INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“Plan de negocio para un jardín de eventos especiales Caso: Actopan, Hidalgo, México, año 2010-2011”.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS P R E S E N T A : MARÍA DEL REFUGIO RAMÍREZ CRUZ

DIRECTOR DE TESIS: DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR M. EN C. ADELA CHÁVEZ

México, D.F., junio 2011

Agradezco infinitamente a toda mi familia su disposición para apoyarme a lograr mis metas.

Agradezco al Dr. Luis Arturo Rivas Tovar por haber aceptado ser mi director de tesis, sus enseñanzas y compartir sus conocimientos conmigo.

Agradezco a la M. en C. Adela Chávez por su invaluable apoyo y comprensión durante el desarrollo de este trabajo.

Agradezco a la Lic. Mónica Torres y a la Lic. Cecilia López su apoyo y facilidades proporcionadas.

Agradezco a todos mis amigos por transmitirme motivación y haber mostrado atención a mis metas

Agradezco a Antonio por formar parte de este proyecto, mi vida y ser mi gran compañero.

Agradezco a la Dra. Trujillo, a la M en C. Torres y al Dr. Oliva por sus contribuciones para finalizar este trabajo

Ficha metodológica

Disciplina de estudio Ciencia administrativa

Área de conocimiento Administración de negocios

Especialidad Planes de negocios

Objeto de estudio Actopan, Hidalgo

Problema de investigación Elementos que debe contemplar un plan de

negocios que sirva de guía para la

planeación, apertura y puesta en operación

de un jardín de eventos sociales en

Actopan, Hidalgo, México

Finalidad Crear un plan de negocios

Tipo de investigación Descriptiva

Técnicas aplicadas Estadística básica: tasas de crecimiento,

porcentajes

Pruebas estadísticas Estadística descriptivas, promedios y

porcentajes y promedios

Aportación Un plan de negocios para crear un jardín

de eventos sociales en Actopan, Hidalgo

Autor María del Refugio Ramírez Cruz

Director Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

M. en C. Adela Chávez

Índice

Relación de tablas ........................................................................................................... I

Relación de figuras y gráficos........................................................................................ III

Siglas y abreviaturas ...................................................................................................... V

Glosario de términos ..................................................................................................... VI

Resumen ....................................................................................................................... IX

Abstract .......................................................................................................................... X

Introducción................................................................................................................... XI

Mapa mental ............................................................................................................... XIII

Capítulo I Introducción ..................................................................................................... 14

1.1. Antecedentes ........................................................................................................ 15

1.2. Situación problemática .......................................................................................... 19

1.3. Planteamiento del problema .................................................................................. 22

1.4. Objetivo general .................................................................................................... 22

Capítulo II Marco contextual ............................................................................................ 23

2.1. El contexto internacional y nacional de los servicios.............................................. 24

2.1.1. Exportaciones e importaciones de servicios .................................................... 27

2.2. La actividad económica en México ........................................................................ 29

2.2.1. Su estructura. ................................................................................................. 29

2.2.2. Identificación de los salones para fiestas en la economía ............................... 30

2.2.3. Comportamiento para los salones para fiestas................................................ 31

2.2.4. Contribuyentes activos con la actividad de: Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales ........................................................................ 33

2.3. Condiciones para hacer negocios en México e Hidalgo ......................................... 37

2.4. Las fiestas en México ............................................................................................ 39

Capítulo III Marco teórico ................................................................................................. 41

3.1. Los servicios.......................................................................................................... 42

3.1.1. Definición de servicios .................................................................................... 42

3.1.2. Características de los servicios ....................................................................... 43

3.1.3. Diferencias entre los servicios y los productos ................................................ 44

3.1.4. Obstáculos a los que se enfrentan los servicios .............................................. 46

3.1.5. Desarrollo de nuevos servicios ....................................................................... 48

3.2. Los factores críticos de éxito ................................................................................. 48

3.3. ¿Qué es un plan de negocios? .............................................................................. 50

3.4. Importancia de un plan de negocios ...................................................................... 52

3.5. Elementos que integran un plan de negocios ........................................................ 54

3.5.1. Modelo Rafael Alcaraz (2006) ......................................................................... 56

3.5.2. Modelo Linda A. Cyr (2009) ............................................................................ 62

3.5.3. Modelo Brian Finch (2007) .............................................................................. 67

3.5.4. Modelo Linda Pinson (2003) ........................................................................... 73

3.5.5. Modelo Entrepreneur (2009) ........................................................................... 83

3.5.6. Modelo Pedro Nueno (2005) ........................................................................... 92

3.5.7. Modelo Greg Balanko-Dickson (2007) ............................................................ 99

Capítulo IV Método de Investigación .............................................................................. 107

4.1. Objetivos específicos ........................................................................................... 108

4.2. Justificación ......................................................................................................... 108

4.2.1. Relevancia práctica. ...................................................................................... 108

4.2.2. Importancia teórica. ...................................................................................... 108

4.2.3. Valor social. .................................................................................................. 109

4.2.4. Valor metodológico. ...................................................................................... 109

4.3. Tipo de investigación ........................................................................................... 109

4.4. Preguntas de investigación .................................................................................. 109

4.5. Horizonte temporal y espacial ............................................................................. 110

4.6. Sujetos de investigación ...................................................................................... 110

Capítulo V Discusión de resultados ............................................................................... 113

5.1. Modelo propuesto para el desarrollo del plan de negocios .............................. 115

5.2. Plan de negocios ............................................................................................. 117

5.2.1. Resumen ejecutivo ................................................................................... 118

5.2.2. Conceptualización del negocio ................................................................. 119

5.2.3. Costos de producción ............................................................................... 120

5.2.4. Análisis de la industria .............................................................................. 120

5.2.5. Análisis del mercado ................................................................................. 127

5.2.6. Plan estratégico ........................................................................................ 139

5.2.7. Plan de marketing ..................................................................................... 142

5.2.8. Plan operativo ........................................................................................... 148

5.2.9. Plan organizacional .................................................................................. 154

5.2.10. Plan financiero ...................................................................................... 157

5.2.11. Plan de contingencia ............................................................................. 159

Conclusiones .............................................................................................................. 160

Limitaciones ............................................................................................................... 164

Recomendaciones...................................................................................................... 164

Referencias ................................................................................................................ 166

Anexo 1 ......................................................................................................................... 172

Instrumentos de medición .............................................................................................. 172

Matriz Metodológica ................................................................................................ 173

Encuesta de Factores de Éxito ............................................................................... 175

Encuesta para Análisis de Características del Servicio ........................................... 184

Guía de Observación .............................................................................................. 188

Encuesta para Estudio de Preferencias .................................................................. 190

Anexo 2 ......................................................................................................................... 194

Detalle de cálculos financieros ....................................................................................... 194

Detalle inversión requerida ..................................................................................... 195

Costos de producción ............................................................................................. 196

Pronóstico de ventas para el primer año opción 1 (servicio completo) .................... 199

Pronóstico de ventas para el segundo año opción 1 (servicio completo) ................ 200

Pronóstico de ventas para el primer año opción 2 (renta de infraestructura) ........... 201

Pronóstico de ventas para el segundo año opción 2 (renta de infraestructura) ....... 202

Flujo de efectivo primer año opción 1 (servicio completo) ....................................... 203

Flujo de efectivo segundo opción 1 servicio completo (año 3, 4 y 5 son constantes) ............................................................................................................................... 204

Flujo de efectivo primer año opción 2 renta únicamente del lugar ........................... 205

Flujo de efectivo segundo año opción 2 renta únicamente del lugar (año 3 y 4 son constantes) ............................................................................................................. 206

I

Relación de tablas

Tabla 1. Exportaciones e importaciones del comercio de servicios del mundo y América

del Norte .......................................................................................................................... 27

Tabla 2. Comportamiento de los salones para fiestas y convenciones 2004 y 2009 ....... 33

Tabla 3. Negocios existentes por entidad ........................................................................ 35

Tabla 4. Porcentaje de crecimiento en Hidalgo y Actopan ............................................... 37

Tabla 5. Tipos de empresas ............................................................................................. 94

Tabla 6. Enfermedades de la infancia de una empresa ................................................... 95

Tabla 7. Tipos de emprendedores o empresarios ............................................................ 96

Tabla 8. Criterios genéricos para evaluar el posible éxito de una empresa ...................... 98

Tabla 9. Comparativo de modelos para crear planes de negocios ................................. 104

Tabla 10. Vinculación con la situación planteada, los objetivos, actividades y resultados

...................................................................................................................................... 111

Tabla 11. Producto Interno Bruto Anual ......................................................................... 122

Tabla 12. Tamaño de la población objeto de estudio ..................................................... 128

Tabla 13. Tamaño de la muestra ................................................................................... 128

Tabla 14. Análisis del perfil competitivo ......................................................................... 135

Tabla 15. Características de los competidores ............................................................... 136

Tabla 16. Definición de elementos que integran el servicio completo ............................ 143

Tabla 17. Definición de elementos que integran el servicio Renta de infraestructura ..... 144

Tabla 18. Pronóstico de ventas opción 1 (Servicio completo) ........................................ 147

Tabla 19. Pronóstico de ventas opción 2 (renta de la infraestructura) ............................ 147

Tabla 20. Distribución de la nómina ............................................................................... 155

Tabla 21. Inversión requerida ........................................................................................ 157

II

Tabla 22. Flujo de efectivo opción 1 ............................................................................... 158

Tabla 23. Flujo de efectivo opción 2 ............................................................................... 158

III

Relación de figuras y gráficos

Figura 1. Guía para el proceso de la investigación.......................................................... XIII

Figura 2. Localización del estado de Hidalgo ................................................................... 16

Figura 3. Comercio de servicios por categorías a nivel internacional ............................... 26

Figura 4. Clasificación del jardín de fiestas a través del SCIAN 2007 .............................. 30

Figura 5. Comportamiento de los salones para fiestas y convenciones de 2004 a 2009 .. 31

Figura 6. Actividad servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales .... 34

Figura 7. Matriz de Bell .................................................................................................... 46

Figura 8. Modelo R. A. ..................................................................................................... 56

Figura 9. Modelo L. A. C. ................................................................................................. 62

Figura 10. Modelo B. F. ................................................................................................... 67

Figura 11. Modelo L. P. .................................................................................................... 73

Figura 12. Modelo Entrepreneur ...................................................................................... 83

Figura 13. Modelo P. N. ................................................................................................... 92

Figura 14. Modelo G. B. D. .............................................................................................. 99

Figura 15. Ciclo de compra y venta ................................................................................ 103

Figura 16. Modelo propuesto para elaborar un plan de negocios *MRRC 2011 ............ 106

Figura 17. Modelo propuesto *MRRC 2011 - detallado para elaborar el plan de negocios

...................................................................................................................................... 115

Figura 18. Área operativa............................................................................................... 150

Figura 19. Detalle del área de recepción y cocina .......................................................... 151

Figura 20. Detalle del área e sanitarios y vestidores ...................................................... 152

Figura 21. Distribución de mesas ................................................................................... 152

Figura 22. Diagrama de flujo del proceso de producción de un evento .......................... 153

IV

Figura 23. Organigrama de Quinta Mediterráneo .......................................................... 154

V

Siglas y abreviaturas

Sigla Significado

AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios

AMA American Marketing Association

AMAI Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y

Opinión Pública A. C.

BANXICO Banco de México

CETES Certificados de la Tesorería de la Federación

CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme

CONASAMI Comisión Nacional de los Salarios Mínimos

IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

MiPYMEs Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

MPI Instituto Mexicano de la Propiedad

OMC Organización Mundial del Comercio

PN Plan de negocios

SAT Servicio de Administración Tributaria

SCIAN Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte

SIEM Sistema de Información Empresarial Mexicano

TIR Tasa Interna de Retorno

TLCAN Tratado de Libre Comercio de América del Norte

VP Valor presente

VI

Glosario de términos

Término Significado

Ambiente externo Son las características presentes dentro de la industria

o sector al que pertenece un negocio con las cuales

tiene interacción y se encuentran fuera de su control

(Fred, 2008).

Ambiente interno Son características que se encuentran presentes dentro

de una empresa y son generadas por la interacción de

sus áreas funcionales y el ambiente externo (Fred,

2008).

Análisis de la industria También llamado auditoría externa. Es el análisis

orientado a identificar las oportunidades y amenazas y a

evaluar las tendencias y acontecimientos que se

encuentran fuera del control de la empresa (Fred, 2008).

Aprovisionamiento Es la actividad que se asegura de almacenar o disponer

de la materia prima y/o recursos necesarios para la

producción u ofrecer un servicio (Finch, 2007).

Barreras de entrada Son los elementos que dificultan que una nueva

empresa ingrese a competir en un sector (Porter, 2009).

Capacidad instalada Es el nivel máximo de producción de la empresa con los

recursos materiales y humanos disponibles

(SoyEntrepreneur, 2011).

Clientes de “alto rendimiento” Son aquellos clientes que pueden generar ventas

continuas (Balanko-Dickson, 2007).

VII

Consumo aparente Es la estimación de consumo que los clientes

potenciales harán de un producto (Alcaraz, 2006).

Demanda potencial Es el cálculo a corto, mediano y largo plazo del

consumo aparente considerando el crecimiento

promedio del mercado (Alcaraz, 2006).

Distingos competitivos Son aspectos que forman parte de la estrategia de una

empresa, ya en el mercado pero se les pone especial

atención para que la empresa se distinga por ellos

(Alcaraz, 2006).

Economías de escala Son prácticas que utilizan empresas para reducir los

costos unitarios de un producto para producir un bien

(Porter, 2009).

Estados financieros proforma Son los estados financieros proyectados (Pinson, 2003).

Flujo de efectivo Entradas y salidas de efectivo en una empresa (Besley

& Brigham, 2001).

Nivel socioeconómico Representa la capacidad para acceder a un conjunto de

bienes y estilo de vida (AMAI, 2009).

Nivel socioeconómico C En este sector 2 terceras partes de las viviendas son

casas propias, de 4 a 6 habitaciones con un baño; con

un sistema suficiente de sanidad y agua; cuentan con

casi todos los enseres y electrodomésticos para facilitar

la vida; dos terceras partes tienen 1 automóvil; la

mayoría tiene teléfono y equipo de música y televisión

necesario, sólo un tercio de la población posee TV de

VIII

paga; el jefe de familia en promedio tiene preparatoria y

a veces secundaria; tienen ligeramente más holgura que

el promedio para gastos de educación, esparcimiento,

comunicación, vehículos y pago de tarjetas. (AMAI,

2009).

Nivel socioeconómico C+ En este sector 2 terceras partes de las viviendas son

casas propias, grandes con 5 o 6 habitaciones; con un

sistema sanitario óptimo y agua dentro del hogar;

cuentan con casi todos los enseres y electrodomésticos

para facilitar la vida; en promedio tienen 1 o 2

automóviles; aspira a tener la tecnología de

comunicación, la mitad de la población posee TV de

paga y vacaciona dentro del país; el jefe de familia en

promedio es universitario y la mitad del gasto lo

destinan a ahorro, educación, esparcimiento,

comunicación, vehículos y pago de tarjetas. (AMAI,

2009).

Tasa interna de retorno Es la tasa de interés pagada sobre saldos insolutos de

dinero tomado en préstamo o la tasa de interés ganada

sobre el saldo no recuperado de una inversión

(préstamo), de tal manera que el pago o el ingreso final,

lleva el saldo a cero, considerando el interés (ganado o

adeudado) (Blank & Tarquin, 1988).

IX

Resumen

La presente investigación definirá un plan de negocios para un jardín de eventos

especiales en Actopan, Hidalgo. Los objetivos específicos en los que se apoya son: la

descripción de los salones de fiesta ubicados en el citado lugar y las preferencias de los

clientes potenciales, así como de los modelos de planes de negocio, y la elaboración

propia de un plan. Se realiza una investigación del tipo descriptiva. Los hallazgos –en

relación con las preferencias de los clientes potenciales de un salón de fiestas– señalan

que el 84.73% de la población entrevistada contrataría el servicio; el 40% manifiesta

importarle la calidad del lugar; el 32% considera tanto la ubicación como la calidad del

sitio (es decir, si se trata de un lugar cerrado o de un jardín); el 40% basa su juicio en el

precio. Por otro lado, la razón por la cual se contrata generalmente el servicio indica que

el 56.20% refiere una celebración de nupcias, mientras que el 34.47% el festejo por

quince años. Dentro de las características prevalecientes en los salones para fiestas

ubicados en Actopan, Hidalgo, se halló que: las instalaciones son básicamente un espacio

cerrado, el cual carece de jardín. Esta característica la presenta el 100%; de éstos,

únicamente el 27.27% cuenta con estacionamiento, mientras que el 90.91% no cuenta

con área infantil. Dichos elementos señalan que el enfoque al que están orientados estos

negocios se encuentra en el producto. Por ende, se propone un plan de negocios, el cual

se integra de seis planes: el plan estratégico, el plan operativo; el plan de marketing; el

plan organizacional; el plan financiero y el plan de contingencia para la creación de un

jardín para eventos especiales.

X

Abstract

The present investigation defines a business plan for a special events garden in Actopan,

Hidalgo. The specific objectives in which it leans are: the description of the located

ballrooms in the mentioned place, as well as models of business plans and the own

elaboration of the business plan. With this objective, a descriptive type investigation is

realized. The findings of this investigation -in relation with the preferences of the potential

clients of ballroom- indicate that 84.73% of the interviewed population would contract the

service; 40% declare to concern the quality of the place; 32% consider both the location

and place quality (it means whether it is indoors or a garden); 40% base their judgment on

the price. On the other hand, the reason why the service is contracted usually indicates

that 56.20% refers a marriage celebration, whereas the 34.47% the fifteen years

celebration. Within the prevailing characteristics in the ballrooms located in Actopan,

Hidalgo, was found that: the facilities are basically an enclosed space, which lacks garden.

This feature is presented in the 100%; of these places, only the 27.27% count on parking,

whereas the 90.91% have no playground area. These elements indicate that the approach

to which these businesses are focused is on the product. Therefore, a business plan is

proposed, which includes six plans: strategic plan, operative plan; marketing plan;

organizational plan; financial plan and contingency plan for creating a special events

garden.

XI

Introducción

El ritmo acelerado con el que se mueve la economía mundial, así como la

integración de los países subdesarrollados a la globalización ha provocado que miles de

empresarios y emprendedores se vean sorprendidos frente a los nuevos esquemas o

formas de trabajo y al nivel de competitividad requerido para mantenerse dentro del

mercado. Consecuencia de esto ha sido el alto índice de empresas que deciden concluir

sus operaciones debido a que no se encuentran preparadas o no cuentan con aquellos

elementos que les permitan ir respondiendo al entorno de la industria o sector al que

pertenecen.

La presente investigación tiene como objetivo incrementar las posibilidades de

éxito al iniciar un negocio dentro de la actividad económica salones de fiestas,

proporcionando bases solidas a través de la creación de un plan de negocios e

información que se vincule con el entorno económico nacional e internacional del sector

servicios, la cual servirá para tomar decisiones apropiadas.

Este trabajo ha sido estructurado en cinco capítulos. En el primer capítulo se

encuentran los antecedentes, la situación problemática, el planteamiento del problema y

el objetivo general de esta investigación. A través de los antecedentes se brinda un

panorama que caracteriza el entorno en donde se ubica la problemática, así como de los

salones de fiesta. Se plantean el objetivo general que se alcanza al finalizar la

investigación.

En el segundo capítulo se muestra el contexto en el que se interactúa, la situación

problemática y el problema a resolver entre lo que se destaca el comportamiento del

sector servicios tanto a nivel nacional como internacional, la estructura económica de

XII

México, así como la clasificación de los salones de fiesta a través de SCIAN México 2007;

y la evolución que esta actividad ha manifestado a través de los censos económicos

realizados por el INEGI.

En el tercer capítulo se localiza el marco teórico, se presentan conceptos básico y

necesarios para la elaboración del plan de negocios así como el análisis de siete modelos

para elaborar planes de negocios, cada uno de ellos desde diferentes perspectivas, dado

que los autores seleccionados interactúan en diferentes países como son México, USA,

Reino Unido y España.

En el cuarto capítulo se define el método de investigación a través de los objetivos

específicos, la justificación, el tipo de investigación, las preguntas a responder el horizonte

temporal y espacial y los sujetos de investigación.

El quinto capítulo presenta la discusión de los resultados alcanzados en la

investigación en los cuales se encuentran los factores críticos de éxito para los salones de

fiestas y el plan de negocios propuesto para la creación de un salón de fiestas en el

municipio Actopan, Hidalgo, México.

Por último se exponen las conclusiones, limitaciones y recomendaciones de esta

investigación.

XIII

Mapa mental

La Figura 1 representa el proceso que se siguió para la realización de esta

investigación, iniciando con la documentación de fuentes primarias tanto en la parte

teórica como en la generada por las diferentes dependencias gubernamentales o

asociaciones civiles como resultado del monitoreo de la actividad económica y

concluyendo con el análisis de la misma y la generación del plan de negocios propuesto

para un jardín de eventos especiales.

Figura 1. Guía para el proceso de la investigación

Plan de negocios de un jardín para eventos especiales

Modelos para elaborar un plan de negocios

Propuestas nacionales

Propuestas internacionales

Definición

Importancia

Etapas

Contextualización de los salones de fiestas

Organización de la economía

en México

Sector serviciosinternacional y

nacional

Ubicación de está actividad

Comportamiento en los últimos 5

años

Salones en Actopan

Cantidad

Ubicación

Comportamiento

Característica

Plan de negocios

Descripción del negocio

Análisis de la industria

Análisis del mercado

Elaboración de los planes que lo

integran

Elaboración propia

14

Capítulo I Introducción

15

En el presente capítulo se presentan a través de los antecedentes las referencias

relacionadas con la actividad económica de los salones para eventos especiales, las

características globales del estado de Hidalgo y el municipio de Actopan lugar en donde

se centra esta investigación. Se plantea la situación problemática que viven las empresas

y las razones por las cuales el problema es elaborar un plan de negocios que permita la

creación y permanencia de la empresa, teniendo como objetivo general la creación del

mismo.

1.1. Antecedentes

Incursionar como emprendedor en la actividad económica de un país tiene

complicaciones que día a día se incrementan y acentúan, producto de corrientes que se

siguen al formar parte de economías globalizadas en las cuales hacen presencia

conceptos como: economías de escala, sinergias empresariales, franquicias,

certificaciones, normas internacionales, tecnologías de la información y la comunicación,

eliminación de barreras fronterizas, entre otros; todos estos elementos presionan al

emprendedor y empresario para ser competitivos al ingresar y mantenerse dentro de la

competencia, de igual forma obligan a cambiar la forma de hacer negocios, de ver al

cliente y modifican el comportamiento del mercado y del propio consumidor.

Debido a estos elementos, al iniciar un negocio debe planearse y conocerse las

características del sector y la actividad que se pretende realizar. Actualmente, una de las

herramientas más utilizadas para este fin es el plan de negocios y para esta investigación

se analizan siete de los modelos disponibles para generar uno que cumpla con las

necesidades específicas para abrir un jardín para eventos especiales, en el municipio de

Actopan, Hidalgo. Esta actividad económica –con base en el Sistema de Clasificación

16

Industrial de América del Norte, México 2007 (SCIAN México 2007)– se clasifica en el

sector servicios y la rama alquiler sin intermediación de bienes raíces, para quedar

ubicada como alquiler sin intermediación de salones para fiestas y convenciones con la

clave 531113 (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI], 2007).

El alquiler de salones para fiestas es una actividad que se ha mantenido en

constante crecimiento, con base en los censos económicos en el año 2004 existían 9,330

unidades económicas y 28,089 personas ocupadas, para el 2009 ya eran 18,692 y 60,244

respectivamente, lo que indica que en un período de cinco años hubo un crecimiento del

200.3% a nivel nacional, correspondiéndole al estado de Hidalgo el 3.7% de este

crecimiento (INEGI, 2006) (INEGI, 2009).

En lo que corresponde al estado de Hidalgo, el crecimiento fue del 278.4%

pasando de 125 unidades económicas en el año 2004 a 348 en el 2009 (INEGI, 2009).

El estado de Hidalgo se encuentra ubicado en el centro de México, como se

observa en la Figura 2, y tiene una extensión territorial de 20,846 km2, el 1.1% del

territorio nacional (INEGI, 2005).

Figura 2. Localización del estado de Hidalgo

(INEGI, 2005) (SIEM, 2011)

17

Su capital es Pachuca de Soto, está integrado por 84 municipios; el 48% de su

población se encuentra en localidades urbanas y el 52% en rurales (INEGI, 2005).

Según los datos del censo de población de 2010, cuenta con una población de

2,665,018 personas, de las cuales 953,923 son económicamente activas y se encuentran

ocupadas 912,455 personas (INEGI, 2010).

Dentro de su economía se destaca la agricultura, a través del cultivo de la alfalfa

verde, avena forrajera, chile verde, frijol, maíz de grano, pastos, sorgo grano, tomate rojo,

tomate ver y trigo en grano, así como la ganadería con ganado bovino, porcino, ovino,

caprino, gallináceas y guajolotes. Según datos del Sistema de Información Empresarial

Mexicano (SIEM) existen en el estado 21,191 empresas distribuidas entre sus municipios

(Sistema de Información Empresarial Mexicano, [SIEM] 2011).

Uno de estos municipios es Actopan, con una población de 54,299 personas de las

cuales 23,262 son económicamente activas y se encuentran ocupadas 22,199. La

cabecera municipal también se llama Actopan y está considerada como una localidad

urbana con una población de 29,223 personas, de las cuales 13,256 son económicamente

activas y se encuentran ocupadas 12,630 (INEGI, 2010). El municipio se encuentra

ubicado en el sexto lugar de la economía del estado con base en el número de empresas

existentes por municipio con 723 empresas (SIEM, 2011).

Para ingresar a la actividad del alquiler de salones para fiestas o convenciones es

necesario contar con un espacio físico propio o rentado e instalaciones acondicionadas

para atender el(los) tipo(s) de eventos que requiera el mercado objetivo o clientes

potenciales. Algunos de los segmentos de mercado existentes en esta actividad son los

siguientes:

18

§ Eventos sociales:

§ Infantil: bautizos, confirmaciones, presentaciones, primera comunión y

cumpleaños.

§ Adolescentes y adultos: cumpleaños, graduaciones, bodas, aniversarios,

baby shower, despedidas de soltera y soltero, reuniones escolares y cualquier

celebración solicitada por los clientes.

§ Eventos empresariales: aniversarios, lanzamiento de productos, celebraciones

navideñas, seminarios y exposiciones entre otros.

En general, los salones para fiestas ofrecen el servicio del banquete, sin embargo,

existe la posibilidad de rentar únicamente el espacio, con o sin el mobiliario, así como el

servicio de organización del evento completo.

La organización del evento completo considera incluso aquellos elementos que

intervienen en la celebración que no forman parte del salón de fiestas, como pueden ser:

el diseño y elaboración de invitaciones, decoración de iglesia, pastel, recuerdos, etcétera.

Actualmente, las preferencias y gustos del consumidor han hecho que esta

actividad se renueve e innove nuevas formas para realizar un evento, por ello se

incorpora la opción de organizar eventos temáticos, en donde la decoración, música,

vestimenta de anfitriones e invitados se encuentran acordes al tema elegido, en algunos

casos hasta el mobiliario corresponde al tema o época. Otra forma es un evento con

mobiliario tipo lounge y un servicio conocido como catering, el cual consiste en una

selección refinada de alimentos y bebidas que hacen la diferencia (SoyEntrepreneur,

2011).

19

1.2. Situación problemática

La situación económica que ha prevalecido en México desde hace

aproximadamente 15 años, el constante cierre de empresas y el masivo despido de

personal han creado una inestabilidad económica en el país que debilita el sistema

productivo. Según datos publicados por El Financiero, el 17 de marzo de 2010, “el primer

bimestre del año en los registros del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se

dieron de baja a ocho mil 812 empresas formales” (El Financiero, 2010), sin contar

aquellas empresas que cierran y no son contabilizadas por no estar registradas en el

IMSS. Por ende, son muchos los factores que influyen para el cierre de una empresa,

siendo uno de ellos el iniciar un negocio sin tener una concepción sólida del mismo y sin

contar con una administración estratégica que ayude a darle dirección.

A pesar de todos los obstáculos a los que se enfrentan los emprendedores, éstos

continúan esforzándose por crear empresas y generar empleo. De acuerdo con las

estadísticas del INEGI, en los Censos Económicos 2004, el 94.7% del total de las

empresas eran micro empresas que contribuyeron con un 42.2% del personal ocupado,

en contraste con la unidades económicas grandes que representaron el 0.5% con un

33.6% del personal ocupado (INEGI, 2004).

Es indispensable hacer notar que aunque las microempresas realizan una gran

contribución a la economía del país, también son las que tienen un período de vida más

corto, ya que se crean de forma espontanea y se invierte poco o nulo tiempo en su

conceptualización y planeación. Cada año se crean aproximadamente 200,000 empresas

entre Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPYMEs), 90% de las cuales operan en el

sector informal y después de dos años sólo quedan 70,000 de éstas (El Banco Mundial,

2007).

20

Un estudio de la Secretaría de Economía en México identificó tres carencias

principales de las MiPYMEs mexicanas que contribuyen al cierre de las mismas:

§ Rara vez exportan sus bienes y servicios, quizás debido a los altos costos fijos

derivados de las barreras logísticas, legales y culturales inherentes a esta

actividad.

§ Tienen dificultades para acceder a financiamiento.

§ Los recursos humanos de la mayoría son deficientes (El Banco Mundial, 2007).

El cierre de empresas no es problema exclusivo de México. En Estados Unidos de

Norte América, en el 2008 nacieron 874,816 firmas, cerraron 966,674 y se reconoció

legalmente la quiebra (bancarrota) de 43,546 empresas. (U.S. Census Bureau, 2010).

Las MiPYMEs en Latinoamérica se caracterizan por una baja intensidad de capital;

altas tasas de natalidad y mortalidad; presencia de propietarios, socios y familiares

como mano de obra; contabilidad no profesionalizada; estructura burocrática

mínima; poder centralizado; contratación directa de mano de obra; mano de obra

semicalificada o no calificada; bajo nivel inversión en innovación; dificultades para

el acceso a fuentes de financiamiento externo y finalmente subordinación a las

grandes empresas (Saavedra & Hernández, 2008, pág. 132).

Por lo antes mencionado, los gobiernos se han preocupado por implementar

programas de apoyo que ayuden a las MiPYMEs a iniciar actividades con bases solidas e

incrementar su nivel de competitividad, siendo indispensable contar con un plan de

negocios de la empresa que se desea abrir. El Gobierno Federal en México estructuró un

esquema de fomento basado en cinco segmentos empresariales con atención integral y

específica de acuerdo con su tamaño y potencial: nuevos emprendedores;

21

microempresas; pequeñas y medianas empresas; empresa gacela y empresas tractoras

(Gobierno Federal, 2008)

Con el propósito de canalizar adecuadamente los apoyos a cada uno de los

segmentos, en octubre de 2007 se crea “México Emprende”, como la instancia que

coordina los programas de apoyo a las empresas y a los emprendedores.

Sin embargo, todo el esfuerzo y recursos invertidos por el gobierno no basta para

tener empresas exitosas, debido a que los emprendedores y empresarios requieren

trabajar y prepararse para hacer frente a un mercado cada vez más competitivo. Por ello,

para crear un jardín para eventos especiales es necesario planear y documentar las

acciones que deben realizarse con la finalidad de incrementar las probabilidades de éxito.

Por lo antes mencionado se realiza la investigación que se centra en Actopan,

Hidalgo en donde actualmente se carece de documentación estructurada que permita

identificar y conocer los requerimientos y características generales para iniciar un negocio

de este tipo. Los negocios que existen en el municipio de Actopan, Hidalgo, México,

relacionados con el giro de lugares para eventos especiales o fiestas, ofrecen servicios

poco competitivos y carecen de la documentación que permita mejorar tales servicios.

De forma general puede seguirse algún plan de negocios existente para otro tipo

de negocio, lo que representa un riesgo muy alto, ya que pueden quedar de lado aspectos

importantes a considerar dentro de este giro. Es menester entonces desarrollar la

investigación que permita generar un plan de negocios para un jardín de eventos

especiales, por ello se plantea el siguiente problema.

