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un

puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las

oportunidades ni evitan las amenazas externas.57

3.7.2 Matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular

estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de

las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y

evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario

aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia

de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo

contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos

que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE y se desarrolla

siguiendo cinco pasos:

57 Idem p 111


85

1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de

la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que

incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y

después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes,

razones y cifras comparativas.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una

debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el

desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de

todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación =3) o

una fortaleza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la

compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.


86

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total

ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación

promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy

por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la

matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave aunque no es necesario. La

cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los

pesos siempre suman 1.0.

3.7.3 Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de

una compañía así como sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades

principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma

como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas

matices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos

de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por

consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4=

fortaleza principal, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor, y 1= debilidad

principal58.Una aclaración sobre su interpretación, los números revelan fortalezas

relativas de las compañías, por lo tanto una mayor puntuación indicaría mayor

fortaleza respecto a sus competidores.

3.7.4 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

58 Idem p 111


87

tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de

debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas, y estrategias de

debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte

más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de

que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades). Usan las fortalezas internas de

la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los

gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde

pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos

externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o

DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando

una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas

en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de

evitarlas para concentrarse en las oportunidades

Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar las

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones

existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas

que le impiden explotar dichos oportunidades.

Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) Aprovechan las

fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar

las amenazas del entorno externo.


88

Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son tácticas

defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas

del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y

debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria.

La matriz FODA para la formulación de estrategias cuenta con nueve celdas. Como

se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una

celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro

celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las

cuatro celdas de los factores claves, llamados Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas.

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias

FA resultantes en la celda adecuada.


89

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la conciliación consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué

estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz

FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación59.

3.7.5 Matriz interna externa (IE)

Siguiendo el método de David la matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los

totales ponderados de la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz

EFE en el eje y.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación

para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las

estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración

hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas

divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden

administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el

mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas

para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las

divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las

59 David, Fred R, ob cit. pp 221-224


90

organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados

dentro o en torno a la celda I en la matriz IE60.

Figura 3.4 Representación de la Matriz IE

Fuente: Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, p 233

60 Idem pág. 233-236


90





60 Idem pág. 233-236


90





60 Idem pág. 233-236

CAPÍTULO IV.

APLICACIÓN DEL

MODELO DE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y

PROPUESTA DE

SOLUCIÓN AL

PROBLEMA.

Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

92

En periodos recientes, la empresa que es caso de estudio, el Hotel Best Western Estoril, se

ha enfrentado a una pérdida significativa de clientes, para efectos de esta investigación, se

tiene la hipótesis de que dicho problema se relaciona con la falta de una cultura

organizativa, una solida administración que le otorgue fortalezas a la empresa, nula

capacitación, delegar responsabilidades apropiadamente y personal en situación de apatía

entre muchos otros factores que la hacen débil organizacionalmente aunque

financieramente sea otra historia.

Se tiene la idea que la aplicación de la primera fase del modelo de David en sus resultados

obtendremos las variables a las cuales hay que prestar atención para proponer una

solución al problema de la empresa, que además de ofrecer una estrategia de acción,

ayudará a la compañía a conocerse mejor y que el proceso que aplicaremos dará como

resultado final un diagnóstico del hotel.

4.1 Etapa 1: Etapa De Entrada (Aportaciones)

La etapa de aportaciones se compone por las matrices de evaluación externa, interna y el

perfil competitivo, que constituyen la primera parte para ubicar la situación actual de la

empresa en el ambiente de su mercado.

4.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)

Para el desarrollo de la matriz de evaluación del factor externo de la empresa que se

analiza, se consideró información que SECTUR facilita con el estudio de largo alcance que

se denomina Turismo en México 2011, ya que el contenido de dicho informe resume los

factores más importantes que las empresas del medio turístico debe considerar para la

toma de decisiones, revistas especializadas en el ramo de la hotelería y reportes oficiales

que emite el gobierno federal.

Para efectos de esta investigación, los resultados obtenidos en la tabla 4.1 demuestran que

la empresa está desaprovechando aquellas oportunidades que se le presentan y no presta


93

atención a las amenazas latentes que atacan al sector de la hotelería en el país. La

calificación por debajo del promedio (2.5 para una empresa que está pendiente del

ambiente externo que la rodea) indica que de no prestar atención a los indicadores

externos, la compañía pronto podría posicionarse en desventaja respecto a sus

competidores, quedar obsoletos en la manera de operar sus servicios y perder la capacidad

de controlar sus objetivos.

Tabla 4.1 Matriz de evaluación del factor externo para el hotel Best Western Estoril

Factores Externos Clave Ponderación Clasificación PuntuacionesPonderadas

OPORTUNIDADES1. Durante el 2010, el consumo turístico se integró mayoritariamente por elconsumo turístico interno, que contribuyó con el 80.5%, seguido delconsumo turístico receptivo con el 12.3% y el restante 7.2% correspondióal consumo turístico egresivo.61

0.10 4 0.40

2. El consumo según los motivos de viaje del turismo interno se clasificaen gasto por concepto de vacaciones cuya participación fue de 43.7% otrosmotivos del viaje 18.1%, viaje de negocios 18.3% excursionistas 16.7% y elrestante 3.2%.62

0.20 1 0.20

3. El Distrito Federal tuvo en 2011 el 57.40% de su ocupación total.63

La llegada de turistas a cuartos de hotel en el Distrito Federal fue de 11millones 206 mil 116 turistas durante el 2011, de los cuales 9 millones 185mil 998 fueron nacionales y 2 millones 20 mil 18 extranjeros.64

0.10 1 0.10

4. SECTUR pone a disposición a las empresas del turismo programas demejora regulatoria que pretenden mejorar la calidad de los servicios con elfin de ofrecer ventajas competitivas a las organizaciones.65

0.05 2 0.10

5. Existe una política en el país de hacer del turismo una prioridadnacional que favorece a la actividad turística, ya que dicha políticapromociona los atractivos del país y sus diferentes regiones

0.06 2 0.12

6. Diversidad del producto turístico de la Ciudad de México 0.04 3 0.12AMENAZAS7. La estacionalidad de la demanda ya que en la ciudad de México lasprincipales fechas de ocupación son de lunes a viernes para los negocios yfrecuentemente sábados y domingos registra niveles altos de ocupación enépoca vacacional.

0.10 2 0.20

8. La imagen de inseguridad que se ha creado en la Ciudad de México. 0.15 1 0.159. Dependencia de la estabilidad de la economía de Estados Unidos, pueses el país que visita en mayor porcentaje México.66 0.10 2 0.20

10. La oferta de alojamiento de la categoría 4 estrellas creció un 4.1%cubriendo un total del 11% de la oferta total de hoteles en el país.67 0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 1.69Fuente: elaboración propia

61 Turismo en México 2011, Secretaría de Turismo p662 Idem p963 Idem p1264 Idem p1365 http://www.sectur.gob.mx66 Turismo en México 2011, ob cit. p1467 Turismo en México 2011, ob cit p11


94

4.1.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

En la tabla 4.2 se presentan las áreas que se consideraron para el desarrollo de la matriz

MEFI y las calificaciones otorgadas justificando los motivos por los cuales se evaluaron de

esa manera basada en la observación de la operación de actividades y la experiencia

laboral vivida anteriormente.

El área de servicios y operación del hotel incluye la evaluación de la manera en que se

prestan los servicios que ofrece.

Tabla 4.2 Evaluación de la operación y prestación de los servicios en el hotelSERVICIOS Y OPERACIÓN

Servicio Evaluación Valor numérico

Atenciónbilingüe.(Español,inglés).

El hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que aveces es más importante y necesario conocer idiomas como elfrancés y alemán; sin embargo, el idioma Inglés es unaherramienta universal que cubre la necesidad de comunicaciónentre clientes del hotel.

Se considera una debilidad menor,ya que el hotel recibe clientes que nose comunican en inglés, sin embargosatisfacen la comunicación entreclientes. Calificación 2

Atención enla recepción24 horas.

En hoteles de esta categoría es necesario y común que la recepciónopere las 24 horas del día

Se considera una fortaleza menor,pues no agrega una diferencia a suatención de recepción de clientes enninguno de sus turnos de operación.Calificación 3

Servicio decaja deseguridad 24horas.

Los hoteles de 4 estrellas, deben cumplir con este requisito, porcuestiones de operación y de atención al cliente

Se considera una fortaleza menor,pues hoteles de la misma categoríacuentan con el servicio y más aún,disponen de él, en las habitacionesde los huéspedes, en este caso, elservicio se desarrolla en la recepción.Calificación 3

Serviciomédico 24horas.

Publicidad de la página de internet del establecimiento,información errónea pues el hotel no cuenta con un médicopropio, sin embargo facilita el servicio en caso de emergencia.

Se considera una fortaleza menor, yaque los establecimientos dehospedaje tienen por obligaciónfacilitar este servicio. Calificación 3

Seguridad 24horas ySistema dealarma.

Servicio que se proporciona en todos los hoteles, sin embargo, elsistema de alarma del hotel suena cada vez que alguien entra osale de las instalaciones.

Se considera una fortaleza mayor.Calificación 4

Registro ysalidaexpress.

Servicio que se proporciona en todos los hoteles, y no existe algúncomponente diferenciador en la prestación del servicio

Se considera una fortaleza menor.Calificación 3

Servicio delavandería,planchado ytintorería en12 horas.




95

Traslados yRecibimientoaeropuerto-hotel-aeropuerto. -Con cargoextra



Estacionamientoen el hotel. - Sincargo -

Una ventaja a considerar por los viajeros, pues la localización en elCentro Histórico de la Ciudad de México, impide dejar losautomóviles en las calles; el hotel cuenta con un amplioestacionamiento sin cargo extra para los usuarios.

Se considera una fuerza mayor, porcontar con el servicio, otrosestablecimientos de la zona no lotienen disponible. Calificación 4

Restaurante yBar

A pesar de contar con ambos servicios, le resta imagen y presenciaal establecimiento, pues ninguno de los dos opera en horariosconvenientes que satisfaga las necesidades del cliente.

Se considera una fortaleza menor,pues no cuenta con una atencióndiferenciadora para ambosestablecimientos. Calificación 3

Elevadores. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor.Calificación 3

Cambio demoneda. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor

Calificación.3Sitio de taxis24horas. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor

Calificación 3.Máquinasdespachadorasde hielo.

Publicidad de la página de internet del establecimiento,información errónea pues el hotel no cuenta con ninguno de estosservicios, sin embargo facilita el servicio si es que alguien lorequiere.

Se considera una debilidad mayor,ya que la publicidad errónea haprovocado el descontento de loshuéspedes en muchas ocasiones.Ca1ificación 1

Máquina decigarros.Agencia deviajes.Emisión deboletos deavión.Renta deautos.


La siguiente tabla ofrece la justificación de la evaluación a los puntos más importantes a

considerar en el área administrativa.

Tabla 4.3 Evaluación de los puntos clave de la administración del hotelADMINSTRACION

Indicador Evaluación Valor numérico

Usa la empresaconceptos de laadministraciónestratégica

La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo,solo una administración básica sin objetivos. Por lo tantono existe una planificación eficiente en ningún niveljerárquico, y no existe delegación de autoridad.

Se considera una debilidad mayor, puesa pesar de pertenecer a una cadenafranquiciadora, no se cumplen objetivoso se desarrollan nuevos productos.Calificación 1

Es la estructura dela organizaciónapropiada

La empresa no cuenta con una estructura orgánicaapropiada a la naturaleza de la compañía como hotel.

Se considera una debilidad mayor, yaque una empresa que no cuenta con unaestructura orgánica apropiada no cuentacon niveles de comunicación adecuados,no hay orden, ni delegación deautoridad. Calificación 1


96

Son claras lasdescripciones delpuesto y lasespecificacionesdel trabajo

No existe un manual de la organización, o manuales deprocedimientos que especifiquen las actividades de cadapuesto, no existe un área de recursos humanos como tal,por lo tanto no hay una capacitación adecuada alpersonal.

Se considera una debilidad mayor, puesa pesar de pertenecer a una cadenafranquiciadora, no se cumplen conestándares de operación ni descripciónde actividades por tipo de empleado.Calificación 1

Ánimo de losempleados Los empleados se encuentran en una actitud negativa

que perjudica en general a la compañía y la imagen delturismo en México, pues es un hotel que recibe diversoshuéspedes del mundo y no desempeñan una labor deservicio apropiada como se requiere, algunos empleadosmanifiestan que su actitud tiene que ver con que elsistema de recompensas que perciben no concuerda conlas actividades que deben desempeñar.