22

1.3. Planteamiento del problema

¿Qué elementos debe contemplar un plan de negocios que sirva de guía para la

planeación, apertura y puesta en operación de un jardín de eventos sociales en Actopan,

Hidalgo, México?

Por lo tanto la presente investigación tiene el siguiente objetivo.

1.4. Objetivo general

Definir un plan de negocios para un jardín de eventos especiales en Actopan,

Hidalgo, México.

Los planteamientos antes mencionados dan pauta para profundizar en la

investigación de las condiciones que prevalecen en el sector servicios tanto a nivel

internacional como a nivel nacional ya que a éste pertenecen los salones de fiestas, así

como el comportamiento que ha tenido en particular la actividad de los salones de fiestas.

23

Capítulo II Marco contextual

24

En el siguiente capítulo se expone un panorama general del comportamiento que

ha tenido el sector servicios tanto a nivel internacional como nacional y las condiciones

que han estado presentes en los últimos años, a nivel nacional se identifica como se

encuentra estructurada la economía mexicana, tanto por el tipo de actividad que se realiza

como por el tamaño de las empresas, se define a que sector pertenecen los salones de

fiesta con base en la clasificación emitida por el INEGI y se describe cual ha sido el

comportamiento que esta actividad ha tenido durante los últimos cinco años, con base en

los datos obtenidos del INEGI y el Sistema de Administración Tributaria (SAT), esta

información es necesaria para poder realizar un análisis de la industria y del mercado

como parte del plan de negocios elementos fundamentales para la toma de decisiones.

2.1. El contexto internacional y nacional de los servicios

Los servicios se han convertido en el sector más dinámico del comercio internacional:

desde 1980, su crecimiento ha sido más acelerado que el de las mercancías, y los países

en desarrollo han tenido gran influencia en este hecho, mientras que su participación en

las exportaciones mundiales de servicios (en este mismo año) ascendía a un 20% ; para

el 2004 se incremento al 24% (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2006).

Hay sectores que han experimentado cambios técnicos y reglamentarios, los

cuales permitieron eliminar las barreras de entrada existentes, propiciando una mayor

participación del sector privado. La aparición de la Internet ha facilitado la creación de

diversos productos y formas de comercializar a nivel internacional, eliminando el

obstáculo de la distancia entre proveedores y clientes de lugares remotos.

Elementos como una creciente movilidad internacional de los servicios (incluso de

aquellos que se consideraban de carácter nacional), la innovación constante de

tecnologías y el cambio en las preferencias de los consumidores han impulsado la

25

comerciabilidad de los servicios y, con ello, el establecimiento de normas reconocidas

internacionalmente.

Como resultado de lo antes mencionado en enero de 1995, entró en vigor el

Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS), cuya finalidad es:

Contribuir a la expansión del comercio “en condiciones de transparencia y

de liberación progresiva y como medio de promover el crecimiento

económico de todos los interlocutores comerciales y el desarrollo de los

países en desarrollo” (OMC, Organización Mundial del Comercio, 2006,

pág. 3).

El AGCS contempla cuatro modos para suministrar los servicios:

§ Modo 1. Comercio fronterizo, del territorio de un Miembro al territorio de cualquier

otro Miembro.

§ Modo 2. Consumo en el extranjero, en el territorio de un Miembro a un consumidor

de servicios de cualquier otro Miembro.

§ Modo 3. Presencia comercial, por un proveedor de servicios de un Miembro

mediante la presencia comercial en el territorio de cualquier otro Miembro.

§ Modo 4. Presencia de personas físicas, por un proveedor de servicios de un

Miembro mediante la presencia de personas físicas de un Miembro en el territorio

de cualquier otro Miembro.

Este acuerdo se aplica a todos los sectores de servicios, excepto a los servicios

suministrados en el ejercicio de facultades gubernamentales y a los servicios de

transporte aéreo que afecten los derechos de tráfico aéreo y los servicios directamente

relacionados con los mismos (OMC, 2006).

Como se ha señalado, el sector servicios ha incrementado su presencia en el

comercio, y prueba de ello son los datos proporcionados por la OMC (ver Figura 3.). En la

26

Figura 3 se observa que la categoría otros servicios comerciales se ha ido incrementando

ya que en el año 2000 representaba el 44.5% y para el año 2009 pasó al 53.1%, una

razón puede ser la movilidad de los servicios considerados como nacionales que han

ampliado su territorio de actuación, entre estos servicios se encuentran todos aquellos

que se ofrecen a través de internet y pueden ser adquiridos por un intermediario o

directamente por el consumidor.

Figura 3. Comercio de servicios por categorías a nivel internacional

Adaptado de (OMC, 2010)

El crecimiento del rubro otros servicios permite visualizar que se ha incrementado

también el número de competidores en los sectores de servicios aun sin estar dentro de la

misma área geográfica, lo cual quiere decir que los consumidores no encuentran en su

localidad los servicios que satisfagan sus necesidades y se ven en la necesidad de

importarlos ya sea directamente o a través de intermediarios. Es comportamiento obliga a

las empresas a monitorear también a la competencia externa, mantenerse actualizados y

buscar las alternativas que permitan satisfacer al consumidor local e incluso a los

externos.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

2000 2005 2007 2008 2009

23,4

23,3

22,9

23,7

20,9

32,1

27,7

25,7

25,1

26,0

44,5 49

,0 51,4

51,1 53

,1

Porcentaje

Servicios de transporte

Viajes

Otros servicios comerciales

27

2.1.1. Exportaciones e importaciones de servicios

Es significativo considerar el incremento que se ha manifestado en el comercio de

servicio ya que impacta al interior de cada país porque se incrementa el número de

competidores aún sin estar ubicados físicamente en la misma área geográfica. En la

Tabla 1 se observa cual ha sido el comportamiento de las exportaciones e importaciones

de los servicios tanto en el mundo como en América del Norte, se destaca que el

comercio de servicio para América del Norte logró mejorar, ya que en el año 2005 se

exportaban 432,700 millones de dólares y pasó a 546,800 para el año 2009 (OMC, 2010).

Es relevante destacar que aunque México ha tenido crecimiento en el rubro de

exportación de servicios, se encuentra por debajo de sus principales socios comerciales

como son Estados Unidos y Canadá., con los siguientes porcentajes de participación

3.7% para el año 2005, 3.4% en el 2006, 3.2% en el 2007, 3.1% en el 2008 y 2.8% en el

2009 (OMC, 2010).

Tabla 1. Exportaciones e importaciones del comercio de servicios del mundo y América del Norte

2005 2006 2007 2008 2009

Exportaciones

Mundo 2,487,900 2,822,800 3,387,900 3,826,400 3,350,200

América del Norte 432,700 479,400 552,200 603,200 546,800

Canadá 54,418 58,550 63,785 66,378 57,476

Estados Unidos 362,134 404,127 470,790 518,316 473,899

México 16,098 16,372 17,598 18,474 15,420

Importaciones

Mundo 2,364,000 2,645,700 3,131,700 3,555,000 3,142,600

América del Norte 365,900 408,700 443,700 477,600 429,200

Canadá 64,906 71,841 81,723 87,953 77,579

Estados Unidos 280,091 314,493 364,930 364,930 330,590

México 20,915 22,329 23,228 24,701 21,022 Nota: valor en miles de millones de dólares. Elaborado con base en (OMC, 2010)

28

Con respecto a las importaciones de servicios que se realizan también es bajo el

porcentaje de las mismas; en el año 2005 le correspondió el 5.7%, 5.5% en el 2006, 5.2%

en el 2007, 5.2% en el 2008, y 5.9% para el 2009, esto significa que las condiciones

económicas no son igual de favorables que las de sus socios comerciales, ya que la

cantidad de servicios que importa es superior a los que exporta, lo que puede dar

muestras de una debilidad en la infraestructura y desarrollo de servicios al interior del

país, de aquí se desprende la necesidad de seguir creando empresas pero empresas

fundamentadas que garanticen un periodo mayor de permanencia en el mercado, por tal

motivo es necesario contar con planes de negocio que brinden orientación y rumbo a las

empresas (OMC, 2010).

Es destacable que en el año 2009 tanto las exportaciones como las importaciones a nivel

mundial sufrieron una contracción del -12.4% y -11.6% respectivamente, impactando

también en América del Norte reduciendo en -9.4% las importaciones y -10.1% las

importaciones en relación al año 2008 (OMC, 2010).

Desde el punto de vista nacional, México, a partir de 1998 ha mantenido un

crecimiento constante, tanto en número de empresa como en la cantidad de personas a

las cuales se les brinda empleo dentro del sector servicios. Para el periodo de 1998 a

2003 tuvo un crecimiento del 8% en número de empresas y del 33% en número de

personas ocupadas. En el periodo 2003 a 2008 se superaron las cifras anteriores con un

33.3% y 33.4% respectivamente (INEGI, 1999) (INEGI, Resumen de resultados de los

Censos Económicos 1999, 1999) (INEGI, 2006) (INEGI, 2010).

29

2.2. La actividad económica en México

2.2.1. Su estructura.

Desde 1922 se iniciaron esfuerzos por organizar las actividades económicas en

México, sin embargo es hasta 1994 con la ratificación del Tratado de Libre Comercio de

América del Norte (TLCAN) que los países socios (Canadá, Estados Unidos de Norte

América y México) de éste acordaron elaborar de manera conjunta un clasificador de

actividades económicas realizadas en América del Norte, el cual tuviera por finalidad dar

respuesta a la necesidad surgida de la ratificación del TLCAN que permitiera la

comparación de las estadísticas económicas de los tres países, así como con la

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU. Rev. 3) de la Naciones Unidas,

surgiendo así el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN). La

estructura del SCIAN considera una parte común entre los tres países y una parte

específica (nacional) elaborada por cada uno. Los clasificadores nacionales resultantes

reciben el nombre de NAICS Canadá, NAICS United States y SCIAN México (INEGI,

2006).

La estructura y el orden de presentación de los sectores en el SCIAN México se

realizan con base en la agrupación tradicional de las actividades económicas divididas en

tres grandes grupos:

§ Actividades primarias: son aquellas que se relacionan con el aprovechamiento

directo de los recursos naturales, como el suelo, el agua, la flora y la fauna.

§ Actividades secundarias: son aquellas que se encargan de transformar todo tipo

de bienes o productos en otros nuevos o diferentes.

30

Actividades: terciarias se refieren al comercio y a los servicios. (INEGI, 2007).

La organización de la actividad económica esta dividida por 20 sectores, 94

subsectores con 304 ramas, 617 subramas y 1,049 clases (actividad especifica) (INEGI,

2007).

2.2.2. Identificación de los salones para fiestas en la economía

Es elemental identificar a que sector pertenece este negocio para saber el

comportamiento que ha tenido y si ha logrado un crecimiento o decremento, estos datos

son significativos para el análisis de la industria y el mercado necesarios dentro de un

plan de negocios. La ubicación se hace a través del SCIAN México 2007 ya que es la

clasificación que se encuentra vigente. Como puede observarse en la Figura 4 los salones

para fiestas pertenecen al sector 53 (Servicios inmobiliarios y de alquiler muebles e

intangibles) y específicamente se ubica en la clase 531113 (Alquiler sin intermediación de

salones para fiestas y convenciones) (INEGI, 2007).

Figura 4. Clasificación del jardín de fiestas a través del SCIAN 2007

Sector 53Servicios Inmobiliarios y de

alquiler muebles e intangibles

Subsector 531Servicios inmobiliarios

Rama 5311Alquiler sin intermediación de

bienes raíces

Subrama 53111Alquiler sin intermediación de

bienes raíces

Clase 531113Alquiler sin intermediación de

salones para fiestas y convenciones

Adaptado de (INEGI, 2007)

31

Una vez que se identifica el sector al que pertenece un jardín de fiestas se puede

analizar cuál ha sido su comportamiento en cuanto a unidades económicas y personal

ocupado así como los ingresos que han registrado.

2.2.3. Comportamiento para los salones para fiestas

Con base en los datos obtenidos de los censos económicos 2004 y 2009

realizados por el INEGI, se realizó un análisis para observar cual fue el comportamiento

que mostró la actividad económica del alquiler de salones para fiestas, se consideraron

los siguientes datos: unidades económicas existentes, personal ocupado, gasto por

consumo de bienes y servicios e ingresos por consumo de bienes y servicios, estos dos

últimos representan la cantidad de egresos que realizó está actividad para poder brindar

los servicios y la cantidad de ingresos obtenida por concepto de los servicios ofrecidos.

En la Figura 5 se puede observar que esta actividad a nivel nacional creció del año 2004

al año 2009 en cada uno de los datos considerados, es decir en unidades económicas

100.3%, en personal ocupado 114.5%, en gastos 75.1% y en ingresos 49.7% (INEGI,

2004) (INEGI, 2009).

Figura 5. Comportamiento de los salones para fiestas y convenciones de 2004 a 2009

531113 Alquiler sin intermediación de salones para fiestas y convenciones. Adaptado de (INEGI, 2004), (INEGI, 2009)

0,020,040,060,080,0

100,0120,0

Unidades económicas

Personal ocupado

Gastos por consumo de

bienes y servicios

Ingresos por suministro de

bienes y servicios

100,

3

114,

5

75,1

49,7

Porcentaje

531113

531113

32

El crecimiento observado en la figura 4 puede ser producto de las costumbres y

tradiciones por celebrar en la cultura mexicana, pero también otro factor que puede estar

influyendo es que cada vez más personas buscan emprender un negocio y trabajar de

manera independiente, por ello el número de microempresas se incrementa

constantemente, representando el 74% de las unidades económicas existentes en el año

2008 (INEGI, 2009).

En la Tabla 2 se pueden observar los datos tanto a nivel nacional como estatal y

municipal del comportamiento que ha tenido la actividad de alquiler de salones para

fiestas y convenciones con base en los datos de los censos económicos 2004 y 2009. El

estado de Hidalgo reflejo crecimiento tanto en unidades económicas como en personal

ocupado, registrando 178.4% y 334.4% respectivamente al igual que el municipio de

Actopan con 183.3% en el rubro personal ocupado. A nivel municipio los censos

económicos no indicaron el número de unidades económicas debido al principio de

confidencialidad que indica que la información no podrá ser divulgada en forma

individualizada (INEGI, 2004) (INEGI, 2009). Sin embargo para encontrar información más

detallada se recurrió al servicio de INFOMEX Gobierno Federal, a través del cual se

solicitó la información al SAT, obteniendo como respuesta la información presentada en la

Tabla 3.

Con respecto al porcentaje de participación del estado de Hidalgo en relación al

total nacional en esta actividad apenas alcanza el 2.4% y el municipio de Actopan tiene

una participación en el estado del 1.3% en cuanto a personal ocupado se refiere. Los

datos fueron tomados de los censos económicos que se realizan cada cinco años (INEGI,

2009) (INEGI, 2004).

33

Tabla 2. Comportamiento de los salones para fiestas y convenciones 2004 y 2009

INEGI. Censos económicos 2004. Resultados definitivos

INEGI. Censos económicos 2009. Resultados definitivos

Porcentaje de crecimiento de 2004 a 2009

Entidad federativ

a

Municipios

Código

Unidades

Económicas

Personal

ocupado

Gastos por

consumo de

bienes y servicios (Miles

de pesos)

Ingresos por

suministro de

bienes y servicios (Miles

de pesos)

Unidades

económicas

Personal

ocupado

Gastos por

consumo de

bienes y servicios (Miles

de pesos)

Ingresos por

suministro de

bienes y servicios (Miles

de pesos)

Unidades

económicas

Personal

ocupado

Gastos por

consumo de bienes

y servici

os

Ingresos por suministro de bienes

y servici

os

00 Total Nacional

531113 9,330

28,089

1,013,168

2,502,363

18,692

60,244

1,774,314

3,747,219 100.3 114.5 75.1 49.7

13 Hidalgo

531113 125 256 4,922 10,602 348 1,112 18,742 35,016 178.4 334.4 280.8 230.3

13 Hidalgo

Actopan

531113 * 6 44 127 * 17 191 780 * 183.3 334.1 514.2

Porcentaje de participación del Estado de Hidalgo a nivel nacional 13 Hidalgo

531113 1.3 0.9 0.5 0.4 1.9 1.8 1.1 0.9 2.4 2.7 1.8 2.0

Porcentaje de participación del Municipio de Actopan en el Estado de Hidalgo 13 Hidalgo

Actopan

531113 * 2.3 0.9 1.2 * 1.5 1.0 2.2 * 1.3 1.1 2.7

Nota: Confidencialidad: es importante considerar que la información se encuentra protegida por el principio de confidencialidad estipulado en el artículo 38 de la ley de información estadística y geográfica en vigor, en el cual se indica, que la información no podrá ser divulgada en forma individualizada, motivo por el cual la información de la columna unidades económicas se encuentra inhibida mostrando un asterisco (*). Elaborado con base en (INEGI, 2004), (INEGI, 2009)

2.2.4. Contribuyentes activos con la actividad de: Servicios de

preparación de alimentos para ocasiones especiales

Continuando con el análisis de los salones para fiestas se cuenta con información

proporcionada por el Sistema de Administración Tributaria (SAT), la cual permite analizar

el crecimiento en porcentaje de los negocios que se han abierto durante los últimos cinco

años considerando a los contribuyentes activos con la actividad Servicios de preparación

de alimentos para ocasiones especiales. En la Figura 6 se observa que en el año 2007 fue

cuando se registro el máximo crecimiento de esta actividad con 1,266.36% con respecto

al 2006 que había crecido 730.77%, para los años siguientes con un menor porcentaje se

mantuvo en crecimiento, este es un elemento a tomar en cuenta que muestra que la

actividad se encuentra en movimiento positivamente y su tendencia es de desarrollo ya

que de acuerdo a los datos proporcionados por el SAT hasta enero del 2011 ya se

registr

de la

Mexica

Figura

Adaptad

compo

años y

del me

de la

númer

factor

mexica

import

lado ta

raba un crec

información

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a 6. Actividad

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-

200,00

400,00

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1.000,00

1.200,00

1.400,00

20

73

2.69% con

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ecursos eco

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006 2007 200

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miento es

nómicos pe

ómicos nece

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08 2009 2010

,73 33,14 28,5

año 2010. P

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ntos para oca

permite ten

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tidades de la

actividad pu

ebración, pe

ito Federal

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0 2011

56 2,69

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34

les

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ura

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tro

un

go

tro

35

Tabla 3. Negocios existentes por entidad

Contribuyentes activos con la actividad de: Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales en México por entidad

Entidad 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Distrito Federal 5 50 2413 3,580 3,993 4,491 4,557

México 29 236 544 834 1,144 1,173

Nuevo león 4 17 165 435 619 771 790

Jalisco 3 29 157 302 454 669 698

Veracruz 4 23 130 274 376 512 526

Guanajuato 4 12 111 203 356 498 525

Puebla 1 13 110 227 322 440 448

Tamaulipas 2 22 96 224 325 422 434

Baja california 3 9 88 206 292 403 417

Coahuila 14 105 202 271 358 373

Yucatán 2 7 59 176 245 329 343

Morelos 3 66 153 220 305 316

Michoacán 4 59 112 195 287 296

Chihuahua 12 67 150 214 279 291

Sonora 4 41 97 167 273 282

Querétaro 7 48 109 163 249 257

Tabasco 10 59 100 163 244 252

Chiapas 2 9 45 109 179 241 248

San Luis Potosí 1 13 57 104 154 208 216

Campeche 8 46 92 145 199 205

Quintana Roo 1 3 43 95 143 200 204

Hidalgo 1 2 19 66 114 161 173

Baja california sur 5 34 74 110 155 161

Aguascalientes 1 22 55 99 142 144

Sinaloa 2 23 63 89 135 141

Guerrero 1 2 16 48 90 125 128

Tlaxcala 2 3 18 42 66 104 107

Zacatecas 1 1 24 47 69 93 93

Durango 1 4 21 40 61 82 85

Colima 2 20 36 48 74 75

Nayarit 5 28 45 56 57 Total nacional 39 324 4,427 8,045 10,711 13,770 14,140 Porcentaje de crecimiento anual a nivel nacional

730.77 1,266.36 81.73 33.14 28.56 2.69

Nota: El corte de la información de los años 2005 a 2010 corresponde al 31 de diciembre y 2011 al 31 de enero. (SAT, 2011).

Como se puede observar en la Tabla 3 esta actividad económica forma parte de

cada uno de los estados de la República Mexicana y cada año ha ido en aumento, el año

2007 se destaca ya que fue en el que se registro el mayor crecimiento tanto a nivel

nacional como estatal, esto quizás se debió a que en ese año el índice de confianza al

36

consumidor fluctuó entre el 108.04% y el 99.96% con relación a 100% de 2003 (INEGI,

2011), este período fue el que se mantuvo con niveles altos de confianza lo que

propiciaba que los consumidores gastaran más, lo que permite inferir que se sentían

seguros para realizar una celebración o destinar más gasto al esparcimiento, otro factor

que pudo influir también es que a partir del 2005 el índice de desempleo ha ido en

aumento con porcentajes desde 5.21% hasta 7.9% registrado en el último trimestre de

2010 (INEGI, 2011).

Otro elemento que tal vez esté influyendo en el crecimiento de este sector es que

en México la población tiene la idea de que los negocios que tienen relación con la

comida y los festejos son rentables ya que por cultura cuando se presenta un

acontecimiento relevante se busca celebrar y se consiguen los recursos necesarios para

tal efecto, por ello existe la posibilidad de que dado el aumento del desempleo las

personas se encuentren generando su propio empleo dentro de esta actividad económica,

un indicador de este hecho es el crecimiento registrado del 2003 al 2008 con el 86.5%

en unidades económicas y 64.8% en personal ocupado a nivel nacional (INEGI, 2004)

(INEGI, 2009).

Con base en los estados que poseen mayor número de contribuyentes activos en

la actividad de preparación de alimentos para ocasiones especiales como son: en primer

lugar el Distrito Federal con 4,557 negocios, en segundo lugar el Estado de México con

1,173 y en tercer lugar Nuevo León con 790 (SAT, 2011); se puede inferir que este

comportamiento tiene relación con la población y la fortaleza de su economía ya que

también se encuentran dentro de los primeros lugares en cantidad de habitantes y

participación en el PIB (INEGI, 2011). Por otro lado el estado de Hidalgo se encuentra en

la vigésima segunda posición con 173 negocios (SAT, 2011).

37

El Estado de Hidalgo igual que el resto de los estados se ha mantenido en

constante crecimiento en lo que se refiere a esta actividad y como se observa en la Tabla

4 para enero de 2011 ya había alcanzado un crecimiento del 7.45% con relación al año

anterior (cálculo realizado a partir de los datos proporcionados por el SAT) (SAT, 2011).

También se observa que el municipio de Actopan cuenta únicamente con 2 negocios

registrados con ese giro, cabe hacer la aclaración que físicamente se han localizado 11

salones para fiestas, sin embargo se desconoce la razón por la cual no aparecen

registrados en los censos económicos y en el SAT.

Tabla 4. Porcentaje de crecimiento en Hidalgo y Actopan

Contribuyentes activos con la actividad de: Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales

en México por entidad

Entidad 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Hidalgo 1

2

19

66

114

161

173

Actopan 2 2 2 *Porcentaje de crecimiento anual estatal

100.00

850.00

247.37

72.73

41.23

7.45

Nota: Adaptado de (SAT, 2011). *Cálculos realizados a partir de los datos proporcionados por el SAT

Los datos presentados en las tablas anteriores por un lado reflejan el crecimiento

que se ha logrado en los salones de fiesta pero también el número de competidores

existente y la alta probabilidad de entrada de más competidores ya que con base en los

datos obtenidos del INEGI también se reporta incremento en los ingresos captados (ver.

Tabla 2).

2.3. Condiciones para hacer negocios en México e Hidalgo

Con la finalidad de conocer el ambiente al que se enfrentará este negocio y las

condiciones que han prevalecido se realiza un análisis a través de la siguiente

información. En primer lugar el Banco Mundial a través de un estudio realizado llamado

38

“Doing Business 2011” analiza 183 economías para clasificar en dónde hay mayor

facilidad para realizar negocios, resultado de esto se ubica a México en la posición 35,

mejorando el lugar 41 que ocupó en el 2010. Lo cual permite identificar que se han

mejorado las condiciones presentes al momento de iniciar un negocio (International

Finance Corporation World Bank Group [IFC], 2011).

Las categorías que se tomaron en cuenta para realizar la clasificación son: 1.

apertura de un negocio, 2. manejo de permisos de construcción, 3. registro de

propiedades, 4. obtención de crédito, 5. protección de los inversores, 6. pago de

impuestos, 7. comercio transfronterizo, 8. cumplimiento de contratos y 9. cierre de una

empresa. Los puntos antes mencionados se deben tomar en cuanta al momento de abrir

una empresa. Los puntos: 3, 4, 5 y 6 en esta evaluación disminuyeron la calificación

asignada por lo que se debe tener mayor cuidado ya que pueden ocasionar retrasos en la

apertura de una empresa.

Tomando en cuanta las mismas categorías de evaluación también se hizo la

clasificación de los estados de la República Mexicana, resultando que Pachuca, Hidalgo

se encuentra en una posición promedio de facilidad para hacer negocios. Ocupa la 16

posición, sin embargo cabe destacar que en los trámites que se tienen que realizar para

abrir un negocio se encuentra en la posición 25, este es un factor importante a considerar

ya que pueden surgir contratiempos al momento de crear el jardín de eventos especiales

(IFC, 2011).

La información presentada en este capítulo permite crear una visión general del

sector servicios a nivel mundial y los factores que han facilitado la movilidad de los

servicios que se consideraban limitados al área geográfica donde radicaban. Se conoció

39

la organización de la economía mexicana y puntos relevantes de la actividad de alquiler

de salones para fiestas y convenciones en México, estás condiciones son las que

presentan el mercado nacional y local.

Otro elemento importante de mencionar dentro del contexto de esta investigación

es la cultura que prevalece en México con respecto a los festejos.

2.4. Las fiestas en México

México es un país que se caracteriza por ser alegre y buscar cualquier pretexto

para festejar. Como bien lo describe José T. de Cuellar en su libro Baile y cochino (2010),

México es un país rumboso y hospitalario en donde todo mexicano que se estime hace

por lo menos una vez en la vida un baile en el que se echa la casa por la ventana, al cual

se tienen múltiples invitados, comida y bebida en abundancia y no podía faltar el ritual de

los preparativos en el que se cuida la vestimenta que se ha de usar porque no es un día

cualquiera.

En México, existen las fiestas: cívicas, familiares, laborales, religiosas y las nuevas

festividades producto de la interacción con otros países como son el día internacional de

la mujer, del medio ambiente, etcétera.

El calendario festivo registra más de 5,000 fiestas anuales en todo el país. En las

fiestas cívicas se conmemoran eventos históricos como la independencia, una batalla

ganada o el nacimiento de un conciudadano distinguido. Dentro de las fiestas familiares

se festejan nacimientos, cumpleaños, bodas, graduaciones, el día papá, el día de la

mamá, el día del niño, recientemente el día de la familia, el día de los abuelos, en fin se

buscan los motivos para crear un día de celebración.

40

Pero las fiestas religiosas se destacan, cada comunidad, organización, pueblo,

colonia e incluso familia tiene un santo al cual se encomienda o rinde tributo y el día que

lo festeja es un gran fiesta, prueba de ello es el 12 de diciembre donde miles de

mexicanos festejan las apariciones de la virgen de Guadalupe y destina grandes

cantidades de recursos para esta celebración en la cual hay feria, música, juegos

artificiales, comida y bebida. Las fiestas patronales cuando forman parte de la iglesia se

celebran dentro de sus instalaciones o incluso en la calle, en el caso de asociaciones

pueden celebrarlo en la calle o contratar los servicios de un salón para fiestas, lo

importante es no dejar pasar el día sin festejar. (Zarauz, 2000)

Continuando con la preparación de información para la creación del plan de

negocios, en el próximo capítulo se presenta el marco teórico a través del cual se

relaciona la información presentada en este capítulo con el plan de negocios para un

jardín de eventos sociales.

41

Capítulo III Marco teórico

42

En el tercer capitulo se plantean las bases conceptuales para la elaboración del plan de

negocios partiendo de la definición de servicios ya que el plan que se realizará pertenece

al sector de los servicios, sus características, las diferencia que existe con respecto de los

productos, a qué obstáculos se enfrentan. Se analizan diferentes conceptos de plan de

negocios, así como siete modelos existentes de diferentes autores.

3.1. Los servicios

Desde hace 25 años aproximadamente se empezó a hablar con mayor frecuencia

de los servicios, originado esto por los avances y cambios vertiginosos en la tecnología y

los aportes que se han hecho a la industria manufacturera impactando en una acelerada

tecnificación en los procesos productivos de éstas. La globalización y las economías de

escala que cambiaron los esquemas de organización y formas de trabajo en las

empresas, el tiempo destinado a las jornadas de trabajo y las múltiples actividades que

las personas realizan son algunas de las razones que impulsan el crecimiento del sector

servicios para hacerse presentes cada vez con mayor fuerza. Para continuar con el

análisis de los servicios a continuación se exponen algunas definiciones que facilitan la

compresión y aplicación del término.

3.1.1. Definición de servicios

La American Marketing Association (AMA) en 1981 definió los servicios en los

siguientes términos:” Los servicios son actividades esencialmente intangibles que

proporcionan satisfacción y que no se encuentran forzosamente ligados a la venta de

bienes”. (Grande, 2005).

Camisón, Cruz & González, consideran que existen múltiples definiciones que de manera

aislada pueden reflejar parcialidad o parecer incompletas:

43

<<los servicios constituyen actividades identificables, intangibles, que son objeto principal

de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de

los consumidores. Con esta definición se excluyen servicios complementarios que

respaldan la venta de bienes tangibles u otros servicios>> (Stanton, Etzel y Walter,

1992:532); o <<un servicio es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra,

esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada

a productos físicos>> (Kotler, 1992:504). (2007).

Camisón, et al, dice que los servicios se refieren a:

La prestación principal de la empresa así como al conjunto de prestaciones

accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompaña a la prestación

principal, ya consista ésta de un producto o de un servicio. (2007).

De acuerdo a la clasificación de las actividades económicas que realizan las

diferentes organizaciones los servicios están considerados dentro del sector terciario.

Para fines de esta investigación los servicios son las actividades de carácter

intangible que se realizan a solicitud y a la medida de un cliente para satisfacer una

necesidad o resolver algún problema que tiene, por las cuales se recibe una

remuneración.

3.1.2. Características de los servicios

Los servicios poseen cuatro características básicas:

§ La intangibilidad, considerada como la única en común con todos los servicios y la

que refleja mayor riesgo para los consumidores ya que no pueden conocer y

evaluar el servicio antes de recibirlo, esto dificulta su estandarización y control de

calidad ya que depende del personal involucrado en proporcionarlo y del cliente

que lo recibe.

44

§ La heterogeneidad, se refiere a que un mismo servicio puede variar de proveedor

a proveedor, de un cliente a otro, de un día a otro debido a la dificultad para lograr

la estandarización.

§ La inseparabilidad, la producción y el consumo del servicio se realizan

simultáneamente. La forma, profesionalismo y experiencia con que un proveedor

proporciona el servicio es inherente al mismo servicio.

Otras características:

§ Son de carácter perecedero. Indica que los servicios se deben consumir al

momento que se producen ya que no se pueden almacenar. (Camisón, et al,

2007).

§ El proveedor vende básicamente desempeño.

§ La fluctuación de la demanda impacta directamente, cuando la demanda es

estable puede ser fácil mantener un desempeño coherente y viceversa (Kotler,

Hayes & Bloom, 2004).

3.1.3. Diferencias entre los servicios y los productos

De acuerdo a lo expresado por Kotler et al (2004), las características antes

descritas forman parte de sus diferencias, además de dos puntos adicionales el criterio de

satisfacción es diferente y el cliente participa en el proceso.

§ El primero se refiere a que los servicios primero se venden, luego se producen y

se consumen al mismo tiempo, por lo tanto hasta después del consumo se sabrá si

el servicio satisface las necesidades del cliente.

§ El segundo considera que el cliente participa en el proceso de producción del

servicio, observando, interactuando y consumiendo.