Se considera una debilidad mayor, yaque la actitud de los empleadosperjudica a gran alcance la imagen de laempresa. Calificación 1

Rotación deempleados y elausentismo.

Existe una rotación excesiva entre los empleados, pues lamayoría de los ellos se retira al considerar que hanadquirido experiencia en el sector para buscaroportunidades que los compensen de mejor manera.

Se considera una debilidad mayor, yaque los empleados se encuentraninconformes por esta situación,mermando el ánimo de desempeñolaboral afectando la imagen de laempresa. Calificación 1

Son efectivos losmecanismos decontrol yrecompensa de laorganización

La percepción de los empleados, los mecanismos decontrol y recompensa no son los adecuados, puesmanifiestan que su salario no es competitivo respecto aotros hoteles de la zona que ofrecen más beneficios a susempleados.

Se considera una debilidad mayor, yaque la rotación continua de losempleados implica perdida en lacontinuidad de los procesos, delconocimiento de la empresa y perdida enrecursos humanos y financieros.Calificación 1


Finalmente la tercera evaluación realizada al área de marketing solo incluye dos

indicadores que fueron identificados en la investigación realizada.

Tabla 4.4 Evaluación de los indicadores de MarketingMARKETING

Indicador Evaluación Valor numérico

Están los mercados eficazmentesegmentados

El hotel atiende a huéspedes de todotipo, -negocios, placer, grupos, etc. Yaque por ser un hotel de ciudad, lasnecesidades de sus clientes estánencaminadas en los mismos intereses ynecesidades, sin embargo no cuentacon instalaciones especializadas queenfoquen a un solo segmento.

Se considera una fortaleza menor, yaque hoteles de la misma categoríatienen bien definidos los segmentos alos que se dirigen y cuentan coninstalaciones y procedimientosespecializados. Calificación 3


97

Está en buen posicionamiento laorganización frente a suscompetidores

La empresa se mantiene en unaposición común frente a suscompetidores, pues sus clientespodrían elegir cualquier otroestablecimiento, con las mismascaracterísticas y a mejor precio

Se considera una debilidad menor,pues es una empresa que compiteperfectamente a su favor con loshoteles que le rodean, sin embargo, noes favorecido con los hoteles de sumisma categoría que se ubican en losalrededores del Centro Histórico.Calificación 2


La matriz de evaluación del factor interno se realizó considerando algunos de los

parámetros anteriormente citados (véase tabla 4.5)

Tabla 4.5 Matriz de evaluación del factor interno EFI para el Hotel Best Western Estoril

Factores Internos Clave Ponderación Clasificación PuntuacionesPonderadas

FORTALEZASAtención en la recepción 24 horas. 0.04 3 0.12Seguridad 24 horas y Sistema de alarma. 0.10 3 0.30Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo - 0.08 3 0.24Traslados y Recibimiento, aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo extra 0.05 3 0.15El hotel atiende a huéspedes de todo tipo, -negocios, placer, grupos, etc.Ya que por ser un hotel de ciudad, las necesidades de sus clientes estánencaminadas en los mismos intereses y necesidades, sin embargo nocuenta con instalaciones especializadas que enfoquen a un solo segmento.

0.06 4 0.24

Restaurante y Bar 0.02 3 0.06DEBILIDADESEl hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que a veces esmás importante y necesario conocer idiomas como el francés y alemán;sin embargo, el idioma inglés es una herramienta universal que cubre lanecesidad de comunicación entre clientes del hotel.

0.10 2 0.20

Publicidad de la página de internet del establecimiento, informaciónerrónea pues el hotel no cuenta con ninguno de estos servicios, sinembargo facilita el servicio si es que alguien lo requiere.

0.15 1 0.15

La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo, solo unaadministración básica sin objetivos. Por lo tanto no existe unaplanificación eficiente en ningún nivel jerárquico, y no existe delegaciónde responsabilidades.

0.10 1 0.10

La empresa no cuenta con una estructura orgánica apropiada a lanaturaleza de la compañía como hotel, y tampoco es de conocimiento elnivel jerárquico del personal.

0.10 1 0.10

No existe un manual de la organización, o manuales de procedimientosque especifiquen las actividades de cada puesto, no existe un área derecursos humanos como tal, por lo tanto no hay una capacitaciónadecuada al personal.

0.10 1 0.10

Los empleados se encuentran en una actitud negativa que perjudica engeneral a la compañía y la imagen del turismo en México, pues es unhotel que recibe diversos huéspedes del mundo y no desempeñan unalabor de servicio apropiada como se requiere, algunos empleadosmanifiestan que su actitud tiene que ver con que el sistema derecompensas que perciben no concuerda con las actividades que debendesempeñar.

0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 1.86Fuente: Elaboración propia


98

Para la matriz EFI, los indicadores son los mismos que para la matriz anterior, exponiendo

como los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son débiles internamente.

4.1.3 Matriz del perfil competitivo (MPC)

Posterior al estudio de la situación actual del hotel, el siguiente paso consiste en la

realización del análisis de competitividad y de la participación lograda en el mercado

efectivo en el cual compite. El objetivo en este caso es la evaluación de los puntos fuertes y

débiles que pudieran afectar positiva o negativamente la competitividad del hotel. Con

este propósito tienen que identificarse los hoteles competidores, analizar sus ofertas y

proceder al estudio de la participación alcanzada por cada uno de ellos en el mercado

efectivo.68

En el caso del negocio hotelero, los competidores son visibles y de muy fácil identificación,

por lo que no se requiere más que hacer una lista de los hoteles de la misma categoría que

compiten con el establecimiento por la captación de los mismos segmentos de mercado.

Una vez identificados, no es necesario hacer un análisis minucioso de todos y cada uno de

ellos; para los efectos del estudio, es mejor clasificarlos previamente en función de la

intensidad de su competencia.69

Una vez concluido el análisis de los hoteles competidores, se procede a la evaluación de la

situación competitiva del establecimiento. Esta evaluación tiene que efectuarse mediante el

análisis del perfil competitivo, por lo que es necesario elaborar previamente la matriz del

perfil competitivo de dichos hoteles y del propio establecimiento. Para ello, se relacionan,

por un lado, los principales factores clave de éxito del negocio hotelero, y por el otro, los

distintos hoteles objeto de análisis, destacando en cada uno de ellos los factores que

determinan su éxito.70

68 Acerenza, Miguel ángel, ob cit pág. 3769 Idem pág. 3770 Idem pág. 42


99

Para una mejor comprensión, debe decirse que los factores clave de éxito en el negocio

hotelero son aquellos a los cuales el cliente le presta mayor importancia en el momento de

elegir el hotel. Entre los factores clave de éxito en el negocio hotelero propuesto por las

agencias de viajes que prestan servicios en línea y que evalúan constantemente a los

hoteles con los que mantienen convenios, pueden identificarse:

PriceTravel.com.mx

a) Habitaciones

b) Servicios

c) Ubicación71

Despegar.com

a) Servicios

b) Edificio

c) Ubicación

d) Limpieza

e) Personal

f) Precio/calidad72

Booking.com

a) Limpieza

b) Confort

c) Ubicación

d) Instalaciones / Servicios

e) Personal

f) Relación Precio calidad73

71 http://www.pricetravel.com.mx72 http://www.despegar.com.mx73 http://www.booking.com

Hoteles.com

a) Limpieza

b) Servicio

c) Comodidad

d) Estado en general74

BestDay.com.mx

a) Estancia

b) Servicio

c) Condiciones de las habitaciones

d) Precio / Calidad

e) Limpieza

f) Confort en las Habitaciones75

74 http://www.hoteles.com/75 http://www.bestday.com.mx/


100

Para cada uno de los segmentos de mercado, o fuentes de negocios, debe estudiarse el

perfil competitivo de los hoteles, puesto que en algunos segmentos de mercado un hotel

puede ser muy competitivo, y en otros no. Con el propósito de facilitar la evaluación se

han de considerar las evaluaciones obtenidas en las agencias de viajes anteriormente

señaladas, estas calificaciones están realizadas por huéspedes que realizaron una previa

reservación a través de estos establecimientos y que la relación entre hotel y agencia se

denomina tarifa para grupos y tour operadores.

La información considerada para la elaboración de la matriz del perfil competitivo del

hotel Best Western Estoril, es recabada de la información contenida de las páginas de

internet de las agencias de viajes, Price Travel, Hoteles.com y Besday.com.mx; y se utilizan

los indicadores propuestos por estas agencias de viajes.

Tabla 4.6 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best

Western Estoril de Price Travel

Price Travel

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial

Hotel Ritz Hotel Majestic

Habitaciones 4.3 4.3 4 4.1

Servicio 4 4.3 4.2 4.2

Ubicación 4.1 4.8 4.7 4.7

Calificación 4.13 4.47 4.30 4.33



101

Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel



Western Estoril de Hoteles.com

Hoteles.com

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial

Hotel

Ritz

Hotel

Majestic

Limpieza 4 4 4.2 3.7

Servicio 3.7 4 4 3.9

Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3

Estado en

General

3.7 3.5 3.6 3.2

Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53


3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

Hotel Estoril HotelImperial


101





Hoteles.com

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial

Hotel

Ritz

Hotel

Majestic



Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3

Estado en

General

3.7 3.5 3.6 3.2

Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53


HotelImperial

Hotel Ritz HotelMajestic

Habitaciones

Servicio

Ubicación


101





Hoteles.com

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial

Hotel

Ritz

Hotel

Majestic



Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3

Estado en

General

3.7 3.5 3.6 3.2

Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53


Habitaciones

Ubicación


102

Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com


Tabla 4.8 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best Western

Estoril de BestDay.com.mx

BestDay.com.mx

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial


Estancia 4 4 4 4.2


Condiciones de las

Habitaciones

3.9 3.6 3.7 3.5

Precio / Calidad 4.1 4.3 4.1 3.8

Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9

Confort en las

Habitaciones

4 3.6 3.8 3.5

Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83


0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Hotel Estoril Hotel Imperial


102





BestDay.com.mx

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial


Estancia 4 4 4 4.2


Condiciones de las

Habitaciones

3.9 3.6 3.7 3.5


Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9

Confort en las

Habitaciones

4 3.6 3.8 3.5

Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83


Hotel Imperial Hotel Ritz Hotel Majestic

Limpieza

Servicio

Comodidad

Estado en General


102





BestDay.com.mx

Hotel

Estoril

Hotel

Imperial


Estancia 4 4 4 4.2


Condiciones de las

Habitaciones

3.9 3.6 3.7 3.5


Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9

Confort en las

Habitaciones

4 3.6 3.8 3.5

Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83


Limpieza

Servicio

Comodidad

Estado en General


103

Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de BestDay.com.mx


0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Hotel Estoril HotelImperial


103



HotelImperial

Hotel Ritz HotelMajestic

Estancia

Servicio

Condiciones de las Habitaciones

Precio / Calidad

Limpieza

Confort en las Habitaciones


103



Condiciones de las Habitaciones

Precio / Calidad

Confort en las Habitaciones


104

Tabla 4.9 Matriz del perfil competitivo para el Hotel Best Western Estoril

Hoteles

Competidores

Factores

Clave de éxito

Pond

erac

ión

Hotel Estoril Hotel Imperial Hotel Ritz Hotel Majestic

Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación

Ubicación 0.25 3 0.75 4 1.00 4 1.00 4 1.00

Precio / Calidad 0.30 3 0.90 4 1.20 4 1.20 2 0.60

Calidad en el Servicio 0.25 1 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75

Habitaciones 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 4 0.80

Total 1.00 2.7 3.75 3.75 3.15

La interpretación que se le puede otorgar a esta matriz del perfil competitivo, es que las otras empresas competidoras poseen en

calificación más fortalezas que la empresa que es el caso de estudio, y se justifican estos valores en base a la descripción de problema,

el entorno que la rodea, las calificaciones asignadas por usuarios de las agencias de viajes y el ambiente interno.


105

4.2 Etapa 2: etapa de conciliación

La etapa de conciliación depende de la etapa anterior, en este caso sólo usaremos dos de

las matrices que se señalan en la figura 3.3 del capítulo anterior con el fin de conciliar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la creación de la estrategia que en

este caso se pretende lograr.

4.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz FODA para el hotel Best Western Estoril se compone de la información recabada

de las matrices EFE y EFI. Por otra parte el propósito de esta matriz FODA es dar el punto

de partida para llevar a cabo un análisis sobre cómo podrían implementarse estrategias

propuestas en una época de la empresa determinados que concilien la problemática

interna del hotel con el ambiente que la rodea y así aprovechar las amenazas y las

debilidades para convertirlas en oportunidades y en fortalezas respectivamente. (Ver tabla

4.10)


106

Tabla 4.10 Matriz FODA para el Hotel Best Western Estoril

FORTALEZAS

1. Atención en la recepción 24 horas.

2. Seguridad 24 horas y Sistema de alarma.

3. Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo -

4. Traslados y Recibimiento, aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo extra

5. El hotel atiende a huéspedes de todo tipo, -negocios, placer, grupos, etc. Ya que por ser un hotel de

ciudad, las necesidades de sus clientes están encaminadas en los mismos intereses y necesidades, sin embargo no

cuenta con instalaciones especializadas que enfoquen a un solo segmento.

6. Restaurante y Bar

DEBILIDADES

1. El hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que a veces es más importante y necesario

conocer idiomas como el francés y alemán; sin embargo, el idioma inglés es una herramienta universal que cubre

la necesidad de comunicación entre clientes del hotel.

2. Publicidad de la página de internet del establecimiento, información errónea pues el hotel no cuenta

con ninguno de estos servicios, sin embargo facilita el servicio si es que alguien lo requiere.

3. La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo, solo una administración básica sin objetivos. Por

lo tanto no existe una planificación eficiente en ningún nivel jerárquico, y no existe delegación de

responsabilidades.

4. La empresa no cuenta con una estructura orgánica apropiada a la naturaleza de la compañía como

hotel, y tampoco es de conocimiento el nivel jerárquico del personal.

5. No existe un manual de la organización, o manuales de procedimientos que especifiquen las

actividades de cada puesto, no existe un área de recursos humanos como tal, por lo tanto no hay una

capacitación adecuada al personal.

6. Los empleados se encuentran en una actitud negativa que perjudica en general a la compañía y la

imagen del turismo en México, pues es un hotel que recibe diversos huéspedes del mundo y no desempeñan una

labor de servicio apropiada como se requiere, algunos empleados manifiestan que su actitud tiene que ver con

que el sistema de recompensas que perciben no concuerda con las actividades que deben desempeñar.

OPORTUNIDADES

1. Durante el 2010, el consumo turístico se integró mayoritariamente por el consumo turístico interno, que contribuyó con

el 80.5%, seguido del consumo turístico receptivo con el 12.3% y el restante 7.2% correspondió al consumo turístico

egresivo.

2. El consumo según los motivos de viaje del turismo interno se clasifica en gasto por concepto de vacaciones cuya

participación fue de 43.7% otros motivos del viaje 18.1%, viaje de negocios 18.3% excursionistas 16.7% y el restante 3.2%.

3. El Distrito Federal tuvo en 2011 el 57.40% de su ocupación total.

La llegada de turistas a cuartos de hotel en el Distrito Federal fue de 11 millones 206 mil 116 turistas durante el 2011, de

los cuales 9 millones 185 mil 998 fueron nacionales y 2 millones 20 mil 18 extranjeros.

4. SECTUR pone a disposición a las empresas del turismo programas de mejora regulatoria que pretenden mejorar la

calidad de los servicios con el fin de ofrecer ventajas competitivas a las organizaciones.

5. Existe una política en el país de hacer del turismo una prioridad nacional que favorece a la actividad turística, ya que

dicha política promociona los atractivos del país y sus diferentes regiones

6. Diversidad del producto turístico de la Ciudad de México

ESTRATEGIAS FO

1. (F5,O2) Promocionar los servicios del hotel resaltando las instalaciones de estacionamiento, tours,

traslados, etc.

2. (F1, O3) Hacer énfasis en la ubicación y facilidades del hotel.

3. (F5, O5) Resaltar que la prioridad del hotel son los huéspedes con el fin de captar nuevos clientes y

fidelizar los existentes.

ESTRATEGIAS DO

1. (O4, D3, D4, D5, D6) La empresa puede hacer uso de los programas de mejora para las empresas del

ramo turístico promovidos por SECTUR, con el fin de combatir las debilidades que enfrenta la

compañía.

AMENAZAS

7. La estacionalidad de la demanda ya que en la ciudad de México las principales fechas de ocupación son de lunes a

viernes para los negocios y frecuentemente sábados y domingos registra niveles altos de ocupación en época vacacional.

8. La imagen de inseguridad que se ha creado en la Ciudad de México.

9. Dependencia de la estabilidad de la economía de Estados Unidos, pues es el país que visita en mayor porcentaje

México.

10. La oferta de alojamiento de la categoría 4 estrellas creció un 4.1% cubriendo un total del 11% de la oferta total de

hoteles en el país.

ESTRATEGIAS FA

1. (A7, F5) Promocionar la atención a clientes que viajan por motivos de negocios y excursionistas con el

propósito de tener una ocupación promedio constante en diferentes días de la semana o temporadas

del año.

2. (F2, A8) Hacer énfasis sobre el sistema de seguridad y vigilancia de 24 horas con el que cuenta el

hotel.

3. (A9, F5) Promover el hotel en otros países con el fin de diversificar el origen de otros clientes

potenciales.

EESTRATEGIAS DA

1. (A10, D1) Contratar y/o capacitar al personal que cuente con las habilidades necesarias para la

atención y operación de las actividades que se desempeñan en la compañía, con el fin de diferenciar

de manera única el servicio que se presta en el hotel y que los clientes prefieran hospedarse en esta

compañía.



107

4.2.2Matriz Interna – Externa (IE)

La matriz interna – externa es una herramienta que concilia los resultados de las matrices

EFE y EFI, con el propósito de ubicar en una celda de sus nueve que la componen y así

reconocer el terreno en el que se encuentra la compañía.

Gráfico 4.4 Matriz Interna - Externa


Para este caso de estudio, de acuerdo con los resultados obtenidos nos debemos situar en

el cuadrante IX, y sugerir a la empresa estrategias de cosechar o desechar.


107










107










108

El resultado obtenido nos indica que estamos tratando con una empresa débil en

diferentes aspectos, ya que se han descuidado los factores más importantes para crecer y

desarrollarse en el mercado de las empresas de hospedaje y sólo han operado obteniendo

el beneficio financiero, sin preocuparse en invertir en calidad de los servicios, en el

desarrollo de nuevos productos encaminados al negocio, en la comercialización de la

empresa a través de las nuevas formas de ofertar un producto, entre otras cosas que

podríamos seguir señalando.

4.3 Interpretación de los resultados y propuesta de solución

Los resultados obtenidos en la última de las matrices desarrolladas, nos dan una idea

general del estado en el que se encuentra el negocio, en este caso, analizamos a una

empresa de servicios de hospedaje que se encuentra en la posición de conservar o

desechar.

Se ha de decir sobre esta compañía, que competitivamente respecto a otros hoteles no se

ubica en último lugar, aunque aspectos que son muy importantes de cuidar en una

empresa de esta naturaleza se encuentran al límite de ser un problema serio, la calificación

recibida por los usuarios a través de las agencias de viajes señalan que el servicio es lo más

importante que deben de cuidar, pues la atención al cliente puede hacer la diferencia entre

una estancia agradable y en que el huésped sea minucioso en otros detalles en los que la

empresa tenga debilidades.

Competitivamente la empresa se ubica como uno de los hoteles de la ciudad de México

que cuenta con una imagen comercial de prestigio al pertenecer a una cadena

franquiciadora e importante a nivel mundial, por lo tanto el cliente tiene en mente que

recibirá calidad; aunque en este caso existen deficiencias; pues la pertenencia a la cadena

no garantiza que la calidad en las instalaciones y en el servicio sea la deseada. Su


109

localización otorga una ventaja competitiva importante, pues la ubicación en el centro de

la Ciudad de México con acceso a sitios de interés entretenimiento y oficinas, hacen del

lugar una opción a considerar por los huéspedes potenciales, además de contar con el

extra de contar con estacionamiento.

La tarifa tiene dos consideraciones que comentar, una de ellas es que respecto a otros

hoteles del lugar los huéspedes podrían obtener los mismos servicios e inclusive mejor

atención a una tarifa más baja; el otro análisis respecto al precio de la habitación por noche,

es la relación precio – calidad en el servicio, es necesario recordar que los clientes que

dejaron a esta empresa manifestaron que la tarifa no correspondía a lo obtenido por lo

pagado.

La funcionalidad y comodidad de las habitaciones es considerada para los clientes no muy

exigentes adecuadas, sin embargo algunos otros manifiestan que el mobiliario tiene una

imagen desgastada y que el equipo no tiene que ver con la imagen que se supone tiene el

hotel. La calidad en la atención, esta es la debilidad más grande que enfrenta el hotel, pues

al no contar con una filosofía corporativa que oriente a sus empleados y que estos sean

recompensados competitivamente, han creado un ambiente viciado para el cliente, pues

este no es atendido como debiera y la imagen de la compañía empieza a dañarse poco a

poco, dando como resultado la reducción de la cartera de clientes que enfrenta

actualmente la compañía.

Internamente la empresa enfrenta más debilidades debido al desorden organizativo que

enfrentan como problema, dándole una calificación en la matriz EFI, por debajo del

promedio con 1.86, este resultado solo significa que la compañía es débil internamente y

que debe desempeñar estrategias que mejoren esas deficiencias, la empresa puede

considerar aquellas propuestas en la matriz FODA, que alientan a buscar ayuda por parte


110

de organismos como SECTUR que velarían por certificaciones en la mejora de los procesos

que la empresa turística debe desempeñar.

Externamente la empresa no es capaz de aprovechar las oportunidades que se le presentan

por tener debilidades tan grandes, es decir, llevan un ritmo de operar, por operar; pues no

hacen uso de los recursos disponibles para obtener algún beneficio más allá del económico

por concepto de ventas de habitaciones, por otra parte, las amenazas que se hacen

presenten no están siendo atendidas y puede que en un momento dado la compañía

enfrente problemas más serios. La puntuación obtenida en la matriz EFE de 1. 69 significa

que la empresa no tiene la capacidad de aprovechar oportunidades y que no atienden las

amenazas latentes.

Por otra parte, la Matriz FODA, es la unión de las dos matrices anteriores y en la

investigación se proponen algunas acciones que podrían ayudar a combatir las

deficiencias internas que la empresa enfrenta con el fin de dar una dirección en función de

alcanzar objetivos como la capacitación del personal, la mejora en la atención al cliente, ser

más competitivos y aprovechar las ventajas que tiene la compañía para hacer más atractiva

la oferta que mantiene el hotel.

Finalmente, la Matriz IE, por el resultado obtenido en el cuadrante nueve significa que la

empresa está en una posición comprometida, es decir, es momento de cosechar aquello

que se obtiene y aprovecharlo al máximo y empezar a preparar una renovación total, o

desechar. En esta matriz nos podemos dar cuenta de la posición del lugar en el que se

posiciona el negocio, y en este caso las estrategias que se proponen son defensivas como lo

es reducción, desinversión y/o liquidación.


111

Como ya se ha mencionado, estamos hablando de una empresa débil, por lo tanto la

propuesta para esta empresa es aplicar una estrategia de modesta ofensiva estratégica, ya

que la compañía tiene debilidades internas pero no financieras, así que la estrategia puede

estar dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación,

inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las

clasificaciones del medio hotelero. De los indicadores analizados tanto internamente como

externamente en la empresa, se encontró que no existe una declaración de la misión y la

visión, por lo tanto al concluir este documento se proponen las siguientes declaraciones

para la empresa.

Misión: “Estamos comprometidos a hacer sentir a nuestros huéspedes como en casa, anticiparnos a

sus necesidades y ganarnos su lealtad ofreciéndoles calidad en nuestros servicios”.

Visión: “Ser siempre la primera opción para los viajeros nacionales e internacionales cuando visiten

la ciudad de México. Ser los mejores en nuestro negocio haciendo de la visita de los huéspedes una

experiencia única”.

También es necesario recomendar a la empresa que promueva valores enfocados al

servicio, la prudencia y la tolerancia, pues prestar servicios y comunicarse con las personas

en este caso huéspedes no siempre es fácil, por lo tanto es necesario que los empleados

estén preparados para enfrentar dificultades para la satisfacción del huésped. Cabe señalar

que la aplicación de la estrategia modesta ofensiva se trata principalmente de la inversión

en la mejora de la imagen del hotel, ya que es la que se encuentra más dañada a

consecuencia de los problemas planteados anteriormente, por lo tanto renovar la imagen

de la empresa incluye modernizar procesos, hacer que todas las facilidades del hotel se

encuentren disponibles en todo momento, remodelar el mobiliario que de una imagen

equivocada, y sobre todo hacer sentir al cliente que recibe la calidad apropiada en función

de la tarifa que paga.