45

También Kotler et al (2004), plantea cuatro categorías de productos que para

distinguir a los servicios:

§ Bienes tangibles puros, son aquellos bienes que no requieren algún servicio

adicional para su consumo.

§ Bienes tangibles con algún servicio, son aquellos bienes a los que se les puede

adicionar un servicio para facilitar su consumo.

§ Servicios acompañados de algunos bienes, son servicios que ofrecen una parte

tangible como complemento.

§ Servicios puros, son aquellos netamente intangibles y únicamente el cliente lo

percibe una vez que lo ha consumido. (Grande, 2005)

El punto de vista de Shostack (1997) dice que los productos son combinaciones de

bienes y servicios en las que la relevancia de cada uno de estos varía. Cuando el peso

del bien es mayor que el del servicio el producto se llama bien y cuando el del servicio es

mayor se trata de un servicio. Considera que el criterio para distinguir en la práctica a los

bienes y servicios es el objeto de la venta, es decir, si es tangible se trata de un bien, si es

intangible se trata de un servicio. (Grande, 2005).

Chase (1978) distingue los productos de los servicios por el grado de contacto con

los clientes, cuanto mayor y más importante sea el contacto del cliente con el proveedor

del producto más tiende a ser un servicio, en caso contrario será un bien. (Grande, 2005).

Existe un instrumento diseñado por Bell (1981) que proporciona criterios a través

de una matriz para diferenciar los bienes de los servicios. Ver siguiente matriz. (Grande,

2005).

46

Figura 7. Matriz de Bell

Productos industrializados

ProductoServicios indiferenciado

Servicio estandarizado

Productos diferenciados

ProductoServicio diferenciado

Servicio diferenciado

Productos a medida

ProductoServicio a medida

Servicio a medida

1 2 3

4 5 6

987

Baja AltaINTANGIBILIDAD

Alta

Baja

Implicación del consumidor

Las celdas 6, 8 y 9 son únicamente servicios

Combina bienes con servicios, con mayor peso en los bienes

Combina bienes con servicios, con mayor peso en los servicios

Las celdas 1, 2 y 4 son únicamente productos

Las celda 5 combina productos y servicios pero resulta ambigua su distinción

(Grande, 2005)

Los argumentos planteados por los diferentes autores para diferenciar a los

servicios de los productos básicamente contemplan sus características y la principal es la

intangibilidad. Otro punto que sobre sale es el grado de intervención del cliente en el

proceso de producción, este punto podría adicionarse como otra más de las

características de los servicios. También es importante resaltar que existen servicios que

son complementados con la entrega de algún bien tangible, sin embargo el objeto

principal de la venta es el servicio.

3.1.4. Obstáculos a los que se enfrentan los servicios

Todas las industria tienen que buscar cómo resolver los inconvenientes propios del

sector en el que se encuentran y los servicios no son la excepción, sin embargo puede

parecer un tanto más difícil para este sector debido a sus característica. Como ya se

47

mencionó la intangibilidad es un punto relevante que impacta en lograr la diferenciación

del servicio que se oferta así como la poca estandarización que se puede alcanzar al

prestar los servicios.

Algunas de las dificultades que se pueden encontrar son:

§ Que la oferta excesiva se está intensificando debido al incremento de servicios

complementarios.

§ Nivel bajo de diferenciación en los servicios lo que dificulta la toma de decisiones

del consumidor.

§ La demanda insuficiente obliga a redoblar esfuerzos por conseguir clientes.

§ La desaparición de fronteras en los servicios que se ofrecen incrementa el número

de competidores ya que una consultoría puede ofrecer múltiples servicios o un

salón de fiestas puede ofrecer paquetes completos y con ello participar en otro

sector de servicios.

§ El descontento creciente con los profesionales, los clientes cada vez tienden a ser

más precavidos con los servicios que contratan y son más exigentes.

§ El cambio o innovación de tecnologías acelerado propicia el cambio en las

preferencias y gustos de los clientes así como los niveles de exigencia y variedad

de alternativas que desean encontrar.

§ El uso de Internet ha propiciado que los clientes resuelvan directamente sus

problemas y se convierten en un competidor más. (Kotler et al, 2004)

Las empresas deben mantenerse alertas a cualquier cambio que pueda afectar ya

sea positiva o negativamente en el sector y actividad en la que se encuentran para

mantenerse dentro de la competencia

48

3.1.5. Desarrollo de nuevos servicios

En respuesta a la creciente competencia y a la amplia variedad de servicios que

constantemente aparecen, las empresas se ven en la necesidad de innovar y una forma

de hacerlo es desarrollar productos dentro de la misma línea en que se encuentran a

continuación se presentan algunas opciones:

§ Innovaciones importantes de servicios, son nuevos servicios para un mercado que

no se está cubriendo.

§ Innovaciones importantes de procesos, se incorporan nuevos procesos aplicados

a servicios ya existentes.

§ Extensiones de líneas de servicios, se incluyen elementos adicionales a un

servicio para su mejora.

§ Extensiones de líneas de procesos, se implementan nuevas formas de entregar el

mismo servicio.

§ Innovaciones de servicios suplementarios,

§ Mejoras de servicios, son cambios sencillos a los servicios actuales.

§ Cambios de estilo, consiste en hacer alguna mejora en la imagen corporativa que

no implique cambios en el proceso ni en el desempeño del servicio. (Andrés, 2007)

3.2. Los factores críticos de éxito

Loas factores claves o críticos de éxito son aquellos elementos que son

primordiales dentro de un negocio y que pueden estar o no presentes dentro de los

negocios de los competidores, a través de estos elementos se busca diferenciar y obtener

ventajas para posicionarse en el mercado y con los consumidores.

El análisis de estos factores puede realizarse cualitativa o cuantitativamente.

Cualitativamente responde a las preguntas:

49

¿Quiénes son los clientes?, ¿Qué determina la supervivencia de la empresa?,

¿Cuál es la demanda?, ¿Cómo está la competencia?, ¿Quiénes son los clientes? y

¿Cuáles son los factores claves de éxito? (Rivas, 2011)

Cuantitativamente se realiza el análisis para conocer la posición competitiva que posee el

negocio con respecto de sus principales competidores, se asigna una ponderación a cada

factor y se multiplica por el valor asignado al desempeño de cada factor (Rivas, 2011).

Hasta este momento se han establecido las referencias conceptuales de los

elementos que intervienen en esta investigación a continuación se describen los modelos

de planes de negocio seleccionados para poder crear el correspondiente al jardín de

fiestas.

50

3.3. ¿Qué es un plan de negocios?

Dentro del ámbito empresarial actual se ha puesto en boga el término “plan de

negocios”, no obstante, variados emprendedores desconocen propiamente qué es un plan

de negocios (PN), qué es lo que implica o cuáles son los diferentes elementos que lo

conforman. Ante ello habrá que orientar una definición con base en las múltiples

enunciaciones que existen al respecto, rescatando coincidencias y divergencias, con el

objeto que generar una definición plausible.

§ Es una herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso de

planeación que coadyuve a seleccionar el camino adecuado para el logro de

una meta y objetivos. Asimismo, es un medio para concretar ideas; es una

forma de ponerlas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y

estructura, por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria del

emprendedor. (Alcaraz, 2006, pág. xvii).

§ Es una hoja de ruta para abordar las oportunidades y obstáculos esperados e

inesperados que depara el futuro y para navegar exitosamente a través del

entorno competitivo particular de ese negocio. No es simplemente un

documento escrito que es escrito rápidamente, que se hace circular. No es

una versión ligeramente modificada de un patrón estándar sacado de un

manual (Cyr, 2009).

§ Es un documento escrito que incluye, básicamente, los objetivos de la

empresa, las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional, el

monto de inversión que se requiere para financiar el proyecto y soluciones

para resolver problemas futuros, tanto internos como del entorno.

(Entrepreneur, 2009, p. 9).

51

§ Es un instrumento que se utiliza para documentar el propósito y los proyectos

del propietario respecto a cada aspecto del negocio. El documento puede ser

utilizado para comunicar los planes, estrategias y tácticas a sus

administradores, socios e inversionistas. También se emplea cuando se

solicitan créditos empresariales (Balanko-Dickson, 2007).

§ El business plan es una especie de modelo de simulación de la empresa que

se quiere montar; la mejor aproximación que puede hacerse de la realidad; la

justificación de la coherencia de los distintos aspectos que intervienen para

hacer el proyecto viable (Nueno, 2005).

§ Un plan de negocios consiste en un documento escrito por el empresario, en

donde se detallan la naturaleza del negocio, el producto o servicio, los

clientes, la competencia, los métodos de producción o comercialización, el

financiamiento y cualquier otro aspecto significativo del negocio (Nacional

Financiera, 2004).

Las definiciones citadas refieren en conjunto un concepto de plan de negocio que

puede ser tan simple o complejo, dependiendo del grado de detalle señalado. Entre los

elementos importantes que se consideran pueden identificarse los siguientes:

§ Puede considerarse una herramienta, un instrumento, un modelo de simulación,

un documento escrito o una guía.

§ Éste resguarda los objetivos, metas, estrategias, tácticas, estructura

organizacional, así como el monto de inversión.

§ Proporciona soluciones a oportunidades y obstáculos.

§ Considera el ambiente interno y externo.

52

§ Comunica planes.

Con base en estos elementos se define un plan de negocios (PN) como aquel

documento escrito que sirve de modelo para simular la realidad a la que se enfrenta una

empresa a través del proceso de planeación, considerando tanto el ambiente interno y

externo para aprovechar las oportunidades y disminuir los obstáculos que se presentan,

convirtiéndose por ende en una guía que orienta a los diferentes integrantes y permite

monitorear el cumplimiento o desviación de los objetivos establecidos.

3.4. Importancia de un plan de negocios

La creciente necesidad de mantener en operación los nuevos negocios, así como

los ya establecidos, ha motivado a las autoridades gubernamentales a crear programas

de capacitación, congresos, exposiciones y diversos mecanismos que permitan fomentar

la cultura empresarial dentro de los emprendedores y pequeños empresarios.

Un elemento básico para incrementar la probabilidad de éxito de cualquier negocio

es implementar un plan de negocios, dado que servirá de guía para identificar hacia

dónde se dirige el negocio, qué objetivo pretende alcanzar y verificar que se siga por el

camino trazado.

Dentro del negocio es importante implementar un plan de negocios con el objeto

de concientizar tanto al propietario, a los socios y al personal directivo y operativo de la

empresa de los objetivos perseguidos, con miras a redoblar esfuerzos en las aportaciones

individuales y colectivas. Aunado a esto, sirve para comunicar los objetivos y metas

establecidas, los recursos disponibles, los productos y/o servicios que se ofrecen, las

estrategias a seguir y los diferentes planes creados, así como la filosofía del negocio.

53

El implementar esta herramienta facilita la toma de decisiones, ayuda a corregir el

rumbo del negocio cuando se encuentra en un ambiente inestable, permite enfrentar los

obstáculos que se presentan, aprovechar las oportunidades, maximizar las fortalezas y

disminuir las debilidades.

La comunicación que se da tanto al interior como al exterior del negocio se

convierte en asertiva, ya que se cuenta con un documento formal y claro, el cual evita que

existan dudas o malos entendidos de lo que se ha planteado, así como de los objetivos y

metas a alcanzar. Este documento puede ser adaptado dependiendo del público o

audiencia al que va dirigido, de tal forma que cuando se requiere financiamiento –ya sea a

través de un crédito o la intervención de inversionistas– se les puede entregar

exclusivamente la información de su interés.

La incorporación de conceptos y técnicas de la administración favorece la capacitación,

profesionalización y el desarrollo de habilidades directivas para crear y mantener en

operación una empresa con altas probabilidades de superar las barreras de entrada al

sector productivo del negocio y al entorno competitivo, por ello, durante el desarrollo del

plan de negocios el emprendedor o propietario recaba información que permite conocer

detalladamente tanto el producto o servicio que ofrece como el mercado en el que

compite.

Un PN ayuda a disminuir el riesgo de un fracaso. En una de sus publicación de

Nacional financiera (2004) señala que existen cinco causas que contribuyen al fracaso de

una empresa: la primera es la falta de conocimientos y experiencia en torno al negocio por

parte del propietario y la aceptación de la asesoría; la segunda es la euforia por abrir el

negocio y la falta de concentración en la operación del negocio; la tercera es la falta de

controles adecuados que les permita realizar los ajustes necesarios cuando se detecta

algún riesgo y se pueda prever una solución; la cuarta está referida a la falta de capital

54

suficiente, por lo general, consideran la inversión de activos fijos y algunos gastos de

operación pero se olvidan del capital de trabajo y otros gastos; y la quinta es la falta de

identificación correcta del riesgo que representa la inversión en el negocio, pues

generalmente no se realiza un estudio confiable de los clientes potenciales (Nacional

Financiera, 2004).

Un plan de negocios se vuelve imprescindible para la supervivencia de las

empresas ya que ocho de cada diez empresas no planeadas fracasan antes de llegar a su

primer año de operaciones, y más del 50% de emprendedores que abrieron una empresa

sin un plan de negocios se ven forzados a realizarlo después de un año de su creación,

con la finalidad de saber hacia dónde se dirige el negocio (Entrepreneur, 2009)

3.5. Elementos que integran un plan de negocios

La información disponible al respecto es bastante amplia: los diversos autores

proporcionan recomendaciones de las secciones que deben incluirse al crear un plan de

negocios, sin embargo, es importante mencionar que cada plan es único porque debe

adaptarse tanto a las necesidades de cada negocio, a la visión de cada emprendedor, a

los objetivos que se plantean, a los recursos disponibles, al mercado al que se enfoca y,

por supuesto, al espacio y tiempo en el que se realiza.

Es importante analizar algunos modelos disponibles para ampliar los

conocimientos al respecto y tomar la decisión de cuál es el mejor camino a seguir o qué

adaptaciones deben realizarse para la creación del propio plan de negocios.

En los modelos que se mencionan a continuación se mostrarán diferentes

opiniones de cómo debe crearse un plan de negocios:

55

§ Modelo Rafael Alcaraz (catedrático del Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores Campus Monterrey, México)

§ Modelo Linda A. Cyr (empresaria y colaboradora de las publicaciones de Harvard

Business School Publising Corporation en acuerdo con Hardvard Business Press)

§ Modelo Brian Finch (con una perspectiva de empresario desde Reino Unido)

§ Modelo Linda Pinson (empresaria de Estados Unidos de Norte América y

ganadora del premio Ben Franklin “El mejor libro de negocios”)

§ Modelo “Entrepreneur” (revista de negocios, México)

§ Modelo Pedro Nueno (Catedrático del IESE, la Escuela de Dirección de Empresas

de la Universidad de Navarra, España)

§ Modelo Greg Balanko-Dickson (empresario y consultor de negocios en

Norteamérica, Europa y África)

56

3.5.1. Modelo Rafael Alcaraz (2006)

57

En su modelo, Rafael Alcaraz considera en general nueve secciones para la

creación de un plan de negocios: cada una de éstas es trabajada a detalle, desarrollando

cada uno de los subtemas propuestos en mayor o menor profundidad, dependiendo del

tipo de empresa que se pretende crear.

Este modelo se plantea desde el proceso de la concepción de la idea, y cada uno

de los pasos recomendados para elegir la mejor idea estará de acuerdo con los criterios

establecidos para su evaluación.

El siguiente paso es definir el nombre de la empresa, para lo cual sugiere realizar

una lluvia de ideas, evaluando las distintas alternativas presentadas, y seleccionando la

opción que describa de forma íntegra a la empresa, que sea atractiva, clara, simple,

significativa, agradable y original.

El tercer paso implica puntualizar si la empresa se encuentra dentro del sector

comercial, industrial o de servicios, así como su ubicación y tamaño. Con estos elementos

se define la misión de la empresa, considerando para ello los productos o servicios; a los

clientes potenciales; una filosofía de mejora continua, innovación y competitividad;

verificar que esta misión sea amplia, motivadora y congruente con los valores de la

empresa.

El siguiente elemento por definir son los objetivos a corto, mediano y largo plazo,

los cuales permiten dar continuidad a la identificación de de las diferencias que el

producto o servicio presentan con respecto a los existentes en el mercado, ya que serán

las ventajas competitivas que se tendrán así como los distingos competitivos.

Describir las condiciones que prevalecen en el sector al que se pretende ingresar,

así como conocer los sucesos de los últimos cinco años, servirá para prever las

condiciones futuras, los riesgos y oportunidades que se pueden presentar. Este análisis

de la industria permite realizar las proyecciones para los próximos dos años.

58

Identificar las características más relevantes del producto o servicio que la

empresa pretende ofrecer permite tener una idea más clara de lo que se realizará, por ello

es necesario mencionar las habilidades, conocimientos y experiencia que posee el

emprendedor, así como los contactos y asesores que pueden brindar apoyo, con el objeto

de que el proyecto sea exitoso.

Los aspectos mencionados forman parte de la naturaleza del proyecto y se

mencionaron algunos puntos que serán contemplados a mayor detalle dentro de las ocho

secciones restantes del plan de negocios.

Como puede observarse en la Figura 8, una vez que se determina con claridad el

objetivo del negocio se realiza el estudio del mercado. En esta sección se identifican las

necesidades de los clientes y cómo satisfacerlas. Para ello habrá que cuestionarse:

cuántos clientes puede tener la empresa y dónde están esos clientes y quiénes son. Con

estos datos se conoce el segmento del mercado al que se atenderá, así como el número

de clientes potenciales y el consumo que pueden hacer del producto o servicio de

acuerdo con sus hábitos de consumo. Esto permite determinar el consumo aparente, por

lo tanto, también es necesario conocer cuál será la demanda potencial y la participación

que tienen los competidores dentro del mercado.

Establecer una relación con el cliente de forma directa, saber qué opinan del

producto y/o servicio, y conocer sus hábitos de consumo es algo que se puede llevar a

cabo a través de una encuesta. La información obtenida del estudio de mercado facilitará

tener conocimiento de cómo debe hacerse llegar el producto o servicio al mercado, cómo

se debe promocionar, cuál es el precio que cumple con las expectativas del cliente, cómo

se introducirá al mercado, cuáles son los riesgos y oportunidades que existen y cómo

definir el plan de ventas.

59

Si ya se conoce el mercado y cuáles son las necesidades, el siguiente paso es

elaborar el plan de producción en el cual deben describirse detalladamente las

especificaciones tanto técnicas como de diseño del producto, describir y elaborar el

diagrama de flujo de cada una de las actividades necesaria para la producción, así como

el detalle de la tecnología, equipo, instalaciones y materia prima que se necesitará. La

producción es el elemento fundamental para la obtención del producto o servicio, por ello

es relevante identificar cuál es el nivel máximo de producción que se puede alcanzar, los

tiempos de entrega y cómo se va administrar el inventario para dar respuesta a las

solicitudes. La ubicación de la empresa impactará en el tiempo de entrega a los clientes y

la entrega de los proveedores, asimismo, el diseño que se haga de la planta influye en la

eficiencia de los flujos de trabajo y, directamente relacionado a esto, la cantidad y calidad

de mano de obra disponible para alcanzar la producción planeada. Tener un

procedimiento de mejora contribuye a garantizar la calidad del producto o servicio, ya que

en el momento que se detecte alguna deviación pueden realizarse los ajustes necesarios.

Considerando todo esto, planear la producción se convierte en otro elemento

imprescindible para cumplir con los tiempos de entrega comprometidos.

Alcaraz apunta en la sección “Organización” que deben contemplarse todos los

puntos relacionados con el personal operativo o el personal que será contratado por la

empresa, para ello es necesario contar con la descripción de los procesos operativos para

definir el perfil de los puestos que se requieren y diseñar el organigrama de la empresa.

Habrá que establecer entonces el procedimiento para reclutar al personal a través de la

selección, contratación e inducción, y ya que estén contratados, la empresa debe tener un

plan para su desarrollo personal por medio del adiestramiento y la capacitación. De la

misma forma es prioritario para el personal recibir una remuneración justa y acorde a las

60

responsabilidades y obligaciones que desempeñan, por tal motivo es necesario definir el

tabulador de sueldos y salarios, contemplando las prestaciones que se van a otorgar.

Además es importante también contar con la definición de las herramientas para la

evaluación del desempeño y garantizar la eficiencia del personal, por lo tanto, se definirán

las políticas de evaluación y reconocimiento; por otro lado, esta herramienta permite

establecer un ambiente de trabajo con factores motivacionales, a la cual se le deben

sumar un sistema de comunicación adecuado y factores para propiciar el trabajo en

equipo, así como una calidad personal y de vida de los empleados. En la sección

“Organización” es donde se define el régimen bajo el cual trabajará la empresa, por lo

tanto, deben quedar identificados los aspectos fiscales y laborales que de acuerdo con las

leyes vigentes se deben cumplir.

La sección “Finanzas” es en la que se registran y analizan todos los movimientos

de capital de la empresa. Desde un principio debe establecerse la definición del sistema

contable que utilizará la empresa, quién lo realizará, cuál será su costo, qué software se

empleará y qué capacitación se requiere. Es justamente aquí donde se elaboran las

proyecciones en cuanto a los ingresos y egresos que la empresa planea tener.

Dichas proyecciones se realizan básicamente con tres estados financieros:

§ Flujo de efectivo

§ Estado de resultados

§ Balance general

De estos tres estados es necesario realizar primero el flujo de efectivo, ya que los

datos utilizados se emplearán en los otros dos.

61

Una vez elaborados los estados financieros es recomendable analizar los

resultados a través de los indicadores financieros para conocer la liquidez, el nivel de

endeudamiento, la rentabilidad y el punto de equilibrio de la empresa, entre otros

aspectos. Explicar los supuestos considerados para la elaboración de las proyecciones es

indispensable para que no se vaya a dar una interpretación incorrecta a los

planteamientos hechos. También es necesario dar a conocer el sistema de

financiamiento que se utilizará.

La siguiente sección que plantea Alcaraz es la “Elaboración del plan de trabajo”:

en ella se especifican todas las actividades que deben realizarse para poner en operación

la empresa, desde la asignación de responsables, así como de tiempos.

Una vez concluida cada una de las secciones descritas en la Figura 8 se puede

realizar el resumen ejecutivo, formado por la concentración de la información presentada

en cada una de las secciones del plan de negocios. Este resumen debe ser claro y

conciso, no rebasar cinco páginas, escribir a doble espacio, utilizar un tamaño de letra 12

o 14 pts. Posteriormente se integran las copias de los documentos que se estimen

convenientes para incorporar dentro de la sección de anexos. Y, por último, se prepara la

presentación del plan de negocios de forma escrita y oral.

62

3.5.2. Modelo Linda A. Cyr (2009)

63

En su obra Crear un plan de negocios, Linda A. Cyr (2009) presenta un modelo

para la creación de un plan de negocios, el cual se estructura básicamente en doce

etapas. La autora considera que el “resumen ejecutivo” es un sumario que muestra una

visión general y concisa del negocio en el cual se describen aspectos como el entorno del

sector y del mercado al que se desea entrar, qué hace único y especial al negocio, las

estrategias claves para el éxito, el potencial financiero con se cuenta, el equipo directivo

que va dirigir la empresa, así como los recursos y el capital que se está solicitando.

Considera que es trascendental señalar en este punto la misión, ya que puede transmitir

un sentido visionario del negocio al expresar en una frase la oportunidad y la filosofía del

negocio.

La “descripción del negocio” lo plantea como una sección con información nutrida

–aunque breve– en el concepto del negocio, su historia, el objetivo y justificar por qué

será exitoso. El negocio debe presentarse en términos de cualidades únicas y en un

entorno positivo para el producto o servicio. En las declaraciones que se realicen debe

estar implícito el entusiasmo sin perder la visión realista.

Es de suma relevancia destacar en qué etapa de desarrollo se encuentra el

negocio, ser claros en cuál es el producto o servicio, quiénes serán los clientes, cuál es el

estado financiero, quién administrará, cuál es el régimen fiscal y dónde se ubicará la

empresa. En caso de que se quiera ponderar las especificaciones técnicas del producto o

servicio, se sugiere incluir los documentos en la información adjunta.

En la etapa “análisis del entorno del negocio” puntualiza que debe conocerse al

sector, la competencia y el mercado en el cuál crecerá la empresa. La finalidad es mostrar

que existe oportunidad de negocio en el sector y en el mercado, identificando cuestiones

claves como cuál es el problema que se resuelve y cuál es el mercado al que se atenderá,

todo esto en términos geográficos y demográficos. Al igual habrá que señalar aquellas

64

características que distingan a las personas, como quiénes son los clientes potenciales.

Aunado a estos elementos, hay que identificar quiénes son los competidores que

producen el mismo o similar producto o servicio.

Los “antecedentes del sector” proporcionan información para visualizar el tamaño,

las tendencias, así como las características clave del sector y cómo el nuevo producto o

servicio interactuará en él. Esta información también muestra cuáles son las barreras de

entrada que se presentan, por ejemplo: si se requiere alguna tecnología o conocimientos

especiales o si existe alguna reglamentación restrictiva, etcétera.

Cyr señala el “análisis competitivo” como otra herramienta imprescindible, pues

con él se identifican a los competidores que pueden ser empresas del sector o de

sectores rivales que producen productos o servicios que caen en otra categoría pero que

resuelven el mismo problema del consumidor. Estar enterados de estos detalles reduce

la posibilidad de fracaso del negocio. Es menester identificar las diferencias o

características únicas, de utilidad o novedosas del nuevo producto o servicio que se

ofrecerá, para saber si los competidores podrán copiar los atributos del nuevo producto, si

ellos cuentan con un reconocimiento de marca o si obstaculizan agresivamente la entrada

a los rivales.

El “análisis del mercado” es el siguiente paso. Éste se centra en conocer el

mercado objetivo, es decir, el grupo de personas o empresas que elegirán comprar el

producto o servicio que se ofrecerá porque resuelve un problema o satisface una

necesidad mejor que el producto de los competidores. Esto identificará si existe

oportunidad dentro del mercado, cuál es el tamaño del mercado, así como su ritmo de

crecimiento, las características de los clientes objetivo y las razones por las cuáles los

clientes comprarán el producto o servicio para establecer la propuesta de valor.

65

El “plan de marketing”, por ende, se convierte en una herramienta para monitorear

de forma eficaz la interacción del producto o servicio con el mercado objetivo y cómo

incentivar a los clientes para que lo compren, además de cómo vender el producto.

Para la elaboración de este plan es necesario concentrarse en la conducta del

cliente, buscando respuestas a cuestiones básicas como: ¿Cuándo, cómo, dónde, por

qué y cuánto compra? ¿Qué necesidades cubre? ¿Es necesario construir relaciones de

lealtad y largo plazo con el cliente? ¿Cómo se logra que el mercado objetivo tome

conciencia del nuevo producto o servicio?

Definiendo el valor que se le pondere al cliente se precisarán las estrategias que

determinan cómo se posicionará el producto o servicio en el mercado. Es indispensable

recordar que las acciones eficaces de marketing reflejan las 4P: Producto o servicio,

Precio, Promoción y Plaza.

El “plan de operaciones” proporciona una visión general del flujo de las actividades

diarias del negocio y las estrategias que las sostienen: su propósito es mostrar que se

encuentra centrado en los factores operativos cruciales para el éxito del negocio.

Según la autora, incluir la sección del “perfil del equipo” es relevante ya que, con

base en el personal que dirija el proyecto o empresa, se podrá tener éxito o fracasar. Por

tal motivo, es considerable mencionar los logros y trabajos realizados por cada una de la

o las personas que estarán al frente del negocio. Deben destacarse las fortalezas y

reconocer las debilidades e indicar cómo serán resueltas, además de expresar cuál es la

filosofía de gestión del negocio.

La siguiente sección es “el plan financiero”, que es donde se verán reflejados

todos los elementos del plan de negocios a resultados financieros anticipados, se muestra

el estado actual y las proyecciones futuras del desempeño financiero de la empresa.

66

Todo esto incluye una especificación de requerimiento de capital, lo cual

comprenden estados financieros proforma a través del estado de resultados, el balance

general, así como el flujo de efectivo. Es necesario destacar y explicar los impactos de las

cifras significativas del estado de resultados proforma, así como los supuestos de tasas

de crecimiento, variables internas del negocio, costos variables, costos fijos, crecimiento

de las ventas, costo de capital y fluctuaciones estacionales del flujo de efectivo. Otros

análisis necesarios en esta sección es el punto de equilibrio y la evaluación de los riesgos

y recompensas, además de calcular la ROI (retorno sobre la inversión) y la TIR (tasa

interna de retorno).

Finalmente, Cyr contempla una sección a la cual denomina “documentos adjuntos

e hitos propuestos”, en el que considera imprescindible incluir copias de toda la

información que pueda respaldar aquellos aspectos mencionados en alguna sección del

plan de negocios y los supuestos utilizados en los estado financieros proforma. Hay que

resaltar a través de los hitos aquellos eventos o fechas que se consideran destacables

para el desarrollo de la empresa.

67

3.5.3. Modelo Brian Finch (2007)

Brian Finch, en su obra Cómo desarrollar un plan de negocios, propone desarrollar

el plan de negocios como si fuera una historia, es decir, siguiendo el esquema “inicio,

desarrollo y conclusión”. Desde el inicio deberá definirse el escenario del plan, explicarse

los antecedentes de la empresa y cómo ha llegado hasta donde se encuentra, así como

detallar las operaciones, la gestión, el mercado meta, etc. En el desarrollo se explicará

qué tiene de particular el nuevo negocio o idea y se describen en qué consiste la

propuesta. La historia concluye determinando qué es lo que se requiere para llevar a cabo

el plan, señalando los riesgos y explicando qué se hará para enfrentarlos, así como

señalar las ventajas esperadas.

68

Para transitar satisfactoriamente por las estructuras de la historia, plantea doce

secciones que deben desarrollarse: como inicio sugiere haber realizado una investigación

preliminar y contar con los datos numéricos que sustenten las explicaciones de los hechos

que fundamentan las proyecciones que se realizarán. Es menester tener definida la

audiencia a la que estará dirigido el documento, ya que depende de ello el nivel de

profundidad con que se desarrolle cada uno de los temas del plan de negocios. Sugiere

que para la redacción se empleen frases activas, siempre centrándose en quién realizará

qué y cuándo lo hará, es decir, ser concretos en lo que se quiere decir para no aburrir al

lector. Habrá que evitar incluir información que no lleve a datos concluyentes, no obstante,

es válido hacer reiteraciones de datos expresados en los antecedentes en las secciones

que se requieran. En el documento, las páginas se numerarán y se incluirá un índice que

lleve correctamente a las páginas indicadas. Al iniciar es propicio escribir los títulos de los

temas que se desarrollarán, para posteriormente incorporar la información.

En la Figura 10 se muestran las doce secciones de su modelo y el orden en el cual

se van desarrollando, comenzando por la introducción y los antecedentes.

En los antecedentes se expresan brevemente los datos clave y se traza un

panorama general de los detalles que se presentarán en el plan de negocios, se habla del

negocio indicando (qué es, a qué se dedica, cómo se creó, quiénes lo crearon, para qué,

cómo han marchado las cosas), del producto o servicio ofrecido (cuáles son las

circunstancias especiales que lo afectan, cómo se hace, si es exclusivo y si por ende se

tiene una patente, cómo se distribuye) y del mercado, específicamente, del impacto

positivo que vaya a causar, señalando qué se propone y por qué (cuál es la estructura del

mercado, a quiénes se vende, por qué compran los clientes, por qué compran a la

empresa, cómo se distribuye el producto, quiénes son los competidores y cómo

69

compiten). En la estructura del mercado se explicará si se trata de un monopolio de

proveedores o si hay muchos, si hay uno o diversos clientes y si hay uno o varios igual

que la empresa (¿el mercado se encuentra segmentado con un nivel definido de gran

calidad en un extremo y otro bonito y barato en el extremo contrario? ¿Existen marcas

establecidas en grado influyente?). El aprovisionamiento es otro elemento que contempla

debe mencionarse para asegurar cuáles son las fuentes principales (¿cuántos

proveedores hay?, ¿existe alguna dificultad para realizar el aprovisionamiento?, ¿alguien

tiene alguna posición clave proveedor o cliente respecto al aprovisionamiento?).

Toda la información expresada en los antecedentes se expresa de forma general,

sin entrar en especificaciones.