CONCLUSIONES 112

CONCLUSIONES

Conocer los principales indicadores de la industria turística que publican organismos del

turismo en diferentes niveles es importante para los empresarios de servicios, en este caso,

para la empresa que se estudió es necesario que dedique tiempo a la investigación de

factores sociales, económicos, políticos, ambientales, etc. Para poder desarrollar estrategias

que le permitan estar preparado para atender las futuras tendencias que se presentan en

las diversas modalidades de hotelería.

Es necesario decir que la competencia de las diferentes cadenas hotelera y franquicias en

México cada día se presentan de manera más agresiva, pues en la ciudad de México

existen hoteles que otorgan servicios de calidad mejor que cuatro estrellas con tarifa de esa

categoría, dejando en desventaja a la empresa que se analizó.

Actualmente la categoría cuatro estrellas ha presentado un contante crecimiento debido a

que otros empresarios han analizado que muchos de los turistas se inclinan por hacer uso

de este tipo de hoteles, pues obtienen servicios de calidad gran turismo como cadenas

Howard Johnson, Fiesta Inn, por mencionar algunos a tarifas de cuatro estrellas, esta

tendencia es desfavorable para la compañía pues lo deja fuera de la competencia en el

mercado.

México es uno de los destinos que se ubica en los primeros lugares del ranking de destinos

turísticos, estudio que realiza la OMT (Organización Mundial del Turismo), es una ventaja

que se debe de seguir aprovechando diversificando los productos turísticos que se ofrecen

y para la ciudad de México por ser una ciudad cosmopolita, es el punto de inicio o de

partida para los tours de turistas internacionales; fortalecer la imagen y del hotel en

agencias especializadas para promocionar sus servicios es una oportunidad para captar

clientes potenciales e incrementar nuevamente la cartera de clientes.

CONCLUSIONES 113

Es preciso decir, que además la empresa debe considerar aquellos países que emiten más

turistas alrededor del mundo pensando en que el personal con el que cuenta debe contar

con las habilidades de comunicación para dar una mejor atención al cliente y prepararse

para recibir a turistas del continente Asiático, pues son los Chinos y Japoneses los actuales

y futuros clientes que más viajará n alrededor del mundo.

Conocer la historia de la hotelería ayuda a comprender a los empresarios los orígenes de

dicha actividad ya que es el principal marcador de tendencias desde su existencia hasta

fechas actuales, hoy en día existen hoteles boutique de categorías un poco más elevadas

que la empresa revisada; sin embargo incluir un tema como oferta de hospedaje, es una

estrategia de promoción y diversificación del producto que actualmente atrae turistas de

diversas nacionalidades.

Por otra parte, considerar la relación entre el turismo como actividad e industria y la

hotelería, es importante por la constante dependencia del turismo a los factores sociales,

económicos, políticos y ambientales que condicionan la ocupación de hoteles de una

ciudad, incluso considerar la temporalidad de altas y bajas ocupaciones debe ser un

indicador a considerar para elaborar estrategias flexibles en tarifas que permitan mantener

un constante volumen de venta independientemente de la fecha en la que se encuentre la

operación del hotel.

La empresa que ha sido analizada debe aprovechar las ventajas que posee, ya que cuenta

con una ubicación geográfica que le permite acceso a los turistas a diversas áreas de la

ciudad de México otorgándole la oportunidad de mejorar el concepto de servicio que

actualmente ofrece pudiéndolo diversificar adecuadamente para turismo de negocios,

turismo de placer, turismo internacional y turismo de congresos y convenciones; por ser

los tres mercados en mayor auge y promoción para la ciudad de México y su centro

histórico.

CONCLUSIONES 114

En cuanto a la categoría que ofrece el hotel analizado, deberá de proteger los servicios y

facilidades que oferta, pues la deficiencia repetitiva en los requisitos para obtener o

conservar esa evaluación podrían ubicarlo en una categoría menor con una tarifa de mayor

calidad, por lo tanto si no se presta atención a estos indicadores la empresa podría estar

compitiendo contra hoteles de menor categoría y perder más clientes por manifestar

incongruencia en la relación calidad – tarifa.

La aplicación del modelo de Fred R. David de planeación estratégica, aparte de dar a

conocer un diagnostico de la situación actual de la empresa mediante el uso de matrices e

información recabada, le otorga la oportunidad de conocerse mejor e identificar los rubros

en los que debe prestar atención tanto para el cumplimiento de objetivos como para la

solución de problemas. El problema que enfrenta la organización diagnosticada debe ser

atendido de manera inmediata pues su permanencia en el mercado se encuentra

comprometida en un mediano y largo plazo.

Las propuestas que podrían ayudar a solucionar la pérdida de clientes se pueden aplicar

en un mediano plazo y empezar a obtener resultados a largo plazo, pues la organización

requiere invertir principalmente tiempo en crear una identidad corporativa que motive a

los empleados a querer comprometerse para que la organización tenga éxito, además de

que los mandos directivos deben considerar que el sistema de recompensas no es

competitivo respecto a otros hoteles y el problema de rotación constante de personal se

relaciona fuertemente con que los salarios no corresponden al trabajo desempeñado y al

perfil del empleado.

Finalmente, el objetivo de la investigación se ha llevado a cabo, pues el desarrollo de la

primera fase del modelo de David representa el diagnóstico que se esperaba obtener y así

se tiene el conocimiento para sugerir una propuesta de solución mediante una estrategia.

CONCLUSIONES 115

El resultado de este diagnóstico nos dice que la empresa se considera como débil al contar

con problemas en las tres áreas analizadas que son las que afectan principalmente al

cliente, la operación tiene debilidades en la forma de hacer las cosas, la comercialización o

marketing tiene problemas por no contar con una ventaja competitiva realmente

representativa que diferencie al hotel y los clientes prefieran hacer uso de sus instalaciones

debido a que en la administración existen intereses distintos como el incremento de los

ingresos subiendo tarifas sin analizar y desconocer el ambiente que les rodea.

La estrategia que se pretende sea la posible solución al problema de la compañía incluye la

sugerencia a la empresa de que redacte una misión y una visión enfocada a los clientes,

pues son estos los que se están alejando por alguna razón, ya que de implementar una

misión y una visión dedicada a ellos podría crear un ambiente por parte de los directivos y

empleados de entrega a mejorar la atención al cliente y así dar inicio a resolver su

problemática interna ubicando a todos los colaboradores en el mismo propósito.

Cabe señalar, que esta propuesta de ser aplicada podría requerir invertir esfuerzos

principalmente financieros, pero sobre todo de capital humano, pues en el medio del

turismo, y quizá en otras industrias, la calidad en la atención al cliente siempre va a ser el

parámetro más importante para los huéspedes en este caso, aunque en su estancia

encuentren alguna dificultad, pero no una deficiencia por parte de los colaboradores que

atienden sus necesidades; puede hacer que un cliente desee volver para repetir la

experiencia que vivió en la empresa.

La limitante principal que enfrentará esta propuesta ante los directivos es aceptar que la

empresa se encuentra en problemas, y en segundo lugar decidir cambiar aquello que aún

no representa una dificultad que en este caso se trata de la liquidez financiera en la

empresa.

CONCLUSIONES 116

Y para concluir, las líneas de investigación que podrían resultar interesantes realizar enfunción de este trabajo y la empresa analizada, podrían ser la conclusión y aplicación delmodelo de David completamente, para verificar que las estrategias propuestas hanmejorado la problemática de la empresa. Por otra parte, también es posible desarrollarinvestigaciones en temas de teoría de la organización para la empresa turística, abarcandotemas como la cultura que una empresa de esta naturaleza debe de desarrollar por serprestadora de servicios.

ANEXOS

ANEXOS

ANEXOS 118

Anexo 1.1 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Enero 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Enero 2010 ‐ 2012

Destino.

Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio

2010 2011 2012Variación

2010 2011 2012Variación

2010 2011 2012Diferencia

10‐12 11‐12 10‐12 11‐12 10‐12 11‐12

Centros de Playa 148,768 152,102 153,679 3.3% 1.0% 83,867 88,391 89,989 7.3% 1.8% 56.4 58.1 58.6 2.2 0.4

Riviera Maya 32,294 33,654 33,972 5.2% 0.9% 23,136 26,113 28,176 21.8% 7.9% 71.6 77.6 82.9 11.3 5.3

Cancún 29,367 29,679 28,859 ‐1.7% ‐2.8% 17,548 17,221 19,163 9.2% 11.3% 59.8 58 66.4 6.7 8.4

Acapulco 16,807 18,509 18,429 9.7% ‐0.4% 6,958 8,603 7,025 1.0% ‐18.3% 41.4 46.5 38.1 ‐3.3 ‐8.4

Los Cabos 11,385 11,809 11,923 4.7% 1.0% 6,389 7,112 7,433 16.3% 4.5% 56.1 60.2 62.3 6.2 2.1

Puerto Vallarta 10,895 10,118 11,296 3.7% 11.6% 6,867 6,726 7,376 7.4% 9.7% 63 66.5 65.3 2.3 ‐1.2

Mazatlán 9,089 9,012 9,210 1.3% 2.2% 4,303 3,895 3,260 ‐24.2% ‐16.3% 47.3 43.2 35.4 ‐11.9 ‐7.8

Veracruz 8,863 8,817 8,805 ‐0.7% ‐0.1% 3,193 3,434 2,611 ‐18.2% ‐24.0% 36 39 29.7 ‐6.4 ‐9.3

Nuevo Vallarta 5,974 5,988 5,893 ‐1.4% ‐1.6% 4,407 4,495 4,032 ‐8.5% ‐10.3% 73.8 75.1 68.4 ‐5.4 ‐6.6

Ixtapa Zihuatanejo 5,148 5,090 5,105 ‐0.8% 0.3% 3,250 2,796 2,888 ‐11.1% 3.3% 63.1 54.9 56.6 ‐6.6 1.6

Cozumel 4,492 4,472 4,474 ‐0.4% 0.0% 2,087 2,161 2,354 12.8% 8.9% 46.4 48.3 52.6 6.2 4.3

Manzanillo 3,510 3,516 3,535 0.7% 0.5% 1,528 1,774 1,608 5.2% ‐9.4% 43.5 50.5 45.5 1.9 ‐5.0

Bahías de Huatulco 2,599 2,825 3,348 28.8% 18.5% 1,830 1,723 1,867 2.0% 8.4% 70.4 61 55.8 ‐14.6 ‐5.2

Playas de Rosarito 2,157 2,158 2,173 0.7% 0.7% 214 191 216 1.0% 13.1% 9.9 8.9 10 0 1.1

Puerto Escondido 1,912 2,027 2,105 10.1% 3.8% 624 607 529 ‐15.2% ‐12.9% 32.7 30 25.1 ‐7.5 ‐4.8

La Paz 1,639 1,550 1,552 ‐5.3% 0.1% 655 599 578 ‐11.7% ‐3.6% 40 38.7 37.3 ‐2.7 ‐1.4

Isla Mujeres 1,031 1,013 1,030 ‐0.1% 1.7% 565 591 526 ‐6.9% ‐11.1% 54.8 58.4 51 ‐3.7 ‐7.3

San Felipe 656 659 644 ‐1.8% ‐2.3% 51 41 39 ‐22.2% ‐4.9% 7.7 6.3 6.1 ‐1.6 ‐0.2

Tonalá‐Puerto Arista 538 586 592 10.0% 1.0% 164 154 146 ‐10.9% ‐5.3% 30.5 26.3 24.7 ‐5.8 ‐1.6

Loreto 412 620 734 78.2% 18.4% 98 154 159 62.1% 3.5% 23.8 24.8 21.7 ‐2.1 ‐3.1

Grandes ciudades 72,577 73,861 76,408 5.3% 3.4% 31,371 31,589 33,928 8.2% 7.4% 43.2 42.8 44.4 1.2 1.6

Ciudad de México 46,062 45,894 46,949 1.9% 2.3% 21,300 21,764 22,799 7.0% 4.8% 46.2 47.4 48.6 2.3 1.1

Guadalajara 14,925 16,038 17,265 15.7% 7.7% 5,697 5,887 6,514 14.3% 10.6% 38.2 36.7 37.7 ‐0.4 1

Monterrey 11,590 11,929 12,194 5.2% 2.2% 4,374 3,938 4,615 5.5% 17.2% 37.7 33 37.8 0.1 4.8

70 Centros DataTur 320,358 327,084 334,573 4.4% 2.3% 152,297 156,900 163,935 7.6% 4.5% 47.5 48 49 1.5 1

Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones

ANEXOS 119

Anexo 1.2 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Febrero 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Febrero 2010 - 2012

Destino.