En el apartado del mercado se tratan los puntos mencionados en los antecedentes

pero de forma detallada, describiendo con claridad las diferencias del producto o servicio

que se ofrece y relacionándolo con los clientes. Es fundamental conocer la estructura del

mercado para valorar la presencia del nuevo producto o servicio, ante esto hay que

cuestionarse si el mercado es local, nacional o internacional, o si manejan economías de

escala. Esto conduce a identificar a los competidores y no se les debe subestimar: se

debe ser realista y conscientes de su presencia. Aun cuando el producto del competidor

sea inferior al que se ofrece, existen clientes que compran su producto, por algo existe en

el mercado y buscarán eliminar a los rivales que ingresan, por ello, de los competidores

existentes se debe conocer: su tamaño, los puntos fuertes y débiles y procedimientos de

operación con la finalidad derrotarlos. También debe pensarse en los nuevos que se

incorporen a la competencia, dado que resultan peligrosos, sobre todo cuando se trata de

una industria madura o la rama de la actividad muestra un rápido cambio tecnológico.

El éxito depende de cuestiones como la distribución, la política de precios, los

sistemas de ofertas y la promoción, así como de la fuerza de los competidores. Ante esto

70

hay que considerar cómo se puede garantizar el éxito de la distribución, cómo se realzará

la venta del producto, si se hará vía telefónica, por internet o a través de representantes;

cuáles son las tendencias en el mercado, qué cambios pueden ocurrir, cómo se

comportan los precios, qué hace la competencia, cuál es la nueva tecnología o cuáles son

los nuevos gustos de los consumidores, y el razonamiento clave es: ¿se puede crecer o

decrecer? Con esta información se debe ir renovando la ventaja competitiva, ya que

generalmente es efímera, además de quedar establecida la segmentación del mercado,

las diferencia del producto o servicio comparándolo con los competidores y la política de

precios que se seguirá, así como las estrategias a seguir para enfrentar las barreras de

entrada existentes.

Concluida la sección del mercado se aborda la operativa, la cual consiste en

desglosar los factores clave de las actividades diarias, describir los procesos, demostrar

cómo se controlan, subrayar las diferencias y demostrar la experiencia. Con respecto a

las diferencias hay que resaltar las innovaciones que se están haciendo, cómo se trabaja,

y ante esto es aconsejable elaborar una lista de las diferencias citadas y asegurarse de no

omitir alguna. En la parte operativa se puede realizar también una comparación con los

competidores en términos de ahorrar, reducir y mejorar, así como mencionar que existen

los proveedores suficientes para garantizar el aprovisionamiento de los productos y

materia prima. En la actualidad, casi todas las empresas se ven en la necesidad de utilizar

por lo menos sistemas informáticos genéricos, además de mencionar la ubicación de la

planta, así como la reglamentación que deben respetar.

En la gestión debe referirse al equipo directivo, mencionar los logros que ha

tenido, en qué proyectos ha participado y proporcionar datos de contactos que puedan dar

referencias de él y mencionar las diferencias esenciales con respecto a los competidores.

En esta sección también se especifican las destrezas y conocimientos: operativos,

71

técnicos, financieros, comerciales y directivos que se requieren; se crea la estructura

organizacional, ya que no basta con tener individuos excelentes, dado que es necesario

conformar un equipo de trabajo a través de la estructura y esto demostrará que se tiene

el control.

El siguiente paso es crear la propuesta en la que se retomarán elementos

mencionados previamente en los antecedentes, pero que se desarrollan con mayor

profundidad, por ejemplo, se explicará qué es lo que se propone hacer, cómo, dónde,

cuándo, por qué se tendrá éxito, qué beneficios se ofrecen, por qué se es diferente y

mejor, etc. Aquí también se incluyen los objetivos, los cuales deben ser concisos,

alcanzables, medibles, útiles y oportunos.

De igual manera, en la propuesta se señala la cuestión financiera y lo que se

busca: ¿financiamiento? ¿Cuánto? ¿Cuánto se ha invertido o de cuánto se dispone? Es

recomendable mostrar estas proyecciones financieras sin considerar los gastos para dar

oportunidad a la flexibilidad y negociación de las condiciones de financiamiento. Hay que

tomar en cuenta que cuando se busca un financiamiento se debe expresar qué se ofrece,

la rentabilidad, el pago de intereses y un acuerdo comercial o acciones.

En el cuadro financiero debe presentarse –para el caso de los negocios en

operación–, la información histórica y las proyecciones; para los negocios nuevos,

únicamente las proyecciones.

Para elaborar las proyecciones es preciso conocer cuánto tiempo será necesario

para iniciar las ventas, cuánto se va vender y a qué precio. Con esto se obtiene la

proyección de ingresos y se está en condiciones de realizar la cuenta de pérdidas y

ganancias y la previsión de caja.

Lo recomendable es proyectar a uno, dos o máximo tres años. Para ello se deben

explicar las proyecciones y las posibles variaciones que conlleven a las interpretaciones

72

correctas. Considerar que generalmente cuando se revisa un plan de negocios el lector

tenderá a suponer unas ventas 10% más bajas y unos costes del 5% más alto. Sólo una

de cada mil empresas cumple los objetivos previstos sistemáticamente.

El cuadro financiero que se exponga debe ser breve y fácil. Los cuatro elementos

que deben abarcar los datos financieros son: la cuenta de pérdidas y ganancias, el

balance, la previsión de caja y la generación neta de recursos. Hay que concentrarse en

los resultados operativos de la empresa mostrando qué ingresos y beneficios producirá la

empresa para subsistir.

Definir los riesgos después de realizar las proyecciones y explicar los supuestos

permite mostrar al lector o inversionista que se tiene una visión real y se es consciente de

que todo negocio representa un riesgo y se tiene identificado.

Los tipos de riesgos suelen ser cuatro: disminución de las ventas, reducción de los

márgenes comerciales, incremento en los costes y problema grave de operativa, sin

embargo, se puede demostrar que la probabilidad de que sucedan es pequeña,

argumentar que el impacto no perjudicaría seriamente y explicar cómo se reaccionaría.

Al concluir cada sección se está en posibilidades de elaborar el sumario, preparar

los apéndices y la presentación del documento. Para esto se sugiere que el sumario no

exceda de una página.

73

3.5.4. Modelo Linda Pinson (2003)

74

En la Figura 11 se presenta el modelo que la autora Linda Pinson propone en su

obra Anatomía de un plan de negocios, el cual está integrado por siete secciones y se

centra en tres principales puntos: plan de organización, plan de mercadeo y documentos

financieros.

Este modelo se convierte en una guía sencilla para generar un PN, dado que

indica el orden en que deben realizarse cada uno de los puntos e, incluso, cuando no es

propicio seguir el orden. Resalta la forma en que debe presentarse cada una de las

secciones y un punto muy significativo: señala que la longitud del documento creado debe

ser concisa, lógica y apropiada al receptor, sugiriendo que no debe extenderse más de

treinta o cuarenta páginas.

Pinson destaca la relevancia de darle una excelente presentación, con el objeto de

mostrar el profesionalismo, así como el esfuerzo ejercitado durante su creación. Incluso

toma como parte del desarrollo del plan de negocios la hoja explicatoria, que viene a ser

la portada y la tabla de contenidos. Estos dos elementos se crean al finalizar el plan de

negocios, así como el resumen ejecutivo, aunque al integrar el documento se ubican al

principio del trabajo.

Previo a escribir el PN, deben tomarse en cuenta ciertas consideraciones, como

por ejemplo: ¿por qué se necesita un plan de negocios? Ante esta cuestión existen tres

razones para realizarlo: servirá de guía durante la existencia del negocio, es un requisito

para buscar financiamiento y es una forma de evaluar el potencial del negocio en un

mercado extranjero. Si se busca capital, el plan de negocios explica el detalle de cómo la

inversión o el préstamo incrementará las metas de la empresa. Hay que tomar en cuenta

que cualquier bien que se financie debe tener un período de vida al menos igual que el

periodo que dure el préstamo y que el bien debería generar los fondos para pagar ese

préstamo.

75

Otra consideración importante es visualizar dónde está la meta final. Los negocios

son iniciados por varias razones, siendo las más comunes:

§ para construir un negocio propio en lugar de para alguien más,

§ para seguir una pasión,

§ para ser su propio jefe y el amo de su tiempo,

§ para ganar dinero haciendo lo que realmente le gusta hacer,

§ para capitalizarse de una invención,

§ para reemplazar el ingreso de la pérdida de un trabajo,

§ para crear capital neto, entre otras.

Independientemente de cuál sea la razón por la que se ha iniciado, es menester

desarrollar una estrategia de salida, siendo el lugar lógico de inicio la definición de las

metas a largo plazo: para ello hay que tener siempre presente tres aspectos: hacia dónde

se va, cuándo se va llegar allí y cómo se verá el negocio cuándo se llegue a la meta.

Hay tres decisiones elementales que se deben tomar:

1. Seleccionar la fuente, tipo y cantidad de capital que se necesita

2. Decidir la forma actual de la organización o la estructura legal

3. Considerar problemas con los impuestos que impactarán el negocio

Es necesario explicar los supuestos que posteriormente se traducirán a términos

monetarios e ir haciendo el listado de los mismos para no pasar por alto alguno cuando se

realicen las proyecciones. Es importante recordar que: Cualitativo = Cuantitativo =

Credibilidad + Defensa

Una vez realizadas las reflexiones citadas, se está en posibilidad de comenzar el

desarrollo de la sección “Plan de organización”, el cual contempla los siguientes puntos.

76

§ Una breve descripción del negocio, su historia, el estado presente y futuras

proyecciones para investigación y desarrollo. Se enfatizan las características del

producto o servicio y se explica cómo se puede beneficiar al cliente; se proyecta

una idea de lo que se puede llevar a cabo en los próximos tres o cinco años.

§ Se ofrece una descripción detallada sobre el desarrollo del producto o servicio,

desde el material bruto hasta el artículo acabado, se incluye un diagrama de

fabricación, se describe el equipo y las instalaciones. En caso de ser comerciante

al por menor, se describen los productos que se comercializan y se proporciona la

información de las fuentes primarias y secundarias de aprovisionamiento. Si se

ofrece un servicio, se explica en qué consiste, por qué la empresa lo puede

proporcionar, cómo lo hará, quién hará el trabajo y dónde se realizará el servicio.

§ Si la ubicación del negocio no depende del mercado meta, se menciona en esta

sección, de lo contrario se incluye en el plan de mercadeo. Hay que explicar las

razones de la elección del lugar y describirlo físicamente (se pueden incluir fotos,

dibujos o planos en los documentos auxiliares).

§ En la estructura legal explicar si se decidió ser propietario único o formar una

sociedad.

§ La administración y el personal contempla la descripción de las principales áreas

de administración, la estructura de la organización, quién dirigirá el negocio, qué

ayuda exterior se debe conseguir, cuántos empleados se van a necesitar y

cuántos se van a contratar. Aquí también se determina cómo crecerá la empresa y

cuándo se tendrán que agregar más empleados, cuál será la política de

contratación, la descripción de los trabajos, cómo se compensará a los empleados

y se crea el diagrama de la organización.

77

§ Para la contabilidad se debe establecer cuál será el sistema que funcionará, si

éste se realizará dentro de la empresa o se contratarán servicios externos, cuál

será el software que se utilizará y quién será el responsable. Se deben también

considerar los servicios de un asesor legal, dependiendo del tipo de negocio.

§ El contrato de seguros (contra pérdidas u otros rubros) es otro elemento

significativo, ya que muchos negocios llegan a perder todo por no contemplar este

elemento.

§ La seguridad o vigilancia es un factor elemental, pues más del 30 por ciento de los

fracasos de un negocio de debe a la falta de honradez de los empleados. Esto

incluye no sólo el robo de mercancía sino también el robo de información.

El siguiente punto es elaborar el plan de mercadeo, donde lo más substancial que

se necesita realizar es el análisis de mercado y decidir sobre el producto-mercado. Ésta

decisión tiene dos partes: 1) qué necesidades del cliente va a satisfacer, reflejándolas en

el producto específico o servicio que se venderá a los clientes; 2) quiénes son los clientes

específicos a los que se desea vender el producto o servicio, es decir, el segmento del

mercado objetivo.

Linda Pinson señala cuatro reglas clave de mercadeo y éxito en las ventas:

§ Regla 1. Encuentre clientes potenciales quienes quieran el producto o servicio. Si

el grupo de clientes que se han elegido para venderles claramente reconoce su

necesidad, problema u oportunidad, entonces es más probable que quieran el

producto o servicio. Si no es así, entonces la primera acción del plan de mercadeo

y actividades de ventas será crear o elevar el conocimiento de los prospectos de

su necesidad o problema.

78

§ Regla 2. Identifique a clientes que están listos para comprar. Si la necesidad o

problemas de los clientes potenciales no es suficiente para motivarlos a tomar

acción y comprar, entonces se necesitará más esfuerzo en ventas y mercadeo

para convencerlos de que se beneficiarán al satisfacer su necesidad o resolver el

problema. Se les debe mostrar que el producto o servicio que se les ofrece es de

alta prioridad y por eso deben comprarlo antes que otros.

§ Regla 3. Hágale saber a sus clientes que usted puede llenar su necesidad. Los

prospectos deben reconocer que la empresa tiene la solución a su necesidad o

problema.

§ Regla 4. Encuentre clientes que van a pagarle. Debe asegurar que sus prospectos

tengan fondos guardados o disponibles para llenar esta necesidad o resolver este

problema; también debe asegurarse de que está tratando con quien toma las

decisiones. Los prospectos deben ver claramente el mayor valor o beneficio en el

producto o servicio que se les está vendiendo y confiar que el negocio está detrás

del producto servicio. Si los prospectos no pueden distinguir la empresa de los

competidores entonces no confían en la empresa.

El beneficio al seguir la cuatro reglas serán ciclos de ventas más cortos, un

porcentaje más alto de prospectos convertidos a clientes y un uso más productivo de

dinero en mercadeo y ventas.

El plan de mercado se dedica a llevar el producto o servicio al cliente o mercado

objetivo. El mercado objetivo es el grupo de clientes con un establecido grupo de

características que los distingue de otros clientes. Dentro del mercado se encuentran los

competidores, ante esto es conveniente identificar qué tipo de competencia son, si directa

o indirecta. La diferencia a menudo se determina por el método que se usa para entregar

79

el producto o servicio. Se requiere, por ende, una evaluación constante y una

comparación de los productos y precios con respecto a los de los competidores.

Hay que tener muy presente que en el plan de mercadeo es inevitable identificar

los hábitos y normas de compra de los clientes para lograr establecer los métodos de

distribución, considerando los costos y tiempos de transportación, tipo de transporte y

reglamentación a cumplir.

En la promoción se deben elegir los medios idóneos para que el mensaje que les

llegue a los clientes transmita la idea de que el producto es bueno e indispensable.

El precio es otro factor crítico de éxito y se determina por medio de una

investigación del mercado y un análisis de las consideraciones financieras. Una estrategia

básica es ofrecer un precio dentro del rango entre el precio máximo y el precio mínimo. El

precio máximo lo determina el mercado. Es el costo más alto que un consumidor pagará

por un producto o servicio y se basa en el valor percibido. El precio mínimo es el monto

más bajo en el que se puede vender un producto o servicio cubriendo los costos y

ofreciendo todavía la ganancia buscada. Habrá que explicar cómo se llegó a la estructura

de precios y no olvidar considerar cierta flexibilidad.

Para posicionar un producto o servicio se debe reconocer que muy pocos artículos

tienen atractivo universal. El producto o servicio que se ofrece no puede satisfacer

totalmente a todo el mundo, sin embargo, si se sabe posicionar adecuadamente al

producto o servicio, los posibles clientes reconocerán inmediatamente lo que les

beneficia, por ende, hay que visualizar una mezcla de mercados que involucre productos

complementarios o un paquete total de servicios que puede beneficiar al cliente y permitir

cobrar un precio alto pero aceptable.

En el diseño del producto se deben seguir tomando en cuenta los gustos del

mercado objetivo, en este sentido, el empaque juega un papel importante, ya que es lo

80

que primero atrae la vista del consumidor. Se decide que es prioritario en cuanto al

atractivo del empaque, el tamaño, la forma, el color, el material o el texto editorial; aunado

a esto se debe considerar la ley de empaquetamiento y etiquetado, ya que se establecen

requisitos obligatorios.

El plan de mercadeo también incluye planificar el momento más adecuado para

entrar al mercado, ya que se tiene que cuidar que los productos y servicios estén

disponibles en el momento y lugares adecuados a disposición del cliente. La manera en

que un nuevo producto es recibido por el consumidor puede verse afectada por el tiempo

del año, el clima y los días feriados o de asueto.

Es significativo tomar en cuenta las siguientes observaciones sugeridas por

Pinson:

§ Los principios de enero y septiembre son los mejores para enviar por correo,

volantes y catálogos, ya que los consumidores parecen ser más receptivos a la

compra por correo en esa parte del año.

§ Las exhibiciones de regalos se celebran en los meses de verano (junio, julio y

agosto) y nuevamente en enero y febrero. La mayor parte de las compras al

mayoreo tienen lugar en esas exhibiciones.

§ Noviembre y diciembre no son buenos meses para introducir nuevos servicios, a

menos que se relacionen de alguna manera con las fiestas por llegar.

§ La primavera es el mejor tiempo para introducir un nuevo servicio.

Con relación en la ubicación del negocio, se señala que si la elección depende del

mercado-objetivo, se debe justificar por qué se eligió esa ubicación, cuál es el costo y

condiciones del alquiler, cuáles son las características de la zona, cuáles son los patrones

81

de transito, cuál es el historial de los alquileres en la zona, si alguna compañía se ha

declarado en bancarrota en esa zona y qué sitios alternos se han considerado.

Por último, deben tomarse en cuenta las tendencias o corrientes de la industria y

estar alerta a cualquier cambio.

La tercera cuestión de primordial planteada por Pinson son los documentos

financieros, los cuales representan los registros que se usan para mostrar las finanzas del

pasado, así como las actuales y las proyecciones para el futuro. Estos documentos se

representan por las declaraciones proforma y las declaraciones reales para el caso de los

negocios ya existentes.

Esta sección se debe realizar siguiendo el orden que se especifica en el apartado

de documentos financieros de la Figura 11.

La sección de los documentos financieros es la interpretación cuantitativa de lo

que se ha descrito en el plan de negocios y proporcionan el medio para valorar de una

forma realista al negocio por la capacidad de producir ganancias.

El resumen de las necesidades financieras y la declaración de la distribución de

los fondos del préstamo son los únicos documentos que se escriben en párrafos y no en

hojas de filas y columnas, y se incluyen únicamente si el negocio busca financiamiento

independientemente, si se trata de un negocio nuevo o en operación. Si el negocio es

nuevo, el análisis de las declaraciones financieras se basará solamente en proyecciones y

usará la proyección de ganancias y pérdidas por los próximos tres años, lo mismo que la

hoja de balance proyectada. Si el negocio ya está en operación deberá realizar las

declaraciones proforma y las declaraciones reales.

La declaración de necesidades financieras y uso de los fondos de un prestamista o

un inversionista se forma por los documentos: resumen de las necesidades financieras y

declaración de la distribución de los fondos del préstamo.

82

Las declaraciones proforma se integran por los documentos: declaración del

movimiento de fondos, ingresos proyectados para los siguientes tres años y análisis de

pérdidas y ganancias.

Los documentos que integran las declaraciones ejecutorias reales son: hoja de

balance, declaración de ganancias y pérdidas, historial financiero del negocio o solicitud

de préstamo.

Otro punto a considerar en esta sección es el análisis de las declaraciones

financieras, el cual se realiza a través de la aplicación de fórmulas sobre los resultados

obtenidos en la declaración de pérdidas y ganancias y en la hoja de balance.

Una vez concluidas las tres secciones destacables del plan de negocios se

prepara la sección de documentos auxiliares y no es necesario incluir en todas las copias

del plan de negocios esta sección, esto se decide dependiendo del receptor del

documento.

83

3.5.5. Modelo Entrepreneur (2009)

84

El modelo Entrepreneur se compone de ocho apartados, en los cuáles desarrolla

diversos puntos, sin embargo, de acuerdo con su guía, no es muy alto su nivel de

profundidad. Tomando en cuenta esto, Entrepreneur presenta cuatro planes para

desarrollar un PN:

§ Miniplan. Integrado aproximadamente por diez páginas, con aspectos básicos

como el concepto del negocio, un plan de mercadotecnia, necesidades financieras,

proyecciones de ingresos y un balance general. Se utiliza para evaluar la empresa

y atraer nuevos inversionistas.

§ Plan de trabajo. Es una herramienta para la operación diaria de la empresa, por

ello debe ser detallado en cuanto a procedimientos del negocio, ya que su uso

será de forma interna.

§ Plan de presentación. Se tiene que redactar con un lenguaje de negocios

estándar y evitar los términos demasiado técnicos. Es fundamental considerar una

presentación excelente y profesional del documento, para ello se recomienda

imprimirlo en papel especial y con alta calidad, dado que puede estar dirigido a

futuros inversionistas.

§ Plan electrónico. Es recomendable tener el plan de negocios en formato de

presentación electrónica para hacer exposiciones oralmente.

Este modelo permite un desarrollo rápido y concreto del plan de negocios, debido

a que los términos que utiliza son fáciles de comprender y adaptarse al caso en particular

que se desarrolle, dado que se adapta al entorno de negocios en México.

En la Figura 12 se observan los puntos que propone deben desarrollarse en cada

sección, y se recomienda seguir el orden planteado durante la creación. Para la

85

presentación, únicamente debe incorporarse el resumen ejecutivo después de la

descripción del negocio.

Este modelo propone iniciar el PN con la descripción del negocio, expresados a

través de una serie de puntos que permitan conocer la identidad del mismo; la descripción

de cada uno será de forma breve, ya que se constituye de datos específicos y se obtienen

respondiendo a las preguntas: ¿cuál?, ¿qué?, ¿quiénes?, ¿cuánto?, ¿cuál es la razón

social del negocio?, ¿cuál es nombre comercial?, ¿qué tipo de empresa es: persona

física, sociedad anónima o qué tipo?, ¿quiénes son los socios?, ¿cuánto es el monto

requerido?, ¿quién es el representante legal?, ¿quién ocupa la dirección general?, ¿quién

se encarga de la contabilidad?, ¿cuáles son las áreas clave y quién es el responsable?,

¿dónde está ubicado?, ¿cuál es la dirección fiscal?, ¿cuál es la estructura administrativa ,

es decir, cómo es el organigrama y cuáles son los canales de comunicación? o ¿cuál es

la identidad corporativa? (referida esta última a la imagen que se creará para el negocio:

logo, papelería, uniformes, colores, etc.), entre otras.

El análisis del sector y del mercado es una actividad que se recomienda realizarla

previo a iniciar cualquier negocio. En la Figura 12 se observan los puntos relevantes a

investigar, y para esto el análisis FODA servirá para evaluar el negocio tanto al exterior

como al interior.

En la sección “Modelo del negocios”, se trabaja definiendo aquellos elementos que

guiarán el curso del negocio y que permitirán que éste se mantenga dentro de la

competencia. La misión de la empresa se define considerando que debe ser motivadora y

congruente con los valores propuestos, estar orientada a los clientes, empleados y en

algunos casos a los accionistas. Para establecer los objetivos a corto, mediano y largo

plazo debe considerarse que sean medibles, cuantificables, desafiantes y realistas. Por

otro lado, las características físicas que integran al producto o servicio deben describirse

86

de forma concreta. En la calidad del servicio es necesario explicar qué se hará para

proporcionar esa calidad, por ende, se debe identificar plenamente cuál es la ventaja

competitiva del negocio. Para ello, Entrepreneur recomienda observar: si la ventaja

competitiva no puede ser demostrada, entonces no podrá ser traducida en beneficios para

el cliente; cuando la ventaja competitiva carece de especificidad, entonces se convierte en

algo sin valor y es ignorado; cuando se puede comprobar que el producto o servicio tiene

una ventaja competitiva sobre la competencia, es necesario transmitírselo al cliente, de

otra forma, es como si no existiera.

Otro de los puntos que se contemplan en este apartado es qué se piensa hacer

para enfrentar los cambios en el mercado. Considerando que las tendencias del consumo

de los clientes varían y siempre existe la posibilidad de nuevos competidores. Es

prioritario recordar que las empresas con éxito se caracterizan por la flexibilidad y

adaptación al cambio, por ello, en el punto de nuevos productos y servicios se tiene que

plantear qué se hará para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Si el producto o

servicio que tiene el negocio fue aceptado por el consumidor, no implica necesariamente

una garantía de ganancias permanentes.

Enterpreneur considera que hasta este punto se ha establecido la estructura

principal de la empresa y a ella se supeditarán los planes de acción de cada área.

Considerando esto, el siguiente refiere a la elaboración del plan de mercadotecnia y

ventas, dentro del cual (y para el mismo plan de negocios) lo elemental es identificar

quiénes son los clientes potenciales y describirlos para establecer el mercado meta. Para

ello habrá que auxiliarse de la investigación de mercados, ya sea a través de una

encuesta física, una encuesta visual, por teléfono o un grupo de discusión (Focus groups).

Para elaborar la mezcla de mercadotecnia es recomendable hacerse algunas

preguntas:

87

§ Para el producto: ¿cuáles son las características del producto o servicio que lo

distinguen de otros y las cualidades que le añaden un valor extra? ¿Cómo se da la

calidad del producto o servicio? (Ésta se puede dar en términos de facilidad de

operación, calidad, durabilidad y servicio principalmente.)

§ Respecto al precio: ¿cuál es la estrategia para fijar los precios que se seguirá?

Puede ser fijación de precios basada en el costo, en el mercado o en el

comprador.

§ Para la plaza: ¿los clientes acuden directamente al negocio? Si no es así

entonces deben definirse cuáles serán los canales de distribución más adecuados.

§ La promoción: ¿cuál es la mejor forma para darte a conocer en tu mercado meta?

En el análisis de la competencia es necesario que se identifiquen la cobertura

geográfica de los competidores, la ventaja competitiva, su mezcla de mercadotecnia y el

desarrollo de nuevos productos o servicios.

El benchmarking se utiliza para comparar el negocio con otro que represente

estándares de calidad o eficiencia altos, ya sea dentro del sector o de otros nichos que

sirvan como puntos de referencia para optimizar a la empresa. Se recomienda mantener

esta práctica incluso por áreas o aspectos que puedan beneficiar a la organización.

El “Plan de ventas” debe incluir los siguientes puntos:

§ Sistema de venta (ya sea personal, telemercadeo, comercio electrónico u otras

alternativas)

§ Herramientas para el equipo de ventas (folletería, anuncios, presentaciones, etc.)

§ Estructura de sueldos para el personal de ventas (sueldo base, comisión, base

más comisión, etc.)

§ Políticas de ventas (devoluciones, créditos, cargos monetarios, descuentos, etc.)

88

§ Capacitación para la fuerza de ventas

Para tener ventas exitosas es necesario conocer a los clientes, para ello se

pueden implementar las siguientes acciones:

§ Establecer contacto con ellos, escucharlos y conversar respecto al producto o

servicio.

§ Determinar los factores que los impulsan a comprar el producto o servicio.

§ Identificar si el producto o servicio realmente satisface sus necesidades.

§ Obtener la lealtad del cliente a través de sistemas de seguimiento y evaluación.

El modelo Entrepreneur señala como siguiente paso el “Plan de organización y

administración”: dentro de la organización, el primer paso es seleccionar quién es la mejor

persona para ocupar cada uno de los puestos relevantes del negocio y definir quién es el

mejor se determina por el perfil requerido para cada uno de los puestos. Una vez

elaborado el perfil de cada uno de los puestos, se describe el organigrama, el cual para el

primer año puede ser muy sencillo mas con el paso del tiempo crecerá. Para esto se

sugiere analizar y diseñar el organigrama para los primeros tres años de operación de la

empresa.

La selección del personal y contratación implica los siguientes pasos: descripción

del trabajo y especificaciones, reclutamiento, selección de candidatos, entrevista y

contratación. El desarrollo del capital humano y capacitación contempla el entrenamiento

y capacitación individual y en grupo relacionado con las funciones que se desempeñan,

pues es importante hacer sentir al personal contratado parte de la empresa y mantenerlo

informado oportunamente de lo que sucede en el negocio.

89

Para crear la estructura de sueldos y salarios es útil seguir las siguientes

recomendaciones:

§ El propietario o los socios fundadores deben establecerse un sueldo desde el

primer año de operación, si no es posible, máximo al segundo año.

§ Consultar reportes de sueldos y salarios para conocer el mercado.

§ Para el personal de ventas, generalmente su salario se divide en sueldo base más

comisiones.

§ Es necesario considerar las obligaciones patronales. Las obligaciones pueden

llegar a representar entre el treinta y cuarenta por ciento del salario base.

Para que un negocio inicie operaciones requiere de licencias y permisos, los

cuales varían dependiendo del tipo de negocio que se trate. Se recomienda verificar los

siguientes: permiso de uso de suelo, permisos sanitarios, registro ante las cámaras o

asociaciones correspondientes, registrar a los empleados ante el Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS), registro ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT),

protocolo de acta constitutiva y registro de marcas y patentes ante el Instituto Mexicano

de la Propiedad (MPI).

En el plan de operaciones se describen las actividades del día a día y los

elementos que intervienen para llevarlas a cabo. Éste iniciará por la ubicación en términos

del lugar, donde se realizan las operaciones de producción o, para el caso de servicios,

las actividades de administración. Es necesario especificar la distribución de la planta o

las instalaciones y diseñar el diagrama para contemplar el flujo de trabajo y evitar algún

contratiempo.

El proceso de operaciones es otra herramienta utilizada para describir y controlar

todas las actividades del negocio, incluso con la asignación de tiempo puede ser

90

complementado con un diagrama. La materia prima es otro elemento fundamental y su

calidad está directamente relacionada con el producto terminado que se pondrá a la venta

y esto afectará directamente la satisfacción del cliente.

La mano de obra –elemento primordial para elaborar el producto o proporcionar el

servicio– debe ser calificada o con alguna especificación, dependiendo del negocio.

Para seleccionar a los proveedores se deben realizar algunas consideraciones de

las condiciones que ofrecen, como son: calidad, precio, servicios extras, tiempos de

entrega, localización y crédito o formas de pago.

Conocer la capacidad instalada del negocio es otro punto relevante, dado que

permite establecer el nivel de ventas y compromisos que se pueden contraer.

El control de calidad garantizará que todos los productos cumplan con las

especificaciones y estándares establecidos, pues la calidad debe extenderse en todo el

negocio. Para ello es necesario que la calidad sea medible tanto cualitativa como

cuantitativamente.

El control de inventarios es elemental para el control de costos, ya sea de materia

prima, producto en proceso o producto terminado, pues establecer el punto de

reabastecimiento es indispensable para cumplir con los compromisos establecido. Se

recomienda para esto utilizar un software para su administración y establecer las políticas

de almacenes o inventarios.

Para terminar el plan de operaciones es necesario establecer las herramientas

necesarias para conocer la opinión y nivel de satisfacción del cliente.

La última parte en este modelo propuesto por Entrepreneur para un plan de

negocios es construir el plan financiero, dado que en él se reiteran todos los puntos

mencionados. Antes de iniciar cualquier operación, la empresa debe tener definidas las

políticas contables, pues éstas se enfocarán a definir quién llevará la contabilidad, cuáles

91

serán las políticas de ventas a crédito (plazos de pago, clientes especiales, descuentos y

cobranza), determinar las fechas de pago a proveedores, etc. Así mismo es importante

decidir qué software se utilizará para controlar el sistema contable. Respecto a la

inversión debe especificarse cuánto capital y de qué tipo se requerirá, pues el capital

puede ser social, créditos, socios nuevos o aportaciones de familiares o amigos (F&F).

Los estados financieros que se presentan son proyecciones y los elementos que

se incluyen son: el flujo de efectivo, estado de resultados y el balance general, siendo el

primero la herramienta para analizar y proyectar las finanzas de la empresa.

Después de todos estos puntos es recomendable analizar la empresa a través de

los indicadores de solvencia o razón de endeudamiento, de estabilidad, productividad y

rentabilidad.

92

3.5.6. Modelo Pedro Nueno (2005)

93

Pedro Nueno, en su obra Emprendiendo Hacia el 2010. Una renovada perpectiva

global del arte de crear empresas y sus artistas, presenta un modelo en el que se

visualiza de manera más amplia las fases por las que él considera transita una empresa

(como se puede observar en la Figura 13). Nueno considera que se inicia con la fase

prenatal, donde se define el tipo de negocio que se desea emprender. Se debe cuidar que

al detectar la oportunidad también se observe si es adecuado el momento para iniciar y la

actitud que ante ésta tiene el emprendedor, ya que deben realizarse muchos esfuerzos y

sacrificios. En esta fase es donde se construye el plan de negocios que servirá como guía

para llevar a la etapa de nacimiento al negocio.

De esta manera, la empresa pasa a la fase de nacimiento con el primer

movimiento de flujo de efectivo, ya sea porque se realiza algún pago o se tienen ingresos

por un cobro. Posteriormente se pasa a la fase posnatal, cuando la empresa logra

estabilizarse y obtener rentabilidad. La empresa que logra llegar a la fase posnatal tiene

que seguir trabajando y sin descuidar el proceso, ya que puede adquirir alguna de las

enfermedades que se presentan durante la infancia de los negocios. En la Tabla 6 se

presentan algunas de estas enfermedades señaladas por el autor, así como en la Tabla 7,

los comportamientos que podría adoptar un empresario.

En la etapa de desarrollo, la empresa se encuentra consolidada y tiene

perfectamente claro el rumbo y ritmo de crecimiento, por ello, también se consolida el

equipo de recursos humanos, el producto o servicio que se ofrece, el mercado al cual se

está atendiendo, el financiamiento que se utiliza y se logra mantener el control de la

empresa e, incluso, se está en posibilidades de pensar si conveniente vender la empresa

o continuar con ella. En esta fase, las empresas ya reflejan comportamientos y

características para determinar qué tipo de empresa se ha logrado (ver. Tabla 5).

94

Tabla 5. Tipos de empresas

Tipo de empresa Característica

Ratón

§ Bajos resultados § Nulo crecimiento § Deficientes § Exigen mucho trabajo § Gran resistencia

Gacela

§ Grandes resultados § Crecimiento rápido § Eficientes § En constante movimiento

Elefante

§ Grandes empresas § Solidas § Maduras § Crecimiento lento § Siguen su inercia

Nota. Adaptada de (Nueno, 2005)

Este modelo proporciona al emprendedor un panorama general de lo que implica

crear y mantener una empresa, de tal forma que el emprendedor desde un inicio puede ir

contemplando acciones para el futuro del negocio.

95

Tabla 6. Enfermedades de la infancia de una empresa

Enfermedad Síntomas

Somos empresarios y tenemos derecho a vivir como tales

§ Realiza gastos innecesarios dentro de la empresa

§ Incremento de salarios § Incremento en gastos de

representación § Se extraen recursos

económicos de la empresa para gastos personales

No pondrás todos los huevos en la misma cesta

§ Se piensa en iniciar otro negocio

§ Se extraen recursos para invertir en un negocio de un sector diferente al actual

Hay que hacer lo que hacen los grandes § Expandirse rápidamente a nivel nacional e incluso internacional

§ Exportar § Cambiarse a oficinas más

grandes y, quizá, lujosas § Incrementar la plantilla de

personal § Todos necesitan una secretaria § Hacer mejoras rápidamente, lo

que implica gastos Por qué me habré liado (asociado) con éstos

§ Problemas entre socios

El síndrome de Lingbergh § Pensar que se es reconocido, aceptado y aplaudido en todos los lugares

La crisis de confianza § Se desconfía de colaboradores, proveedores e incluso clientes

§ Se piensa que cualquiera se puede robar la idea de su negocio

§ Se cae en el extremo de contratar gente de confianza sin tomar en cuenta el perfil del puesto

Nota. Adaptada de (Nueno, 2005)

96

Tabla 7. Tipos de emprendedores o empresarios

Tipo Comportamiento

El emprendedor caracol § Piensa en comprar el local o instalaciones del negocio en lugar de pagar renta y así incrementar el patrimonio

El emprendedor rayo § Avanzan buscando los caminos que ofrezcan menos resistencia aunque eso implique mayor recorrido, esto es consecuencia de la escasez de recursos en la primeras etapas de vida de la empresa y de la visión del emprendedor

El empresario <<premio de la prensa>> § Prefieren utilizar los medios de comunicación para darse a conocer y desarrollar la empresa

Nota. Adaptada de (Nueno, 2005)

Para le elaboración del PN, Nueno considera doce secciones, mismas que

dependiendo del negocio pueden tratarse con mayor profundidad, si así se requiere, o

eliminar alguna si es necesario. Elementos importantes como la actitud del emprendedor,

el momento propicio para iniciar una empresa y la detección de la oportunidad se

convierten en motores de impulso para dar inicio al plan de negocios.

Este autor plantea la actividad emprendedora desde un punto de vista objetivo y

realista, motivando al emprendedor a ser consciente de la difícil tarea a la que se enfrenta

al momento en que decide dar inicio a un negocio.

El autor menciona algunos puntos relevantes que no se deben olvidar:

§ Al iniciar una empresa se deben retrasar al máximo el inicio de los gastos y

adelantar al máximo el inicio de los ingresos

97

§ Si se cuenta con un salario fijo, mantenerlo el tiempo máximo para poseer una

fuente de ingresos

§ Respetar el calendario de lanzamiento de la empresa

§ Aprovechar adecuadamente los recursos externos

§ Cuidar las compras que se realizan

§ Evitar gastos innecesarios

§ Cuidar rigurosamente el flujo de caja (cash flow)

§ Dedicarle tiempo a la fijación del precio del producto o servicio

§ Tomar en cuenta que es mejor ser una empresa relativamente grande en un

mercado pequeño que ser una empresa relativamente pequeña en un mercado

grande

§ En caso de que no funcione el negocio es conveniente tener definidas alternativas

de salida o liquidación del negocio

Además de los puntos arriba mencionados, Pedro Nueno proporciona 25 criterios

para analizar y evaluar de forma objetiva un plan de negocios y conocer el posible éxito

de la nueva empresa (ver. Tabla 8).

98

Tabla 8. Criterios genéricos para evaluar el posible éxito de una empresa

# Criterio Cuestionamiento

1 Utilidad del concepto base de la nueva empresa

¿La propuesta que se está haciendo resuelve una gran necesidad, una pequeña o ninguna?

2 Ventaja competitiva ¿Qué tan diferente es lo que se ofrece con respecto a lo que ya existe?

3 Evaluación del mercado potencial ¿Objetivamente cuál es el tamaño del mercado meta?

4 Vulnerabilidad del mercado ¿El mercado es riesgoso e inestable?

5 Posibilidad de crecimiento de la empresa ¿El mercado es grande, el producto o servicios es nuevo y necesario?

6 Copiabilidad del concepto ¿El producto o servicio puede ser copiado fácilmente por otros?

7 Necesidades financieras ¿Se requieren fuertes cantidades de financiamiento?

8 Disponibilidad de recursos financieros ¿De cuántos recursos se dispone y cuánto se requiere conseguir?

9 Rentabilidad de la nueva empresa ¿El margen de utilidad es limitado o amplio?

10 Dominio de la tecnología ¿Se tiene el control del producto a servicio para ofrecerlo?

11 Posibilidad de protección ¿Existe la posibilidad de proteger con registros o patentes, es difícil encontrar competidores?

12 Posibilidad de generar productos o servicios complementarios

¿Existe la opción de generar otros servicios o productos que apoyen la cadena productiva de la empresa?

13 Grado de terminación del producto o servicio ¿Qué tan rápido se puede poner el producto o servicio a la venta?

14 Test comercial del producto o servicio ¿Se tiene evidencia clara de la aceptación del producto?

15 Trabas administrativas al nacimiento y desarrollo

¿Existen las condiciones o reglamentaciones necesarias para el nacimiento de la empresa?

16 Requisitos legales ¿Existe competencia desleal porque no cumplen los requisitos legales?

17 Oportunidad del momento ¿El momento es adecuado para abrir la empresa?

18 Adecuación entre exigencias del negocio y actitud del emprendedor

¿Hasta qué punto estás dispuesto el emprendedor a esforzarse y sacrificarse?

19 Adecuación entre exigencias del negocio y aptitudes del emprendedor

¿Las aptitudes del emprendedor son adecuadas para la empresa?

20 Experiencia del equipo emprendedor ¿Cuenta el emprendedor con experiencia en el campo del negocio?

21 Posibilidad de mantener la propiedad y la independencia

¿Existe el riesgo de ser absorbido por alguna empresa mediana o grande?

22 Compromiso adquirido por el promotor o el equipo de promotores

¿Están dispuestos a trabajar de tiempo completo?

23 Validez de socios y/o colaboradores ¿Los socios o colaboradores poseen algo que aportar al negocio y están comprometidos?

24 Posibilidad de salida en caso de fracaso ¿Existe la posibilidad de recuperar algo en caso de fracasar?

25 Posibilidad de salida en caso de éxito ¿Es posible vender la empresa sin que está se vea afectada?

Nota. Adaptada de Nueno (2005)

99

3.5.7. Modelo Greg Balanko-Dickson (2007)

100

Greg Balanko-Dickson, en su escrito Cómo preparar un plan de negocios exitoso,

contempla diez secciones para la elaboración de un plan de negocios. Cada una de estas

secciones tiene a su vez subsecciones o puntos que deben incluirse. Este modelo parte

del hecho de que ya se tiene clara la idea de cuál es el negocio que se va a emprender y,

en caso de ser nuevo, recomienda iniciar por el análisis de la industria a la que pertenece

el negocio, seguido del análisis del mercado y el pronóstico de ventas. Estos elementos

permiten realizar un diagnóstico rápidamente del panorama al que se enfrenta el

emprendedor y se puede tomar la decisión de continuar o redefinir la idea del negocio.

Al realizar el análisis de la industria es relevante conocer a qué tipo de industria se

piensa ingresar, ya que dependiendo de esto serán las factores en los que se tiene que

trabajar para definir las estrategias de entrada.

Para una industria emergente es prioritario saber cuáles son los factores críticos

de éxito; en una industria madura, cuál es el tamaño del mercado y qué porcentaje de

participación se requiere para subsistir; en una industria decadente se deben comprobar

las proyecciones que se están planeando; y en una industria en reestructuración es

primordial revisar el comportamiento del mercado y los factores que han afectado la

estabilidad de la misma.

Identificar las características de las empresas que interactúan en el sector de la

industria facilita; determinar si la nueva empresa está en condiciones de competir o no

sobrevivirá; si se pretende iniciar como pequeña empresa y se compite con grandes

empresas que manejan economías de escala y forman sinergias entre los grupos a los

pertenecen, seguramente no se tendrá éxito.

El planteamiento de este autor hace hincapié en la importancia de pensar en el

cliente o los compradores de los productos o servicios que se planean vender, identificar

qué problema van a resolver al adquirir el producto o servicio es fundamental (ya que

101

considera que si no hay un problema que resolver no hay una venta que se pueda lograr),

crear el perfil del cliente a través de sus necesidades, deseos, emociones y percepciones

que tienen hacia los productos o servicios que el negocio ofrece ayuda a definir las

estrategias para entrar y posicionarse en el mercado donde se compite.

Conocer el ciclo de vida del producto o servicio es elemental para definir el

momento de ingresar al mercado y la permanencia en el mismo. Si se trata de una moda

pasajera durará menos de 2 años; si es una tendencia de dos a diez años; y si es un

estilo de vida 10 o más años.

Si el negocio ofrece servicios, debe existir una constante interacción con el cliente,

escucharlo y permitirle que exprese qué es lo que necesita, cuándo, cómo y dónde, pues

son elementos para alcanzar los objetivos. Cuando se está realizando la venta es

necesario hacer consciente al cliente de qué problema resuelve al comprar el servicio y

qué consecuencias tendrá de no hacerlo.

Greg Balanko propone la realización de una estrategia de marketing en cinco pasos:

1. Identifique todos los mercados meta. Conozca algunas características clave de los

clientes potenciales del mercado primario, mercado secundario y mercado

terciario. ¿Cuál es el cliente ideal?

2. Califique los mejores mercados meta. Determine el perfil del cliente ideal, vuelva a

calificar el mercado meta y seleccione el más indicado. Asegúrese que el producto

o servicio se encuentra alineado con las necesidades; identifique la percepción

que los clientes tienen respecto al producto o servicio en relación con el de los

competidores.

3. Identifique las herramientas de marketing, estrategias y métodos. ¿Cuál es la

mejor estrategia para llegar al mercado meta? Considere todo lo disponible para la

102

creación de la estrategia, por ejemplo: diseño del producto, calidad, presentación,

ubicación, proximidad de los competidores, métodos de distribución, políticas de

venta, crédito, garantías, estrategia de fijación de precios, eventos especiales, etc.

Al menos defina diez estrategias de marketing.

4. Pruebe en el mercado las estrategias y las herramientas. Pruebe las ideas, los

precios fijados, los argumentos de venta, realice los ajustes necesarios. Cree un

plan de marketing para doce meses.

5. Ejecute la estrategia de marketing. Ponga en práctica la estrategia, lleve a cabo el

seguimiento de los resultados.

Es primordial recordar que la gente no compra algo importante a menos que

piense que soluciona un problema y que el precio de su solución se percibe más barato

que el costo de no resolver el problema.

Otro elemento substancial para llevar al éxito a la empresa es crear una excelente

estrategia de ventas y Greg Balanko proporciona cinco pasos para lograrlo:

1. Diferenciar hábitos y rasgos específicos de compras. Identificar las características

de los clientes ideales considerando los patrones, intenciones, creencias y valores

de compra; recordar incluir las necesidades, deseos, emociones y percepciones

del cliente y crear categorías para clasificarlos rápidamente.

2. Determinar a los clientes de “alto rendimiento”. ¿Quiénes de los clientes actuales

pueden generar ventas continuas?

3. Crear un sistema para llegar a los clientes. Comunicarse de manera exitosa con

los clientes, a través de folletos, boletines, vía telefónica u otras opciones.

4. Tener clientes de por vida. Elaborar un sistema que permita monitorear los

cambios en las necesidades de los clientes.

103

5. Trabajar activamente con los clientes. Generar un sistema de post venta que

permita la retroalimentación de los clientes y la comunicación con ellos.

En la Figura 15 se muestra el ciclo de compra y venta en seis pasos elaborado por

Greg Balanko. Se puede observar cómo se interrelacionan las acciones de venta y

compra, en qué proceso se encuentra el cliente y el negocio para hacer coincidencias.

Figura 15. Ciclo de compra y venta

Evaluar las

alternativas

Identificar

implicaciones

Búsqueda De información

DescubrirEl problema

Decis

ión

De c

ompr

a

Dem

ostra

rca

pacid

ades

Con

cien

cia

de la

nec

esid

adEn

foqu

e en

laCr

eació

n de

La n

eces

idad

Facilitarlo

Hacer latransición

Servicio

Al cliente

Evaluación

poscompra

12

3

45

6

Balanko-Dickson (2007)

A continuación en la Tabla 9 se presenta un cuadro comparativo con los modelos

para elaborar planes que se revisaron, se trato de unificar e integrar los diferentes

nombres que cada autor asigna a las etapas presentadas en su respectivo modelo

encontrando la equidad en el contenido que sugieren se debe integrar.

Este panorama permite seleccionar el modelo que se adapte a las necesidades del

proyecto que se pretende realizar y/o a partir de ellos crear el adecuado.

104

Tabla 9. Comparativo de modelos para crear planes de negocios

# Secciones de un plan de negocios (nombres que se les dan)

AUTORES

Rafael Alcaraz México (2006)

Linda A. Cyr USA (2009)

Brian Finch Reino Unido (2007)

Linda Pinson USA (2003)

Entrepreneur México (2009)

Pedro Nueno España (2005)

Greg Balnko-Dickson. Internacional (2007)

María del Refugio Ramírez Cruz (2011)

Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad Etapa Profundidad

1

Descripción del negocio, naturaleza del negocio, concepto del negocio, antecedentes o la propuesta, plan de organización

1 A 1 B 1 y 7 B 1 M 1 y 3 B 1 M 3 y 4 M 1 M

2 Calculo de costos unitarios del producto o servicio 2 M

3

Análisis de la industria, análisis del sector, análisis del entorno del negocio, la nueva empresa en su sector 1 A 2,3 y 4 B 2 B 2 B 2 B 2 y 3 A 1 M 3 M

4 Análisis del mercado, el producto y su posible potenciación con productos o servicios relacionados, el mercado

2 A 5 B 4 B 2 B 2 B 5 M 2 M 4 M

5 Tecnología e investigación 4 B 6 Plan estratégico 5 M

7 Plan de marketing, plan de mercadotecnia y ventas, plan comercial, estrategias de marketing, plan de mercadeo

2 A 6 B 4 B 2 M 4 B 6 A 5 M 6 M

8

Plan operativo, plan de operaciones, plan de producción, operaciones y administración, producción, la operativa, productos o servicios

3 A 7 B 5 y 3 B 1 y 2 M 6 B 7 B 6 M 7 M

9

Estructura organizacional,, plan de organización y administración, equipo de gestión,, personal, organización, la gestión, administración y personal

4 A 8 B 6 B 1 B 5 B 8 y 11 M 6 M 8 M

10 Plan financiero, aspectos económicos, financiación, finanzas, el cuadro financiero, documentos financieros 5 A 9 B 8 y 9 B 3 M 7 B 9 y 10 M 7 M 9 M

12 Plan de implementación, Plan de lanzamiento, plan de trabajo, 6 A 12 A 8 M

13 Plan de contingencias, los riesgos 0 B 12 M 9 M 10 M 14 Resumen ejecutivo 7 A 11 B 11 y 12 B 5 M 8 B 13 B 10 M 11 M

15 Información adjunta, documentos auxiliares, los apéndices, anexos 8 A 10 B 10 B 4 A

Nota. (1) Elaboración propia; (2) . A = Alto, M = Medio y B = Bajo

105

El análisis realizado a los diferentes modelos para la elaboración de un plan de

negocios, consistió en la identificación de las etapas que contempla cada uno de ellos y el

orden de las mismas, así como la profundidad con el que proponen se desarrolle cada

una de las secciones. Se entiende por profundidad el nivel de detalle y complejidad del

análisis y contenido de cada uno de los temas que se tratan (Gimeno & Pérez, 2008).

Después de haber analizado los modelos se identificó que era necesario retomar

algunas de las etapas planteadas por los autores para ordenarlas y ajustarlas a las

necesidades de la empresa Quinta Mediterráneo ya que en la práctica los modelos no se

ajustaban para su desarrollo por tratarse de una empresa de nueva creación, sin

información y experiencia de donde partir y por crearse en un entorno estatal dentro de

México, ya que esto dificulta la localización de información estadística para realizar el

análisis de la industria y del mercado, además de ser necesario elaborar los cálculos del

costo de producción en la segunda etapa para conocer el sector al que se desea ingresar.

Por ello se propone el modelo presentado en la figura 16 para elaborar el plan de negocio

para un jardín de eventos especiales, en el se plantean 12 etapas a desarrollar, se

especifica el orden que se debe seguir y la retroalimentación que debe existir entre cada

una de ellas a fin de mantener congruente la información planteada en cada tema

desarrollado.

Cabe destacar que una de las etapas que sobresale por su ubicación y separación

es el cálculo de los costos de producción, esto se debe a que la empresa es de nueva

creación y por ello se requiere identificar de forma precisa a través de los costos el tipo de

negocio al que se desea ingresar para poder relacionar la información que se obtendrá en

las siguientes etapas.

106

Con la información analizada hasta el momento, se tienen las condiciones para definir los alcances de esta

investigación, mismos que se plantean en el siguiente capítulo.

107

Capítulo IV Método de

Investigación

108

En el presente capítulo se presentan los objetivos que de manera específica se

logran con esta investigación, la justificación de la misma, el tipo de investigación a

realizar, las preguntas de la investigación que se deberán responder, el horizonte

temporal en donde se ubica la investigación y los sujetos de está investigación.

4.1. Objetivos específicos

§ Describir los salones para fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo.

§ Describir las preferencias de los clientes potenciales de salones para fiestas

ubicados en Actopan, Hidalgo.

§ Describir modelos de planes de negocio.

§ Elaborar un plan de negocios para un jardín de eventos especiales en Actopan,

Hidalgo.

4.2. Justificación

4.2.1. Relevancia práctica.

La poca información existente y dispersa de lo que implica un jardín de eventos

sociales hace necesario realizar la propuesta de un plan de negocios que permita a los

interesados consultar qué etapas se sugieren seguir para lograr la planeación, apertura y

operación de un negocio de este tipo.

4.2.2. Importancia teórica.

La velocidad con que se mueve la economía, el comportamiento del mercado, los

competidores y el consumidor hacen que los empresarios y emprendedores requieran

información confiable que les permita tomar decisiones rápidamente, tanto al iniciar un

negocio como de las acciones que deben seguir dependiendo de la etapa en que se

109

encuentre. Esta investigación tiene por objetivo proporcionar a los interesados en abrir un

salón para fiestas, la identificación de forma rápida de aquellos requerimientos y

características que en general deben reunir.

4.2.3. Valor social.

Contar con información que fortalezca las habilidades y capacidades de los

emprendedores es de suma trascendencia, ya que con ello se contribuye a que los

negocios que se inicien tengan bases solidas y la profesionalización que les permita

mantenerse en el mercado siendo competitivos y así disminuir el índice de cierre de

negocios prematuramente. Es una herramienta en la cual podrán basarse para generar su

propio empleo dentro de este giro.

4.2.4. Valor metodológico.

Esta investigación será una fuente de información primaria, ya que las

características de los salones de fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo, y el plan de

negocios son producto de investigación de campo.

4.3. Tipo de investigación

Esta investigación se puede definir por su alcance en descriptiva ya que “busca

especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que

se analice” (Hernández, Fernández & Baptista, 2008, pág.102).

4.4. Preguntas de investigación

¿Cuáles son las características que prevalecen en los salones para fiestas

ubicados en Actopan, Hidalgo?

110

¿Cuáles son las preferencias de los clientes potenciales de los salones para

fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo?

¿Cuál es el modelo adecuado para elaborar un plan de negocios para un jardín de

eventos especiales en Actopan, Hidalgo, México?

¿Cuáles es el plan de negocio propuesto para un jardín de eventos especiales en

Actopan, Hidalgo, México?

4.5. Horizonte temporal y espacial

La investigación se realizó en la localidad Actopan, ubicada en el municipio de

Actopan, Hidalgo, México, durante el período 2010 - 2011.

4.6. Sujetos de investigación

a) Los negocios pertenecientes al giro de salones y jardines para eventos

especiales existentes en la localidad Actopan ubicada en el Municipio de Actopan,

Hidalgo, México, los cuales permiten identificar los factores claves para el éxito del

negocio.

b) La población económicamente activa perteneciente a la localidad Actopan,

ubicada en el Municipio de Actopan Hidalgo, México, a través de ellos se identifican las

preferencias de los clientes potenciales de los salones para fiestas y factores claves de

éxito de este tipo de negocios.

c) Los diferentes modelos de planes de negocio propuestos tanto por

investigaciones de tesis como por autores de libros, con la finalidad de analizar y

seleccionar los puntos adecuados al negocio tratado.

111

En la tabla 10 se concentra la situación problemática a resolver con los objetivos planteados y las actividades a desarrollas a sí

como los resultados esperados para observar la vinculación y congruencia entre ellos.

Tabla 10. Vinculación con la situación planteada, los objetivos, actividades y resultados

Situación actual

Situación deseada

Consecuencias de la situación

Consecuencias si no se aplica una solución

Objetivos específicos

Método Sujetos de estudio

Actividades requeridas

Resultados y productos generados

§ Se carece de información que permita conocer el mercado y las preferencias del consumidor.

§ Tener identificadas las características de los salones para fiestas existentes en Actopan, Hidalgo.

§ No tener identificada la competencia

§ Quedar fuera del mercado por no ser competitivo

§ Describir los salones para fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo

§ Recolectar las características de los salones para fiestas a través del cuestionario factores de éxito y características del servicio así como una guía de observación

§ Salones existentes en Actopan, Hidalgo

§ Diseño de instrumentos § Capacitación

a encuestadores

§ Aplicación de

instrumentos § Codificación

y captura de datos

§ Procesamien

to §

§ Relación de características de los salones para fiestas ubicados en Actopan Hidalgo

§ Tener identificados los gustos y preferencias de los cliente potencias de los salones para fiestas en Actopan, Hidalgo

§ No captar clientes que les interese el servicio

§ No generar flujo de efectivo positivo para la empresa

§ Identificar los gustos y preferencias de los clientes potenciales

§ Recolectar gustos y preferencias a través del cuestionario estudio de preferencias

§ Población económicamente activa

§ Relación de preferencias de los clientes potenciales de los salones para fiestas ubicados en Actopan Hidalgo

112

Situación actual

Situación deseada

Consecuencias de la situación

Consecuencias si no se aplica una solución

Objetivos específicos

Método Sujetos de estudio

Actividades requeridas

Resultados y productos generados

§ Se carece de documentación estructurada para iniciar un negocio dentro de la rama alquiler de salones para fiestas.

§ Tener un documento (Plan de negocios) que sirva como guía para iniciar un negocio dentro de la actividad económica alquiler de salones para fiestas

§ Iniciar un negocio sin planeación, claridad, objetivos y dirección

§ Alta probabilidad de fracaso

§ Describir los modelos existentes para elaborar planes de negocios. § Elaborar un

plan de negocios para un jardín de eventos especiales

§ Analizar 7 de los modelos existentes para la elaboración de planes de negocios. § Investigar la

información relacionada con los salones para fiestas

§ Elaborar el plan de negocios para el jardín de eventos especiales

§ Modelos para elaborar planes de negocio existentes y definición de la información para el plan de negocios del jardín de eventos especiales

§ Seleccionar los modelos de planes de negocio existentes.

§ Analizar los

modelos de negocios existentes § Comparar los

modelos § Seleccionar

el modelo a seguir

§ Desarrollar el

plan de negocios para un jardín de eventos especiales

§ Preparación

de información para la elaboración del plan de negocios

§ Modelo a seguir para la elaboración del plan de negocios

§ Plan de

negocios elaborado

Nota: Adaptado de (Oliva & Silva, 2010)

113

Capítulo V Discusión de

resultados

114

Dentro de este capítulo se exponen los resultados obtenidos durante la investigación, en

primer lugar se localiza el modelo utilizado para la generación del plan de negocios que se

presenta en segundo término. Dentro del plan de negocios en el apartado del análisis del

mercado se dan a conocer las características relevantes de los salones para fiestas y las

preferencias de los clientes potenciales.

115

5.1. Modelo propuesto para el desarrollo del plan de negocios

El modelo propuesto María del Refugio Ramírez Cruz 2011 (MRRC) utilizado para

la elaboración del plan de negocios es el mostrado en la figura 17, en el se encuentran

especificados los puntos a desarrollar en cada una de las etapas, El modelo consta de 12

etapas con un nivel de profundidad medio, ya que el plan se crea como un punto de

partida de una nueva empresa y aun no se tiene información histórica que permita realizar

un análisis para desarrollar planes a futuro.

Figura 17. Modelo propuesto *MRRC 2011 - detallado para elaborar el plan de negocios

Plan de contingencia• Definición de alternativas

de salida en caso de no lograr las metas planteadas o por deseos de retirarse

Resumen ejecutivo

•Presentación de los datos relevante para identificarse con el proyecto o negocio

Presentación• Carátula

Análisis de la industria• Condiciones económicas• Factores: políticos,

tecnológicos, sociales• Análisis del sector:

comportamiento de la actividad económica en los últimos 5 años, identificación de la competencia

Análisis del mercado• Investigación del

mercado: recolección de datos, universo, muestra, instrumentos de medición, resultados

• Análisis del perfil de la competencia (matriz del perfil competitivo)

Concepción del negocio• Antecedentes• Tipo de empresa• Situación actual• Servicios que se ofrecen• Ubicación Plan operativo

• Definición del personal requerido

• Definición de los recursos requeridos

• Definición de instalaciones

• Definición de proceso de producción

Plan organizacional• Organigrama• Nómina• Trámite de permisos y

licencias

Plan financiero• Inversión requerida• Flujo de efectivo• Utilidad esperada• Período de recuperación

de la inversión• Tasa interna de retorno

Cálculo del costo del producto o servicio• Analizar detalladamente los

recursos necesarios para ofrecer el servicio y el costo de cada uno de ellos

Plan estratégico• Misión• Visión• Imagen corporativa:

nombre comercial, slogan y logotipo

• Valores corporativos• Objetivos estratégicos• Objetivos específicos• Análisis de fortalezas

y debilidades

Plan de marketing• Mercado meta• Definición del servicio• Objetivos de

marketing• Distribución• Promoción• Política de precios• Política de pagos• Pronóstico de ventas

1

3

4

2

6

5

7

8

9

10

11

12

Elaboración propia. Abreviación de María del refugio Ramírez Cruz

Como se observa en la figura 17 en cada etapa se tienen que desarrollar al menos

cada uno de los puntos listados, algunos autores plantean más temas en cada etapa y

116

realizarlos de forma exhaustiva, sin embargo, este punto de vista se puede aplicar cuando

se está desarrollando el plan de negocios para una empresa que ya se encuentra en

operaciones y que disponen de la estructura organizacional e información generada a

través del tiempo, para el caso de una empresa que se está planteando de nueva

creación puede resultar complicado elaborarlo e incluso impactar en costos y como en

todo negocio se debe tener cuidado de propiciar gastos innecesarios sobre todo porque

apenas se encuentra en la etapa de analizar el negocio y hacer los planteamientos

básicos para dar a conocer el proyecto y conseguir financiamiento si se requiere o como

propietario tener la concepción clara de lo que se requiere y a donde se aspira llevar a la

empresa.

En el siguiente plan de negocios planteado para un jardín para eventos especiales

en Actopan, Hidalgo se pone en práctica lo planteado en el modelo propuesto MRRC

2011.

117

5.2. Plan de negocios

118

5.2.1. Resumen ejecutivo

Tipo de negocio: Jardín para eventos especiales

Razón social: Antonio Tinoco Chávez

Nombre comercial: Quinta Mediterráneo

Tipo de empresa: Persona física con actividad empresarial

Socios: Propietario único

Capital requerido: $1.031,967.80

Período de recuperación: 3 años con 5 meses con una TIR del 13.40%

Representante legal: Antonio Tinoco Chávez

Áreas clave:

Dirección general: Antonio Tinoco Chávez

Finanzas: 1 persona

Contabilidad: Servicio de outsourcing

Ventas: 1 persona

Recursos humanos: contratados por evento

Ubicación: Comunidad Pozo Grande, Actopan, Hidalgo

Dirección fiscal: Hortensia Mz-81 LT-11 Depto. a, Col Florida,

Ecatepec de Morelos,

Estructura administrativa: Lineo-Funcional

119

5.2.2. Conceptualización del negocio

Antecedentes. La Quinta Mediterráneo es una idea que nace en el 2009 pensando

en ofrecer un servicio que proporcione alegría, tranquilidad, bienestar, placer y seguridad

al cliente en el momento de una celebración o evento especial, dentro de un espacio que

permita estar en contacto con elementos naturales como son la vegetación, el aire, el sol

y el agua. Este servicio se ofrecerá dentro de las propias instalaciones de Quinta

Mediterráneo para lo cual se conceptualizó el espacio como un jardín que incluye alberca.

Tipo de empresa. Este negocio se inicia bajo el esquema de propietario único, bajo

el régimen de persona física con actividad empresarial, dicho propietario realiza la

aportación del capital para la inversión.

Situación actualmente. Este proyecto se encuentra en la etapa de construcción de

las instalaciones y se tiene planeado iniciar operaciones en el mes de diciembre de 2011.

Los servicios que se ofrecerán para eventos sociales y empresariales son los

siguientes:

§ Alquiler únicamente de las instalaciones

§ Alquiler de las instalaciones con servicio de banquete a través de

paquetes predefinidos o diseñados con base en las necesidades y deseos del

cliente

§ Organización completa del evento o celebración

El cliente podrá poner en manos de Quinta Mediterráneo la responsabilidad del

éxito de su celebración o evento de tal forma que él pueda participar, disfrutar y divertirse

en sus eventos o celebraciones e interactuar como un gran anfitrión con sus invitados.