2010 2011 2012Variación

2010 2011 2012Variación


10-12 11-12 10-12 11-12 10-12 11-12

Centros de Playa 149,125 150,777 153,181 2.7% 1.6% 93,564 93,507 97,568 4.3% 4.3% 62.7 62 63.7 1 1.7

Riviera Maya 32,340 33,747 33,966 5.0% 0.6% 26,640 28,199 29,050 9.0% 3.0% 82.4 83.6 85.5 3.2 2

Cancún 29,360 27,997 28,760 -2.0% 2.7% 19,605 18,125 20,600 5.1% 13.7% 66.8 64.7 71.6 4.9 6.9

Acapulco 16,927 18,522 18,365 8.5% -0.8% 6,805 7,806 6,859 0.8% -12.1% 40.2 42.1 37.3 -2.9 -4.8

Los Cabos 11,547 11,858 11,776 2.0% -0.7% 7,672 8,295 8,747 14.0% 5.4% 66.4 70 74.3 7.8 4.3

Puerto Vallarta 10,898 10,283 11,296 3.7% 9.9% 7,840 7,216 7,877 0.5% 9.2% 71.9 70.2 69.7 -2.2 -0.4

Mazatlán 9,152 9,022 9,212 0.7% 2.1% 4,963 4,364 4,539 -8.5% 4.0% 54.2 48.4 49.3 -5 0.9

Veracruz 8,821 8,831 8,606 -2.4% -2.5% 3,531 3,155 3,263 -7.6% 3.4% 40 35.7 37.9 -2.1 2.2

Nuevo Vallarta 5,986 5,988 5,869 -2.0% -2.0% 4,631 4,631 4,297 -7.2% -7.2% 77.4 77.3 73.2 -4.2 -4.1

Ixtapa Zihuatanejo 5,177 5,100 5,092 -1.6% -0.2% 3,031 2,886 2,817 -7.1% -2.4% 58.5 56.6 55.3 -3.2 -1.3

Cozumel 4,492 4,468 4,474 -0.4% 0.1% 3,000 2,833 3,072 2.4% 8.5% 66.8 63.4 68.7 1.9 5.3

Manzanillo 3,516 3,516 3,534 0.5% 0.5% 1,379 1,736 1,737 26.0% 0.1% 39.2 49.4 49.2 9.9 -0.2

Bahías de Huatulco 2,570 2,857 3,348 30.3% 17.2% 1,758 1,600 1,866 6.2% 16.6% 68.4 56 55.7 -12.7 -0.3

Playas de Rosarito 2,169 2,168 2,173 0.2% 0.2% 272 247 318 17.0% 28.9% 12.5 11.4 14.6 2.1 3.3

Puerto Escondido 1,887 2,025 2,112 11.9% 4.3% 566 555 512 -9.6% -7.9% 30 27.4 24.2 -5.8 -3.2

La Paz 1,642 1,517 1,586 -3.4% 4.5% 814 788 846 4.0% 7.4% 49.6 51.9 53.4 3.8 1.4

Isla Mujeres 1,028 1,006 1,030 0.2% 2.4% 737 694 720 -2.3% 3.7% 71.7 69 69.9 -1.8 0.9

San Felipe 653 668 641 -1.8% -4.0% 80 61 74 -7.1% 22.0% 12.2 9.1 11.6 -0.7 2.5

Tonalá-Puerto Arista 543 586 594 9.4% 1.4% 114 126 165 43.9% 31.0% 21.1 21.4 27.7 6.6 6.3

Loreto 417 618 747 79.1% 20.9% 125 190 208 65.6% 9.0% 30.1 30.8 27.8 -2.3 -3

Grandes ciudades 73,135 74,001 75,730 3.5% 2.3% 37,186 37,632 40,869 9.9% 8.6% 50.8 50.9 54 3.1 3.1

Ciudad de México 46,062 45,894 45,885 -0.4% 0.0% 24,749 25,087 26,925 8.8% 7.3% 53.7 54.7 58.7 4.9 4

Guadalajara 15,421 16,078 17,636 14.4% 9.7% 7,303 7,172 8,392 14.9% 17.0% 47.4 44.6 47.6 0.2 3

Monterrey 11,652 12,029 12,209 4.8% 1.5% 5,134 5,373 5,552 8.1% 3.3% 44.1 44.7 45.5 1.4 0.8

70 Centros DataTur 321,739 326,307 333,578 3.7% 2.2% 170,747 172,912 183,690 7.6% 6.2% 53.1 53 55.1 2 2.1


ANEXOS 120

Anexo 1.3 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Marzo 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Marzo 2010 ‐ 2012

Destino.


2010 2011 2012Variación

2010 2011 2012Variación


10‐12 11‐12 10‐12 11‐12 10‐12 11‐12

Centros de Playa 151,581 150,546 153,798 1.5% 2.2% 97,431 92,761 99,449 2.1% 7.2% 64.3 61.6 64.7 0.4 3

Riviera Maya 33,494 33,731 33,966 1.4% 0.7% 26,809 27,791 28,854 7.6% 3.8% 80 82.4 84.9 4.9 2.6

Cancún 29,343 27,576 28,864 ‐1.6% 4.7% 21,260 19,434 21,606 1.6% 11.2% 72.5 70.5 74.9 2.4 4.4

Acapulco 18,393 18,433 18,466 0.4% 0.2% 8,467 6,768 7,210 ‐14.8% 6.5% 46 36.7 39 ‐7.0 2.3

Los Cabos 11,552 11,851 12,117 4.9% 2.2% 7,923 8,661 9,003 13.6% 4.0% 68.6 73.1 74.3 5.7 1.2

Puerto Vallarta 10,353 10,276 11,286 9.0% 9.8% 7,070 6,053 7,712 9.1% 27.4% 68.3 58.9 68.3 0 9.4

Mazatlán 9,243 9,074 9,217 ‐0.3% 1.6% 5,253 4,457 4,285 ‐18.4% ‐3.9% 56.8 49.1 46.5 ‐10.3 ‐2.6

Veracruz 8,843 8,860 8,612 ‐2.6% ‐2.8% 4,169 4,207 3,695 ‐11.4% ‐12.2% 47.1 47.5 42.9 ‐4.2 ‐4.6

Nuevo Vallarta 5,960 5,988 5,893 ‐1.1% ‐1.6% 4,545 4,096 4,605 1.3% 12.4% 76.3 68.4 78.1 1.9 9.7

Ixtapa Zihuatanejo 5,108 5,094 5,114 0.1% 0.4% 2,875 2,674 2,957 2.9% 10.6% 56.3 52.5 57.8 1.5 5.3

Cozumel 4,495 4,468 4,463 ‐0.7% ‐0.1% 2,879 2,944 3,100 7.7% 5.3% 64 65.9 69.5 5.4 3.6

Manzanillo 3,516 3,539 3,530 0.4% ‐0.3% 1,588 1,657 1,699 7.0% 2.5% 45.2 46.8 48.1 3 1.3

Bahías de Huatulco 2,838 2,856 3,348 18.0% 17.2% 1,805 1,484 1,907 5.7% 28.5% 63.6 51.9 56.9 ‐6.6 5

Playas de Rosarito 2,159 2,168 2,173 0.6% 0.2% 299 260 330 10.4% 27.2% 13.8 12 15.2 1.3 3.2

Puerto Escondido 1,989 2,040 2,115 6.3% 3.7% 612 433 474 ‐22.4% 9.6% 30.7 21.2 22.4 ‐8.3 1.2

La Paz 1,641 1,541 1,517 ‐7.6% ‐1.6% 835 694 757 ‐9.4% 9.0% 50.9 45.1 49.9 ‐1.0 4.8

Isla Mujeres 1,029 999 1,138 10.6% 13.9% 569 638 695 22.1% 8.8% 55.3 63.9 61.1 5.7 ‐2.8

San Felipe 659 670 638 ‐3.2% ‐4.8% 167 163 153 ‐8.4% ‐6.2% 25.3 24.3 23.9 ‐1.4 ‐0.4

Tonalá‐Puerto Arista 551 588 594 7.8% 1.0% 172 141 206 19.9% 46.7% 31.2 23.9 34.7 3.5 10.8

Loreto 415 794 747 80.0% ‐5.9% 134 207 199 48.3% ‐3.6% 32.4 26.1 26.7 ‐5.7 0.6

Grandes ciudades 73,126 74,398 75,778 3.6% 1.9% 37,187 39,418 43,645 17.4% 10.7% 50.9 53 57.6 6.7 4.6

Ciudad de México 46,054 46,200 45,915 ‐0.3% ‐0.6% 23,926 26,681 28,801 20.4% 7.9% 52 57.8 62.7 10.8 5

Guadalajara 15,372 16,164 17,649 14.8% 9.2% 7,356 7,215 8,417 14.4% 16.7% 47.9 44.6 47.7 ‐0.2 3.1

Monterrey 11,700 12,034 12,214 4.4% 1.5% 5,905 5,523 6,427 8.8% 16.4% 50.5 45.9 52.6 2.2 6.7

70 Centros DataTur 324,586 327,271 334,247 3.0% 2.1% 180,433 177,510 193,346 7.2% 8.9% 55.6 54.2 57.8 2.3 3.6


ANEXOS 121

Anexo 1.4 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos Abril 2010-2012 (primera

parte).

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Abril 2010 ‐ 2012

Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio

2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia

Centros de Playa 151,997 152,649 155,394 2.2% 1.8% 91,647 93,833 104,892 14.5% 11.8% 60.3 61.5 67.5 7.2 6

Riviera Maya 33,608 33,705 35,290 5.0% 4.7% 25,991 26,765 29,829 14.8% 11.4% 77.3 79.4 84.5 7.2 5.1

Cancún 29,339 29,688 28,969 ‐1.3% ‐2.4% 18,152 18,371 20,239 11.5% 10.2% 61.9 61.9 69.9 8 8

Acapulco 18,358 18,432 18,369 0.1% ‐0.3% 8,396 8,623 10,079 20.0% 16.9% 45.7 46.8 54.9 9.1 8.1

Los Cabos 11,983 11,757 12,129 1.2% 3.2% 7,482 7,847 8,372 11.9% 6.7% 62.4 66.7 69 6.6 2.3

Puerto Vallarta 10,253 10,270 11,279 10.0% 9.8% 6,375 6,092 8,066 26.5% 32.4% 62.2 59.3 71.5 9.3 12.2

Mazatlán 9,253 9,133 9,242 ‐0.1% 1.2% 5,187 5,255 5,586 7.7% 6.3% 56.1 57.5 60.4 4.4 2.9

Veracruz 8,855 8,885 8,675 ‐2.0% ‐2.4% 4,966 5,272 5,056 1.8% ‐4.1% 56.1 59.3 58.3 2.2 ‐1.1

Nuevo Vallarta 5,960 5,988 5,893 ‐1.1% ‐1.6% 4,138 3,629 4,336 4.8% 19.5% 69.4 60.6 73.6 4.2 13


Cozumel 4,498 4,469 4,474 ‐0.5% 0.1% 2,299 2,357 2,595 12.9% 10.1% 51.1 52.7 58 6.9 5.2

Manzanillo 3,516 3,539 3,537 0.6% ‐0.1% 1,815 1,850 2,088 15.1% 12.9% 51.6 52.3 59 7.4 6.8

Bahías de Huatulco 2,838 2,857 3,348 18.0% 17.2% 1,565 1,785 2,065 32.0% 15.7% 55.1 62.5 61.7 6.5 ‐0.8

Playas de Rosarito 2,166 2,168 2,173 0.3% 0.2% 363 411 471 29.8% 14.6% 16.8 19 21.7 4.9 2.7

Puerto Escondido 1,986 2,040 2,116 6.5% 3.7% 632 726 770 21.8% 5.9% 31.8 35.6 36.4 4.5 0.8

La Paz 1,639 1,552 1,554 ‐5.2% 0.1% 777 694 818 5.3% 17.9% 47.4 44.7 52.7 5.2 7.9

Isla Mujeres 1,009 1,002 1,138 12.8% 13.6% 410 506 549 33.6% 8.4% 40.7 50.5 48.2 7.5 ‐2.3