120

Ubicación. Quinta Mediterráneo cuenta con una superficie de 2,300 m2 ubicados

en Actopan Hidalgo, de los cuáles 1300m2 se utilizarán para el jardín, alberca, oficinas y

área de servicios y los otros 1000m2 para estacionamiento, se eligió este lugar porque se

contaba con los terrenos para realizar la construcción.

5.2.3. Costos de producción

El cálculo del costo de producir un evento se hizo con base en las cotizaciones

proporcionadas por los diversos proveedores que se dedican a la renta de mantelería,

cristalería, mobiliario, musicalización DJ, música en vivo, obteniendo los precios de

alimentos en el mercado ya que en centros comerciales son más caros. Se realizó la

preparación del platillo que se propone en los cálculos para determinar las cantidades que

se requieren para atender un evento para 200 personas ya que en general se organizan

los eventos para esta cantidad. En el anexo 2 se puede consultar el detalle de los cálculos

realizados.

Como resultado de este proceso se determinó que el costo de producir un evento

con musicalización DJ es de $164 por persona y el con música en vivo es de $189 por

personas.

Los cálculos están elaborados en el software Microsoft Excel.

5.2.4. Análisis de la industria

El análisis de la industria muestra una perspectiva general de las condiciones que

en los últimos cinco años han estado presentes dentro del contexto nacional y a los que

ha tenido que hacer frente el sector empresarial en sus distintos estratos.

121

Un estudio relevante para identificar como se visualiza a México a nivel

internacional para desarrollar negocios es el estudio “Doing Business 2011”

desarrollado por el Banco Mundial, en el se plantea que las condiciones económicas en

México para realizar negocios han mejorado, actualmente se encuentra clasificado en la

posición 35 de 183 economías estudiadas durante el 2010, el lugar que ocupó en el

estudio de 2010 fue el 41 (IFC, 2011). Las categorías que se toman en cuenta para

realizar la clasificación son: 1. apertura de un negocio, 2. manejo de permisos de

construcción, 3. registro de propiedades, 4. obtención de crédito, 5. protección de los

inversores, 6. pago de impuestos, 7. comercio transfronterizo, 8. cumplimiento de

contratos y 9. cierre de una empresas. Los puntos antes mencionados se deben tomar en

cuanta al momento de abrir una empresa. Los puntos: 3, 4, 5 y 6 en esta evaluación

disminuyeron la calificación asignada por lo se debe tener mayor cuidado ya que pueden

ocasionar retrasos en la apertura de una empresa.

Tomando en cuanta las mismas categorías de evaluación Pachuca, Hidalgo se

ubicó en una posición promedio de facilidad para hacer negocios. Ocupa la 16 posición,

sin embargo cabe destacar que en los trámites que se tienen que realizar para abrir un

negocio se encuentra en la posición 25, este es un factor importante a considerar ya que

pueden surgir contratiempos al momento de crear el jardín de eventos especiales (IFC,

2011).

A continuación se presentan los factores que influyen en forma determinante en

todos los sectores de la economía ya que impactan tanto en los costos como en los

precios que se ofrecen al consumidor.

122

§ Comportamiento del Producto Interno Bruto (PIB). Ver datos tabla 10, partiendo del año

2005 , en el 2006 se tuvo un incremento del 4.09%, en el 2007 3.52%, sin embargo en

el 2008 disminuyo -1.19% y hubo otra disminución del -2.29% en el 2009, esto se

atribuye a la recesión económica que se sufrió a nivel mundial de la cual se pronosticó

que a partir del 2010 empezaría la recuperación, reflejándose en México con un

incremento en el PIB de 4.24%, (Banco de México [BANXICO], 2011).

Tabla 11. Producto Interno Bruto Anual

Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Millones de pesos 8266321.60 8604833.70 8908027.60 8801803.30 8599857.20 8964783.30 *% de variación anual

4.10 3.52 -1.19 -2.29 4.24

Nota: Adaptado de (BANXICO, 2011). Cálculo realizado con base en datos de (BANXICO 2011)

§ Tipo de cambio, pesos por dólar E.U.A. Del año 2005 a 2008 logro mantenerse entre

los 10.40 y 11.30 pesos por dólar hasta octubre de 2008 donde llegó a los 13.04 y

siguió incrementándose hasta llegar a los 15.31 el 10 de marzo de 2009 fue el punto

máximo que alcanzó hasta el momento, posteriormente se inicio una recuperación

logrando pasar en marzo de 2011 a los 11.95 y mantiene fluctuaciones entre los 11.50

y 11.96 (BANXICO, 2011).

§ La inflación en México se ha tratado de controlar en el año 2005 se llegó a alcanzar

una inflación acumulada anual de 3.33, en 2006 4.05, 2007 3.76, sin embargo en 2008

llego a 6.53 logrando una recuperación en 2009 ya que bajó a 3.57 y en 2010 llegó a

4.90 (BANXICO, 2011).

§ El índice de confianza del consumidor en julio de año 2008 descendió a 88.36 de un

rango entre110 y 99 que se había mantenido desde 2005, en el mes de enero de 2011

hubo una recuperación a 92.29 variando hasta mayo a 89.28 (BANXICO, 2011).

123

§ Los índices de desempleo desde el 2005 se han seguido incrementando, iniciaron con

4.65% y para el 2010 se encontraban en 7.9% (INEGI, 2011).

§ En abril del 2011, el salario ,mínimo general promedio presentó una recuperación en su

poder adquisitivo, con respecto a diciembre del 2010, toda vez que la inflación del

período (1.3%) –medida con el Índice de Precios al Consumidor para familias con

ingresos de hasta un salario mínimo- fue menor al incremento nominal que el Consejo

de Representantes de la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos otorgó a los

salarios mínimos (4.1%), vigente a partir del 1º de enero de 2011(Comisión Nacional de

los Salarios Mínimos[CONASAMI], 2011).

§ Las microempresas continúan creciendo en 2008 considerando el sector

manufacturero, de comercio y servicios representaban el 74% de las empresas

existentes y dan empleo al 30.7% del personal ocupado, el crecimiento que tuvieron

con respecto al censo económico de 2003 fue de 84% en unidades económicas y

64.8% en personal ocupado (INEGI, 2006) (INEGI, 2010)

Con los datos mencionados anteriormente se puede observar que la economía

mexicana se recupera lentamente, ese es un punto favorable, durante el 2010 se logró

una estabilidad y sí en algunos meses no hubo crecimiento al menos se mantuvo en los

logros alcanzados, las condiciones para iniciar un negocio no son las ideales sin embargo,

la confianza del consumidor se ha mantenido estable lo que aumenta la posibilidad de que

mantengan los gastos que han venido realizando.

Con respecto a la actividad económica perteneciente al sector 53 (Servicios

inmobiliarios y de alquiler muebles e intangibles) como resultado del censo económico se

observó que tuvo un crecimiento del 18.9% en unidades económicas y 30.9% en personal

ocupado, los gastos que hicieron para prestar los servicios también se incrementaron en

55% y los ingresos en 27.45%. La actividad alquiler de salones para fiestas o

124

convenciones registró un incremento del 100.3% en unidades económicas con respecto a

2004 y de 114.5% en personal ocupado para el mismo período, así como 75.1% en

gastos por consumo de bienes y servicio y 49.7% en ingresos. Lo que permite visualizar

que esta actividad está desarrollándose favorablemente (INEGI, 2004) (INEGI, 2009).

Factores políticos

Los factores que determina el gobierno de México pueden influir favorablemente o

desfavorablemente a las empresas por lo tanto para desarrollar un plan de negocios es

necesario tomar en cuenta aquellos pueden impactar al negocio que se desea emprender.

§ La política fiscal para el 2011 con respecto al año 2010, se mantuvo sin cambios

excepto por la incorporación de la facturación electrónica, lo cual obliga a las

empresas a mantenerse actualizados e incorporar tecnologías como internet y

computadores en las empresas

§ Política de seguridad social en la cual se reglamenta el horario de servicio para los

establecimientos que se alquilan para fiestas o convenciones, la venta de bebidas

alcohólicas, el uso de fuegos artificiales y el uso de equipo de audio, son

elementos que son susceptibles de impacto en un salón para eventos especiales.

Factores tecnológicos

§ El uso de internet es un elemento que beneficia a los negocios ya que se pueden

dar a conocer los servicios que se ofrecen y permite ser más ilustrativos por la

cantidad de imágenes que se pueden mayar, al mismo tiempo este es un elemento

que permite al consumidor a conocer la diversidad de características de los

productos similares que se ofrecen en el mercado y los precios que se manejan

125

provocando que las empresas o en particular los salones para fiestas incrementen

su competitividad tanto en precio como en diversidad y calidad de productos.

§ Puntos de venta, estos equipos que ofrece la tecnología facilitan las ventas y

formas de pago de los productos ya que a través de dispositivos alámbricos o

inalámbricos se puede ofrecer la opción de pago con tarjeta de debito o crédito.

§ El otro aspecto sobresaliente de la tecnología que impacta a los salones para

fiestas son las innovaciones que se hacen a los equipos de audio, luces, efectos

especiales y juegos infantiles que pueden ser del gusto de los clientes.

Factores Sociales

§ Con base en los censo de población 2010 en México la población total es de

112,336,538 personas.

§ La población económicamente activa es 46,092,460 personas y se encuentran

ocupadas 43,633,759 personas.

§ A nivel nacional en 2008 hubo 2,628,885 nacimientos.

§ A nivel nacional en 2008 hubo 589,352 matrimonios.

§ Grado promedio de escolaridad de la población de 15 y más años en 2010 fue de

8.6, lo que significa tercer grado de secundaria (INEGI, 2011).

Los elementos mencionados permiten visualizar que la población ha creciendo y se

siguen formando nuevas familias, datos significativos para un negocio dentro del giro de

los salones para fiestas, ya que permite visualizar que existen las posibilidades de

crecimiento del mercado en los festejos como son bautizos y bodas, así como la

celebración de cumpleaños.

126

Análisis del sector en la zona

La información que se presenta a continuación sirve de referencia de las condiciones que

se presentan en la zona en donde se planea llevar a la práctica el plan de negocios.

§ Ubicación: Actopan, Hidalgo

§ El estado de Hidalgo, capital Pachuca se encuentra ubicado en la

§ posición 16 de las 32 entidades que integran a México en facilidades para realizar

negocios de acuerdo con el estudio realizado por el Banco Mundial en 2010 (IFC,

2011).

§ Crecimiento de la actividad de alquiler de salones para fiestas; con base en los

datos proporcionados por el SAT en donde proporciona los contribuyentes activos

con la actividad servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales,

reporta que en Actopan hay 2 contribuyentes desde el 2009 y hasta enero de

2011, sin embargo por observación directa se han detectado 11 establecimientos

dentro del giro de salones para fiestas.

§ Los 3 principales competidores identificadas en la competencia son: salón 1, salón

2 y salón 4. (Información obtenida de la observación y cuestionario para el análisis

de características del servicio de los salones para fiestas, ver anexo 1)

El salón 1 cuenta con instalaciones completamente adaptadas para atender

eventos, cuenta con un área de hospedaje que le da una ventaja con relación a los

otros competidores ya que es el único que ofrece este servicio, también tiene un

´rea de restaurant con la que se auxilia para la atención de los eventos. Dentro de

sus desventajas se encuentra el hecho de que carecen de espacio para ofrecer

estacionamiento, el espacio del que disponen es poco (227 m2 aproximadamente)

para la capacidad máxima que ofrecen de 500 personas, para ello ocupan la pista

127

de baile y después del banquete retiran las mesas dejando a los invitados sin un

lugar para sentarse.

El salón 2 cuenta con instalaciones adaptadas para un restauran en el cual

organizan los eventos, tienen una capacidad aproximadamente para 200

personas y disponen de un espacio de 200 m2 para el servicio, tienen experiencia

organizando eventos incluso fuera de sus instalaciones. Su desventaja es que

cobran cada uno de los servicios que ofrecen por separada, por ejemplo el

estacionamiento tiene costo y el área para niños también.

El Salón 4 es otro de los competidores fuertes, cuentan con un espacio

aproximadamente de 250 m2 para una capacidad máxima de 300 personas, sin

embargo también ofrecen ocupar la pista de baile para aumentar la capacidad,

dentro, cuenta estacionamiento con capacidad para 20 autos. Dentro de sus

desventajas se encuentra el hecho de que carecen de espacio para ofrecer el

servicio del área para niños.

5.2.5. Análisis del mercado

Para el análisis del mercado se tomaron los datos disponibles en el INEGI y los

proporcionados por el SAT, así como el uso de cuestionarios que permitieron la

recolección de información relevante para este plan de negocios.

Diseño de la investigación de mercado

Método de recolección de datos.

El método de recolección de datos se hace a través de la recabación de opiniones.

128

Universo

El universo de estudio son los salones de fiestas y la población pertenecientes a la

localidad Actopan del municipio de Actopan, Hidalgo, México.

Tabla 12. Tamaño de la población objeto de estudio

Sujetos de estudio Población Salones para fiestas 11 negocios Población económicamente activa 13 256 personas

Muestra

La muestra definida es no probabilística o no aleatoria del tipo propositiva en su

variante por cuota, ya que se busca la representatividad del objeto de estudio (Rivas,

2006).

El tamaño de la muestra se definió con base en la tabla propuesta por Krejcie y

Morgan (Rivas, 2006).

Los criterios para definir la muestra fueron: dado que el número de salones

existentes en Actopan son 11, era necesario aplicar la encuesta a todos, para identificar

las preferencias de los clientes potenciales se seleccionó a la población económicamente

activa ya que son los que cuentan con recursos económicos para poder contratar el

servicio de un negocio de este tipo, el tamaño de la muestra son 375 personas.

Tabla 13. Tamaño de la muestra

Objeto de estudio Población (N) Muestra (S) Salones para fiestas 11 negocios 11 Población económicamente activa 13 256 personas 375

129

Instrumento de medición

Para la recolección de datos se utilizaron tres cuestionarios y una guía de

observación (ver anexo 1).

Cuestionarios:

1. Dirigido a los propietarios o administradores de los salones para fiestas, con la

finalidad de obtener datos relacionados con los factores de éxito. Consta de 41

preguntas.

2. Dirigido a la recolección de datos en los salones para fiestas como cliente de los

mismos, su objetivo es identificar las características principales del servicio que

ofrecen.

3. La guía observación tiene el propósito de valorar la calidad de los salones. Consta

de 15 aspectos a evaluar en una escala del 1 al 10.

4. Dirigido a la población económicamente activa con la finalidad de identificar las

preferencias del consumidor de servicios proporcionados por salones para fiestas.

130

Resultados del análisis del mercado

Para identificar las características demográficas de Actopan Hidalgo, se revisaron

los censos de población realizados por el INEGI, tomando los datos relevantes para el tipo

de negocio que se desea iniciar.

Características demográficas Actopan Hidalgo:

§ Población total en 2010: 54,299, lo que representa un incremento con relación al

conteo de 2005 del 24.19%.

§ Población económicamente activa en 2010: 23,262 lo que representa el 42.84%

del total de su población.

§ Población ocupada en 2010: 22,199 lo que representa el 95.43% de su población

económicamente activa.

§ Nacimientos registrados en 2008: 1,385.

§ Matrimonios registrados en 2008: 219.

§ Población con religión católica en 2010: 48,333.

§ El rango de edad en el cual existen más matrimonios es: de 15 a 30 años.

§ El salario mínimo se encuentra considerado dentro de la zona C, lo que significa

para el 2011 $56.7 pesos diarios.

Se puede destacar que la mayoría de la población son católicos lo que representa

un mercado amplio para la celebración de eventos como bautizos, confirmaciones,

primera comunión, quince años, bodas y aniversarios. Únicamente el 4.57% de su

población económicamente activa se encuentra desempleada. Los cálculos de los

porcentajes se realizaron con base en los datos obtenidos de los censos de población del

INEGI (INEGI, 2011).

131

La aplicación de los cuestionarios se realizó en forma directa, los resultados fueron

codificados y procesados a través del programa Microsoft Excel 2007, en el cual se

obtuvieron los totales y porcentajes para seleccionar las respuestas con mayor incidencia,

a continuación se presentan los datos obtenidos:

Características detectadas en los salones para fiestas existentes en Actopan,

Hidalgo.

Estás características se obtuvieron de la aplicación de la encuesta factores de

éxito, análisis de características del servicio y de la guía de observación, se aplicó a 11

salones existentes.

§ Salones existentes 11, 100% son cerrados

§ Se encuentran ubicados en un radio no mayor a 2 km con relación al

centro de Actopan

§ El 63.64% contempla en sus paquetes el platillo, el mobiliario, la

mantelería, la cristalería y los meseros.

§ Tiene estacionamiento 3,lo que indica que únicamente el 27.27% brinda

este servicio

§ Tiene plan de luz, 1, 9.09%, es decir el 90.91 carece de una planta de

luz

§ 4 rentan únicamente el lugar, 36.36%, no incluyen algún servicio

adicional

§ En promedio la capacidad que pueden atender es de 250 a 300

§ En promedio atienden 44.09 eventos anuales

§ El 90.91 carece de área para niños

§ El 72.73% utiliza como forma de pago el anticipo y la liquidación antes

del evento.

§ El 90.91% no incluye dentro de su precio la bebida alcohólica

§ El 90.91% no incluye dentro de su precio los centros de mesa

§ El 90.91% no incluye el servicio de hostess para la recepción de los

invitados

132

De los puntos arriba expuestos se puede observar que los salones se caracterizan

por atender únicamente los elementos básicos de un evento como son el platillo, el

mobiliario, la mantelería, la cristalería y los meseros, pero ponen poca atención en el

servicio al cliente, además de que carecen del espacio necesario para algunas áreas

como son el estacionamiento y el área para niños.

Como resultado de la aplicación del cuestionario para el estudio de preferencias de

los clientes potenciales, de una muestra de 375 personas se obtuvo la siguiente

información

§ 84.73% de los entrevistados si contrataría los servicios de un lugar para

eventos especiales.

§ 53.6 % prefieren un salón con jardín

§ 53.6 % contrataría el servicio por falta de espacio en su casa y 33.73%

para disfrutar la fiesta

§ 56.20% contrataría para una boda y el 34.47 para quince años

§ 26.65% contrataría el servicio para 200 personas

§ 33.14% prefiere formar su propio paquete

§ 36.02% le interesa rentar únicamente el lugar

§ 44.96% prefiere pagar con anticipo y parcialidades y el 34.29% al contado

§ 87.32% prefiere pagar en efectivo que utilizar tarjeta o cheques

§ 32% si toma en cuenta el tipo de lugar

§ 32% considera la ubicación del lugar

§ 40% considera la calidad del lugar

§ 48% considera muy importante el servicio de sanitarios

§ 40% toma en cuenta el precio

133

§ 52% toma en cuenta la atención del personal en la venta

§ 42% prefiere un lugar con estacionamiento

§ 43% considera el área para niños necesaria para contratar un evento

De los resultados se puede observar que la infraestructura disponible de un

negocio de este tipo es un factor que se destaca en las respuestas que dieron los

entrevistados así como la ubicación del mismo, la forma de pago y el precio, cabe

mencionar que el banquete no es un elemento al que le den mayor prioridad como se

podría pensar en primer instancia ni tampoco la ambientación que pudiera existir, las

respuestas le dieron mayor trascendencia a las instalaciones del lugar.

Con los puntos antes expuestos se puede considerar que elementos como el

estacionamiento, el área para niños, un buen servicio en los sanitarios, contar con

personal capacitado para la atención al cliente, capacitarse y actualizarse en la

organización de bodas y quince años son factores que contribuyen al éxito de los salones,

con base en las preferencias identificadas de los clientes potenciales y considerando una

perspectiva objetiva que servirá para guiar al éxito al negocio que se va emprender. .

Factores críticos de éxito

Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar 3 aspectos

primordialmente y dar respuesta a cada uno de ellos:

1. ¿Que quieren nuestros clientes?

§ Los clientes desean un servicio con calidad, desde las instalaciones hasta el trata

que de forma personal se tiene con ellos:

134

§ Desean instalaciones confortables, especio suficiente para poder sentarse y

moverse con comodidad.

§ Sanitarios limpios, suficientes y la disposición de agua para el servicio.

§ Área para niños y personal que los pueda auxiliar en el cuidado de ellos

§ Alimentos preparados con productos de calidad

§ Excelente atención por parte del personal al momento de la venta

§ Excelente atención por parte de los meseros durante el evento

§ Disponer de flexibilidad para la ampliación del tiempo contratado para el evento

§ Disponer de estacionamiento

2. ¿Qué determina el éxito de la empresa?

§ La calidad de las instalaciones

§ Calidad del evento

§ Política de precios

§ La atención al cliente

§ La rentabilidad del negocio

3. ¿Quiénes son los clientes potenciales?

§ La población económicamente activa que representa el 40.88% del total de la

población de Actopan

§ La población que guste de realizar fiestas o algún tipo de reunión contratando un

servicio

§ Las empresas que requieran espacio para eventos o capacitación

§ Las organizaciones o asociaciones de cualquier tipo que requieren espacio y

servicios para sus eventos.

135

A continuación en la tabla 13 se presenta un análisis de los competidores más

fuertes, tomando en cuenta los factores claves de éxito y la importancia que cada uno de

ellos representa para cada competidor, con esto se puede determinar que competidor se

encuentra en una posición más solida ante sus competidores.

Tabla 14. Análisis del perfil competitivo

Salón 1 Salón 2 Salón 4

Factores críticos de éxito Ponderación Clasificación

Puntuación ponderada Clasificación

Puntuación ponderada Clasificación

Puntación ponderada

Infraestructura 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6

Precio 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8

Ubicación del lugar 0.11 3 0.33 2 0.22 3 0.33

Forma de pago 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4

Servicios complementarios 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1

Atención al cliente 0.19 3 0.57 3 0.57 2 0.38

Total 1

2.7

2.49

2.61

Nota: Elaboración propia

Del perfil competitivo se destaca que el salón 1 se ubica en la posición más fuerte

de los salones analizados, lo cual significa que es un competidor que debe ser

monitoreado tenazmente, sin dejar de lado al resto de los competidores. Esto servirá para

dirigir los esfuerzos a superar las condiciones que este salón ofrece y lograr posicionar al

negocio Quinta Mediterráneo dentro de las opciones más competitivas.

..

136

A continuación se presenta la tabla 14 en donde se concentran las características relevantes identificadas en los

salones para fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo, las cuales servirán de referencia para elaborar el plan estratégico y el plan

de marketing, la información expuesta es producto de la aplicación del cuestionario factores de éxito y características del

servicio.

Tabla 15. Características de los competidores

# Factores Característica Salón 1 Salón 2 Salón 3 Salón 4 Salón 5 Salón 6 Salón 7 Salón 8 Salón 9 Salón 10 Salón 11

1

Infraestructura

Ubicación Aprox. .5 km del C*

Aprox. 2.5 km del C*

Aprox. 1 km del C*

Aprox. .5 km del C*

Aprox. 1 km del C*

Aprox. 1.5 km del C*

Aprox. .5 km del C*

Aprox. 1 km del C*

Centro de Actopan

Centro de Actopan

Centro de Actopan

2 Capacidad 250 500 100 200 120 250 100 300 200 1200 200 300 50 200 50 250 200 250 50 100 300

3 Tamaño aprox. 227 m2 200m2 200m2 250m2 800m2 250m2 200m2 200m2 200m2 50m2 250m2

4 Alberca Si tienen, no entran

en el evento

No No

5 Jardín Si SI

6 Salón cerrado Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si

7 Rentan el lugar únicamente

No No No $5,800, 6 hrs $6,300 No No No No $1,100, 5hrs $1,500

8 Planta de luz Si Si No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No

9 Área para niños Si Si Con costo No No No No No No No No No No No No No No

10 Estacionamiento No No Con costo No No Si Si Si Si No No No No No No No No

11 Mobiliario Si Si Si Si Si Si Si SI Si Si Si Si Si Si Si Si

12 Cristalería Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si SI Si Si

13

Marketing

Costo por persona 165 225 200 250 130 175 190 230 190 210 185 240 160 190 130 150

14 Desc. en hospedaje

Si Si

15 Forma de pago 50% anticipo, Liquidación 2 días antes del evento

Anticipo y liquidar 1 semana antes del evento

Anticipo y liquidar 1 día antes del evento

Anticipo y liquidar 1 día antes del evento

Al contado Anticipo y liquidar 3 días antes del evento

Anticipo y liquidar 2 días antes del evento

Anticipo y liquidar 1 día antes del evento

Anticipo y liquidar 3 días antes del evento

Al contado Al contado

16 Calidad en el

servicio

Platillo 4 tiempos 3 tiempos 3 tiempos 3 tiempos 3 tiempos 3 tiempos 3 tiempos 3 tiempos

17 Centros de mesa No Si No No No No No No No No No No No No

137

# Factores Característica Salón 1 Salón 2 Salón 3 Salón 4 Salón 5 Salón 6 Salón 7 Salón 8 Salón 9 Salón 10 Salón 11

18 Refresco Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado por 5 hrs

4 Lts. por mesa

Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado por 5 hrs

Si Si

19 Hielo Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado Ilimitado Ilimitado Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado por 5 hrs

Ilimitado por 5 hrs

Si Si

20 Habitación de cortesía

Si Si

21 Hostess para recepción

Si Si Si Si No No No No No No No No No No No No

22 Meseros Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si

23 Coordinador Si SI Si Si No No No No No No No No No No No No

24 Bebida alcohólica No Si No No No No No No No No No No No No No No

25 Degustación Si SI No No No No No No No No No No No No No No

26 Estacionamiento con costo

Si No No No No

27 Música en vivo No Si No Si No No No Si No Si No Si No No No No

28 Musicalización con DJ

Si Si Si Si No No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si

29 Eventos por año aproximadamente

55 50 20 40 50 40 30 40 60 30 50

29 Diferenciación Hotel Restaurante Discoteque. Banquetes

Renta el espacio

Nota: C* = Centro de Actopan. Elaboración propia

Como se puede observar son 11 los competidores existentes en el mercado local del municipio de Actopan, Hidalgo, no

significa que sean los únicos competidores, ya que el cliente puede decidir desplazarse a otra zona para contratar el servicio

de un salón para fiestas, el estudio se limita únicamente a los ubicados en Actopan por ser la competencia directa ya que el

jardín para eventos especiales se establecerá en ese lugar.

138

Dentro de las características identificadas es notable que únicamente el salón 5

dispone de una superficie de 800 m2 aproximadamente, el servicio que ofrecen está

orientado a la renta del lugar a precio económico dirigido a clientes que únicamente

buscan espacio para llevar a cabo sus eventos.

El resto de los salones dispone de una superficie de 200 a 250 m2

aproximadamente excepto el salón 10 el cual dispone de una superficie de 50 m2.

Los salones están orientados a la atención de eventos con capacidad entre 200 y

300 personas, existen excepciones pero ésta es la generalidad. Este dato es significativo

ya que el plan de negocios debe considerar la experiencia de la competencia para no

invertir en infraestructura que podría estar subutilizada.

Para el pronóstico de ventas es primordial considerar que el competidor más fuerte

en promedio atiende 65 eventos anualmente, es recomendable tomar esta información

con cierta reserva ya que no se pudo comprobar en algún registro, fueron datos

proporcionados por los empleados.

Una vez que se conocen estas referencias se esta en posibilidad de desarrollar el

plan estratégico y el plan de marketing para el jardín de eventos especiales Quinta

Mediterráneo.

139

5.2.6. Plan estratégico

Quinta Mediterráneo es una empresa 100% mexicana cuya misión y visión son:

Misión

§ Crear ambientes para la celebración de eventos especiales que proporcionen

alegría, felicidad, placer, tranquilidad y recuerdos memorables en la memoria de

nuestros clientes a través de un servicio de calidad diseñado de acuerdo a sus

deseos, con la participación de un equipo de trabajo profesional y altamente

capacitado, utilizando tecnología de vanguardia y preocupándonos por el entorno

que nos rodea y la rentabilidad de la empresa.

Visión § Colocarnos de las preferencias del consumidor como la mejor opción para la

celebración de sus eventos especiales.

Imagen corporativa

Nombre comercial: • Quinta Mediterráneo

Slogan: § Vive la experiencia de un recuerdo inolvidable

Logotipo

§

Valores corporativos

§ Estamos comprometidos con la satisfacción del cliente y el cuidado del medio

ambiente

§ Actuamos con honestidad en cada una de nuestras acciones

§ Somos responsables ante las decisiones que tomamos

140

§ Somos puntuales con los tiempos establecidos en cada compromiso que

adquirimos

§ Ofrecemos servicios de calidad

§ Generamos el mayor beneficio para nuestros clientes y la empresa

§ Actuamos con respeto con cada persona que interactuamos

Objetivos estratégicos

§ Hacer rentable a la empresa

§ Posicionarse en el mercado (incrementando paulatinamente las ventas)

§ Consolidar la infraestructura de la empresa como propia

Objetivos específicos

§ Establecer relaciones de trabajo con proveedores que permitan ofrecer precios

competitivos y obtener al menos 30% de utilidad bruta mensual

§ Incrementar mensualmente las ventas al menos con 2 eventos vendidos durante

los primeros 2 años.

§ Cumplir en tiempo y forma con los pagos de los créditos adquiridos durante el

período fijado.

A continuación se presenta el análisis FODA que fue determinado considerando el

análisis del mercado realizado y los planes que se tienen para el jardín de eventos

especiales. Además de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenaza detectadas,

se plantean las estrategias que se pueden implementar para aprovechar las fortalezas y

oportunidades que contra resten las debilidades y amenazas a las que hará frente el

negocio.

141

Análisis de las fortalezas y debilidades de Quinta Mediterráneo (FODA)

Fortalezas § Se cuenta con espacio para

estacionamiento § El tamaño del lugar es

adecuado para ajustarse a las necesidades del cliente § Se cuenta con jardín y

alberca § Instalación de sanitarios

adecuada § Profesionalización del

servicio § Calidad en el servicio § Área para niños § Sanitario para discapacitados

Debilidades § Falta de experiencia en el

giro § Falta de catálogo de

proveedores § La ubicación del lugar no es

céntrica

Oportunidades § Ofrecer servicios

complementarios § Incremento en el número de

matrimonios § Incremento en el índice de

natalidad § Ubicación de una universidad

a 1 km § Un alto porcentaje de

consumidores prefieren lugares con estacionamiento § 43% de los consumidores

encuestados prefieren lugares con área para niños. § Únicamente el 27.27% los

salones existentes tiene estacionamiento

Estrategias FO § Destacar el servicio de

estacionamiento y área para niños en las promociones § Promocionar adecuadamente

que es un jardín para eventos ya que hasta el momento no hay § Realizar trabajo de ventas y

crear paquetes especiales para la Universidad

Estrategias DO § Establecer convenios con

sitios de taxis para brindar un servicio de transporte seguro § Crear una cartera de

proveedores y actualizarla mensualmente

Amenazas § Incremento del índice de

desempleo § Perdida del poder adquisitivo § Modificación a reglamentos

por parte del gobierno § Modificación a tasas de

impuestos § Introducción de más

competidores § La celebración de eventos en

casa de los consumidores

Estrategias FA § Organizar eventos

comunitarios o grupales de primera comunión o bautizos §

Estrategias DA § Mantener control estricto de

los costo para ofrecer precios competitivos

142

Continuando con el plan de negocios es momento de realizar el plan de marketing

que responda a los objetivos planteados en plan estratégico y que tome en cuenta las

fortalezas y oportunidades detectadas en el análisis FODA.

5.2.7. Plan de marketing

Este plan determina cual es el mercado meta al que se desea llegar para lograr las ventas

e iniciar el flujo de efectivo, las acciones de publicidad y promoción a realizar, y el

pronóstico de ventas que permita la recuperación de la inversión y rentabilidad de la

empresa.

Mercado meta

Los clientes potenciales para esta empresa son:

§ Todos aquellos que se encuentren en un nivel socioeconómico C+ o C, de acuerdo

con datos de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y

Opinión Pública A. C. (AMAI) para localidades entre 50,000 y 400,000 habitantes

representan el 14% y el 17.9% de la población respectivamente (AMAI, 2009).