San Felipe 661 673 634 ‐4.1% ‐5.8% 155 211 211 36.5% 0.0% 23.4 31.4 33.3 9.9 1.9

Tonalá‐Puerto Arista 552 589 594 7.6% 0.8% 206 233 261 26.7% 12.1% 37.4 39.6 44 6.6 4.4

Loreto 415 789 799 92.5% 1.3% 124 218 258 108.6% 18.4% 29.8 27.6 32.3 2.5 4.7


Ciudad de México 45,885 46,106 45,915 0.1% ‐0.4% 21,366 24,150 27,154 27.1% 12.4% 46.6 52.4 59.1 12.6 6.8

Guadalajara 15,388 16,146 17,612 14.5% 9.1% 7,219 7,256 8,060 11.6% 11.1% 46.9 44.9 45.8 ‐1.2 0.8

Monterrey 11,638 12,037 12,192 4.8% 1.3% 5,144 4,808 5,787 12.5% 20.4% 44.2 39.9 47.5 3.3 7.5

70 Centros DataTur 324,914 329,322 336,815 3.7% 2.3% 171,318 178,573 196,673 14.8% 10.1% 52.7 54.2 58.4 5.7 4.2


ANEXOS 122

Anexo 1.5 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Mayo 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Mayo 2010 ‐ 2012

Destino. Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio


Centros de Playa 152,211 152,488 154,781 1.7% 1.5% 77,596 77,378 84,217 8.5% 8.8% 51 50.7 54.4 3.4 3.7

Riviera Maya 33,596 33,573 35,146 4.6% 4.7% 22,109 22,620 25,052 13.3% 10.8% 65.8 67.4 71.3 5.5 3.9

Cancún 29,408 29,688 28,603 ‐2.7% ‐3.7% 15,209 15,774 17,888 17.6% 13.4% 51.7 53.1 62.5 10.8 9.4

Acapulco 18,312 18,243 18,417 0.6% 1.0% 7,671 6,843 7,522 ‐2.0% 9.9% 41.9 37.5 40.8 ‐1.1 3.3

Los Cabos 11,890 11,770 12,216 2.7% 3.8% 6,365 6,287 7,099 11.5% 12.9% 53.5 53.4 58.1 4.6 4.7

Puerto Vallarta 10,784 10,690 11,324 5.0% 5.9% 5,083 5,049 5,823 14.6% 15.3% 47.1 47.2 51.4 4.3 4.2

Mazatlán 9,238 9,008 9,196 ‐0.5% 2.1% 3,949 3,856 3,621 ‐8.3% ‐6.1% 42.7 42.8 39.4 ‐3.4 ‐3.4

Veracruz 8,856 8,862 8,632 ‐2.5% ‐2.6% 4,359 4,405 4,354 ‐0.1% ‐1.1% 49.2 49.7 50.4 1.2 0.7

Nuevo Vallarta 5,957 5,988 5,829 ‐2.1% ‐2.7% 3,217 3,486 3,328 3.5% ‐4.6% 54 58.2 57.1 3.1 ‐1.1

Ixtapa Zihuatanejo 5,038 5,002 4,992 ‐0.9% ‐0.2% 2,501 2,172 2,204 ‐11.9% 1.5% 49.6 43.4 44.2 ‐5.5 0.7

Cozumel 4,491 4,475 4,438 ‐1.2% ‐0.8% 1,820 1,736 1,845 1.4% 6.3% 40.5 38.8 41.6 1 2.8

Manzanillo 3,512 3,538 3,537 0.7% 0.0% 1,710 1,747 1,434 ‐16.1% ‐17.9% 48.7 49.4 40.6 ‐8.1 ‐8.8

Bahías de Huatulco 2,838 2,857 3,348 18.0% 17.2% 1,366 1,260 1,399 2.4% 11.0% 48.1 44.1 41.8 ‐6.4 ‐2.3


Puerto Escondido 1,981 2,040 2,116 6.8% 3.7% 522 428 508 ‐2.6% 18.6% 26.4 21 24 ‐2.3 3

La Paz 1,524 1,551 1,552 1.8% 0.1% 700 638 771 10.2% 20.9% 45.9 41.1 49.7 3.8 8.6

Isla Mujeres 1,004 999 1,122 11.8% 12.3% 317 364 458 44.7% 25.9% 31.6 36.4 40.9 9.3 4.4

San Felipe 669 660 633 ‐5.4% ‐4.1% 122 107 120 ‐1.2% 11.9% 18.2 16.3 19 0.8 2.7

Tonalá‐Puerto Arista 551 589 593 7.6% 0.7% 151 129 154 2.2% 19.8% 27.4 21.9 26 ‐1.4 4.1

Loreto 415 788 887 113.7% 12.6% 92 160 167 81.1% 4.3% 22.2 20.3 18.8 ‐3.4 ‐1.5


Ciudad de México 45,956 46,127 45,734 ‐0.5% ‐0.9% 21,703 26,825 26,811 23.5% ‐0.1% 47.2 58.2 58.6 11.4 0.5

Guadalajara 15,404 16,156 17,822 15.7% 10.3% 7,658 7,218 7,674 0.2% 6.3% 49.7 44.7 43.1 ‐6.7 ‐1.6

Monterrey 11,843 12,046 12,259 3.5% 1.8% 5,149 5,323 6,206 20.5% 16.6% 43.5 44.2 50.6 7.1 6.4

70 Centros DataTur 325,482 330,118 336,449 3.4% 1.9% 155,838 163,061 172,109 10.4% 5.5% 47.9 49.4 51.2 3.3 1.8


ANEXOS 123

Anexo 1.6 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Junio 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Junio 2010 ‐ 2012

Destino. Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio


Centros de Playa 150,915 151,874 154,246 2.2% 1.6% 86,639 86,750 93,193 7.6% 7.4% 57.4 57.1 60.4 3 3.3

Riviera Maya 33,156 33,669 34,593 4.3% 2.7% 24,436 25,634 27,699 13.4% 8.1% 73.7 76.1 80.1 6.4 3.9

Cancún 29,360 29,053 28,773 ‐2.0% ‐1.0% 18,098 17,640 19,574 8.2% 11.0% 61.6 60.7 68 6.4 7.3

Acapulco 17,817 18,439 18,415 3.4% ‐0.1% 7,257 7,323 7,465 2.9% 1.9% 40.7 39.7 40.5 ‐0.2 0.8

Los Cabos 11,690 11,801 12,040 3.0% 2.0% 7,057 7,455 8,052 14.1% 8.0% 60.4 63.2 66.9 6.5 3.7

Puerto Vallarta 10,671 10,375 11,293 5.8% 8.8% 6,345 5,916 7,034 10.9% 18.9% 59.5 57 62.3 2.8 5.3

Mazatlán 9,184 9,042 9,201 0.2% 1.8% 4,541 4,235 4,203 ‐7.4% ‐0.7% 49.4 46.8 45.7 ‐3.8 ‐1.2

Veracruz 8,849 8,851 8,657 ‐2.2% ‐2.2% 4,094 4,044 3,783 ‐7.6% ‐6.4% 46.3 45.7 43.7 ‐2.6 ‐2.0

Nuevo Vallarta 5,970 5,988 5,865 ‐1.8% ‐2.1% 4,075 3,899 3,999 ‐1.9% 2.6% 68.3 65.1 68.2 ‐0.1 3.1

Ixtapa Zihuatanejo 5,107 5,065 5,084 ‐0.5% 0.4% 2,762 2,613 2,721 ‐1.5% 4.1% 54.1 51.6 53.5 ‐0.6 1.9

Cozumel 4,493 4,471 4,466 ‐0.6% ‐0.1% 2,353 2,332 2,517 7.0% 7.9% 52.4 52.2 56.4 4 4.2

Manzanillo 3,513 3,531 3,535 0.6% 0.1% 1,587 1,699 1,664 4.9% ‐2.1% 45.2 48.1 47.1 1.9 ‐1.0

Bahías de Huatulco 2,753 2,852 3,348 21.6% 17.4% 1,579 1,508 1,729 9.5% 14.7% 57.3 52.9 51.6 ‐5.7 ‐1.2

Playas de Rosarito 2,161 2,166 2,182 1.0% 0.7% 303 298 397 31.3% 33.4% 14 13.7 18.2 4.2 4.5

Puerto Escondido 1,955 2,035 2,113 8.1% 3.8% 552 510 539 ‐2.3% 5.6% 28.2 25.1 25.5 ‐2.7 0.4

La Paz 1,602 1,544 1,552 ‐3.1% 0.6% 744 683 761 2.4% 11.5% 46.4 44.3 49.1 2.6 4.8

Isla Mujeres 1,014 1,006 1,094 7.9% 8.7% 477 512 551 15.6% 7.7% 47 50.9 50.4 3.4 ‐0.5

San Felipe 656 667 638 ‐2.7% ‐4.4% 116 118 125 7.3% 5.5% 17.7 17.7 19.6 1.8 1.8

Tonalá‐Puerto Arista 548 588 594 8.4% 1.0% 152 147 174 14.3% 18.5% 27.8 25 29.3 1.5 4.3

Loreto 417 734 804 92.7% 9.6% 112 184 206 83.8% 11.9% 26.9 25.1 25.6 ‐1.2 0.5


Ciudad de México 46,043 46,057 46,330 0.6% 0.6% 22,842 24,856 26,860 17.6% 8.1% 49.6 54 58 8.4 4

Guadalajara 15,316 16,169 17,627 15.1% 9.0% 6,897 6,978 7,820 13.4% 12.1% 45 43.2 44.4 ‐0.7 1.2

Monterrey 11,693 12,008 12,222 4.5% 1.8% 5,118 5,013 5,811 13.5% 15.9% 43.8 41.8 47.5 3.8 5.8

70 Centros DataTur 323,811 328,540 335,655 3.7% 2.2% 163,922 167,552 180,304 10.0% 7.6% 50.6 51 53.7 3.1 2.7


ANEXOS 124

Anexo 1.7 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Julio 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Julio 2010 ‐ 2012

DestinoNúmero de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio


Centros de Playa 152,052 153,597 155,893 2.5% 1.5% 94,725 98,121 108,091 14.1% 10.2% 62.3 63.9 69.3 7 5.5

Riviera Maya 33,574 33,685 35,171 4.8% 4.4% 24,707 26,570 28,974 17.3% 9.0% 73.6 78.9 82.4 8.8 3.5

Cancún 29,374 29,484 29,478 0.4% 0.0% 19,375 21,002 22,159 14.4% 5.5% 66 71.2 75.2 9.2 3.9

Acapulco 18,252 18,467 18,424 0.9% ‐0.2% 8,788 8,972 10,511 19.6% 17.2% 48.1 48.6 57.1 8.9 8.5

Los Cabos 11,801 11,823 12,096 2.5% 2.3% 7,260 7,185 7,737 6.6% 7.7% 61.5 60.8 64 2.4 3.2

Puerto Vallarta 10,816 11,291 11,349 4.9% 0.5% 6,746 7,341 8,355 23.9% 13.8% 62.4 65 73.6 11.3 8.6

Mazatlán 9,218 9,240 9,231 0.1% ‐0.1% 6,269 6,510 7,080 12.9% 8.8% 68 70.5 76.7 8.7 6.2

Veracruz 8,859 8,878 8,650 ‐2.4% ‐2.6% 4,689 4,270 5,201 10.9% 21.8% 52.9 48.1 60.1 7.2 12

Nuevo Vallarta 5,983 5,988 5,813 ‐2.8% ‐2.9% 4,210 3,998 4,519 7.3% 13.0% 70.4 66.8 77.7 7.4 11

Ixtapa Zihuatanejo 5,034 5,045 5,181 2.9% 2.7% 3,558 2,944 3,288 ‐7.6% 11.7% 70.7 58.4 63.5 ‐7.2 5.1

Cozumel 4,473 4,483 4,488 0.3% 0.1% 2,263 2,184 2,393 5.8% 9.6% 50.6 48.7 53.3 2.7 4.6

Manzanillo 3,516 3,539 3,540 0.7% 0.0% 2,036 2,030 2,256 10.8% 11.1% 57.9 57.4 63.7 5.8 6.4

Bahías de Huatulco 2,850 2,857 3,348 17.5% 17.2% 1,743 1,834 2,069 18.7% 12.8% 61.2 64.2 61.8 0.6 ‐2.4

Playas de Rosarito 2,165 2,170 2,254 4.1% 3.9% 744 871 787 5.7% ‐9.7% 34.4 40.2 34.9 0.5 ‐5.3

Puerto Escondido 1,982 2,040 2,116 6.8% 3.7% 688 572 650 ‐5.5% 13.7% 34.7 28 30.7 ‐4.0 2.7

La Paz 1,526 1,552 1,543 1.1% ‐0.6% 834 791 913 9.5% 15.5% 54.6 51 59.2 4.5 8.2

Isla Mujeres 1,002 1,015 1,129 12.7% 11.2% 337 386 478 41.8% 23.9% 33.6 38 42.3 8.7 4.3

San Felipe 664 659 645 ‐2.9% ‐2.1% 182 187 172 ‐5.5% ‐7.8% 27.4 28.3 26.7 ‐0.8 ‐1.7

Tonalá‐Puerto Arista 551 590 592 7.4% 0.3% 137 162 219 59.8% 35.5% 24.9 27.4 37 12.1 9.6

Loreto 412 791 845 105.1% 6.8% 158 312 331 110.1% 6.1% 38.2 39.5 39.2 0.9 ‐0.3


Ciudad de México 46,236 46,067 46,707 1.0% 1.4% 24,341 27,570 31,992 31.4% 16.0% 52.6 59.8 68.5 15.9 8.6

Guadalajara 15,412 16,694 17,843 15.8% 6.9% 8,205 9,321 10,731 30.8% 15.1% 53.2 55.8 60.1 6.9 4.3

Monterrey 11,653 11,988 12,027 3.2% 0.3% 5,246 5,340 6,193 18.0% 16.0% 45 44.5 51.5 6.5 6.9

70 Centros DataTur 325,989 332,218 339,184 4.0% 2.1% 183,697 191,833 212,179 15.5% 10.6% 56.35 57.74 62.56 6.2 4.8


ANEXOS 125

Anexo 1.8 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Agosto 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Agosto 2010 - 2012



Centros de Playa 152,129 152,996 156,997 3.2% 2.6% 80,091 82,077 90,423 12.9% 10.2% 52.6 53.6 57.6 4.9 3.9

Riviera Maya 33,585 33,607 35,120 4.6% 4.5% 22,280 24,094 26,020 16.8% 8.0% 66.3 71.7 74.1 7.8 2.4

Cancún 29,328 29,482 30,015 2.3% 1.8% 16,454 17,397 19,789 20.3% 13.8% 56.1 59 65.9 9.8 6.9

Acapulco 18,300 18,363 18,373 0.4% 0.1% 6,961 6,664 7,956 14.3% 19.4% 38 36.3 43.3 5.3 7

Los Cabos 11,757 11,754 12,049 2.5% 2.5% 6,088 6,158 6,499 6.8% 5.5% 51.8 52.4 53.9 2.2 1.5

Puerto Vallarta 10,771 11,271 11,937 10.8% 5.9% 5,458 5,720 6,663 22.1% 16.5% 50.7 50.7 55.8 5.1 5.1

Mazatlán 9,165 9,228 9,182 0.2% -0.5% 4,867 4,948 5,004 2.8% 1.1% 53.1 53.6 54.5 1.4 0.9

Veracruz 8,877 8,851 8,705 -1.9% -1.6% 3,933 4,118 4,376 11.3% 6.3% 44.3 46.5 50.3 6 3.7

Nuevo Vallarta 5,987 5,725 5,980 -0.1% 4.5% 3,876 3,355 3,541 -8.6% 5.6% 64.7 58.6 59.2 -5.5 0.6

Ixtapa Zihuatanejo 5,012 5,022 5,077 1.3% 1.1% 2,832 2,241 2,581 -8.9% 15.2% 56.5 44.6 50.8 -5.7 6.2

Cozumel 4,469 4,462 4,488 0.4% 0.6% 1,688 1,707 1,656 -1.9% -3.0% 37.8 38.3 36.9 -0.9 -1.4

Manzanillo 3,512 3,540 3,533 0.6% -0.2% 1,823 1,553 1,798 -1.3% 15.8% 51.9 43.9 50.9 -1 7

Bahías de Huatulco 2,857 2,851 3,348 17.2% 17.4% 1,215 1,380 1,595 31.2% 15.5% 42.5 48.4 47.6 5.1 -0.8


Puerto Escondido 1,975 2,040 2,116 7.1% 3.7% 467 412 396 -15.2% -3.8% 23.7 20.2 18.7 -4.9 -1.5

La Paz 1,525 1,552 1,548 1.5% -0.3% 777 781 810 4.3% 3.7% 51 50.4 52.4 1.4 2

Isla Mujeres 1,011 1,030 1,199 18.6% 16.4% 342 386 481 40.9% 24.7% 33.8 37.5 40.2 6.3 2.7

San Felipe 660 668 636 -3.6% -4.8% 152 130 113 -25.7% -13.2% 23.1 19.5 17.8 -5.3 -1.7

Tonalá-Puerto Arista 551 588 593 7.6% 0.9% 106 146 138 30.7% -5.1% 19.2 24.8 23.3 4.1 -1.5

Loreto 620 792 845 36.3% 6.7% 224 232 274 22.4% 17.8% 36.1 29.3 32.4 -3.7 3.1

Grandes ciudades 73,346 74,591 76,729 4.6% 2.9% 37,457 40,876 46,634 24.5% 14.1% 51.1 54.8 60.8 9.7 6

Ciudad de México 46,235 46,056 46,837 1.3% 1.7% 24,740 27,071 30,954 25.1% 14.3% 53.5 58.8 66.1 12.6 7.3

Guadalajara 15,371 16,718 17,855 16.2% 6.8% 7,466 8,614 9,436 26.4% 9.5% 48.6 51.5 52.9 4.3 1.3

Monterrey 11,740 11,817 12,037 2.5% 1.9% 5,251 5,190 6,244 18.9% 20.3% 44.7 43.9 51.9 7.1 7.9

70 Centros DataTur 326,431 331,597 340,485 4.3% 2.7% 163,589 170,809 188,227 15.1% 10.2% 50.11 51.51 55.28 5.2 3.8


ANEXOS 126

Anexo 1.9 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Septiembre 2010-2012

(primera parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Septiembre 2010 - 2012



Centros de Playa 150,604 152,589 155,140 3.0% 1.7% 54,474 58,308 63,845 17.2% 9.5% 36.2 38.2 41.2 5 2.9

Riviera Maya 33,032 33,490 33,694 2.0% 0.6% 15,716 17,488 19,169 22.0% 9.6% 47.6 52.2 56.9 9.3 4.7

Cancún 29,347 29,345 29,394 0.2% 0.2% 11,639 13,140 14,688 26.2% 11.8% 39.7 44.8 50 10.3 5.2

Acapulco 18,159 18,263 18,365 1.1% 0.6% 4,368 4,049 5,263 20.5% 30.0% 24.1 22.2 28.7 4.6 6.5

Los Cabos 11,583 11,745 11,990 3.5% 2.1% 4,509 4,664 4,894 8.5% 4.9% 38.9 39.7 40.8 1.9 1.1

Puerto Vallarta 10,677 11,235 11,900 11.5% 5.9% 3,720 4,036 4,130 11.0% 2.3% 34.8 35.9 34.7 -0.1 -1.2

Mazatlán 9,071 9,169 9,094 0.3% -0.8% 2,815 3,218 2,838 0.8% -11.8% 31 35.1 31.2 0.2 -3.9

Veracruz 8,727 8,808 8,665 -0.7% -1.6% 3,089 2,791 3,597 16.4% 28.9% 35.4 31.7 41.5 6.1 9.8

Nuevo Vallarta 5,697 5,894 6,515 14.4% 10.5% 2,484 2,422 2,444 -1.6% 0.9% 43.6 41.1 37.5 -6.1 -3.6

Ixtapa Zihuatanejo 4,979 4,996 4,983 0.1% -0.3% 1,612 1,314 1,265 -21.5% -3.7% 32.4 26.3 25.4 -7 -0.9

Cozumel 4,461 4,473 4,488 0.6% 0.3% 841 943 1,169 39.0% 24.0% 18.8 21.1 26 7.2 5

Manzanillo 3,512 3,540 3,540 0.8% 0.0% 1,178 1,129 1,089 -7.5% -3.5% 33.5 31.9 30.8 -2.8 -1.1

Bahías de Huatulco 2,855 2,837 3,348 17.3% 18.0% 613 950 936 52.7% -1.4% 21.5 33.5 28 6.5 -5.5



La Paz 1,539 1,544 1,537 -0.1% -0.5% 698 679 707 1.3% 4.1% 45.3 44 46 0.6 2

Isla Mujeres 1,012 1,021 1,184 17.0% 16.0% 235 246 299 27.2% 21.4% 23.2 24.1 25.3 2 1.1

San Felipe 654 670 637 -2.6% -4.9% 125 132 108 -13.4% -18.1% 19.2 19.8 17 -2.1 -2.7


Loreto 613 778 846 38.0% 8.7% 143 162 183 28.2% 13.0% 23.4 20.9 21.7 -1.7 0.8


Ciudad de México 46,186 46,396 46,771 1.3% 0.8% 25,611 26,829 31,037 21.2% 15.7% 55.5 57.8 66.4 10.9 8.5

Guadalajara 15,515 17,015 18,105 16.7% 6.4% 6,794 9,285 9,331 37.3% 0.5% 43.8 54.6 51.5 7.7 -3

Monterrey 11,662 11,819 12,015 3.0% 1.7% 5,291 5,104 6,320 19.5% 23.8% 45.4 43.2 52.6 7.2 9.4

70 Centros DataTur 324,916 331,998 338,738 4.3% 2.0% 134,445 144,310 158,422 17.8% 9.8% 41.38 43.47 46.77 5.4 3.3


ANEXOS 127

Anexo 1.10 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Octubre 2010-2012 (primera

parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Octubre 2010 - 2012



Centros de Playa 151,513 152,785 156,705 3.4% 2.6% 60,096 62,619 70,985 18.1% 13.4% 39.7 41 45.3 5.6 4.3

Riviera Maya 33,429 33,560 33,874 1.3% 0.9% 16,743 17,922 20,318 21.3% 13.4% 50.1 53.4 60 9.9 6.6

Cancún 29,298 29,348 29,428 0.4% 0.3% 11,262 13,244 14,726 30.8% 11.2% 38.4 45.1 50 11.6 4.9

Acapulco 18,230 18,301 18,440 1.2% 0.8% 5,203 4,518 5,744 10.4% 27.1% 28.5 24.7 31.2 2.6 6.5

Los Cabos 11,799 11,817 12,065 2.3% 2.1% 6,088 6,425 6,773 11.2% 5.4% 51.6 54.4 56.1 4.5 1.8

Puerto Vallarta 10,793 11,270 11,907 10.3% 5.7% 4,198 4,244 5,001 19.1% 17.8% 38.9 37.7 42 3.1 4.3

Mazatlán 9,011 9,099 9,059 0.5% -0.4% 3,135 3,436 3,322 6.0% -3.3% 34.8 37.8 36.7 1.9 -1.1

Veracruz 8,758 8,853 8,688 -0.8% -1.9% 3,400 3,228 4,089 20.3% 26.7% 38.8 36.5 47.1 8.2 10.6

Nuevo Vallarta 5,855 5,894 7,610 30.0% 29.1% 3,327 3,027 3,880 16.6% 28.2% 56.8 51.4 51 -5.8 -0.4

Ixtapa Zihuatanejo 4,984 4,999 5,021 0.7% 0.4% 1,892 1,481 1,466 -22.5% -1.0% 38 29.6 29.2 -8.8 -0.4

Cozumel 4,471 4,467 4,490 0.4% 0.5% 1,069 1,011 1,038 -2.9% 2.7% 23.9 22.6 23.1 -0.8 0.5

Manzanillo 3,510 3,539 3,540 0.9% 0.0% 1,323 1,085 1,266 -4.3% 16.8% 37.7 30.6 35.8 -1.9 5.1

Bahías de Huatulco 2,852 2,838 3,348 17.4% 18.0% 699 957 1,035 48.0% 8.2% 24.5 33.7 30.9 6.4 -2.8

Playas de Rosarito 2,157 2,173 2,296 6.4% 5.7% 279 410 387 39.0% -5.4% 12.9 18.9 16.9 3.9 -2

Puerto Escondido 1,977 2,040 2,112 6.8% 3.5% 267 286 408 53.1% 42.8% 13.5 14 19.3 5.8 5.3

La Paz 1,548 1,552 1,557 0.6% 0.3% 712 800 754 5.8% -5.8% 46 51.6 48.4 2.4 -3.2

Isla Mujeres 1,012 1,012 1,202 18.8% 18.8% 174 224 334 91.5% 49.2% 17.2 22.1 27.8 10.6 5.7