§ Aquellas personas que gustan de realizar festejos, sentirse felices y relajados

conviviendo con sus familiares y amigos

§ Aquellos que buscan el apoyo de un profesional para la organización de sus

eventos y sentirse tranquilos y en libertad de disfrutar su fiesta

§ Aquellos que carecen de espacio en sus hogares o que simplemente desean

evitarse el trabajo de realizar un evento en casa.

§ Para aquellos empresarios o profesiones que carecen de tiempo libre por sus

múltiples ocupaciones.

143

Definición del servicio

Para la elaboración del pronóstico de ventas es necesario conocer las opciones de

servicio que se pueden ofrecer así como sus costos:

Opción 1: Servicio completo

Tabla 16. Definición de elementos que integran el servicio completo

Servicio 1 Servicio 2 Platillo Platillo Mobiliario Mobiliario Cristalería Cristalería Mantelería Mantelería Refresco Refresco 1 mesero por cada 2 mesas 1 mesero por cada 2 mesas 2 hostess para la recepción 2 hostess para la recepción Ambientación con DJ Ambientación con música en vivo 6 horas de evento 6 horas de evento Renta de instalaciones Renta de instalaciones Habitación de cortesía Habitación de cortesía Costo de producción: $164 por persona Costo de producción: $189 por persona

Nota: Elaboración propia

La opción 1 de ofrecer el servicio completo implica para Quinta Mediterráneo la

preparación del banquete y el montaje del escenario para la realización del mismo así

como la atención que se requiere durante el evento, proporcionar las condiciones

adecuadas dentro de las instalaciones para la celebración de los eventos contando con el

personal indicado para la atención en cada área. En el anexo 2 se puede consultar el

detalle de los costos.

144

Opción 2: Renta de infraestructura

Tabla 17. Definición de elementos que integran el servicio Renta de infraestructura

Servicio 1

Jardín para evento Cocina Sanitarios Estacionamiento 6 horas de evento Luz y agua Costo de producción: $1,500 por evento

Nota: Elaboración propia

La opción 2 que es posible ofrecer para la operación de esta empresa es rentar

únicamente la infraestructura y reducir los costos únicamente al mantenimiento y servicios

básicos en el evento, como son la luz y el agua.

Criterios de calidad

§ La puntualidad es un elemento primordial.

§ El cumplimiento del servicio ofrecido es un compromiso ineludible.

§ La limpieza y disponibilidad de agua en sanitarios es indispensable.

§ Durante el evento siempre estará el coordinador supervisando el buen desarrollo

del mismo.

§ Durante el evento siempre estará al menos una persona que atienda el

estacionamiento.

§ El anfitrión dispondrá de una habitación para mayor comodidad y privacidad para

resguardar sus pertenencias y realizar sus cambios de vestuario, así como para

hacer uso de los sanitarios o simplemente descansar.

§ El anfitrión podrá hacer uso de la línea telefónica para recibir o hacer llamadas de

emergencia.

145

Objetivos de marketing

§ Incrementar las ventas anualmente

§ Lograr ventas para el primer año de operaciones al menos de 36 eventos del

servicio 1.

§ Elevar las ventas para el segundo año de operaciones 60 eventos del servicio

1.

§ Mantener constantes las ventas hasta lograr la recuperación de la inversión.

Distribución

El servicio se ofrecerá en las propias instalaciones de Quinta Mediterráneo,

ubicadas en, Actopan, Hidalgo.

Promoción

§ La promoción se realizará a través de banners ubicados en los lugares de mayor

circulación peatonal, como son: centros comerciales, el centro de la zona, iglesias,

mercado y lugares destinados para publicidad.

§ Se instalará el nombre fuera de las instalaciones, de tal forma que permita a los

clientes identificar los servicios que se ofrecen, así como los números telefónicos

para brindar informes.

§ Se desarrollará un sitio web en el cual se darán a conocer las instalaciones y los

servicios que se ofrecen.

§ Brindar un excelente servicio para aprovechar la recomendación de boca en boca.

146

Política de precio

El precio está establecido a través del método de márgenes, es decir agregando

un estándar de utilidad al costo de producción y cuidando que no salga de los márgenes

de la competencia en la zona.

Por lo tanto el precio para la opción 1 – servicio 1 será de $230 por persona y el

precio del servicio 2 será de $270 pesos por persona. Para la opción 2 el precio de la

renta de la infraestructura será de $10,000 por evento

Política de pagos

El pago por los servicios vendidos podrá realizarse en dos exhibiciones una con un

50% de anticipo para la reservación de la hora y fecha en que el cliente desea que se

realice su evento y el 50% restante 8 días antes de realizarse el evento.

Política de cancelaciones

§ El cliente podrá cancelar en un lapso de 15 días el evento contratado

pagando un costo del 2% sobre el anticipo realizado por gastos de

administración.

§ En caso de que el cliente desee cancelar el evento contratado habiendo

pasado los 15 días deberá pagar el 5% sobre el anticipo realizado.

§ No se aceptarán cancelaciones una vez realizada la liquidación del evento

contratado.

Una vez establecido el costo de producción de los servicios que se ofrecerán y el precio

de los mismos se está en condiciones de elaborar el pronóstico de ventas en el que se

147

logrará identificar el efectivo que ingresará a la empresa y posteriormente se podrá

elaborar el flujo de efectivo considerando los costos y gastos.

Pronóstico de ventas

El pronóstico se elaboró para los primeros 5 años de operación de la empresa ya que

como se observa más adelante, en el plan financiero la recuperación de la inversión se

encuentra dentro de este período. La planeación de las ventas se realiza con el servicio 1

que tiene un precio de venta de $230 por persona, por considerar que siendo el más

económico tiene mayores probabilidades de éxito.

Tabla 18. Pronóstico de ventas opción 1 (Servicio completo)

Año Eventos Personas Precio Ventas 1 3 200 $230 $138,000 2 5 200 $230 $230,000 3 5 200 $230 $230,000 4 5 200 $230 $230,000 5 5 200 $230 $230,000

Nota: Elaboración propia

Tabla 19. Pronóstico de ventas opción 2 (renta de la infraestructura)

Año Eventos Precio Ventas 1 3 $10,000 $30,000 2 5 $10,000 $50,000 3 5 $10,000 $50,000 4 5 $10,000 $50,000 5 5 $10,000 $50,000

Nota: Elaboración propia

La opción de renta de las instalaciones puede resultar atractiva para aquellos

clientes que gustan de preparar sus propios platillos y lo que requieren es espacio para

realizar sus celebraciones.

148

5.2.8. Plan operativo

Quinta Mediterráneo concentrará sus operaciones en dos áreas

§ Primer área administrativa y jardín de eventos especiales

§ Segunda área para estacionamiento

Para la atención de un evento se requieren:

Recursos humanos

Cantidad Puesto Función 1 Jefe de cocina Preparar el banquete 2 Ayudantes de cocina Auxiliar al jefe de cocina

1 por cada 10 personas

Mesero Servir el banquete y atender a los clientes

1 por cada 2 mesas

Garrotero Auxiliar al mesero en la atención de los clientes

2 Hostess por evento Para recibir a los clientes 1 Administrador Planear y coordinar las actividades del

evento 1 Intendencia Mantener limpia el área de trabajo y de

atención a los clientes 2 Valet Parking Recibir los autos de los clientes 1 Vigilante Cuidar en el estacionamiento los autos de

los clientes 1 Musicalización Musicalización en vivo o con DJ

Nota: Elaboración propia

Los recursos humanos planteados son los necesariamente indispensables para

brindar un servicio de calidad en un evento para 200 personas

149

Recursos materiales

Cantidad Descripción 1 Mesa por cada 10 invitados 1 Silla, funda, moño, servilleta, y servicio

de cristalería por cada invitado 1 Rollo de papel higiénico por cada 5

invitados 1 Lt. de jabón para manos por cada

sanitario 5,000 Lts de agua en la cisterna

Ingredientes para preparar el banquete, dependerá del platillo y la cantidad de comensales

2 Litros de refresco por cada invitado Nota: Elaboración propia

Los recursos materiales listados son los básicos para atender un evento, pueden

variar ya que dependerán de las necesidades de los clientes y el tipo de evento que se

este atendiendo, por ejemplo en caso de tratarse de un evento infantil el cliente puede

solicitar que se incorporen juegos de acuerdo a su gusto.

En la figura 18 se muestra el espacio disponible para poder brindar los servicios,

es decir, el área operativa, las instalaciones están basadas en la concepción de un jardín

con alberca, los clientes pueden hacer uso de ella si así lo desean o únicamente utilizar la

primer sección de las instalaciones, en la cual se pueden montar las mesas y la pista de

baile.

Al inicio del evento los anfitriones podrán permanecer en una habitación de

cortesía que se les proporcionará, en ella podrán prepararse para convivir con sus

invitados, resguardar sus pertenencias o descansar si a sí lo desean.

150

Figura 18. Área operativa

Planos arquitectónicos

Área de alberca con jardín

Área de sanitarios

Área de recepción, oficina y cocina

Área de jardín para evento con capacidad para 350 personas

Circulación de vehículos en salida auxiliar

Área de terraza

Habitación de cortesía

151

En la figura 19 se presentan las imágenes de las áreas principales para observar el

detalle y distribución de los espacios, esta área es el primer contacto con el cliente.

Figura 19. Detalle del área de recepción y cocina

Planos arquitectónicos

Con la finalidad de brindar mayor seguridad a los clientes se ofrecerá un área para

que puedan bajar cómodamente de su automóvil. La habitación que se le proporciona al

cliente está ubicada de tal forma que puedan ingresar a ella sin pasar por el área donde

se desarrolla el evento.

152

Dentro del área de sanitarios se ofrecen los vestidores para aquellos clientes que

deseen realizar su festejo haciendo uso de la alberca.

Figura 20. Detalle del área e sanitarios y vestidores

Planos arquitectónicos

La distribución de las mesas o acondicionamiento del escenario para el festejo se

puede adaptar a las necesidades y gustos del cliente, a continuación se presenta una

opción; para la pista de baile se acondiciona el piso que seleccione el cliente, puede ser

duela o pista de acrílico iluminada.

Figura 21. Distribución de mesas

153

Proceso de producción

El proceso que se define en la figura 22 se encuentra en su forma general ya que

cada evento tiene sus características particulares las cuales dependen del gusto y

preferencias del cliente, lo que se debe cuidar invariablemente es la calidad con la

que se ofrece el servicios mismo que depende del personal involucrado en el trato

directo con el cliente.

Figura 22. Diagrama de flujo del proceso de producción de un evento

Venta de un evento

Contratación de personal y servicios

por evento

Compra de materia prima para banquete

Preparación de banquete

Desarrollo del evento

Finalización del evento, revisión de las condiciones en

quedan las instalaciones

Limpieza y aseguramiento de las

instlaciones

Elaboración propia

154

5.2.9. Plan organizacional

En la figura 23 se observa que la estructura de esta empresa es lineo-funcional y

adaptada al tamaño de la misma ya que como se ha mencionado es de nueva creación y

se encuentra en el estrato de las microempresas.

Figura 23. Organigrama de Quinta Mediterráneo

Dirección general

Finanzas Mercadotecnia Operaciones

Cocina Meseros Servicios generales

Nota: Elaboración propia

§ La dirección general será ocupada por el propietario.

§ El área de finanzas inicialmente será atendida por los servicios de contabilidad a

través de outsourcing

§ El área de mercadotécnica estará integrada por 1 persona dedicada a las ventas y

actividades de publicidad y promoción

§ Para dar atención al área de operaciones se contratará al personal por evento.

155

Nómina

Como se puede observar en la nómina para dar inicio a las operaciones y poder

disminuir costos fijos, el personal será contratado por evento y únicamente se tendrá de

forma permanente al director general y la ejecutiva de ventas, esto permitirá destinar

únicamente $3,800 pesos mensuales de forma fija y cuando se atiendan eventos que

ofrezcan el servicio completo la cantidad destinada a salarios se incrementará en $11,400

pesos.

Tabla 20. Distribución de la nómina

Puesto Cantidad sueldo mensual

Por servicio

Por evento Subtotal1 Subtotal

por evento

Ejecutiva de ventas 1 $2,500.00

$2,500.00 Jefe de cocina 1

$3,000.00

$3,000.00

Ayudante de cocina 2

$1,500.00

$3,000.00 Garrotero 10

$200.00

$2,000.00

Mesero 10

$300.00

$3,000.00 Hostess 2

$200.00

$400.00

Jardinero 1

$300.00 Intendencia 1

$300.00

Contabilidad (outsourcing) 1 $700.00

$700.00

Total

$3,200.00 $600.00

$3,200.00 $11,400.00 Nota: Elaboración propia

Como se observa en la tabla 19 los gastos fijos de la nómina únicamente incluyen

a la ejecutiva de ventas, el servicio de contabilidad, jardinería e intendencia, el resto del

personal únicamente se contrata para atender los eventos que se hayan vendido y se

trabajará de esta forma hasta que se logre la estabilidad en las ventas y resulta rentable

para la empresa contratar de forma fija al jefe de cocina y a los ayudantes, los meseros

garroteros y hostess permanecerán contratos por evento ya que no sería rentable para el

propio personal contratarse de forma fija por un salario de $3,000 mensuales y la empresa

156

tendría que lograr vender al menos 10 eventos por mes para ofrecer mínimo ese salario a

los meseros y $2,000 a las hostess, además esta forma de contratación incrementa los

costos por prestaciones.

Permisos y licencias

Los permisos que se requiere para un negocio de este tipo son:

• Revisión y validación de las instalaciones por protección civil, esta autorización la

realizan los bomberos de la localidad.

• Carta vecinal en la cual manifiesten no tener inconveniente para que se establezca

el negocio.

• Permiso de uso de suelo, emitido por el municipio de la localidad.

• Licencia de funcionamiento, emitida por el municipio de la localidad y tendrá que

ser renovada anualmente

Dentro del plan financiero se incluyen los costos de estos permisos,

aproximadamente se llevan entre 20 y 30 días para su expedición.

157

5.2.10. Plan financiero

El siguiente plan especifica los recursos necesarios y la distribución de los mismos

para poner en marcha un jardín para eventos especiales con las características de la

empresa Quinta Mediterráneo, en el anexo 2 se presenta el detalle de los recursos

necesarios.

Tabla 21. Inversión requerida

Concepto Monto Contratos y permisos $67,765.80 Construcción $800,000.00 Mobiliario $74,760.00 Mantelería $24,900.00 Cristalería $48,540.00 Equipo de oficina $16,002.00 Total $1,031.967.80 Nota: Elaboración propia

En los conceptos antes mencionados no se incluye el costo de los terrenos ya que

no es un desembolso que se tenga que realizar porque ya se cuenta con ellos y se

encuentran sin utilizar, en caso de que fuera necesario pagar por ellos la inversión

ascendería a $2,422,167.80. El financiamiento de la inversión será con recursos

aportados por el propietario. Una vez realizada la inversión existen dos opciones para

poner en operación el jardín de eventos especiales.

1. Opción 1. Proporcionar el servicio completo el cual incluye: renta de las

instalaciones, mobiliario, mantelería, cristalería, banquete, musicalización,

meseros y hostess.

2. Opción 2. Rentar las instalaciones, el mobiliario, la mantelería y la cristalería.

A continuación se presenta el flujo de efectivo para cada uno de las opciones así

como el período de recuperación de la inversión y la tasa interna de retorno (TIR), misma

158

que fue calculada a través del método valor presente (VP). En el anexo 2 se puede

consultar el detalle de los flujos de efectivo.

Tabla 22. Flujo de efectivo opción 1

Año

Flujos de efectivo Utilidad acumulada TIR

Inversión inicial 0 -$1,031,967.80 0 5.65%

1 $137,783.84 $137,783.84

2 $272,706.40 $410,490.24

3 $272,706.40 $683,196.64

4 $272,706.40 $955,903.04

5 $272,706.40 $1,228,609.44

Nota: Elaboración propia

En la tabla 21 se puede observar que la inversión se recupera dentro del quinto

año y para ser exacto a los 4 años con dos meses; se logra una TIR del 5.65% anual, lo

que representa un porcentaje aceptable con respecto al rendimiento que se logra al

invertir en certificados de la tesorería (CETES) que aproximadamente pagan 4.5%.

Tabla 23. Flujo de efectivo opción 2

Año

Flujos de efectivo Utilidad acumulada TIR

Inversión inicial 0 -$1,031,967.80 0 13.40%

1 $176,300.00 $176,300.00

2 $336,900.00 $513,200.00

3 $336,900.00 $850,100.00

4 $336,900.00 $1,187,000.00

5 $336,900.00 $1,523,900.00

Nota: Elaboración propia

En la tabla 22 se observa que en la opción 2 se logran flujos de efectivos mayores

y se recupera la inversión en un período menor, es decir en 3 años con 5 meses, además

la TIR es mayor por 7.75 puntos, lo que indica que es mejor orientar el negocio a la renta

159

únicamente de la infraestructura, a través de esta opción se eliminan los costos de

nómina por evento así como los costos de materia prima para el banquete y la

musicalización.

5.2.11. Plan de contingencia

Este plan incluye alternativas que pueden ser viables de implementar en caso de no lograr

las ventas planteadas en el plan de marketing y de esta forma lograr captar ingresos y

generar flujos de efectivo

§ Organizar eventos comunitarios para festejar bautizos, confirmaciones, y primera

comunión.

§ Organizar celebraciones por fechas sobresalientes como pueden ser en época

navideña, el 14 de febrero, el día del niño, el 10 de mayo, el día del papá, el 15 de

septiembre y el día de muertos entre otros

§ Organizar reuniones los fines de semana para el público en general

§ Rentar la construcción y alberca para pasar fines de semana.

§ Rentar la alberca para clases de natación

Estas opciones se pueden poner en práctica antes de decidir realizar una liquidación o

venta de la empresa.

160

Conclusiones

Al terminó de esta investigación se pudo dar respuesta a las preguntas de

investigación establecidas y alcanzar los objetivos establecidos:

1 ¿Cuáles son las características que prevalecen en los salones para fiestas

ubicados en Actopan, Hidalgo?, objetivo: describir los salones para fiestas ubicados en

Actopan, Hidalgo. A través de la observación y la aplicación de los instrumentos así como

su procesamiento se determinó que:

§ El 100% de los salones existentes son espacios cerrados, carecen de un

jardín; se encuentran ubicados en un perímetro de 2km a la redonda con

relación al centro de Actopan,

§ El 63.64% contempla dentro de sus paquetes el servicio del platillo, el

mobiliario, la cristalería, los meseros y la renta de lugar,

§ El tipo de ambientación (música con DJ o en vivo) varía dependiendo del

precio,

§ Únicamente el 27.27% brinda servicio de estacionamiento;

§ En promedio tienen capacidad para 250 o 300 personas, y atienden 44

eventos por año,

§ El 90.91% carece del espacio disponible para un área de niños,

§ El 90.91% no incluye la bebida alcohólica, los centros de mesa y el servicio

de hostess para la atención en la recepción dentro del precio ofrecido.

Los puntos antes mencionados permiten concluir que falta dar prioridad a la

atención al cliente ya que se concentran en los elementos básicos para organizar un

evento. El hallazgo relevante es que los lugares para eventos especiales en Actopan,

161

Hidalgo son espacios cerrados, con capacidad en promedio para 250 personas y carecen

de: jardín, área para niños y servicio de hostess.

2. ¿Cuáles son las preferencias de los clientes potenciales de los salones para

fiestas ubicados en Actopan, Hidalgo?, objetivo: describir las preferencias de los clientes

potenciales de los salones para fiestas ubicados en Actopan Hidalgo. Con base en los

resultados obtenidos se identifica que existe alta probabilidad de éxito para este tipo de

negocios ya que el 84.73% de los encuestados dijo que sí contrataría el servicio para

alguna celebración. Para el 52% es primordial la atención del personal durante la venta,

cabe distinguir que el 87.32% prefiere pagar en efectivo en lugar de hacer uso de tarjetas

o cheques.

Los aspectos que son de mayor interés para los clientes en orden de importancia

son: el servicio en los sanitarios, el área para niños, el estacionamiento, la calidad del

lugar, el precio y la ubicación. Lo que permite visualizar que se requiere orientar el

servicio al cliente.

3. ¿Cuál es el modelo adecuado para elaborar un plan de negocios para un jardín

de eventos especiales en Actopan, Hidalgo?, objetivo: describir modelos de planes de

negocio. la elaboración de un plan de negocios para la creación de una empresa, está

sujeto a factores externos, es decir, factores generados por la industria a la que se desea

ingresar y las condiciones económicas de la región o país en el que se encuentra, por tal

motivo dichos factores deben ser monitoreados constantemente para realizar los ajustes

necesarios en la planeación de la empresa, un plan de negocios debe considerar los

factores de éxito que tanto sus competidores como sus clientes potenciales manejan.

162

El modelo que se decidió utilizar para la elaboración del plan de negocios es una

adaptación de los modelos analizados ya que estos no se adaptaban a las necesidades

de esta empresa, ya que por ser de nueva creación carece de la información y

experiencia para desarrollar cada uno de las etapas que los autores citados plantean, el

modelo que se utilizó consta de 12 pasos, empezando por la concepción del negocio para

poder realizar el cálculo de los costos de producción y posteriormente elaborar el análisis

de la industria y el análisis del mercado, con la información obtenida se toman decisiones

para elaborar los 6 planes básicos: el plan estratégico, el plan de marketing, el plan

operativo, el plan organizacional, el plan financiero y el plan de contingencia, la

información contenida en cada uno de los planes no es exhaustiva ya que se considera

que existen otras herramientas de la administración que permiten con mayor detalle y

especialización la creación de la documentación para la dirección de una empresa.

Además de que en este momento se carece de la información necesaria para elaborar

con mayor detalle cada tema que involucra un plan de negocios, debido a que se trata de

una empresa de nueva creación, por esta misma razón una diferencia principal del

modelo utilizado con respecto a los analizados es que en la etapa dos se realiza el cálculo

de los costos de producción, mientras que los autores lo proponen dentro del plan de

operación, se considera que este elemento es básico para conocer el sector y la actividad

económica así como para realizar un comparativo con la competencia y poder realizar las

proyecciones necesarias. Una vez que se seleccionó el modelo, se elaboró el plan de

negocios y con ello se dio respuesta a la cuarta pregunta de investigación.

4. ¿Cuál es el plan de negocios para un jardín de eventos especiales en Actopan,

Hidalgo?, objetivo: elaborar un plan de negocios para un jardín de eventos especiales en

Actopan, Hidalgo. Este plan de negocios incluye cada uno de los puntos planteados en la

163

figura 17, dentro de los puntos relevantes del plan de negocios se identificó que se

requiere una inversión inicial de $1,031967.80, esta cantidad contempla la construcción

de la infraestructura y el equipamiento del mobiliario, mantelería, cristalería y equipo de

oficina, así como permisos y licencia, no se incluyó el costo de los terrenos ya que no es

necesario realizar un desembolso para su adquisición, ya existían y están sin utilizarse. La

inversión mencionada se puede recuperar a través de dos opciones una es la venta de

servicios que atiendan el evento completo, es decir, proporcionar el banquete y la

infraestructura, con esta opción se recuperaría la inversión en 4 años 2 meses con una

tasa interna de retorno del 5.65%, la opción dos es rentar únicamente la infraestructura,

con esta alternativa la inversión se recupera en 3 años 5 meses con una tasa interna de

rendimiento de $13.40%, lo que permite al propietario observar que la mejor opción para

este negocio es rentar únicamente la infraestructura porque representas un buen negocio

ya que la TIR que se puede obtener es superior al rendimiento que se logra al invertir en

CETES, por ende es aconsejable invertir en un jardín para eventos especiales rentando

únicamente la infraestructura. Cabe mencionar que pueden existir mejores negocio pero

la investigación realizada fue para la actividad económica de los salones para fiestas por

ello la conclusión emitida se orienta a decir que este es un buen negocio.

Los hallazgos de esta investigación destacan que este tipo de negocio en los

últimos años ha tenido un crecimiento sorprendente con respecto a otras actividades

económicas, que la información disponible relacionada con esta actividad es escasa y no

se encuentra definida claramente ya que puede incluso ser tratada dentro del rubro de los

hoteles y restaurantes, la bibliografía existente se orienta a la organización de eventos

como congresos y convenciones o eventos masivos esto provoca que los propietarios de

salones de fiestas inicien operaciones sin bases solidas y únicamente a través de la

164

experiencia vayan fortaleciendo sus conocimientos. Es por eso que este plan de negocios

desarrollado puede ser una herramienta de consulta ya que esta desarrollado

específicamente para este tipo de negocios.

Limitaciones

Esta investigación estuvo limitada por la información estadística generada por las

dependencias del gobierno ya que se encuentra enfocada básicamente a reportar el

comportamiento por sectores o ramas económicas, lo que impide hacer un análisis de la

actividad económica en forma específica.

Se carece de estudios de mercado disponibles en la Cámara de Comercio y no se

disponía de los recursos económicos necesarios para llevar a cabo uno que proporcionara

en forma precisa el comportamiento de los competidores de salones de fiestas en

Actopan, Hidalgo y de las preferencias de los clientes. Además también se carece de este

tipo de información a nivel nacional e internacional por lo que el estudio de la industria fue

realizado a un nivel básico.

Por lo que se refiere a la información disponible de la conceptualización y

características de las fiestas sociales o familiares en México, no se encontró información

estadística al respecto, por tal motivo la información manejada fue del orden empírico.

Recomendaciones

Los negocios actualmente se enfrentan a sectores altamente competitivos y

globalizados y por ello se ven en la necesidad de crear planes de negocios y disponer de

información que apoye la toma de decisiones, por ello es recomendable que se realicen

165

investigaciones que permitan visualizar tendencias en los negocios, específicamente en el

sector de salones de fiestas se requieren investigaciones del:

§ Mercado a nivel nacional e internacional que muestren las características

de la industrial de los salones de fiestas.

§ Mercado a nivel nacional e internacional que muestren las tecnologías

utilizadas en los salones de fiestas

§ Comportamiento del consumidor para identificar que cantidad de sus

ingresos destina para la realización de festejos

§ Comportamiento que prevalecen en las fiestas sociales dentro de la cultura

mexicana ya que actualmente se han enfocado las investigaciones a las

celebraciones religiosas

§ Perfil que poseen los empresarios dentro de este sector

§ Por qué hay un alto crecimiento la actividad económica de los salones para

fiestas en los últimos años

Estos estudios permitirán ser más competitivos a los empresarios y fortalecer ese

sector.

166

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172

Anexo 1 Instrumentos de medición

173

Matriz Metodológica

Factores que determinan el éxito de los lugares para eventos especiales

Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Ítems Escala

Servicio

Cualquier acción que una parte ofrece a otra, esencialmente intangible y que no da como resultado la transferencia de propiedad de algún objeto (Kotler, 2006, pág. G8)

Es la actividad que se realiza haciendo uso de un lugar para eventos especiales a fin de entregar al cliente un evento organizado de acuerdo a sus necesidades para la celebración de una ocasión especial

Infraestructura

Tipo de lugar

4 Nominal 5 Nominal 6 Nominal 14 Nominal 16 Nominal 17 Nominal 41, 14P Intervalo

Ubicación 2 Nominal 3 Intervalo 41, 14P Intervalo

Capacidad del lugar

7 Nominal 8 Nominal 9 Nominal 14 Nominal 16 Nominal 41, 14P Intervalo

Tecnología 41, 14P Intervalo

Calidad en el servicio

Duración del evento 38 Nominal

Servicios complementarios 37 Nominal 14P Intervalo

Banquete 7P Nominal 14P Intervalo

Atención al cliente 41, 14P Intervalo

Marketing

Descuentos 39 Nominal 41 Intervalo

Publicidad

40 Nominal 41, 14P Intervalo 22 Nominal

Servicios 12, 29 Nominal

Precio 23 Nominal

174

Instructivo para encuesta de factores de éxito

Objetivo: proporcionar al encuestador la información necesaria para la correcta aplicación

del cuestionario.

Indicaciones:

1. Antes de aplicar el cuestionario favor de leerlo cuidadosamente y realizar todas

preguntas necesarias para aclarar las dudas que se tengan.

2. Revisar contar con el material correcto para realizar la encuesta. Plumas y

cuestionarios suficientes.

3. Este cuestionario esta dirigido a propietarios de salones para fiestas o

responsables de su administración.

4. Aborda al encuestado con un saludo cordial y con la invitación para contestar las

preguntas.

5. La pregunta 1 y 2 de este cuestionario es contestada por el encuestador, tomando

los datos del lugar que se encuestará.

6. Lee correctamente las preguntas e inmediatamente indica las opciones que tiene

para responder, marca la respuesta elegida.

7. Al terminó agradece la participación.

8. Al finalizar la aplicación, los cuestionarios y material proporcionado deberán ser

concentrados con el responsable.

Encuesta de Factores de Éxito

175

Encuesta de Factores de Éxito

Presentación: (Saludo), soy estudiante del Instituto Politécnico Nacional y estoy realizando una investigación para la elaboración de una tesis. ¿Sería tan amable de permitirme realizarle una encuesta?

Objetivo: Determinar los factores de éxito de los salones de fiesta ubicados en el municipio de Actopan, Hidalgo.

Indicaciones: Pregunta 1 y 2 serán contestadas por el investigador.

1. ¿Cuál es el nombre del negocio?

2. ¿Cuál es su ubicación?

Indicaciones para el entrevistado. Por favor responda las siguientes preguntas: 3. ¿Cómo evaluaría la ubicación de su salón (jardín)?, utilizando una escala del 1 al 10,

donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. ¿Este salón es único? ¿O pertenece a una cadena? ¿A cuál? 5. ¿Qué tipo de lugar es?

Salón cerrado

Salón con jardín

Jardín Jardín con alberca

Salón con jardín y alberca

6. ¿Qué tipo de eventos atiende? (Puede seleccionar más de una opción)

Bodas Quince años Aniversarios Fiestas infantiles Graduaciones Presentaciones

Otros ¿cuáles?

7. ¿Cuánto mide la superficie que ocupa su salón (jardín)?

Encuesta de Factores de Éxito

176

8. ¿Para cuántas personas tiene capacidad?

100 150 200 250 300

350 400 450 500 Otro

9. ¿Qué capacidad es la más solicitada?, seleccione las 3 opciones más solicitadas,

utilizando una escala del 1 al 3, donde 1 es la calificación más baja y 3 la más alta.

100 150 200 250 300

350 400 450 500 Otro 10. ¿Cuál es la capacidad mínima para la cual es rentable organizar un evento?

50 80 100 120 150 180 200 220 250 Otro

11. ¿Se incrementa el costo por persona en caso de organizar un evento para la

capacidad mínima?

Sí ¿En qué porcentaje? No 12. ¿Cuáles son las opciones disponibles para contratar un servicio? (Puede seleccionar

más de una opción) Elegir un paquete ya establecido Crear su paquete

Rentar únicamente el lugar Contratar el servicio completo

Elegir la decoración establecida Crear su propia decoración

Elegir música en vivo Elegir música grabada

Elegir los platillos establecidos Crear sus propios platillos

Encuesta de Factores de Éxito

177

13. ¿Cuántos paquetes hay establecidos?

Paquete ¿Cuál es el precio por paquete?

¿Qué incluye cada paquete?

En caso de ser necesario, anexar una hoja con la información. 14. ¿Cuenta con estacionamiento? Si No ¿Qué capacidad tiene? 15. ¿Tiene algún costo adicional el estacionamiento? No Si ¿Cuánto? 16. ¿Cuenta con área para niños? Si No ¿Qué capacidad tiene? 17¿Qué tipo de juegos tiene?

18. ¿Los juegos son? Rentados Propios 19. ¿Cómo evaluaría la tecnología que utiliza?, para calificarla utilice una escala del 1 al

10, donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mesas Sillas Mantelería Vajilla o loza Equipo de audio Equipo de oficina Equipo en recepción Música grabada

Encuesta de Factores de Éxito

178

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Equipo de videograbación Equipo de fotografía Juegos infantiles 20. ¿Subcontrata alguno de los siguientes servicios? (Puede seleccionar más de una opción)

Mesas y sillas Meseros

Mantelería Maestro de ceremonias

Vajilla o loza Espectáculo

Equipo de audio Videograbación

Música grabada Fotografías Otros ¿cuáles?

21. ¿Cuánto personal tiene contratado de forma permanente para las siguientes áreas?