San Felipe 658 671 629 -4.4% -6.3% 93 78 83 -10.1% 7.2% 14.1 11.6 13.2 -0.8 1.7

Tonalá-Puerto Arista 551 580 594 7.8% 2.4% 88 98 121 37.3% 23.7% 16 16.8 20.3 4.4 3.5

Loreto 620 772 845 36.3% 9.5% 143 148 239 67.1% 61.0% 23 19.2 28.2 5.2 9


Ciudad de México 46,108 46,396 47,353 2.7% 2.1% 25,628 29,407 33,240 29.7% 13.0% 55.6 63.4 70.2 14.6 6.8

Guadalajara 15,722 17,024 18,110 15.2% 6.4% 8,101 11,000 9,069 11.9% -17.5% 51.5 64.6 50.1 -1.4 -14.5

Monterrey 11,923 11,935 12,019 0.8% 0.7% 5,910 5,566 6,987 18.2% 25.5% 49.6 46.6 58.1 8.6 11.5

70 Centros DataTur 326,627 331,754 341,065 4.4% 2.8% 146,420 156,799 171,804 17.3% 9.6% 44.83 47.26 50.37 5.5 3.1


ANEXOS 128

Anexo 1.11 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Noviembre 2010-2012

(primera parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Noviembre 2010 - 2012



Centros de Playa 151,932 153,128 158,327 4.2% 3.4% 75,722 77,707 91,213 20.5% 17.4% 49.8 50.7 57.6 7.8 6.9

Riviera Maya 33,600 33,650 34,843 3.7% 3.5% 21,064 22,080 25,854 22.7% 17.1% 62.7 65.6 74.2 11.5 8.6

Cancún 29,655 29,366 29,823 0.6% 1.6% 15,577 16,111 18,574 19.2% 15.3% 52.5 54.9 62.3 9.8 7.4

Acapulco 18,307 18,490 18,512 1.1% 0.1% 6,512 5,998 7,338 12.7% 22.3% 35.6 32.4 39.6 4.1 7.2

Los Cabos 11,647 11,852 12,088 3.8% 2.0% 6,865 7,224 7,979 16.2% 10.5% 58.9 60.9 66 7.1 5.1

Puerto Vallarta 10,439 11,285 11,944 14.4% 5.8% 5,520 6,431 6,972 26.3% 8.4% 52.9 57 58.4 5.5 1.4

Mazatlán 9,120 9,112 9,166 0.5% 0.6% 4,273 4,119 4,698 10.0% 14.1% 46.9 45.2 51.3 4.4 6.1

Veracruz 8,829 8,857 8,713 -1.3% -1.6% 3,004 3,038 4,164 38.6% 37.1% 34 34.3 47.8 13.8 13.5

Nuevo Vallarta 5,988 5,893 7,597 26.9% 28.9% 4,044 3,947 5,475 35.4% 38.7% 67.5 67 72.1 4.5 5.1

I xtapa Zihuatanejo 5,009 5,019 5,048 0.8% 0.6% 2,264 1,728 2,250 -0.6% 30.2% 45.2 34.4 44.6 -0.6 10.1

Cozumel 4,471 4,472 4,489 0.4% 0.4% 1,827 1,985 1,966 7.6% -1.0% 40.9 44.4 43.8 2.9 -0.6

Manzanillo 3,504 3,540 3,540 1.0% 0.0% 1,445 1,394 1,440 -0.3% 3.3% 41.2 39.4 40.7 -0.5 1.3

Bahías de Huatulco 2,844 2,837 3,348 17.7% 18.0% 1,120 1,416 1,690 50.9% 19.4% 39.4 49.9 50.5 11.1 0.6



La Paz 1,541 1,549 1,554 0.8% 0.3% 776 703 831 7.1% 18.2% 50.4 45.4 53.5 3.1 8.1

I sla Mujeres 1,005 1,009 1,200 19.4% 18.9% 326 377 442 35.3% 17.2% 32.5 37.3 36.8 4.3 -0.5

San Felipe 651 672 633 -2.8% -5.8% 96 97 97 0.6% -0.1% 14.8 14.4 15.3 0.5 0.9

Tonalá-Puerto Arista 553 581 604 9.2% 4.0% 115 124 147 27.8% 18.6% 20.9 21.4 24.4 3.6 3

Loreto 611 736 845 38.3% 14.8% 156 161 264 69.5% 64.2% 25.5 21.9 31.3 5.8 9.4


Ciudad de México 45,990 46,363 47,453 3.2% 2.4% 27,545 29,823 32,447 17.8% 8.8% 59.9 64.3 68.4 8.5 4.1

Guadalajara 15,747 17,018 18,047 14.6% 6.0% 7,994 10,080 9,946 24.4% -1.3% 50.8 59.2 55.1 4.3 -4.1

Monterrey 11,950 12,143 12,003 0.4% -1.2% 5,640 5,413 6,521 15.6% 20.5% 47.2 44.6 54.3 7.1 9.7

70 Centros DataTur 327,026 333,252 342,942 4.9% 2.9% 164,545 173,008 194,436 18.2% 12.4% 50.32 51.91 56.7 6.4 4.8


ANEXOS 129

Anexo 1.12 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Diciembre 2010-2012

(primera parte)

Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Diciembre 2010 - 2012



Centros de Playa 151,962 152,817 158,778 4.5% 3.9% 86,323 89,858 99,200 14.9% 10.4% 56.8 58.8 62.5 5.7 3.7

Riviera Maya 33,551 33,873 35,284 5.2% 4.2% 23,430 25,007 27,797 18.6% 11.2% 69.8 73.8 78.8 8.9 5

Cancún 29,670 28,844 29,694 0.1% 2.9% 19,000 18,198 20,655 8.7% 13.5% 64 63.1 69.6 5.5 6.5

Acapulco 18,513 18,345 18,420 -0.5% 0.4% 8,476 9,155 9,606 13.3% 4.9% 45.8 49.9 52.2 6.4 2.2

Los Cabos 11,762 11,852 12,060 2.5% 1.8% 6,665 7,229 7,512 12.7% 3.9% 56.7 61 62.3 5.6 1.3

Puerto Vallarta 10,128 11,286 11,959 18.1% 6.0% 5,782 7,036 7,308 26.4% 3.9% 57.1 62.3 61.1 4 -1.2

Mazatlán 9,111 9,143 9,217 1.2% 0.8% 4,268 4,051 4,183 -2.0% 3.2% 46.8 44.3 45.4 -1.5 1.1

Veracruz 8,828 8,844 8,719 -1.2% -1.4% 3,896 3,511 4,607 18.3% 31.2% 44.1 39.7 52.8 8.7 13.1

Nuevo Vallarta 5,988 5,893 7,597 26.9% 28.9% 4,339 4,422 5,382 24.0% 21.7% 72.5 75 70.9 -1.6 -4.2


Cozumel 4,469 4,474 4,489 0.4% 0.3% 2,165 2,228 2,224 2.7% -0.2% 48.4 49.8 49.5 1.1 -0.3

Manzanillo 3,516 3,542 3,539 0.7% -0.1% 1,604 1,736 1,735 8.2% -0.1% 45.6 49 49 3.4 0

Bahías de Huatulco 2,852 2,837 3,415 19.7% 20.4% 1,502 1,847 2,208 47.0% 19.6% 52.7 65.1 64.7 12 -0.4

Playas de Rosarito 2,144 2,173 2,297 7.1% 5.7% 215 260 337 56.6% 29.5% 10 12 14.7 4.6 2.7

Puerto Escondido 2,030 2,061 2,079 2.4% 0.9% 678 721 765 12.9% 6.1% 33.4 35 36.8 3.4 1.8

La Paz 1,552 1,553 1,553 0.1% 0.0% 655 661 676 3.2% 2.3% 42.2 42.6 43.6 1.3 1

Isla Mujeres 1,013 1,030 1,200 18.5% 16.5% 473 447 716 51.3% 60.1% 46.7 43.4 59.7 12.9 16.2

San Felipe 659 650 643 -2.4% -1.1% 63 57 49 -22.0% -14.0% 9.5 8.8 7.6 -1.9 -1.1


Loreto 590 733 845 43.2% 15.3% 139 177 181 30.0% 2.6% 23.6 24.1 21.4 -2.2 -2.7


Ciudad de México 45,980 46,363 47,453 3.2% 2.4% 24,505 27,980 29,260 19.4% 4.6% 53.3 60.4 61.7 8.4 1.3

Guadalajara 15,734 17,298 18,024 14.6% 4.2% 6,180 7,732 7,613 23.2% -1.5% 39.3 44.7 42.2 3 -2.5

Monterrey 11,925 12,161 12,014 0.7% -1.2% 4,463 4,777 5,911 32.4% 23.7% 37.4 39.3 49.2 11.8 9.9

70 Centros DataTur 326,879 333,174 343,687 5.1% 3.2% 163,771 176,439 189,837 15.9% 7.6% 50.1 52.96 55.24 5.1 2.3


ANEXOS 130

Anexo 2.1 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2011

FR260010 **BEST WESTERN ESTORIL** 21/05/2013

Versión 2.00.21 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación 17:35:00

JULIO 2 0 1 1

VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 26 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

TPL4 4 12 7 16 18 18 22 12 15 26 22 22 15 26 26 19 26 48 21 15 26 16 13 22 18 22 18 8 18 15

DQB11 11 20 15 42 24 26 29 35 35 48 48 44 25 48 48 29 48 26 48 48 48 24 22 39 32 39 45 15 15 18

DKB4 4 0 2 7 19 3 4 5 6 22 8 15 12 26 26 12 26 8 26 26 9 0 16 16 16 24 19 9 13 13

JSKB0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

MSKE0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SKB0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 4 4 0 12 5 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL19 19 32 24 65 61 47 55 53 57 97 79 81 53 104 104 60 120 87 100 91 83 40 51 78 66 85 82 32 46 46

% OCUPACIÓN15.2 15.2 25.6 19.2 52 48.8 37.6 44 42.4 45.6 77.6 63.2 64.8 42.4 83.2 83.2 48 96 69.6 80 72.8 66.4 32 40.8 62.4 52.8 68 65.6 25.6 36.8 36.8

Fuente: Hotel Best Western Estoril

ANEXOS 131

Anexo 2.2 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2012

FR260010 **BEST WESTERN ESTORIL** 21/05/2013

Versión 2.00.21 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación 17:38:00

JULIO 2 0 1 2

DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

TPL 4 4 12 12 13 15 25 10 10 15 26 26 11 26 26 18 20 26 18 12 26 24 26 13 17 26 19 12 8 21 18

DQB 11 12 23 23 27 20 36 12 12 18 48 48 32 48 48 32 46 48 41 19 48 48 48 48 48 48 38 37 25 37 36

DKB 2 4 5 5 7 5 10 3 2 8 26 26 12 12 18 12 26 22 19 21 20 0 26 0 25 26 12 13 4 4 11

JSKB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 4 0 0 0 0 0

MSKE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SKB 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 12 3 1 0 0 1 0 2 0 2 1 0 12 0 0 12 0 0 0 0 0

TOTAL 17 20 41 41 47 41 71 26 25 41 117 103 56 86 92 64 92 98 78 54 95 72 114 61 90 116 69 62 37 62 65

% OCUPACIÓN 13.6 16 32.8 32.8 37.6 32.8 56.8 20.8 20 32.8 93.6 82.4 44.8 68.8 73.6 51.2 73.6 78.4 62.4 43.2 76 57.6 91.2 48.8 72 92.8 55.2 49.6 29.6 49.6 52


ANEXOS 132

Anexo 2.3 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2011”


ANEXOS 133

Anexo 2.4 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2011”


ANEXOS 134

Anexo 2.5 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2011”


ANEXOS 135

Anexo 2.6 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2012”


ANEXOS 136

Anexo 2.7 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2012”


ANEXOS 137

Anexo 2.8 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2012”


GLOSARIO DE SIGLAS 138

GLOSARIO DE SIGLAS

BEST WESTERN Franquicia de hoteles

BCG Boston Consulting Group

CPTM Consejo de Promoción Turística de México

EFE (MEFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos

EFI (MEFI) Matriz de evaluación de Factores Internos

FODA Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas

IE Matiz Interna-Externa

MPC Matriz del perfil Competitivo

OMT Organización Mundial del Turismo

PIB Producto Interno Bruto

SIIMT Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos

SECTUR Secretaria de Turismo

BIBLIOGRAFÍA 139

BIBLIOGRAFÍA

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