Ventas Meseros

Recepción Musicalización en vivo

Administración Musicalización grabada

Cocina Seguridad

Intendencia Otras ¿cuáles y cuánto?

22. Por evento, ¿cuánto personal utiliza?

Contratado de forma permanente Temporal Subcontratados

23. Para el personal contratado permanentemente, ¿qué tipo de remuneración utiliza? Sueldo base Sueldo base +

prestaciones Sueldo base + prestaciones +

comisiones

Encuesta de Factores de Éxito

179

Honorarios fijos Honorarios fijos + comisiones Pago por evento 24. Por evento, ¿qué porcentaje de recursos económicos destina para los siguientes gastos?

Remuneración de personal Meseros

Banquete Espectáculo

Musicalización Intendencia

Seguridad Otros ¿cuáles y cuántos?

25. Por evento, ¿qué porcentaje de utilidad obtiene?

26. ¿Cuántos eventos atiende anualmente?

27. ¿En qué meses hay más demanda del servicio? (Puede seleccionar más de una opción)

Enero Mayo Septiembre

Febrero Junio Octubre

Marzo Julio Noviembre

Abril Agosto Diciembre 28. ¿Qué días prefieren sus clientes para contratar el servicio? (Puede seleccionar más de una opción)

Lunes Miércoles Viernes

Martes Jueves Sábado Domingo

29. ¿Qué horario prefieren sus clientes para contratar el servicio? (Puede seleccionar más de una opción) Antes del medio día Entre 12 y 14 hrs Entre 14 y 16 hrs

Entre 16 y 18 hrs Entre 18 a 20 hrs Después de las 20 hrs

Encuesta de Factores de Éxito

180

30. ¿Qué formas de pago utiliza? Anticipo y parcialidades ¿Qué porcentaje? Hasta cuántas parcialidades

Parcialidades Hasta cuántas parcialidades

Al contado

Otras ¿cuáles?

31. ¿Qué medio de pago acepta?

Tarjeta de debito Tarjeta de crédito Efectivo Otros ¿cuáles?

32. ¿Con cuántos meses de anticipación al menos se tiene que reservar un evento?

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 Otros ¿cuáles?

33. ¿Cuántos años tiene funcionando?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Otro

34. ¿Ya recuperó la inversión inicial? No Si 35. ¿En cuántos años tiene planeado recuperar la inversión?, o ¿en cuántos la recuperó?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Otro

36. ¿Aproximadamente de cuánto fue la inversión inicial que hizo?

Encuesta de Factores de Éxito

181

37. ¿Qué servicios complementarios ofrecen? Arreglo de iglesia Invitaciones Transporte

Fuegos artificiales Máquina de burbujas

Otros ¿cuáles?

38. ¿Cuánto tiempo dura el evento?

39. ¿Tiene alguna promoción? No Sí ¿En qué consiste?

40. ¿Qué publicidad utilizan?

Folletos Fotos de eventos Video de eventos

Carteles Anuncio en el lugar Página web Otros ¿cuáles?

41. De acuerdo con su opinión, ¿en qué grado considera que los siguientes factores determinan el éxito de su negocio?, califíquelos en una escala del 1 al 10, donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tipo de lugar Ubicación del lugar Capacidad del lugar Diseño del lugar Calidad del lugar Los sanitarios

Encuesta de Factores de Éxito

182

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 El tamaño de la pista de baile La iluminación del lugar El mobiliario La decoración La vajilla La mantelería Precio Forma de pago Tipo de pago Las promociones Tipo de banquete Calidad del banquete Música en vivo Música grabada La atención en recepción La atención en la venta La atención de los meseros El estacionamiento El valet parking La disponibilidad de horarios La facilidad de reservación Ofrecer el servicio por paquete Rentar únicamente el lugar El área para niños El área para fumadores La publicidad Las promociones Subcontratar la tecnología utilizada

Subcontratar al personal Subcontratar otros servicios Agradezco su valiosa colaboración.

183

Instructivo para encuesta de análisis de características del servicio y la guía

de observación

Objetivo: proporcionar al encuestador la información necesaria para la correcta aplicación

del cuestionario y la guía de observación.

Indicaciones:

1. Antes de aplicar el cuestionario y la guía de observación favor de leerlos

cuidadosamente y realizar todas las preguntas necesarias para aclarar las dudas

que se tengan.

2. Revisar que cuentes con el material correcto para realizar la encuesta. Plumas y

cuestionarios suficientes.

3. Este cuestionario esta dirigido a propietarios de salones para fiestas,

responsables de su administración o vendedores

4. Realiza la aplicación como si fueras un cliente interesado en el servicio y observa

cuidadosamente todo el lugar ya que la guía de observación será contestada por ti

con base en tu apreciación del lugar.

5. Aborda al encuestado con un saludo cordial y preguntando como si fueras a

contratar el servicio.

6. La pregunta 1 y 2 de este cuestionario es contestada por el encuestador, tomando

los datos del lugar que se encuestará.

7. Realiza las preguntas en forma abierta y tú elige una respuesta con base en la

información que te proporcionen, marca la respuesta correspondiente..

8. Al terminó agradece la atención.

9. Al finalizar la aplicación, los cuestionarios y material proporcionado deberán ser

concentrados con el responsable.

Análisis de Características del Servicio

184

Encuesta para Análisis de Características del Servicio

Presentación: (Saludo), ¿me permite realizarle una encuesta referente al servicio que ofrece?

Objetivo: Identificar las características principales del servicio que ofrecen los lugares para eventos especiales ubicados en el municipio de Actopan, Hidalgo.

Indicaciones: La pregunta 1 deberá responderla el investigador.

1. ¿Cuál es el nombre del negocio? 2. ¿Cuál es su ubicación?

Indicaciones para el entrevistado. Por favor responda las siguientes preguntas: 3. ¿Cómo evaluaría la ubicación de su salón (jardín)?, utilizando una escala del 1 al 10,

donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. ¿Qué tipo de lugar es?

Salón cerrado

Salón con jardín

Jardín Jardín con alberca

Salón con jardín y alberca

5. Qué tipo de eventos atiende ( puede indicar más de una opción):

Bodas Quince años Aniversarios Fiestas infantiles Graduaciones Presentaciones

Otros (¿cuáles?):

6. ¿Para cuántas personas tiene capacidad?

100 150 200 250 300

350 400 450 500 Otro

Análisis de Características del Servicio

185

7. ¿Cuál es la capacidad mínima para la cual es rentable organizar un evento?

50 80 100 120 150 180 200 220 250 Otro

8. ¿Se incrementa el costo por persona en caso de organizar un evento para la capacidad mínima?

Sí ¿En qué porcentaje? No 10. ¿Cuáles son las opciones disponibles para contratar un servicio? Elegir un paquete ya establecido Crear su paquete

Rentar únicamente el lugar Contratar el servicio completo

Elegir la decoración establecida Crear su propia decoración

Elegir música en vivo Elegir música grabada

Elegir los platillos establecidos Crear sus propios platillos

11. ¿Cuántos paquetes hay establecidos?

Paquete ¿Cuál es el costo por paquete?

¿Qué incluye cada paquete?

En caso de ser necesario, anexar una hoja con la información. 12. ¿En qué horario se puede contratar el servicio? Antes del medio día Entre 12 y 14 hrs Entre 14 y 16

Entre 16 y 18 hrs Entre 18 a 20 hrs Después de las 20 hrs

A libre elección del cliente

Análisis de Características del Servicio

186

Únicamente en los horarios establecidos ¿Cuáles son? 13. ¿Qué formas de pago están disponibles? Anticipo y parcialidades ¿Qué porcentaje? Hasta cuántas parcialidades

Parcialidades Hasta cuántas parcialidades

Al contado

Otras ¿cuáles?

14. ¿Qué medio de pago aceptan?

Tarjeta de débito Tarjeta de crédito Efectivo Otros ¿cuáles?

15. ¿Con cuántos meses de anticipación se tiene que reservar un evento?

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 Otros ¿cuántos?

16. ¿Cuenta con estacionamiento? Sí No ¿Qué capacidad tiene? 17. Tiene algún costo adicional el estacionamiento No Sí ¿Cuánto? 18. Cuenta con área para niños Sí No ¿Qué capacidad tiene? ¿Qué tipo de juegos tiene?

Análisis de Características del Servicio

187

19. ¿Qué servicios complementarios ofrecen? Arreglo de iglesia Invitaciones Transporte

Fuegos artificiales Máquina de burbujas

Otros ¿cuáles?

20. ¿Cuánto tiempo dura el evento?

21. ¿Tiene alguna promoción? No Sí ¿En qué consiste?

22. ¿Qué publicidad utilizan?

Folletos Fotos de eventos Video de eventos

Carteles Anuncio en el lugar Página web Otros ¿cuáles?

Gracias por su colaboración.

188

Guía de Observación

Objetivo: Valorar la calidad de las instalaciones de los lugares para eventos especiales ubicados en el municipio de Actopan, Hidalgo. Indicaciones: Al momento de visitar cada lugar para eventos especiales, observar cuidadosamente los siguientes elementos, con el objeto de realizar una evaluación. Para ello se empleará una escala de calificación, que irá del 1 al 10, donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ubicación del lugar Tamaño del lugar Diseño del lugar La limpieza del lugar Área de recepción El mobiliario La decoración La vajilla La mantelería La atención en recepción La atención en la venta El estacionamiento La iluminación Los sanitarios Cuestiones generales del lugar 28. ¿Qué estilo refleja el lugar?

Rustico Colonial Modernista

Lounge Minimalista Otro ¿cuál?

189

Instructivo para encuesta de estudio de preferencias

Objetivo: proporcionar al encuestador la información necesaria para la correcta aplicación

del cuestionario y la guía de observación.

Indicaciones:

1. Antes de aplicar el cuestionario favor de leerlo cuidadosamente y realizar todas las

preguntas necesarias para aclarar las dudas que se tengan.

2. Revisar que cuentes con el material correcto para realizar la encuesta. Plumas y

cuestionarios suficientes.

3. Este cuestionario esta dirigido a clientes potenciales, personas económicamente

activas, por lo tanto la respuesta a la primer pregunta deberá ser si para continuar

con la encuesta, de lo contrario no es una persona adecuada para contestar.

4. Aborda al encuestado con un saludo cordial e invitándolo a participar en la

encuesta.

5. Lee correctamente las preguntas e inmediatamente indica las opciones que tiene

para responder, marca la respuesta elegida.

6. Al terminó agradece la participación.

7. Al finalizar la aplicación, los cuestionarios y material proporcionado deberán ser

concentrados con el responsable.

Estudio de Preferencias

190

Encuesta para Estudio de Preferencias

Presentación: (Saludo), ¿me permitiría realizarle una encuesta?, será rápida. No le quitaré mucho de su tiempo. (Explicar el objetivo de la encuesta.)

Objetivo: Identificar las preferencias del consumidor de servicios de lugares dedicados a la organización de eventos especiales en el municipio de Actopan, Hidalgo.

Indicaciones: Por favor, responda las siguientes preguntas 1. ¿Es usted una persona económicamente activa? Sí No 2. Para el festejo de alguna de sus celebraciones, ¿contrataría el servicio ofrecido en un lugar (salón o jardín) para eventos especiales? Sí No

3. ¿Qué tipo de lugar prefiere para realizar sus festejos?

Salón cerrado

Salón con jardín

Jardín Jardín con alberca

Salón con jardín y alberca

4. ¿Por qué razones contrataría el servicio de un lugar para la celebración de eventos especiales? (Puede seleccionar más de una opción.) Por falta de espacio en casa Por falta de tiempo Para disfrutar la fiesta

Para sentir el apoyo de un profesional Por la relevancia de la

celebración

Otras ¿cuáles?

5. ¿Para qué tipo de celebraciones contrataría el servicio de un lugar de eventos especiales? (Puede seleccionar más de una opción.)

Bodas Quince años Aniversarios Fiestas infantiles Graduaciones Presentaciones

Otros ¿cuáles?

Estudio de Preferencias

191

6. ¿Para cuántas personas contrataría el servicio de lugar de eventos especiales? 100 150 200 250 300 350 400 450 500 Otro 7. Cuando contrata el servicio de un lugar de eventos especiales ¿qué prefiere? Elegir un paquete ya establecido Crear su paquete

Rentar únicamente el lugar Contratar el servicio completo

Elegir la decoración establecida Crear su propia decoración

Música en vivo Música grabada

Platillos tradicionales de la región Bocadillos Platillos internacionales Otros ¿cuáles?

8. ¿Qué mes prefiere para realizar sus fiestas?

Enero Mayo Septiembre

Febrero Junio Octubre

Marzo Julio Noviembre

Abril Agosto Diciembre

Es indistinto 9. ¿Qué día prefiere para celebrar sus festejos?

Lunes Miércoles Viernes

Martes Jueves Es indistinto 10. ¿Qué horario prefiere para celebrar sus festejos? Antes del medio día Entre 12 y 14 hrs Entre 14 y 16

Entre 16 y 18 hrs Entre 18 a 20 hrs Después de las 20 hrs

Estudio de Preferencias

192

Es indistinto

11. ¿Qué forma de pago prefiere utilizar? Anticipo y parcialidades ¿Qué porcentaje de anticipo considera apropiado?

Parcialidades

Al contado

Otras ¿cuáles?

12. ¿Qué medio prefiere para realizar su pago?

Tarjeta de débito Tarjeta de crédito Efectivo Otros ¿cuáles?

13. ¿Con cuántos meses de anticipación planea sus festejos?

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 Otros ¿cuántos?

14. En qué grado influyen los siguientes factores para decidir en qué lugar contratará el servicio para su celebración. Califíquelos en una escala del 1 al 10, donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta.

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tipo de lugar Ubicación del lugar Capacidad del lugar Diseño del lugar Calidad del lugar Los sanitarios El tamaño de la pista de baile La iluminación del lugar El mobiliario La decoración

Estudio de Preferencias

193

Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La vajilla Precio Forma de pago Tipo de pago Las promociones Tipo de banquete Calidad del banquete Música en vivo Música grabada La atención en recepción La atención en la venta La atención de los meseros El estacionamiento El valet parking La disponibilidad de horarios La facilidad de reservación Poder contratar por paquete Libertad para rentar únicamente el lugar

Libertad para elegir los platillos del banquete

El área para niños El área para fumadores Otros: 15. ¿Qué elementos le gustaría que ofreciera un lugar para eventos especiales que no ha encontrado?

Agradezco su valiosa colaboración.

194

Anexo 2 Detalle de cálculos

financieros

195

Detalle inversión requerida

Inversión inicial

Costo U Cantidad Subtotal

Contratos y permisos

$67,765.80 Uso de suelo 1350m2 + 967m2 $15.00 2317 $34,755.00

Costo de licencia por apertura $10,000.00 1 $10,000.00 Costo de licencia y renovación $20,000.00 1 $20,000.00 Deposito en garantía

para contrato de luz Bifásica.

$1,700.00 1 $1,700.00

Contrato de línea telefónica $1,310.80 1 $1,310.80 Terreno 1350 m2 $600.00 1350 $810,000.00 $1,390,200.00

967 m2 $600.00 967 $580,200.00

Construcción con capacidad para 300 personas

$800,000.00 $800,000.00

Mobiliarios

$74,760.00

Silla acojinada, reforzada, plegable $166.00 300 $49,800.00

Mesa redonda tubular plegable 1.50 m de diámetro para 10 personas, con cubierta de una sola pieza de fibra de vidrio $832.00 30 $24,960.00

Mantelería

$24,900.00

Mantel $100.00 30 $3,000.00

Cubre mantel $60.00 30 $1,800.00

Funda francesa $45.00 300 $13,500.00

Moño $12.00 300 $3,600.00

Servilleta $10.00 300 $3,000.00

Cristalería

$48,540.00

Plato base $20.00 300 $6,000.00

Plato guisado $20.00 300 $6,000.00

Plato sopero $20.00 300 $6,000.00

Cuchara sopera $49.90 300 $14,970.00

Tenedor carne

$0.00

Cuchillo carne

$0.00

Cuchara café

$0.00

Plato pastel $15.00 300 $4,500.00

Taza café $23.00 300 $6,900.00

Vaso refresco $13.90 300 $4,170.00 Equipo de oficina

$16,002.00

Total requerido

$1,031,967.80

Nota: Elaboración propia

Es preciso recordar que el costo de los terrenos no se incluye en la inversión

requerida porque ya existen y se encuentran subutilizados, sin embargo, como referencia

se especifica el costo que actualmente tienen.

Costos de producción

196

Costos de producción

Menú Pechugas rellenas

Producto Cantidad Unidad Costo Contenido Cant. Utilizada Costo

Pechuga 1 Kg $37.04 6 piezas 6 $37.04

Sal 1 Kg $3.59

0.08 $0.29

Aceite 1 Lt $16.07

0.15 $2.41

Jamón 1 Kg $47.41

0.25 $11.85

Queso 1 Kg $38.52

0.25 $9.63

Huevo 1 Kg $13.33 14 piezas 0.15 $2.00

Pan molido 1 Kg $35.56

0.3 $10.67

Gas 1 kg/comida $5.05

1.31 $6.62

$80.50

Crema de chile poblano

Crema 450 gr $10.59

450 $10.59

Sal 1 Kg $3.59

0.08 $0.29

Aceite 1 Lt $16.07

0.01 $0.16

Cebolla 1 pza $2.22

0.05 $0.11

Ajo 1 pza $3.70

0.05 $0.19

Agua 1 Lt $4.00

0.5 $2.00

Chile poblano 1 Kg $5.93

0.25 $1.48

$14.82

Guarnición

Zanahoria 1 Kg $5.93

0.5 $2.97

Papa 1 Kg $11.85

0.5 $5.93

Agua 1 Lt $4.00

1 $4.00

Sal 1 Kg $3.59

0.08 $0.29

$13.18

Picante 100 Grs $4.00

100 $4.00

Costo platillo para 6 personas $112.50

Costo platillo por persona sin refresco

$18.75

Costo platillo para 200 personas

200

$18.75 $3,749.89

Refresco 3 Lts $23

2 Lts $12 1 $12

Costo platillo por persona con refresco

$30.75

Costo de platillo para 200 personas con refresco 200

$30.75 $6,149.89

Costos de producción

197

Cantidad Unidad Costo Personas Cant. utilizada Costo x Persona

Renta de mesa redonda 1 Pieza $70.00 10 1 $7.00

Cubre mantel 1 Pieza $8.00 10 1 $0.80

Funda silla 1 Pieza $3.00 1 1 $3.00

Moño 1 Pieza $2.00 1 1 $2.00

Plato base 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Plato platillo 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Plato sopa 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Vaso 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Tenedor 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Cuchara 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Cuchillo 1 Pieza $1.00 1 1 $1.00

Costo de mobiliario por persona $19.80

Costo por persona de platillo y mobiliario

1

$50.55 $50.55

Costo de banquete con servicio de mobiliario 200

$50.55 $10,109.89

Cantidad Unidad Costo Personas

Costo por persona

Música con DJ 5 hrs $4,500.00 100

$45.00

6 hrs $4,500.00 150

$30.00

7 hrs $4,500.00 200

$22.50

8 hrs $4,500.00 250

$18.00

9 hrs $4,500.00 300

$15.00

Costo de música con DJ por persona

$45.00

Costo por persona con platillo, mobiliario y DJ

$95.55

Costo de banquete con platillo, mobiliario y DJ 200

95.55 $19,110.00

Cantidad Unidad Costo Personas

Costo por persona

Música en vivo 5 hrs $14,000.00 100

$140.00

$14,000.00 150

$93.33

$14,000.00 200

$70.00

$14,000.00 250

$56.00

$14,000.00 300

$46.67

Costo de música en vivo por persona

70

Costo por persona con platillo, mobiliario y música en vivo 1

$120.55

Costo de banquete con platillo, mobiliario y música en vivo 200

$120.55 $24,109.89

Costos de producción

198

Renta del lugar

Costo Personas

Costo por persona

$2,300.00 100

$23.00

$2,300.00 150

$15.33

$2,300.00 200

$11.50

$2,300.00 250

$9.20

$2,300.00 300

$7.67

Costo por persona de la renta

$11.50

Costo por persona con platillo, mobiliario, música con DJ y renta 1

$107.05 $107.05

Costo de banquete con platillo, mobiliario, música con DJ y renta 200

$107.05 $21,409.89

Costo por persona con platillo, mobiliario, música en vivo y renta 1

$132.05 $132.05

Costo de banquete con platillo, mobiliario, música en vivo y renta 200

$132.05 $26,409.89

La renta incluye:

Luz

p/evento 700

1 $700.00

Agua

p/evento 200

1 $200.00

Limpieza 2 Persona 110 2 2 $220.00

Servicio 1 Persona 150

1 $150.00

Papel higiénico 32 Rollo 120

1 $3.75

Mantenimiento

1000

1 $1,000.00

$2,273.75

Cantidad Unidad Costo

Para atender Personas

Costo/persona

Cocinero 1 Persona 3000 200 1 $15.00

Ayudante cocinero 2 Persona 1500 200 2 $15.00

Mesero 1 Persona $300.00 200 10 $15.00

Ayudante 1 Persona $200.00 200 10 $10.00

Hostess 2 Persona $200.00 200 2 $2.00

Costo servicio de cocineros, meseros y hostess por persona $57.00

Costo servicio de cocineros, meseros y hostess por evento 200 $57.00 $11,400.00

Costo por persona de platillo, mobiliario, meseros y hostess, renta y DJ 1

$164.05 $164.05

200

$164.05 $32,809.89

Costo de banquete con platillo, mobiliario, meseros y hostess, renta y música en vivo 1

$189.05 $189.05

200

$189.05 $37,809.89

199

Pronóstico de ventas para el primer año opción 1 (servicio completo)

Año1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Servicio1 Precio Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o

Anticipo $23,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000

Liquidación $23,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000

Subtotal compras $21,410 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230

Subtotal nomina $11,400 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200

Servicio2

Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s Eventos P eso s

Anticipo $27,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Liquidación $27,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Subtotal compras $26,410 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Subtotal nomina $11,400 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Total anticipo

3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000

Total liquidación

3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000 3 $69,000

Ventas

$138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000 6 $138,000

Total compras

3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230 3 $64,230

Total nomina

3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200 3 $34,200

Nota: Elaboración propia

Se pronostica vender 3 eventos mensuales con un precio de $46,000.

200

Pronóstico de ventas para el segundo año opción 1 (servicio completo)

Año 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Servicio1 Precio Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o

Anticipo $23,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000

Liquidación $23,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000

Subtotal compras $21,410 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049

Subtotal nomina $11,400 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000

Servicio2

Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o Eventos Mo nt o

Anticipo $27,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Liquidación $27,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Subtotal compras $26,410 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Subtotal nomina $11,400 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Total anticipo

5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000

Total liquidación

5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000 5 $115,000

Ventas

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

$230,000

Total compras

5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049 5 $107,049

Total nomina

5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000 5 $57,000

Nota: Elaboración propia

A partir del segundo año se pronostica vender 5 eventos mensuales con un precio de $46,000.

201

Pronóstico de ventas para el primer año opción 2 (renta de infraestructura)

Año1

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Servicio1 Precio Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto E v e n t o s Monto Eventos Monto E v e nt o s Monto Eventos Monto

Anticipo $5,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000

Liquidación $5,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000

Subtotal compras $1,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500

Subtotal nomina $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0

Servicio2

Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto E v e n t o s Monto Eventos Monto E v e nt o s Monto Eventos Monto

Anticipo $5,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Liquidación $5,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Subtotal Vendido

Subtotal compras $1,500 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Subtotal nomina $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Total anticipo

3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000

Total liquidación

3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000 3 $15,000

Ventas

$30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000 6 $30,000

Total compras

3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500 3 $4,500

Total nomina

3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0 3 $ 0

Nota: Elaboración propia

202

Pronóstico de ventas para el segundo año opción 2 (renta de infraestructura)

Año 2

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Servicio1 Precio Eventos Monto Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos Eventos Pesos

Anticipo $5,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000

Liquidación $5,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000

Subtotal Vendido

$50,000

Subtotal compras $1,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500

Subtotal nomina $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0

Servicio2

Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto Eventos Monto

Anticipo $5,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Liquidación $5,000 0 $ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

$ 0

Subtotal Vendido

Subtotal compras $1,500 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Subtotal nomina $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0 0 $ 0

Total anticipo

5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000

Total liquidación

5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000 5 $25,000

Ventas

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

$50,000

Total compras

5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500 5 $7,500

Total nomina

5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0 5 $ 0

Nota: Elaboración propia

203

Flujo de efectivo primer año opción 1 (servicio completo)

Año1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total año 1

Efectivo al inicio $0.00 $11,940.32 $23,630.64 $34,570.96 $46,261.28 $58,201.60 $68,891.92 $80,832.24 $92,522.56 $103,462.88 $115,153.20 $127,093.52

Ingresos en efectivo

Ventas $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $1,656,000.00

$138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $138,000.00 $1,656,000.00

Costos variables $0.00

Compras $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $64,229.68 $770,756.16

Salarios por evento $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $34,200.00 $410,400.00

Publicidad $0.00

Misceláneos $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $4,000.00

$98,429.68 $98,429.68 $99,429.68 $98,429.68 $98,429.68 $99,429.68 $98,429.68 $98,429.68 $99,429.68 $98,429.68 $98,429.68 $99,429.68 $1,185,156.16

Costos fijos $0.00

Luz $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $1,500.00

Agua $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $2,400.00

Teléfono $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $6,600.00

Salarios fijos $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $45,600.00

Transporte $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $12,000.00

$5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $68,100.00

Pago de impuestos $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $22,080.00 $264,960.00 Total efectivo por pagar $126,059.68 $126,309.68 $127,059.68 $126,309.68 $126,059.68 $127,309.68 $126,059.68 $126,309.68 $127,059.68 $126,309.68 $126,059.68 $127,309.68 $1,518,216.16

Balance de efectivo $11,940.32 $23,630.64 $34,570.96 $46,261.28 $58,201.60 $68,891.92 $80,832.24 $92,522.56 $103,462.88 $115,153.20 $127,093.52 $137,783.84 $900,344.96

Utilidad Neta después de impuestos $11,940.32 $11,690.32 $10,940.32 $11,690.32 $11,940.32 $10,690.32 $11,940.32 $11,690.32 $10,940.32 $11,690.32 $11,940.32 $10,690.32 $137,783.84

Nota: Elaboración propia

El flujo de efectivo responde al pronóstico de ventas en donde se programa la venta de 3 eventos por mes para el

primer año de operaciones.

204

Flujo de efectivo segundo opción 1 servicio completo (año 3, 4 y 5 son constantes)

Año 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total año 2

Efectivo al inicio $137,783.84 $156,384.37 $179,734.91 $202,335.44 $225,685.97 $249,286.51 $271,637.04 $295,237.57 $318,588.11 $341,188.64 $364,539.17 $388,139.71

Ingresos en efectivo

Ventas $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $2,760,000.00

$230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $230,000.00 $2,760,000.00

Costos variables $0.00

Compras $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $107,049.47 $1,284,593.60

Salarios por evento $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $57,000.00 $684,000.00

Publicidad $5,000.00 $5,000.00

Misceláneos $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $4,000.00

$169,049.47 $164,049.47 $165,049.47 $164,049.47 $164,049.47 $165,049.47 $164,049.47 $164,049.47 $165,049.47 $164,049.47 $164,049.47 $165,049.47 $1,977,593.60

Costos fijos $0.00

Luz $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $1,500.00

Agua $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $2,400.00

Teléfono $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $6,600.00

Salarios fijos $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $45,600.00

Transporte $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $12,000.00

$5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $68,100.00

Pago de impuestos $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $36,800.00 $441,600.00 Total efectivo por pagar $211,399.47 $206,649.47 $207,399.47 $206,649.47 $206,399.47 $207,649.47 $206,399.47 $206,649.47 $207,399.47 $206,649.47 $206,399.47 $207,649.47 $2,487,293.60

Balance de efectivo $156,384.37 $179,734.91 $202,335.44 $225,685.97 $249,286.51 $271,637.04 $295,237.57 $318,588.11 $341,188.64 $364,539.17 $388,139.71 $410,490.24 $3,403,247.68

Utilidad Neta después de impuestos $18,600.53 $23,350.53 $22,600.53 $23,350.53 $23,600.53 $22,350.53 $23,600.53 $23,350.53 $22,600.53 $23,350.53 $23,600.53 $22,350.53 $272,706.40

El flujo de efectivo a partir del segundo año y hasta el quinto es constante y responde al pronóstico de ventas con 5

eventos programados para cada mes.

205

Flujo de efectivo primer año opción 2 renta únicamente del lugar

Año1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total año 1

Efectivo al inicio $0.00 $15,150.00 $30,050.00 $44,200.00 $59,100.00 $74,250.00 $88,150.00 $103,300.00 $118,200.00 $132,350.00 $147,250.00 $162,400.00

Ingresos en efectivo

Ventas $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $360,000.00

$30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $360,000.00

Costos variables $0.00

Compras $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $54,000.00

Salarios por evento $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Publicidad $0.00

Misceláneos $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $4,000.00

$4,500.00 $4,500.00 $5,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $5,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $5,500.00 $4,500.00 $4,500.00 $5,500.00 $58,000.00

Costos fijos $0.00

Luz $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $1,500.00

Agua $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $2,400.00

Teléfono $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $6,600.00

Salarios fijos $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $45,600.00

Transporte $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $12,000.00

$5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $68,100.00

Pago de impuestos $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $4,800.00 $57,600.00

Total efectivo por pagar $14,850.00 $15,100.00 $15,850.00 $15,100.00 $14,850.00 $16,100.00 $14,850.00 $15,100.00 $15,850.00 $15,100.00 $14,850.00 $16,100.00 $183,700.00

Aportaciones del propietario $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Balance de efectivo $15,150.00 $30,050.00 $44,200.00 $59,100.00 $74,250.00 $88,150.00 $103,300.00 $118,200.00 $132,350.00 $147,250.00 $162,400.00 $176,300.00 $1,150,700.00

Utilidad Neta después de impuestos $15,150.00 $14,900.00 $14,150.00 $14,900.00 $15,150.00 $13,900.00 $15,150.00 $14,900.00 $14,150.00 $14,900.00 $15,150.00 $13,900.00 $176,300.00

El flujo de efectivo está elaborado con base en el pronóstico de ventas, en el cual se programa la venta de 3 eventos

por mes para el primer año.

206

Flujo de efectivo segundo año opción 2 renta únicamente del lugar (año 3 y 4 son constantes)

Año 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total año 2

Efectivo al inicio $176,300.00 $200,250.00 $228,950.00 $256,900.00 $285,600.00 $314,550.00 $342,250.00 $371,200.00 $399,900.00 $427,850.00 $456,550.00 $485,500.00

Ingresos en efectivo

Ventas $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $600,000.00

$50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $600,000.00

Costos variables $0.00

Compras $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $90,000.00

Salarios por evento $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Publicidad $5,000.00 $5,000.00

Misceláneos $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $4,000.00

$12,500.00 $7,500.00 $8,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $8,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $8,500.00 $7,500.00 $7,500.00 $8,500.00 $99,000.00

Costos fijos $0.00

Luz $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $250.00 $1,500.00

Agua $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $2,400.00

Teléfono $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $550.00 $6,600.00

Salarios fijos $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $3,800.00 $45,600.00

Transporte $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $12,000.00

$5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $5,550.00 $5,800.00 $68,100.00

Pago de impuestos $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $8,000.00 $96,000.00

Total efectivo por pagar $26,050.00 $21,300.00 $22,050.00 $21,300.00 $21,050.00 $22,300.00 $21,050.00 $21,300.00 $22,050.00 $21,300.00 $21,050.00 $22,300.00 $263,100.00

Aportaciones del propietario $0.00

Balance de efectivo $200,250.00 $228,950.00 $256,900.00 $285,600.00 $314,550.00 $342,250.00 $371,200.00 $399,900.00 $427,850.00 $456,550.00 $485,500.00 $513,200.00 $4,282,700.00

Utilidad Neta después de impuestos $23,950.00 $28,700.00 $27,950.00 $28,700.00 $28,950.00 $27,700.00 $28,950.00 $28,700.00 $27,950.00 $28,700.00 $28,950.00 $27,700.00 $336,900.00

El flujo de efectivo a partir del segundo año y hasta el cuarto año permanecen constantes, año en que se recupera la

inversión, elaborado con base en el pronóstico de ventas.